การประยุกต์ใช้เครื่องมือบัญชีแบบลีนในทางปฏิบัติ การดำเนินการตามแนวคิดของการผลิตแบบลีนที่องค์กรรัสเซีย การคำนวณ Ftt ของตัวบ่งชี้ที่ยอมรับตั้งแต่การนำเสนอครั้งแรก

บทนี้มีเนื้อหาเกี่ยวกับองค์ประกอบเชิงวิเคราะห์ของการจัดการแบบลีนและ การผลิตแบบลีน- บัญชีลิน กล่าวอีกนัยหนึ่ง จุดประสงค์ของส่วนที่ใช้งานได้จริงของงานนี้คือเพื่อแสดงตัวชี้วัดและแบบจำลองที่กล่าวถึงในส่วนทฤษฎีเกี่ยวกับตัวอย่างเชิงปฏิบัติของบริษัทต่างๆ และพิสูจน์ว่าการผลิตแบบลีนจำเป็นต้องมีการบัญชีและ การบัญชีบริหารระบบบัญชี. นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าตัวบ่งชี้ เทคนิค และแบบจำลองที่พัฒนาและเสนอโดยนักวิทยาศาสตร์นั้นใช้งานได้และเหมาะสำหรับการผลิตแบบลีน

ตัวชี้วัดที่ไม่ใช่ทางการเงินสำหรับการวัดประสิทธิภาพของเซลล์การผลิต

บน เวทีนี้งานนี้จะได้รับการพิจารณาจากตัวอย่างเชิงปฏิบัติของตัวชี้วัดที่เสนอโดย B. Maskell และ Beggley และคำอธิบายเชิงทฤษฎีมีอยู่ในบทที่แล้ว

ดังนั้น ตัวบ่งชี้แรกคือการยอมรับ FTT (fist-time-trough) ในการลองครั้งแรก ฉันจะยกตัวอย่างบนพื้นฐานของการคำนวณตัวบ่งชี้นี้

บริษัท X เป็นผู้ผลิตประตู กระบวนการทางเทคโนโลยีของการผลิตแต่ละประตูประกอบด้วย 4 ขั้นตอน: การตัดแผ่นไม้อัด การติดตั้ง การกด และการเจียร ในระยะแรก เปอร์เซ็นต์เฉลี่ยของการแต่งงานถึง 5% ในขั้นตอนที่สอง 2% ของจำนวนประตูที่ดำเนินการทั้งหมดในขั้นตอนนี้ถือเป็นประตูที่มีข้อบกพร่อง ตามกฎแล้วครึ่งหนึ่งสามารถแก้ไขได้ในขั้นตอนต่อ ๆ ไปของวัฏจักรการผลิตส่วนที่เหลืออีกครึ่งหนึ่งจะต้องถูกกำจัด ในขั้นตอนของการกดไม้อัดจะติดกาวที่ประตูและ 4% ของการดำเนินการดังกล่าวได้รับการยอมรับว่าล้มเหลวและส่งผลให้เกิดการแต่งงาน นอกจากนี้ ครึ่งหนึ่งของผลิตภัณฑ์ที่บกพร่องสามารถแก้ไขได้โดยทำใหม่ถึง ขั้นตอนต่อไปและครึ่งหนึ่งถูกรีไซเคิล ในขั้นตอนสุดท้าย ประตูจะถูกขัดและ 10% ของประตูหลังจากการดำเนินการนี้จะถูกส่งไปทำใหม่ก่อนที่จะขัดให้มีความหนาสม่ำเสมอและเสร็จสิ้นสมบูรณ์ ก่อนที่พวกเขาจะถือว่ายอมรับได้สำหรับการจัดส่งไปยังผู้บริโภค

FTT == 0.804384 = 80.44%

ผลลัพธ์ที่ได้ทำให้เราสามารถสรุปได้ว่าผลิตภัณฑ์เพียง 80.44% ที่ผลิตในครั้งแรกโดยไม่ต้องทำใหม่ กล่าวคือ ส่วนที่เหลืออีก 19.54% ของผลิตภัณฑ์มีต้นทุนที่ผู้บริโภคไม่ชดใช้ หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งคือความสูญเสีย ความสูญเสียเหล่านี้สามารถคำนวณเป็นเงินได้โดยการวัดเวลาที่คนงานใช้ในการทำงานซ้ำและคูณผลลัพธ์ด้วย อัตราค่าจ้างคนงาน ไม่ควรลืมว่าไม่เพียง แต่ผู้ปฏิบัติงานเท่านั้น แต่อุปกรณ์ของเขายังทำงานในระหว่างการดัดแปลง การคำนวณใหม่ของตัวบ่งชี้นี้ทำให้คุณสามารถประเมินประสิทธิภาพของการเปลี่ยนแปลงที่ทำโดยผู้จัดการของบริษัท เพื่อลดเปอร์เซ็นต์ของการปฏิเสธและตามความสูญเสีย

ในตัวอย่างต่อไปนี้ จะสามารถประเมินตัวบ่งชี้ต่อไปนี้ได้:

ความพร้อมใช้งานของอุปกรณ์

ประสิทธิภาพของอุปกรณ์

คุณภาพ;

ประสิทธิภาพของอุปกรณ์โดยรวม

บริษัท Z ผลิตจักรยาน ผู้บริหารและพนักงานของบริษัทยึดมั่นในปรัชญาของการผลิตแบบลีน ซึ่งเกี่ยวข้องกับการระบุและขจัดความสูญเสีย มุ่งเน้นไปที่ปัญหาคอขวด และมองหาจุดที่ต้องปรับปรุง

ตัวชี้วัดข้างต้นสามารถวัดประสิทธิภาพและผลผลิตของแต่ละเครื่องได้ เราจะพิจารณาหนึ่งในเครื่องจักรของเซลล์การผลิต

ดังนั้นผลผลิตของเครื่องคือ 180 ชิ้นต่อชั่วโมง ผู้ประกอบการทำงานใน 2 กะ 8 ชั่วโมง 5 วันต่อสัปดาห์ 6 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ เครื่องจะบำรุงรักษาเพื่อป้องกันการปรากฏตัวของชิ้นส่วนที่บกพร่อง แต่ละกะใช้เวลา 15 นาทีในการทำความสะอาดและบำรุงรักษาเครื่องตามหลักการ 5ส ใช้เวลา 320 นาทีต่อสัปดาห์สำหรับแต่ละกะในการประชุม ตลอดสัปดาห์ที่ผ่านมา เจ้าหน้าที่ได้เปลี่ยนเครื่อง 60 ครั้ง การเปลี่ยนแต่ละครั้งใช้เวลาประมาณ 12 นาที ในช่วงสัปดาห์นี้อุปกรณ์พัง 2 ครั้ง ครั้งแรกใช้เวลา 5 ชั่วโมงในการกู้คืน ครั้งที่สอง - 1.5 ชั่วโมง มีปัญหา 24 ประการเกี่ยวกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยเครื่อง ใช้เวลา 5 นาทีในการแก้ปัญหาแต่ละข้อ ส่งผลให้เครื่องจักรผลิตชิ้นส่วนคุณภาพ 7200 ชิ้น และชิ้นส่วนที่นำกลับมาใช้ใหม่ 144 ชิ้น ความต้องการของผู้บริโภคที่ลดลงทำให้เครื่องไม่ได้ใช้งานเป็นเวลา 8 ชั่วโมง แต่ก็ใช้งานได้และพร้อมที่จะผลิตชิ้นส่วน

ความพร้อมใช้งานของอุปกรณ์ = (เวลาทั้งหมด - เวลาหยุดทำงาน) / เวลาทั้งหมด

ความพร้อมใช้งานของอุปกรณ์ = (8 ชั่วโมง * 2 กะ * 5 วัน - 6 ชั่วโมงสำหรับการสนับสนุนเครื่อง - 0.5 ชั่วโมงสำหรับการทำความสะอาดต่อกะ * 5 วัน - 1 ชั่วโมงสำหรับการประชุม - 60 การเปลี่ยนแปลง * 0.2 ชั่วโมง - 6.5 ชั่วโมงสำหรับการกำจัดการเสีย - 0.83 ชั่วโมง เพื่อแก้ปัญหาด้านคุณภาพ * 24 ครั้ง) / 80 = 0.625 = 62.5%

ความพร้อมใช้งานของอุปกรณ์ช่วยให้คุณสามารถกำหนดเปอร์เซ็นต์ของเวลาการทำงานเมื่อพร้อมสำหรับการใช้งาน ด้วยเหตุนี้ เราสามารถประมาณการหยุดทำงานและความสูญเสียเนื่องจากอุปกรณ์ไม่สามารถใช้งานได้

ผลิตภาพอุปกรณ์เป็นตัวบ่งชี้ที่ไม่ใช่ทางการเงินตัวถัดไปสำหรับการคำนวณประสิทธิภาพของการผลิตแบบ LEAN

ประสิทธิภาพของอุปกรณ์ = อัตราการทำงานจริง / อัตราการทำงานในอุดมคติ

เป็นที่น่าสังเกตว่าอัตราการผลิตในอุดมคติตามกฎไม่สอดคล้องกับอัตราการผลิตสูงสุดที่เป็นไปได้ ทั้งนี้เนื่องมาจากระยะเวลาแทคท์ที่มีระดับความต้องการของผู้บริโภค

ผลผลิตของอุปกรณ์ = (7200 ชิ้น + 144 ชิ้นที่ชำรุด) / (180 ชิ้นต่อชั่วโมง * 42 ชั่วโมง) = 0.971 = 97%

คุณภาพ = ( ทั้งหมดชิ้นส่วนที่ผลิต - จำนวนชิ้นส่วนที่ชำรุด) / จำนวนชิ้นส่วนที่ผลิตทั้งหมด

คุณภาพ = (7344 - 144) / 7344 = 0.980 = 98%

ประสิทธิภาพโดยรวมของอุปกรณ์คำนวณโดยการคูณตัวบ่งชี้สามตัวข้างต้น

ประสิทธิภาพอุปกรณ์โดยรวม = ความพร้อมใช้งานของอุปกรณ์ * ประสิทธิภาพของอุปกรณ์ * คุณภาพ

ประสิทธิภาพอุปกรณ์โดยรวม = 0.625 * 0.971 * 0.980 = 0.595 = 59.5%

ตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นถึงกระบวนการที่ไม่สมบูรณ์ซึ่งต้องการการเปลี่ยนแปลง การใช้ตัวบ่งชี้เหล่านี้ ผู้จัดการหลังจากดำเนินการปรับปรุงในกระบวนการจะสามารถประเมินผลลัพธ์ของการกระทำของตนได้อย่างรวดเร็ว

แนวคิดของ BP มีต้นกำเนิดในญี่ปุ่นในทศวรรษ 1980 และเรียกว่าการผลิตแบบลีน ในทุกระบบ ในทุกกระบวนการ มีความสูญเสียที่ซ่อนอยู่ การระบุและกำจัดของเสียเหล่านี้ช่วยประหยัดเงินให้กับองค์กรได้เป็นจำนวนมาก การสูญเสียที่ซ่อนอยู่แบ่งออกเป็น 7 ประเภท: 1) การผลิตมากเกินไป 2) ข้อบกพร่องและการดัดแปลง 3) การเคลื่อนย้าย 4) การเคลื่อนย้ายวัสดุ 5) สินค้าคงคลัง 6) การประมวลผลที่มากเกินไป 7) การหยุดทำงาน ความสูญเสียเหล่านี้ทำให้ต้นทุนการผลิตเพิ่มขึ้น ต้องหาสาเหตุของการสูญเสียและพัฒนามาตรการเพื่อกำจัด

การวิเคราะห์การสูญเสีย

• 1) การสูญเสียการผลิตมากเกินไป เกิดขึ้นเมื่อผลิตสินค้ามากเกินความจำเป็น เหตุผล: ขาดการวางแผน งานในมือจำนวนมาก การติดต่อใกล้ชิดกับลูกค้าไม่เพียงพอ ทั้งหมดนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่ามีการผลิตผลิตภัณฑ์มากกว่าความต้องการของผู้บริโภค สินค้าที่มากเกินไปนั้นขายยาก ดังนั้นการลดราคาจึงเป็นร่องรอยของการสูญเสีย เพื่อลดการสูญเสีย จำเป็นต้องปรับปรุงงานบริการด้านการตลาดและสร้างงานกับซัพพลายเออร์เพื่อรับอุปทานในปริมาณที่เหมาะสมและตรงเวลา
• 2) ความสูญเสียอันเนื่องมาจากข้อบกพร่องและการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น เกิดขึ้นเมื่อไม่มีระบบการป้องกันที่เชื่อถือได้ (ใช้การวิเคราะห์ FMEA ไม่ดี) ผู้ผลิตใช้เงินสองครั้ง: เมื่อผลิตผลิตภัณฑ์และเมื่อได้รับการประมวลผล ขจัดข้อบกพร่อง และผู้บริโภคจ่ายเพียงครั้งเดียว เมื่อทำผิดพลาดในการดำเนินการระดับกลาง จะไม่สามารถถ่ายโอนผลิตภัณฑ์ไปยังขั้นตอนถัดไปได้ สถานการณ์ที่ผู้บริโภคค้นพบข้อบกพร่องนั้นไม่พึงปรารถนาอย่างยิ่ง สรุป: คุณไม่สามารถทนต่อข้อบกพร่อง คุณต้องมุ่งมั่นเพื่อการผลิตที่ปราศจากข้อบกพร่อง
• 3) ความสูญเสียจากการเคลื่อนไหว ความสูญเสียดังกล่าวที่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนย้ายบุคลากร สินค้า วัสดุที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับกระบวนการโดยไม่จำเป็น บ่อยครั้งที่คนงานเคลื่อนไหวโดยไม่จำเป็นจากไซต์ของตนไปยังขุมทรัพย์ของเวิร์กช็อปและด้านหลัง เดินไปรอบ ๆ พื้นที่รก การเคลื่อนไหวดังกล่าวจะต้องถูกกำจัดหรือย่อให้เล็กสุด การเคลื่อนไหวที่มากเกินไปทำให้เบื่อหน่ายกับความไร้ประโยชน์ลดจิตวิญญาณทางธุรกิจทำให้ทำงานหนักขึ้น
• 4) ความสูญเสียระหว่างการขนส่ง เกิดขึ้นเมื่อวัสดุหรือชิ้นงานถูกเคลื่อนย้ายระหว่างการปฏิบัติงานที่แยกจากกันโดยการผลิต ไม่บ่อยนักที่ไซต์ดำเนินการตั้งอยู่ไกลกันซึ่งต้องใช้การโหลดอัตโนมัติหรืออื่น ๆ ยานพาหนะ. มีกรณีของการเคลื่อนไหวหลายขั้นตอนของวัสดุ ทั้งหมดนี้ต้องใช้ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม
• 5) ของเสียจากสินค้าคงคลังส่วนเกิน กองทุนแช่แข็งหุ้นส่วนเกินต้องการเพิ่มเติม การชำระเงินลดผลตอบแทนจากการลงทุน มันกระตุ้นให้องค์กรปล่อยผลิตภัณฑ์เก่าเมื่อถึงเวลาต้องควบคุมสิ่งใหม่ สต็อคที่มากเกินไปอาจทำให้คุณภาพวัสดุลดลงในระหว่างการเก็บรักษาเป็นเวลานาน
• 6) ความสูญเสียจากการประมวลผลที่มากเกินไป เกิดขึ้นในการผลิตผลิตภัณฑ์เมื่อต้นทุนการประมวลผลเกินระดับที่ผู้บริโภคต้องการ ตัวอย่างเช่นการเพิ่ม ฟังก์ชั่นราคาที่ทำให้มึนงงในสายตาของผู้บริโภค ความสูญเสียเหล่านี้เกิดจากการขาดข้อมูลเกี่ยวกับความต้องการของผู้บริโภค
• 7) เวลาหยุดทำงาน เวลาหยุดทำงานจะหายไปเมื่อบุคลากร ฝ่ายปฏิบัติการ หรือผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปบางส่วนต้องรอข้อมูลเกี่ยวกับวัสดุหรือชุดอุปกรณ์ นี่เป็นเพราะองค์กรที่ไม่ดี การวางแผนที่ไม่ดี

เครื่องมือและเทคนิคสำหรับการดำเนินการผลิตแบบลีน

จุดประสงค์หลักคือการลดความสูญเสีย

1. แนวคิด 5ส

มีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงองค์กรของการทำงานและปรับปรุงคุณภาพของสถานที่ทำงานโดยการฟื้นฟูความสงบเรียบร้อยรักษาความสะอาดและมีระเบียบวินัย

2. การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (แนวคิดของการปรับปรุงเล็ก ๆ หลายชุด)

กระบวนการต่อเนื่องของความพยายามร่วมกันและของแต่ละบุคคลเพื่อค่อยๆ ปรับปรุงประสิทธิภาพองค์กรขององค์กร

3 การจัดการกระแสคุณค่า

การวางแผนและการเปลี่ยนแปลงกระบวนการเพื่อลดทรัพยากรที่มีอยู่

4. การทำแผนที่กระบวนการ

การแสดงกราฟิกของกระบวนการเป็นลำดับของการดำเนินการที่ระบุการไหลของข้อมูลและวัสดุ

5. การป้องกันข้อผิดพลาด

ระบบการตัดสินใจที่ให้การวิเคราะห์ความเสี่ยง ความล้มเหลวที่อาจเกิดขึ้น และผลที่ตามมาได้หลากหลาย (ใกล้เคียงกับ FMEA)

6. ลดขนาดล็อต

ในแง่ของการสูญเสีย ขนาดชุดงานที่เหมาะสมที่สุดคือการไหลของ 1 รายการ จำเป็นต้องลดจำนวนรายการที่ประมวลผลพร้อมกันต่อการดำเนินการให้น้อยที่สุด

7. วิธีการควบคุมด้วยสายตา (แบทช์, แบบแผน)

แสดงว่าผู้ปฏิบัติงานควรทำอย่างไรและอย่างไร

8. การจัดวางอุปกรณ์ที่คิดมาอย่างดี

มันถูกรวบรวมตามลำดับของการดำเนินการที่เหมาะสมที่สุด ให้การเคลื่อนย้ายชิ้นงานและเครื่องมืออย่างใกล้ชิดและสะดวก

9. งานที่ได้มาตรฐาน

ประสานงานการปฏิบัติงานตามวิธีการที่เป็นที่ยอมรับ

• 10. การทำงานเป็นทีม
• 11. อยู่ระหว่างดำเนินการคุณภาพ

ตรวจสอบและจัดการกระบวนการที่ดำเนินการโดยผู้ปฏิบัติงาน พวกเขาตรวจสอบให้แน่ใจว่าผลิตภัณฑ์ที่เข้าสู่ขั้นตอนต่อไปของกระบวนการจะมีคุณภาพที่เหมาะสม

12. ที่สำหรับเก็บสิ่งของจำเป็น

วัตถุดิบ ชิ้นส่วน ข้อมูล เครื่องมือ มาตรฐานการทำงาน คำอธิบายขั้นตอน - ต้องอยู่ในตำแหน่งที่ต้องการ

13. ความยืดหยุ่นในการผลิต

ความสามารถในการปรับอุปกรณ์และเปลี่ยนเครื่องมือได้อย่างรวดเร็ว ช่วยให้คุณผลิตผลิตภัณฑ์ได้หลากหลายในอุปกรณ์เดียวกันในขณะที่ลดล็อต

14. โครงการนำร่อง

มีการเลือก "คอขวด" บางอย่างในการผลิตและทำการปรับปรุงในวงกว้าง ทักษะที่ได้มาจะใช้การปรับใช้ BP กับปัญหาคอขวดอื่นๆ

15. การวิเคราะห์ประสิทธิภาพและความสูญเสียของอุปกรณ์โดยรวม

สร้างแผนภาพ Parkto ของการสูญเสียเหล่านี้ กำหนดวิธีรับผลตอบแทนจากการลงทุนสูงสุด

ระบบ 5ส

เป็นวิธีการจัด สภาพแวดล้อมในการทำงานซึ่งช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพและความสามารถในการควบคุมของพื้นที่ปฏิบัติการอย่างมาก ปรับปรุง วัฒนธรรมองค์กรและประหยัดเวลา

จากการเรียงลำดับคำภาษาญี่ปุ่น การจัดลำดับ การทำให้บริสุทธิ์ มาตรฐาน ระเบียบวินัย

การคัดแยกหมายถึงการแบ่งรายการที่ชัดเจนออกเป็นรายการที่จำเป็นและไม่จำเป็น โดยมีการกำจัดในภายหลังภายในระยะเวลาหนึ่ง มักจะทิ้งสิ่งของไว้ "เผื่อไว้" ซึ่งทำให้เกิดความสับสนและนำไปสู่สิ่งกีดขวางในพื้นที่ทำงาน

คุณสามารถใช้วิธีการป้ายแดง! เอกสารที่ล้าสมัย เครื่องมือที่ผิดพลาด ฯลฯ อาจไม่จำเป็น

การสั่งซื้อ หมายถึง การจัดเรียงสินค้าตามลำดับที่ตรงตามข้อกำหนดด้านความปลอดภัย คุณภาพ และประสิทธิภาพสูงสุด สิ่งของที่ใช้บ่อยจะวางไว้ใกล้ตัวคุณ เบาบนชั้นวางด้านบน หนักที่ระดับเอว

ไม่เพียงแต่จำเป็นจะต้อง "หาบ้านสำหรับแต่ละรายการ" เท่านั้น แต่ยังต้องติดป้ายกำกับเพื่อให้กะงานอื่นรองรับได้ คำสั่งทั่วไปและง่ายต่อการค้นหารายการที่คุณต้องการ มีประโยชน์ในการใช้ชั้นวางพิเศษที่มีภาพของวัตถุที่ควรจะอยู่ที่นั่นบนพื้นจำเป็นต้องทำเครื่องหมายสำหรับวัตถุทรงกลม

คลีนซิ่ง - สร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดี ประกอบด้วยการขจัดแหล่งฝุ่นและสิ่งสกปรก และรักษาความสะอาด ระวังพื้นลื่น น้ำมันรั่ว ท่อขาด รอยนิ้วมือบนอุปกรณ์ พวกเขาเริ่มต้นวันทำงานด้วยการตรวจสอบความพร้อมใช้งานของวัสดุและเครื่องมือ และปิดท้ายด้วยการชี้แจงสิ่งที่เสร็จสิ้นจากแผน ไม่ว่าข้อมูลจะถูกโอนไปยังลิงก์ถัดไปในกระบวนการหรือไม่ ไม่ว่าจะสั่งซื้อวัสดุสิ้นเปลืองสำหรับวันถัดไปหรือไม่ รายการตรวจสอบควรมีการอธิบายสถานที่ที่อยู่ภายใต้การควบคุมพิเศษและการทำความสะอาดเป็นประจำ

มาตรฐานในด้านสุขอนามัยเป็นชุดของมาตรการในการรักษาหลักการ 3 ประการแรกของการสิ้นสุดของ 5S ซึ่งหมายถึงการปฏิบัติตามสุขอนามัยความเรียบร้อยในเสื้อผ้าโดยคนงานการสร้างสถานการณ์ดังกล่าวในที่ทำงานด้วยความช่วยเหลือของ ระบบของตัวชี้ว่าการเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐานใด ๆ ที่โดดเด่น

การลงโทษ. ควรมีการสร้างระบบการให้ความช่วยเหลือซึ่งกันและกันและความปรารถนาดีในความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล พนักงานแต่ละคนต้องได้รับการหล่อหลอมอย่างต่อเนื่องเพื่อพัฒนาความสามารถของตน

ระบบการสั่งซื้อ

ที่มาของระบบ:

• - ทฤษฎีภายในประเทศและการปฏิบัติขององค์กรทางวิทยาศาสตร์ของแรงงาน
• - ผู้ประกอบการญี่ปุ่น agaric น้ำผึ้ง (ระบบ 5S)

ระบบการจัดลำดับช่วยเพิ่มผลผลิต ลดของเสีย และลดอัตราของเสียและการบาดเจ็บ

ผลกระทบของ SS ต่อความปลอดภัยและประสิทธิภาพ

ความปลอดภัย:

• - ลดจำนวนอุบัติเหตุ
• - ปรับปรุงสภาพสุขาภิบาล
• - การปฏิบัติตามกฎการคุ้มครองแรงงาน
• - ป้องกันการรั่วไหล

ประสิทธิภาพ:

• - ลดสต๊อกที่ไม่จำเป็น
• - การใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพ
• - การป้องกันการสูญเสียทรัพยากร
• - ลดการหยุดทำงาน

คุณภาพ:

• - การลดความสูญเสียจากการแต่งงานเนื่องจากการไม่ใส่ใจของบุคลากร อุปกรณ์ทำงานผิดปกติ มลภาวะของพื้นที่ทำงาน
• - มั่นใจในระดับคุณภาพที่ต้องการ

หลักการของ SU:

• - นำสิ่งของที่ไม่จำเป็นออก
• - ตำแหน่งที่มีเหตุผลและการกำหนดภาพของวัตถุ
• - ทำความสะอาด ตรวจสอบ แก้ไขปัญหา
• - มาตรฐานของกฎ
• - การปฏิบัติตามข้อกำหนดทางเทคโนโลยี
• - วินัยสูงของพนักงาน
• - งานประสานงานของพนักงาน

การบำรุงรักษาที่มีประสิทธิผลอย่างเต็มที่ (TPM)

แนวความคิดของ TPM เสนอแนวคิดว่าการบำรุงรักษาอุปกรณ์เป็นกิจกรรมที่สร้างผลกำไรด้วยการลดเวลา การบำรุงรักษาฉุกเฉิน และการซ่อมแซมอุปกรณ์ ซึ่งทำให้การทำงานหลักช้าลง กระบวนการทางเทคโนโลยี

แก่นแท้:

หากเครื่องหนึ่งเสีย เครื่องที่เหลือจะทำงานต่อไป การแก้ไขปัญหาเครื่องเดียวไม่ได้รบกวนกระบวนการทั้งหมดอย่างมีนัยสำคัญ

โตโยต้าตัดสินใจลดสต๊อกสินค้าขั้นกลาง ความพร้อมในการใช้งานของแต่ละเครื่องมีความสำคัญ นอกจากนี้ ความพร้อมโดยทั่วไป คือ การสร้างความน่าจะเป็นในสภาพการทำงาน

จำเป็นต้องเพิ่มความพร้อมในการใช้งานของแต่ละเครื่องให้มากที่สุด สิ่งนี้นำไปสู่การเกิดขึ้นของ TRM

ความพร้อมของอุปกรณ์ไม่ได้กำหนดประสิทธิภาพการผลิตอย่างเต็มที่

COE - อัตราส่วนประสิทธิภาพโดยรวม (น้อยกว่า 100% เสมอ)

เมื่อปรับใช้ TRM ประมาณ 85% จะได้รับคำแนะนำจาก CFU

หลักการ TRM:

• - เพิ่มประสิทธิภาพของอุปกรณ์
• - การบำรุงรักษาอุปกรณ์โดยผู้ปฏิบัติงานโดยอิสระ
• - การบำรุงรักษาตามกำหนดเวลา
• - การฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากรฝ่ายผลิตและบำรุงรักษา
• - การปรับปรุงการทำงานของหน่วยสนับสนุนและคุณภาพของการวางแผนกิจกรรมการผลิต
• - การจัดการคุณภาพผลิตภัณฑ์
• - รับรองสภาพที่เอื้ออำนวย สิ่งแวดล้อมและรับรองความปลอดภัยในอุตสาหกรรม

Conc TRM คล้ายกับ TQM ในหลายวิธี:

• - ต้องการความมุ่งมั่นอย่างเต็มที่จากผู้บริหารระดับสูงในโปรแกรมนี้
• - มุมมองระยะยาวต้องได้รับการอนุมัติ
• - ผู้ปฏิบัติงานควรได้รับอำนาจในการดำเนินการแก้ไข
• - พนักงานควรคิดทบทวนทัศนคติต่อหน้าที่ของตน

การเรียนรู้วิธีการแก้ปัญหาทั่วไปของการประมวลผลข้อมูลที่ได้รับในระดับของชื่อ

ความถี่ของการเกิดคุณลักษณะ x:

ค่า RMS n:

ช่วงความเชื่อมั่นของค่าที่ ความน่าจะเป็น P เหมาะกับค่าจริงของค่าประมาณ no ในชุดของวัตถุ M:

โดยที่ t คือสัมประสิทธิ์ของนักเรียน ซึ่งเลือกขึ้นอยู่กับระดับความเชื่อมั่น P

การกำหนดสัมประสิทธิ์น้ำหนักของตัวบ่งชี้คุณภาพโดยวิธีการจัดอันดับ

ระดับของความสอดคล้องถูกกำหนดโดยใช้สัมประสิทธิ์ความสอดคล้อง

โดยที่ - ผลรวมเฉลี่ยของอันดับที่ได้จากตัวบ่งชี้เดียว - ผลรวมของอันดับที่ได้จากตัวบ่งชี้นี้ในทุกอันดับ

การคำนวณจำนวนผู้เชี่ยวชาญและจำนวนข้อเสนอที่คาดหวัง

ค่าสัมประสิทธิ์ วีความน่าจะเป็นของการปรากฏตัวของข้อเสนอใหม่จาก 4k 5 E-am

2.8. จะประเมินได้อย่างไรว่าคุณประหยัดแค่ไหน?

Diomidov Ilya Georgievich, หัวหน้าแผนกระบบคุณภาพ RusPromAvto LLC

เงื่อนไขของความหายนะหลังสงครามในญี่ปุ่นทำให้ผู้นำขององค์กรต่างๆ มีหน้าที่ในการสร้างชีวิตทางสังคม การเมือง และเศรษฐกิจขึ้นใหม่ งานที่คล้ายกันกำลังเผชิญกับหัวหน้าองค์กรรัสเซีย รัสเซียล้าหลังประเทศอื่นๆ ในโลกมากขึ้นเรื่อยๆ ในแง่ของประสิทธิภาพการผลิตและผลิตภาพแรงงาน ซึ่งล้าหลังในด้านความสามารถในการจัดการต้นทุนและคุณภาพ สินค้าอุตสาหกรรมของรัสเซียและรัสเซีย วิสาหกิจสร้างเครื่องจักรทุกปีมีการแข่งขันในตลาดต่างประเทศและในประเทศน้อยลง คุณสามารถมองหา (และหา) สาเหตุของสิ่งนี้ได้ในผลกระทบต่อธุรกิจภายในประเทศที่ไม่เอื้ออำนวย สภาพภายนอกและปัจจัยต่างๆ เช่น

• คุณสมบัติของตัวละครประจำชาติ
• กำลังซื้อของประชากรต่ำ
• สถานการณ์ที่ไม่เอื้ออำนวยในตลาดโลก
• เป็นต้น

อิทธิพลของปัจจัยดังกล่าวมีความสำคัญ แต่บริษัทส่วนใหญ่และผู้นำของบริษัทไม่สามารถเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขเหล่านี้และมีอิทธิพลต่อปัจจัยเหล่านี้ เช่นเดียวกับที่เราไม่สามารถมีอิทธิพลต่อสภาพอากาศและการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศโลก

ลองมอง "ภายใน" ธุรกิจและพยายามหาวิธีเพิ่มความสามารถในการแข่งขันตามประสบการณ์ระดับโลก วิธีการแบบดั้งเดิมตามความเชื่อที่ว่าการแข่งขันมีค่า เงินก้อนใหญ่. โดยปกติ ผู้นำธุรกิจเชื่อว่าเพื่อปรับปรุงคุณภาพและเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต ประการแรก จำเป็นต้องใช้เงินเป็นจำนวนมากในการซื้ออุปกรณ์ เทคโนโลยี และระบบคอมพิวเตอร์ล่าสุด และค่าใช้จ่ายทั้งหมดนี้ทางเดียว หรืออย่างอื่นจะทำให้ต้นทุนการผลิตสูงขึ้น แต่ลูกค้าปัจจุบันต้องการคุณภาพที่ดีกว่าในราคาที่ต่ำกว่า เมื่อ 30 กว่าปีที่แล้ว ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นพบว่า คุณภาพดีที่สุดและต้นทุนที่ต่ำกว่าเข้ากันได้ หากคุณปรับปรุง คุณภาพของงานในทุกขั้นตอนของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ ตั้งแต่การพัฒนาแนวคิดผลิตภัณฑ์ ไปจนถึงการออกแบบ ก่อนการผลิต การผลิต การขาย การตลาด และบริการหลังการขาย ต้นทุนการผลิตจะลดลงอย่างมากในขณะที่ปรับปรุงคุณภาพ การปรับปรุงประสิทธิภาพหมายถึงการใช้ทรัพยากรให้ดีขึ้นและบรรลุประสิทธิภาพที่ดีขึ้น

ความช่วยเหลือที่ประเมินค่าไม่ได้สำหรับหัวหน้าองค์กรเกี่ยวกับวิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตสามารถให้ได้โดยปรัชญาของการผลิตแบบลีน ("การผลิตแบบ Leanmanufacturing") การผลิตแบบลีนคือปรัชญาการผลิตที่ย่นระยะเวลาระหว่างลูกค้าที่สั่งซื้อและจัดส่งผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป และกำจัดของเสียตลอดห่วงโซ่คุณค่า ปรัชญาและหลักการที่สมบูรณ์ที่สุดของการผลิตแบบลีนในวรรณคดีภาษารัสเซียถูกกำหนดไว้ในผลงานและ A. Baranov ในบทความให้ผลลัพธ์ทั่วไปที่สุดของการใช้หลักการผลิตแบบลีนในทางปฏิบัติ:

• ประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น 35%
• เพิ่มประสิทธิภาพอุปกรณ์ 25%
• เพิ่มพื้นที่การผลิต 35%
• ปล่อย ใช้แรงงานโดย 25%
• ลดงานระหว่างทำ 50%
• ลดของเสียลง 45%
• ลดรอบการผลิตลง 50%
• ลดต้นทุนการขนส่ง 45%
• ลดเวลาการเปลี่ยนแปลงลง 70%
• ลดต้นทุนที่ไม่ใช่การผลิตลง 35%

หลักการพื้นฐานของการผลิตแบบ Lean ที่สร้างกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจคือ:

• การกำจัดของเสีย
• การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น)
• การปฐมนิเทศผู้บริโภค (Customerfocus)

การสูญเสีย (Waste, Muda) ในการผลิตแบบ Lean มักจะเข้าใจดังนี้:

• การผลิตมากเกินไป
• สินค้าคงคลัง (สต็อควัตถุดิบ สต็อค ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป, การผลิตที่ยังไม่เสร็จ),
• การผลิตสินค้าที่มีข้อบกพร่อง ค่าใช้จ่ายในการขจัดข้อบกพร่องและแก้ไขข้อผิดพลาด
• งานพิเศษ (ไม่จำเป็น) (งานที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้สินค้า)
• การเคลื่อนย้ายวัสดุ บุคลากร และยานพาหนะโดยไม่จำเป็น
• ความไร้ประสิทธิภาพในการดำเนินการผลิต (เช่น การเคลื่อนย้ายคนงานโดยไม่จำเป็นระหว่างการปฏิบัติงาน)
• การหยุดทำงานและการรอ การส่งมอบล่าช้า หรือการส่งมอบก่อนกำหนด

การสูญเสียเป็นผลมาจากองค์กรบางแห่งของการทำงานในองค์กรและ "การปรับ" ของกระบวนการที่นำไปใช้ในองค์กร ไม่ว่าสาเหตุของความสูญเสีย (ความไม่สม่ำเสมอของการส่งมอบ การเปลี่ยนแปลงประเภทผลิตภัณฑ์ ความล้มเหลวของอุปกรณ์ ฯลฯ) ล้วนเป็นผลมาจากความไม่สมบูรณ์และความไม่แน่นอน (ความแปรปรวน) ของกระบวนการเสมอ ความแปรปรวนของกระบวนการที่มีนัยสำคัญจะเพิ่มโอกาสในการผลิตสินค้าที่มีข้อบกพร่อง เพื่อกำจัด (หรือลด ถ้ากำจัดไม่ได้) ของเสีย จำเป็นต้องปรับปรุงกระบวนการ ดังนั้น เมื่อเชี่ยวชาญวิธีการผลิตแบบลีน เครื่องมือทั้งหมดจึงเป็นที่ต้องการ วิธีการที่ทันสมัยการจัดการคุณภาพตามที่รู้จักกันดีบน แนวทางกระบวนการ(อุดมการณ์ TQM, ISO 9000:2000) และความปรารถนาที่จะลดความแปรปรวนของกระบวนการ (แนวคิด "6 Sigma")

หากฝ่ายบริหารขององค์กรตัดสินใจที่จะปฏิบัติตามเส้นทางของการเปลี่ยนแปลงขององค์กรตามหลักการของการผลิตแบบ Lean ก็สนใจที่จะสร้างความมั่นใจในประสิทธิภาพของกระบวนการเปลี่ยนแปลงที่องค์กร ตัวชี้วัดที่ใช้โดยผู้บริหารในทุกขั้นตอนของการเปลี่ยนแปลงเพื่อประเมินสถานะปัจจุบันขององค์กร เมื่อกำหนดเป้าหมายและตัดสินใจสามารถช่วยในการแก้ปัญหานี้ได้ การตัดสินใจของผู้บริหาร. ตัวชี้วัดสำหรับการประเมินประสิทธิผลของการเปลี่ยนแปลงต้องได้รับการพัฒนาและนำไปปฏิบัติก่อนเริ่มงานเต็มรูปแบบเพื่อเปลี่ยนแปลงองค์กร ตัวชี้วัดเหล่านี้จะช่วยให้แน่ใจว่าผู้บริหารระดับสูงได้รับความสนใจและการสนับสนุนที่ชัดเจนสำหรับการเปลี่ยนแปลงและการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นในการรวมความสำเร็จในการจัดการกระบวนการเปลี่ยนแปลงทั่วทั้งองค์กรธุรกิจผ่านตัวชี้วัดและนโยบายที่สำคัญ อานันท์ ชาร์มา (อานันท์ ชาร์มา)หนังสือแนะนำการพัฒนามาตรการการปฏิบัติงานที่เข้าใจง่ายเจ็ดถึงสิบอย่างสำหรับการดำเนินงานขององค์กรและนำไปใช้อย่างเป็นระบบ โดยเริ่มจากส่วนต่างๆ (แผนก) ที่เป็นผู้บุกเบิกในการเปลี่ยนแปลงองค์กร ตัวบ่งชี้ใหม่ช่วยเสริมและแทนที่ตัวบ่งชี้เก่าที่ใช้ก่อนเริ่มกระบวนการเปลี่ยนแปลงเพื่อประเมินประสิทธิภาพของแผนกและผู้จัดการแต่ละราย ตัวชี้วัดใหม่ที่ใช้เป็นเกณฑ์ในการประเมินประสิทธิภาพควรง่ายและเข้าใจได้สำหรับผู้จัดการระดับล่างและระดับกลางและผู้จัดการด้านการเงินขององค์กร

ตัวชี้วัดที่ใช้โดยวิสาหกิจตะวันตกสามารถแบ่งออกเป็น 2 กลุ่มใหญ่:

• อินทิกรัล (อินดิเคเตอร์ที่ซับซ้อน) ที่ให้คุณประเมินสภาพทั่วไปได้ ระบบการผลิตวิสาหกิจและผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในการดำเนินงานขององค์กรหรือบริษัท "โดยรวม"
• ตัวชี้วัดเฉพาะเพื่อประเมินผลกระทบของการดำเนินการปรับปรุงเฉพาะในกระบวนการผลิตเฉพาะ

อินดิเคเตอร์ (ซับซ้อน) แบบอินทิกรัล:

ตัวชี้วัดที่สำคัญสำหรับการประเมินประสิทธิผลของการเปลี่ยนแปลง ได้แก่ ตัวชี้วัดประสิทธิภาพการผลิตที่ยอมรับกันโดยทั่วไป เช่น การหมุนเวียนสินค้าคงคลัง ปริมาณงานระหว่างทำในแง่การเงิน ผลผลิตต่อพนักงาน หรือผลิตภาพแรงงาน เนื่องจากตัวบ่งชี้เหล่านี้เป็นที่รู้จักกันดี เรามาดูรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ที่รู้จักกันน้อยกว่ากัน:

ความสามารถในการผลิตสินค้าได้ถูกต้องตั้งแต่ครั้งแรกFTTอันดับแรก-เวลา-ผ่านความสามารถ)

แสดงสัดส่วนของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตทั้งหมดที่ผลิตได้ทันทีตามความต้องการของผู้บริโภค ผู้บริโภคสามารถถือเป็นทั้งผู้บริโภคภายนอก (ลูกค้า ผู้ซื้อ) และผู้บริโภคภายใน (สถานที่ผลิตถัดไป คลังสินค้าในห่วงโซ่)

ยังไม่มีข้อความ \u003d จำนวนผลิตภัณฑ์ที่ป้อนสำหรับการประมวลผลในสายการผลิต (เปิดตัวสู่การผลิตที่ไซต์การผลิต)

ยังไม่มีข้อความ = จำนวนรายการที่ปฏิเสธในที่สุด

N ตัวแทน = จำนวนรายการที่ประมวลผลใหม่

ไม่ลองอีกครั้ง = จำนวนผลิตภัณฑ์ที่ต้องผ่านการทดสอบซ้ำ (เพิ่มเติม)

เนม = จำนวนสินค้าซ่อม (จากจำนวนที่นำไปผลิต)

ปกติกะการทำงานหรือวันทำงานจะถูกเลือกเป็นช่วงสังเกตการณ์

เป้าหมาย FTT = 100%

ประสิทธิภาพโดยรวมของอุปกรณ์การผลิต (OEE-โดยรวมอุปกรณ์ประสิทธิผล)

แสดงให้เห็นว่าอุปกรณ์บางอย่าง (หรือกลุ่มอุปกรณ์ เช่น สายการผลิต) ใช้ในการผลิตผลิตภัณฑ์บางประเภทหรือกลุ่มผลิตภัณฑ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด

Tpol = เวลาการทำงานของอุปกรณ์ทั้งหมด (เวลาการทำงานของอุปกรณ์ทั้งหมดต่อกะ)

Tcm = เวลาทำงานทั้งหมด (ระยะเวลากะ)

ทีซี.แคล = รอบเวลาโดยประมาณของการประมวลผล (การผลิต) ของผลิตภัณฑ์หนึ่งรายการ

น็อต = จำนวนสินค้าที่ผลิต

Ndef = จำนวนผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องที่ตรวจพบ

โดยปกติกะงานจะถูกเลือกเป็นระยะเวลาการสังเกต

เป้าหมาย OEE = 100%

เวลานำทั้งหมด (DTD-ท่าเรือ-ถึง-ท่าเรือเวลา).

เวลาทั้งหมดระหว่างการขนถ่ายวัสดุและส่วนประกอบไปยังคลังสินค้าและการขนส่งผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปไปยังผู้บริโภค ตัวบ่งชี้นี้ใช้ได้ทั้งในการประเมินองค์กรโดยรวม และสำหรับสายการผลิตแต่ละรายการหรือสำหรับกลุ่มผลิตภัณฑ์แต่ละรายการ ใช้ในการประเมินประสิทธิภาพและความยืดหยุ่นของระบบการผลิต

T zap.mts - ปริมาณสต็อควัตถุดิบและส่วนประกอบในคลังสินค้าของลอจิสติกส์เป็นวันซึ่งสามารถคำนวณได้ดังนี้:

ใช้ตัวบ่งชี้ทางธรรมชาติหรือการเงินเพื่อกำหนดสต็อกในคลังสินค้าและความต้องการเฉลี่ยรายวัน สายการผลิตหรือธุรกิจ

T pr.ts \u003d เวลาทั้งหมดของวงจรการผลิต นั่นคือ เวลาระหว่างการเริ่มต้นครั้งแรกและจุดสิ้นสุดของการดำเนินการครั้งสุดท้าย กระบวนการผลิตเหนือผลิตภัณฑ์ โดยคำนึงถึงเวลาเปลี่ยนอุปกรณ์และเวลาในการเคลื่อนย้ายระหว่างการทำงาน (การเก็บรักษา) ของผลิตภัณฑ์ ในวรรณคดีอังกฤษ ตัวย่อ MCT (ManufacturingCycleTime) ใช้เพื่อระบุเวลาทั้งหมดของวงจรการผลิต

T zap.prod. - สต็อคสินค้าสำเร็จรูปในสต็อกเป็นวัน สามารถกำหนดเป็น:

การใช้ตัวชี้วัดทางกายภาพหรือทางการเงินเพื่อกำหนดสต็อกของสินค้าสำเร็จรูปและผลผลิตเฉลี่ยต่อวันของสายการผลิตหรือองค์กร

ค่า DTD เฉพาะขึ้นอยู่กับประเภทของผลิตภัณฑ์และกระบวนการผลิตที่ใช้

เป้าหมายของการเปลี่ยนแปลงแบบลีนคือการลดมูลค่า DTD . ลงอย่างมาก

อัตราความสำเร็จของแผน (btsสร้าง-ถึง-กำหนดการ)

แสดงความสามารถขององค์กร (กระบวนการผลิต) เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคในด้านปริมาณ ช่วง และลำดับของผลผลิต

BTS \u003d Ksht x Ksort x K สุดท้าย x 100

คลาส =

ระยะเวลาการสังเกตขึ้นอยู่กับระยะเวลาของวงจรการผลิต แต่โดยปกติแล้วจะเป็นกะ วันทำงาน หรือหนึ่งสัปดาห์

เป้าหมาย BTS = 100%

เมตริกพิเศษ

เห็นได้ชัดว่าสามารถใช้ตัวบ่งชี้ที่ใช้กันอย่างแพร่หลายและเป็นที่รู้จักมากมายเพื่อประเมินประสิทธิภาพของกระบวนการแปรรูป เช่น เวลาหยุดทำงานทั้งหมด ประสิทธิภาพแรงงานบนไซต์ ของเสียจากข้อบกพร่อง เปอร์เซ็นต์ของการส่งคืนผลิตภัณฑ์จากผู้บริโภค เป็นต้น อย่างไรก็ตาม ดูเหมือนว่าตัวชี้วัดต่อไปนี้ควรได้รับความสนใจ:

พื้นที่ครอบครองโดยสถานที่ผลิตหรือสายการผลิต(พื้นที่เซลล์ผลิต)

คำนวณเป็นผลรวมของพื้นที่ครอบครอง อุปกรณ์การผลิต, พื้นที่จัดเก็บ, พื้นที่ใช้ในการบำรุงรักษาอุปกรณ์.

เป้าหมายคือการลดพื้นที่ครอบครองโดยไซต์การผลิตในขณะที่เพิ่ม (หรือรักษา) ระดับของผลผลิต การลดพื้นที่ครอบครองโดยไซต์การผลิตนำไปสู่การสูญเสียที่ลดลงที่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนย้ายคนงานที่ไม่จำเป็น ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป และผลิตภัณฑ์

วิธีการขนส่งสินค้า- เส้นทางทั้งหมด (เป็นเมตรหรือกิโลเมตร) ที่ผลิตภัณฑ์ใช้ตั้งแต่ต้นจนจบกระบวนการผลิต

การตรวจสอบดำเนินการก่อนและหลังการดำเนินการตามมาตรการปรับปรุง

เป้าหมายคือทำให้วิธีการขนส่งสินค้าสั้นลง

เครื่องหยุดทำงานเนื่องจากการเปลี่ยนแปลง - เวลาตั้งแต่วินาทีที่อุปกรณ์หยุดทำการเปลี่ยน (ผลิตภัณฑ์สุดท้ายออกจากเครื่องก่อนเริ่มเปลี่ยน) จนถึงการเปิดตัวสินค้าชุดแรก (ซีเรียล) หลังการเปลี่ยนเครื่อง (เป็นนาทีหรือชั่วโมง)

การตรวจสอบ – ทุกการเปลี่ยนแปลง

เป้าหมายคือการลดเวลาหยุดทำงานโดยลดเวลารอการเปลี่ยน ลดเวลาการเปลี่ยนแปลงจริง และลดการสูญเสียของวัสดุที่ใช้ในการเปลี่ยน

ผลประกอบการอยู่ระหว่างดำเนินการ(เป็นวัน) - ปริมาณของวัสดุ วัตถุดิบ และส่วนประกอบที่ต่อเนื่องในกระบวนการผลิต หมายถึงความต้องการเฉลี่ยรายวันของกระบวนการผลิตสำหรับวัสดุและส่วนประกอบ

ข้อดีของตัวบ่งชี้ดังกล่าวในการพิจารณาการหมุนเวียนของสินค้าคงคลังคือความเป็นอิสระจากการเปลี่ยนแปลงราคาสำหรับผลิตภัณฑ์และวัสดุที่ใช้ในการผลิต

การตรวจสอบดำเนินการก่อนและหลังการดำเนินการตามมาตรการปรับปรุง

เป้าหมายคือการลดระยะเวลาการหมุนเวียนของงานระหว่างทำ

รอบเวลาการผลิตเต็มที่(MST - รอบเวลาการผลิต) - เวลารวมจากจุดเริ่มต้นของการดำเนินการครั้งแรกจนถึงการสิ้นสุดของการดำเนินการสุดท้ายของกระบวนการผลิตเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ รวมถึงเวลาสำหรับการประมวลผล การย้าย การเปลี่ยนอุปกรณ์ ฯลฯ

การตรวจสอบดำเนินการก่อนและหลังการดำเนินการตามมาตรการปรับปรุง

เป้าหมายคือการลดเวลาทั้งหมดของวงจรการผลิต (และด้วยเหตุนี้ - เพื่อลดค่าของตัวบ่งชี้ DTD)

ฉันหวังว่าเนื้อหานี้จะช่วยให้ผู้นำของวิสาหกิจรัสเซียเลือกเครื่องมือสำหรับการใช้งานจริงของหลักการของการผลิตแบบลีนในทางปฏิบัติเพราะเงื่อนไขที่ทันสมัยสำหรับการดำรงอยู่ของธุรกิจในรัสเซียไม่ได้เลวร้ายไปกว่าที่อยู่ในหลัง สงครามญี่ปุ่น. ต้องใช้เวลามากกว่า 30 ปีในการเปลี่ยนมาใช้ระบบการผลิตแบบลีน นักวิจัยสมัยใหม่ยืนยันว่าการเปลี่ยนแปลงขององค์กรและการเปลี่ยนไปใช้หลักการของการผลิตแบบลีนสามารถทำได้เร็วขึ้น - ใน 4 ... 6 ปี . เราสามารถใช้ประสบการณ์ของบริษัทชั้นนำของโลกที่สั่งสมมาเป็นเวลาหลายทศวรรษที่ผ่านมาในด้านการเรียนรู้หลักการของการผลิตแบบลีน (Lean Manufacturing) บริษัทญี่ปุ่นปูทางไปสู่อนาคต คุณเพียงแค่ต้องสามารถเดินต่อไปได้ แนวคิดและวิธีการในการผลิตแบบลีนสามารถและควรมีบทบาทชี้ขาดในการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของอุตสาหกรรมรัสเซีย การเปลี่ยนไปใช้หลักการผลิตแบบลีนมักไม่ต้องการการลงทุนอย่างจริงจัง บ่อยครั้ง คุณสามารถทำได้โดยไม่ต้องซื้ออุปกรณ์ราคาแพงใหม่ วัสดุและเทคโนโลยีราคาแพงใหม่ - ไม่จำเป็นต้องทำให้การผลิตเป็นอัตโนมัติด้วยความเร็วที่รวดเร็วและมีราคาแพง ระบบคอมพิวเตอร์แต่จำเป็นต้องเปลี่ยนวัฒนธรรมการผลิตเปลี่ยนระบบความสัมพันธ์ระหว่างระดับและแผนกต่าง ๆ ขององค์กรเปลี่ยนระบบการวางแนวค่านิยมของผู้จัดการและพนักงานทั่วไปขององค์กรบางครั้งก็ยากกว่าการซื้อติดตั้ง และเปิดตัวอุปกรณ์ราคาแพงตัวใหม่ ....

วรรณกรรม:

1. Monden Y. , Shibikawa R. , Takayanagi S. Nagao T. , วิธีดำเนินธุรกิจของญี่ปุ่น. - อักษรย่อ ต่อ. จากอังกฤษ. - เอ็ด ดี.เอ็น. Bobrysheva - M .: เศรษฐศาสตร์ - 1989.
2. Womack James P. , Jones Daniel T. , Lean Manufacturing: วิธีกำจัดของเสียและสร้างความเจริญรุ่งเรืองให้กับบริษัทของคุณ / Per. จากอังกฤษ. – M .: หนังสือธุรกิจ Alpina - 2004.
3. A. V. Baranov หลักการและการปฏิบัติของ Lean ระบบการแก้ปัญหาอย่างง่ายเพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันและผลกำไรขององค์กร - www.acfor.ru/oper27.php
4. Anand Sharma, Patricia E. Moody. เครื่องยนต์ที่สมบูรณ์แบบ วิธีที่จะชนะใน ใหม่ Demand Economy โดยการสร้างตามสั่งโดยใช้ทรัพยากรน้อยลง - Ney York, The Free Press - 2001
5. Michael H. McGivern และ Alex Siber เทคนิคการผลิตแบบลีน -

เราขอขอบคุณแผนกสื่อสารภายในและสื่อองค์กรของ Severstal สำหรับการจัดหาเอกสารนี้

ตั้งแต่วันที่ 1 มกราคม 2558 การผลิตถ่านโค้กและเตาหลอมเหล็ก การผลิตเหล็ก และการผลิตผลิตภัณฑ์ท่อและแผ่นเรียบ (ยกเว้นร้านส่วนม้วนขึ้นรูปและ Sheksna TPZ - คาดว่าจะเปลี่ยนตั้งแต่เดือนมีนาคม) การผลิตท่อ ผลิตภัณฑ์จะเริ่มทำงานตามระบบแรงจูงใจใหม่

ซึ่งหมายความว่ากระแสการผลิตหลักของผลิตภัณฑ์จะเน้นที่ความต้องการของลูกค้าและการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อเป็นหลัก ไม่ใช่ที่ปริมาณ

ผู้จัดจำหน่ายวาไรตี้ได้ทำงานมาแล้วหนึ่งปีตามระบบของตัวบ่งชี้ลีนที่แสดง ผลลัพธ์ที่ดี

ตลาดลูกค้า

การแข่งขันในตลาดเหล็กทวีความรุนแรงขึ้นเรื่อย ๆ โดยเคลื่อนเข้าสู่พื้นที่การจัดหาผลิตภัณฑ์ - Egor Rybin ผู้จัดการอาวุโสของศูนย์พัฒนาระบบธุรกิจอธิบาย - ผู้ผลิตที่ผลิตโลหะคุณภาพสูงและส่งมอบทันเวลามีโอกาสชนะการต่อสู้เพื่อลูกค้าทุกราย

ตอนนี้ส่วนหนึ่งของหน่วยงานของ Russian Steel ยังคงทำงานตามระบบที่ยึดหลักการ "ผลักออก" แต่ละร้านมีแผนการผลิต และบ่อยครั้งที่ลูกค้าไม่พอใจ เพราะเน้นที่ปริมาณมากกว่า ไม่ได้เน้นที่การปฏิบัติตามคำสั่งซื้อ

ค่าจ้างพนักงานจะขึ้นอยู่กับการใช้ตัวชี้วัดแบบลีนโดยตรง ดีกว่าพวกเขาเงินเดือนที่สูงขึ้น ในขณะเดียวกันเพื่อนร่วมงานในการแจกจ่ายซ้ำจะบรรลุเป้าหมายที่ตกลงกันไว้ซึ่งจะทำให้งานทำงานเป็นทีมได้อย่างแท้จริง

ระบบการตั้งเป้าหมายใหม่แสดงถึงการมุ่งเน้นที่ชัดเจนในการดำเนินการตามคำสั่งซื้อสำหรับลูกค้า ระหว่างการทำงานของทีม ตัวชี้วัดต่างๆ เช่น OTIF (การจัดส่งทันเวลา) ระยะเวลาในการดำเนินการ (เวลาเฉลี่ยจากการรับคำสั่งซื้อเพื่อโอนไปยังลูกค้า) และ FTT (พอดีตั้งแต่ครั้งแรก) จะได้รับการประเมิน

หลายแผนกได้ดำเนินการมาแล้วหนึ่งปีกับระบบตัวชี้วัดแบบลีน ผู้บุกเบิกในโครงการนี้คือการผลิตผลิตภัณฑ์ขนาดยาวซึ่งมีผลดีในปี 2557 ตัวอย่างเช่น อัตรา FTT อยู่ระหว่าง 93 ถึง 95 เปอร์เซ็นต์

ห่วงโซ่ที่มีประสิทธิภาพ

ในเวลาเดียวกัน การสร้างการผลิตโดยไม่สูญเสียเป็นสิ่งสำคัญมาก - การสร้างห่วงโซ่เพื่อไม่ให้เสียเวลาและทรัพยากรไปกับการเชื่อมโยงใดๆ เฉพาะในกรณีนี้ต้นทุนการผลิตในแต่ละขั้นตอนจะน้อยที่สุดซึ่งหมายความว่าผลประโยชน์จากการขายจะเพิ่มขึ้น ในกรณีนี้ ตัวบ่งชี้ FTT จะช่วยควบคุมความเบี่ยงเบน

สิ่งสำคัญคือต้องใช้การควบคุมการไหลแบบ end-to-end เพื่อให้การเชื่อมโยงลูกโซ่ทำงานได้ทั้งหมด - Egor Nikolayevich อธิบาย - มันจะตอบสนองความต้องการของลูกค้า

ตัวอย่างเช่น หากบริษัทสัญญากับลูกค้าถึงวันส่งมอบสินค้า ค่านี้จะกลายเป็น ความได้เปรียบทางการแข่งขันในตลาดภายในประเทศ ระยะเวลาในการสั่งซื้อที่ลดลงจะทำให้สามารถดำเนินการตามคำขอเพิ่มเติมได้ ซึ่งหมายถึงการขยายขอบเขตการขาย

Anastasia Chikisheva

ข้าว. 3. แผนภูมิ Paretto สำหรับผลตอบแทนเบื้องต้นของคอยล์

อันเป็นผลมาจากการระดมความคิดร่วมกัน ไดอะแกรมของ Ishikawa ถูกสร้างขึ้นจากปัญหาของ "การส่งคืนชิ้นส่วนสำหรับการแก้ไขหลังจากดำเนินการ "ดีบัก" (รูปที่ 3) และวิเคราะห์สถานะของกระบวนการตกแต่งเสร็จ สาเหตุของ ส่งคืนสำหรับการแก้ไขตามความหยาบและรูปแบบการควบคุม

การอ่านชาร์นอฟครั้งที่ห้า รวบรวมผลงาน

ข้าว. 4 แผนภาพ Ishikawa เกี่ยวกับปัญหา "การส่งคืนชิ้นส่วนสำหรับการแก้ไขหลังการดำเนินการ" เสร็จสิ้น ""

แผนภาพอิชิกาวะ (รูปที่ 4) แสดงให้เห็นชัดเจนว่าปัญหาส่วนใหญ่อยู่ในส่วน "บุคลากร" กล่าวคือ

- ตำแหน่งค่าตอบแทนช่างทำกุญแจถูกร่างขึ้นในลักษณะที่ผู้รับเหมาไม่มีแรงจูงใจที่จะมอบรายละเอียดตั้งแต่การนำเสนอครั้งแรก พนักงานแต่ละคนมุ่งมั่นที่จะกรอกรายละเอียดให้ครบถ้วน “ทันเวลา” และตามที่สังเกตได้แสดงให้เห็น กำลังเร่งรีบและโอนความรับผิดชอบส่วนหนึ่งในการติดตามรายละเอียดไปยังพนักงาน QCD จากการวิเคราะห์เอกสารด้านหลัง มีการบันทึกว่ามีการส่งกลับ 2 ครั้งจากส่วนการพันของใยแก้วนำแสงอันเนื่องมาจากความหยาบไม่ตรงกัน และ 2 ระเบียบวิธีวิจัย ซึ่งรับรู้ว่าข้อบกพร่องในการผลิตเป็นสาเหตุของการแตกหักของเส้นใยอันเนื่องมาจาก ความหยาบของขดลวดไม่ตรงกันกับข้อกำหนด เอกสารการออกแบบ. เนื่องจากสถานการณ์เหล่านี้เช่นกัน พนักงาน QCD รู้สึกรับผิดชอบเพิ่มขึ้นเมื่อ

________________________________________________________

การอ่านชาร์นอฟครั้งที่ห้า รวบรวมผลงาน

ควบคุมพยายามเล่นอย่างปลอดภัย และด้วยความสงสัยเพียงเล็กน้อยว่าความขรุขระของพื้นผิวไม่เป็นไปตามข้อกำหนดของเอกสารการออกแบบ จึงมีการส่งคืนขดลวดเพื่อทำการแก้ไข เนื่องจากขาดตัวอย่างควบคุมและความเป็นไปไม่ได้ในการวัดพื้นผิวที่เข้าถึงยากโดยใช้โพรฟิโลกราฟ ผลตอบแทนจึงเกิดขึ้นที่ระดับของความรู้สึกส่วนตัว "ชอบ - ไม่ชอบ" และไม่ได้อยู่บนพื้นฐานของ "สอดคล้องกับเอกสารการออกแบบ - ทำ ไม่สอดคล้องกับเอกสารการออกแบบ” ซึ่งก่อให้เกิดข้อพิพาทที่รุนแรงระหว่างนักแสดงและผู้ควบคุม

4. การวางแผนและการดำเนินการ

หลังจากวิเคราะห์สาเหตุของปัญหาแล้ว เราได้สรุปแนวทางต่อไปนี้เพื่อขจัดความไม่สอดคล้องกันเหล่านี้:

1. ลดการประเมินอัตนัยของความหยาบโดยเจ้าหน้าที่ QCD

2. การพัฒนาวิธีการทางเทคโนโลยีทางเลือกสำหรับการก่อตัวของความหยาบที่จำเป็น

3. การพัฒนาและทดสอบวิธีการใหม่ในการจูงใจนักแสดงที่มุ่งปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์

กิจกรรมทั้งหมดถูกวางแผนและวางแผนไว้

ทำงานในแผนภูมิแกนต์ (รูปที่ 5)

รูปที่ 5 แผนปฏิบัติการในแผนภูมิแกนต์

4.1 เพื่อลดแนวทางอัตนัยในการควบคุมการปฏิบัติงานตามตารางงาน a

________________________________________________________

การอ่านชาร์นอฟครั้งที่ห้า รวบรวมผลงาน

พร้อมด้วยตัวแทนจากร้านค้าอุปโภคบริโภค นักออกแบบ นักเทคโนโลยี และตัวแทนฝ่ายควบคุมคุณภาพ ผลลัพธ์ของเหตุการณ์นี้คือใบรับรองการรับรองตัวอย่างการควบคุมและการปรับการออกแบบและเอกสารทางเทคโนโลยีเนื่องจากในระหว่างโครงการมีการเปิดเผยข้อกำหนดที่มากเกินไปสำหรับความขรุขระของพื้นผิวขดลวดแต่ละอันในเอกสารการออกแบบ

4.2 ทิศทางต่อไปในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน "การเก็บผิวละเอียด" คือการค้นหาวิธีการทางเทคโนโลยีทางเลือกสำหรับการก่อตัวของความขรุขระของพื้นผิว เนื่องจากขัดด้วยเครื่องจักรไม่ได้ กระบวนการทางเทคโนโลยีในปัจจุบันจึงใช้การขัดด้วยมือ ซึ่งใช้เวลามากกว่า 25% ของเวลาในการผลิตขดลวดทั้งหมด เพื่อปรับทิศทางการแก้ปัญหานี้ให้เหมาะสม นักเทคโนโลยีเสนอให้ดำเนินการสั่นสะเทือนของตัวอย่างทดสอบหลายรายการแทนการขัดด้วยมือ ผลของกิจกรรมเหล่านี้คือหนึ่งม้วน ซึ่งได้มาจากการสั่นของไม้ลอยแห้ง การตรวจสอบคอยล์เพื่อให้สอดคล้องกับเอกสารการออกแบบทำให้ได้รับการประเมินในเชิงบวก และได้ตัดสินใจรวมอุปกรณ์นี้ไว้ในแผนการจัดซื้อสำหรับปีหน้า และศึกษาการดำเนินการตามความร่วมมือนี้ ก่อนที่จะซื้ออุปกรณ์นี้ตามแผนการจัดซื้อจัดจ้าง ในแง่ของการปรับปรุงประสิทธิภาพ วิธีนี้การก่อตัวของพื้นผิวเมื่อเทียบกับกระบวนการทางเทคโนโลยีในปัจจุบันนั้นให้ผลกำไรมากกว่า 5 เท่าและจะช่วยให้เมื่อการดำเนินการนี้เข้าสู่กระบวนการทางเทคโนโลยีสามารถลดเวลาในการผลิตของหนึ่งคอยล์ได้ประมาณ 20%

4.3 เพื่อจูงใจพนักงานโดยมุ่งเป้าไปที่การส่งมอบผลิตภัณฑ์ตั้งแต่การนำเสนอครั้งแรก จึงตัดสินใจเชื่อมโยงส่วนตัวแปรของเงินเดือนกับ

________________________________________________________

การอ่านชาร์นอฟครั้งที่ห้า รวบรวมผลงาน

ตัวบ่งชี้คุณภาพ ในกรณีของเรา ด้วยตัวบ่งชี้หลักแต่ละตัว "การยอมรับในการนำเสนอครั้งแรก" หรือ "FTT" แรงจูงใจของพนักงานบนพื้นฐาน ตัวชี้วัดที่สำคัญซึ่งแตกต่างจากฐานเงินเดือน มุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายระยะยาวและระยะสั้นของบริษัท "จูงใจพนักงานให้ปฏิบัติหน้าที่งาน" และเงินเดือนเป็นเงินเดือนประจำระบบการขึ้นรูปส่วนแปรผันของเงินสด

ค่าตอบแทนตามตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักจะกระตุ้นพนักงานให้บรรลุผลสำเร็จในระดับสูง เช่นเดียวกับการเพิ่มการมีส่วนร่วมของเขาในผลลัพธ์โดยรวมและความสำเร็จ เพื่อการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท ในเวลาเดียวกัน ตัวชี้วัด KPI ในระบบสำหรับสร้างส่วนแปรผันของค่าจ้างตาม KPI ควรจะค่อนข้างง่ายและเข้าใจได้สำหรับพนักงาน และขนาดของส่วนที่แปรผันของแพ็คเกจค่าตอบแทนควรมีความสมเหตุสมผลในเชิงเศรษฐกิจ ตามทฤษฎีกระบวนการที่ซับซ้อนของแรงจูงใจของ Porter-Lawler "ระดับของความพยายามที่กระทำจะถูกกำหนดโดยคุณค่าของรางวัลและระดับความเชื่อมั่นที่ระดับของความพยายามที่กำหนดจะนำมาซึ่งรางวัลในระดับหนึ่ง"

ตามข้อกำหนดข้างต้นสำหรับความเรียบง่ายและประสิทธิภาพของการคำนวณ ตัวบ่งชี้ถูกกำหนด - ยอมรับจากการนำเสนอครั้งแรก จุดประสงค์ของตัวชี้วัดนี้คือเพื่อตรวจสอบว่าผู้รับเหมาผลิตผลิตภัณฑ์ที่ถูกต้องในครั้งแรกหรือไม่ บางคนมักจะคิดว่าเมตริกนี้เป็นตัววัดคุณภาพ เนื่องจากจะติดตามเศษ เศษเหล็ก การทำงานซ้ำ และการซ่อมแซม แต่ B. Maskell เสนอให้พิจารณาว่าเป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของงานที่เป็นมาตรฐานของเซลล์: “FTT แสดงเปอร์เซ็นต์ของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในเซลล์โดยไม่จำเป็นต้องปรับแต่ง ซ่อมแซม หรือปฏิเสธ หากปฏิบัติตามข้อกำหนดของงานที่ได้มาตรฐาน

________________________________________________________

การอ่านชาร์นอฟครั้งที่ห้า รวบรวมผลงาน

ผลิตภัณฑ์จะทำอย่างถูกต้องในครั้งแรกและ FTT จะเป็น 100%” ด้วยการลด FTT เราไม่เพียงปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ แต่ยังลดความสูญเสียภายในกระบวนการด้วย

FTT คำนวณโดยใช้สูตรต่อไปนี้:

ข้อมูลที่จำเป็นในการคำนวณ FTT จะถูกรวบรวมตามเครื่องหมายในหนังสือเดินทางคุณภาพของพนักงาน ตามข้อบังคับ "เกี่ยวกับหนังสือเดินทางที่มีคุณภาพ" พนักงานแต่ละคนซึ่งนำเสนอผลิตภัณฑ์สำหรับการดำเนินการควบคุมพร้อมกับเอกสารประกอบจะต้องจัดเตรียมหนังสือเดินทางที่มีคุณภาพ หากพนักงาน QCD ตรวจพบข้อบกพร่อง จะมีการจัดทำบันทึกที่เหมาะสม และชิ้นส่วนนั้นจะถูกส่งคืนหากส่วนนั้นเป็นไปตามข้อกำหนด เอกสารทางเทคนิค, รายการ "ผ่านจากการนำเสนอครั้งแรก" ถูกสร้างขึ้น ผู้จัดการไซต์จะเก็บรวบรวมข้อมูลเหล่านี้เป็นประจำทุกเดือนและคำนวณรางวัลทางการเงินเพิ่มเติมตามข้อมูลเหล่านี้ ซึ่งกำหนดโดยสูตรต่อไปนี้:

ในพื้นที่นำร่องสำหรับความคิดริเริ่มนี้ ได้มีการตัดสินใจว่าโบนัสเพิ่มเติมนี้จะจ่ายเพิ่มจากส่วนอื่นๆ ของเงินเดือน อันที่จริงมันเป็นการขึ้นเงินเดือน แต่มีข้อ จำกัด เล็กน้อย - โบนัสจะไม่จ่ายหาก FTT น้อยกว่า 70%

5. ผลการดำเนินการ

ดังนั้น เนื่องจากมาตรการที่ใช้ในการผลิตทางกล จึงเป็นไปได้ที่จะ "เปิด" คอขวด (ส่วนควบคุม): จำนวนชิ้นส่วนที่รอการควบคุมลดลง 90% และมีแนวโน้มลดลงอีก พารามิเตอร์ FTT สำหรับ คอยล์โดย

________________________________________________________

การอ่านชาร์นอฟครั้งที่ห้า รวบรวมผลงาน

ร้านทำกุญแจกลายเป็นเท่ากับ 95% การใช้จ่ายกองทุนเวลาทำงานอย่างเหมาะสมที่สุดของพนักงานแผนกควบคุมคุณภาพทำให้ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้นถึง 31% (ดูรูปที่ 6) ประการแรกสิ่งนี้เป็นไปได้เนื่องจากการผลิตคอยล์ควบคุมซึ่งลดความเป็นส่วนตัวให้เหลือน้อยที่สุด ระหว่างดำเนินการควบคุม นอกจากนี้ยังมีการตัดสินใจผลิตตัวอย่างควบคุมสำหรับชิ้นส่วนอื่นๆ ซึ่งมีคำถามเกี่ยวกับความเป็นไปไม่ได้ที่จะใช้วิธีการควบคุมตามวัตถุประสงค์เพื่อประเมินความหยาบ

มะเดื่อ 6 ภาพถ่ายเวลาทำงานของพนักงาน QCD "หลัง"

แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดในโครงการนี้คือหนึ่งในเมตริกหลักของการบัญชีแบบลีนได้รับการทดสอบและนำไปปฏิบัติ - "การประเมินประสิทธิภาพการทำงานที่ได้มาตรฐาน" หรือ FTT สูตรการคำนวณตัวบ่งชี้นี้ได้รับการปรับให้เข้ากับลักษณะเฉพาะ

________________________________________________________

การอ่านชาร์นอฟครั้งที่ห้า รวบรวมผลงาน

กระบวนการทางเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องกับวงจรการผลิตที่ยาวนาน ชิ้นส่วนจะถูกนำเสนอต่อการดำเนินการควบคุม และนำมาพิจารณาในดัชนี FTT โดยการดำเนินการ ไม่ใช่แค่เมื่อสิ้นสุดรอบการผลิตเท่านั้น

รูปที่ 7 แผนภูมิ FTT ในแต่ละเดือนหลังจากดำเนินการตามข้อกำหนดโบนัสเพิ่มเติม

บริษัทส่วนใหญ่เริ่มใช้ลีนโดยการตั้งค่าเซลล์แบบลีนนำร่อง ตามที่ B. Bagalli ผู้ประกอบวิชาชีพบัญชีแบบลีนชาวอเมริกันกล่าวว่าเป็นก้าวแรกสู่การผลิตแบบลีน ในระยะเริ่มต้นของความประหยัด ประการแรก จำเป็นต้องทำการเปลี่ยนแปลงหลายอย่างในระบบการบัญชี การควบคุม และการวัดผล ซึ่งรวมถึงเมตริกประสิทธิภาพใหม่สำหรับเซลล์แบบลีน

________________________________________________________

การอ่านชาร์นอฟครั้งที่ห้า รวบรวมผลงาน

ในกระบวนการ โครงการที่เสร็จสมบูรณ์มันยังเร็วเกินไปที่จะพูดถึงการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในตัวชี้วัดในช่วงเวลาสั้น ๆ แต่ตามสถิติในรูปที่ 7 แสดงให้เห็นว่ามีแนวโน้มสำคัญในการปรับปรุงคุณภาพและลดความสูญเสียเช่นค่าใช้จ่ายในการแต่งงานหรือค่าใช้จ่ายของ แก้ไขการแต่งงาน สำหรับคนงานที่มีประสบการณ์ ตัวบ่งชี้นี้ได้กลายเป็นความภาคภูมิใจ และสำหรับพนักงานที่มีคุณสมบัติน้อยกว่า ตัวบ่งชี้นี้ได้กลายเป็นทิศทางสำหรับการปรับปรุงในด้านแรงงาน

วรรณกรรม

1. Elia M. Goldrat, เจฟฟ์ ค็อกซ์ วัตถุประสงค์ กระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง สำนักพิมพ์: "Popuri" 2009 500 วินาที

2. Klochkov A.I. KPI และแรงจูงใจของพนักงาน คอลเลกชันที่สมบูรณ์ของเครื่องมือที่ใช้งานได้จริง [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] http://www.alldirector.ru/wp- เนื้อหา/อัปโหลด/2012/11/KPI-%D0%B8-%D0%BC%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D 1%86%D0%B8%D1%8F- %D0%BF%D0%B5%D1%80 %D1%81%D0%BE%D0%BD%D 0%B0%D0%BB%D0%B0.pdf(เข้าถึงเมื่อ 30.10.2015)

3. ทฤษฎีแรงจูงใจ [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์http://www.laynetworks.com/Theories-of-Motivation.html

(เข้าถึงเมื่อ 30.10.2015)

4. Maskell B., Baggali B. The Practice of Lean Accounting: Management, Financial Accounting and Reporting System วิสาหกิจแบบลีน. / ต่อ จากอังกฤษ. − ม.: สถาบันที่ซับซ้อน การวิจัยเชิงกลยุทธ์, 2556. - 384 น.

5. Paretto V., Coursd'Economie Politique. Droz เจนีวา 2439

6. การอ่านชาร์นอฟครั้งที่สี่ รวบรวมผลงาน. การดำเนินการของการประชุมทางวิทยาศาสตร์ระดับนานาชาติ IV เกี่ยวกับองค์กรการผลิต มอสโก, 5-6 ธันวาคม 2557 - M.: NP "สมาคมผู้ควบคุม"; บัณฑิตวิทยาลัยธุรกิจวิศวกรรม, 2014. - 460s

________________________________________________________

การอ่านชาร์นอฟครั้งที่ห้า รวบรวมผลงาน

ซอฟต์แวร์และฮาร์ดแวร์ที่ซับซ้อนสำหรับการวิเคราะห์ที่ไม่ล่วงล้ำของประสิทธิภาพของอุปกรณ์และพนักงานในองค์กร

เค.เอส. Artemiev

ผู้บริหารสูงสุด

OOO Bravo Motors, Astrakhan [ป้องกันอีเมล]

ที่ บทความอธิบายวิธีการที่มีอยู่ของการควบคุมเชิงตัวเลขและฮาร์ดแวร์ของประสิทธิภาพของอุปกรณ์และพนักงานในองค์กรและเสนอ วิธีการใหม่, ขึ้นอยู่กับฮาร์ดแวร์-ซอฟต์แวร์ควบคุมและวิเคราะห์รอบการทำงานของอุปกรณ์ซึ่งไม่จำเป็นต้องหยุดหรือดัดแปลงอุปกรณ์สำหรับการใช้งาน

คำสำคัญ: การผลิตแบบลีน ระบบฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ การควบคุมการผลิต การควบคุมพนักงาน

ฮาร์ดแวร์-ซอฟต์แวร์ การวิเคราะห์ที่ไม่ซับซ้อน ซับซ้อนสำหรับประสิทธิภาพโดยรวมของอุปกรณ์และพนักงานในองค์กร

CEO ของ Bravo Motors, LLC

[ป้องกันอีเมล]

มีการอธิบายวิธีการที่มีอยู่ของการควบคุมเชิงตัวเลขและฮาร์ดแวร์ของอุปกรณ์และพนักงานโดยรวมประสิทธิภาพในองค์กร

________________________________________________________