การก่อสร้างเป็นสาขาที่พึ่งพาการลงทุนมากที่สุดของเศรษฐกิจของประเทศ ซึ่งเป็นหนึ่งในกลุ่มแรกที่รู้สึกถึงผลกระทบของวิกฤตการเงินโลก ตลาดรับเหมาก่อสร้างอยู่ในความปั่นป่วน - การลงทุนลดลง โปรแกรมก่อสร้างจะถูกผลักดันให้ในภายหลัง การจัดหาเงินทุน โครงการปัจจุบันถูกระงับหรือลดลงอย่างมากความต้องการบริการตลาดการก่อสร้างหยุดนิ่ง ทั้งหมดนี้แสดงให้เห็นว่าตามที่นิตยสาร Expert ระบุไว้อย่างถูกต้อง อุตสาหกรรมการก่อสร้างของรัสเซียจะต้องไม่เพียงแค่อยู่รอดในช่วงวิกฤตเท่านั้น แต่ยังต้องเปลี่ยนรูปแบบการดำรงอยู่อย่างรุนแรงด้วย แนวโน้มของการแก้ไขดังกล่าวไม่โปร่งใส แต่ตามการคาดการณ์ในแง่ร้ายที่สุด เราควรนับ 2-3 ปีของภาวะถดถอยรายสาขา และในบางพื้นที่ของการพัฒนาอาจถึง 5 ปี

ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ งานเชิงกลยุทธ์หลักของบริษัทก่อสร้างเกือบทั้งหมดไม่ใช่การเพิ่มผลกำไรจากการดำเนินโครงการ แต่เพื่อรักษาความสามารถของตนเองและผู้ให้บริการสำหรับการทำงานในอนาคต ในขณะเดียวกัน การลดต้นทุนที่ไม่ก่อผลในวงกว้างและการระงับโปรแกรมการลงทุนนั้นถือเป็นเรื่องปกติของกลยุทธ์ดังกล่าว ปัจจัยการอยู่รอดอีกประการหนึ่งคือการแก้ไขโครงการปัจจุบันภายในกรอบของสถานการณ์ในแง่ร้ายและการบีบต้นทุนการบริหารและเศรษฐกิจภายในขอบเขตของงบประมาณในแง่ร้าย

ไม่ต้องสงสัยเลยว่า การถือครองการก่อสร้างขนาดใหญ่ที่มีสินทรัพย์ถาวรร้ายแรงในสถานที่ก่อสร้าง โครงการพัฒนา และเงินทุนที่ยืมมาจำนวนมากเพื่อใช้ในการดำเนินงานในปัจจุบัน ได้รับผลกระทบมากที่สุดจากผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงรูปแบบวิกฤตในระบบเศรษฐกิจ ในช่วงวิกฤต อัตราการรอดชีวิตสูงสุดจะได้รับการยืนยันจากการถือครองการก่อสร้างดังกล่าว ซึ่งฝ่ายบริหารให้ความสำคัญอย่างยิ่งกับการมีอยู่ของกลยุทธ์การปรับโครงสร้างที่มีโครงสร้างและตรวจสอบแล้ว ไม่เพียงแต่ในกรณีของวิกฤตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญใดๆ ในตลาดด้วย ภายในกรอบของบทความนี้ จะมีการพยายามเน้นบางแง่มุมของกลยุทธ์ในการปรับโครงสร้างการถือครองการก่อสร้างเพื่อเพิ่มศักยภาพของพวกเขาในช่วงวิกฤต

กลยุทธ์การปรับโครงสร้าง สาระสำคัญ และสถานที่ในปิรามิดของกลยุทธ์

ทุกวันนี้ ผู้นำบริษัทที่มีประสิทธิภาพสูงสุดยึดมั่นในมุมมองที่รู้จักกันดี ซึ่งเป็นครั้งแรกที่ Peter Drucker แสดงโครงสร้างนั้นเป็นเรื่องรอง และกลยุทธ์คือสิ่งสำคัญ: อันดับแรก จำเป็นต้องสร้างกลยุทธ์การพัฒนาบริษัท จากนั้นจึงดำเนินการเชิงโครงสร้าง การเปลี่ยนแปลง ทอม ปีเตอร์สแสดงความเห็นอีกมุมหนึ่งว่าโครงสร้างของบริษัทกำหนดกลยุทธ์และป้องกันการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรง ซึ่งเป็นลักษณะเฉพาะของบริษัทอุตสาหกรรมส่วนใหญ่ อย่างที่คุณเห็น ปัญหานี้มีความเกี่ยวข้องอย่างมากกับการถือครองการก่อสร้าง ภายในกรอบของบทความนี้ จะพยายามรวมงานการจัดการและแสดงให้เห็นถึงความสำคัญของการสร้างกลยุทธ์การปรับโครงสร้างในการถือครองการก่อสร้างในขั้นตอนของการสร้างและดำเนินการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างภายในกรอบของกลยุทธ์นี้

ก่อนที่จะหันไปใช้กลยุทธ์นี้ ฉันต้องการสร้างความแตกต่างที่ชัดเจนระหว่างการปรับโครงสร้างและการปรับโครงสร้างองค์กร เนื่องจากมีความปรารถนาอย่างแรงกล้าในธุรกิจที่จะนำเสนอสิ่งเหล่านี้เกือบจะเป็นคำพ้องความหมาย ซึ่งไม่ได้สะท้อนให้เห็นอย่างเพียงพอเสมอไปในการรับรู้ถึงแก่นแท้ของกิจกรรมที่กำลังดำเนินอยู่ การปรับโครงสร้างองค์กรในกรณีทั่วไปและส่วนใหญ่มักถูกมองว่าเป็นการปรับโครงสร้าง การเปลี่ยนแปลง การปรับปรุงความสัมพันธ์ขององค์กรในโครงสร้างที่มีอยู่ แต่ลักษณะเด่นที่สำคัญของการปรับโครงสร้างองค์กรคือการเปลี่ยนแปลงในระบบการเชื่อมโยงระหว่างองค์ประกอบของโครงสร้าง ในขณะที่การปรับโครงสร้างใหม่ยังเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนองค์ประกอบของโครงสร้างเองตามกลยุทธ์การพัฒนาที่นำมาใช้

กลับมาที่กลยุทธ์ควรสังเกตทันทีว่ากลยุทธ์การปรับโครงสร้างเป็นส่วนหนึ่งของ กลยุทธ์โดยรวมบริษัทหรือโฮลดิ้งใดๆ ซึ่งกำหนดเป็นชุดของแผน กิจกรรม และวิธีการจัดการที่รวมแง่มุมต่างๆ ของกิจกรรมการผลิตและการตลาดที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายทางการตลาดในระยะยาว

สาระสำคัญของกลยุทธ์การปรับโครงสร้างคือความจำเป็นในการจัดทำแผนรายละเอียดสำหรับการสร้างและการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการถือครองตามข้อกำหนดที่เปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอกและความคาดหวังของเจ้าของเพื่อให้ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพในระยะยาว ในเวลาเดียวกัน ลักษณะสำคัญของกลยุทธ์การปรับโครงสร้างหนี้คือการจัดทำแผนปฏิบัติการเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดที่คาดไม่ถึงและไม่สมส่วน ซึ่งรวมถึงวิกฤตการณ์ต่างๆ

เพื่อให้เข้าใจตำแหน่งของกลยุทธ์การปรับโครงสร้างใหม่ในกลยุทธ์โดยรวมของการถือครองการก่อสร้าง มาดูกลยุทธ์พีระมิดที่รู้จักกันดี (ดูรูปที่ 1) เหตุใดกลยุทธ์การปรับโครงสร้างจึงควรเกิดขึ้นหลังจากกลยุทธ์ทางการเงิน เราจะพยายามให้เหตุผลด้านล่าง

ข้าว. 1. สถานที่ของกลยุทธ์การปรับโครงสร้างในปิรามิดของกลยุทธ์

การปรับโครงสร้างบริษัทโฮลดิ้งในการก่อสร้างในช่วงวิกฤตเป็นปฏิกิริยาตามธรรมชาติต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในตลาด การประเมินการเปลี่ยนแปลงของตลาดเป็นหน้าที่ของการตลาด ดังนั้นจึงเป็นระบบการตลาดที่เป็นพื้นฐานสำหรับการก่อตัวของกลยุทธ์การปรับโครงสร้างใหม่ แต่การมีอยู่ของโอกาสทางการตลาดไม่ได้รับประกันการจัดหากิจกรรม สำหรับบริษัทขนาดใหญ่ใดๆ และยิ่งกว่านั้นสำหรับการถือครองการก่อสร้าง เป็นสิ่งสำคัญเสมอที่จะไม่เพียงแต่ตลาดเงินสดที่มีประสิทธิภาพเท่านั้น แต่ยังต้องมีบรรยากาศการลงทุนที่เป็นระบบและมุ่งเน้นในแง่ดีด้วย ทั้งสองสิ่งนี้เป็นไปไม่ได้ในช่วงวิกฤต ซึ่งหมายความว่ากลยุทธ์ทางการเงินเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดอันดับสองในกลยุทธ์พีระมิดสำหรับบริษัทก่อสร้าง และแล้ว ขึ้นอยู่กับการกำหนดค่าของกลยุทธ์การตลาดและกลยุทธ์ในการดึงดูดการเงิน เรายังสามารถพูดถึงกลยุทธ์การปรับโครงสร้างสำหรับการก่อสร้างเฉพาะภายใต้กรอบความต้องการของตลาดในปัจจุบันและแนวโน้มหลังวิกฤต

แน่นอน กลยุทธ์การปรับโครงสร้างใหม่ได้รับการพัฒนาในบริษัทใด ๆ ในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งและระดับของความประณีต แม้ว่าจะไม่มีกลยุทธ์ที่เป็นทางการอย่างชัดเจน แต่ก็มีอยู่เสมอในด้านข้อมูลของผู้บริหารระดับสูง เจ้าของ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ แต่สำหรับผู้ถือครองการก่อสร้างแล้ว กลยุทธ์การปรับโครงสร้างหนี้เป็นรากฐานที่สำคัญในกลยุทธ์การพัฒนาโดยรวมของการถือครอง

ประเภทสาระสำคัญและข้อมูลเฉพาะของการถือครองการก่อสร้าง

ดังที่คุณทราบ การถือครองคือการรวมกันของบริษัทแม่ (บริษัทแม่) และบริษัทลูก (บริษัทในเครือ) การถือครองไม่ใช่นิติบุคคล แต่ตลาดมักรับรู้ถึงกิจกรรมของพวกเขาในบริบทของเวลาที่ไม่ จำกัด ดังนั้นจึงควรพูดคุยเกี่ยวกับการถือครองในฐานะนิติบุคคลธุรกิจถาวร

ที่อาจดูเหมือนขัดแย้งกัน หนึ่งในเงื่อนไขแรกและสำคัญที่สุดสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์การปรับโครงสร้างอย่างมีประสิทธิภาพคือการทำความเข้าใจตำแหน่งของผู้ถือครองในตลาดภายในการจัดประเภทบางประเภทตามคุณลักษณะหลายประการ การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ในโครงสร้างจะสมเหตุสมผลหากจุดเริ่มต้นมีความชัดเจนและรับรู้ได้อย่างแม่นยำ และนี่คือตำแหน่งที่ชัดเจนของนิติบุคคลใด ๆ ในตลาดบริการก่อสร้าง

เมื่อเร็วๆ นี้เองที่การถือครองการก่อสร้างของรัสเซียเริ่มมีรูปแบบที่เป็นระบบ และการจัดการของพวกเขาก็คาดเดาได้ โปร่งใส และสมเหตุสมผลมากขึ้นเรื่อยๆ ผู้ถือครองการก่อสร้างของรัสเซียมีประวัติการสร้างและการเกิดขึ้นที่แตกต่างกันออกไปจนแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะจัดระบบแหล่งที่มาทั้งหมดแม้ว่าจะสามารถให้เหตุผลทั่วไปได้เช่น:

• การจัดตั้งบริษัทก่อสร้างโดยเจ้าของกิจการวัสดุก่อสร้างหรือสถานประกอบการเพื่อผลิตผลิตภัณฑ์และโครงสร้างอาคาร
• การจัดซื้อผู้ประกอบการก่อสร้างที่เป็นเนื้อเดียวกันโดยผู้ถือสัญญาหลักเพื่อขยายปริมาณการผลิตก่อสร้าง
• การกระจายธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับการจัดหาการก่อสร้างหรือองค์ประกอบหนึ่งของขั้นตอนการลงทุนและการก่อสร้าง
• การสร้างสถานประกอบการด้านการก่อสร้างเชื่อมต่อและจัดการจากศูนย์เดียวโดยกลุ่มการเงินและการลงทุนเพื่อดำเนินโครงการพัฒนา

นั่นคือเหตุผลที่วันนี้แทบไม่มีการก่อสร้างในรูปแบบที่บริสุทธิ์ของพวกเขา และเป็นการยากที่จะให้สิ่งนี้ในเชิงเศรษฐกิจ ทนทานที่สุดคือ:

1. บริษัทการเงินและการก่อสร้าง
2. บริษัทลงทุนและก่อสร้าง;
3. การถือครองการก่อสร้างอุตสาหกรรม
4. การถือครอง EPC/EPCM

ในตัวเลือกทั้งหมดเหล่านี้สำหรับการก่อตัวของการถือครองมีความสามารถหลักบางประการที่ช่วยให้การถือครองมีอยู่ในตลาดและกำหนดระดับและสถานที่ของการมีส่วนร่วมของ บริษัท ก่อสร้างแต่ละแห่งในการทำกำไร ตัวอย่างเช่น การถือครองการก่อสร้างทางอุตสาหกรรมบางส่วนเกิดขึ้นรอบๆ โรงงานสร้างบ้าน ซึ่งในตอนแรกได้สร้างแผนกก่อสร้างพิเศษขึ้นมาเองเพื่อทำงานด้วยตนเอง ไม่ใช่เพื่อขายต่อ ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปนักลงทุนภายนอก นอกจากนี้ การถือครองอุตสาหกรรมและการก่อสร้างที่มีการสร้างบล็อกในแนวนอนเกิดขึ้นรอบๆ โรงงานเหล็กกล้า รอบองค์กรที่ผลิตโครงสร้างสำเร็จรูปและโครงสร้างแบบบล็อก และอย่างแม่นยำเนื่องจากการผสานรวมกับบริการติดตั้งทำให้เกิดผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรม การถือครองการก่อสร้างอุตสาหกรรมในบริบทที่เสนอถือเป็นความซับซ้อนของบริษัทการจัดการ (วิศวกรรม) และการก่อสร้างจำนวนหนึ่งและ ผู้ประกอบการอุตสาหกรรมรวมกันโดยเงื่อนไขของวัตถุประสงค์ทางเศรษฐกิจและความเป็นไปได้ในการผลิตของการสร้างความสัมพันธ์ทรัพย์สินระหว่างกัน

การถือครองด้านวิศวกรรมหรือการออกแบบและการก่อสร้างเกิดขึ้นจากองค์กรด้านการออกแบบ ซึ่งมักมีความสามารถในการผูกขาด ซึ่งขยายธุรกิจไปยังการจัดการโครงการและการก่อสร้างวัตถุที่ออกแบบเอง และหากวัตถุดังกล่าวเป็นกุญแจสำคัญ การถือครองเหล่านี้สามารถทำหน้าที่ของผู้รับเหมา EPCM ทั่วไป ซึ่งจะเปลี่ยนให้เป็น EPC / M-holdings เต็มรูปแบบ สำหรับการถือครองทางการเงินและการก่อสร้างหรือการถือครองการลงทุนและการก่อสร้าง ความสามารถหลักในที่นี้คือความสามารถในการดึงดูดสินเชื่อหรือเป็นเจ้าของทรัพยากรสำหรับการดำเนินการและการดำเนินการตามโครงการลงทุนและการก่อสร้าง

เป็นไปได้ที่จะสร้างการจำแนกประเภทการถือครองการก่อสร้างและตามตัวเลือกที่ตามมาสำหรับกลยุทธ์การปรับโครงสร้างและขึ้นอยู่กับทัศนคติของเจ้าของที่มีต่อพวกเขา จากตำแหน่งนี้แบ่งการถือครองการก่อสร้างได้ ตามความสนใจของเจ้าของ:

1. การถือครองผู้ประกอบการเป็นสมาคมอิสระที่เจ้าของมุ่งเน้นไปที่การค้นหาและมีส่วนร่วมในธุรกิจที่ทำกำไรสูงและเติบโตอย่างรวดเร็วเป็นหลัก ซึ่งหนึ่งในนั้นคือการมีส่วนร่วมเป็นระยะในโครงการลงทุนและก่อสร้าง การถือครองดังกล่าวเป็นหน่อของบริษัทแม่และอาจเปลี่ยนแปลงได้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ของตลาด
2. การถือครองผู้เชี่ยวชาญเป็นสมาคมอิสระของบริษัทต่างๆ ที่เจ้าของผูกพันตามความชอบและความสามารถทางวิชาชีพของตน และไม่มีเหตุผลที่ชัดเจนในการออกจากธุรกิจรับเหมาก่อสร้างแม้ในช่วงวิกฤตหรือเพียงกิจกรรมการลงทุนที่ลดลง เพื่อการอนุรักษ์และการอยู่รอด การถือครองรวมถึงส่วนประกอบทางอุตสาหกรรมหรือธุรกิจข้างเคียง แต่โครงสร้างหลักเป็นกุญแจสำคัญเสมอ
3. การถือครองบริการคือสมาคมของบริษัทก่อสร้างที่มีกลุ่มการเงินและอุตสาหกรรมขนาดใหญ่เป็นเจ้าของ และมีวัตถุประสงค์เพื่อให้บริการแก่กลุ่มบริษัทแม่เท่านั้นในแง่ของการให้บริการก่อสร้างและติดตั้งและบริการสำหรับจัดการการดำเนินการตามโครงการลงทุนและการก่อสร้าง

ดังจะเห็นได้จากการจัดประเภทอย่างง่ายนี้ ควรมีการพัฒนากลยุทธ์การปรับโครงสร้างที่แท้จริงสำหรับการก่อสร้างสองประเภทแรก การถือครองบริการเดินตามรอยกลยุทธ์การลงทุนของบริษัทแม่ และกลยุทธ์การปรับโครงสร้างหนี้โดยทั่วไปจะเป็นการสานต่อกลยุทธ์การพัฒนาโดยรวมของบริษัทในช่วงวิกฤต ไม่ว่าในกรณีใด สำหรับการถือครองการก่อสร้าง กลยุทธ์ในการปรับโครงสร้างพอร์ตการลงทุนมีความสำคัญมากกว่า ขึ้นอยู่กับความชอบของเจ้าของในวิธีการเอาตัวรอดในภาวะวิกฤต

จากมุมมองของรูปแบบของการรวมตัวภายในองค์กร การถือครองการก่อสร้าง เช่นเดียวกับคนอื่น ๆ สามารถมีแผนการดังต่อไปนี้:

1. การถือครองแนวตั้ง - แสดงถึงห่วงโซ่การไหลของอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี ยิ่งไปกว่านั้น หากมีการผลิตสินค้าโภคภัณฑ์มากเกินไปในโครงสร้าง กระแสเหล่านี้เป็นรายได้เพิ่มเติมจากการถือครอง โดยมีเงื่อนไขว่าการผลิตหลักในการก่อสร้างนั้นรับประกันได้ 100%

2. การถือครองแนวนอน - แสดงถึงชุดของอุตสาหกรรมที่ไม่เกี่ยวข้อง กระจายตามผลิตภัณฑ์หรือตามภูมิศาสตร์ สำหรับการถือครองการก่อสร้าง สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจความแตกต่างพื้นฐานระหว่างการถือครองแนวนอน:

2.1 บริษัทแม่ของการถือครองเป็นคู่สัญญาหลักของลูกค้าหรือความร่วมมือในแนวนอนของแผนกเพื่อการผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการพิเศษที่มีทางออกเดียว ในขณะเดียวกัน ความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทย่อยถือเป็นส่วนหนึ่งของการให้บริการกับฝ่ายเท่านั้น

2.2 บริษัทแม่เป็นศูนย์กลางของกำไรและการลงทุน และบริษัทย่อยเป็นคู่สัญญาของลูกค้า นี่คือความร่วมมือในแนวนอนที่มีทางออกหลายทาง ซึ่งเกี่ยวข้องกับการครอบครองความได้เปรียบทางการตลาดในการแข่งขันโดยบริษัทแม่

3. การถือครองรวม - รูปแบบต่างๆของรูปแบบข้างต้นซึ่งสะท้อนให้เห็นมากที่สุดในการถือครองการก่อสร้าง หากเราวิเคราะห์การก่อตัวขององค์กรในปัจจุบันในการก่อสร้างทั่วโลก เราสามารถระบุได้ว่าไม่มีการถือครองในแนวตั้งหรือแนวนอนอย่างแท้จริง ตัวเลือกที่รวมกันนี้ไม่เพียงแต่เป็นรูปแบบที่ยั่งยืนและคุ้มค่ามากขึ้นเท่านั้น แต่ยังปรับให้เข้ากับการปรับให้เหมาะสมและการปรับโครงสร้างโดยทั่วไปได้มากขึ้นอีกด้วย

แน่นอนว่า การถือครองทั้งหมดที่มีบริษัทอุตสาหกรรมหรือบริษัทก่อสร้างไม่สามารถนำมาประกอบกับบริษัทอุตสาหกรรมและการก่อสร้างได้เท่านั้น เช่นเดียวกับการมีอยู่ในการถือครองของวิสาหกิจในอุตสาหกรรมที่แตกต่างกันนั้นไม่ได้กีดกันการถือครองดังกล่าวออกจากรายการการถือครองประเภทอื่น ความชอบในอุตสาหกรรมของเจ้าของและความร่วมมืออย่างมืออาชีพของมวลที่สำคัญของผู้จัดการระดับสูงของการถือครองยังคงเป็นที่แน่วแน่อยู่เสมอ แต่คุณลักษณะที่สำคัญที่สุดของการถือครองการก่อสร้างใด ๆ ซึ่งโดยทั่วไปจะกำหนดลักษณะเฉพาะคือการมีส่วนร่วมในการดำเนินโครงการลงทุนในการก่อสร้าง .

อาจกล่าวได้ชัดเจนยิ่งขึ้นว่าโครงสร้างของการถือครองการก่อสร้างใดๆ โดยตรงนั้นขึ้นอยู่กับจำนวนของโครงการลงทุนที่ดำเนินการในโครงสร้างอาคาร หากมีหน่วยงานอื่นที่ไม่ใช่หน่วยงานหลัก ยิ่งปริมาณงานการถือครองที่มีโครงการก่อสร้างสูงขึ้น โครงสร้างที่ซับซ้อนมากขึ้นในกระบวนการสร้างกลไกการจัดการที่มีประสิทธิภาพ และกลยุทธ์การปรับโครงสร้างที่เสนอควรมีความหลากหลายมากขึ้น

วิชา หลักเกณฑ์ ประเภทและระดับการปรับโครงสร้างการถือครองการก่อสร้าง

หัวข้อของการปรับโครงสร้างใหม่คือ ประการแรก บุคคลที่สนใจจัดงานดังกล่าวและมีอำนาจในการทำเช่นนั้น รายชื่อหัวข้อการปรับโครงสร้างการถือครองการก่อสร้างรวมถึงก่อนอื่นเจ้าของที่ตัดสินใจผ่านหน่วยงานการจัดการองค์กร, การจัดการ, กลุ่มแรงงานและตัวแทนของสภาพแวดล้อมภายนอก: เจ้าหนี้, หน่วยงานราชการและคนอื่น ๆ.

การตัดสินใจเกี่ยวกับการปรับโครงสร้างนั้นทำโดยฝ่ายบริหารขององค์กร กฎหมายและเอกสารภายในกำหนดขอบเขตความสามารถของแต่ละหน่วยงาน การตัดสินใจที่สำคัญที่สุดในการปรับโครงสร้างสินทรัพย์ขององค์กรนั้นทำโดยผู้บริหารระดับสูงขององค์กรตามผลประโยชน์ของเจ้าของ อยู่ระหว่างดำเนินการ คณะผู้บริหาร. ควรระลึกไว้เสมอว่าองค์ประกอบของเจ้าของนั้นแตกต่างกันในแง่ของผลประโยชน์ทั้งในเวลาและในระดับของการทำกำไร ตัวอย่างเช่น ผู้ถือหุ้นรายใหญ่ของการถือครองการก่อสร้างขนาดใหญ่อาจเป็นลูกค้าหลักของโครงการก่อสร้างและมีสิทธิ์กำหนดข้อกำหนดของตนเองสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์การปรับโครงสร้างใหม่

รัฐในฐานะองค์กรบริหารเศรษฐกิจ ดำเนินนโยบายเศรษฐกิจของตน (การสนับสนุนจากรัฐ การสร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยมากขึ้นสำหรับการปฏิรูปองค์กรอย่างแข็งขัน ฯลฯ) ทำให้มั่นใจถึงความสมดุลโดยรวมของเป้าหมายในระบบเศรษฐกิจของประเทศ รวมถึงการแก้ปัญหางานที่สำคัญทางสังคม ในเรื่องนี้การมีส่วนร่วมของตัวแทนของรัฐในการจัดการการถือครองรายใหญ่สามารถกำหนดทิศทางและวัตถุของการปรับโครงสร้างได้อย่างมีนัยสำคัญ

กลุ่มแรงงาน. ควรระลึกไว้เสมอว่าบุคคลกลุ่มนี้อาจมีผลประโยชน์ที่ไม่ตรงกับเป้าหมายของการปรับโครงสร้างหนี้ ความจำเป็นที่ต้องคำนึงถึงผลประโยชน์เหล่านี้เกิดจากการที่รัฐตระหนักถึงสังคม และในบางกรณีก็มีความสำคัญทางการเมืองของผลประโยชน์เหล่านี้ นอกจากนี้ยังได้รับการสนับสนุนโดยการสร้างกลไกทางกฎหมายพิเศษเพื่อรับประกันและปกป้องผลประโยชน์ของคนงาน

ทีมผู้บริหารคือกลุ่มคนที่มีตำแหน่งไม่ชัดเจน สามารถเปลี่ยนแปลงได้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์เฉพาะ แต่ในมือของเธอนั้น อำนาจในการจัดการกิจกรรมในปัจจุบันนั้นกระจุกตัวอยู่ ซึ่งในหลายกรณีทำให้เธอสามารถปิดกั้นการปรับโครงสร้างใหม่ได้ในกรณีที่อยู่เฉยๆ หรือเกิดความขัดแย้งระหว่างเจ้าของ

เจ้าหนี้ขององค์กรทำหน้าที่เป็นหัวข้อที่ไม่โต้ตอบของการปรับโครงสร้าง แต่เป็นผู้ที่สนับสนุนการจัดการการถือครองการก่อสร้างเพื่อปรับโครงสร้างสินทรัพย์และการลงทุนทางการเงินเช่นการปรับโครงสร้างหนี้การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างต้นทุนและงบดุลโดยรวม

รายการเกณฑ์หลักสำหรับการปรับโครงสร้างการถือครองการก่อสร้างตามที่ตั้งตลาด โดยเฉพาะอย่างยิ่งคุณสมบัติหลักของการจำแนกพื้นที่การปรับโครงสร้างคือ:

1. ภาคกิจกรรม - การก่อสร้าง การผลิตภาคอุตสาหกรรมและหน่วยสนับสนุน ในระหว่างการปรับโครงสร้างใหม่ โครงสร้างและระบบย่อยที่ไม่ใช่แกนหลักของการถือครอง ตลอดจนระบบย่อยเสริมที่แยกออกเป็นเซ็กเมนต์แยกกัน สามารถจัดกลุ่มใหม่ได้ขึ้นอยู่กับงานที่กำลังจะเกิดขึ้น ตัวอย่างเช่น มีความเป็นไปได้ค่อนข้างมากที่บริษัทก่อสร้างทั่วไปบางแห่งจะเชี่ยวชาญในการให้บริการการผลิตของตนเอง ซึ่งหมายความว่าจะย้ายจากส่วนการก่อสร้างไปยังส่วนบริการ

2. ประเภทของสิ่งอำนวยความสะดวก - สิ่งอำนวยความสะดวกทางแพ่งหรืออุตสาหกรรม สิ่งอำนวยความสะดวกในการก่อสร้างอื่น ๆ

3. การปรับโครงสร้างตามประเภทของผลิตภัณฑ์นั้นขึ้นอยู่กับพื้นที่ที่มีแนวโน้มของกิจกรรมการถือครองการก่อสร้าง ตามประเภทของผลิตภัณฑ์สามารถมีวัตถุการพัฒนาทุกทิศทางและ / หรือสินค้าของส่วนอุตสาหกรรมของการถือครองบริการของบล็อกโครงการ

4. ตามประเภทลูกค้า เกณฑ์การปรับโครงสร้างอาจเป็นลูกค้าภาครัฐหรือเอกชน นิติบุคคล หรือบุคคลธรรมดา

5. เกณฑ์ที่สำคัญอาจเป็นสัญญาณของการกระจายอาณาเขตหรือทางภูมิศาสตร์ของกิจกรรมทางธุรกิจ - ในตลาดของลูกค้าการก่อสร้างหรือในตลาดผู้บริโภคสินค้าอุตสาหกรรมในตลาดระดับภูมิภาคหรือระหว่างภูมิภาครัสเซียหรือต่างประเทศ

วัตถุประสงค์ของการปรับโครงสร้างการถือครองการก่อสร้างที่ทำงานได้เสถียรนั้นเหนือสิ่งอื่นใดเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรเมื่อเผชิญกับโอกาสในการทำกำไรที่ลดลงการแข่งขันที่รุนแรงขึ้น การพัฒนาที่ไม่สามารถควบคุมได้ขององค์กรอันเนื่องมาจากการขยายตัว ("ซินโดรม" ธุรกิจใหญ่") วิสาหกิจในภาวะวิกฤตต้องเผชิญกับปัญหาความอยู่รอดขององค์กรเช่นนี้ การแก้ปัญหาคือการปรับโครงสร้างระบบที่ส่งผลกระทบต่อทุกพื้นที่ขององค์กรและรวมถึงประเภทต่อไปนี้:

1. การปรับโครงสร้างกระบวนการ
2. การปรับโครงสร้างทุน
3. การปรับโครงสร้างทุนจดทะเบียน
4. การปรับโครงสร้างสินทรัพย์
5. การปรับโครงสร้างต้นทุน
6. การปรับโครงสร้างหนี้ของบริษัท
7. การปรับโครงสร้างองค์ประกอบการถือครอง
8. การปรับโครงสร้างระบบองค์กรและการบริหาร

ให้เราวิเคราะห์ทิศทางเหล่านี้จากมุมมองของว่าพวกเขานำไปสู่การเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นระบบในพารามิเตอร์ของการทำงานของการถือครองการก่อสร้างหรือไม่

การปรับโครงสร้างกระบวนการเป็นกิจกรรมที่มีจุดประสงค์เพื่อวิเคราะห์กระบวนการในโครงสร้างการถือครอง ระบุปัญหาคอขวด และสร้างห่วงโซ่การดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพภายในกระบวนการ การปรับโครงสร้างจะดำเนินการโดยการสลายตัวของกระบวนการทีละองค์ประกอบเป็นการดำเนินการที่ง่ายที่สุด ซึ่งต้องได้รับการวินิจฉัยอย่างถี่ถ้วนเพื่อประสิทธิภาพ โดยกำหนดเกณฑ์สำหรับประสิทธิผลของกระบวนการและการดำเนินงานและการปรับให้เหมาะสม

การปรับโครงสร้างทุนเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงอัตราส่วนของตราสารทุนและหนี้สินทุนซึ่งมีความเกี่ยวข้องโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเลือกแหล่งเงินทุนใหม่ ในเวลาเดียวกัน ควรคำนึงว่าการเปลี่ยนแปลงใดๆ ในโครงสร้างของกองทุนที่ดึงดูดจะสะท้อนให้เห็นพร้อมกันในความสามารถในการทำกำไรและระดับความเสี่ยง

การปรับโครงสร้างทุนจดทะเบียนเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างเจ้าของกิจการ (ผู้เข้าร่วม ผู้ถือหุ้น) ผลลัพธ์ที่เป็นบวกเป็นไปได้ในกรณีที่ดึงดูดการลงทุนเพิ่มเติมโดยการเพิ่มทุนจดทะเบียนขององค์กร ในขณะเดียวกันบริษัทก็ได้รับเงินเพิ่ม ทรัพยากรทางการเงิน, เงินทุนหมุนเวียนโดยไม่ต้องเพิ่มหนี้สินระยะยาวและระยะสั้น ซึ่งทำให้สถานะทางการเงินและเศรษฐกิจดีขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ

การปรับโครงสร้างสินทรัพย์ถือเป็นการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างสินทรัพย์ในงบดุลของบริษัทโฮลดิ้ง โดยให้ความสนใจเป็นพิเศษกับโครงสร้างเงินลงทุนในบริษัทย่อยและบริษัทร่วม กลยุทธ์การปรับโครงสร้างเป็นพื้นฐานสำหรับการนำไปใช้ การตัดสินใจลงทุนและการตัดสินใจขายกิจการ ระดับที่สองของการปรับโครงสร้างสินทรัพย์คือการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างงบดุลอันเป็นผลมาจากการจัดกลุ่มทรัพยากรใหม่ระหว่างองค์กรของผู้ถือครอง

การปรับโครงสร้างต้นทุนเป็นจุดที่เจ็บที่สุดของการปฏิรูปองค์กรส่วนใหญ่ เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงของสภาวะตลาดที่จะเกิดขึ้น ไม่เพียงแต่จะต้องแก้ไขภาระผูกพันทางสังคมของการถือครองโดยรวมของมาตราส่วนภาษีเท่านั้น แต่ยังต้องแจกจ่ายภาระที่เกี่ยวข้องกับการลงทุนในศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคและการต่ออายุเทคโนโลยีของการผลิตอีกด้วย ความช่วยเหลือที่ดีในการปรับโครงสร้างต้นทุนคือนโยบายการเช่า นโยบายในการดึงดูดธุรกิจขนาดเล็กให้ใช้บริการจากภายนอก

การปรับโครงสร้างหนี้ของบริษัทเป็นหนึ่งในทิศทางที่สำคัญในการปรับโครงสร้างองค์กรเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างใด ๆ ในองค์กรทำให้เกิดการแก้ปัญหาหนี้ขององค์กรนี้ ในบริบทของการวิเคราะห์กิจกรรม การปรับโครงสร้างหนี้ที่ถืออยู่นั้นไม่เพียงแต่รวมถึงการรับรู้แบบคลาสสิกของการปรับโครงสร้างหนี้ว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงในแง่ของการชำระหนี้และเงื่อนไขในการให้กู้ยืมเงิน การให้สินเชื่อ แต่ยังรวมถึงรูปแบบการแจกจ่ายซ้ำ (รวมถึงการโอนผ่าน) การกำหนดราคา) ของหนี้ในหมู่ผู้เข้าร่วมในกลุ่มอุตสาหกรรมและ / และการก่อสร้างโดยมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มความสำเร็จสูงสุดตามวัตถุประสงค์การจัดการ ตัวอย่างเช่น เพื่อให้หลักประกันในรูปของสินทรัพย์อุตสาหกรรมเพื่อการกู้ยืม การลดหนี้ของกลุ่มอุตสาหกรรมเป็นเรื่องที่สมเหตุสมผล เพื่อให้แน่ใจว่าจะได้รับชัยชนะในการประกวดราคา ควรทำให้งบดุลของผู้เข้าร่วมเฉพาะในส่วนการก่อสร้างมีสภาพคล่องมากขึ้น

องค์ประกอบการปรับโครงสร้างของการถือครองใด ๆ ตามคำศัพท์ทางกฎหมายที่มีอยู่หมายถึงการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ ในเวลาเดียวกัน ภายในกรอบของกลยุทธ์การปรับโครงสร้างการถือครองการก่อสร้าง เรากำลังพูดถึงทั้งการปรับโครงสร้างองค์กรและ แยกย่อยรวมอยู่ในองค์ประกอบแล้ว และในการจัดตั้งแผนกใหม่ที่ตรงตามแนวทางปัจจุบันและเชิงกลยุทธ์ของฝ่ายบริหารของบริษัท จำได้เพียงว่าการปรับโครงสร้างองค์ประกอบสามารถทำได้ในรูปแบบของการเปลี่ยนแปลง (การเปลี่ยนแปลงใน OPF และการแปลงหน่วยงานที่แยกจากกันเป็นนิติบุคคล) การแยกส่วนการแยกการควบรวมกิจการการควบรวมกิจการของ บริษัท โฮลดิ้ง ในเวลาเดียวกัน การเปลี่ยนแปลงของบริษัทสามารถนำมาประกอบกับการปรับโครงสร้างได้เฉพาะในกรณีที่โครงสร้างองค์กรภายใน ระบบการจัดการ การผลิต การขาย ฯลฯ ถูกปรับโครงสร้างใหม่ (โดยไม่เกี่ยวข้องกับทรัพย์สินของ องค์กรอื่นๆ) นอกจากนี้ยังสามารถแจกจ่ายทรัพยากรที่มีอยู่ ปลดปล่อยจากสินทรัพย์ที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้ ขายหรือให้เช่า

ภายใต้ การปรับโครงสร้างองค์กรและระบบการจัดการมักจะเกี่ยวข้องกับการแก้ไขโครงสร้างองค์กรของการจัดการ การเลือกโครงสร้างองค์กรที่ถูกต้องของการถือครองที่เหมาะสมกับเงื่อนไขเฉพาะนั้นทำขึ้นตามตัวเลือกการปรับโครงสร้างที่เลือก: ตามอุตสาหกรรม ตามประเภทของวัตถุ ตามประเภทของผลิตภัณฑ์ ตามประเภทของลูกค้า การเลือกโครงสร้างองค์กรใหม่ทำให้สามารถนำระบบการจัดการที่สอดคล้องกับระดับของผลผลิตที่วางแผนไว้ในภาวะวิกฤตได้ ชุดโครงสร้างองค์กรที่ใช้เป็นคุณลักษณะเฉพาะอีกประการหนึ่งของผู้ถือครองการก่อสร้าง แน่นอน ในภาคอุตสาหกรรมและการก่อสร้าง โครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นเป็นที่ยอมรับมากที่สุด ในขณะที่ในทิศทางวิศวกรรม โครงสร้างเมทริกซ์ที่มีการวางแนวการออกแบบที่เด่นชัดจะมีผลเหนือกว่า แน่นอน ในสภาพจริง เป็นไปไม่ได้ที่จะยกตัวอย่างของโครงสร้างในอุดมคติ แม้ในสภาวะปัจจุบัน สิ่งเหล่านี้อาจเปลี่ยนแปลงได้ และไม่มีอะไรยกเว้นการใช้ชั่วคราวของโครงสร้างที่กำหนดเป้าหมายโปรแกรมในการผลิตหน่วยบางหน่วย และในแผนกวิศวกรรม โครงสร้างสำนักงานใหญ่คือ ค่อนข้างเหมาะสม โดยเฉพาะการเตรียมข้อเสนอที่จำเป็นในยามวิกฤต

เมื่อพิจารณาถึงรายละเอียดเฉพาะของการปรับโครงสร้างสองระดับของบริษัทโฮลดิ้งด้านการก่อสร้าง (การปรับโครงสร้างที่ระดับของบริษัทโฮลดิ้งและในบริษัทย่อยโดยตรง) ควรสังเกตว่าไม่ควรจำกัดตัวเองเพียงสองระดับนี้เท่านั้น สิ่งเหล่านี้ถือเป็นลำดับความสำคัญ ในขณะที่การปรับโครงสร้างสามารถทำได้ที่ระดับของส่วนงานโครงสร้างใดๆ เช่นเดียวกับในระดับของหน่วยงานที่แยกจากกันของบริษัทเฉพาะ สิ่งที่สำคัญกว่านั้นคือต้องเห็นการพึ่งพากันอย่างต่อเนื่องของการปรับโครงสร้างประเภทต่างๆ และดำเนินการในลักษณะที่ต่อเนื่องกัน เช่น ตั้งแต่การปรับโครงสร้างการลงทุนไปจนถึงการปรับโครงสร้างสินทรัพย์หลัก ไปจนถึงการปรับโครงสร้างรูปแบบธุรกิจ และ เท่านั้นจึงจะปรับโครงสร้างโครงสร้างองค์กรของการถือครอง

การปรับโครงสร้างการลงทุน

วิกฤติก่อนอื่นทำลายแผนการลงทุน ผู้นำเริ่มทบทวนอย่างร้อนรน โครงการลงทุนและบางครั้งการโยนทารกออกไปในน้ำ พวกเขาก็ครอบคลุมทุกทิศทางด้วยท่าทางเดียว ในกรณีที่ ในขณะเดียวกัน มาตรการในการจัดลำดับความสำคัญของการลงทุนและการลงทุนที่รอการตัดบัญชีก็นำมาซึ่งผลลัพธ์บางอย่างเช่นกัน แต่จะทำลายแผนการลงทุนเชิงกลยุทธ์โดยรวมมากกว่า เนื่องจากความสำเร็จของโครงการลงทุนที่ไม่สำคัญและไม่ใช่ธุรกิจหลัก และการระงับโครงการสำคัญจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ตรงกันข้าม จากการออมในอนาคต สำหรับอาคาร ระบบที่มีประสิทธิภาพการจัดการการลงทุนของการถือครองการก่อสร้างนั้นมีประโยชน์มากกว่าในการจัดโครงสร้างการลงทุนตามวัตถุประสงค์ทางเศรษฐกิจและสร้างกลไกสำหรับการปรับโครงสร้าง (นั่นคือการเปลี่ยนองค์ประกอบและปริมาณของกลุ่มการลงทุนที่ต้องการ) ขึ้นอยู่กับสภาวะตลาดภายนอก

การจำแนกประเภทการถือครองการก่อสร้างที่เสนอข้างต้นในแง่ของทัศนคติของเจ้าของต่อกิจกรรมของพวกเขาทำให้เราสามารถพิจารณากลยุทธ์การลงทุนจากมุมที่แตกต่างและเสนอกลไกสำหรับการปรับโครงสร้างที่มีประสิทธิภาพในช่วงวิกฤต ประการแรก ในการพัฒนาโปรแกรมการปรับโครงสร้างการลงทุน ผู้บริหารระดับสูงจำเป็นต้องตัดสินใจอย่างเข้าใจและเข้าใจได้อย่างชัดเจนเกี่ยวกับการเลือกประเภทของกิจกรรมทางธุรกิจขององค์กร ในเวลาเดียวกัน คำจำกัดความของประเภทของกิจกรรมทางธุรกิจไม่ใช่ความเชื่อ แต่แก้ไขเฉพาะชุดของความสามารถทางวิชาชีพทั่วไปและความชอบในอุตสาหกรรมของการจัดการและความคาดหวังในการทำกำไรของเจ้าของ ดังที่ได้กล่าวไปแล้วตามประเภทของกิจกรรมทางธุรกิจ การถือครองสามารถ:

1. การถือครองผู้เชี่ยวชาญ - การถือครองที่สร้างขึ้นบนพื้นฐานของ การตั้งค่ามืออาชีพผู้จัดการและความผูกพันในอุตสาหกรรมคงที่และสร้างขึ้นบนพื้นฐานของห่วงโซ่แนวตั้งที่มีโครงสร้างมหภาคระหว่างบริษัทและธุรกิจบริการแนวนอน การถือครองดังกล่าวเป็นเรื่องปกติสำหรับเจ้าของที่เป็นผู้เชี่ยวชาญหรือผู้ทรงอิทธิพลในอุตสาหกรรม สำหรับการถือครองผู้เชี่ยวชาญ กิจกรรมการลงทุนมีแนวโน้มหลักสองประการ: ทิศทางของการลงทุนในการรักษา การปรับปรุง และพัฒนาความสามารถในการแข่งขันหลักของการถือครอง ทิศทางการลงทุนอีกทางหนึ่งไม่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมทางธุรกิจทั่วไป เช่น การลงทุนทางการเงินประเภทเงินสดฟรีชั่วคราว (ดูรูปที่ 2)

2. การถือครองผู้ประกอบการ - การถือครองที่สร้างขึ้นบนพื้นฐานของความพึงพอใจในการทำกำไรและความเกี่ยวข้องของตลาดของธุรกิจ ความน่าดึงดูดใจสำหรับการลงทุนซ้ำครั้งที่สอง และการวางตำแหน่งนอกอุตสาหกรรมใดโดยเฉพาะ การถือครองของผู้ประกอบการสร้างขึ้นจากโครงสร้างมหภาคแนวตั้งระนาบและโครงสร้างจุลภาคแนวตั้งที่หายาก ในกรณีที่ไม่มีการถือครองดังกล่าวกลายเป็นกลุ่มบริษัทธรรมดา เจ้าของนิติบุคคลดังกล่าวมีจำนวนมากและไม่เป็นมืออาชีพในการเลือกโอกาสการลงทุนหรือโสดและมีอิทธิพล ในกรณีหลังนี้ ทางเลือกของทิศทางการลงทุนยังคงเป็นของเจ้าของเสียงส่วนใหญ่ และอย่างน้อยก็ขึ้นอยู่กับความสามารถส่วนบุคคลของผู้บริหาร เช่นเดียวกับกรณีแรก การถือครองผู้ประกอบการมีลักษณะการกระจายการลงทุนที่แตกต่างกันเล็กน้อย ดังนั้น การจัดกิจกรรมการลงทุนโดยทั่วไป การลงทุนมีสองส่วนหลักที่ไม่เกี่ยวข้องกับการถือครองผู้เชี่ยวชาญ (ดูรูปที่ 3)

แน่นอนว่าไม่มีการถือครองของผู้ประกอบการหรือการถือครองผู้เชี่ยวชาญในรูปแบบที่บริสุทธิ์และการถือครองการก่อสร้างใด ๆ ค่อนข้างเป็นการถือครองแบบผสม - การถือครองที่รวมพารามิเตอร์ของการถือครองทั้งสองไว้ในสัดส่วนที่แน่นอน แน่นอนว่าการถือครองส่วนใหญ่มีลักษณะเช่นนี้ แต่ในขณะเดียวกัน หนึ่งในประเภทย่อยของการถือครองก็มีอิทธิพลเหนือและกำหนดหลักการพื้นฐานของการพัฒนาองค์กรเสมอ โครงสร้างเฉพาะของกิจกรรมการลงทุนมุ่งเน้นไปที่กลุ่มผู้บริหารและเจ้าของระดับสูงที่กระตือรือร้นและตามวิสัยทัศน์ของพวกเขาในการพัฒนากิจกรรมการลงทุนในการถือครอง

การปรับโครงสร้างพอร์ตการลงทุนในบริบทนี้ไม่เพียงดำเนินการในทิศทางของการกำหนดพื้นที่ลำดับความสำคัญ ปริมาณการลงทุน แต่ยังอยู่ในการก่อตัวของโครงสร้างที่เหมาะสมซึ่งเหมาะสมที่สุดในองค์กรสำหรับการควบคุมกระแสการลงทุนเฉพาะ ในการสร้างหน่วยลงทุนเฉพาะ จำเป็นต้องชั่งน้ำหนักไม่เพียงแต่จำนวนเงินสดฟรีที่สามารถใช้เพื่อวัตถุประสงค์ในการลงทุน ตลอดจนโครงสร้างและเนื้อหาในมุมมองการลงทุนที่คาดการณ์ได้ แต่ยังรวมถึงความเป็นไปได้ของการเพิ่มเครดิตของทรัพยากรทางการเงินเพื่อให้สมบูรณ์ โปรแกรมที่จำเป็นในกรณีที่เกิดสถานการณ์วิกฤตในแง่ร้ายสำหรับการไหลเข้า ในการทำเช่นนี้ เราจะสร้างเมทริกซ์ของการลงทุนที่มีอิทธิพลร่วมกันของประเภทการถือครองและโครงสร้างของนักแสดงสำหรับแต่ละทิศทางการลงทุนในการปรับโครงสร้างการลงทุนโดยรวม (ดูรูปที่ 4)

A1การลงทุนระยะยาวโดยใช้เงินทุนสูงในสินทรัพย์ใหม่เพื่อแย่งชิงส่วนแบ่งการตลาดใหม่หรือขยายไปสู่ตลาดใหม่อย่างแข็งขัน: มีตั้งแต่บริษัทที่มีอำนาจผูกขาดในตลาดที่สนใจ ไปจนถึงสินทรัพย์ถาวรแบบใช้ครั้งเดียวเท่านั้นที่ต้องการบริการที่กำหนดเอง ผู้ดำเนินการลงทุนประเภท A1 - คณะกรรมการการลงทุนของคณะกรรมการบริษัท

A2การลงทุนระยะกลางในสินทรัพย์ทางอุตสาหกรรม วิศวกรรม หรือการก่อสร้างที่ให้ผลตอบแทนสูง เพื่อสร้างกระแสเงินสดเพิ่มเติมอย่างครอบคลุม ประเภท A2 ผู้ดำเนินการลงทุน - ฝ่ายการลงทุนของฝ่ายการเงินหรือฝ่ายบริหาร

ใน 1เงินลงทุนระยะสั้นและระยะกลางในสินทรัพย์และหลักทรัพย์ไม่มีตัวตนที่มีสภาพคล่องสูง การให้กู้ยืม สินเชื่อการค้า การซื้อตั๋วเงินและบัตรเงินฝาก ผู้ประกอบการลงทุนประเภท B1 — ฝ่ายการเงินแผนกที่เกี่ยวข้องหรือแผนกที่เกี่ยวข้อง

ใน2การลงทุนระยะสั้นและระยะกลางในสินทรัพย์ที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักที่ให้ผลกำไรสูง หรืออ็อบเจ็กต์อสังหาริมทรัพย์ส่วนบุคคลในรูปแบบต่างๆ สำหรับการขายต่อ การพัฒนาในภายหลัง ผู้ประกอบการลงทุนประเภท B2 เป็นบริษัทลงทุนในเครือ

อย่างที่เห็น การจัดประเภทใหม่ของผู้ประกอบการลงทุนทำให้สามารถจัดลำดับความสำคัญของการจัดการและการควบคุมสินทรัพย์ในภาวะวิกฤตได้อย่างละเอียดยิ่งขึ้น ในเวลาเดียวกัน ไม่จำเป็นต้องหยุดโครงการลงทุนหรือความคิดทั้งหมดด้วยการตัดสินใจอย่างตั้งใจเพียงครั้งเดียว ในขณะที่มันเป็นไปได้ที่จะรวมโอกาสการลงทุนและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของการถือครองอย่างรอบคอบมากขึ้น ในสถานการณ์ในแง่ร้าย มักจะคุ้มค่าที่จะระงับการลงทุนประเภท A1 ถอนการลงทุนประเภท B เนื่องจากจำเป็นต้องมีสินทรัพย์สภาพคล่อง และสุดท้ายคือการปรับโครงสร้างสินทรัพย์หลักประเภท A2 โดยพื้นฐาน

การปรับโครงสร้างสินทรัพย์หลักของการถือครอง

ในปัจจุบัน งานประจำวันการตัดสินใจลงทุนในสินทรัพย์หลักไม่ได้มาพร้อมกับการวิเคราะห์ความต้องการ ความเกี่ยวข้อง และประสิทธิผลที่สมบูรณ์และแม่นยำเสมอไป ในภาวะวิกฤต จำเป็นต้องมีความสนใจมากขึ้นในบทบาทของแผนกโครงสร้างเฉพาะของการถือครองในผลลัพธ์ทางการเงินโดยรวม นอกจากนี้ วิกฤตดังกล่าวอาจส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อปริมาณงานของบริษัทย่อยบางแห่ง ซึ่งหมายความว่าความสัมพันธ์จำเป็นต้องถูกถ่ายโอนไปยังรูปแบบการโต้ตอบที่แตกต่างกันอย่างแน่นอน แผนโดยประมาณสำหรับการจัดประเภทการลงทุนในบริษัทในเครือสามารถเริ่มต้นได้โดยการสร้างเมทริกซ์ของส่วนงานหลัก (ดูรูปที่ 5):

หมวดหมู่ A1: บริษัทย่อยที่ดำเนินงานตามงบประมาณที่ได้รับอนุมัติโดยไม่มีผลกำไร การค้ำประกันทางสังคม - สำหรับบริษัทแม่ สำหรับบริษัทในเครือเกือบ 100% กรรมการเป็นพนักงานของบริษัทแม่ในฐานะตัวแทนของบริษัทที่จัดการสัญญาและเข้าร่วมในโครงการสร้างแรงจูงใจ แผนสำหรับวิกฤต - การรักษา บริษัท ที่มีพนักงานลดลงเป็นความต้องการที่แท้จริงตามปริมาณงาน

หมวดหมู่ A2: นโยบายการรับประกันครอบคลุมค่าใช้จ่ายสำหรับปริมาณของตัวเอง แรงจูงใจเพิ่มเติมสำหรับผู้บริหารระดับสูงมาจากรายได้ภายนอกที่มีลำดับความสำคัญแบบไม่มีเงื่อนไขของงานการถือครอง ในยามวิกฤต - เปลี่ยนไปใช้ผลตอบแทนจากการลงทุนบางส่วนผ่านคำสั่งซื้อของบุคคลที่สาม

หมวดหมู่ A3: นโยบายการเปลี่ยนไปใช้แรงจูงใจในตนเองเต็มรูปแบบของผู้บริหารระดับสูง โดยจัดลำดับความสำคัญของการถือคำสั่งและผลตอบแทนจากการลงทุนตามมาตรฐานที่ได้รับอนุมัติจากบริษัทแม่ ในภาวะวิกฤต อัตราผลตอบแทนจากเงินลงทุนอาจลดลงหรือยกเลิกได้ แต่เป็นเพียงมาตรการชั่วคราวเท่านั้น

หมวดหมู่ ใน 1: นโยบายการโอนวอลุ่มให้นักแสดงคนอื่นหรือซื้อออกด้วยต้นทุนขั้นต่ำ ด้วยเหตุนี้ เงื่อนไขต่างๆ จึงถูกสร้างขึ้นเพื่อลดผลกำไร การลงทุนในการพัฒนาผ่านเงินกู้และสินเชื่อ แรงจูงใจเพิ่มเติมสำหรับผู้บริหารระดับสูงและเจ้าของบุคคลที่สามคือรายได้ที่เพิ่มขึ้นจากภายนอกโดยให้ความสำคัญกับงานการถือครองแบบไม่มีเงื่อนไข ในยามวิกฤต - การไถ่ถอนในราคาต่ำสุดและทางเลือกของการไม่ทำงาน

หมวดหมู่ ใน2: กลุ่มบริษัทลงทุนที่ไม่แน่นอนที่สุด กำหนดกลยุทธ์สำหรับการวางตำแหน่งเพิ่มเติมในตลาดการมีอยู่และรูปแบบการใช้งานทางธุรกิจ แรงจูงใจเพิ่มเติมสำหรับผู้บริหารระดับสูงมาจากรายได้ภายนอกที่มีลำดับความสำคัญแบบไม่มีเงื่อนไขของงานการถือครอง ในภาวะวิกฤต นโยบายการรักษาเสถียรภาพความสัมพันธ์ผ่านข้อตกลง การชี้แจงพารามิเตอร์ของผลตอบแทนการลงทุน

หมวดหมู่ AT3: นโยบายการสร้างแรงจูงใจในตนเองของผู้บริหารระดับสูง โดยจัดลำดับความสำคัญของการถือครองคำสั่งและรับรองอัตราการเติบโตของเงินทุนตามที่กำหนดไว้ ทิศทางการไหลของเงินปันผล ในภาวะวิกฤต การแก้ไขโปรแกรมการจ่ายเงินปันผลหรือการขายไปด้านข้างด้วยการโอนปริมาณของตนเองไปยังแผนกที่จัดการได้มากขึ้น

หมวดหมู่ C1: การตัดสินใจลงทุนที่โชคร้ายอย่างสิ้นเชิงซึ่งผลกำไรของบริษัทถูกโอนไปยังนักลงทุนภายนอก มันสามารถพิสูจน์ได้ไม่ว่าจะโดยขั้นตอนของการพัฒนาหรือโดยการปรากฏตัวในบริษัทของโปรแกรมควบคุมพอร์ตโฟลิโอ - นั่นคือบุคคลหรือความสามารถที่รับประกันการไหลเข้าของสัญญาโดยเฉพาะ ในช่วงวิกฤต - การกระตุ้นการซื้อเต็มรูปแบบในราคาต่ำสุดหรือขายที่ราคาสูงสุดกับองค์กรหลังวิกฤตที่มีระบบอนาล็อกของตัวเอง

หมวดหมู่ C2: บริษัทที่ดึงดูดการมีส่วนร่วมในพอร์ตคำสั่งซื้อ กลยุทธ์สำหรับการกระจายลำดับความสำคัญของสัญญา ภายใต้ราคาขั้นต่ำสำหรับบริการและภาระผูกพันของการดำเนินการตามลำดับความสำคัญ แรงจูงใจในตนเองของผู้บริหารระดับสูงเพื่อผลกำไรจากการลงทุนของบุคคลที่สาม ในภาวะวิกฤต - กำหนดความจำเป็นในการทำงานเพิ่มเติมและการปรับโครงสร้างความสัมพันธ์สู่ C1 หรือ C3

หมวดหมู่ C3: การเข้าร่วมประกวดราคาเพื่อให้ได้มาซึ่งสัญญาโดยทั่วไป การจ่ายเงินปันผลตามระดับบรรทัดฐานของการถือครอง ในภาวะวิกฤต นโยบายการโยกย้ายงานไปยังหน่วยงานที่บริหารจัดการได้มากขึ้น การชำระบัญชีการมีส่วนร่วมและการโอนสินทรัพย์เพื่อขาย

ดังที่เห็นได้จากการจำแนกประเภทง่ายๆ นี้ การจัดการของผู้ถือครองการก่อสร้างใดๆ จะสามารถกำหนดการกำหนดค่าบางอย่างของพอร์ตโปรไฟล์การลงทุนที่ต้องการเห็นได้จากการปรับโครงสร้างเพื่อต่อต้านวิกฤตและในกรณีอื่นๆ การกระจายภาระผลตอบแทนจากการลงทุนและผลกำไรในช่วงวิกฤตกลายเป็นงานบังคับและจำเป็นต่อการอยู่รอดของ บริษัท ก่อสร้างทุกแห่ง แพ็คเกจการลงทุนขององค์กรที่ปรับให้เหมาะสมที่สุดที่เกิดขึ้นจากการปรับโครงสร้างดังกล่าวจะทำให้เห็นวิธีการปรับโครงสร้างรูปแบบธุรกิจได้แม่นยำยิ่งขึ้น เนื่องจากจะต้องปรับให้โหลดมากที่สุด บริษัทที่มีประสิทธิภาพและเพื่อความปลอดภัยของทั้งธุรกิจในอนาคต

อีกทางเลือกหนึ่งสำหรับการปรับโครงสร้างสินทรัพย์หลักคือการเปลี่ยนประเภทการถือในสาระสำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การเปลี่ยนจากการถือครองตามแนวตั้งมาตรฐานของประเภทนักพัฒนาหรือการถือครองกลุ่มอุตสาหกรรมและการก่อสร้างไปเป็นรูปแบบที่ยืดหยุ่นของการถือครอง EPC สามารถอำนวยความสะดวกในการเอาชีวิตรอดในภาวะวิกฤตได้อย่างมีนัยสำคัญและนำมาซึ่งเงินปันผลหลังจากสิ้นสุด ดังที่จะกล่าวถึงด้านล่าง

การก่อสร้างการก่อสร้าง EPC/M-holding ดำเนินการบนพื้นฐานของแนวทางกระบวนการและเกี่ยวข้องกับการสร้างแผนกการถือครองตามขั้นตอนการลงทุนและการก่อสร้างขั้นพื้นฐาน แนวทางของกระบวนการถือว่าการกำหนดค่าดังกล่าวของการถือครองการก่อสร้างแบบรวมที่ตรงกับขั้นตอนการลงทุนและการก่อสร้างทั้งหมดหรือหลายขั้นตอน ขึ้นอยู่กับภารกิจและเป้าหมายของเจ้าของการถือครอง ปริมาณของบริษัท การกำหนดค่าของการจัดกลุ่มแนวตั้งและแนวนอนขึ้นอยู่กับสถานที่ถือครองในตลาด บนโพรงที่ถูกครอบครองและประเภทของงานที่ทำ แต่ในขณะเดียวกัน หลักการของการมีผู้เข้าร่วมทั้งหมดเพื่อดำเนินการทั้งหมด ช่วงของงานตั้งแต่ผู้รับเหมาทั่วไป (ผู้รับเหมา EPC / EPCM) ไปจนถึงนักพัฒนาทุกประเภทยังคงอยู่

ในกระบวนการถือครอง บริษัทอุตสาหกรรมหรือการเงินแต่ละแห่งเข้ามาแทนที่ในกลุ่มที่เหมาะสมตามสถานที่และบทบาทของพวกเขาในกระบวนการ ซึ่งประสานกระบวนการทางธุรกิจการถือครองโดยรวมและทำให้การถือครองมีความยืดหยุ่นมากขึ้นในการทำสัญญาก่อสร้างประเภทและรูปแบบใหม่ ในการถือครองสินทรัพย์ทางอุตสาหกรรมสำหรับการผลิตวัสดุก่อสร้างและโครงสร้างตลอดจนการประกอบบล็อกและหน่วยอุปกรณ์รวมเป็น บริษัท ย่อยของ บริษัท PM พิเศษ (บริษัท จัดการอุปทาน) ในเวลาเดียวกัน บริษัทแม่ของการถือครองหลักทรัพย์ดึงดูดทรัพยากรทางการเงินและการลงทุนซึ่งเป็นตัวสะสมผลกำไรขององค์กรและผู้ค้ำประกันผลตอบแทนจากการลงทุนของบุคคลที่สามและแหล่งสินเชื่อ ข้อดีอย่างหนึ่งที่ชัดเจนของ EPC/M-Holding คือโอกาสในการเข้าร่วมในโครงการที่หลากหลายในฐานะสมาชิกในทุกระดับ

ความแตกต่างที่ชัดเจนระหว่าง EPC/M-holding คือการมีอยู่ของโครงสร้างของบริษัทในเครือที่รับผิดชอบทิศทางหลักของการดำเนินการตามแนวทาง EPC/M ในการก่อสร้าง กล่าวคือ บริษัทออกแบบและวิศวกรรม บริษัทจัดซื้อจัดจ้างและโลจิสติกส์ที่สามารถทำงานร่วมกับ ผู้ผลิตและซัพพลายเออร์ต่างประเทศบน มาตรฐานสากล. และแน่นอนว่าบริษัทรับเหมาก่อสร้างที่พร้อมจะให้บริการครบวงจรสำหรับการจัดสถานที่ก่อสร้างและการสร้างโรงงานอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ ภายในกรอบแนวคิดนี้ การถือครอง EPC/M เป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นบริษัทออกแบบและก่อสร้างที่มีเอกลักษณ์ซึ่งสร้างขึ้นเพื่อการใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพของการลงทุนและโครงการก่อสร้างด้วยการใช้แนวทาง EPC/M ที่มีอยู่ทั่วไป

การปรับการถือครองดังกล่าวให้เหมาะสมสำหรับสัญญา EPC/M เท่านั้น เราสามารถกำหนดข้อดีหลักของการสร้างการถือครอง EPC/M ได้:

1. การสะสมผลกำไรและการเติบโตของมูลค่าหลักทรัพย์ของผู้ให้บริการหลักของแบรนด์ EPC / M

2. ความเป็นไปได้ในการพัฒนาและสะสมความสามารถหลักในด้านการดำเนินการตามสัญญา EPC / M ในบริษัทแม่ โดยไม่จำเป็นต้องจัดเตรียมฟังก์ชันการใช้งานอย่างเต็มรูปแบบภายในนิติบุคคลเดียว

3. ความเป็นไปได้ในการได้รับการค้ำประกันจากธนาคาร ดึงดูดการจัดหาเงินทุนจากภายนอกและตราสารอื่นๆ สำหรับการดำเนินการตามข้อตกลงทางเศรษฐกิจต่างประเทศจากศูนย์กลางทางการเงินแห่งเดียว

4. ความเป็นไปได้ในการสร้างระบบแรงจูงใจส่วนบุคคลในแต่ละ บริษัท ของ EPC / M-holding ซึ่งรับผิดชอบขั้นตอนการดำเนินการตามโครงการลงทุนและก่อสร้าง

5. ความเป็นไปได้ในการสร้างรายการวัตถุที่สร้างขึ้นเพียงรายการเดียวภายใต้ตราสินค้าทั่วไป ซึ่งเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของการถือครองโดยรวมและของแต่ละบริษัทในแต่ละสัญญาและมีข้อได้เปรียบที่ชัดเจนอื่นๆ

6. ในระดับหนึ่ง วิกฤตยังสามารถนำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพของโครงสร้างธุรกิจของการถือครองการก่อสร้าง ตัวอย่างเช่น ในเงื่อนไขดังกล่าว การสร้างศูนย์แยกของมนุษย์และ ทรัพยากรทางเทคนิคโดยแยกพวกเขาออกเป็นนิติบุคคลแยกต่างหากและบังคับให้พวกเขาทำงานให้กับองค์กรและแผนกทั้งหมดของการถือครอง

การปรับโครงสร้างโมเดลธุรกิจและพอร์ตโฟลิโอการมีอยู่ในตลาด

การปรับโครงสร้างสินทรัพย์หลักของการถือครองไม่ควรมาพร้อมกับกลไกที่นำเสนอข้างต้นเท่านั้น แต่ควรตั้งอยู่บนความเข้าใจที่ชัดเจนของการเปลี่ยนแปลงในพอร์ตโฟลิโอของคำสั่งซื้อและรูปแบบธุรกิจของการถือครองเอง ตัวอย่างเช่น ในช่วงเริ่มต้นของวิกฤต รูปแบบธุรกิจปัจจุบันมีลักษณะตามปริมาณงานต่อไปนี้ (ดูรูปที่ 6):

ในภาวะวิกฤต ไม่เพียงแต่ขอบเขตของงานในสัญญาที่สรุปแล้วจะเปลี่ยนแปลงเท่านั้น แต่ยังมีการหยุดการจัดหาเงินทุนสำหรับโครงการก่อสร้างแต่ละโครงการ การเปลี่ยนแปลงในการก่อสร้างและกำหนดการจัดหาเงินทุนเพื่อขยายเวลาออกไป และกำหนดเส้นตายสำหรับการทำงานให้แล้วเสร็จในภายหลัง ทั้งหมดนี้ส่งผลต่อการโหลดของแผนกที่มีอยู่ของการถือครองและอาจนำไปสู่การขาดการโหลดชั่วคราว ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ การปรับรูปแบบธุรกิจเป็นขั้นตอนที่มีประโยชน์มากที่สุด ซึ่งจะช่วยให้คุณเปลี่ยนกระแสรายได้จากปริมาณงานที่เสี่ยงเป็นงานที่รับประกันโดยไม่มีเงื่อนไข ตัวอย่างเช่น สำหรับการถือครองบางส่วน การย้ายภาระงานไปยังแผนกบริการก็มีเหตุผล สำหรับการถือครองอุตสาหกรรมและการก่อสร้าง ถึงเวลาที่จะเริ่มฟื้นฟูการซ่อมแซมโรงงานผลิตของตนเองด้วยการมีส่วนร่วมของพนักงานในแผนกก่อสร้าง นอกจากนี้ยังมีแนวโน้มว่ารูปแบบธุรกิจจะเปลี่ยนไปสู่กลุ่มตลาดเกิดใหม่ที่อาจเกิดขึ้นอันเนื่องมาจากการเปลี่ยนแปลงรูปแบบวิกฤต บริษัทก่อสร้างบางแห่งจะมุ่งความสนใจไปที่สัญญาในเครือที่รับประกันการมีอยู่และความอยู่รอดไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ดังนั้นภาคส่วนที่มีความเสี่ยงจะดึงดูดผู้รับเหมารายใหม่ในระดับหนึ่ง มันอยู่ในโอกาสเปิดดังกล่าวในวิกฤตที่เราควรมีสมาธิสำหรับการพัฒนาในอนาคตในการพัฒนา

การเปลี่ยนแปลงในพอร์ตโฟลิโอของการแสดงตนในตลาดสะท้อนให้เห็นในการเปลี่ยนจากกลุ่มเฉพาะที่มีความเสี่ยงและยุ่งมากขึ้นไปสู่ตลาดใหม่ที่มีแนวโน้ม ซึ่งในภาวะวิกฤตไม่เพียงแต่สามารถแก้ปัญหาในการรักษาบริษัทเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการขยายขีดความสามารถของการถือหุ้นในอนาคตด้วย ฉันไม่ต้องการประเมินโครงการเฉพาะภายในกรอบของบทความนี้ แต่เป็นที่ชัดเจนว่าในบริบทของการลดลงของปริมาณการก่อสร้างที่อยู่อาศัยและ สำนักงานอสังหาริมทรัพย์อาจมีการปล่อยคนงานและบุคลากรด้านวิศวกรรมและเทคนิคจำนวนมาก ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ สิ่งสำคัญคือต้องระบุพื้นที่เหล่านั้นที่จะเป็นที่ต้องการอย่างแน่นอนแม้ในยามวิกฤต และแหล่งเงินทุนจะไม่หยุดนิ่งแม้แต่นาทีเดียว ตัวอย่างเช่น การสร้างสิ่งอำนวยความสะดวกด้านกีฬาสำหรับการแข่งขันกีฬาโอลิมปิกจะต้องมีการรวมกำลังแรงงานและทรัพยากรทางเทคนิคอย่างจริงจัง ซึ่งทำให้เราสามารถสรุปแนวโน้มในการปรับโครงสร้างทางภูมิศาสตร์ของพอร์ตโฟลิโอการตลาดได้อย่างชัดเจน นอกจากสิ่งอำนวยความสะดวกโอลิมปิกแล้ว ยังมีสิ่งอำนวยความสะดวกขนาดใหญ่อื่น ๆ อีกหลายแห่งที่ทรัพยากรการก่อสร้างของการถือครองประเภทใด ๆ จะเป็นที่ต้องการและแผนกก่อสร้างทั่วไปและ บริษัทเฉพาะทาง. วัตถุทั้งหมดเหล่านี้ควรมีส่วนร่วมในวงโคจรของผลประโยชน์ของการก่อสร้างใด ๆ ในเวลาที่สั้นที่สุด

ในเวลาเดียวกัน เราควรคำนึงถึงจุดยุทธศาสตร์ที่การมุ่งเน้นทั่วไปในตลาดที่มีความมั่นคงทางการเงินอาจนำไปสู่การสูญเสียสัญญาใหม่ ซึ่งในกรณีใด ๆ จะปรากฏเป็นวิกฤตที่อ่อนแอ ในกรณีนี้ ผู้ถือครองการก่อสร้างและบริษัทที่มีทรัพยากรทางการเงินอย่างจริงจังเพื่อความอยู่รอด มีแนวโน้มที่จะนำกลยุทธ์การรอคอยมาใช้ หลังจากที่แน่นอน การปรับต้นทุนให้เหมาะสมอย่างมีนัยสำคัญและการระงับโครงการลงทุนส่วนใหญ่ เห็นได้ชัดว่าผลกระทบขั้นแรกของวิกฤตคือการกระจายทรัพย์สินซึ่งต้องใช้เวลาพอสมควรในการทำความเข้าใจและปรับเปลี่ยน แผนการลงทุนสำหรับลูกค้าส่วนใหญ่ ในช่วงเวลานี้ ทรัพยากรทางการเงินจะถึงจุดสูงสุดของผลตอบแทนจากอัตราแลกเปลี่ยนและสายตาของนักลงทุนจะรีบไปที่ตลาดจริงอีกครั้ง ผู้ถือครองการก่อสร้างและบริษัทที่รักษาทรัพยากรพลวัตของพวกเขาจะสามารถเข้าถึงตลาดและสิ่งอำนวยความสะดวกที่พวกเขาจะไม่เข้าร่วมภายใต้เงื่อนไขอื่น ๆ แม้กระทั่งในทางทฤษฎี

ยังมีแง่มุมอื่นๆ ของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจของการถือครองการก่อสร้าง ซึ่งการปรับโครงสร้างใหม่นี้อาจมีส่วนสำคัญต่อการอยู่รอดและความเจริญรุ่งเรืองในอนาคต พื้นที่เหล่านี้สามารถกำหนดได้อย่างชัดเจนโดยฝ่ายบริหารของการถือครองดังกล่าว และการเข้าสู่ตลาดใหม่ถือเป็นโอกาสที่ดีสำหรับผู้ที่พร้อมที่จะรับความเสี่ยงในอนาคต ไม่ว่าในกรณีใด กลยุทธ์การปรับโครงสร้างคือ ด้านที่สำคัญที่สุดการบริหารธุรกิจรับเหมาก่อสร้างในฐานะธุรกิจที่มีความเสี่ยงในตลาดการลงทุนมากที่สุด ไม่ต้องพูดถึงวิกฤตการณ์อย่างเป็นระบบ การวิเคราะห์โดยละเอียดของหัวข้อนี้ทำให้เราสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:

1. กลยุทธ์การปรับโครงสร้างเป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของกลยุทธ์ของการถือครองการก่อสร้างใด ๆ ครองตำแหน่งที่สามในแง่ของความสำคัญหลังจากกลยุทธ์การตลาดและการเงิน
2. การถือครองการก่อสร้างแต่ละครั้งจะต้องพัฒนากลยุทธ์การปรับโครงสร้างตั้งแต่วันแรกที่ดำรงอยู่และทำการปรับเปลี่ยนตามการเติบโตและย้ายเข้าไป ช่วงเวลาใหม่ วงจรชีวิตถือ;
3. กลยุทธ์การปรับโครงสร้างหนี้เป็นพื้นฐานสำหรับการก่อตัวของการตัดสินใจลงทุนโดยฝ่ายบริหารของการถือครองการก่อสร้างและการตัดสินใจในการถอนการลงทุนซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการก่อสร้างโครงสร้างที่มีแนวโน้ม
4. การพัฒนากลยุทธ์การปรับโครงสร้างต้องรวมถึงการวางตำแหน่งเป้าหมายของการถือครองสิ่งปลูกสร้างตามเกณฑ์ ประเภท วิชาและระดับของการปรับโครงสร้างใหม่ และถือว่า ตัวเลือกต่างๆทิศทางการปรับโครงสร้างขึ้นอยู่กับความเสี่ยงที่มีอยู่;
5. การถือครองการก่อสร้างควรพัฒนาและใช้เกณฑ์ของตนเองสำหรับกลยุทธ์การปรับโครงสร้าง ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านย่อยของอุตสาหกรรมการก่อสร้าง
6. การมีอัลกอริธึมการให้คะแนนสำหรับองค์กรที่เป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างการถือครองการก่อสร้างเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการปรับโครงสร้างใหม่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในยามวิกฤต
7. โปรแกรมที่กำลังพัฒนาสำหรับการปรับโครงสร้างการถือครองการก่อสร้างควรมีกลไกสำหรับการตอบสนองที่รวดเร็วและเพียงพอต่อการเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดฝันในสภาพแวดล้อมภายนอก

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณอย่างยิ่ง

• บทนำ 3
• 5
• 6
• 11
• 12
• บทสรุป 15
• 16

บทนำ

ปัจจุบันประเทศอยู่ระหว่างการปรับโครงสร้างเศรษฐกิจ เป้าหมายหลักและในขณะเดียวกัน เนื้อหาหลักของกระบวนการนี้คือการปรับโครงสร้างองค์กร ซึ่งรวมถึงรูปแบบ วิธีการ และเครื่องมือที่หลากหลายเพื่อรับรองการพัฒนาที่ยั่งยืน

ดังนั้นจึงจำเป็นต้องเน้นย้ำถึงความสำคัญของงานของบริษัทในการกำหนดและบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ตามความสามารถทางการเงินและลำดับความสำคัญ โดยใช้วิธีการและรูปแบบของการปรับโครงสร้างใหม่ สามารถทำได้ก็ต่อเมื่อมีกลยุทธ์ทางการเงินที่ออกแบบมาอย่างดี ซึ่งนำไปปฏิบัติผ่านการปรับโครงสร้างใหม่

บริษัทรัสเซียส่วนใหญ่ต้องการการจัดการที่มีความสามารถและเป็นมืออาชีพ เพื่อดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จต่อไปในสภาพที่เปลี่ยนแปลงไป ในภาวะวิกฤติ ผู้จัดการจะต้องสามารถวิเคราะห์ทางเลือกต่างๆ สำหรับการพัฒนาการผลิต ดูโอกาสของบริษัทในตลาด มีเจตจำนงและความสามารถในการมีส่วนร่วมกับทีมในการดำเนินการตามเป้าหมาย

เพื่อรักษาความสามารถในการแข่งขันขององค์กร โครงสร้างองค์กรจะต้องเป็นแบบที่งานทั้งหมดมุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์เฉพาะและผู้ใช้ปลายทางเฉพาะ แม้กระทั่งก่อนการแปรรูป วิสาหกิจจำนวนมากมีความหลากหลายอย่างกว้างขวาง กล่าวคือ พวกเขาผลิต ประเภทต่างๆสินค้า; อื่นๆ นอกเหนือจากยุทโธปกรณ์ทางทหารที่ผลิตขึ้นตามประเพณีแล้ว ตอนนี้กำลังเชี่ยวชาญผลิตภัณฑ์พลเรือนประเภทใหม่ ความสำเร็จในตลาดเสรีไม่สามารถบรรลุได้หากไม่มีทีมงานที่มีความสามารถทั้งทีมที่รู้จักผู้ซื้อ คุณลักษณะการแข่งขันและโอกาสในการผลิต บางชนิดและกลุ่มผลิตภัณฑ์ ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่งที่ผู้ถือหุ้นและผู้บริหารระดับสูงของบริษัทจะต้องสร้างโครงสร้างองค์กรดังกล่าวที่จะรับรองความรับผิดชอบของผู้จัดการและความรับผิดชอบต่อผลงานของพวกเขา

1. เนื้อหาของภายนอก การปรับโครงสร้างเชิงกลยุทธ์

ในทฤษฎีเศรษฐศาสตร์สมัยใหม่ การจำแนกประเภทของการปรับโครงสร้างองค์กรทางเศรษฐกิจดังต่อไปนี้ได้พัฒนาขึ้น

ขึ้นอยู่กับขั้นตอนของการพัฒนาหน่วยงานทางเศรษฐกิจ:

ก) การดำเนินงาน (ในบางแหล่ง - การปรับโครงสร้างในช่วงวิกฤต) - ดำเนินการเพื่อนำองค์กรออกจากวิกฤตในปัจจุบัน

b) เชิงกลยุทธ์ - ดำเนินการเพื่อรักษาองค์กรทางเศรษฐกิจในฐานะหน่วยงานที่ดำเนินงาน (การเพิ่มมูลค่าของส่วนของผู้ถือหุ้น การรักษามูลค่าองค์กร ฯลฯ )

การปรับโครงสร้างเชิงกลยุทธ์- เป็นกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างที่มุ่งเพิ่มความน่าดึงดูดใจในการลงทุนของบริษัท เพิ่มความสามารถในการดึงดูดแหล่งเงินทุนจากภายนอก และเพิ่มมูลค่า การดำเนินการตามการปรับโครงสร้างประเภทนี้มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายระยะยาว ผลของการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จคือกระแสที่เพิ่มขึ้นของมูลค่าปัจจุบันสุทธิของรายได้ในอนาคต การเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของบริษัท และมูลค่าตลาดของทุนของบริษัท การดำเนินการปรับโครงสร้างการดำเนินงานและเชิงกลยุทธ์สามารถครอบคลุมองค์ประกอบทั้งหมดของระบบธุรกิจหรือองค์ประกอบส่วนบุคคล

ดังนั้น ตัวอย่างของการปรับโครงสร้างเชิงกลยุทธ์คือการปรับโครงสร้างระบบการควบคุมและการบัญชี โดยมุ่งเป้าไปที่การปรับกระแสการเงินให้เหมาะสมที่สุดของบริษัทแห่งหนึ่งที่มีเสถียรภาพมากที่สุดในภูมิภาคโวลโกกราด - OAO Povolzhye

ในบางแหล่ง การปรับโครงสร้างการดำเนินงานเรียกอีกอย่างว่าการปรับโครงสร้างในภาวะวิกฤต และการปรับโครงสร้างเชิงกลยุทธ์เรียกว่าการปรับโครงสร้างการพัฒนา

การปฏิบัติที่แพร่หลายที่สุดในรัสเซียคือการปรับโครงสร้างการดำเนินงานอย่างแม่นยำซึ่งเป็นกลไกที่นำไปใช้หลังจากค้นพบสัญญาณที่ชัดเจนของวิกฤตในหน่วยงานทางเศรษฐกิจเท่านั้น

ขึ้นอยู่กับระดับของการโต้ตอบกับสภาพแวดล้อมภายนอก:

ก) การปรับโครงสร้างภายนอก - มุ่งเป้าไปที่การเปลี่ยนลักษณะของปฏิสัมพันธ์ของหน่วยงานทางเศรษฐกิจกับสภาพแวดล้อมภายนอกและมีผลกระทบโดยตรงต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก (การปรับโครงสร้างความสัมพันธ์ภายนอกของหน่วยงานทางเศรษฐกิจ การปรับโครงสร้างของนิติบุคคล ฯลฯ .);

b) ภายใน - การปรับโครงสร้างมุ่งเป้าไปที่การเปลี่ยนแปลงภายในและไม่มีเงื่อนไขหรือส่งผลกระทบทางอ้อมต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก

การปรับโครงสร้างภายนอกยังแบ่งย่อยออกเป็นภาคส่วนและภาคส่วน ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับความเกี่ยวข้องของรายสาขาของหัวข้อการปรับโครงสร้างใหม่

2. ทิศทางการปรับโครงสร้างภายนอกและคุณลักษณะ

ทิศทางหลักของการปรับโครงสร้างภายนอกคือการปรับโครงสร้างทั้งภาคส่วนและภาคส่วน

การปรับโครงสร้างอุตสาหกรรม หมายถึง การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของโครงสร้างภายในอุตสาหกรรม การกำจัดการผลิตที่ไม่มีประสิทธิภาพ การเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน และปรับปรุงโครงสร้างผลิตภัณฑ์ของอุตสาหกรรม การแทนที่เทคโนโลยีที่ล้าสมัยด้วยเทคโนโลยีการประหยัดทรัพยากรที่ก้าวหน้า และลดผลกระทบทางเทคโนโลยีต่อสิ่งแวดล้อม วัตถุประสงค์ของการปรับโครงสร้างภาคส่วนคือ:

- นำอุตสาหกรรมไปสู่การดำเนินงานที่ทำกำไรได้สูงหรือให้เงินอุดหนุนในระดับหนึ่งในกรณีของการรักษากฎระเบียบของรัฐเกี่ยวกับราคาสำหรับผลิตภัณฑ์ของตนในระยะเริ่มต้นของการปฏิรูป

- สร้างความมั่นใจในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ของอุตสาหกรรมในตลาดภายในประเทศในขณะที่ลดการป้องกันการกีดกันและในอนาคต - ในตลาดต่างประเทศ

- การกระตุ้นการล้นของเงินทุนทั้งในอุตสาหกรรมและระหว่างอุตสาหกรรม

- นิเวศวิทยาของการผลิต

ในการดำเนินการปรับโครงสร้างรายสาขาในอุตสาหกรรมพื้นฐาน จำเป็นต้องดำเนินการวิเคราะห์รายภาคเกี่ยวกับแนวโน้มของรัฐและการพัฒนาของอุตสาหกรรมซึ่งการปรับโครงสร้างให้ทันสมัยจะต้องได้รับการสนับสนุนจากรัฐบาลอย่างมาก อุตสาหกรรมดังกล่าวรวมถึง: อุตสาหกรรมพลังงานไฟฟ้า, คอมเพล็กซ์เชื้อเพลิง, โลหะและอโลหะ, เคมีขนาดใหญ่ขั้นพื้นฐาน, วิศวกรรมหนัก, คอมเพล็กซ์อุตสาหกรรมการทหาร, อุตสาหกรรมวัสดุก่อสร้าง

บนพื้นฐานของการวิเคราะห์รายสาขา ภายใต้การกำกับดูแลของกระทรวงเศรษฐกิจ โปรแกรมการปรับโครงสร้างควรได้รับการพัฒนาในอุตสาหกรรมพื้นฐาน บนพื้นฐานของการที่องค์กรสามารถเตรียมโปรแกรมการปรับโครงสร้างภายในการผลิตของตนเองได้ นอกจากนี้ ควรมีการดำเนินการวิเคราะห์และการพัฒนารายสาขาโดยคำนึงถึงแนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างเศรษฐกิจรายสาขาสำหรับอุตสาหกรรมโครงสร้างพื้นฐานทางอุตสาหกรรม เช่น การขนส่งทางรางและทางทะเล การขนส่งสินค้าทางอากาศ และการสื่อสาร ในโครงการอุตสาหกรรมสำหรับอุตสาหกรรมที่ไม่สามารถทนต่อการแข่งขันได้ จำเป็นต้องระบุแนวทางในการลดการผลิตแบบบังคับ เช่นเดียวกับการกำหนดโควตาการส่งออกโดยคำนึงถึงโอกาสในการปรับโครงสร้างองค์กรเฉพาะ (อุตสาหกรรม) การพัฒนาโปรแกรมการปรับโครงสร้างรายสาขาควรลดลงเป็นชุดของโครงการเฉพาะที่สามารถระดมทุนได้ทั้งที่เป็นอิสระจากงบประมาณของรัฐและค่าใช้จ่าย

ตัวอย่างของการปรับโครงสร้างภาคส่วนภายนอกอาจเป็นการก่อตัวของการถือหุ้นของวิสาหกิจกลุ่มปิโตรเคมีที่ซับซ้อนรอบๆ OAO Sibur-Volzhsky (อดีต OAO Volzhskoe Khimvolokno) ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของโรงงานเอง OAO Kauchuk, OAO Volgograd Nitrogen-Oxygen Plant, OAO Voltyre และ Volzhskaya CHPP -1.

ตัวอย่างภายนอก การปรับโครงสร้างระหว่างภาคส่วนโครงการจัดตั้งกลุ่มอุตสาหกรรมการเงินรอบด้าน บริษัทการเงินเป็นส่วนหนึ่งของธนาคาร บริษัทประกันภัย และองค์กรอุตสาหกรรม

การปรับโครงสร้างองค์กร- นี่คือการยุติกิจกรรมของนิติบุคคลพร้อมกับการสืบทอดทั่วไป

ตามกฎหมาย สหพันธรัฐรัสเซียการปรับโครงสร้างนิติบุคคลสามารถทำได้ในห้ารูปแบบ: การควบรวมกิจการ, ภาคยานุวัติ, ฝ่าย, การแยก, การเปลี่ยนแปลง

ที่ การควบรวมกิจการนิติบุคคลสองแห่ง (หรือมากกว่า) หยุดอยู่ - และมีนิติบุคคลใหม่เกิดขึ้น เมื่อนิติบุคคลรวมกับนิติบุคคลอื่น สิทธิ์ในทรัพย์สินและภาระผูกพันทั้งหมดจะถูกโอนไปยังนิติบุคคลที่เกิดจากการควบรวมกิจการ

เมื่อไร ภาคยานุวัตินิติบุคคลหนึ่ง (แนบ) สิ้นสุดการดำรงอยู่และรวมเข้ากับสินทรัพย์และหนี้สินเข้าเป็นอีกนิติบุคคลหนึ่ง (ซึ่งถูกรวมเข้าด้วยกัน) เหล่านั้น. เมื่อนิติบุคคลถูกรวมเข้ากับนิติบุคคลอื่น สิทธิ์ในทรัพย์สินและภาระผูกพันทั้งหมดของนิติบุคคลที่ควบรวมจะถูกโอนไปยังหลัง

ในกรณีของการควบรวมกิจการ สินทรัพย์และหนี้สินของนิติบุคคลที่หยุดอยู่จะถูกโอนโดยการโอนย้ายไปยังองค์กรที่สิ้นสุดหลังจากการควบรวมหรือควบรวมกิจการ

การปรับโครงสร้างองค์กรในรูปแบบควบรวมกิจการถือว่าเสร็จสิ้นตั้งแต่บัดนี้เป็นต้นไป การลงทะเบียนของรัฐนิติบุคคลที่เพิ่งเกิดขึ้นใหม่ (และองค์กรที่จัดโครงสร้างใหม่จะถือว่ายุติกิจกรรมของพวกเขา) การปรับโครงสร้างองค์กรในรูปแบบของการเป็นพันธมิตรจะถือว่าเสร็จสิ้นตั้งแต่ช่วงเวลาที่มีการจดทะเบียนในทะเบียนของรัฐเกี่ยวกับการยุติกิจกรรมของนิติบุคคลที่ควบรวมล่าสุด

เมื่อไร การแยกทางนิติบุคคลหนึ่งรายการถูกแบ่งออกเป็นสอง (หรือมากกว่า) อันเป็นผลมาจากการที่นิติบุคคลที่ถูกแบ่งออกมีอยู่ - และสอง (หรือมากกว่า) ปรากฏขึ้นแทนที่ เมื่อมีการแบ่งนิติบุคคล สิทธิ์ในทรัพย์สินและภาระผูกพันของนิติบุคคลที่จัดโครงสร้างใหม่จะถูกโอนไปยังนิติบุคคลใหม่ที่สร้างขึ้นจากสิ่งนี้ตามงบดุลการแยก

การคัดเลือก- ตรงกันข้ามของการภาคยานุวัติ: หนึ่ง (หรือมากกว่า) ใหม่ถูกแยกออกจากองค์ประกอบของนิติบุคคลบางส่วนในขณะที่อดีตยังคงดำรงอยู่และพร้อมกับมัน (จัดสรร) ใหม่เริ่มทำงาน ในกรณีของการแยกและการแยก สินทรัพย์และหนี้สินของนิติบุคคลที่มีอยู่ก่อนหน้านี้จะถูกแบ่งออกเป็นส่วนๆ (สัดส่วน) ที่กำหนดไว้ในงบดุลการแยกระหว่างนิติบุคคลที่จัดตั้งขึ้นใหม่ (จัดโครงสร้างใหม่)

ที่ การเปลี่ยนแปลงจากนิติบุคคลประเภทหนึ่งไปยังนิติบุคคลประเภทอื่น สิทธิ์ในทรัพย์สินและภาระผูกพันทั้งหมดของนิติบุคคลเดิมจะถูกโอนไปยังนิติบุคคลที่จัดตั้งขึ้นใหม่

การปรับโครงสร้างองค์กรในรูปแบบของแผนกจะถือว่าเสร็จสิ้นตั้งแต่ช่วงเวลาของการลงทะเบียนสถานะของนิติบุคคลล่าสุดที่เพิ่งเกิดขึ้นใหม่ (และการจัดโครงสร้างใหม่ - หน่วยงานที่หยุดกิจกรรม) การปรับโครงสร้างองค์กรในรูปแบบของการแยกจากกัน - จากช่วงเวลาของการลงทะเบียนสถานะของนิติบุคคลล่าสุดที่เพิ่งเกิดขึ้นใหม่

รูปแบบองค์กรและกฎหมายเป็นชุดของคุณสมบัติที่กำหนดโครงสร้างและกิจกรรมของนิติบุคคล (ในวงกว้างมากขึ้น - ผู้ประกอบการ): ทรัพย์สินและการแยกองค์กร วิธีการสร้างฐานทรัพย์สิน คุณลักษณะของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างเจ้าของ ผู้ก่อตั้ง ผู้เข้าร่วม ตัวนิติบุคคลเอง ในบางกรณี - แผนกโครงสร้าง กลุ่มแรงงาน ความรับผิดชอบซึ่งกันและกัน ผู้รับเหมา ผู้บริโภค คู่แข่ง รัฐและสังคม

ควบคู่ไปกับรูปแบบการเป็นเจ้าของซึ่งสร้างและดำเนินการนิติบุคคล อัตราส่วนของสิทธิ์ของผู้ก่อตั้ง (ผู้เข้าร่วม) และนิติบุคคลเองต่อทรัพย์สินของฝ่ายหลัง ระบอบกฎหมายของทรัพย์สิน วัตถุประสงค์ของกิจกรรม ดำเนินการและเกณฑ์อื่น ๆ เป็นพื้นฐานในการจำแนกนิติบุคคลออกเป็นประเภท

ในระหว่างการเปลี่ยนแปลง สินทรัพย์และหนี้สิน สิทธิ และภาระผูกพันทั้งหมดของนิติบุคคลจะยังคงอยู่ในสถานะเดียวกัน

การปรับโครงสร้างนิติบุคคลในรูปแบบของการเปลี่ยนแปลงจะถือว่าเสร็จสิ้นตั้งแต่ช่วงเวลาที่จดทะเบียนนิติบุคคลที่ถือกำเนิดใหม่ (และนิติบุคคลที่เปลี่ยนแปลงนั้นหยุดอยู่)

ด้วยเหตุผลหลายประการ รูปแบบทั้งห้านี้จึงถูกแบ่งออกเป็นกลุ่มต่างๆ:

· ตามหัวเรื่อง - ผู้ริเริ่มการปรับโครงสร้างองค์กรและพื้นฐานของมัน (การแยก, การแยก, การควบรวมกิจการ, การภาคยานุวัติ, การเปลี่ยนแปลง);

·ตามชะตากรรมของมวลทรัพย์สิน (การควบรวมกิจการ (การเพิ่มขึ้น) การแยกตัวการแยก (ลดลง) การเปลี่ยนแปลง (ยังคงไม่เปลี่ยนแปลง);

ตามความเป็นจริงของการรักษานิติบุคคลที่มีอยู่ก่อนหน้านี้ (ภาคยานุวัติ การแยกตัว การเปลี่ยนแปลง (คงอยู่) การควบรวมกิจการ การแบ่งส่วน (ไม่คงไว้)

ตามพระราชบัญญัติที่ร่างการปรับโครงสร้างองค์กร (การควบรวมกิจการ, การภาคยานุวัติ, การเปลี่ยนแปลง (โฉนดการโอน), การแบ่ง, การแยก (งบดุลการแยก);

· ในช่วงเวลาของการปรับโครงสร้างองค์กร (การควบรวมกิจการ การแยก การแยก การเปลี่ยนแปลง (จากช่วงเวลาของการลงทะเบียนสถานะของนิติบุคคลที่เพิ่งเกิดขึ้นใหม่) การเข้าร่วม (จากช่วงเวลาของการเข้าสู่ทะเบียน Unified State ของนิติบุคคลเกี่ยวกับการสิ้นสุดของ กิจกรรมของนิติบุคคลในเครือ)

ในกรณีที่กฎหมายของสาธารณรัฐเบลารุสจัดตั้งขึ้นเกี่ยวกับกิจกรรมต่อต้านการผูกขาด การปรับโครงสร้างองค์กรตามกฎหมายในรูปแบบของการควบรวมกิจการหรือภาคยานุวัติสามารถทำได้ก็ต่อเมื่อได้รับความยินยอมจากกระทรวงนโยบายต่อต้านการผูกขาด

ในระหว่างการปรับโครงสร้างองค์กร สิทธิและหน้าที่จะถูกโอนไปยังผู้สืบทอดตามโฉนดการโอนหรือการแยกงบดุล ซึ่งประกอบด้วยบทบัญญัติเกี่ยวกับการสืบทอดภาระผูกพันทั้งหมดของนิติบุคคลที่ได้รับการจัดระเบียบใหม่ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับเจ้าหนี้และลูกหนี้ทั้งหมด ในกรณีนี้ต้องแจ้งให้เจ้าหนี้ทั้งหมดทราบถึงการปรับโครงสร้างองค์กร

การปรับโครงสร้างนิติบุคคลประเภทใดประเภทหนึ่งจะดำเนินการตามข้อกำหนดเฉพาะของกฎหมายว่าด้วยนิติบุคคลประเภทใดประเภทหนึ่ง

3. ความสัมพันธ์ระหว่างการปรับโครงสร้างภายในและภายนอก

จัดสรรการปรับโครงสร้างตามปัจจัยภายในและภายนอก

ส่วนหนึ่งของการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก การปรับโครงสร้างจะขึ้นอยู่กับการปรับโครงสร้างองค์กร ตามกฎหมาย "ในบริษัทร่วมทุน" (มาตรา 15) และประมวลกฎหมายแพ่งของสหพันธรัฐรัสเซีย (มาตรา 57) การปรับโครงสร้างองค์กรมี 5 ด้าน เราได้พิจารณาแล้วข้างต้น: การควบรวมกิจการ ภาคยานุวัติ การแยกตัว (นิติบุคคลใหม่เกิดขึ้นบน พื้นฐานของนิติบุคคลที่ถูกยกเลิก) การแยก (นิติบุคคลใหม่เกิดขึ้น . บุคคลและนิติบุคคลที่แยกออกจากกันยังคงมีอยู่) การเปลี่ยนแปลง (นิติบุคคลหยุดอยู่และองค์กรใหม่เกิดขึ้น)

การปรับโครงสร้างองค์กร ด้วยวิธีนี้เป็นวิธียุติกิจกรรมของนิติบุคคลและวิธีสร้างกิจกรรมใหม่

การปรับโครงสร้างตามปัจจัยภายใน - สามารถดำเนินการได้ภายในกรอบของ 3 กลยุทธ์

1. ภายใน กลยุทธ์การดำเนินงาน (ปัจจุบัน)วิเคราะห์และตัดสินใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงปัจจัยภายใน เช่น ช่วงผลิตภัณฑ์ ราคา กิจกรรมทางการตลาด ความคุ้มค่า การบริการลูกค้า ระบบการจัดจำหน่าย เป็นต้น

2. ภายใน กลยุทธ์การลงทุนมีการวิเคราะห์และพิจารณาคำถามเกี่ยวกับการเพิ่มมูลค่าของเพื่อนคู่หู สินค้าคงคลัง การหมุนเวียน และการจัดการลูกหนี้และเจ้าหนี้การวางแผน เงินลงทุน(เพื่อทดแทนระบบปฏิบัติการเก่าและขยายกำลังการผลิต) การขายสินทรัพย์

3. ภายใน กลยุทธ์ทางการเงิน ปัจจัยที่ส่งผลต่อต้นทุน ได้แก่ การปรับโครงสร้างเงินทุนให้เหมาะสม การบริหารความเสี่ยงทางธุรกิจ นโยบายการจ่ายเงินปันผล ในกรณีนี้ การปรับโครงสร้างจะทำให้ราคาทุนสูงขึ้น

4. แนวปฏิบัติของการปรับโครงสร้างภายนอกของวิสาหกิจรัสเซีย

หนึ่งในการปรับโครงสร้างครั้งแรกในรัสเซียดำเนินการโดย RAO Rosneftegazstroy ซึ่งขณะนี้ได้รับการจัดระเบียบใหม่ทั้งหมดและได้เปลี่ยนจากกระทรวงการก่อสร้างของวิสาหกิจอุตสาหกรรมน้ำมันและก๊าซ สหภาพโซเวียต (ที่มีโครงสร้างและหน้าที่ "คลาสสิก" ในช่วงเวลาดังกล่าว) กลายเป็นบริษัทชั้นนำระดับสากลด้านการผลิตและการลงทุนสำหรับน้ำมันและก๊าซ และอุตสาหกรรมและการก่อสร้างโยธา กำลังการผลิตที่แท้จริงคือ 15,000 กม. ท่อต่อปี 450,000 ตร.ม. ที่อยู่อาศัยทุกปีที่ซับซ้อนของผู้ประกอบการอุตสาหกรรมที่ผลิตผลิตภัณฑ์ทั้งหมดสำหรับน้ำมันและก๊าซ อุตสาหกรรมเคมีและวิศวกรรมเครื่องกล ปัจจุบันบริษัทมีผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง 150,000 คน รวมกันใน 65 บริษัทย่อย รับผิดชอบอย่างเต็มที่ ผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจกิจกรรมของมัน ค่าใช้จ่ายในการปฏิรูปได้รับการชำระเต็มจำนวนในช่วงปีแรกของการทำงานของบรรษัทที่เปลี่ยนรูป

โครงการที่คล้ายคลึงกันนี้ได้ถูกนำไปใช้ในองค์กรการลงทุนและการก่อสร้างที่ใหญ่ที่สุดในมอสโก: แผนกพัฒนาทดลองแห่งมอสโก, JSC Mospromstroy และอื่น ๆ อีกมากมาย ในบรรดาโครงการที่ดำเนินการภายใต้กรอบของ บริษัท ที่ได้รับการปฏิรูปเช่น "โครงการก่อสร้างโรงรถหลายชั้น", "โครงการก่อสร้างที่อยู่อาศัยชั้นยอดในมอสโก", "การปรับโครงสร้างองค์กรในเขตอุตสาหกรรมของมอสโก ” ฯลฯ ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและคุณภาพของงานเพิ่มขึ้นอย่างมาก

ให้เรายกตัวอย่างจากแนวปฏิบัติของการปรับโครงสร้างภายนอกที่วิสาหกิจรัสเซีย (การควบรวมกิจการ)

ที่ ปีที่แล้วในรัสเซียมีกิจกรรมการทำธุรกรรมการควบรวมกิจการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว

อาจกล่าวได้ในระดับที่สมเหตุสมผลว่าการเกิดขึ้นของสถาบันการควบรวมและเข้าซื้อกิจการในรัสเซียเริ่มขึ้นประมาณกลางทศวรรษ 1990 ครั้งแรกในการควบรวมกิจการคือบริษัทต่างๆ ในอุตสาหกรรมการกลั่นน้ำมันและการกลั่นน้ำมัน สร้างขึ้นในเวลานั้นบูรณาการในแนวตั้ง บริษัทน้ำมัน(VINK) กลายเป็นผู้บุกเบิกด้านการควบรวมกิจการในรัสเซีย โดยเป็นตัวอย่างคลาสสิกของการควบรวมกิจการในแนวดิ่ง การควบรวมกิจการดังกล่าวช่วยแก้ปัญหาไม่เพียงเท่านั้น งานผลิตแต่ยังสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการรับรองความสามารถในการแข่งขันของ บริษัท น้ำมันแบบบูรณาการในแนวตั้งของรัสเซียในตลาดโลก ตัวอย่างคือการสร้างการถือครองรอบ ๆ NK LUKOIL ซึ่งสร้างห่วงโซ่เทคโนโลยีเดียว "จากบ่อน้ำถึงปั๊มน้ำมัน" ในบริษัทอื่นๆ กระบวนการนี้อยู่ในรูปแบบการเข้าซื้อกิจการ ซึ่งเป็นกรณีของ Surgutneftegaz JSC ซึ่งดูดซับ JSC KINEF และบริษัทจัดหาผลิตภัณฑ์น้ำมันจำนวนหนึ่ง

โดยทั่วไป อุตสาหกรรมน้ำมันได้กลายเป็นหนึ่งในอุตสาหกรรมที่ "ได้รับความนิยม" มากที่สุดในแง่ของจำนวนการควบรวมและเข้าซื้อกิจการ สิ่งนี้อธิบายได้ง่าย ๆ เนื่องจากอุตสาหกรรมนี้ เช่นเดียวกับอุตสาหกรรมสกัดที่เน้นการส่งออกอื่น ๆ ของอุตสาหกรรมรัสเซีย เป็นหนึ่งในไม่กี่แห่งที่ผลิตผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้ในตลาดโลก ในเวลาเดียวกัน มีรายละเอียดเพิ่มเติมอีกประการหนึ่ง คือ ในทางปฏิบัติบริษัทน้ำมันทุกแห่งไม่มีความสมดุลระหว่างน้ำมันที่ผลิตและแปรรูปและน้ำมันที่จำหน่าย สำหรับบางคนก็เป็นแง่ลบ สำหรับบางคนก็เป็นแง่บวก โดยการรวมกัน บริษัทน้ำมันช่วยให้ซึ่งกันและกันเพื่อหลีกเลี่ยงการสูญเสียที่สำคัญ

เมื่อพูดถึงการควบรวมกิจการแบบครบวงจร เราสามารถพูดได้ว่ามันเป็นเรื่องธรรมดามากกว่าการควบรวมกิจการประเภทอื่นๆ ทั้งหมดในรัสเซีย โครงการบูรณาการในแนวตั้งของการทำงานของบริษัทต่างๆ มีประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงวิกฤตของการไม่ชำระเงิน ซึ่งเกิดขึ้นในรัสเซียจนถึงทุกวันนี้ การควบรวมกิจการในแนวดิ่งนอกเหนือจากข้อได้เปรียบที่รู้จักกันดีในเงื่อนไขของรัสเซียยังมีอีกหนึ่งสิ่งที่สำคัญที่สุดซึ่งอาจช่วยให้คุณแก้ปัญหาเกี่ยวกับลูกหนี้ได้ วิสาหกิจของรัสเซีย) ภายในกระบวนการผลิตอย่างน้อยหนึ่งขั้นตอน

จุดเด่นอีกประการหนึ่งของการควบรวมกิจการของรัสเซียคือการทำให้การเมืองมากเกินไป ส่วนใหญ่แสดงผลประโยชน์ทางการเมืองของราชการส่วนท้องถิ่นหรือระดับอื่นของรัฐบาล นั่นคือการพยายามบรรลุเป้าหมายสำคัญใน เศรษฐกิจตลาด- การเพิ่มความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้น - เป็นไปไม่ได้ ตามกฎแล้วธุรกรรมดังกล่าวมักขัดต่อผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้น

บทสรุป

ดังนั้นภายใต้ การปรับโครงสร้างเชิงกลยุทธ์เป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างที่ออกแบบมาเพื่อเพิ่มความน่าดึงดูดใจในการลงทุนขององค์กรและมูลค่าตลาดตลอดจนเพื่อให้สามารถดึงดูดการจัดหาเงินทุนจากภายนอกด้วยเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยมากขึ้น ผลลัพธ์ของการปรับโครงสร้างที่ประสบความสำเร็จของแบบฟอร์มนี้ในระยะยาวคือการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ความน่าดึงดูดใจในการลงทุน และมูลค่าตลาด

กระบวนการปรับโครงสร้างองค์กรมีความจำเป็นอย่างไม่มีอคติในเศรษฐกิจที่กำลังพัฒนาแบบไดนามิก

ความหมายทางเศรษฐกิจของการปรับโครงสร้างใหม่สามารถกำหนดได้ว่าเป็นการรับรองการใช้ทรัพยากรการผลิตอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของมูลค่าของธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงมูลค่าของธุรกิจทำหน้าที่เป็นเกณฑ์สำหรับประสิทธิภาพของการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง แบบจำลองพื้นฐานสำหรับการคำนวณมูลค่าขององค์กรเพื่อการปรับโครงสร้างคือวิธีการลดกระแสเงินสด

ปัจจัยในการเพิ่มมูลค่าของธุรกิจสามารถแบ่งออกได้เป็นภายในและภายนอก

กลยุทธ์ภายในสำหรับการสร้างมูลค่าขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์แหล่งที่มาของการก่อตัวของกระแสเงินสดขององค์กรอันเป็นผลมาจากกิจกรรมการดำเนินงาน การลงทุน และกิจกรรมทางการเงิน

กลยุทธ์การสร้างมูลค่าภายนอกประกอบด้วยสามด้านของการปรับโครงสร้าง:

- การปรับโครงสร้างองค์กรเชิงกลยุทธ์

- การปรับโครงสร้างองค์กรในกรณีที่ล้มละลาย (ล้มละลาย)

- การปรับโครงสร้างองค์กรเพื่อป้องกันภัยคุกคามจากการจับกุม

รายการแหล่งที่ใช้

1. Belousov V.I. การปรับโครงสร้างองค์กร: เสถียรภาพและการพัฒนา: ตำราเรียน เบี้ยเลี้ยง / V.I. Belousov, S.A. ไรบัลโก - Voronezh: สำนักพิมพ์ VSU, 1999. - 312 p.

2. ดอยล์ พี. การจัดการการตลาดและกลยุทธ์. ฉบับที่ 3 / ต่อ. จากอังกฤษ. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2546

3. Mazur M.I. , Shapiro V.D. การปรับโครงสร้างองค์กรและบริษัท - ม.: เศรษฐศาสตร์, 2544. - 456 น.

4. การปฏิรูปและการปรับโครงสร้างองค์กร: วิธีการและประสบการณ์ / Trenev V.N. เป็นต้น - M.: PRIOR, 2001. - 320 p.

เอกสารที่คล้ายกัน

การปรับโครงสร้างนิติบุคคลตามประมวลกฎหมายแพ่งของสหพันธรัฐรัสเซียเป็นองค์ประกอบของแนวคิดในการปรับโครงสร้างองค์กร ซึ่งเป็นเทคโนโลยีสำหรับการปรับโครงสร้างองค์กร รายการบัญชีเจ้าหนี้และหุ้นที่ไถ่ถอนได้ การปฏิบัติตามภาระผูกพันในการเสียภาษีและค่าธรรมเนียม

ทดสอบเพิ่ม 10/27/2010


ข้อกำหนดเบื้องต้นทางเศรษฐกิจและกฎหมายสำหรับการปรับโครงสร้างนิติบุคคล การยืนยันโครงการปรับโครงสร้างองค์กร การพัฒนาข้อเสนอสำหรับการปรับโครงสร้างธุรกิจของหน่วยงานโฆษณา "ฮอลลีวูด" ด้วยการแยกนิติบุคคลใหม่ออกจากองค์ประกอบ

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 10/11/2010


ประเภทและทิศทางการปรับโครงสร้างองค์กร กลยุทธ์และยุทธวิธีในการฟื้นตัวทางการเงิน เป้าหมายหลัก ขั้นตอน คุณสมบัติของการนำบริษัทออกจากวิกฤต คำอธิบายความสัมพันธ์ระหว่างแง่มุมต่าง ๆ ของการปรับโครงสร้างการดำเนินงานและเชิงกลยุทธ์

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 09/13/2009


แนวทางพื้นฐานที่สำคัญในการพัฒนาบริษัทขนาดใหญ่ ขั้นตอน "การควบรวมกิจการ" เป็นเทคนิคสำหรับการปรับโครงสร้างองค์กร ผลกระทบในเชิงบวก การควบรวมกิจการเป็นเครื่องมือในการขยายขอบเขตกิจกรรมขององค์กร "Daimler-Benz AG", "Chrysler Corporation"

ภาคเรียนที่เพิ่ม 07/21/2014


วัตถุประสงค์ งานหลัก และทิศทางการปรับโครงสร้างองค์กร กระบวนการที่เกิดขึ้นในตลาดรัสเซียในด้านการปรับโครงสร้างทรัพย์สิน การปรับโครงสร้างทรัพย์สินและการเลือกรูปแบบการจัดการองค์กรและกฎหมาย (ในตัวอย่างที่อยู่อาศัยและบริการชุมชน)

ภาคเรียนที่เพิ่ม 12/22/2010


แนวความคิดและทิศทางการปรับโครงสร้างองค์กร การรื้อปรับโครงสร้างเป็นวิธีการปรับโครงสร้างใหม่ การวิเคราะห์ สภาพแวดล้อมภายในองค์กร CJSC "ที่อยู่อาศัยทุน" รายละเอียดโครงการจัดหาหุ้นกู้โดยบริษัท การพัฒนาโปรแกรมการปรับโครงสร้างองค์กร

วิทยานิพนธ์, เพิ่มเมื่อ 12/05/2010


แนวคิดของการปรับโครงสร้างและตำแหน่งในระบบเศรษฐกิจสมัยใหม่ของรัสเซีย ทิศทางหลักของการปรับโครงสร้าง บริษัท ตามกลยุทธ์การพัฒนาใหม่ การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของโครงสร้างการจัดการ ขั้นตอนการปรับโครงสร้างระบบการตลาด การเงิน

บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 10/24/2009


ขั้นตอนทางกฎหมายสำหรับแนวคิดของการปรับโครงสร้างองค์กร วิธีการและวิธีการ ซึ่งหมายถึงการเพิ่มประสิทธิภาพอย่างเป็นระบบของการทำงานของบริษัท การพัฒนาโปรแกรมการปรับโครงสร้างและการปรับโครงสร้างองค์กร ขั้นตอนหลักของการวางแผนและการดำเนินการ

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 12/02/2010


แนวทางการกำหนดแนวคิดของการปรับโครงสร้างองค์กร แผนผังความสัมพันธ์ระหว่างแนวคิด "การปฏิรูป", "การปรับโครงสร้าง", "การปรับโครงสร้างองค์กร" และ "การฟื้นฟู" การจำแนกประเภทของเครื่องมือสำหรับการปรับโครงสร้างองค์กรอุตสาหกรรม การวิเคราะห์องค์กร

การนำเสนอ, เพิ่ม 02/29/2016


แนวคิดทั่วไปการปรับโครงสร้าง การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของบริษัทภายใต้อิทธิพลของปัจจัยภายนอกหรือสภาพแวดล้อมภายใน ปรับปรุงระบบการจัดการ การตลาด และการขาย การบริหารงานบุคคล ขั้นตอนการปรับโครงสร้างและความแตกต่างจากการปฏิรูป

กลยุทธ์การปรับโครงสร้างองค์กร

แปลจากภาษาอังกฤษว่า "restructuring" (restructuring) คือการปรับโครงสร้างของบางสิ่งบางอย่าง โครงสร้างคำภาษาละติน (structura) หมายถึงลำดับการจัดเรียงโครงสร้าง หากเราถือว่าบริษัทเป็นระบบที่ซับซ้อนโดยขึ้นอยู่กับอิทธิพลของปัจจัยภายนอกและภายใน คำว่า "การปรับโครงสร้างบริษัท" สามารถให้คำจำกัดความดังต่อไปนี้:

การปรับโครงสร้างของบริษัทเป็นการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของบริษัท (กล่าวคือ ลำดับ ตำแหน่งขององค์ประกอบ) ตลอดจนองค์ประกอบที่ก่อให้เกิดธุรกิจภายใต้อิทธิพลของปัจจัยทั้งภายนอกและภายใน การปรับโครงสร้างประกอบด้วย: การปรับปรุงระบบการจัดการ นโยบายการเงินและเศรษฐกิจของบริษัท การดำเนินงาน ระบบการตลาดและการขาย การบริหารงานบุคคล

สาเหตุหลักที่บริษัทต้องการปรับโครงสร้างใหม่มักจะมีประสิทธิภาพต่ำของกิจกรรม ซึ่งแสดงอยู่ในผลประกอบการทางการเงินที่ไม่น่าพอใจ ขาดเงินทุนหมุนเวียน และลูกหนี้และเจ้าหนี้ในระดับสูง

การปรับโครงสร้างการดำเนินงานเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนโครงสร้างของบริษัทโดยมีเป้าหมายในการฟื้นตัวทางการเงิน (หากบริษัทอยู่ในภาวะวิกฤต) หรือเพื่อปรับปรุงความสามารถในการชำระหนี้ ดำเนินการโดยค่าใช้จ่ายของแหล่งที่มาภายในของ บริษัท ด้วยความช่วยเหลือของเครื่องมือสำหรับการลดและ "ยืด" (การเปลี่ยนจากค่าใช้จ่ายทางอ้อมเป็นต้นทุนทางตรง) ต้นทุนการแยกและการขายธุรกิจที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักและธุรกิจเสริม ผลลัพธ์ของการปรับโครงสร้างการดำเนินงานเป็นบริษัทที่โปร่งใสและสามารถจัดการได้มากกว่า ซึ่งเจ้าของและผู้จัดการสามารถเข้าใจแล้วว่าธุรกิจใดควรได้รับการพัฒนาและธุรกิจใดควรกำจัด การปรับโครงสร้างการดำเนินงานมีส่วนช่วยในการปรับปรุงผลการดำเนินงานของบริษัทในระยะสั้น และสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการปรับโครงสร้างเชิงกลยุทธ์ต่อไป

การปรับโครงสร้างเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างที่มุ่งเพิ่มความน่าดึงดูดใจในการลงทุนของบริษัท ขยายความสามารถในการดึงดูดแหล่งเงินทุนจากภายนอก และเพิ่มมูลค่า การดำเนินการตามการปรับโครงสร้างประเภทนี้มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายระยะยาว ผลของการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จคือกระแสที่เพิ่มขึ้นของมูลค่าปัจจุบันสุทธิของรายได้ในอนาคต การเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของบริษัท และมูลค่าตลาดของทุนของบริษัท การดำเนินการปรับโครงสร้างการดำเนินงานและเชิงกลยุทธ์สามารถครอบคลุมองค์ประกอบทั้งหมดของระบบธุรกิจหรือองค์ประกอบส่วนบุคคล ดังนั้นจึงมีการจำแนกรูปแบบการปรับโครงสร้างตามขอบเขตความครอบคลุมของการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง ตามเกณฑ์นี้การปรับโครงสร้างที่ซับซ้อนและบางส่วนมีความโดดเด่น

การปรับโครงสร้างอย่างครอบคลุมเป็นกระบวนการระยะยาวและมีค่าใช้จ่ายสูง ซึ่งมีเพียงไม่กี่องค์กรเท่านั้นที่หันไปใช้ จะดำเนินการในขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงส่งผลกระทบต่อองค์ประกอบทั้งหมดของบริษัท มีการใช้กลไกต่างๆ ในการปรับโครงสร้างดังกล่าว ในเวลาเดียวกัน ขึ้นอยู่กับผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงเป้าหมายในบางพื้นที่ของกิจกรรมของบริษัท โปรแกรมการปรับโครงสร้างทั่วไปจะได้รับการปรับปรุงและการทำงานต่อไปจะดำเนินต่อไป

ตรงกันข้ามกับความซับซ้อน การปรับโครงสร้างบางส่วน (อีกชื่อหนึ่งคือ "งานเย็บปะติดปะต่อ") ส่งผลกระทบต่อองค์ประกอบอย่างน้อยหนึ่งองค์ประกอบของระบบธุรกิจ ในระหว่างการดำเนินการ การเปลี่ยนแปลงในด้านการทำงานจะดำเนินการแยกกันโดยที่ปรึกษาที่เกี่ยวข้อง และบ่อยครั้งการเปลี่ยนแปลงนั้นไม่เป็นระเบียบ และจะไม่วิเคราะห์ผลกระทบต่อส่วนอื่นๆ ของกิจกรรมของบริษัท ดังนั้นจึงไม่น่าแปลกใจที่การปรับโครงสร้างบางส่วนจะนำไปสู่ผลลัพธ์ในท้องถิ่นเท่านั้นและอาจไม่ได้ผลภายในระบบธุรกิจทั้งหมด

จนถึงปัจจุบัน แนวปฏิบัติระหว่างประเทศและประสบการณ์ในการปรับโครงสร้างในรัสเซียระบุว่าการปรับโครงสร้างเป็นงานการจัดการที่ยากที่สุดงานหนึ่ง ไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงครั้งเดียวในโครงสร้างเงินทุนหรือในการผลิต นี่เป็นกระบวนการที่ต้องคำนึงถึงข้อจำกัดหลายประการและข้อมูลเฉพาะของบริษัทที่ดำเนินการ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องดำเนินการโดยมีเป้าหมายที่ชัดเจนอยู่แล้ว แนวคิดในการปรับโครงสร้างใหม่ ความเข้าใจในแต่ละขั้นตอนและวิธีการที่จำเป็นในการดำเนินการ

ตัวอย่างที่ 4:ลองพิจารณาการปรับโครงสร้างระบบควบคุมโดยใช้ตัวอย่างของ Snell & Wilcox ซึ่งออกแบบและติดตั้งอุปกรณ์โทรทัศน์และสตูดิโอออกอากาศ

โครงสร้างองค์กรก่อนการปรับโครงสร้างจะสอดคล้องกับกิจกรรมขององค์กรอย่างเต็มที่และบรรลุเป้าหมายและความต้องการขององค์กรจนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ แต่ปัจจัยภายนอกต่างๆ เช่น การแข่งขันในอุตสาหกรรม ความต้องการของผู้บริโภคที่เพิ่มขึ้น การเปลี่ยนแปลงความต้องการของผู้บริโภค และอื่นๆ อีกมากมาย จำเป็นต้องมีมาตรการและการดำเนินการเฉพาะจากองค์กรเพื่อความอยู่รอด วิธีการในอดีตใช้ไม่ได้อีกต่อไปและองค์กรถูกบังคับให้ตอบสนอง เทรนด์ปัจจุบันและแนวโน้มของตลาด

โครงสร้างองค์กรใหม่ ประการแรก จะนำไปสู่กลยุทธ์ที่เลือกขององค์กร ประการที่สอง เป็นไปตามแนวโน้มของตลาด เมื่อหน้าที่ทางการตลาดเป็นหนึ่งในกุญแจสู่ความสำเร็จขององค์กร และประการที่สาม โครงสร้างองค์กรใหม่จะ มีการแข่งขันมากขึ้น

จากข้อมูลการวิเคราะห์ของฝ่ายการตลาด องค์กรจะสามารถประเมินตำแหน่งในตลาด ตำแหน่งของคู่แข่ง ความต้องการของลูกค้าได้อย่างสมจริง โอกาสที่เป็นไปได้การพัฒนา. ในความเห็นของเรา ทั้งหมดนี้จะมีส่วนช่วยในการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่วางแผนไว้อย่างมีประสิทธิภาพ

ดังนั้น การปรับโครงสร้างองค์กรจึงเป็นผลมาจากการเลือกกลยุทธ์ใหม่สำหรับองค์กร และจะมีส่วนช่วยในการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จ

พิจารณาแผนกต่าง ๆ ขององค์กรและการกระจายหน้าที่ระหว่างกันหลังการปรับโครงสร้างใหม่

ทิศทางของกิจกรรม - ผลิตและจำหน่ายเบียร์

หน้าที่ของกิจกรรมสร้างความมั่นใจ - การจัดซื้อ (ค้นหาซัพพลายเออร์, สั่งซื้อสินค้า, ทำสัญญาสรุป); องค์กรการผลิต (การผลิต การควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์ การสนับสนุนทางเทคนิค); องค์กรการขาย (ค้นหาผู้ซื้อ, ข้อสรุปของสัญญากับผู้ซื้อ, ควบคุมการส่งมอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปให้กับผู้ซื้อในเวลาที่เหมาะสม) ฟังก์ชั่นการจัดการ - โครงสร้าง (โครงสร้างองค์กร); การบัญชี (การบัญชี การวางแผนต้นทุน การวิเคราะห์ ฐานะการเงินวิสาหกิจ); การตลาด (ดำเนินการ วิจัยการตลาด); บุคลากร (การคัดเลือกและการบริหารงานบุคคล)

รายชื่อหน่วยโครงสร้าง - ผู้อำนวยการทั่วไป; ฝ่ายขาย ฝ่ายผลิต; ฝ่ายจัดซื้อ การบัญชี ฝ่ายการตลาด

การกระจายพื้นที่ของกิจกรรม หน้าที่ของกิจกรรมเพื่อให้แน่ใจว่ากิจกรรมและหน้าที่การจัดการโดยการเชื่อมโยงโครงสร้าง:

ผู้บริหารสูงสุด

ฟังก์ชั่นการจัดการ: โครงสร้าง (โครงสร้างองค์กร); บุคลากร (การคัดเลือกและการบริหารงานบุคคล)

ฝ่ายขาย

หน้าที่ในการสร้างความมั่นใจในกิจกรรม: การจัดระเบียบการขาย (การค้นหาผู้ซื้อ การสรุปสัญญากับผู้ซื้อ การควบคุมการส่งมอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปไปยังผู้ซื้อในเวลาที่เหมาะสม);

ฝ่ายผลิต

หน้าที่ในการสร้างความมั่นใจในกิจกรรม: องค์กรของการผลิต (การผลิตผลิตภัณฑ์ การควบคุมคุณภาพของผลิตภัณฑ์ การสนับสนุนทางเทคนิค);

ฝ่ายจัดซื้อ

หน้าที่สำหรับกิจกรรมเพื่อสร้างความมั่นใจ: การจัดซื้อ (ค้นหาซัพพลายเออร์ สั่งซื้อสินค้า การสรุปสัญญา);

การบัญชี

ฟังก์ชั่นการจัดการ: การบัญชี (การบัญชี การวางแผนต้นทุน การวิเคราะห์สถานะทางการเงินขององค์กร);

ฝ่ายการตลาด

ฟังก์ชั่นการจัดการ: การตลาด (ดำเนินการวิจัยการตลาด)

1. หมุนเวียน การลงทุนและ การเงิน การปรับโครงสร้างใหม่ รัฐวิสาหกิจ

   งานทดสอบ >> เศรษฐศาสตร์

   ... , การลงทุนและ การเงิน การปรับโครงสร้างใหม่ รัฐวิสาหกิจกรอบกฎหมายสำหรับการดำเนินการตามขั้นตอน การปรับโครงสร้างใหม่อยู่ในกรอบของการแข่งขัน หมุนเวียน, การลงทุนและ การเงิน การปรับโครงสร้างใหม่ รัฐวิสาหกิจ การปรับโครงสร้าง รัฐวิสาหกิจ ...

2. พื้นฐานทางทฤษฎีของการวิเคราะห์ การเงินรัฐ รัฐวิสาหกิจ

   บทคัดย่อ >> การเงิน

   ... รัฐวิสาหกิจ……………….59 วิธีปรับปรุง การเงินรัฐ วิสาหกิจในตัวอย่างของ "Kleb-Sol" LLC……...63 3.1. การปรับโครงสร้าง รัฐวิสาหกิจ... (รายรับและรายจ่าย) ในบริบท หมุนเวียน, การลงทุนและ การเงินกิจกรรม รัฐวิสาหกิจ. แบบที่ 3 และแบบที่ 4 ...

3. การวิเคราะห์ การเงินรัฐ รัฐวิสาหกิจและวิธีการปรับปรุง 2 การประเมินและ

   ผลงานปริญญาโท >> การเงิน

   และพัฒนาต่อไป รัฐวิสาหกิจ. ในทางกลับกัน หมุนเวียน, การลงทุนและ การเงินกิจกรรม รัฐวิสาหกิจจำกัดเฉพาะขีดจำกัด, ... บริษัทมาเป็นผลบวกของงานอันเป็นผลมาจากงานที่ทำใน การปรับโครงสร้างใหม่ ...

4. การเงินสภาพ รัฐวิสาหกิจ (10)

   บทคัดย่อ >> การเงิน

   ... การปรับโครงสร้างใหม่ รัฐวิสาหกิจ. การวิเคราะห์ การเงินรัฐขึ้นอยู่กับข้อมูล การเงิน ... หมุนเวียนกิจกรรม. การวิเคราะห์ การเงินรัฐ รัฐวิสาหกิจรวมถึงขั้นตอน: การประเมินเบื้องต้น (ทั่วไป) การเงินรัฐ รัฐวิสาหกิจ ... การลงทุน ...

5. การเงินการวางแผน (19)

   รายวิชา >> การเงิน

   สะท้อนความเคลื่อนไหวของกระแสเงินสดสำหรับ หมุนเวียน, การลงทุนและ การเงินกิจกรรม รัฐวิสาหกิจ. ด้วยความช่วยเหลือของการคาดการณ์การเคลื่อนไหวของเงินสด ... ปี ปัญหาที่พบบ่อยที่สุดคือ การปรับโครงสร้างใหม่. ลองนึกภาพว่าบริษัทได้ "เติบโต" และ...

Bulekbaev V.E. ,

นักศึกษาปริญญาเอกของโครงการ ปริญญาเอก

KazEU ตั้งชื่อตาม T. Ryskulov

กลยุทธ์ต่อต้านวิกฤตของการปรับโครงสร้างการถือครองการก่อสร้าง

การก่อสร้างเป็นภาคส่วนที่ต้องพึ่งพาการลงทุนมากที่สุดของเศรษฐกิจของคาซัคสถาน ซึ่งเป็นหนึ่งในกลุ่มแรกๆ ที่รู้สึกถึงผลกระทบของวิกฤตการเงินโลก ทั้งหมดนี้แสดงให้เห็นว่าในช่วงวิกฤต บริษัทก่อสร้างของคาซัคสถานจะไม่เพียงต้องอยู่รอด แต่ยังเปลี่ยนรูปแบบการดำรงอยู่ของพวกเขาอย่างรุนแรง ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ งานเชิงกลยุทธ์หลักของบริษัทก่อสร้างเกือบทั้งหมดไม่ใช่การเพิ่มผลกำไรจากการดำเนินโครงการ แต่เพื่อรักษาความสามารถของตนเองและผู้ให้บริการสำหรับการทำงานในอนาคต ในขณะเดียวกัน การลดต้นทุนที่ไม่ก่อผลในวงกว้างและการระงับโปรแกรมการลงทุนนั้นถือเป็นเรื่องปกติของกลยุทธ์ดังกล่าว ปัจจัยการอยู่รอดอีกประการหนึ่งคือการแก้ไขโครงการปัจจุบันภายใต้สถานการณ์ในแง่ร้ายและการเพิ่มประสิทธิภาพของต้นทุนการบริหารและเศรษฐกิจภายในงบประมาณในแง่ร้าย

ไม่ต้องสงสัยเลยว่า การถือครองการก่อสร้างขนาดใหญ่ที่มีสินทรัพย์ถาวรร้ายแรงในสถานที่ก่อสร้าง โครงการพัฒนา และเงินทุนที่ยืมมาจำนวนมากเพื่อใช้ในการดำเนินงานในปัจจุบัน ได้รับผลกระทบมากที่สุดจากผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงรูปแบบวิกฤตในระบบเศรษฐกิจ ในช่วงวิกฤต อัตราการรอดชีวิตสูงสุดจะได้รับการยืนยันจากการถือครองการก่อสร้างดังกล่าว ซึ่งฝ่ายบริหารให้ความสำคัญอย่างยิ่งกับการมีอยู่ของกลยุทธ์การปรับโครงสร้างที่มีโครงสร้างและตรวจสอบแล้ว ไม่เพียงแต่ในกรณีของวิกฤตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญใดๆ ในตลาดด้วย เราจะพยายามเน้นบางแง่มุมของกลยุทธ์การปรับโครงสร้างสำหรับการถือครองการก่อสร้างเพื่อเพิ่มศักยภาพของพวกเขาในช่วงวิกฤต

ทุกวันนี้ ผู้นำบริษัทที่มีประสิทธิภาพสูงสุดยึดมั่นในมุมมองที่รู้จักกันดี ซึ่งเป็นครั้งแรกที่ Peter Drucker แสดงโครงสร้างนั้นเป็นเรื่องรอง และกลยุทธ์คือสิ่งสำคัญ: อันดับแรก จำเป็นต้องสร้างกลยุทธ์การพัฒนาบริษัท จากนั้นจึงดำเนินการเชิงโครงสร้าง การเปลี่ยนแปลง ทอม ปีเตอร์สแสดงความเห็นอีกมุมหนึ่งว่าโครงสร้างของบริษัทกำหนดกลยุทธ์และป้องกันการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรง ซึ่งเป็นลักษณะเฉพาะของบริษัทอุตสาหกรรมส่วนใหญ่ อย่างที่คุณเห็น ปัญหานี้มีความเกี่ยวข้องอย่างมากกับการถือครองการก่อสร้าง ภายในกรอบของบทความนี้ จะพยายามรวมงานการจัดการและแสดงให้เห็นถึงความสำคัญของการสร้างกลยุทธ์การปรับโครงสร้างในการถือครองการก่อสร้างในขั้นตอนของการสร้างและดำเนินการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างภายในกรอบของกลยุทธ์นี้

ก่อนที่จะหันไปใช้กลยุทธ์นี้ ฉันต้องการสร้างความแตกต่างที่ชัดเจนระหว่างการปรับโครงสร้างและการปรับโครงสร้างองค์กร เนื่องจากมีความปรารถนาอย่างแรงกล้าในธุรกิจที่จะนำเสนอสิ่งเหล่านี้เกือบจะเป็นคำพ้องความหมาย ซึ่งไม่ได้สะท้อนให้เห็นอย่างเพียงพอเสมอไปในการรับรู้ถึงแก่นแท้ของกิจกรรมที่กำลังดำเนินอยู่ การปรับโครงสร้างองค์กรในกรณีทั่วไปและส่วนใหญ่มักถูกมองว่าเป็นการปรับโครงสร้าง การเปลี่ยนแปลง การปรับปรุงความสัมพันธ์ขององค์กรในโครงสร้างที่มีอยู่ แต่ลักษณะเด่นที่สำคัญของการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่คือการเปลี่ยนแปลงในระบบความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบของโครงสร้าง ในขณะที่การปรับโครงสร้างใหม่ยังเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนองค์ประกอบของโครงสร้างเองตามกลยุทธ์การพัฒนาที่นำมาใช้

กลับไปที่กลยุทธ์ควรสังเกตทันทีว่ากลยุทธ์การปรับโครงสร้างเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์โดยรวมของ บริษัท ใด ๆ หรือการถือครองใด ๆ ซึ่งกำหนดเป็นชุดของแผนมาตรการและวิธีการจัดการที่ผสมผสานแง่มุมต่าง ๆ ของการผลิต และกิจกรรมทางการตลาดที่มุ่งบรรลุเป้าหมายทางการตลาดในระยะยาว

สาระสำคัญของกลยุทธ์การปรับโครงสร้างคือความจำเป็นในการจัดทำแผนรายละเอียดสำหรับการสร้างและการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการถือครองตามข้อกำหนดที่เปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอกและความคาดหวังของเจ้าของเพื่อให้ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพในระยะยาว ในเวลาเดียวกัน ลักษณะสำคัญของกลยุทธ์การปรับโครงสร้างหนี้คือการจัดทำแผนปฏิบัติการเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดที่คาดไม่ถึงและไม่สมส่วน ซึ่งรวมถึงวิกฤตการณ์ต่างๆ

เพื่อให้เข้าใจตำแหน่งของกลยุทธ์การปรับโครงสร้างใหม่ในกลยุทธ์โดยรวมของการถือครองการก่อสร้าง มาดูกลยุทธ์พีระมิดที่รู้จักกันดี (รูปที่ 1) เหตุใดกลยุทธ์การปรับโครงสร้างจึงควรเกิดขึ้นหลังจากกลยุทธ์ทางการเงิน เราจะพยายามให้เหตุผลด้านล่าง

การปรับโครงสร้างบริษัทโฮลดิ้งในการก่อสร้างในช่วงวิกฤตเป็นปฏิกิริยาตามธรรมชาติต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในตลาด การประเมินการเปลี่ยนแปลงของตลาดเป็นหน้าที่ของการตลาด ดังนั้นจึงเป็นระบบการตลาดที่เป็นพื้นฐานสำหรับการก่อตัวของกลยุทธ์การปรับโครงสร้างใหม่ แต่การมีอยู่ของโอกาสทางการตลาดไม่ได้รับประกันการจัดหากิจกรรม สำหรับบริษัทขนาดใหญ่ใดๆ และยิ่งกว่านั้นสำหรับการถือครองการก่อสร้าง เป็นสิ่งสำคัญเสมอที่จะไม่เพียงแต่ตลาดเงินสดที่มีประสิทธิภาพเท่านั้น แต่ยังต้องมีบรรยากาศการลงทุนที่เป็นระบบและมุ่งเน้นในแง่ดีด้วย ทั้งสองสิ่งนี้เป็นไปไม่ได้ในช่วงวิกฤต ซึ่งหมายความว่ากลยุทธ์ทางการเงินเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดอันดับสองในกลยุทธ์พีระมิดสำหรับบริษัทก่อสร้าง และแล้ว ขึ้นอยู่กับการกำหนดค่าของกลยุทธ์การตลาดและกลยุทธ์ในการดึงดูดการเงิน เรายังสามารถพูดคุยเกี่ยวกับกลยุทธ์ในการปรับโครงสร้างการก่อสร้างเฉพาะที่ถือครองภายในกรอบความต้องการของตลาดในปัจจุบันและแนวโน้มหลังวิกฤต

ที่มา:2

รูปที่ 1 - สถานที่ของกลยุทธ์การปรับโครงสร้างใหม่ในปิรามิดของกลยุทธ์

แน่นอน กลยุทธ์การปรับโครงสร้างใหม่ได้รับการพัฒนาในบริษัทใด ๆ ในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งและระดับของความประณีต แม้ว่าจะไม่มีกลยุทธ์ที่เป็นทางการอย่างชัดเจน แต่ก็มีอยู่เสมอในด้านข้อมูลของผู้บริหารระดับสูง เจ้าของ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ แต่สำหรับผู้ถือครองการก่อสร้างแล้ว กลยุทธ์การปรับโครงสร้างหนี้เป็นรากฐานที่สำคัญในกลยุทธ์การพัฒนาโดยรวมของการถือครอง

หัวข้อของการปรับโครงสร้างใหม่คือ ประการแรก บุคคลที่สนใจจัดงานดังกล่าวและมีอำนาจในการทำเช่นนั้น รายชื่อหัวข้อของการปรับโครงสร้างการถือครองการก่อสร้างประกอบด้วย ประการแรก เจ้าของที่ตัดสินใจผ่านหน่วยงานบริหารองค์กร ฝ่ายบริหาร กลุ่มแรงงาน และตัวแทนของสภาพแวดล้อมภายนอก ได้แก่ เจ้าหนี้ หน่วยงานของรัฐ และอื่นๆ

การตัดสินใจเกี่ยวกับการปรับโครงสร้างนั้นทำโดยฝ่ายบริหารขององค์กร กฎหมายและเอกสารภายในกำหนดขอบเขตความสามารถของแต่ละหน่วยงาน การตัดสินใจที่สำคัญที่สุดในการปรับโครงสร้างสินทรัพย์ขององค์กรนั้นทำโดยผู้บริหารระดับสูงขององค์กรตามผลประโยชน์ของเจ้าของ งานปัจจุบันดำเนินการโดยหน่วยงานบริหาร ควรระลึกไว้เสมอว่าองค์ประกอบของเจ้าของนั้นแตกต่างกันในแง่ของผลประโยชน์ทั้งในเวลาและในระดับของการทำกำไร ตัวอย่างเช่น ผู้ถือหุ้นรายใหญ่ของการถือครองการก่อสร้างขนาดใหญ่อาจเป็นลูกค้าหลักของโครงการก่อสร้างและมีสิทธิ์กำหนดข้อกำหนดของตนเองสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์การปรับโครงสร้างใหม่

รายการเกณฑ์หลักสำหรับการปรับโครงสร้างการถือครองการก่อสร้างตามที่ตั้งตลาด วัตถุประสงค์ของการปรับโครงสร้างการถือครองการก่อสร้างที่ทำงานได้เสถียรนั้นเหนือสิ่งอื่นใดเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรเมื่อเผชิญกับโอกาสในการทำกำไรที่ลดลงการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นและความไม่สามารถควบคุมที่เพิ่มขึ้นขององค์กรอันเนื่องมาจากการขยายตัว (“ กลุ่มอาการธุรกิจขนาดใหญ่”) วิสาหกิจในภาวะวิกฤตต้องเผชิญกับปัญหาความอยู่รอดขององค์กรเช่นนี้ การแก้ปัญหาคือการปรับโครงสร้างระบบที่ส่งผลกระทบต่อทุกพื้นที่ขององค์กรและรวมถึงการปรับโครงสร้างประเภทต่อไปนี้: กระบวนการ ทุน ทุนจดทะเบียน สินทรัพย์ ต้นทุน หนี้บริษัท องค์ประกอบการถือครอง ระบบองค์กรและระบบการจัดการ

ให้เราวิเคราะห์ทิศทางเหล่านี้จากมุมมองของว่าพวกเขานำไปสู่การเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นระบบในพารามิเตอร์ของการทำงานของการถือครองการก่อสร้างหรือไม่

การปรับโครงสร้างกระบวนการเป็นกิจกรรมเป้าหมายในการวิเคราะห์กระบวนการในโครงสร้างการถือครอง ระบุปัญหาคอขวด และสร้างห่วงโซ่การดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพภายในกระบวนการ การปรับโครงสร้างจะดำเนินการโดยการสลายตัวของกระบวนการทีละองค์ประกอบเป็นการดำเนินการที่ง่ายที่สุด ซึ่งต้องได้รับการวินิจฉัยอย่างถี่ถ้วนเพื่อประสิทธิภาพ โดยกำหนดเกณฑ์สำหรับประสิทธิผลของกระบวนการและการดำเนินงานและการปรับให้เหมาะสม

การปรับโครงสร้างทุนเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในอัตราส่วนของตราสารทุนและหนี้สินทุน ซึ่งมีความเกี่ยวข้องอย่างยิ่งในการเลือกแหล่งเงินทุนใหม่ ในเวลาเดียวกัน ควรคำนึงว่าการเปลี่ยนแปลงใดๆ ในโครงสร้างของกองทุนที่ดึงดูดจะสะท้อนให้เห็นพร้อมกันในความสามารถในการทำกำไรและระดับความเสี่ยง

การปรับโครงสร้างทุนจดทะเบียนเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างเจ้าของกิจการ (ผู้เข้าร่วม ผู้ถือหุ้น) ผลลัพธ์ที่เป็นบวกเป็นไปได้ในกรณีที่ดึงดูดการลงทุนเพิ่มเติมโดยการเพิ่มทุนจดทะเบียนขององค์กร ในเวลาเดียวกันองค์กรได้รับทรัพยากรทางการเงินเพิ่มเติมซึ่งเป็นเงินทุนหมุนเวียนโดยไม่ต้องเพิ่มหนี้สินระยะยาวและระยะสั้นซึ่งช่วยปรับปรุงสภาพทางการเงินและเศรษฐกิจอย่างมีนัยสำคัญ

การปรับโครงสร้างสินทรัพย์ถือเป็นการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของสินทรัพย์ในงบดุลของบริษัทโฮลดิ้ง โดยให้ความสนใจเป็นพิเศษกับโครงสร้างการลงทุนในบริษัทย่อยและบริษัทร่วม กลยุทธ์การปรับโครงสร้างหนี้เป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจลงทุนและถอนการลงทุน ระดับที่สองของการปรับโครงสร้างสินทรัพย์คือการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างงบดุลอันเป็นผลมาจากการจัดกลุ่มทรัพยากรใหม่ระหว่างองค์กรของผู้ถือครอง

การปรับโครงสร้างต้นทุนเป็นส่วนที่เจ็บปวดที่สุดของการปฏิรูปองค์กรส่วนใหญ่ เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงของสภาวะตลาดที่จะเกิดขึ้น ไม่เพียงแต่จะต้องแก้ไขภาระผูกพันทางสังคมของการถือครองโดยรวมของมาตราส่วนภาษีเท่านั้น แต่ยังต้องแจกจ่ายภาระที่เกี่ยวข้องกับการลงทุนในศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคและการต่ออายุเทคโนโลยีของการผลิตอีกด้วย ความช่วยเหลือที่ดีในการปรับโครงสร้างต้นทุนคือนโยบายการเช่า นโยบายในการดึงดูดธุรกิจขนาดเล็กให้ใช้บริการจากภายนอก

การปรับโครงสร้างหนี้ขององค์กรเป็นหนึ่งในส่วนสำคัญของการปรับโครงสร้างองค์กร เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างใดๆ ในองค์กรทำให้เกิดการแก้ไขปัญหาหนี้ขององค์กร ในบริบทของการวิเคราะห์กิจกรรม การปรับโครงสร้างหนี้ที่ถืออยู่นั้นไม่เพียงแต่รวมถึงการรับรู้แบบคลาสสิกของการปรับโครงสร้างหนี้ว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงในแง่ของการชำระหนี้และเงื่อนไขในการให้กู้ยืมเงิน การให้สินเชื่อ แต่ยังรวมถึงรูปแบบการแจกจ่ายซ้ำ (รวมถึงการโอนผ่าน) การกำหนดราคา) ของหนี้ในหมู่ผู้เข้าร่วมในกลุ่มอุตสาหกรรมและ / และการก่อสร้างโดยมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มความสำเร็จสูงสุดตามวัตถุประสงค์การจัดการ ตัวอย่างเช่น เพื่อให้หลักประกันในรูปของสินทรัพย์อุตสาหกรรมเพื่อการกู้ยืม การลดหนี้ของกลุ่มอุตสาหกรรมเป็นเรื่องที่สมเหตุสมผล เพื่อให้แน่ใจว่าจะได้รับชัยชนะในการประกวดราคา ควรทำให้งบดุลของผู้เข้าร่วมเฉพาะในส่วนการก่อสร้างมีสภาพคล่องมากขึ้น

การปรับโครงสร้างองค์ประกอบของการถือครองใด ๆ ตามคำศัพท์ทางกฎหมายที่มีอยู่ถูกกำหนดให้เป็นการปรับโครงสร้างองค์กรของบริษัท ในเวลาเดียวกัน ภายในกรอบของกลยุทธ์การปรับโครงสร้างการถือครองการก่อสร้าง เรากำลังพูดถึงทั้งการปรับโครงสร้างองค์กรของบริษัทและหน่วยงานที่แยกจากกันซึ่งรวมอยู่ในองค์ประกอบแล้ว และการก่อตัวของหน่วยงานใหม่ที่ตรงตามแนวทางปัจจุบันและเชิงกลยุทธ์ของ การจัดการของบริษัท จำได้เพียงว่าการปรับโครงสร้างองค์ประกอบสามารถทำได้ในรูปแบบของการเปลี่ยนแปลง (การเปลี่ยนแปลงใน OPF และการแปลงหน่วยงานที่แยกจากกันเป็นนิติบุคคล) การแยกส่วนการแยกการควบรวมกิจการการควบรวมกิจการของ บริษัท โฮลดิ้ง ในเวลาเดียวกัน การเปลี่ยนแปลงของบริษัทสามารถนำมาประกอบกับการปรับโครงสร้างได้เฉพาะในกรณีที่โครงสร้างองค์กรภายใน ระบบการจัดการ การผลิต การขาย ฯลฯ ถูกปรับโครงสร้างใหม่ (โดยไม่เกี่ยวข้องกับทรัพย์สินของ องค์กรอื่นๆ) นอกจากนี้ยังสามารถแจกจ่ายทรัพยากรที่มีอยู่ ปลดปล่อยจากสินทรัพย์ที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้ ขายหรือให้เช่า

ภายใต้การปรับโครงสร้างองค์กรและระบบการจัดการ มักจะถือว่ามีการแก้ไขโครงสร้างองค์กรของการจัดการ การเลือกโครงสร้างองค์กรที่ถูกต้องของการถือครองที่เหมาะสมกับเงื่อนไขเฉพาะนั้นทำขึ้นตามตัวเลือกการปรับโครงสร้างที่เลือก: ตามอุตสาหกรรม ตามประเภทของวัตถุ ตามประเภทของผลิตภัณฑ์ ตามประเภทของลูกค้า การเลือกโครงสร้างองค์กรใหม่ทำให้สามารถนำระบบการจัดการที่สอดคล้องกับระดับของผลผลิตที่วางแผนไว้ในภาวะวิกฤตได้ ชุดโครงสร้างองค์กรที่ใช้เป็นคุณลักษณะเฉพาะอีกประการหนึ่งของผู้ถือครองการก่อสร้าง แน่นอน ในภาคอุตสาหกรรมและการก่อสร้าง โครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นเป็นที่ยอมรับมากที่สุด ในขณะที่ในทิศทางวิศวกรรม โครงสร้างเมทริกซ์ที่มีการวางแนวการออกแบบที่เด่นชัดจะมีผลเหนือกว่า แน่นอน ในสภาพจริง เป็นไปไม่ได้ที่จะยกตัวอย่างของโครงสร้างในอุดมคติ แม้ในสภาวะปัจจุบัน สิ่งเหล่านี้อาจเปลี่ยนแปลงได้ และไม่มีอะไรยกเว้นการใช้ชั่วคราวของโครงสร้างที่กำหนดเป้าหมายโปรแกรมในการผลิตหน่วยบางหน่วย และในแผนกวิศวกรรม โครงสร้างสำนักงานใหญ่คือ ค่อนข้างเหมาะสม โดยเฉพาะการเตรียมข้อเสนอที่จำเป็นในยามวิกฤต

ยังมีแง่มุมอื่นๆ ของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจของการถือครองการก่อสร้าง ซึ่งการปรับโครงสร้างใหม่นี้อาจมีส่วนสำคัญต่อการอยู่รอดและความเจริญรุ่งเรืองในอนาคต พื้นที่เหล่านี้สามารถกำหนดได้อย่างชัดเจนโดยฝ่ายบริหารของการถือครองดังกล่าว และการเข้าสู่ตลาดใหม่ถือเป็นโอกาสที่ดีสำหรับผู้ที่พร้อมที่จะรับความเสี่ยงในอนาคต ไม่ว่าในกรณีใด กลยุทธ์การปรับโครงสร้างหนี้ถือเป็นส่วนสำคัญที่สุดในการบริหารธุรกิจรับเหมาก่อสร้าง เนื่องจากเป็นธุรกิจที่เสี่ยงภัยในตลาดการลงทุนมากที่สุด ไม่ต้องพูดถึงวิกฤตการณ์เชิงระบบ

วรรณกรรม:

1. I.A. Podelinskaya, M.V. Byankin การวางแผนเชิงกลยุทธ์//กวดวิชา. - Ulan-Ude: สำนักพิมพ์ของ ESSTU, 2005

2. Vikhansky O.S. การจัดการเชิงกลยุทธ์//ตำราเรียน. ฉบับที่ ๒ ปรับปรุงแก้ไข และเพิ่มเติม - ม.: การ์ดาริกา, 1998

3. Schendel D.E. , Hatten KJ. นโยบายธุรกิจหรือการจัดการเชิงกลยุทธ์: มุมมองที่กว้างขึ้นสำหรับวินัยที่เกิดขึ้นใหม่Academy of Management Proceedings สิงหาคม 1992