Будівництво є інвестиційно залежною галуззю народного господарства, яка однією з перших відчула на собі вплив світової фінансової кризи. Ринок будівельного підряду в тривозі та сум'ятті — інвестиції скорочуються, програми будівництва зсуваються на пізніші терміни, фінансування поточних проектівзупиняється або суттєво скорочено, попит на послуги будівельного ринку завмер. Все це говорить про те, що, як чітко зауважив журнал «Експерт», російській будівельній галузі в кризу доведеться не просто вижити, а й кардинально змінити модель існування. Перспектива таких корекцій непрозора, але за найпесимістичнішими прогнозами, треба розраховувати на 2-3 роки галузевої рецесії, а за деякими напрямками девелопменту і до 5 років.

У умовах головним стратегічним завданням майже всіх будівельних підприємств стає підвищення прибутковості від реалізації проектів, а збереження своїх компетенцій та його носіїв до роботи у майбутньому. При цьому масштабне скорочення непродуктивних витрат та призупинення інвестиційних програм є здебільшого нормою такої стратегії. Іншим фактором виживання стає перегляд поточних проектів у рамках песимістичних сценаріїв та втискання адміністративно-господарських витрат у межі песимістичних бюджетів.

Безумовно, найбільше постраждали від впливу кризових деформацій в економіці стали великі будівельні холдинги, що мають серйозні основні фонди на будівельних майданчиках, девелоперські проекти та суттєвий обсяг позикових коштів для фінансування поточних операцій. В умовах кризи найбільше виживання забезпечене таким будівельним холдингам, в яких керівництво надає великого значення наявності структуйованої та вивіреної стратегії реструктуризації не тільки на випадок кризи, а й будь-яких істотних змін на ринку. У рамках цієї статті буде зроблено спробу висвітлити деякі аспекти стратегії реструктуризації будівельних холдингів з метою підвищення їхньої життєздатності в умовах кризи.

Стратегія реструктуризації, її сутність та місце у піраміді стратегій

Сьогодні більшість ефективних лідерів компаній дотримуються відомої точки зору, вперше висловленої Пітером Друкером, що структура вторинна, а стратегія первинна: ​​спочатку необхідно сформувати стратегію розвитку компанії, а потім здійснювати структурні перетворення. У ході й інша думка, висловлена ​​Томом Пітерсом, що структура фірми визначає її стратегію і перешкоджає її радикальним змінам, що властиво більшості промислових компаній. Як видно, ця проблематика є дуже актуальною саме для будівельних холдингів. У рамках цієї статті буде зроблено спробу об'єднання завдань управління та обґрунтовано важливість формування стратегії реструктуризації у будівельних холдингах ще на етапі створення та проведення структурних перетворень у рамках цієї стратегії.

Перш ніж звернеться до стратегії, хотілося б встановити чіткі відмінності між реструктуризацією та реорганізацією, оскільки в діловому обороті з'явилося стійке бажання представляти їх майже як синоніми, що не завжди адекватно відбивається на сприйнятті суті заходів, що проводяться. Реорганізація у випадку і найчастіше сприймається як перебудова, перетворення, вдосконалення організаційних взаємин у діючих структурах. Але головною відмінністю реорганізації є зміна системи зв'язків між елементами структури, тоді як реструктуризація передбачає ще й зміна самих елементів структур відповідно до прийнятої стратегією розвитку.

Повертаючись до стратегії, необхідно відразу зазначити, що стратегія реструктуризації, безумовно, є частиною загальної стратегіїбудь-якої компанії або холдингу, що визначається як комплекс планів, заходів та методів господарювання, що поєднують різні сторони виробничої та збутової діяльності, спрямованих на досягнення довгострокових ринкових цілей.

Сутність стратегії реструктуризації полягає у необхідності формування детального плану побудови та зміни структури холдингу відповідно до змін, що змінюються, зовнішнього середовища господарювання та очікувань власників з метою ефективного функціонування в довгостроковій перспективі. При цьому важливим аспектом стратегії реструктуризації є формування планів заходів щодо реагування на непередбачені та невідповідні можливостям компанії зміни на ринку, до яких належать і кризи різної природи.

Для розуміння місця стратегії реструктуризації у загальній стратегії будівельного холдингу звернемося до відомої піраміди стратегій (див. рис 1). Чому саме стратегія реструктуризації має зайняти своє місце після фінансової стратегії, спробуємо обґрунтувати нижче.

Рис. 1. Місце стратегії реструктуризації у піраміді стратегій

Реструктуризація будівельного холдингу в умовах кризи є його природною реакцією на зміни, що відбуваються на ринку. Оцінка ринкових змін є функцією маркетингу, і тому саме система маркетингу є базовою для формування стратегії реструктуризації. Але наявність ринкових перспектив гарантує забезпечення діяльності. Для будь-якої великої компанії і будівельного холдингу завжди важливо наявність не тільки ефективного ринку вільних коштів, але і наявність системного, оптимістично орієнтованого інвестиційного клімату. І те, й інше в умовах кризи неможливо, а значить, фінансова стратегія є другою найважливішою складовою в піраміді стратегій будівельних компаній. І вже залежно від конфігурації маркетингової стратегії та стратегії залучення фінансів можна говорити і про стратегію реструктуризації конкретного будівельного холдингу в рамках поточних вимог ринку та посткризових перспектив.

Безумовно, стратегія реструктуризації розробляється в будь-якій компанії в тому чи іншому форматі та ступені опрацювання. Навіть якщо немає чітко формалізованої стратегії, вона завжди є в інформаційному полі топ-менеджменту, власників та інших впливових стейк-холдерів. Але саме для будівельних холдингів стратегія реструктуризації є наріжним каменем у загальній стратегії розвитку холдингу.

Види, сутність та специфіка будівельних холдингів

Як відомо, холдинг є сукупністю головної (материнської) компанії та підпорядкованих їй відносинами власності (дочірніх) підприємств. Холдинги не є юридичними особами, але їхня діяльність, найчастіше, сприймається ринками в контексті необмеженості в часі, тому вести розмову про холдинги завжди має сенс як про суб'єктів, які постійно діють.

Хоч як це парадоксально, одна з перших та найважливіших умов ефективної реалізації стратегії реструктуризації — це розуміння місця холдингу на ринку в рамках певної класифікації за низкою характерних ознак. Будь-які стратегічні зміни у структурах мають сенс, якщо зрозуміла і сприймається стартова точка відліку. А такою саме і є чітке позиціонування будь-якої корпоративної освіти на ринку будівельних послуг.

Тільки останнім часом будівельні холдинги Росії почали приймати безумовно системний вигляд, і управління ними стає все більш передбачуваним, прозорим та обґрунтованим. Російські будівельні холдинги мають настільки різну історію свого створення та появи, що навряд чи можливо систематизувати всі джерела, хоча деякі типові підстави можна навести, наприклад:

• Створення будівельних компаній власниками підприємств будівельних матеріалів чи підприємств з виробництва будівельних виробів та конструкцій;
• Скупка однорідних будівельних підприємств основними контрактоутримувачами для розширення обсягів будівельного виробництва;
• Диверсифікація бізнесу, пов'язаного із забезпеченням будівництва чи одного з елементів інвестиційно-будівельного процесу;
• Створення взаємопов'язаних та керованих з єдиного центру будівельних підприємств фінансовими та інвестиційними групами для реалізації девелоперських проектів.

Саме тому сьогодні практично немає будівельних холдингів у чистому вигляді та й економічно це важко забезпечити. Найбільш живучими є:

1. Фінансово-будівельні корпорації;
2. Інвестиційно-будівельні корпорації;
3. Промислово-будівельні холдинги;
4. ЕРС/ЕРСМ-холдинги.

У всіх цих варіантах освіти холдингів є певна ключова компетенція, що дозволяє існувати холдингу на ринку і визначальна ступінь і місце участі кожної будівельної компанії холдингу в отриманні прибутку. Наприклад, деякі промислово-будівельні холдинги виникли навколо домобудівних комбінатів, які спочатку самі створювали спеціальні будівельні підрозділи для виконання робіт власними силами, а не для перепродажу готової продукціїстороннім інвесторам. Також промислово-будівельні холдинги з горизонтальним будівельним блоком виникають навколо заводів металоконструкцій, навколо підприємств із виробництва збірних та блокових споруд та саме тому, що інтегрування з монтажними послугами приносить відчутний результат. Промислово-будівельні холдинги, у запропонованому контексті, розглядаються як комплекс керуючої (інжинірингової) компанії та ряду будівельних та промислових підприємств, об'єднаних умовою об'єктивної економічної та виробничої доцільності генерації відносин власності між ними.

Інжинірингові чи проектно-будівельні холдинги утворюються навколо проектних організацій, часто з деякою монопольною компетенцією, які розширюють свій бізнес до управління проектами та будівництва об'єктів власного проектування. А якщо такий об'єкт є ключовим, то ці холдинги здатні приймати на себе та функції генерального ЕРСМ-підрядника, що перетворює їх на повноформатні ЕРС/М-холдинги. Щодо фінансово-будівельних холдингів чи інвестиційно-будівельних, то тут ключовою компетенцією є можливість залучення кредитних чи власних ресурсів для здійснення та реалізації інвестиційно-будівельних проектів.

Можливо побудувати класифікацію будівельних холдингів та, відповідно, наступні варіанти стратегії реструктуризації, та на основі ставлення до них власників. З цієї позиції можна поділити будівельні холдинги за інтересами власників:

1. Підприємницький холдинг — це незалежне об'єднання, власники якого пріоритетно орієнтовані на пошук та участь у високоприбуткових та швидкозростаючих сферах бізнесу, одним із яких є періодична участь у інвестиційно-будівельних проектах. Такі холдинги є відгалуженням від головної компанії, що управляє, і можуть бути змінені в залежності від ситуації на ринку;
2. Холдинг фахівців — це незалежне об'єднання компаній, власники яких пов'язані своїми професійними уподобаннями та компетенціями та не мають явних причин для виходу з будівельного бізнесу навіть у періоди кризи чи просто спаду інвестиційної активності. Для збереження та виживання холдинги включають промислові компоненти або побічні бізнеси, але ключовим залишається завжди будівельний блок;
3. Сервісний холдинг — об'єднання будівельних компаній, що належать великим фінансово-промисловим групам та призначені виключно для обслуговування інтересів материнської групи щодо забезпечення будівельно-монтажними послугами та послугами з управління реалізацією інвестиційно-будівельних проектів.

Як видно з цієї нескладної класифікації, реальна стратегія реструктуризації має бути розроблена для перших двох типів будівельного холдингу. Сервісні холдинги випливають у фарватері інвестиційної стратегії головних компаній та їх стратегія реструктуризації у загальному випадку є продовженням загальної стратегії розвитку компанії в умовах кризи. У будь-якому випадку, для будівельних холдингів більше значення має стратегія реструктуризації інвестиційного портфеля в залежності від переваг власників у методиці виживання у кризових умовах.

З погляду форми внутрішньокорпоративної інтеграції будівельні холдинги, як і будь-які інші, можуть мати такі схеми:

1. Вертикальні холдинги - являють собою потоковий ланцюжок технологічно пов'язаних виробництв. При цьому якщо в структурі є надлишок товарного виробництва, то ці потоки є додатковою виручкою холдингу за умови 100% забезпечення основного будівельного виробництва;

2. Горизонтальні холдинги — це сукупність незв'язаних між собою виробництв, диверсифікованих за продуктом або територіально. Для будівельних холдингів важливо розуміння важливої ​​відмінності горизонтальних холдингів:

2.1 Головне підприємство холдингу - головний контрагент Замовників або горизонтальна кооперація підрозділів з виробництва ексклюзивної продукції або послуг з одним виходом. При цьому взаємини між дочірніми підприємствами розглядаються лише у межах надання послуг убік.

2.2 Головне підприємство – центр прибутків та інвестицій, а дочірні підприємства – контрагенти Замовників. Це горизонтальна кооперація з кількома виходами, пов'язана із володінням материнською компанією конкурентної ринкової переваги.

3. Комбіновані холдинги - різні варіації зазначених вище схем, які знаходять найбільше відображення в будівельних холдингах. Якщо глобально проаналізувати існуючі сьогодні корпоративні освіти в будівництві, можна констатувати практичну відсутність чистих вертикальних або горизонтальних холдингів. Комбінований варіант є не тільки більш стійкою та економічно обґрунтованою формою, а й набагато адаптивнішою до оптимізації та реструктуризації в цілому.

Безумовно, не всі холдинги, які мають у своєму складі промислові чи будівельні компанії, можна віднести лише до промислово-будівельних, так само як і наявність у таких холдингах підприємств іншої галузевої приналежності не виключає їх зі списку холдингів іншого сорту. Визначальними завжди залишаються галузеві переваги власників та професійна приналежність критичної маси топ-менеджерів холдингу, але найважливішою особливістю будь-якого будівельного холдингу, що загалом визначає його специфіку, є його участь у реалізації інвестиційних проектів у будівництві.

Ще більш точно можна сказати, що структура будь-якого будівельного холдингу безпосередньо залежить від кількості інвестиційних проектів, що реалізуються в його будівельному блоці, якщо є й інші непрофільні підрозділи. Чим вищий ступінь завантаженості холдингу будівельними програмами, тим складніші структури виникають у процесі побудови механізму ефективного управління і тим більше багатогранною має бути пропонована стратегія реструктуризації.

Суб'єкти, критерії, види та рівні реструктуризації будівельних холдингів

Суб'єктом реструктуризації є, перш за все, особа, зацікавлена ​​у проведенні такого заходу та має на це повноваження. До переліку суб'єктів реструктуризації будівельних холдингів входять, насамперед, власники, які приймають рішення через корпоративні органи управління, менеджмент, трудовий колектив та представники зовнішнього середовища: кредитори, державні органита інші.

Рішення про реструктуризацію ухвалюється органами управління підприємства. Законодавство та внутрішні документи визначають межі компетенції кожного із органів. Найбільш кардинальні рішення щодо реструктуризації активів підприємства приймаються вищим органом управління підприємства відповідно до інтересів власників. Поточна робота здійснюється виконавчими органами. Слід пам'ятати, що склад власників неоднорідний за інтересами, як у часі, і у рівнях доходності. Скажімо, мажоритарний акціонер великого будівельного холдингу цілком може бути основним Замовником об'єктів будівництва та вправі встановити власні вимоги до реалізації стратегії реструктуризації.

Держава, як орган управління економікою, реалізуючи свою економічну політику (державна підтримка, створення найбільш сприятливих умов підприємствам, що активно реформуються, та ін.), забезпечує загальний баланс цілей в економіці країни, в тому числі й вирішення соціально значущих завдань. У зв'язку з цим участь державних представників в управлінні великими холдингами може суттєво визначати напрями та об'єкти реструктуризації.

Трудовий колектив. Слід пам'ятати, що ця група осіб може мати інтереси, які збігаються з цілями реструктуризації. Необхідність зважати на ці інтереси зумовлена ​​тим, що держава визнає соціальну, а в ряді випадків і політичну значущість даних інтересів. Це підкріплюється шляхом створення спеціальних правових механізмів гарантій та захисту інтересів працівників.

Колектив менеджерів є групою осіб, становище якої неоднозначно, може змінюватися залежно від конкретних обставин. Але в її руках сконцентровані повноваження щодо керівництва поточною діяльністю, що дозволяє їй у ряді випадків блокувати реструктуризацію за пасивності чи розбіжностей власників.

Кредитори підприємства виступають як пасивний суб'єкт реструктуризації, але саме вони спонукають керівництво будівельних холдингів на реструктуризацію активів та фінансових вкладень, наприклад реструктуризацію заборгованості, зміну структури собівартості та балансу в цілому.

Перелік основних критеріїв реструктуризації будівельних холдингів випливає з його ринкового розташування. Зокрема основними ознаками класифікації напрямів реструктуризації є:

1. Галузі діяльності - будівництво, промислове виробництвота допоміжні підрозділи. При реструктуризації виділені в окремі сегменти будівельні та непрофільні підсистеми холдингу, а також допоміжні підсистеми можуть бути перегруповані залежно від майбутніх завдань. Наприклад, цілком можливо, що якесь загальнобудівельне підприємство спеціалізуватиметься на обслуговуванні власних виробництв, а значить перейде з будівельного сегмента в обслуговуючий;

2. Види об'єктів - об'єкти цивільного чи промислового призначення, інші об'єкти будівництва;

3. Реструктуризація за видами продукції здійснюється залежно від перспективного спрямування діяльності будівельного холдингу. За видами продукції можуть бути об'єкти девелопменту всіх напрямків, та/або товари промислового сегменту холдингу, послуги проектного блоку;

4. За видами клієнтів критерієм реструктуризації можуть бути державні чи приватні Замовники, юридичні чи фізичні особи.

5. Важливим критерієм може бути ознака територіального чи географічного розподілу бізнес-активності — по ринку будівельних Замовників чи ринку споживачів товарів промислового призначення, регіональному ринку чи міжрегіональному, російському чи міжнародному.

Метою реструктуризації будівельного холдингу, що стабільно функціонує, є, в тому числі, підвищення ефективності роботи підприємства в умовах перспективи зниження прибутковості, посилення конкуренції, некерованості підприємства, що розвивається, через його розширення («синдром великого бізнесу»). Перед кризовими підприємствами постає проблема виживання підприємства як такого. Рішенням є системна реструктуризація, що зачіпає всі галузі функціонування підприємства і включає такі види:

1. реструктуризацію процесів;
2. реструктуризацію капіталу;
3. реструктуризацію статутного капіталу;
4. реструктуризацію активів;
5. реструктуризацію витрат;
6. реструктуризацію боргів підприємства;
7. реструктуризацію елементів холдингу;
8. Реструктуризацію організаційно-управлінських систем.

Проаналізуємо ці напрями з погляду того, чи призводять вони до системної зміни параметрів функціонування будівельного холдингу.

Реструктуризація процесівявляє собою цілеспрямовану діяльність з аналізу процесів у структурі холдингу, виявлення вузьких місць та формування ефективних ланцюжків операцій усередині процесів. Реструктуризація здійснюється шляхом поелементної декомпозиції процесів на найпростіші операції, які піддаються ретельній діагностиці на ефективність шляхом формування критеріїв ефективності процесів та операцій та їх оптимізації.

Реструктуризація капіталупередбачає зміну співвідношення заборгованості власного та позикового капіталу, особливо актуальне при виборі нових джерел фінансування. При цьому треба враховувати, що будь-які зміни у структурі залучених коштів відбиваються одночасно на дохідності та ступеня ризику.

Реструктуризація статутного капіталупередбачає зміну структури власників підприємства (учасників, акціонерів). Позитивний результат можливий у разі залучення додаткових інвестицій шляхом збільшення статутного капіталу підприємства. При цьому підприємство отримує додаткові фінансові ресурси, оборотні коштибез збільшення своїх довгострокових та короткострокових пасивів, що суттєво покращує його фінансово-економічний стан.

Реструктуризація активіврозглядається як зміна структури активів у балансі холдингової компанії, при цьому особлива увага приділяється структурі вкладень у дочірні та залежні суспільства. Стратегія реструктуризації є основою для прийняття інвестиційних рішеньта рішень про дивестиції. Другий рівень реструктуризації активів — зміна структур балансових звітів через перегрупування ресурсів між підприємствами холдингу.

Реструктуризація витратє найболючішим місцем більшості корпоративних реформ. З огляду на майбутніх змін умов ринку доводиться як переглядати соціальні зобов'язання холдингу загалом, тарифні сітки, а й перерозподіляти навантаження, що з інвестиціями у науково-технічний потенціал і технологічне оновлення виробництв. Непоганою підмогою реструктуризації витрат виступає лізингова політика, політика залучення підприємств малого бізнесу на аутсорсинг послуг.

Реструктуризація боргів підприємстває одним із важливих напрямів реструктуризації підприємств, оскільки будь-які структурні зміни на підприємстві зумовлюють вирішення проблем заборгованостей цього підприємства. У розрізі аналізу діяльності реструктуризація заборгованості холдингу включає не тільки класичне сприйняття реструктуризації боргів як зміни термінів погашення та умов надання позик, кредитів, а й будь-які форми перерозподілу (в т.ч. через трансферне ціноутворення) заборгованості серед учасників промислової чи будівельної груп з метою максимального досягнення цілей управління. Наприклад, з метою надання застави у вигляді промислових активів для отримання кредиту є сенс знизити заборгованість промислової групи. З метою забезпечення перемоги у тендері має сенс зробити ліквіднішим баланс конкретного учасника будівельного сегменту.

Реструктуризація елементівбудь-якого холдингу відповідно до існуючої законодавчої термінології визначається як реорганізація товариств. При цьому в рамках стратегії реструктуризації будівельного холдингу йдеться як про реорганізацію товариств та відокремлених підрозділіввже входять до його складу, і про утворення нових підрозділів, відповідальних поточним і стратегічним установкам керівництва корпорації. Можна тільки нагадати, що реструктуризація елементів може бути проведена у формі перетворення (зміни ОПФ та перетворення відокремлених підрозділів на юридичні особи), поділу, виділення, злиття та поглинання компаній холдингу. При цьому перетворення компанії можна віднести до її реструктуризації тільки в тому випадку, якщо в процесі зміни організаційно-правової форми відбувається (без залучення активів інших організацій) перебудова внутрішньої організаційної структури, системи управління, виробництва, збуту і т.п. Можливий також перерозподіл наявних ресурсів, звільнення від активів, які не приносять дохід, їх продаж, здавання в оренду.

Під реструктуризацією організаційно-управлінських системзазвичай передбачають перегляд організаційної структури управління. Вибір правильної, адекватної конкретним умовам, організаційної структури холдингу провадиться відповідно до обраного варіанта реструктуризації: за галузями діяльності, за видами об'єктів, за видами продукції, за видами клієнтів. Вибір нової організаційної структури дозволяє навести систему управління відповідно до запланованого в кризових умовах рівня продуктивності. Сукупність організаційних структур, що використовуються, є ще однією специфічною особливістю будівельних холдингів. Зрозуміло, у промисловому та будівельному секторі найбільш прийнятні лінійно-функціональні структури, тоді як в інжиніринговому напрямку превалюють матричні структури з вираженою проектною спрямованістю. Безумовно, в реальних умовах не можна навести приклад ідеальних структур, навіть у поточних умовах вони підпадають під зміни і ніщо не виключає тимчасове використання на деяких одиничних виробництвах програмно-цільових структур, а в інжинірингових підрозділах цілком доречні штабні структури, особливо для підготовки тендерних пропозицій. затребуваних за умов кризи.

Розглядаючи специфіку дворівневої реструктуризації будівельного холдингу (реструктуризація лише на рівні холдингової компанії і у дочірніх товариствах) слід зазначити, що ні слід замикатися лише цих двох рівнях. Вони розглядаються як пріоритетні, тоді як можлива реструктуризація лише на рівні будь-якого структурного сегмента, і навіть лише на рівні відокремлених підрозділів конкретних компаній. Набагато важливіше побачити послідовну залежність різних видів реструктуризації та проводити її у певному послідовному ключі, наприклад: від реструктуризації інвестицій до реструктуризації профільних активів, далі до реструктуризації бізнес-моделі та лише потім – до реструктуризації організаційної структури холдингу.

Реструктуризація інвестицій

Криза насамперед руйнує інвестиційні задуми. Керівники починають гарячково переглядати інвестиційні проектиі, часом виплескуючи з водою дитину, прикривають усі напрямки одним жестом. На всякий випадок. Водночас заходи щодо ранжирування інвестицій на пріоритетні та відкладені теж приносять певні результати, але швидше руйнують загальний стратегічний інвестиційний задум, оскільки завершення неважливих та непрофільних інвестиційних програм та зупинка важливих ведуть до зворотного результату від економії в майбутньому. Для побудови ефективної системиуправління інвестиціями будівельного холдингу набагато більш корисною є структурування інвестицій за своїм економічним призначенням та створення механізму їх реструктуризації (тобто зміни складу та обсягу необхідних груп інвестицій) залежно від зовнішніх умов ринку.

Запропонована вище класифікація будівельних холдингів щодо власників до їхньої діяльності дозволяє поглянути на інвестиційну стратегію з іншого боку та запропонувати механізм ефективної реструктуризації в умовах кризи. Насамперед при розробці програми реструктуризації інвестицій вищому керівництву необхідно ухвалити однозначно сприймане та зрозуміле рішення про вибір типу корпоративної бізнес-активності. У той же час, визначення типу бізнес-активності не є догмою, а лише фіксує генеральну сукупність професійних компетенцій та галузевих переваг менеджменту та прибуткових очікувань власників. Як уже було сказано, за типами бізнес-активності холдинг може бути:

1. Холдинг фахівців – холдинг, створений на базі професійних перевагменеджерів та фіксованої галузевої приналежності та будується на основі внутрішньохолдингових макроструктурних вертикальних ланцюжків та горизонтальних сервісних бізнесів. Подібні холдинги характерні для власників, які є фахівцями чи впливовими холдерами у цій галузі. Для будь-якого холдингу фахівців інвестиційна діяльність має дві основні перспективи: спрямування інвестицій у підтримку, оновлення та розвиток стрижневої конкурентної компетенції холдингу. Інший напрямок інвестицій - не пов'язане з генеральною бізнес-активністю, як різновид фінансових вкладень тимчасово вільних коштів (див. рис. 2).

2. Холдинг підприємців - холдинг, створений на базі переваг прибутковості та ринкової актуальності бізнесів, їх привабливості для вторинних реінвестицій та позиціонуються поза якоюсь конкретною галуззю. Холдинг підприємців будується на вертикально площинних макроструктурах та рідкісних вертикальних мікроструктурах, без яких такий холдинг перетворюється на звичайний конгломерат. Власники подібних корпоративних утворень або численні та непрофесійні у виборі інвестиційних перспектив, або поодинокі та впливові. У разі вибір напрями інвестування залишається за мажоритарним власником і найменше залежить від особистих компетенцій менеджменту як у першому. Для холдингу підприємців характерно дещо інша диверсифікація інвестицій та, відповідно, організація інвестиційної діяльності загалом. Можна виділити два принципові напрями інвестицій, які практично не мають нічого спільного з холдингом фахівців (див. рис. 3).

Зрозуміло, немає в чистому вигляді ні холдингу підприємців, ні холдингу фахівців, а будь-який будівельний холдинг швидше є змішаним холдингом — холдингом, який у певній пропорції поєднує в собі параметри обох холдингів. Безумовно, більшість холдингів мають саме такий характер, але при цьому завжди один із підвидів холдингів домінує та диктує основні засади корпоративного будівництва. Конкретна структура інвестиційної діяльності орієнтується на активну групу топ-менеджерів та власників та, відповідно, на їх бачення розвитку інвестиційної діяльності у холдингу.

Реструктуризація інвестиційного портфеля у цьому розрізі ведеться у напрямі визначення пріоритетних напрямів, обсягів інвестицій, а й у формуванні відповідних структур, найбільш відповідних організаційно контролю конкретних інвестиційних потоків. Для створення конкретних інвестиційних підрозділів необхідно зважити не тільки обсяги вільних коштів, використання яких можливе в інвестиційних цілях, та їх структура та наповнення в найближчій інвестиційній перспективі, а й можливість кредитного добору фінансових ресурсів для завершення необхідних програм у разі реалізації песимістичного кризового сценарію за притоками . Для цього побудуємо матрицю інвестиційного взаємовпливу типів холдингів та структуру виконавців для кожного інвестиційного спрямування у загальній реструктуризації інвестицій (див. рис. 4).

А1Капіталомісткі довгострокові інвестиції в нові активи для захоплення нової частки ринку або агресивного виходу на нові ринки: включають як компанії з монопольними компетенціями на ринках, що цікавлять, так і ексклюзивні основні засоби, що виготовляються в одиничних примірниках і потребують індивідуального сервісу. Оператор інвестицій типу А1 – Інвестиційний комітет Ради директорів.

А2Середньострокові інвестиції у високоприбуткові активи промислового, інжинірингового чи будівельного профілю для екстенсивної генерації додаткового грошового потоку. Оператор інвестицій типу А2 - Інвестиційний відділ фінансового департаменту чи управління.

В 1Короткострокові та середньострокові інвестиції у високоліквідні нематеріальні активи та цінні папери, надання позик, товарних кредитів, купівля векселів та депозитних сертифікатів. Оператор інвестицій типу В1 - фінансовий відділвідповідного профільного департаменту чи управління.

В 2Короткострокові та середньострокові інвестиції у високоприбуткові непрофільні активи або окремі об'єкти нерухомості різного профілю для подальшого перепродажу, у девелопмент. Оператор інвестицій типу В2 – дочірня інвестиційна компанія.

Як видно, подібна перекласифікація інвестиційних операторів дозволяє більш тонко розставити пріоритети в управлінні та контролі активами в умовах кризи. При цьому немає необхідності одним вольовим рішенням зупиняти всі інвестиційні проекти чи задуми, тоді як з'являється можливість більш вдумливо поєднати інвестиційні можливості та стратегічні цілі холдингу. У песимістичному варіанті розвитку подій зазвичай варто призупинити інвестиції типу А1, у міру потреби в ліквідних активах - переводити в готівку інвестиції типу В, і нарешті, провести принципову реструктуризацію профільних активів типу А2.

Реструктуризація профільних активів холдингу

У поточній щоденній роботіне завжди прийняття інвестиційних рішень у профільні активи супроводжується повним та точним аналізом необхідності, затребуваності та ефективності. В умовах кризи потрібна більша увага до ролі конкретних структурних підрозділів холдингу в сукупному фінансовому результаті. Крім того, криза може суттєво вплинути на завантаження тих чи інших дочірніх компаній, а отже, відносини однозначно необхідно переводити в іншу форму взаємодії. Приблизний план класифікації інвестицій у залежні компанії можна розпочати з побудови матриці профільного сегмента (див. рис.5):

Категорія А1: Дочірні компанії, що працюють на затвердженому бюджеті без прибутку Соціальні гарантії — як для головної компанії, для майже 100% дочок директор — працівник головної компанії як представник компанії, що управляє за договором, і бере участь у її мотиваційній програмі. План на кризу - збереження компаній зі зменшенням персоналу до реальної потреби у відповідності з обсягом робіт;

Категорія А2: Політика гарантованого покриття витрат за власними обсягами Додаткова мотивація топ-менеджменту — від доходів із боку за безумовної пріоритетності завдань холдингу. У разі кризи — перехід до часткової окупності інвестицій з допомогою сторонніх замовлень;

Категорія А3: Політика переходу на повну самомотивацію топ-менеджменту за умови пріоритетності замовлень холдингу та повернення інвестицій за нормативом, що затверджується у головній компанії. В умовах кризи можуть бути знижені або скасовані норми повернення вкладених коштів, але лише як тимчасовий захід;

Категорія В 1: Політика передачі обсягів іншим виконавцям або викупу за мінімальних витрат. Для цього створюються умови для мінімізації прибутку, інвестиції у розвиток – через позики та кредити. Додаткова мотивація топ-менеджменту та сторонніх власників — від збільшення доходів з боку за безумовної пріоритетності завдань холдингу. В умовах кризи — викуп за мінімальної ціни та альтернативи відсутності робіт;

Категорія В 2: Найбільш невизначена група корпоративних інвестицій Передбачає стратегію щодо подальшого позиціонування щодо ринків присутності та бізнес-моделей використання. Додаткова мотивація топ-менеджменту — від доходів із боку за безумовної пріоритетності завдань холдингу. У разі кризи — політика стабілізації відносин у вигляді договорів, уточнення параметрів інвестиційної віддачі;

Категорія У 3: Політика самомотивації топ-менеджменту за умови пріоритетності замовлень холдингу та забезпечення встановленої норми зростання капіталізації Орієнтація на потік дивідендів. В умовах кризи — перегляд програми виплати дивідендів або реалізація на бік із подальшою передачею власних обсягів більш керованим підрозділам;

Категорія З 1: Абсолютно невдале інвестиційне рішення, відповідно до якого прибуток компанії передається стороннім інвесторам. Може бути обґрунтовано або етапністю розвитку, або наявністю в компанії драйвера портфеля замовлень, тобто осіб або компетенцій, які забезпечують ексклюзивний приплив контрактів. В умовах кризи — стимулювання повного викупу за мінімальною ціною або продаж максимальної ціни з посткризовою організацією власного аналога;

Категорія С2: Підприємство з участю в портфелі замовлень. Стратегія на пріоритетне розподілення підрядів за умови мінімальних розцінок на послуги та зобов'язань першочергового виконання замовлень, самомотивація топ-менеджменту на прибуток від інших інвестицій. В умовах кризи — визначення необхідності подальшої роботи та реструктуризація відносин у бік С1 або С3;

Категорія С3: Участь у конкурсах на отримання підрядів на загальних підставах, забезпечення дивідендів за нормативним рівнем холдингу В умовах кризи політика передачі роботи більш керованим підрозділам. Ліквідація участі та переведення в активи для реалізації.

Як видно з цієї нескладної класифікації, керівництво будь-якого будівельного холдингу зможе визначити для себе конфігурацію інвестиційного профільного портфеля, який він хотів би бачити в результаті антикризової реструктуризації і в будь-якому іншому випадку. Перерозподіл навантаження щодо повернення інвестицій та отримання прибутку в кризових умовах стає завданням обов'язковим і необхідним для виживання будь-якої будівельної корпорації. Сформований в результаті такої реструктуризації оптимізований пакет корпоративних інвестицій дозволить точніше побачити шляхи реструктуризації бізнес-моделі, оскільки її доведеться підлаштувати під завантаження. ефективних компанійі під забезпечення безпеки всього бізнесу у майбутньому.

Іншим варіантом реструктуризації профільних активів є зміна типу холдингу по суті. Зокрема, перехід від стандартних вертикальних холдингів девелоперського типу або конгломераційних промислово-будівельних холдингів до гнучкої моделі ЕРС-холдингу може суттєво полегшити виживання в умовах кризи та принести свої дивіденди після її закінчення, про що буде сказано нижче.

Побудова будівельного ЕРС/М-холдингу складає основі процесного підходу і передбачає створення підрозділів холдингу відповідно до базовим інвестиційно-будівельним процесом. Процесний підхід передбачає таку конфігурацію комбінованого будівельного холдингу, яка відповідає всім чи кільком етапам реалізації інвестиційно-будівельного процесу, залежно від місії та цільових установок власників холдингу. Обсяг компаній, конфігурація вертикальних і горизонтальних угруповань залежить від місця холдингу над ринком, від займаної ніші і виду виконуваних робіт, але при цьому зберігається принцип наявності всіх учасників до виконання всього комплексу робіт від генпідрядника (ЕРС/ЕРСМ-підрядника) до девелоперів всіх видів.

У процесному холдингу окремі промислові чи фінансові компанії займають своє місце у відповідних угрупованнях на підставі місця та ролі в процесі, що гармонізує загальний холдинговий бізнес-процес і робить холдинг більш гнучким до нових видів та форм будівельного контрактингу. У такому холдингу промислові активи з виробництва будівельних матеріалів та конструкцій, а також комплектації блоків та агрегатних вузлів обладнання є дочірніми підприємствами спеціальної РМ-компанії (компанії з управління постачаннями). Водночас фінансові та інвестиційні ресурси залучаються материнською компанією холдингу, яка і є акумулятором корпоративного прибутку та гарантом повернення сторонніх інвестицій та кредитних ресурсів. Однією з явних переваг ЕРС/М-холдингу є можливість участі в різних проектах як учасник будь-якого рівня.

Очевидною відмінністю ЕРС/М-холдингу є наявність у його структурі дочірніх компаній, які відповідають за головні напрямки реалізації ЕРС/М-підходів у будівництві, а саме проектно-інжинірингові компанії, комплектувально-логістичні компанії, здатні працювати із закордонними виробниками та постачальниками по міжнародним стандартам. І, безумовно, будівельні компанії, готові надати весь спектр послуг з організації будівельного майданчика та будівництва великих промислових об'єктів. У рамках цієї концепції під ЕРС/М-холдингом розуміється унікальна проектно-будівельна корпорація, створена для ефективної реалізації інвестиційно-будівельних проектів із превалюючим використанням ЕРС/М-підходу.

Оптимізуючи такий холдинг тільки на ЕРС/М-підряд можна сформулювати основні переваги створення ЕРС/М-холдингу:

1. Акумулювання прибутку та зростання капіталізації у головного носія ЕРС/М-бренду;

2. Можливість розвитку та накопичення ключових компетенцій у сфері реалізації ЕРС/М-контрактів у головній компанії, без необхідності забезпечувати повний функціонал реалізації в рамках однієї юридичної особи;

3. Можливість отримання банківських гарантій, залучення зовнішнього фінансування та інших інструментів, зокрема. для реалізації зовнішньоекономічних угод із єдиного фінансового центру;

4. Можливість створення індивідуальних систем мотивації персоналу у кожній компанії ЕРС/М-холдингу, що відповідає за свій етап реалізації інвестиційно-будівельного проекту;

5. Можливість формування єдиного переліку побудованих об'єктів під загальним брендом, що підвищує конкурентоспроможність холдингу в цілому та кожної компанії в індивідуальних контрактах та має інші явні плюси;

6. Певною мірою криза навіть може сприяти оптимізації бізнес-структури будівельного холдингу, наприклад, за таких умов вигідніше створити окремі людські центри і технічних ресурсів, Виділивши їх в окремі юридичні особи і зобов'язавши працювати на всі підприємства та підрозділи холдингу.

Реструктуризація бізнес-моделі та портфеля ринкової присутності

Реструктуризація профільних активів холдингу не повинна супроводжуватися лише представленим вище механізмом — в її основі має бути чітке розуміння змін портфеля замовлень та самої бізнес-моделі холдингу. Наприклад, на момент початку кризи поточна бізнес-модель характеризувалася наступним обсягом завантаження (див. рис.6):

В умовах кризи змінюються не тільки обсяги робіт у вже укладених контрактах, відбувається і зупинення фінансування за окремими об'єктами будівництва, зсув графіків будівництва та фінансування у бік продовження та встановлення пізніших термінів закінчення робіт. Все це впливає на завантаження існуючих підрозділів холдингу і може призвести до тимчасової відсутності завантаження. У цих умовах коригування бізнес-моделі — найкорисніша процедура, яка дозволить перенести потік виторгу з ризикових обсягів робіт на безумовно забезпечені. Наприклад, для деяких холдингів логічно перенести навантаження на сервісні підрозділи, для промислово-будівельних холдингів саме час зайнятися відновлювальним ремонтом власних виробничих потужностей із залученням власної робочої сили будівельних підрозділів. Так само ймовірне зміщення бізнес-моделі у бік ринкових ніш, що вивільняються, які можуть виникнути в результаті кризових деформацій. Частина будівельних компаній так чи інакше концентруватиметься лише на афілійованих контрактах, які гарантують їх існування та виживання, тому ризикові сектори певною мірою залучатимуть нових виконавців. Саме на таких можливостях, що відкриваються, в умовах кризи слід концентруватися для майбутнього ривка в розвитку.

Зміна портфеля ринкової присутності відбивається у переміщенні від більш ризикових і зайнятих ніш до нових перспективних ринків, які могли б в умовах кризи вирішити не лише завдання збереження компанії, а й майбутнього розширення компетенцій холдингу. Не хотілося б у рамках цієї статті оцінювати конкретні проекти, але очевидно, що в умовах різкого зниження обсягів будівництва житлової та офісної нерухомостіможе вивільнитися велика кількість робітників та інженерно-технічного персоналу. У цих умовах важливо визначити напрями, які будуть однозначно затребувані навіть в умовах кризи і фінансування яких не буде зупинено ні на хвилину. Наприклад, будівництво спортивних об'єктів до олімпіади вимагатиме серйозної консолідації трудових та технічних ресурсів, що однозначно дозволяє намітити тенденції у географічній реструктуризації ринкового портфеля. Окрім олімпійських об'єктів є ще кілька великих об'єктів, де будуть потрібні будівельні ресурси холдингів будь-якого типу, та загальнобудівельні підрозділи та спеціалізовані компанії. Всі ці об'єкти мають бути залучені до орбіти інтересів будь-якого будівельного холдингу в найкоротші терміни.

Водночас слід враховувати і той стратегічний момент, що загальна спрямованість на фінансово забезпечені ринки може призвести до втрати нових контрактів, які у будь-якому разі з'являтимуться в міру послаблення кризи. У цьому випадку ті будівельні холдинги та компанії, які мають серйозний фінансовий ресурс виживання, швидше приймуть стратегію очікування після, природно, суттєвої оптимізації витрат та припинення більшості інвестиційних програм. Зрозуміло, що першим ефектом від кризи стане перерозподіл власності, який вимагатиме певний час для осмислення та коригування. інвестиційних планівбільшість Замовників. Саме до цього моменту фінансові ресурси досягнуть вершини у валютній прибутковості та погляди інвесторів знову спрямують на реальний ринок. Ті будівельні холдинги та компанії, які збережуть ресурс динамічності, зможуть отримати доступ до тих ринків та об'єктів, якими вони в інших умовах не почали б займатися навіть теоретично.

Є й інші аспекти фінансово-господарської діяльності будівельних холдингів, реструктуризація яких могла б зробити істотний внесок у його виживання та майбутнє процвітання. Ці ділянки можуть однозначно визначити менеджмент таких холдингів, а вихід на нові ринки — чудова перспектива для тих, хто готовий ризикувати в майбутньому. У будь-якому випадку, стратегія реструктуризації найважливіший аспектуправління будівельним бізнесом як бізнесом, найбільш схильний до будь-якого ризику на ринку інвестицій, не кажучи вже про системні кризи. Докладний аналіз цієї теми дозволяє зробити такі висновки:

1. Стратегія реструктуризації є одним із найважливіших елементів стратегії будь-якого будівельного холдингу, що займає за своїм значенням третє місце після маркетингової та фінансової стратегії;
2. Кожен будівельний холдинг повинен розробляти стратегію реструктуризації з першого дня свого існування та вносити корективи в міру свого зростання та переходу до новий період життєвого циклухолдингу;
3. Стратегія реструктуризації є базою для формування інвестиційних рішень керівництва будівельного холдингу та рішень про дивестиції у рамках побудови перспективних структур;
4. Розробка стратегії реструктуризації обов'язково повинна включати цільове позиціонування будівельного холдингу за критеріями, видами, суб'єктами та рівнями реструктуризації, а також передбачати різні варіантинапрямів реструктуризації залежно від переважаючого ризику;
5. Будівельний холдинг має розробляти та впроваджувати власні критерії стратегії реструктуризації залежно від підгалузевої спеціалізації будівельного виробництва;
6. Наявність алгоритму рейтингової оцінки підприємств, що входять до структури будь-якого будівельного холдингу, є обов'язковою умовою при проведенні реструктуризації, тим більше в умовах кризи;
7. Програми реструктуризації будівельного холдингу, що розробляються, повинні мати механізми швидкого та адекватного реагування на непередбачені зміни зовнішнього середовища.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

• Вступ 3
• 5
• 6
• 11
• 12
• Висновок 15
• 16

Вступ

Нині країни здійснюється структурна перебудова економіки. Головною метою та водночас головним змістом цього процесу стає реструктуризація підприємств, що включає широкий комплекс форм, методів та інструментів щодо забезпечення сталого розвитку.

Так, потрібно підкреслити значущість роботи компаній з визначення та досягнення стратегічних цілей відповідно до фінансових можливостей та пріоритетів, використовуючи методи та форми реструктуризації. Це можна зробити лише за наявності грамотно розробленої фінансової стратегії, яка втілюється практично за допомогою реструктуризації.

Переважна більшість російських компаній для продовження успішного функціонування в умовах, що змінилися, потребують грамотного, професійного менеджменту. У кризових умовах керівник повинен уміти аналізувати різні варіанти розвитку виробництв, бачити перспективу своєї компанії на ринку, мати волю і здатність залучати колектив у реалізацію намічених цілей.

Для збереження конкурентоспроможності підприємства його організаційна структура має бути такою, щоб вся робота була сфокусована на конкретній продукції та на конкретному кінцевому споживачі. Багато підприємств ще до приватизації були широко диверсифіковані, тобто випускали різні видипродукції; інші, крім традиційно випускається ними військової техніки, освоюють тепер нові види цивільної продукції. Успіх на вільному ринку недосяжний без цілого колективу компетентних людей, які знають покупців, особливості конкуренції та можливості виробництва для окремих видівта груп продукції. Тому акціонерам та вищому керівництву компанії надзвичайно важливо створити таку структуру підприємства, яка б забезпечувала підзвітність керівників та їх відповідальність за результати роботи.

1. Зміст зовнішньої стратегічної реструктуризації

У сучасній економічній теорії склалася наступна класифікація видів реструктуризації суб'єкта господарювання.

Залежно від стадії розвитку суб'єкта господарювання:

а) оперативна (у деяких джерелах - реструктуризація за умов кризи) - здійснюється з метою виведення підприємства з кризи;

б) стратегічна - здійснюється з метою підтримки господарюючого суб'єкта як чинного (збільшення вартості власного капіталу, збереження корпоративної вартості тощо).

Стратегічна реструктуризація- це процес структурних змін, спрямований на підвищення інвестиційної привабливості компанії, на розширення її можливостей із залучення зовнішнього фінансування та зростання вартості. Реалізація такого типу реструктуризації спрямовано досягнення довгострокових цілей. Результатом її успішного проведення стає зростання потоку чистої поточної вартості майбутніх доходів, зростання конкурентоспроможності компанії та ринкової вартості її власного капіталу. Проведення як оперативної, і стратегічної реструктуризації може охоплювати або всі елементи бізнес-системи, або її складові.

Так, прикладом стратегічної реструктуризації може бути реструктуризація системи контролінгу та обліку, спрямовану оптимізацію фінансових потоків, однієї з найбільш стійких підприємств Волгоградської області - ВАТ «Поволжя».

У деяких джерелах оперативна реструктуризація отримала назву реструктуризація кризи, а стратегічна - реструктуризація розвитку.

Найбільшого поширення в російській практиці набула саме оперативна реструктуризація, механізм якої приводиться в дію лише після виявлення явних ознак кризи суб'єкта господарювання.

Залежно від ступеня взаємодії із зовнішнім середовищем:

а) зовнішня - реструктуризація, спрямовану зміну характеру взаємодії господарюючого суб'єкта із довкіллям і безпосередньо впливає зміні довкілля (реструктуризація зовнішніх зв'язків господарюючого суб'єкта, реорганізація юридичної особи тощо. буд.);

б) внутрішня - реструктуризація, спрямовану внутрішні перетворення і умовно яка надає чи надає опосередкований вплив зміну довкілля .

Зовнішня реструктуризація у своїй також підрозділяється на галузеву і міжгалузеву залежно від галузевої власності суб'єктів реструктуризації.

2. Напрями зовнішньої реструктуризації та їх характеристика

Основними напрямками зовнішньої реструктуризації є галузева та міжгалузева реструктуризація.

Галузева реструктуризація означає раціоналізацію внутрішньогалузевої структури, звільнення від неефективних виробництв, підвищення конкурентоспроможності та поліпшення структури продукції галузі, заміну застарілих технологій на прогресивні ресурсозберігаючі технології, зниження техногенного впливу на довкілля. Цілями галузевої реструктуризації виступають:

- доведення галузі до високорентабельного функціонування чи певного рівня дотаційності у разі збереження державного регулювання ціни її продукцію на початковій стадії реформ;

- Забезпечення конкурентоспроможності продукції галузі на внутрішньому ринку при зниженні протекціоністського захисту, а надалі - і на зовнішньому ринку;

- активізація переливу капіталу як у галузі, і між галузями;

- Екологізація виробництва.

Для проведення галузевої реструктуризації в базових галузях необхідно провести секторний аналіз стану та перспектив розвитку галузей, структурна модернізація яких вимагатиме суттєвої урядової підтримки. До таких галузей слід віднести: електроенергетику, паливний комплекс, чорну та кольорову металургію, основну великотоннажну хімію, важке машинобудування, військово-промисловий комплекс, промисловість будматеріалів.

На підставі секторного аналізу під контролем Міністерства економіки у базових галузях мають бути розроблені програми структурної перебудови, виходячи з яких підприємства змогли б підготувати власні програми внутрішньовиробничої реструктуризації. Крім того, проведення секторного аналізу та розробка програм з урахуванням перспектив зміни галузевої структури економіки мають бути виконані для галузей виробничої інфраструктури – залізничного та морського транспорту, вантажних авіаперевезень, зв'язку. У галузевих програмах для виробництв, які не витримують конкуренції, необхідно вказати орієнтири примусового згортання-виробництва, а також експортні квоти, які встановлюються з урахуванням перспективи реструктуризації конкретних підприємств (виробництв). Розробку галузевих програм реструктуризації слід доводити до набору конкретних проектів, які можуть фінансуватись як незалежно від державного бюджету, так і за його рахунок.

Прикладом зовнішньої галузевої реструктуризації може виступати утворення холдингу підприємств нафтохімічного комплексу навколо ВАТ «Сибур-Волзький» (колишнє ВАТ «Волзьке хімволокно») у складі самого заводу, ВАТ «Каучук», ВАТ «Волгоградський азотно-кисневий завод», ВАТ «Волтайр» та Волзький ТЕЦ-1.

Прикладом зовнішньої міжгалузевої реструктуризаціїможе виступати проект освіти фінансово-промислової групи навколо фінансової компаніїу складі банку, страхової компанії та промислового підприємства.

Реорганізація- це припинення діяльності юридичної особи, що супроводжується загальним правонаступництвом.

Відповідно до законодавства Російської Федераціїреорганізація юридичної особи може здійснюватися у п'яти формах: злиття, приєднання, поділ, виділення, перетворення.

При злиттядві (чи більше) юридичні особи припиняють існування - і виникає одне нове. При злитті юридичної особи з іншою юридичною особою всі майнові права та обов'язки переходять до юридичної особи, яка виникла внаслідок злиття.

В разі приєднанняодна юридична особа (приєднується) припиняє існування та вливається зі своїм активом та пасивом до складу іншого (до якого відбувається приєднання). Тобто. при приєднанні юридичної особи до іншої юридичної особи до останньої переходять усі майнові права та обов'язки приєднаної особи.

При злитті та приєднанні активів і пасив юридичних осіб, що припинили існування, переходять за передатним актом до тієї організації, в рамках якої вони опинилися після приєднання або злиття.

Реорганізація у формі злиття вважається завершеною з моменту державної реєстраціїновоствореної юридичної особи (а реорганізовані вважаються такими, що припинили свою діяльність). Реорганізація у формі приєднання вважається завершеною з моменту внесення до державного реєстру запису про припинення діяльності останнього із приєднаних юридичних осіб.

В разі поділуодна юридична особа поділяється на два (або більше), у результаті розділяється припиняє існування - і його місці виникають два (чи більше). При поділі юридичної особи до створених внаслідок цього новим юридичним особам переходять за розділовим балансом майнові права та обов'язки юридичної особи, що реорганізується.

Виділення- антипод приєднання: зі складу певної юридичної особи виділяється одна (або більше) нова, при цьому колишня зберігає своє існування і поряд з ним починає функціонувати нове (виділене). При поділі та виділенні актив і пасив раніше існуючої юридичної особи поділяються на частинах (пропорціях), що закріплюються в розділовому балансі, між новоствореними (реорганізованими) юридичними особами.

При перетворенніюридичної особи одного виду в юридичну особу іншого виду до новоствореної особи переходять всі майнові права та обов'язки колишньої юридичної особи.

Реорганізація у формі поділу вважається завершеною з державної реєстрації речових останнього з новостворених юридичних (а реорганізоване - які припинили своєї діяльності). Реорганізація у вигляді виділення - з державної реєстрації речових останнього з знову виникли юридичних.

Організаційно-правова форма являє собою сукупність визначальних структуру та діяльність юридичної особи (ширше – підприємця) ознак: майнової та організаційної відособленості, способів формування майнової бази, особливостей взаємодії власників, засновників, учасників, самої юридичної особи, у ряді випадків – її структурних підрозділів, трудового колективу, їхньої відповідальності один перед одним, контрагентами, споживачами, конкурентами, державою та суспільством.

Вона поряд із формою власності, у межах якої створюється і функціонує юридична особа, співвідношенням у правах засновників (учасників) та самої юридичної особи на майно останнього, правовим режимом майна, метою діяльності та іншими критеріями виступає підставою класифікації юридичних осіб на види.

При перетворенні всі активи та пасиви, правничий та обов'язки юридичних зберігаються у колишньому стані.

Реорганізація юридичних осіб у формі перетворення вважається завершеною з державної реєстрації речових новоствореної юридичної особи (а перетворене - які припинили своє існування).

З різних підстав ці п'ять форм розбивають різні групи:

· За суб'єктом - ініціатором реорганізації та її підставою (поділ, виділення, злиття, приєднання, перетворення);

· За долею майнової маси (злиття, приєднання (збільшується), поділ, виділення (зменшується), перетворення (залишається без змін);

· За фактом збереження раніше існуючої юридичної особи (приєднання, виділення, перетворення (зберігається); злиття, поділ (не зберігається);

· По оформляє реорганізацію акту (злиття, приєднання, перетворення (передаточний акт), поділ, виділення (розділовий баланс);

· За моментом реорганізації (злиття, поділ, виділення, перетворення (з моменту державної реєстрації новостворених юридичних осіб), приєднання (з моменту внесення до Єдиного державного реєстру юридичних осіб запису про припинення діяльності приєднаної юридичної особи)).

У випадках, встановлених законодавством Республіки Білорусь про антимонопольну діяльність, реорганізація юридичної особи у формі злиття або приєднання може бути здійснена лише за згодою Міністерства з антимонопольної політики.

При реорганізації до правонаступників переходять права та обов'язки відповідно до передавального акта або роздільного балансу, які містять положення про правонаступництво за всіма зобов'язаннями юридичної особи, що реорганізується, стосовно всіх її кредиторів і боржників. При цьому про реорганізацію мають бути сповіщені всі кредитори.

Реорганізація конкретного виду юридичної особи здійснюється відповідно до особливостей законодавства про конкретний вид юридичної особи.

3. Взаємозв'язок внутрішньої та зовнішньої реструктуризації

Виділяють реструктуризацію на основі внутрішніх та зовнішніх факторів.

У межах аналізу зовнішніх чинників реструктуризація полягає в реорганізації організації. За законом «Про Акціонерні товариства» (ст. 15) і ЦК РФ (ст. 57) Існує 5 напрямів реорганізації, вони розглянуті нами вище: злиття, приєднання, поділу (на базі юридичної особи, що припинилася, виникають нові), виділення (виникає нове юр .особа, бо, з якого воно виділилося, продовжує своє існування), перетворення (юридична особа припиняє своє існування, і його основі виникає нове).

Реорганізація Яким чином є способом припинення діяльності юридичних осіб, і способом виникнення нових.

Реструктуризація на основі внутрішніх факторів може проводитися в рамках 3-х стратегій.

1. У рамках операційної (поточної) стратегіїаналізуються та приймаються рішення про зміну внутрішніх факторів таких як: номенклатура продукції, ціноутворення, маркетингові заходи, ефективність витрат, обслуговування клієнтів, система збуту тощо.

2. У рамках інвестиційної стратегіїаналізується та розглядається питання про оптимізацію величини тов.-матер. запасів, оборотності та управління дебіторською та кредиторською заборгованістю, планування капітальних вкладень(з метою заміни старих ОС та розширення потужностей), продаж активів.

3. У рамках фінансової стратегії До факторів, що впливають на вартість, можна віднести: оптимізацію структури капіталу, управління діловим ризиком, дивідендну політику. У разі реструктуризація призводить до підвищення ціни капіталу .

4. Практика проведення зовнішньої реструктуризації на російських підприємствах

p align="justify"> Одним з перших в Росії реструктуризацію провело РАТ «Роснефтегазбуд», на даний момент повністю реорганізоване і перетворилося з Міністерства будівництва підприємств нафтової та газової промисловості б. СРСР (з «класичними» для такого часу структурою та функціями) до провідної міжнародної виробничо-інвестиційної корпорації нафтогазового та промислово-цивільного будівництва. Її реальна виробнича потужність складає 15 тисяч кілометрів. трубопроводів на рік, 450 тис. кв. житла щорічно, комплекс промислових підприємств, що випускають весь спектр продукції для нафтогазової, хімічної промисловостіта машинобудування. У складі корпорації сьогодні працює 150 тисяч висококваліфікованих фахівців, об'єднаних у 65 дочірніх структур, повністю відповідальних за економічні результатисвоєї діяльності. Понесені реформування витрати повністю окупилися протягом першого року функціонування перетвореної корпорації.

Аналогічні проекти здійснено у найбільших Московських інвестиційно-будівельних організаціях: Управлінні Експериментальної Забудови м. Москви, АТ «Моспромбуд» та інших. Серед проектів, здійснених у рамках реформованих компаній, такі як "Програма будівництва багатоповерхових гаражів", "Програма будівництва елітного житла в м. Москві", "Реструктуризація підприємств у промисловій зоні Москви" та ін. Двох - трирічне спостереження за роботою реформованих структур дозволяє затверджувати суттєве підвищення економічної ефективності та якості роботи.

Наведемо приклади з практики проведення зовнішньої реструктуризації на російських підприємствах (злиття та поглинання).

У Останніми рокамив Росії спостерігався різкий стрибок активності проведення операцій зі злиття/поглинання.

Можна з достатньою часткою впевненості сказати, що зародження інституту злиття та поглинання в Росії почалося приблизно з середини 90-х років. Першими у хвилі злиттів виявилися компанії нафтової та нафтопереробної промисловості. Створювані на той час вертикально інтегровані нафтові компанії(ВІНК) стали своєрідними піонерами в галузі злиття в Росії, будучи класичним прикладом вертикального типу злиття. Подібні злиття допомогли вирішити не лише виробничі завдання, Але й створили передумови забезпечення конкурентоспроможності російських ВІНК на світовому ринку. Прикладом може бути створення холдингу навколо НК «ЛУКОЙЛ», який створив єдиний технологічний ланцюжок «від свердловини до бензоколонки». В інших компаніях цей процес проходив у формі поглинань - так це було з АТ «Сургутнафтогаз», що поглинуло АТ «КІНЕФ» та низку компаній нафтопродуктового забезпечення.

В принципі нафтова промисловістьстала воістину однією з найпопулярніших галузей за кількістю злиттів і поглинань, що проводяться. Це легко можна пояснити в умовах того, що ця галузь, як і інші експортоорієнтовані видобувні галузі російської промисловості, одна з небагатьох, яка випускає конкурентоспроможну продукцію на світовому ринку. При цьому існує ще одна деталь: практично у всіх нафтових компаній відсутня баланс видобутої та переробленої та реалізованої нафти. В одних він негативний, в інших – позитивний. поєднуючись, нафтові компанії дають можливість один одному уникнути значних втрат.

Говорячи про інтегральні злиття, можна сказати, що вони, мабуть, найбільше інших типів злиття поширені у Росії. Вертикально інтегрована схема функціонування компаній особливо ефективна при тій кризі неплатежів, яка має місце в Росії і донині. Вертикальні злиття, крім всіх відомих переваг, у російських умовах мають ще одне, мабуть, найважливіше - вони дозволяють вирішити проблему з дебіторською заборгованістю (величезна маса якої лежить важким тягарем на більшості російських підприємств) у межах хоча б одного виробничого процесу.

Ще однією відмінністю російських злиттів і поглинань є їх надмірна політизованість. Більшість із них висловлюють політичні інтереси або місцевих адміністрацій, або інших рівнів влади. тобто про прагнення до досягнення пріоритетної мети в ринкової економіки- Збільшення добробуту акціонерів - не може бути й мови. Як правило, подібні угоди йдуть взагалі всупереч інтересам акціонерів.

Висновок

Таким чином, під стратегічною реструктуризацієюрозуміється процес структурних змін, покликаний підвищити інвестиційну привабливість підприємства його ринкову вартість, і навіть отримати можливість залучення зовнішнього фінансування більш вигідних умовах. Результатом успішного проведення реструктуризації цієї форми у довгостроковій перспективі стає підвищення конкурентоспроможності підприємства, його інвестиційної привабливості, а отже, та його ринкової вартості.

Процес реструктуризації підприємства об'єктивно необхідний в умовах економіки, що динамічно розвивається.

Економічний сенс реструктурування можна з'ясувати, як забезпечення ефективного використання виробничих ресурсів, що призводить до збільшення вартості бізнесу. Як критерій ефективності перетворень, що проводяться, виступає зміна вартості бізнесу. Базовою моделлю розрахунку вартості підприємства з метою реструктуризації виступає метод дисконтування грошових потоків.

Чинники збільшення вартості бізнесу можна поділити на внутрішні та зовнішні.

Внутрішні стратегії створення вартості ґрунтуються на аналізі джерел формування грошового потоку підприємства в результаті операційної, інвестиційної та фінансової діяльності.

Зовнішні стратегії створення вартості формують три напрями реструктурування:

- Стратегічну реорганізацію;

- реорганізацію підприємств у разі неспроможності (банкрутства);

- реорганізацію з метою запобігання загрозі захоплення.

Список використаних джерел

1. Білоусов В.І. Реструктуризація підприємства: Стабілізація та розвиток: навч. посібник/В.І. Білоусов, С.А. Рибалка. - Воронеж: Вид-во ВДУ, 1999. - 312 с.

2. Дойль П. Маркетинг-менеджмент та стратегії. 3-тє вид. / Пер. з англ. - СПб.: Пітер, 2003.

3. Мазур М.І., Шапіро В.Д. Реструктуризація підприємств та компаній. – М.: Економіка, 2001. – 456 с.

4. Реформування та реструктуризація підприємств: Методика та досвід / Тренєв В.М. та ін - М.: ПРІОР, 2001. - 320 с.

Подібні документи

Реорганізація юридичної особи за ЦК України - складова поняття реструктуризації підприємства, технологія реструктуризації підприємства. Інвентаризація кредиторської заборгованості та акцій, що підлягають викупу. Виконання обов'язку зі сплати податків та зборів.

контрольна робота , доданий 27.10.2010


Економічні та правові передумови реорганізації юридичних осіб. Обґрунтування проекту реорганізації підприємства. Розробка пропозицій щодо реструктуризації бізнесу рекламного агентства "Голлівуд" з виділенням з його складу нової юридичної особи.

дипломна робота , доданий 11.10.2010


Види та напрями реструктуризації підприємств. Стратегія та тактика фінансового оздоровлення, його головна мета, процедура. Особливості виведення компанії із кризи. Опис, взаємозв'язок різних сторін оперативної та стратегічної реструктуризації.

контрольна робота , доданий 13.09.2009


Основні важливі підходи у розвитку великих підприємств. Процедура "злиття" як техніки реструктуризації організацій, її позитивні ефекти. Злиття як інструмент розширення сфер діяльності підприємств Daimler-Benz AG, Chrysler Corporation.

курсова робота , доданий 21.07.2014


Мета, основні завдання та напрями реструктуризації підприємства. Процеси, що відбуваються на російському ринку в галузі реструктуризації власності. Реструктуризація власності та вибір організаційних та правових форм управління (на прикладі ЖКГ).

курсова робота , доданий 22.12.2010


Поняття та напрями реструктуризації компаній. Реінжиніринг як засіб реструктуризації. Аналіз внутрішнього середовищаорганізації ЗАТ "Житловий капітал". Опис проекту розміщення облігацій компанією. Розробка програми реструктуризації підприємства.

дипломна робота , доданий 05.12.2010


Поняття реструктуризації та її місце у сучасній економічній системі Росії. Основні напрями реструктуризації фірм, що виходять із нової стратегії розвитку. Раціоналізація структури управління. порядок реструктуризації системи маркетингу, фінансів.

реферат, доданий 24.10.2009


Законодавчі процедури концепції реструктуризації підприємства, її методи та засоби, що мають на увазі системну оптимізацію функціонування компанії. Розробка програми реструктуризації та реорганізації, основні етапи її планування та здійснення.

дипломна робота , доданий 02.12.2010


Підходи до визначення поняття реструктуризації підприємства. Схема взаємозв'язку понять "реформування", "реструктуризація", "реорганізація" та "реабілітація". Класифікація інструментів реструктуризації промислових підприємств. Організаційний аналіз.

презентація , доданий 29.02.2016


Загальне поняттяреструктуризації. Зміна структури компанії під впливом факторів зовнішнього чи внутрішнього середовища. Удосконалення системи управління, маркетингу та збуту, менеджменту персоналу. Етапи реструктуризації та її відмінність від реформування.

Стратегія реструктуризації підприємства

У перекладі з англійської "реструктуризація" (restructuring) - це перебудова структури чогось. Латинське слово структура (structura) означає порядок, розташування, будову. Якщо розглядати компанію як складну систему, схильну до впливу факторів зовнішнього оточення та внутрішнього середовища, то терміну "реструктуризація компанії" можна дати таке визначення:

Реструктуризація компанії - це зміна структури компанії (іншими словами порядку, розташування її елементів), а також елементів, що формують її бізнес, під впливом факторів зовнішнього або внутрішнього середовища. Реструктуризація включає: удосконалення системи управління, фінансово-економічної політики компанії, її операційної діяльності, системи маркетингу та збуту, управління персоналом.

Основною причиною, чому компанії прагнуть реструктуризації, зазвичай є низька ефективність своєї діяльності, що виявляється у незадовільних фінансових показниках, у браку оборотних засобів, високому рівні дебіторської і кредиторської заборгованості.

Оперативна реструктуризація передбачає зміну структури компанії з її фінансового оздоровлення (якщо компанія перебуває у кризовому стані), чи з метою поліпшення платоспроможності. Вона проводиться за рахунок внутрішніх джерел компанії за допомогою інструментарію скорочення та "випрямлення" (переходу від непрямих до прямих витрат) витрат, виділення та продажу непрофільних та допоміжних бізнесів. Результатом оперативної реструктуризації є отримання прозорої та більш керованої компанії, в якій власники та менеджери вже можуть зрозуміти, які бізнеси слід розвивати, а яких позбуватися. Оперативна реструктуризація сприяє покращенню результатів діяльності підприємства у короткостроковому періоді та створює передумови для проведення подальшої, стратегічної реструктуризації.

Стратегічна реструктуризація - це процес структурних змін, спрямований на підвищення інвестиційної привабливості компанії, на розширення її можливостей із залучення зовнішнього фінансування та зростання вартості. Реалізація такого типу реструктуризації спрямовано досягнення довгострокових цілей. Результатом її успішного проведення стає зростання потоку чистої поточної вартості майбутніх доходів, зростання конкурентоспроможності компанії та ринкової вартості її власного капіталу. Проведення як оперативної, і стратегічної реструктуризації може охоплювати або всі елементи бізнес-системи, або її складові. Тому існує класифікація форм реструктуризації за масштабом охоплення структурних змін. За цим критерієм виділяють комплексну та часткову реструктуризацію.

Комплексна реструктуризація - це довгостроковий і дорогий процес, якого вдаються лише одиниці підприємств. Вона проводиться поетапно, перетворення торкаються всіх елементів компанії. У результаті такої реструктуризації використовуються різні механізми. При цьому залежно від впливу точкових перетворень на окремі напрямки діяльності компанії відбувається коригування загальної програми реструктуризації та продовжується подальша робота.

На відміну від комплексної, часткова реструктуризація (ще одна її назва "клаптева") зачіпає один або кілька елементів бізнес-системи. У її реалізації змінами у функціональних галузях розрізнено займаються залучені консультанти, і часто перетворення носять хаотичний характер, які впливом геть інші напрями діяльності компанії не аналізується. Тому не дивно, що часткова реструктуризація призводить лише до локальних результатів і може бути неефективною в рамках усієї бізнес-системи.

На сьогоднішній день міжнародна практика та досвід проведення реструктуризації в Росії свідчать про те, що реструктуризація – це одне із найскладніших управлінських завдань. Вона є одноразовим зміною у структурі капіталу чи виробництві. Це процес, який має враховувати безліч обмежень та специфіку тієї компанії, в якій він проводиться. Отже, проводити його необхідно, маючи вже чіткі цілі, концепцію реструктуризації, розуміння кожного з її етапів і методів, за допомогою яких необхідно діяти.

Приклад 4:розглянемо проведення реструктуризації системи управління на прикладі компанії Snell & Wilcox, яка займається проектуванням та монтажем телевізійних апаратних та мовних студій.

Організаційна структура до реструктуризації цілком відповідала специфіці діяльності організації та відповідала цілям та потребам підприємства до останнього часу. Але різні зовнішні фактори, такі як конкуренція в галузі, підвищення потреб споживачів, зміна переваг споживачів та багато іншого вимагають від підприємства конкретних заходів та дій для виживання. Попередні методи вже не діють і організація змушена відповідати сучасним тенденціямта віянням ринку.

Нова організаційна структура, по-перше, сприятиме обраної стратегії підприємства, по-друге, відповідає віянням ринку, коли функція маркетингу одна із застав успіху організації, і, по-третє, нова організаційна структура буде більш конкурентоспроможною.

На основі даних аналізу відділу маркетингу підприємство матиме можливість реально оцінювати свої позиції на ринку, позиції конкурентів, потреби покупців, а також можливі перспективирозвитку. Усе це сприятиме, з погляду, ефективної реалізації наміченої стратегії.

Таким чином, проведення реструктуризації підприємства є наслідком вибору нової стратегії підприємства та сприятиме її успішній реалізації.

Розглянемо відділи підприємства та розподіл функцій між ними після реструктуризації.

Напрямки діяльності - виробництво та реалізація пива.

Функції забезпечення діяльності – організація закупівель (пошук постачальників, замовлення продукції, укладання контрактів); організація виробництва (виробництво продукції, контроль за якістю продукції, технічне забезпечення); організація збуту (пошук покупців, укладання договорів із покупцями, контроль за своєчасною доставкою готової продукції покупцям). Функції менеджменту – структура (організаційна структура); облік (ведення бухгалтерського обліку, планування витрат, аналіз фінансового станупідприємства); маркетинг (проведення маркетингових досліджень); персонал (підбір та управління персоналом).

Перелік структурних ланок – генеральний директор; відділ збуту; виробничий відділ; відділ постачання; бухгалтерія; відділ маркетингу.

Розподіл напрямів діяльності, функцій забезпечення діяльності та функцій менеджменту за структурними ланками:

Генеральний директор

Функції управління: структура (організаційна структура); персонал (підбір та управління персоналом);

Відділ збуту

Функції забезпечення діяльності: організація збуту (пошук покупців; укладання договорів із покупцями; контроль за своєчасною доставкою готової продукції покупцям);

Виробничий відділ

Функції забезпечення діяльності: організація виробництва (виробництво продукції; контроль якості продукції; технічне забезпечення);

Відділ постачання

Функції забезпечення діяльності: організація закупівель (пошук постачальників; замовлення продукції; укладання контрактів);

Бухгалтерія

Функції менеджменту: облік (ведення бухгалтерського обліку; планування витрат; аналіз фінансового стану підприємства);

Відділ маркетингу

Функції управління: маркетинг (проведення маркетингових досліджень).

1. Поточна інвестиційнаі фінансова реструктуризація підприємства

   Контрольна робота >> Економіка

   ... , інвестиційнаі фінансова реструктуризація підприємстваНормативно-правова база для здійснення процедури реструктуризаціїу рамках конкурсного виробництва. Поточна, інвестиційнаі фінансова реструктуризація підприємства Реструктуризація підприємства ...

2. Теоретичні засади аналізу фінансовогостану підприємства

   Реферат >> Фінанси

   ... підприємства……………….59 ШЛЯХИ ПОЛІПШЕННЯ ФІНАНСОВОГОСТАНУ ПІДПРИЄМСТВАНА ПРИКЛАДІ ТОВ “Хліб-Сіль”……...63 3.1. Реструктуризація підприємства... (надходження та витрачання) у розрізі поточною, інвестиційноїі фінансовоїдіяльності підприємства. Форми № 3 та № 4 ...

3. Аналіз фінансовогостану підприємствата шляхи його поліпшення 2 Оцінка та

   Магістерська робота >> Фінанси

   І подальшого розвитку підприємства. В свою чергу, поточна, інвестиційнаі фінансовадіяльність підприємстваобмежуються конкретними межами, ... підприємствовиходить на позитивний результат роботи, внаслідок проведеної роботи з реструктуризації ...

4. Фінансовестан підприємства (10)

   Реферат >> Фінанси

   ... реструктуризацією підприємства. Аналіз фінансовогостану базується на даних фінансової ... поточноюдіяльності. Аналіз фінансовогостану підприємствавключає етапи: попередньої (загальної) оцінки фінансовогостану підприємства ... інвестиційних ...

5. Фінансовепланування (19)

   Курсова робота >> Фінанси

   Відображає рух грошових потоків по поточною, інвестиційноїі фінансовоїдіяльності підприємства. За допомогою прогнозу руху грошових... років. Найпоширеніша проблема – це реструктуризація. Уявіть, що компанія виросла, і їй...

Булекбаєв В.Є.,

Докторант програми PhD

КазЕУ ім.Т.Рискулова

АНТИКРИЗНА СТРАТЕГІЯРЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ БУДІВЕЛЬНОГО ХОЛДИНГУ

Будівництво є інвестиційно залежною галуззю економіки Казахстану, яка однією з перших відчула на собі вплив світової фінансової кризи. Все це говорить про те, що казахстанським будівельним компаніям у кризу доведеться не просто вижити, а й кардинально змінити модель існування. У умовах головним стратегічним завданням майже всіх будівельних підприємств стає підвищення прибутковості від реалізації проектів, а збереження своїх компетенцій та його носіїв до роботи у майбутньому. При цьому масштабне скорочення непродуктивних витрат та призупинення інвестиційних програм є здебільшого нормою такої стратегії. Іншим чинником виживання стає перегляд поточних проектів у межах песимістичних сценаріїв та оптимізація адміністративно-господарських видатків у межах песимістичних бюджетів.

Безумовно, найбільше постраждали від впливу кризових деформацій в економіці стали великі будівельні холдинги, що мають серйозні основні фонди на будівельних майданчиках, девелоперські проекти та суттєвий обсяг позикових коштів для фінансування поточних операцій. В умовах кризи найбільше виживання забезпечене таким будівельним холдингам, у яких керівництво надає великого значення наявності структурованої та вивіреної стратегії реструктуризації не тільки на випадок кризи, а й будь-яких суттєвих змін на ринку. Постараємося висвітлити деякі аспекти стратегії реструктуризації будівельних холдингів з метою підвищення їхньої життєздатності в умовах кризи.

Сьогодні більшість ефективних лідерів компаній дотримуються відомої точки зору, вперше висловленої Пітером Друкером, що структура вторинна, а стратегія первинна: ​​спочатку необхідно сформувати стратегію розвитку компанії, а потім здійснювати структурні перетворення. У ході й інша думка, висловлена ​​Томом Пітерсом, що структура фірми визначає її стратегію і перешкоджає її радикальним змінам, що властиво більшості промислових компаній. Як видно, ця проблематика є дуже актуальною саме для будівельних холдингів. У рамках цієї статті буде зроблено спробу об'єднання завдань управління та обґрунтовано важливість формування стратегії реструктуризації у будівельних холдингах ще на етапі створення та проведення структурних перетворень у рамках цієї стратегії.

Перш, ніж звернутися до стратегії, хотілося б встановити чіткі відмінності між реструктуризацією та реорганізацією, оскільки в діловому обороті з'явилося стійке бажання представляти їх майже як синоніми, що не завжди адекватно відбивається на сприйнятті суті заходів, що проводяться. Реорганізація у випадку і найчастіше сприймається як перебудова, перетворення, вдосконалення організаційних взаємин у діючих структурах. Але головною відмінністю реорганізації є зміна системи зв'язків між елементами структури, тоді як, реструктуризація передбачає ще й зміна самих елементів структур відповідно до прийнятої стратегією розвитку.

Повертаючись до стратегії необхідно відразу відзначити, що стратегія реструктуризації, безумовно, є частиною загальної стратегії будь-якої компанії або холдингу, яка визначається як комплекс планів, заходів та методів господарювання, що поєднують різні сторони виробничої та збутової діяльності, спрямованих на досягнення довгострокових ринкових цілей.

Сутність стратегії реструктуризації полягає у необхідності формування детального плану побудови та зміни структури холдингу відповідно до змін, що змінюються, зовнішнього середовища господарювання та очікувань власників з метою ефективного функціонування в довгостроковій перспективі. При цьому важливим аспектом стратегії реструктуризації є формування планів заходів щодо реагування на непередбачені та невідповідні можливостям компанії зміни на ринку, до яких належать і кризи різної природи.

Для розуміння місця стратегії реструктуризації у загальній стратегії будівельного холдингу звернемося до відомої піраміди стратегій (рисунок 1). Чому саме стратегія реструктуризації має зайняти своє місце після фінансової стратегії, спробуємо обґрунтувати нижче.

Реструктуризація будівельного холдингу в умовах кризи є його природною реакцією на зміни, що відбуваються на ринку. Оцінка ринкових змін є функцією маркетингу, і тому саме система маркетингу є базовою для формування стратегії реструктуризації. Але наявність ринкових перспектив гарантує забезпечення діяльності. Для будь-якої великої компанії і будівельного холдингу завжди важливо наявність не тільки ефективного ринку вільних коштів, але і наявність системного, оптимістично орієнтованого інвестиційного клімату. І те, й інше в умовах кризи неможливо, а значить, фінансова стратегія є другою найважливішою складовою в піраміді стратегій будівельних компаній. І вже залежно від конфігурації маркетингової стратегії та стратегії залучення фінансів можна говорити і про стратегію реструктуризації конкретного будівельного холдингу в рамках поточних вимог ринку та посткризових перспектив.

Джерело:2

Рисунок 1 - Місце стратегії реструктуризації у піраміді стратегій

Безумовно, стратегія реструктуризації розробляється в будь-якій компанії в тому чи іншому форматі та ступені опрацювання. Навіть якщо немає чітко формалізованої стратегії, вона завжди є в інформаційному полі топ-менеджменту, власників та інших впливових стейк-холдерів. Але саме для будівельних холдингів стратегія реструктуризації є наріжним каменем у загальній стратегії розвитку холдингу.

Суб'єктом реструктуризації є, перш за все, особа, зацікавлена ​​у проведенні такого заходу та має на це повноваження. До переліку суб'єктів реструктуризації будівельних холдингів входять насамперед власники, які приймають рішення через корпоративні органи управління, менеджмент, трудовий колектив та представники зовнішнього середовища: кредитори, державні органи та інші.

Рішення про реструктуризацію ухвалюється органами управління підприємства. Законодавство та внутрішні документи визначають межі компетенції кожного із органів. Найбільш кардинальні рішення щодо реструктуризації активів підприємства приймаються вищим органом управління підприємства відповідно до інтересів власників. Поточна робота здійснюється виконавчими органами. Слід пам'ятати, що склад власників неоднорідний за інтересами, як у часі, і у рівнях доходності. Скажімо, мажоритарний акціонер великого будівельного холдингу цілком може бути основним Замовником об'єктів будівництва та вправі встановити власні вимоги до реалізації стратегії реструктуризації.

Перелік основних критеріїв реструктуризації будівельних холдингів випливає з його ринкового розташування. Метою реструктуризації будівельного холдингу, що стабільно функціонує, є, зокрема, підвищення ефективності роботи підприємства в умовах перспективи зниження прибутковості, посилення конкуренції, некерованості підприємства, що розвивається, через його розширення («синдром великого бізнесу»). Перед кризовими підприємствами постає проблема виживання підприємства як такого. Рішенням є системна реструктуризація, що зачіпає всі галузі функціонування підприємства міста і включає такі види реструктуризації: процесів, капіталу, статутного капіталу, активів, витрат, боргів підприємства, елементів холдингу, організаційно-управлінських систем.

Проаналізуємо ці напрями з погляду того, чи призводять вони до системної зміни параметрів функціонування будівельного холдингу.

Реструктуризація процесів є цілеспрямовану діяльність з аналізу процесів у структурі холдингу, виявлення вузьких місць та формування ефективних ланцюжків операцій усередині процесів. Реструктуризація проводиться шляхом поелементної декомпозиції процесів на найпростіші операції, які піддаються ретельній діагностиці на ефективність шляхом формування критеріїв ефективності процесів та операцій та їх оптимізації.

Реструктуризація капіталу передбачає зміну співвідношення заборгованості власного та позикового капіталу, особливо актуальне під час виборів нових джерела фінансування. При цьому треба враховувати, що будь-які зміни у структурі залучених коштів відбиваються одночасно на дохідності та ступеня ризику.

Реструктуризація статутного капіталу передбачає зміну структури власників підприємства (учасників, акціонерів). Позитивний результат можливий у разі залучення додаткових інвестицій шляхом збільшення статутного капіталу підприємства. При цьому підприємство отримує додаткові фінансові ресурси, оборотні кошти без збільшення своїх довгострокових та короткострокових пасивів, що суттєво покращує його фінансово-економічний стан.

Реструктуризація активів розглядається як зміна структури активів у балансі холдингової компанії, при цьому особлива увага приділяється структурі вкладень у дочірні та залежні товариства. Стратегія реструктуризації є основою для прийняття інвестиційних рішень і рішень про дивестиції. Другий рівень реструктуризації активів – зміна структур балансових звітів у результаті перегрупування ресурсів між підприємствами холдингу.

Реструктуризація витрат є найболючішим місцем більшості корпоративних реформ. З огляду на майбутніх змін умов ринку доводиться як переглядати соціальні зобов'язання холдингу загалом, тарифні сітки, а й перерозподіляти навантаження, що з інвестиціями у науково-технічний потенціал і технологічне оновлення виробництв. Непоганою підмогою реструктуризації витрат виступає лізингова політика, політика залучення підприємств малого бізнесу на аутсорсинг послуг.

Реструктуризація боргів підприємства одна із важливих напрямів реструктуризації підприємств, оскільки всякі структурні зміни для підприємства зумовлюють вирішення проблем заборгованостей цього підприємства. У розрізі аналізу діяльності реструктуризація заборгованості холдингу включає не тільки класичне сприйняття реструктуризації боргів як зміни термінів погашення та умов надання позик, кредитів, а й будь-які форми перерозподілу (в т.ч. через трансферне ціноутворення) заборгованості серед учасників промислової чи будівельної груп з метою максимального досягнення цілей управління. Наприклад, з метою надання застави у вигляді промислових активів для отримання кредиту є сенс знизити заборгованість промислової групи. З метою забезпечення перемоги у тендері має сенс зробити ліквіднішим баланс конкретного учасника будівельного сегменту.

Реструктуризація елементів будь-якого холдингу відповідно до існуючої законодавчої термінології визначається як реорганізація товариств. При цьому в рамках стратегії реструктуризації будівельного холдингу йдеться як про реорганізацію товариств та відокремлених підрозділів, що вже входять до його складу, так і про утворення нових підрозділів, що відповідають поточним та стратегічним установкам керівництва корпорації. Можна тільки нагадати, що реструктуризація елементів може бути проведена у формі перетворення (зміни ОПФ та перетворення відокремлених підрозділів на юридичні особи), поділу, виділення, злиття та поглинання компаній холдингу. При цьому перетворення компанії можна віднести до її реструктуризації тільки в тому випадку, якщо в процесі зміни організаційно-правової форми відбувається (без залучення активів інших організацій) перебудова внутрішньої організаційної структури, системи управління, виробництва, збуту і т.п. Можливий також перерозподіл наявних ресурсів, звільнення від активів, які не приносять дохід, їх продаж, здавання в оренду.

Під реструктуризацією організаційно-управлінських систем зазвичай передбачають перегляд організаційної структури управління. Вибір правильної, адекватної конкретним умовам, організаційної структури холдингу провадиться відповідно до обраного варіанта реструктуризації: за галузями діяльності, за видами об'єктів, за видами продукції, за видами клієнтів. Вибір нової організаційної структури дозволяє навести систему управління відповідно до запланованого в кризових умовах рівня продуктивності. Сукупність організаційних структур, що використовуються, є ще однією специфічною особливістю будівельних холдингів. Зрозуміло, у промисловому та будівельному секторі найбільш прийнятні лінійно-функціональні структури, тоді як в інжиніринговому напрямку превалюють матричні структури з вираженою проектною спрямованістю. Безумовно, в реальних умовах не можна навести приклад ідеальних структур, навіть у поточних умовах вони підпадають під зміни і ніщо не виключає тимчасове використання на деяких одиничних виробництвах програмно-цільових структур, а в інжинірингових підрозділах цілком доречні штабні структури, особливо для підготовки тендерних пропозицій. затребуваних за умов кризи.

Є й інші аспекти фінансово-господарської діяльності будівельних холдингів, реструктуризація яких могла б зробити істотний внесок у його виживання та майбутнє процвітання. Ці ділянки може однозначно визначити менеджмент таких холдингів, а вихід на нові ринки – чудова перспектива для тих, хто готовий ризикувати у майбутньому. У будь-якому випадку, стратегія реструктуризації - найважливіший аспект управління будівельним бізнесом як бізнесом, найбільш схильний до будь-якого ризику на ринку інвестицій, не кажучи вже про системні кризи.

Література:

1. І.А.Подєлінська, М.В. Бянкін Стратегічне планування// Навчальний посібник. - Улан-Уде: Вид-во ВСДТУ, 2005

2. Віханський О.С. Стратегічне управління// Підручник. 2-ге вид., перераб. та дод. - М: Гардарика, 1998

3. Schendel D.E., Hatten KJ. Business Policy або Strategic Management: A Broader View for an Emerging Discipline.Academy of Management Proceedings, August 1992