ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลักคืออะไร วิธีประเมินผลการปฏิบัติงานของบริษัท แผนก พนักงานโดยใช้ KPI อย่างเกือบจะแม่นยำ หลักการพัฒนาและการนำไปปฏิบัติ ตัวอย่างในทางปฏิบัติ และคำแนะนำที่เป็นประโยชน์ ขั้นตอนที่ การคำนวณ

ในบทความนี้คุณจะได้เรียนรู้

• KPI คืออะไรและมีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักประเภทใดบ้าง
• ทำไมระบบ KPI มักจะไม่ทำงาน
• การใช้ระบบ KPI ในบริษัทมีค่าใช้จ่ายเท่าไร

บทความนี้เกี่ยวกับการพัฒนา ตัวชี้วัดในองค์กรและความเข้าใจในเกณฑ์ที่จำเป็นที่ต้องนำมาพิจารณาเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินการตามระบบใหม่

ระบบแรงจูงใจของพนักงานใด ๆ ควรมีจุดมุ่งหมายเพื่อค้นหาความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายขององค์กรและพนักงานเอง ประสิทธิผลของความเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายส่วนบุคคลและเป้าหมายขององค์กรนั้นเป็นไปได้ในสถานการณ์ที่พนักงานเข้าใจเป้าหมายขององค์กรอย่างชัดเจนและเข้าใจโอกาสในการมีอิทธิพลต่อรายได้ของพวกเขา (และไม่ใช่แค่ได้รับเงินเดือนมาตรฐานที่ไม่ขึ้นอยู่กับผลการปฏิบัติงานของพนักงาน) . ดังนั้นในค่าตอบแทนของพนักงานจากระดับหัวหน้าแผนกควรจัดให้มีส่วนต่าง ๆ - ประมาณ 25% ของรายได้ทั้งหมด

KPI คืออะไร?

โดยตัวมันเองแล้ว ระบบ KPI นั้นไม่สามารถถือเป็นระบบจูงใจบุคลากรได้ เป็นเพียงเครื่องมือสำหรับระบบการจัดการ ทุกวันนี้ ตัวบ่งชี้เกือบทุกชนิดเรียกว่า KPI ฉันไม่เข้าใจว่าเหตุใดธุรกิจจำนวนมากจึงอ้างถึง KPI ว่าเป็นการจ่ายเปอร์เซ็นต์ของยอดขายให้กับผู้จัดการ หรือเพราะเหตุใด KPI จึงมักเรียกว่าสัมประสิทธิ์ การมีส่วนร่วมของแรงงาน- อาจเป็นแค่เทรนด์แฟชั่นบางอย่างที่ไม่ถูกต้องทั้งหมด

KPI - ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ) การตั้งค่าระบบการจัดการตาม KPI นั้นขึ้นอยู่กับความสามารถในการบรรลุเป้าหมายหลักขององค์กรผ่านการใช้ตัวชี้วัดประสิทธิภาพสำหรับพนักงานจากแผนกต่างๆ

ประเภทของ KPI

1. ตัวชี้วัดเป้าหมาย ตัวชี้วัดเหล่านี้สะท้อนถึงระดับความใกล้ชิดกับเป้าหมาย เราจะให้ความสนใจเป็นพิเศษกับเป้าหมายเหล่านี้ในบทความ
2. ตัวชี้วัดกระบวนการ หลักฐานประสิทธิภาพของกระบวนการ ช่วยให้คุณประเมินว่ากระบวนการบางอย่างสามารถทำได้เร็วขึ้นหรือลดต้นทุนโดยไม่กระทบต่อคุณภาพ
3. ตัวบ่งชี้การออกแบบ ตัวชี้วัดเหล่านี้เกี่ยวข้องกับเป้าหมายเฉพาะของโครงการ - บ่งชี้ถึงประสิทธิผลของการดำเนินโครงการทั้งหมดและแต่ละส่วน
4. ตัวชี้วัด สภาพแวดล้อมภายนอก. ตัวชี้วัดเหล่านี้ไม่สามารถมีอิทธิพลโดยตรง อย่างไรก็ตามควรคำนึงถึงตัวอย่างเช่นเมื่อพัฒนาเป้าหมาย ในบรรดา KPI ภายนอก เราสามารถสังเกตความผันผวนของราคา ระดับราคาในตลาดได้

ระบบ KPI มีประสิทธิภาพในธุรกิจขนาดเล็กหรือไม่

มันไม่สมเหตุสมผลเลยที่จะแนะนำ KPI หากองค์กรไม่มีระบบการจัดการ - เมื่อความสำเร็จขึ้นอยู่กับความพยายามของเจ้าของเท่านั้น ซึ่งรวมเอาหน้าที่ของหัวหน้าฝ่ายการเงิน ผู้อำนวยการทั่วไป หัวหน้าเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคล (ส่วนใหญ่เป็นองค์กรใน ระยะที่ 1 ของการพัฒนา)

ความสำเร็จของการรวม KPI ไม่ได้รับผลกระทบจากจำนวนพนักงาน จำเป็นต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขอื่น - วุฒิภาวะที่เหมาะสมของธุรกิจและระบบบัญชีที่เพียงพอ หนึ่งในความคลาสสิกของการจัดการเน้นย้ำว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะจัดการสิ่งที่ไม่สามารถนับได้ KPI - ตัวชี้วัดสำคัญที่นับได้ อาจเป็นเชิงคุณภาพ (ในรูปแบบของคะแนน คะแนน ฯลฯ) หรือเชิงปริมาณ (เวลา เงิน ปริมาณสินค้า คน ฯลฯ) อย่างไรก็ตาม ในตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก ๆ ควรนับได้สำหรับความเที่ยงธรรมและการเปรียบเทียบข้อมูล

ไม่จำเป็นต้องมีระบบบัญชีที่ครบถ้วน ตัวอย่างเช่น โมดูล CRM ที่ทันสมัยหรือแอปพลิเคชันยอดนิยมอื่นๆ เป็นไปได้ที่จะแก้ไขและประมวลผลพารามิเตอร์ที่เกี่ยวข้องในโปรแกรม Excel เงื่อนไขหลักคือการบำรุงรักษาไม่ใช่แค่เป็นทางการ การบัญชีในบริษัท แต่ยังรวมถึงการบริหาร ดังนั้นจะมีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับวิถีการเคลื่อนที่ของเงิน งบประมาณรายรับและรายจ่าย จะมีความเข้าใจแนวโน้มธุรกิจอยู่เสมอ พร้อมความสามารถในการคำนวณยอดดุล

เมื่อตัดสินใจเกี่ยวกับความเกี่ยวข้องของ KPI ในบริษัทของคุณ คุณต้องคำนึงว่าการนำระบบไปใช้จะต้องมีค่าใช้จ่ายอย่างน้อยหนึ่งล้านรูเบิล ดังนั้นเมื่อลงทุนในโครงการดังกล่าวจึงจำเป็นต้องเข้าใจผลตอบแทนที่คาดหวังและระยะเวลาการรับ ในการทำงานปกติของระบบ ด้วยความสำเร็จของเป้าหมายและการพัฒนาธุรกิจ แต่ในขณะเดียวกันก็ใช้เครื่องมือการจัดการที่ได้รับการพิสูจน์แล้ว คุณจำเป็นต้องเปลี่ยนไปใช้การตั้งค่า KPI ด้วยเหตุผลบางประการเท่านั้น ไม่ใช่แค่ทำตาม เทรนด์แฟชั่น. ระบบ KPI จะรับรองประสิทธิภาพของผลลัพธ์ภายในกรอบของโครงการสำหรับการกระจายผลิตภัณฑ์ ขยายขนาดธุรกิจของคุณอย่างมีนัยสำคัญ เพิ่มส่วนแบ่งการตลาดตามลำดับความสำคัญ เข้าสู่ภูมิภาค ฯลฯ

การพัฒนา KPI: วิธีการใช้ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก

ขอแนะนำให้พัฒนา KPI ในลำดับชั้นจากบนลงล่าง - จากเป้าหมายหลักขององค์กรไปจนถึงเป้าหมายของแผนกและหน้าที่ บางครั้งการก่อตัวเริ่มต้นจากด้านล่าง - จากตัวชี้วัดและเป้าหมายของนักแสดงบางคน (ตามกฎจากผู้จัดการระดับสูงไปจนถึงผู้จัดการระดับกลาง) จากนั้นเส้นทางที่สูงขึ้นจะเริ่มก่อตัวสู่เป้าหมายร่วมกัน ที่จริงแล้ว ในระดับของจิตสำนึกในชีวิตประจำวัน เรารู้สึกว่าการกำหนดเป้าหมายสำหรับพนักงานง่ายกว่าการทำความเข้าใจเป้าหมายโดยรวมขององค์กร แต่ภายใต้เงื่อนไขนี้ ไม่มีการรับประกันว่าจะบรรลุผลตามที่ต้องการในระดับของงานทั้งองค์กรไม่ได้ หากส่วนได้เสียอยู่ที่พนักงานแต่ละคน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องตรวจสอบการปฏิบัติตามเป้าหมายส่วนบุคคลโดยมีเป้าหมายโดยรวมขององค์กร อันที่จริง คุณจะต้องทำงานเดียวกันสองครั้ง

การกำหนดเป้าหมายโดยรวมขององค์กรเมื่อใช้ KPIs

ประการแรก เมื่อวางแผนสร้าง KPI บริษัทต้องตอบคำถามว่า "ทำไม" กิจกรรมของบริษัทมีไว้เพื่ออะไร ทำไมผู้บริโภคถึงต้องการมัน?

จากคำตอบ คำถามนี้และจะขึ้นอยู่กับทิศทางของกิจกรรมในตลาดที่เลือก - จากตำแหน่งปัจจุบันไปจนถึงเป้าหมายสุดท้ายที่เลือก

คุณต้องกำหนดเป้าหมายของคุณซึ่งกำหนดไว้สำหรับระยะยาว ตัวอย่างเช่น หลังจาก 3 ปี เมื่อกำหนดคำตอบไม่แนะนำให้เน้นด้านการเงิน ท้ายที่สุด การเงินเป็นองค์ประกอบที่ค่อนข้างสัมพันธ์กัน ซึ่งได้รับการยืนยันจากวิกฤตครั้งล่าสุด

เป็นการดีกว่าที่จะกำหนดเป้าหมายในลักษณะที่ความต้องการทางการเงินตามมา แต่ไม่ชัดเจน สิ่งนี้จะเพิ่มความเสถียรของระบบ แม้จะมีการเปลี่ยนแปลงในพารามิเตอร์ของตลาด เป้าหมายไม่ควรเชื่อมโยงกับหน่วยใดหน่วยหนึ่ง แต่กับตลาด ดังนั้น การดำเนินการจะถูกตั้งค่าในขั้นต้นสำหรับการเปลี่ยนแปลงของตลาด

คุณสามารถกำหนดเป้าหมายของคุณดังนี้ - อยู่ในสามอันดับแรกใน ตลาดรัสเซียโยเกิร์ตบุกเข้าไปใน บริษัท TOP-10 ในตลาดเฟอร์นิเจอร์เข้าสู่ตลาดการสื่อสารปลายทางในมอสโกและเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กและกลายเป็นผู้นำในบางภูมิภาค

จากการกำหนดเป้าหมายในรูปแบบของความปรารถนาที่จะบรรลุตำแหน่งสูงหรือเป็นผู้นำในตลาดเฉพาะด้านการเงินทั้งหมดจะตามมา เป้าหมายสำหรับผลกำไร ผลประกอบการ ส่วนแบ่งของต้นทุน และการเปลี่ยนแปลงในการเติบโตขององค์กรจะชัดเจน

หลังจากกำหนดเป้าหมายโดยรวมของบริษัทแล้ว จะต้องแบ่งออกเป็นเป้าหมายย่อยโดยถามคำถามว่า "ต้องทำอะไรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหลัก" คุณควรให้ความสนใจทันที - ไม่ใช่สิ่งที่ต้องทำ แต่ควร "ทำอะไร" ในบริบทของสูตรนี้ “การทำ” หมายถึงการเคลื่อนไปในทิศทางที่แน่นอน และ "ทำ" หมายถึงการดำเนินการตามการกระทำที่เฉพาะเจาะจง หากเป้าหมายหลักขององค์กรถูกนำเสนอเป็นแผนปฏิบัติการเฉพาะ ก็มีความเสี่ยงที่จะไม่บรรลุเป้าหมายหากกิจกรรมที่วางแผนไว้อย่างใดอย่างหนึ่งเป็นไปไม่ได้ ด้วยการกำหนดทิศทางการเคลื่อนที่ของคุณไปยังเป้าหมายอย่างถูกต้อง จะมีโอกาสเคลื่อนพล - ดังนั้นจึงสามารถเลือกแผน A แผน B เป็นต้น

การเลือก KPI

ในกรณีส่วนใหญ่ จะไม่มีปัญหาในการรวบรวมรายการ KPI ที่เป็นไปได้ เนื่องจากผู้จัดการตระหนักดีถึงพารามิเตอร์ต่างๆ ที่ทำให้สามารถประเมินประสิทธิภาพของหน่วยต่างๆ ได้ อย่างไรก็ตาม ปัญหาต่างๆ จะมาพร้อมกับการเลือกคีย์ KPI ที่สำคัญที่สุด

การมีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักหลายตัว เช่น การเลือกตัวบ่งชี้เพียงตัวเดียว ส่งผลให้ความสามารถในการจัดการลดลง เนื่องจากอินดิเคเตอร์มากเกินไปทำให้ขั้นตอนการคำนวณยุ่งยาก เมื่อเลือก KPI ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักเพียงตัวเดียว 2 ตัวเลือกจะเกิดขึ้น - เพื่อยืนยันความสำเร็จหรือไม่สำเร็จ แต่ไม่มีที่ว่างสำหรับการปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงานในสถานการณ์ที่ผลลัพธ์ไม่เป็นไปตามความคาดหวัง

ดังนั้น มีเพียงชุดของ KPI ระดับบนสุดหลายชุดเท่านั้นที่อนุญาตให้มีการหลบหลีก สองหรือสามรายการจะดีกว่า สามารถเลือกได้โดยพิจารณาจากการประเมินความสำคัญของ KPI แต่ละรายการโดยการวิเคราะห์น้ำหนัก

สำหรับแต่ละตัวบ่งชี้ น้ำหนักของตัวมันเองถูกกำหนดโดยวิธีการของผู้เชี่ยวชาญ เพื่อให้ผลรวมของน้ำหนักของ KPI ทั้งหมดเป็นหนึ่ง คุณไม่สามารถจำกัดจำนวน KPI ของตัวเองได้ ต้องกำหนดน้ำหนักโดยคำนึงถึงหลักการของความจำเป็น - ตัวชี้วัดใดที่ต้องทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย (ซึ่งไม่เพียง แต่เป็นที่ต้องการ แต่จำเป็นโดยที่เป็นไปไม่ได้เลยที่จะบรรลุเป้าหมาย) ตัวชี้วัดเหล่านี้มีลักษณะเฉพาะด้วยน้ำหนักที่มากที่สุด จากนั้นเราจะลบตัวชี้วัดที่มีน้ำหนักต่ำกว่า 0.1 และกระจายน้ำหนักระหว่าง KPI ที่เหลืออยู่อีกครั้ง เอาต์พุตจะไม่เกิน 3-5 ตัวบ่งชี้ ตัวชี้วัดที่มีน้ำหนักน้อยมากสามารถนำมาพิจารณาสำหรับแผนการจูงใจเป็นเงื่อนไขในการลดหรือเพิ่มขนาดของโบนัส

โดยปกติแล้ว ซีอีโอจะจัดการยอดคงเหลือพร้อมทีมผู้จัดการระดับสูง โดยคำนึงถึงลำดับความสำคัญของงานของบริษัท จากน้ำหนักของอินดิเคเตอร์ คุณสามารถทำความเข้าใจว่าบริษัทควรเดิมพันกับการดำเนินการใดในอนาคตอันใกล้ (ดูรูปที่ แท็บ สี่).

การระบุ KPI "ชั้นนำ" และ "ล้าหลัง"

ตัวชี้วัดชั้นนำ - อนุญาตให้ในกรณีที่สังเกตเห็นการเบี่ยงเบนจากเส้นทางไปยังเป้าหมายเพื่อเข้าไปแทรกแซงในเวลาที่เหมาะสมและทำการแก้ไขที่จำเป็นต่อสถานการณ์ พวกเขาสนับสนุนการจัดการการเคลื่อนไหวไปสู่เป้าหมาย ตัวอย่างของตัวบ่งชี้ดังกล่าวคือระดับของสินค้าคงคลังในคลังสินค้า พารามิเตอร์นี้สามารถควบคุมได้ในช่วงโลว์ซีซันหรือไฮซีซั่น ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีวัตถุดิบเพียงพอในคลังสินค้าเพื่อผลิตสินค้าจำนวนหนึ่ง หรือคุณจำเป็นต้องซื้อเพิ่มเติม หรืออาจมีวัตถุดิบมากเกินไปในโกดังเก่าและต้องขายเพื่อเพิ่มพื้นที่ในการวางใหม่ โดยคำนึงถึงตัวบ่งชี้ "ระดับสต็อกของวัตถุดิบ" จึงสามารถนำไปใช้ การตัดสินใจของผู้บริหารมุ่งปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต

ไม่เพียงแต่ผู้นำเท่านั้น แต่ยังล้าหลังตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักของ KPI ด้วย ตามตัวชี้วัดเหล่านี้ ความสำเร็จหรือการไม่สำเร็จของงานสามารถระบุได้ อย่างไรก็ตาม โดยไม่ต้องปรับเปลี่ยนในขณะที่ก้าวไปสู่เป้าหมาย ดังนั้น หากไม่บรรลุเป้าหมาย ตัวบ่งชี้ที่ล้าหลังก็บ่งบอกถึงความเสียหายต่อองค์กร ดังนั้น อินดิเคเตอร์ที่ล้าหลังจึงมีบทบาทเป็นปัจจัยหยุดภายในกรอบของแผนโบนัส อันที่จริง หากตัวบ่งชี้นี้ไม่ถึง โบนัสจะไม่จ่ายเต็มจำนวนหรือจะลดลงอย่างมาก ตัวอย่างของตัวบ่งชี้ดังกล่าวคือการหมุนเวียนพนักงาน ท้ายที่สุดตัวบ่งชี้นี้สามารถระบุได้ด้วยข้อเท็จจริงเท่านั้น - บริษัท สูญเสียพนักงานไปกี่คนในช่วงเวลาหนึ่ง การยอมรับการดำเนินการด้านการจัดการสามารถใช้ได้กับช่วงเวลาถัดไปเท่านั้น แต่จะไม่สามารถโน้มน้าวความสูญเสียในปัจจุบันได้ - สามารถแก้ไขได้ในอนาคตเท่านั้น

ดังนั้น เมื่อคำนวณรูปแบบโบนัส สูตรนี้ไม่เพียงแต่รวมน้ำหนักและเปอร์เซ็นต์ของ KPI บางอย่างเท่านั้น แต่ยังรวมถึงจำนวนตัวบ่งชี้ชั้นนำและตัวบ่งชี้ที่ล้าหลังด้วย

นอกเหนือจากการคำนวณแล้ว ควรจำไว้ว่าค่าตอบแทนของผู้ขายไม่ควรผูกติดกับตัวบ่งชี้เดียว (เช่น กับรายได้หรือมูลค่าการซื้อขาย) โดยไม่คำนึงถึงคุณลักษณะของตลาดและฤดูกาล มิฉะนั้น ธุรกิจอาจต้องเผชิญกับกับดักของความอิ่ม - ปัจจัยด้านวัตถุสูญเสียพลังแห่งแรงจูงใจ ดังนั้นผลตอบแทนจากเงินรูเบิลทุกเม็ดที่ลงทุนในพนักงานจึงค่อยๆ ให้ผลตอบแทนน้อยลง และเมื่อเวลาผ่านไปจำนวนเงินลงทุนในพนักงานเริ่มเกินผลตอบแทน อันตรายที่คล้ายคลึงกันเกิดขึ้นเมื่อพนักงานได้รับรายได้ที่เกินระดับที่เขาต้องการสำหรับวิถีชีวิตปกติของเขา (ตามกฎแล้วจะสามารถทำได้ด้วย 2 รายได้ของผู้เชี่ยวชาญในภูมิภาคของเขาในด้านพิเศษนี้) วิธีเดียวที่จะรักษา "กับดักความอิ่ม" คือการไล่พนักงานที่หยุดส่งคืน - จะไม่สามารถบรรลุผลตามที่ต้องการได้โดยการเปลี่ยนรูปแบบการชำระเงิน

สูตรคำนวณโบนัสตาม KPI สำหรับหัวหน้าฝ่ายพาณิชย์

โบนัส = (BF KPI 1 × A + BF KPI 2 × B + BF KPI 3 × C) × D,ที่ไหน:

BF KPI 1, 2, 3– กองทุนโบนัสสูงสุดที่คูณด้วยน้ำหนัก KPI 1, 2, 3

อา- ตัวประกอบการแก้ไขเป็น KPI 1 ที่มีค่าเกณฑ์ 70% (หากแผนน้อยกว่า 70% จะไม่มีโบนัสสะสมสำหรับตัวบ่งชี้นี้ (A = 0) หากแผนการขายสำเร็จมากกว่า 70% โบนัสที่เกี่ยวข้องจะเพิ่มขึ้นตามสัดส่วนของการดำเนินการ)

บี- ตัวประกอบการแก้ไขเป็น KPI 2 ซึ่งค่าเกณฑ์คือ 85% หากตัวบ่งชี้นี้น้อยกว่า 85% มันคือ B = 0 หากถึงหรือเกินระดับ 85% โบนัสจะเพิ่มขึ้นตามสัดส่วนของประสิทธิภาพ ค่าสัมประสิทธิ์กำลังปิดกั้น - หากไม่ตรงตามเกณฑ์ของ KPI 2 จะไม่มีการจ่ายโบนัส โดยไม่คำนึงถึงผลลัพธ์ของ KPI 1 และ KPI 3

ค- ตัวประกอบการแก้ไขเป็น KPI 3 (ค่าเกณฑ์ 60%) หากตัวบ่งชี้น้อยกว่า 60% ดังนั้น C จะเท่ากับ 0 หากทำได้ 61-100% เงินคงค้างจะแปรผันตามประสิทธิภาพ

ดี– ปัจจัยหยุด ซึ่งเป็นปัจจัยแก้ไขการบล็อกทั่วไป โดยการจ่ายโบนัสจะรีเซ็ตเป็นศูนย์ หากไม่ถึงค่าเกณฑ์ขั้นต่ำสำหรับ KPI ใดๆ

ภายใต้โครงการที่เสนอ ผู้ขายให้ความสำคัญกับจำนวนลูกหนี้พร้อมกับต้นทุนของกระบวนการขายและระดับการขาย และไม่ จำกัด เฉพาะการบรรลุการเติบโตของมูลค่าการซื้อขายไม่ว่าด้วยต้นทุนใด ๆ ด้วยเหตุนี้ บริษัทจึงสามารถรับเงินได้ทันเวลา โดยปฏิเสธการให้กู้ยืมแบบปลอดดอกเบี้ยแก่พนักงานหรือลูกค้า

เมื่อ KPI ได้ผลและจะไม่ได้ผล

ระบบ KPI ที่มีประสิทธิภาพจะอยู่ภายใต้เงื่อนไขต่อไปนี้:

• ด้วยการชั่งน้ำหนักและการจัดเรียงตัวบ่งชี้ KPI ทั้งหมดอย่างถูกต้อง
• การสร้างต้นไม้เป้าหมายของบริษัทอย่างถูกต้อง
• ระบบบัญชีจะให้คุณคำนวณสูตรการคำนวณ KPI ทั้งหมด
• การกระจายความรับผิดชอบสำหรับเป้าหมาย (และกระบวนการ) ระหว่างนักแสดงอย่างถูกต้อง
• การป้อนข้อมูลเข้าสู่ระบบบัญชีโดยผู้ที่ได้รับการฝึกอบรมและไม่สนใจ - ไม่ใช่ผู้ที่ดำเนินการ KPI เหล่านี้ ในกรณีนี้จำเป็นต้องป้อนข้อมูลที่เชื่อถือได้
• เชื่อมโยง KPI เข้ากับระบบจูงใจบุคลากร ระบบแรงจูงใจควรสร้างขึ้นโดยให้ความสำคัญกับเป้าหมายขององค์กรมากกว่าเป้าหมายของพนักงาน แต่ด้วยการพิจารณาภาคบังคับ

เมื่อระบบ KPI ไม่ทำงาน:

• ฝ่ายบริหารของบริษัทไม่ได้มีส่วนร่วมในการสร้างแผนผังเป้าหมาย
• เป็นไปไม่ได้ที่จะคำนวณ KPI เนื่องจากขาดข้อมูลในระบบบัญชี ความเป็นตัวตนหรือความไม่น่าเชื่อถือของการประเมิน
• การพัฒนา KPI ที่ไม่ถูกต้อง - โดยไม่คำนึงถึงตัวบ่งชี้ที่เกี่ยวข้องเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
• ไม่มีข้อผูกมัดของ KPI กับระบบแรงจูงใจ
• การนำ KPI ไปปฏิบัติไม่ได้มีไว้สำหรับทุกแผนก ระบบควบคุมในกรณีนี้จะเบ้
• KPI เชื่อมโยงกับระบบแรงจูงใจในปัจจุบัน อย่างไรก็ตาม โดยไม่คำนึงถึงแรงจูงใจส่วนบุคคลของพนักงานที่ได้รับการแนะนำ KPI
• ความสำเร็จของ KPI และการจ่ายโบนัสสำหรับพวกเขาเป็นระยะเวลามากกว่า 3 เดือนจะถูกแบ่งออก ในกรณีนี้ พนักงานเพียงแค่เบื่อกับการรอคอย หยุดเชื่อมโยงความถูกต้องของการกระทำและรางวัล สำหรับโครงการระยะยาวในบริษัท คุณต้องเชื่อมโยง KPI และโบนัสสำหรับการบรรลุเป้าหมาย ไม่เพียงแต่กับผลลัพธ์สุดท้ายของโครงการ แต่ยังรวมถึงขั้นตอนกลางด้วย

วิธีเอาชนะการต่อต้านของพนักงานเมื่อใช้ระบบ KPI

1. พนักงานต้องอธิบายว่าสิ่งที่กำลังดำเนินการเกี่ยวข้องกับสิ่งที่พวกเขาได้ทำไปแล้วเมื่อวันก่อน ด้วยเหตุนี้จึงไม่มีความคาดหวังและความกลัวต่อการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญทุกวันจันทร์ด้วยการยกเลิกผลลัพธ์ที่ผ่านมา

2. KPI เป็นเครื่องมือที่ค่อนข้างซับซ้อน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องอธิบายเทคนิคนี้ให้ผู้ใช้ทุกคนทราบล่วงหน้า - เพื่อรับข้อเสนอแนะในโหมดทดสอบ การอภิปราย อภิปรายคำถามที่เกิดขึ้น ฯลฯ

3. ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญคือการมีส่วนร่วมในโครงการสร้างแรงจูงใจ KPI สำหรับ CEO และทีมผู้บริหารระดับสูง เมื่อผู้บริหารสงสัยในความสำเร็จโดยรวม โครงการนี้- การริเริ่มดังกล่าวไม่สมเหตุสมผลเลย

4. ผู้จัดการระดับสูงควรเกี่ยวข้องกับผู้จัดการระดับกลางในเวิร์กโฟลว์การพัฒนา KPI นั่นคือพนักงานที่ถูกบังคับให้ประเมินและวางแผนการดำเนินการของตนเองตามระบบที่ได้รับอนุมัติใหม่ พวกเขาต้องทำงานร่วมกันเพื่อสร้างแผนการดำเนินการตามขั้นตอนสำหรับโครงการใหม่ โดยปกติฝ่ายการค้าจะเป็นคนแรกที่ทดสอบระบบ และส่วนหลังของสำนักงานในตอนท้าย

5. จำเป็นต้องสนับสนุนกิจกรรมของพนักงานในการดำเนินการเปลี่ยนแปลง - คุณต้องเฉลิมฉลองใด ๆ แม้แต่ชัยชนะที่น้อยที่สุด

6. ตรวจสอบให้แน่ใจว่าเวิร์กโฟลว์สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงที่ทำ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องวางแผนการเปลี่ยนจาก ระบบปฏิบัติการกฎระเบียบใหม่ - สิ่งนี้จะไม่เกิดขึ้นทันที ดังนั้นคุณต้องพิจารณาและควบคุมเวลาของการเปลี่ยนแปลงนี้แยกกัน

7. จำเป็นต้องยึดถือการเปลี่ยนแปลงในบริษัทอย่างต่อเนื่อง อย่างไรก็ตาม เพื่อให้มั่นใจถึงความต่อเนื่องและความสม่ำเสมอ สถานการณ์ที่เหมาะสมคือเมื่อการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดมาจากเป้าหมายหลักขององค์กร

• แรงจูงใจ สิ่งจูงใจ และค่าตอบแทน

คำสำคัญ:

1 -1

ความรับผิดชอบหลักของผู้บริหารระดับสูงของบริษัทคือการสร้างกลยุทธ์ กำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร การดำเนินการตามเป้าหมายเหล่านี้มอบหมายให้ไหล่ของพนักงานจาก แผนกโครงสร้าง. การพัฒนาบริษัทอาจตกอยู่ในอันตรายได้หากการสื่อสารระหว่างพนักงานและผู้บริหารไม่ดี สาเหตุหลักมาจากข้อมูลที่มากเกินไปของผู้นำและการไม่สามารถประเมินสถานการณ์ในตำแหน่งการทำงานอย่างมีเหตุผล ซึ่งจะส่งผลต่อคุณภาพของการควบคุมการกระทำของพนักงานและการดำเนินการตามกลยุทธ์

ผลกระทบของ KPI ที่มีต่อบริษัท

หากพนักงานไม่มีเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เฉพาะ และไม่มีแรงจูงใจเพียงพอ สิ่งนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าพนักงานไม่สามารถกำหนดหลักสูตรที่ถูกต้องและไม่สามารถดำเนินการเพื่อประโยชน์ในการพัฒนาของบริษัทได้ ความไม่สอดคล้องกันนี้มักจะนำไปสู่การสิ้นเปลืองทรัพยากรของบริษัทในงานรอง ปัญหาดังกล่าวเกิดขึ้นค่อนข้างบ่อย และหลายองค์กรทั่วโลกประสบปัญหาเหล่านี้

เป็นการยากที่จะเรียกว่ากลยุทธ์แบบพอเพียงขององค์กร ความทะเยอทะยานของผู้บริหารคือการบรรลุเป้าหมายด้วยการกำหนดเป้าหมายสำหรับพนักงาน ตลอดจนการควบคุมคุณภาพของงานที่ทำ ในห่วงโซ่ขององค์ประกอบที่จำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ ซึ่งเป็นวงจรควบคุม มีสององค์ประกอบ:

นั่นคือเหตุผลที่ผู้ประกอบการยุคใหม่จำนวนมากสนใจ KPI (Key Performance Indicators) ว่าเป็นอย่างไร และสามารถช่วยในการจัดการได้อย่างไร ท้ายที่สุดแล้ว การเชื่อมโยงที่อ่อนแอในห่วงโซ่ที่แสดงข้างต้นนั้น แท้จริงแล้วคือความเชื่อมโยงระหว่างผู้บริหารและพนักงาน หากเกิดความล้มเหลวในการทำงาน การตัดสินใจจะถูกพิจารณาโดยคำนึงถึงข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์ ผู้จัดการบางคนกล่าวว่าการรับประกันความถูกต้องของการตัดสินใจขึ้นอยู่กับปริมาณข้อมูลที่รวบรวม แต่ใน กรณีนี้นี่เป็นความคิดเห็นที่ผิด เนื่องจากเวลาสำหรับการประเมินข้อมูลเพิ่มขึ้น และปริมาณของข้อมูลก็ไม่รับผิดชอบต่อคุณภาพของข้อมูลเลย

เครื่องมือการจัดการ

ผู้บริหารทุกคนต้องการเครื่องมือที่ช่วยให้พวกเขาได้รับข้อมูลคุณภาพสูงและเพียงพอสำหรับการตัดสินใจ บริษัทตะวันตกได้ใช้ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลักของบริษัทและดัชนีชี้วัดที่สมดุลสำหรับสิ่งนี้มานานแล้ว

ภายใต้ KPI ระบบของตัวชี้วัด (การเงินและไม่ใช่ทางการเงิน) ถือว่ามีผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณในผลงานของพนักงานหรือผลที่คาดหวัง รวมถึงค่าสัมประสิทธิ์ของวัตถุควบคุมแต่ละชิ้น ตลอดจนวิธีการประเมิน สิ่งนี้ช่วยให้คุณมุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์โดยพิจารณาจากการประเมินประสิทธิภาพขององค์กร

การประเมินตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักเป็นเครื่องมือที่สามารถแสดงให้เห็นว่าการจัดการดำเนินการได้ดีเพียงใดโดยสัมพันธ์กับผลลัพธ์ที่สัมพันธ์กับเป้าหมายที่ตั้งไว้ โดยคำนึงถึงมูลค่าและตำแหน่งของบริษัทในตลาด โปรดทราบว่าเครื่องมือนี้สามารถอำนวยความสะดวกในกระบวนการตัดสินใจของการจัดการผ่านข้อมูลที่สมบูรณ์และมีคุณภาพสูง แต่ไม่สามารถแก้ปัญหาเชิงระบบที่ร้ายแรงขององค์กรได้ เทคนิคนี้ไม่ได้ให้วิธีแก้ปัญหาแบบสำเร็จรูป แต่จะเปิดเผยเฉพาะพื้นที่ที่ปัญหาเกิดขึ้น

การเปลี่ยนไปใช้วิธีการใหม่ในการจัดการบริษัทแบบก้าวหน้านั้นสมเหตุสมผลเนื่องจากวิธีการแบบเก่า ซึ่งรวมถึงการเพิ่มขนาดและความเร็วของการผลิต ตลอดจนการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ ไม่ได้สร้างความสามารถในการแข่งขันที่จำเป็น ด้วยเครื่องมือการจัดการที่ทันสมัย ​​องค์กรสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในตลาดได้อย่างรวดเร็ว

งานหลักที่ดำเนินการโดยระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก ร่วมกับดัชนีชี้วัดที่สมดุล คือการแปลบริษัทให้เป็นชุดตัวบ่งชี้ที่จำเป็นที่ครอบคลุม ซึ่งสามารถเน้นองค์ประกอบหลักของการจัดการและการวัดผล ด้วยชุดนี้ กลยุทธ์ขององค์กรจึงถูกสร้างขึ้น ซึ่งสามารถรวมคุณลักษณะเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณที่จำเป็นทั้งหมด เพื่อแจ้งให้พนักงานทราบอย่างทันท่วงทีเกี่ยวกับปัจจัยที่ส่งผลต่อความสำเร็จในปัจจุบันและอนาคต เมื่อกำหนดผลลัพธ์ที่จะบรรลุผลสำเร็จแล้ว องค์กรไม่เพียงแต่กำหนดเป้าหมายเท่านั้น แต่ยังทำงานบนเงื่อนไขที่ช่วยให้สามารถนำไปปฏิบัติได้ดีขึ้นและเร็วขึ้น

ไม่ใช่ปริมาณข้อมูลที่มีความสำคัญ แต่เป็นความเที่ยงธรรม ความถูกต้อง และความเกี่ยวข้องเพื่อดำเนินการทุกอย่างอย่างถูกต้อง การคำนวณที่จำเป็น. แนวคิดของดัชนีชี้วัดที่สมดุลคือตัวชี้วัดทางการเงินและเศรษฐกิจแบบดั้งเดิมไม่เพียงพอสำหรับความสำเร็จของกลยุทธ์ ในการแก้ปัญหา จำเป็นต้องสร้างสมดุลระหว่างตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก โดยคำนึงถึงระดับต่างๆ เพื่อควบคุมปัจจัยที่มีผลกระทบต่อตัวบ่งชี้เหล่านี้ คุณไม่ควรใส่ใจกับความสำเร็จในอดีตมากนัก แต่ควรประเมินผลลัพธ์ในอนาคต หากคุณมุ่งเน้นที่ตัวชี้วัดในกิจกรรมเพียงด้านเดียว แต่แน่นอนว่าสิ่งนี้จะส่งผลเสียต่อผลลัพธ์สุดท้าย

การนำระบบไปใช้

ในการนำระบบไปใช้ในองค์กร มีขั้นตอนบางอย่างที่ควรดำเนินการตามลำดับ การละเมิดลำดับนี้อาจส่งผลเสียต่อผลลัพธ์สุดท้าย

ขั้นตอนแรกคือการก่อตัวของกลยุทธ์

กลยุทธ์ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนควรอธิบายขั้นตอนหลักเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์และเป้าหมายที่ต้องการ จำเป็นต้องแบ่งออกเป็นโครงการริเริ่มเฉพาะ โดยจะมีการจัดสรรงานสำหรับแต่ละแผนกของพนักงาน ส่งผลให้ประหยัดค่าใช้จ่ายได้มาก ไม่เพียงแต่เงินแต่ยังทันเวลาอีกด้วย

ขั้นตอนที่สองคือการระบุปัจจัยสำคัญ

ที่นี่จำเป็นต้องกำหนดปัจจัยที่สำคัญที่สุดหรือค่อนข้างคือพารามิเตอร์ของแง่มุมทางเศรษฐกิจและ กิจกรรมทางเศรษฐกิจมีผลกระทบต่อการดำเนินงานที่กำหนดไว้และการดำเนินการตามกลยุทธ์ ปัจจัยเหล่านี้มีผลกระทบอย่างมากต่อความสำเร็จ

ขั้นตอนที่สาม - ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก

กำหนดกิจกรรมที่จำเป็นสำหรับกลยุทธ์ที่จะนำไปใช้ได้สำเร็จ ใช้ KPI เป็นเครื่องมือในการตัดสินใจ มันคุ้มค่าที่จะเน้นเฉพาะส่วนที่ละเอียดอ่อนที่สุดในขณะที่ไม่ใช้ตัวบ่งชี้รอง ควรเป็นการกระตุ้นพนักงาน ท่ามกลางข้อกำหนดหลักสำหรับระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก ควรเน้นสิ่งต่อไปนี้:

• ล้างขีดจำกัดจำนวนตัวบ่งชี้
• พวกเขาควรจะเหมือนกันสำหรับทั้งบริษัท
• ความเป็นไปได้ที่จะได้รับรูปแบบดิจิทัลของตัวบ่งชี้
• ควรเกี่ยวข้องโดยตรงกับปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความสำเร็จ
• ตัวชี้วัดควรจูงใจพนักงานให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดโดยองค์กร

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก: ตัวอย่าง

ยกตัวอย่าง ร้านค้า ยกเครื่องบ่อน้ำ (KRS) วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์สำหรับองค์กรนี้คือการเพิ่มระดับการผลิตของผลิตภัณฑ์ซึ่งจะแสดงเป็นเดบิตของหลุมและลดปัจจัยที่ก่อให้เกิดการสูญเสียของผลิตภัณฑ์และลดต้นทุน ในเรื่องนี้ KPI ควรถูกกำหนดในลักษณะที่สะท้อนถึงเป้าหมายของบริษัทเองไม่เพียงเท่านั้น แต่ยังทำให้เกิดคำถามเกี่ยวกับหน่วยงานเฉพาะอีกด้วย หากดำเนินการซ่อมแซม บ่อน้ำจะหยุดทำงาน ดังนั้นจึงควรพิจารณาต้นทุนที่เกิดจากการปิดระบบ

โครงสร้างที่ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักสำหรับหน่วยนี้สามารถมีโครงสร้างดังต่อไปนี้:

ดังนั้น การใช้ KPI (ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก) ตัวอย่างที่กล่าวถึงข้างต้น จึงสนับสนุนให้พนักงานลดต้นทุนและเพิ่มการผลิตน้ำมัน ซึ่งไม่เพียงแค่สอดคล้องกับเป้าหมายโดยรวมของบริษัทเท่านั้น แต่ยังส่งผลต่อคุณภาพงานของหน่วยงานนั้นๆ ด้วย

ขั้นตอนที่สี่ - ทำงานกับดัชนีชี้วัดที่สมดุล

ขั้นตอนนี้เกี่ยวข้องกับการพัฒนาระบบทั่วไปที่มีตัวชี้วัดทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงิน โดยคำนึงถึงทั้งวัตถุประสงค์ของการควบคุมและการประเมินปัจจัยที่ส่งผลต่อภาพรวมประสิทธิภาพขององค์กร

ขั้นตอนที่ห้าคือการเลือกโซลูชันทางเทคนิคสำหรับการใช้เครื่องมือ

ในขั้นตอนนี้ แหล่งข้อมูลจะถูกกำหนด โดยตัวบ่งชี้ที่จะเติม จะต้องเป็นไปตามเงื่อนไขทั้งหมดสำหรับความน่าเชื่อถือของข้อมูลที่ได้รับ คุณต้องสร้างกลยุทธ์ที่อนุญาตให้คุณใช้เครื่องมือการจัดการใหม่ก่อน กำหนดเป้าหมายโดยพิจารณาว่าพวกเขาจะส่งผลดีต่อสถานะของบริษัทอย่างไร นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องตั้งค่าการไหลของข้อมูลเพื่อคำนวณตัวบ่งชี้ทั้งหมดอย่างถูกต้อง ยังมีอีกหลายประเด็นที่จำเป็นในการบรรลุเป้าหมายหลักและวัตถุประสงค์ขององค์กร ซึ่งจะช่วยจัดการกับตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก

จากการศึกษาพบว่าผู้จัดการ 8 ใน 10 คนไม่พอใจกับระบบประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานในปัจจุบันในบริษัทของตน การพัฒนาระบบ KPI และการนำไปใช้งานในองค์กรช่วยให้การประเมินงานของพนักงานทุกคนแม่นยำและเปิดเผยมากขึ้น

KPI คืออะไร?

KPI เป็นตัวย่อของคำว่า Key Performance Indicators หรือ Key Performance indicator การพัฒนาและใช้งานระบบนี้ช่วยให้นายจ้างประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ค่าสัมประสิทธิ์หลักของระบบเชื่อมโยงกับตัวชี้วัดทางธุรกิจบางอย่าง ได้แก่ ความสามารถในการทำกำไร การทำกำไร

การพัฒนาระบบ KPI ในองค์กรช่วยให้คุณควบคุมได้ กิจกรรมทางธุรกิจพนักงานรายบุคคล แผนก บริษัท โดยรวม ต้องขอบคุณการพัฒนาระบบสำหรับการประเมินตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก ทำให้สามารถนำองค์กรไปสู่ระดับใหม่ได้

ทำไมจึงต้องมี KPI

เป้าหมายของการพัฒนาระบบ KPI สำหรับองค์กร:

• เพิ่มความสะดวกในการวัดผลงานของบริษัท
• การประเมินการทำงานของแต่ละหน่วยงานหรือพนักงาน
• เพิ่มแรงจูงใจให้พนักงานบรรลุผลตามที่ต้องการ

อันเป็นผลมาจากการพัฒนาและการประยุกต์ใช้ตัวบ่งชี้ที่สำคัญ สามารถสร้างได้ ระบบที่มีประสิทธิภาพแรงจูงใจที่จะกระตุ้นให้พนักงานของบริษัทปฏิบัติตามและเกินแผนที่กำหนดไว้ การใช้ระบบเป็นสิ่งที่สมเหตุสมผลสำหรับพนักงานที่มีกิจกรรมเป็นตัวกำหนดประสิทธิภาพทางการเงินและเศรษฐกิจของบริษัท

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลักคืออะไร?

ตัวชี้วัด KPI ในการค้าและด้านอื่น ๆ สามารถแบ่งออกเป็นหลายประเภท:

• ล้าหลัง แสดงผลกิจกรรมขององค์กรภายหลัง ช่วงเวลาหนึ่ง. ตัวชี้วัดเหล่านี้รวมถึงตัวชี้วัดทางการเงินซึ่งแสดงเฉพาะศักยภาพของบริษัท โดยไม่แสดงถึงประสิทธิภาพในปัจจุบัน
• ปฏิบัติการ ช่วยให้คุณสามารถจัดการสถานการณ์เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่กำหนดภายในระยะเวลาหนึ่ง สะท้อน สถานการณ์ปัจจุบัน, แสดงคุณภาพสินค้าและความพึงพอใจของลูกค้า

ประเภทของตัวชี้วัดที่สำคัญ

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลักจะถูกเลือกขึ้นอยู่กับสาขากิจกรรมขององค์กร ตัวอย่างของ KPI ที่พบบ่อยที่สุดแสดงอยู่ในตารางด้านล่าง

สูตร KPI

การปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน การปรับปรุงแรงจูงใจของพนักงาน การเพิ่มผลกำไร ทั้งหมดนี้จะช่วยให้บรรลุการพัฒนาและการนำ KPI ไปปฏิบัติ วิธีการคำนวณตัวบ่งชี้ระบบที่สำคัญมีคำอธิบายด้านล่าง

สูตรคำนวณ KPI:

ดัชนี KPI = ((ข้อเท็จจริง - ฐาน) / (ปกติ - ฐาน)) * 100%

ก่อนที่คุณจะเริ่มพัฒนาระบบ KPI คุณต้องตั้งค่าประสิทธิภาพสามระดับ:

• ฐาน. ค่าต่ำสุดที่อนุญาตซึ่งทำหน้าที่เป็นจุดศูนย์สำหรับผลลัพธ์
• บรรทัดฐาน ระดับของมูลค่าที่น่าพอใจ โดยคำนึงถึงสถานการณ์: สถานการณ์ในตลาด ความซับซ้อนของงาน ความสามารถของพนักงานโดยเฉพาะ
• เป้า. ระดับที่สูงกว่ามาตรฐานที่ควรจะเป็น

การพัฒนาระบบ KPI ในองค์กร

ค่าประสิทธิภาพจริงจะถูกประเมินหลังจากสิ้นสุดรอบระยะเวลารายงาน (ไตรมาสหรือเดือน) หลังจากการประเมินจะมีการคำนวณ KPI ซึ่งสูตรจะมีลักษณะดังนี้:

ผลลัพธ์ของการคำนวณสะท้อนถึงวิธีการปฏิบัติตามบรรทัดฐาน หากประสิทธิภาพจริงต่ำกว่ามาตรฐาน ผลลัพธ์จะน้อยกว่า 100% หากบรรทัดฐานมีการตอบสนองเกิน - มากกว่า 100% KPI ของพนักงานเป็นตัวกำหนดคะแนนของเขา: ผลลัพธ์แต่ละรายการจะถูกคูณด้วยน้ำหนัก KPI และเพิ่ม ผลลัพธ์ที่ได้คืออัตราส่วนประสิทธิภาพถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก ซึ่งแสดงประสิทธิภาพโดยรวมของพนักงานในช่วงเวลาหนึ่งๆ

ค่าประมาณที่ได้จะสัมพันธ์กับมูลค่าของเบี้ยประกันภัย ส่วนตัวแปร ค่าจ้างช่วยให้คุณกระตุ้นกิจกรรมแรงงานและกระตุ้นให้บรรลุผลลัพธ์ที่เหนือมาตรฐาน เป็นสิ่งสำคัญที่พนักงานจะต้องมีส่วนคงที่ของเงินเดือนที่พวกเขาได้รับเมื่อปฏิบัติตามบรรทัดฐาน

การพัฒนาและการประยุกต์ใช้ KPI เป็นไปได้ในด้านการค้าขาย เช่นเดียวกับธุรกิจประเภทอื่นๆ อีกมากมาย

ตัวอย่างการพัฒนามูลค่าเบี้ยประกันภัย

วิธีแรกในการใช้ KPI เพื่อจูงใจพนักงานคือโบนัสเป็นเปอร์เซ็นต์ของเงินเดือน คำนวณตามสูตรต่อไปนี้:

สูตรนี้สามารถใช้ได้กับพนักงานที่แสดงอัตราส่วนประสิทธิภาพมากกว่า 100% เท่านั้น พนักงานที่เหลือไม่ได้รับโบนัส

มูลค่าของส่วนผันแปรของเงินเดือนจะถูกจำกัดโดยกองทุนโบนัส

ในกรณีที่สอง KPI (ตัวย่อจะได้รับที่จุดเริ่มต้นของบทความ) จะคำนวณเป็นผลรวมของโบนัส โบนัสแต่ละรายการจะคำนวณเป็นรายบุคคลสำหรับ KPI แต่ละรายการ

ด้วยขนาดของกองทุนโบนัสที่ทราบ การพัฒนาจะดำเนินการ ขนาดสูงสุดโบนัส KPI เมื่อพิจารณาจากน้ำหนัก:

สูตรคำนวนเบี้ยสูงสุด

หลังจากนั้นจะคำนวณมูลค่าของเบี้ยประกันภัยที่แท้จริง:

เป็นไปได้ที่จะใช้สูตร ซึ่งเป็นตัวอย่างที่ให้ไว้ข้างต้น เฉพาะกับพนักงานที่มี "ข้อเท็จจริง" สูงกว่า "บรรทัดฐาน" เท่านั้น มิฉะนั้นจะไม่มีการเรียกเก็บโบนัส เบี้ยประกันภัยแต่ละส่วนจะถูกรวมเข้าด้วยกันเพื่อคำนวณเบี้ยประกันภัยทั้งหมด

ตัวเลือกแรกสำหรับการใช้ KPI ในการค้าและการขายนั้นเข้มงวดกว่า ตัวเลือกที่สองคือประชาธิปไตยมากกว่า

ตอนนี้คุณรู้แล้วว่า KPI คืออะไรในการขาย และคุณสามารถใช้ตัวชี้วัดหลักอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อทำให้ธุรกิจของคุณเติบโต

ทุกวันนี้ ผู้บริหารของบริษัทเกือบทั้งหมดใช้ตัวชี้วัดประสิทธิภาพ KPI แต่ทุกคนทราบคำจำกัดความของการลด KPI หรือไม่? การถอดรหัสตัวย่อมีดังนี้ - ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก การแปลตามตัวอักษรจากภาษาอังกฤษให้การตีความต่อไปนี้แก่เรา: ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก (KPI) การตีความที่แตกต่างกันเล็กน้อยได้หยั่งรากในการปฏิบัติของรัสเซีย: KPI เป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักขององค์กร แต่สาระสำคัญของสิ่งนี้ไม่เปลี่ยนแปลงไม่ว่าในกรณีใด

โปรแกรม KPI คือ "เครื่องมือวัด" ที่ประเมินผลงานบางอย่างของบริษัท แผนก หรือพนักงานคนใดคนหนึ่ง พวกเขาแสดงให้เห็นว่าบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ได้อย่างไร โดยทั่วไป ตัวชี้วัด KPI จะประเมินลักษณะดังต่อไปนี้:

• ผลประโยชน์— งานหลักซึ่งอันที่จริงงานเสร็จแล้ว ซึ่งรวมถึง: รายได้สุทธิ ปริมาณการขาย รายได้ ปริมาณการผลิต ส่วนแบ่งการตลาด ขนาดฐานลูกค้า ความพึงพอใจของลูกค้า ชื่อเสียงขององค์กร และอื่นๆ
• ผลข้างเคียงคือผลลัพธ์ที่ไม่พึงประสงค์ซึ่งมักจะควบคู่ไปกับผลลัพธ์ที่ต้องการ เช่น หนี้ประเภทใด การหมุนเวียนพนักงาน เป็นต้น
• ต้นทุนทรัพยากร- นี่คือค่าใช้จ่ายทั้งหมดที่ทำให้บรรลุเป้าหมาย
• ใช้เวลา- ใช้เวลานานแค่ไหนกว่าจะเสร็จงาน?
• อัตราส่วนของผลประโยชน์ต่อต้นทุนของทรัพยากร / เวลาเป็นการประเมินวัตถุประสงค์ของผลประโยชน์ อยู่ในตัวบ่งชี้นี้ที่ KPI กำหนดลักษณะประสิทธิภาพ ในขณะที่ตัวอื่นๆ อธิบายประสิทธิภาพ

ตัวชี้วัดใดที่เกี่ยวข้องกับตัวชี้วัด KPI

การปฏิบัติได้แสดงให้เห็นว่าระบบ KPI ทำงานได้ดีในด้านค้าปลีกขนาดใหญ่ที่มีเครือข่ายสาขาขนาดใหญ่ ง่ายกว่าสำหรับผู้จัดการสำนักงานใหญ่ในการประเมินงานของบริษัทโดยการเปรียบเทียบงานของแผนกต่างๆ ตามตารางเวลาใน ระบบครบวงจรพิกัด ดูความเสี่ยง ลดความเสี่ยง และคาดการณ์ แต่ในธุรกิจขนาดเล็ก ระบบก็ทำงานได้ดีเช่นกัน แต่การพัฒนาให้ถูกต้องอาจยากขึ้นเล็กน้อย

สามารถมีตัวบ่งชี้ KPI ได้จำนวนเท่าใดก็ได้ สิ่งสำคัญคือการคำนวณ KPI ที่ง่ายดาย และสิ่งสำคัญคือต้องกำหนดลักษณะการบรรลุเป้าหมายระดับกลางและขั้นสุดท้าย

เพื่อประเมินประสิทธิภาพและประสิทธิผล สามารถแยกแยะได้ดังต่อไปนี้:

• ปริมาณการขาย- มีการประเมินใบเสร็จ เงินจากยอดขาย เช่น ต่อเดือน
• การหมุนเวียนพนักงาน,เป็น% - อัตราส่วนของจำนวนคนงานที่ถูกเลิกจ้างต่อ จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย;
• สอดคล้องกับมาตรฐานการบริการ- ยังวัดเป็นเปอร์เซ็นต์ตามข้อมูลของนักช้อปปริศนา

ตัวบ่งชี้ที่พบบ่อยที่สุดจะเน้นที่นี่ คุณสามารถใช้อย่างอื่นทั้งนี้ขึ้นอยู่กับข้อมูลเฉพาะขององค์กร

กฎและหลักการปฏิบัติ การพัฒนาตัวชี้วัด KPI ในกิจกรรมขององค์กร

มีการพัฒนาวิธีการหลายวิธีเพื่อระบุจำนวนตัวบ่งชี้ KPI ที่เหมาะสมที่สุด แต่ประสบการณ์บอกว่าดีกว่าที่จะปฏิบัติตามกฎ 10/80/10 ระบุว่าควรมีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก 10 ตัว ตัวบ่งชี้การปฏิบัติงาน (การผลิต) 80 ตัว และตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพประมาณ 10 ตัว

หลักการสำคัญเมื่อนำ KPI ไปปฏิบัติจะถือว่า หลักการควบคุมและการจัดการซึ่งหมายความว่าบุคคลหรือแผนกที่รับผิดชอบผลลัพธ์ที่สูงของตัวบ่งชี้ควรได้รับการจัดสรรทุกอย่างที่จำเป็นเพื่อจัดการ ผลลัพธ์ที่ได้จะต้องสามารถวัดผลและควบคุมได้

นอกจากหลักการหลักแล้ว ยังมีหลักการเพิ่มเติมที่ช่วยในการสร้างและการทำงานของระบบ KPI ที่ถูกต้อง:

ตัวอย่างการคำนวณตัวชี้วัด KPI

อาจเป็นไปได้ว่าผู้จัดการทุกคนไม่ช้าก็เร็วจะถามคำถาม: "จะคำนวณ KPI ได้อย่างไร" ตามข้อกำหนดเหล่านี้ คุณสามารถสร้างตัวชี้วัดได้มากมาย อย่างไรก็ตาม ต้องจำไว้ว่า KPI แต่ละรายการควรกำหนดลักษณะเป้าหมายอย่างใดอย่างหนึ่ง เมื่อพัฒนาตัวชี้วัด KPI ให้กับพนักงาน ก็ควรสร้างงานของตนเองที่เกิดจากงานทั่วไป เป้าหมายเชิงกลยุทธ์. ตัวอย่างเช่น งานของผู้จัดการสามารถประเมินได้ด้วยพารามิเตอร์ต่างๆ เช่น "การเติบโตของยอดขายจากลูกค้าใหม่" "ความพึงพอใจของลูกค้า" เป็นต้น

KPI ของผู้กำกับจะค่อนข้างซับซ้อน ระบบเกณฑ์ควรมีตัวบ่งชี้ระยะยาว ตัวอย่างเช่น "การขยายตัวของพนักงานขององค์กร 50% ต่อปี" กำไรยังหมายถึงลักษณะการปฏิบัติงานที่เป็นสากลแม้กระทั่งประสิทธิภาพของผู้อำนวยการ

ไม่ว่าในกรณีใด KPI ของหน่วยธุรกิจใด ๆ จะต้องเป็นไปตามเงื่อนไขบางประการ:

1. ตัวเลือกจำนวนจำกัดไม่ควรเกิน 10 และ 5 เกณฑ์ถือว่าเหมาะสมที่สุด
2. ความสม่ำเสมอตัวบ่งชี้ไม่ควรรบกวนประสิทธิภาพของตัวบ่งชี้อื่น ตัวอย่างเช่น การขอให้ฝ่ายขาย "เพิ่มจำนวนลูกค้าใหม่" อาจเป็นเรื่องที่ไม่ถูกต้อง แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องสั่ง "เพื่อลดต้นทุนการโฆษณา"
3. การติดตามการดำเนินการของตัวชี้วัด

KPI ของพนักงานและกรรมการ

การสร้างระบบ KPI สำหรับบุคลากรนั้นขึ้นอยู่กับ หลักการทั่วไปและกฎเกณฑ์ เกณฑ์ที่เลือกควรเป็น:

• วัดได้;
• เฉพาะเจาะจง;
• เหมือนจริง;
• ตกลง;
• ที่กำหนดไว้ในเวลา

ข้อดีและข้อเสียของการนำระบบ KPI ไปใช้

เช่นเดียวกับนวัตกรรมอื่นๆ ในบริษัท การใช้ตัวชี้วัด KPI มีข้อดีและข้อเสีย ผู้หวังดี และฝ่ายตรงข้าม

ข้อดี:

• บ่อยครั้งที่พนักงานที่มีอิทธิพลต่อสภาพทางการเงินและเศรษฐกิจของบริษัทพอใจกับการนำระบบไปใช้ ด้วยการแนะนำ KPI พวกเขามักจะได้รับแรงจูงใจในการทำงานให้ดีขึ้น ซึ่งพวกเขามักจะได้รับการตอบแทนด้วยการขึ้นค่าแรง
• พนักงานแต่ละคนมีขอบเขตงานที่ชัดเจน
• พนักงานมองเห็นการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลอย่างชัดเจนเพื่อจุดประสงค์ร่วมกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหลัก มันสำคัญมาก.
• การรับรู้ของผู้จัดการเกี่ยวกับงานของแต่ละแผนกและพนักงานแต่ละคนและการควบคุมอย่างเต็มที่

ข้อบกพร่อง:

• มันมักจะเกิดขึ้นที่ผลงานที่ดีของเพื่อนร่วมงานคนหนึ่งไม่ปรากฏให้เห็นกับพื้นหลังของงานทั่วไปที่ไม่น่าพอใจของแผนกทั้งหมดของเขา อาจเกิดขึ้นว่าเขายังคงตกงาน เหน็ดเหนื่อยเมื่อยล้าจากงานหนักแต่ไม่ชื่นชม พนักงานอาจลาออกได้
• บางตำแหน่งจะยังคงอยู่นอกระบบโบนัสจากการไปถึง ประสิทธิภาพที่ดี KPI เพราะไม่ส่งผลโดยตรง เป็นผลให้พวกเขาจะไม่พอใจกับมัน ตัวอย่างเช่น หากเป้าหมายโดยรวมเกี่ยวข้องกับกำไรสุทธิ เลขานุการ นักบัญชี นักเศรษฐศาสตร์ และอีกหลายคนก็ไม่สามารถแม้แต่จะพยายามพิสูจน์ตัวเองอย่างใด
• บางครั้งระบบแรงจูงใจ KPI ไม่ได้หมายความถึงโบนัสสำหรับ การทำงานที่ดีและค่าปรับหรือยกเลิกพันธะกรณีไม่ปฏิบัติตามแผน นั่นคือถ้า ระดับที่ต้องการถึงตัวบ่งชี้แล้วคุณจะได้รับเงินเดือนตามปกติและหากคุณล้มเหลวในการทำเช่นนี้อย่างกะทันหันการลงโทษจะเริ่มขึ้น ช่วยเพิ่มบรรยากาศในการทำงาน

นอกจากนี้เรายังนำเสนอวิดีโอที่บอกรายละเอียดเกี่ยวกับตัวอย่างการทำงานกับตัวชี้วัด KPI โดยละเอียด:

บทความที่เป็นประโยชน์

บทความที่เป็นประโยชน์:

ความสนใจ!เนื่องจากมีการเปลี่ยนแปลงกฎหมายเมื่อเร็วๆ นี้ ข้อมูลทางกฎหมายในบทความนี้อาจล้าสมัย! ทนายความของเราสามารถแนะนำคุณได้ฟรี - เขียนคำถามในแบบฟอร์มด้านล่าง:

บริษัทใดสนใจที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพของธุรกิจและการทำงานของพนักงาน การบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ส่วนใหญ่อำนวยความสะดวกโดยการแนะนำตัวชี้วัดเชิงปริมาณและเชื่อถือได้ในการประเมิน - KPI (ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก)

ข้อได้เปรียบหลักของระบบที่สร้างขึ้นบนพื้นฐานของตัวชี้วัดหลักคือความเก่งกาจของระบบ นอกจากนี้ยังมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มความสนใจของพนักงานในผลลัพธ์ของกิจกรรมของบริษัท ในการพัฒนา KPI จะพิจารณาเฉพาะกิจกรรมขององค์กรด้วย KPI สามารถใช้ได้ทั้งการประเมินงานของทั้งบริษัท แผนกแต่ละแผนก และพนักงานเฉพาะ นอกจากนี้ ระบบ KPI ยังช่วยให้คุณเปรียบเทียบกระบวนการที่เป็นเนื้อเดียวกันที่เกิดขึ้นใน เงื่อนไขต่างๆ. นอกจากนี้ยังทำให้สามารถเปรียบเทียบประสิทธิภาพระหว่างแผนกต่างๆ ในช่วงเวลาเดียวกันได้อีกด้วย

ข้อได้เปรียบหลักของระบบ KPI คือกระบวนการตัดสินใจลดลงเหลือเพียงการวิเคราะห์ข้อมูลที่พร้อมใช้งานได้ตลอดเวลาและนำเสนอในรูปแบบที่ได้รับการอนุมัติล่วงหน้า

การคำนวณและการประยุกต์ใช้ KPI

วิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการใช้ KPI ใน บริษัทขนาดใหญ่ ขายปลีกที่มีเครือข่ายกว้างขวาง ในธุรกิจนี้ทุกๆ ทางออกสร้างกระบวนการทางธุรกิจที่เหมือนกัน ซึ่งช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงของสำนักงานใหญ่สามารถพัฒนาตัวชี้วัดอย่างง่าย เพื่อดูความแตกต่างในการทำงานของสาขาและคาดการณ์ปัญหาได้ ยิ่งไปกว่านั้น บนพื้นฐานของตัวชี้วัดเหล่านี้ ค่อนข้างเป็นไปได้ที่จะสร้างระบบแรงจูงใจของพนักงาน นอกจากนี้ การเปรียบเทียบและวิเคราะห์ประสิทธิภาพของแต่ละแผนกอย่างต่อเนื่อง ด้วยความน่าจะเป็นในระดับสูง จึงเป็นไปได้ที่จะคาดการณ์แนวโน้มการพัฒนาของธุรกิจโดยรวม

ความเรียบง่ายของการคำนวณ ตัวชี้วัดทางการเงินจัดทำโดยการนำเสนอรายงานทางการเงินหรือการจัดการที่โปร่งใส ข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมดมีอยู่ในงบดุลและงบกำไรขาดทุน ฝ่ายบริหารสามารถรับข้อมูลในช่วงเวลาใดก็ได้อย่างรวดเร็วตามที่ระบบบัญชีใช้งานอยู่ ในทางปฏิบัติ เวลานี้มีตั้งแต่สามถึงห้าวันถึง 20 วัน ช่วงเวลาดังกล่าวค่อนข้างยอมรับได้เพื่อที่จะนำอิทธิพลของการบริหารไปปฏิบัติได้ทันท่วงที

การพัฒนาและเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ควรดำเนินการโดยนักวิเคราะห์ธุรกิจภายใน เนื่องจากจำเป็นต้องให้ข้อมูลที่ถูกต้อง เขาควรนำเสนอข้อดีข้อเสียของแต่ละคนอย่างชัดเจน ท้ายที่สุดแล้ว ตัวชี้วัดที่ใช้ในการประเมินผู้จัดการระดับสูงและธุรกิจโดยรวมมักไม่สามารถใช้ในการประเมินแผนกใดๆ ได้ นี่เป็นเพราะลักษณะเฉพาะของงานของแต่ละหน่วยโครงสร้าง ตัวอย่างเช่น ในการประเมินหัวหน้าศูนย์ความรับผิดชอบ ตัวบ่งชี้กำไรที่เหลืออยู่ในการกำจัดขององค์กรก่อนหักภาษีและดอกเบี้ย (EBIT - กำไรก่อนดอกเบี้ยและภาษี) มีความเหมาะสม อย่างไรก็ตาม ตัวบ่งชี้นี้ใช้ไม่ได้อย่างสมบูรณ์สำหรับการประเมินงานของผู้จัดการบัญชี ความจริงก็คือ EBIT เป็นตัวบ่งชี้ทางการเงินล้วนๆ บ่งบอกถึงประสิทธิภาพในการทำธุรกิจ กล่าวคือ ขึ้นอยู่กับรายได้และค่าใช้จ่ายของบริษัทโดยตรง ผู้จัดการบัญชีไม่ได้มีอิทธิพลโดยตรงต่อตัวเลขเหล่านี้ ตัวบ่งชี้ที่ไม่ใช่ทางการเงินอีกตัวหนึ่งควรทำหน้าที่เป็นการประเมินงานของเขา ตัวอย่างเช่น จำนวนการเรียกร้องของลูกค้าได้รับการแก้ไข หรือเปอร์เซ็นต์ของจำนวนนั้นต่อจำนวนการเรียกร้องทั้งหมด

ข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับ KPI

ค่าของดัชนีชี้วัดไม่ได้อยู่ในการตรวจสอบข้อมูลบนพื้นฐาน "นับเปรียบเทียบลืม" สิ่งสำคัญคือช่วยให้คุณสามารถระบุรูปแบบในการพัฒนาธุรกิจเป็นกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดหรือส่วนบุคคล นอกจากนี้ มีการใช้ KPI ในการจัดทำงบประมาณระยะสั้นและระยะยาว ท้ายที่สุดแล้ว งบประมาณคือชุดของตัวชี้วัดทางการเงินที่นำพาบริษัทไปสู่การบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีที่กำหนดไว้ล่วงหน้า นอกจากนี้ โดยปกติแล้ว สิ่งสำคัญคือการทำกำไร ซึ่งเป็น EBIT เดียวกัน ตามที่มีการประเมินงานของผู้จัดการระดับสูง นี่คือความสัมพันธ์ระหว่างระบบ KPI กับการจัดทำงบประมาณ แต่ระบบของตัวบ่งชี้ที่สำคัญไม่ได้จำกัดอยู่เพียงฟังก์ชันการผูกมัดของการสนับสนุนงบประมาณ นอกจากนี้ KPI ยังทำหน้าที่อื่นๆ เช่น

• อนุญาตให้คุณประเมินงานของพนักงานแต่ละคนหรือกลุ่ม;
• มีส่วนร่วมในการจูงใจพนักงานให้บรรลุผล
• เพิ่มความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละคนสำหรับพื้นที่ทำงานของเขา
• ให้โอกาสในการพัฒนาและปรับปรุงด้านธุรกิจที่มีแนวโน้มมากที่สุด
• เป็นพื้นฐานให้ผู้บริหารหาที่ "อ่อนแอ" ในธุรกิจ
• ในรูปแบบที่เข้าถึงได้และมองเห็นได้แสดงผลกระทบของกระบวนการเฉพาะที่มีต่อผลลัพธ์
• ให้ความหมายกับการตัดสินใจของผู้บริหารทุกครั้ง

ในการพัฒนาระบบ KPI ควรพิจารณาข้อกำหนดบางประการที่ใช้กับค่าสัมประสิทธิ์แต่ละค่า:

ค่าสัมประสิทธิ์แต่ละค่าต้องกำหนดไว้อย่างชัดเจน จากนั้นผู้ใช้ทุกคนสามารถวัดค่าได้ รวมถึงพนักงานที่มีการประเมินผลลัพธ์ด้วยตัวบ่งชี้นี้ ตัวอย่างเช่น องค์กรของการบัญชีที่ง่ายที่สุดในที่ทำงานของผู้จัดการบัญชีมีส่วนทำให้เขาสามารถคำนวณ KPI "ของเขา" ได้อย่างง่ายดายโดยใช้ข้อมูลที่อยู่ในมือเสมอ

ตัวชี้วัดและมาตรฐานที่ได้รับอนุมัติจะต้องทำได้ เป้าหมายควรเป็นจริง แต่ในขณะเดียวกันก็เป็นสิ่งจูงใจ

ตัวบ่งชี้แต่ละตัวควรเป็นความรับผิดชอบของผู้ที่กำลังถูกประเมิน

ตัวชี้วัดควรมีส่วนในการสร้างแรงจูงใจและการเติบโตของประสิทธิภาพของพนักงาน และสิ่งนี้เกี่ยวข้องโดยตรงกับการกำหนดเป้าหมาย ดังนั้นเมื่อฝ่ายขายบรรลุแผนในการดึงดูดลูกค้าใหม่ (KPI - จำนวนลูกค้าใหม่ที่ดึงดูดในช่วงเวลานั้น) แผนกสามารถวางใจโบนัสเพิ่มเติมได้ หากแผนไม่สำเร็จ ในทางกลับกัน โบนัสจะไม่ถูกจ่าย

ตัวบ่งชี้ควรเปรียบเทียบด้วย นั่นคือ ตัวบ่งชี้เดียวกันสามารถเปรียบเทียบได้ในสองสถานการณ์ที่คล้ายคลึงกัน ตัวอย่างเช่น ไม่สามารถเปรียบเทียบเช็คเฉลี่ย (KPI - อัตราส่วนของรายได้เฉลี่ยต่อวันต่อจำนวนเช็คต่อวัน) ในร้านค้าที่ตั้งอยู่ในเมืองระดับภูมิภาคและร้านค้าที่มีรูปแบบเดียวกัน แต่ตั้งอยู่ในชนบทห่างไกล

พลวัตของการเปลี่ยนแปลงสัมประสิทธิ์ควรสามารถนำเสนอด้วยภาพ (กราฟิก) เพื่อให้สามารถสรุปและตัดสินใจได้ตามผลลัพธ์

และสุดท้าย อินดิเคเตอร์แต่ละตัวควรมีความหมายและเป็นพื้นฐานสำหรับการวิเคราะห์ เมื่อมองแวบแรก หลักการนั้นซ้ำซาก แต่เป็นพื้นฐาน ตัวอย่างเช่น ลองใช้ KPI ดังกล่าวเป็นอัตราส่วนของจำนวนค่าใช้จ่ายสำหรับการบำรุงรักษาเครื่องมือในการบริหารต่อมวลรวมของกำไร อย่างเป็นทางการ ผิดปกติพอ ตัวบ่งชี้ดังกล่าวตรงตามลักษณะข้างต้นทั้งหมด: สามารถวัดเชิงปริมาณ สามารถทำให้เป็นมาตรฐาน นำเสนอแบบกราฟิก แสดงไดนามิก และอื่น ๆ แต่ลองคิดดูก่อนว่ามันหมายถึงอะไรและสัมประสิทธิ์ดังกล่าวแสดงอะไร แน่นอน, ให้ตัวอย่างในรูปแบบพิลึกแสดงให้เห็นการทำงานของหลักการของความสอดคล้องของรูปแบบกับเนื้อหา อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติ เมื่อมีการพัฒนา KPI เหตุการณ์ดังกล่าวอาจเกิดขึ้นได้ ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการแนะนำตัวบ่งชี้ใหม่ ซึ่งเกี่ยวข้องกับผู้เชี่ยวชาญในกระบวนการวิเคราะห์ พวกเขาสามารถเป็นผู้จัดการได้ เช่นเดียวกับผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการฝึกฝนมากที่สุดในโครงสร้างทางการเงินและการค้าขององค์กร

ตัวอย่างการใช้อินดิเคเตอร์

นอกเหนือจากตัวชี้วัดที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไป (โดยปกติคือตัวชี้วัดทางการเงิน) แต่ละบริษัทจะต้องพัฒนาตนเองด้วย เนื่องจากมีความเฉพาะเจาะจงของธุรกิจและเป้าหมายที่แตกต่างกันซึ่งเจ้าของเป็นผู้กำหนด ดังนั้น ธุรกิจที่กำลังเติบโตสามารถประเมินมูลค่าได้ด้วยอัตราส่วน EBIT ที่กล่าวถึงแล้ว แต่บริษัทที่ผ่านระยะเวลาของการก่อตั้งแล้วสามารถประเมินได้โดยระดับของกำไรขั้นต้น (กำไรขั้นต้น) หรืออีกวิธีหนึ่งคือระดับของความสามารถในการทำกำไร (Gross Margin) ในขณะเดียวกันก็มีการวิเคราะห์องค์ประกอบ "ที่เกี่ยวข้อง" อื่น ๆ ของกิจกรรมด้วยเช่นกัน: การบริหาร, ค่าใช้จ่ายทั่วไป, การตลาด ฯลฯ

โดยสรุป มันสมเหตุสมผลที่จะให้ KPI ทั่วไปบางส่วน (ดูตาราง) สามารถใช้เพื่อประเมินผู้จัดการหรือแผนกเฉพาะ โดยการกรอกตารางที่คล้ายกันสำหรับตัวบ่งชี้แต่ละตัวที่กำลังพัฒนา ผู้จัดการทุกระดับจะสามารถค้นหาคำตอบสำหรับคำถามว่าเขาต้องการปรับปรุงอะไรในการทำงานของเขา หรือจะใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นได้อย่างไร

ตัวอย่างมาตรการด้านประสิทธิภาพ

แรงจูงใจของพนักงานตามผลงาน

ด้วยความช่วยเหลือของตัวบ่งชี้หลัก คุณสามารถประเมินประสิทธิภาพของพนักงานแต่ละคน - จากพนักงานทำความสะอาดไปจนถึงผู้จัดการระดับสูง - และคำนวณโบนัสตามนั้น สิ่งนี้มีส่วนช่วยในการพัฒนาแรงจูงใจของพนักงาน เพราะพวกเขาเข้าใจว่าขนาดของโบนัสนั้นขึ้นอยู่กับความพยายามของพวกเขา อย่างไรก็ตาม เมื่อนำ KPI ไปใช้งาน หรือมากกว่านั้น เมื่อกำหนดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก คุณอาจประสบปัญหาบางอย่าง มันไม่ง่ายเลยที่จะแยกแยะพารามิเตอร์ของความสำเร็จ "ในรูปแบบที่บริสุทธิ์ที่สุด" และยิ่งตำแหน่งของพนักงานสูงขึ้นเท่าไร การแยกปัจจัยที่ขึ้นอยู่กับเขาเท่านั้นก็ยิ่งยากขึ้นเท่านั้น จากนั้น ค่าพารามิเตอร์แต่ละตัวต้องมีค่าเป็นตัวเงิน