เราขอขอบคุณแผนกสื่อสารภายในและสื่อองค์กรของ Severstal สำหรับการจัดหาเอกสารนี้

ตั้งแต่วันที่ 1 มกราคม 2558 การผลิตถ่านโค้กและเตาหลอมเหล็ก การผลิตเหล็ก และการผลิตผลิตภัณฑ์ท่อและแผ่นเรียบ (ยกเว้นร้านส่วนม้วนขึ้นรูปและ Sheksna TPZ - คาดว่าจะเปลี่ยนตั้งแต่เดือนมีนาคม) การผลิตท่อ ผลิตภัณฑ์จะเริ่มทำงานตามระบบแรงจูงใจใหม่

ซึ่งหมายความว่ากระแสการผลิตหลักของผลิตภัณฑ์จะเน้นที่ความต้องการของลูกค้าและการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อเป็นหลัก ไม่ใช่ที่ปริมาณ

ผู้จัดจำหน่ายวาไรตี้ได้ทำงานมาแล้วหนึ่งปีตามระบบของตัวบ่งชี้ลีนที่แสดง ผลลัพธ์ที่ดี

ตลาดลูกค้า

การแข่งขันในตลาดเหล็กทวีความรุนแรงขึ้นเรื่อย ๆ โดยเคลื่อนเข้าสู่พื้นที่การจัดหาผลิตภัณฑ์ - Egor Rybin ผู้จัดการอาวุโสของศูนย์พัฒนาระบบธุรกิจอธิบาย - ผู้ผลิตที่ผลิตโลหะคุณภาพสูงและส่งมอบทันเวลามีโอกาสชนะการต่อสู้เพื่อลูกค้าทุกราย

ตอนนี้ส่วนหนึ่งของหน่วยงานของ Russian Steel ยังคงทำงานตามระบบที่ยึดหลักการ "ผลักออก" แต่ละร้านมีแผนการผลิต และบ่อยครั้งที่ลูกค้าไม่พอใจ เพราะเน้นที่ปริมาณมากกว่า ไม่ได้เน้นที่การปฏิบัติตามคำสั่งซื้อ

ค่าจ้างพนักงานจะขึ้นอยู่กับการใช้ตัวชี้วัดแบบลีนโดยตรง ดีกว่าพวกเขาเงินเดือนที่สูงขึ้น ในขณะเดียวกันเพื่อนร่วมงานในการแจกจ่ายซ้ำจะบรรลุเป้าหมายที่ตกลงกันไว้ซึ่งจะทำให้งานทำงานเป็นทีมได้อย่างแท้จริง

ระบบการตั้งเป้าหมายใหม่แสดงถึงการมุ่งเน้นที่ชัดเจนในการดำเนินการตามคำสั่งซื้อสำหรับลูกค้า ระหว่างการทำงานของทีม ตัวชี้วัดต่างๆ เช่น OTIF (การจัดส่งทันเวลา) ระยะเวลาในการดำเนินการ (เวลาเฉลี่ยจากการรับคำสั่งซื้อเพื่อโอนไปยังลูกค้า) และ FTT (พอดีตั้งแต่ครั้งแรก) จะได้รับการประเมิน

หลายแผนกได้ดำเนินการมาแล้วหนึ่งปีกับระบบตัวชี้วัดแบบลีน ผู้บุกเบิกในโครงการนี้คือการผลิตผลิตภัณฑ์ขนาดยาวซึ่งมีผลดีในปี 2557 ตัวอย่างเช่น อัตรา FTT อยู่ระหว่าง 93 ถึง 95 เปอร์เซ็นต์

ห่วงโซ่ที่มีประสิทธิภาพ

ในเวลาเดียวกัน การสร้างการผลิตโดยไม่สูญเสียเป็นสิ่งสำคัญมาก - การสร้างห่วงโซ่เพื่อไม่ให้เสียเวลาและทรัพยากรไปกับการเชื่อมโยงใดๆ เฉพาะในกรณีนี้ต้นทุนการผลิตในแต่ละขั้นตอนจะน้อยที่สุดซึ่งหมายความว่าผลประโยชน์จากการขายจะเพิ่มขึ้น ในกรณีนี้ ตัวบ่งชี้ FTT จะช่วยควบคุมความเบี่ยงเบน

สิ่งสำคัญคือต้องใช้การควบคุมการไหลแบบ end-to-end เพื่อให้การเชื่อมโยงลูกโซ่ทำงานได้ทั้งหมด - Egor Nikolayevich อธิบาย - มันจะตอบสนองความต้องการของลูกค้า

ตัวอย่างเช่น หากบริษัทสัญญากับลูกค้าถึงวันส่งมอบสินค้า ค่านี้จะกลายเป็น ความได้เปรียบทางการแข่งขันในตลาดภายในประเทศ ระยะเวลาในการสั่งซื้อที่ลดลงจะทำให้สามารถดำเนินการตามคำขอเพิ่มเติมได้ ซึ่งหมายถึงการขยายขอบเขตการขาย

Anastasia Chikisheva

ปีเตอร์ มิชเนฟ หัวหน้าทิศทางบน การพัฒนาทางเทคนิคและคุณภาพของ Russian Steel

ขอขอบคุณบรรณาธิการของหนังสือพิมพ์ "Severstal" ที่ให้เนื้อหานี้

Petr Alexandrovich หนึ่งในภารกิจหลักของทีม DTRK ในปีที่แล้วคือการเพิ่มระดับของตัวบ่งชี้ FTT(พอดีตั้งแต่ครั้งแรก - ประมาณ พ.ศ.) คุณประสบความสำเร็จในเรื่องนี้หรือไม่?

ใช่แน่นอน. นี่เป็นหนึ่งในความสำเร็จหลักของเรา การสูญเสียคุณภาพมีมากกว่าครึ่งหนึ่ง ในระหว่างปี เราได้แก้ไขเป้าหมายสำหรับตัวบ่งชี้นี้สองครั้ง โดยพิจารณาจากประสิทธิภาพและศักยภาพที่แท้จริง ในช่วงต้นปี ไม่มีใครมั่นใจว่าเราจะสามารถบรรลุถึงตัวเลขที่ทะเยอทะยานเช่นนี้ได้จริงๆ ดังนั้นในการไหลของ TsOM-1 (ผลิตภัณฑ์จากโรงสีรวม 2800/1700 - ประมาณ. เอ็ด) และร้านม้วนขึ้นรูปสามารถลดการสูญเสีย FTT ลงได้ 67 และ 65 เปอร์เซ็นต์ตามลำดับ ความสูญเสียในตัวบ่งชี้นี้ลดลงร้อยละ 78 ที่โรงงานวางท่อในเมืองเชคสนา ในสตรีมอื่น ๆ การขาดทุนลดลงจาก 40 เป็น 50 เปอร์เซ็นต์

- อะไรคือกุญแจสู่ความสำเร็จดังกล่าว?

ในความเห็นของฉัน การทำงานเป็นทีมอย่างเป็นระบบและการตอบสนองต่อปัญหาอย่างรวดเร็ว การกำหนดเป้าหมายที่ทะเยอทะยาน และการมีส่วนร่วมของผู้จัดการในการแก้ไขปัญหา 2018 นำเสนอความท้าทายใหม่แก่เรา - เราต้องลดการขาดทุน FTT โดยเฉลี่ย 25 ​​เปอร์เซ็นต์

- มีการดำเนินการริเริ่มใดบ้างเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้

หลายอย่างพร้อมกัน ตั้งแต่วันที่ 1 กุมภาพันธ์ การผลิตผลิตภัณฑ์ทรงแบนได้รับการปรับโครงสร้างใหม่ ฝ่ายเทคนิค. ก่อนหน้านี้ ในขั้นตอนการประมวลผลนี้ สองทีมแก้ไขปัญหาของลูกค้า: ทีมหนึ่งมาจากร้านรีดเย็น อีกทีมหนึ่งมาจากร้านรีดร้อน ตอนนี้แผนกเหล่านี้ถูกรวมเป็นหนึ่งเดียว พนักงานไม่แบ่งข้อบกพร่องออกเป็น "ของคุณ" และ "ของฉัน" อีกต่อไป แต่ร่วมกันตรวจสอบการปฏิบัติตามเทคโนโลยีตั้งแต่การปลูกแผ่นพื้นในเตาหลอมของโรงงานรีดไปจนถึงการจัดส่งไปยังลูกค้า ฉันแน่ใจว่าการปรับโครงสร้างใหม่จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานกับการเรียกร้องค่าสินไหมทดแทนและการค้นหาข้อบกพร่อง

นอกจากนี้ ในเดือนกุมภาพันธ์ เราได้เปิดตัวระบบการรับรองอัตโนมัติสำหรับผลิตภัณฑ์ Iron สำหรับการดำเนินการนำร่อง ช่วยให้คุณสามารถประเมินความเหมาะสมของโลหะได้โดยอัตโนมัติตามความต้องการของลูกค้า

ข้อมูลอ้างอิง

ระบบรับรองอัตโนมัติสำหรับผลิตภัณฑ์เหล็ก:

เครื่องมือนี้จะประเมินโลหะแผ่นรีดตามมาตรฐานและความต้องการของลูกค้า - Alexey Ogoltsov ผู้จัดการอาวุโสของ SKA อธิบาย - บ่อยครั้งที่คนงานมีเวลาไม่เกิน 14 วินาทีในการตรวจสอบข้อบกพร่องของโรงสี 2000 ม้วน ในช่วงเวลานี้ บุคคลไม่สามารถประเมินพารามิเตอร์ทั้งหมดได้ในเชิงคุณภาพ เหล็กจะช่วยให้คุณตัดสินใจได้เร็วขึ้นหลายเท่า

นอกจากนี้ ในอนาคต โปรแกรมจะให้คำแนะนำสำหรับการกำหนดผลิตภัณฑ์เหล็กแผ่นรีดใหม่ การเปิดตัวเครื่องมืออย่างเป็นทางการมีกำหนดกลางเดือนธันวาคม นักพัฒนาแนะนำว่าจะช่วยลดจำนวนการเรียกร้องจากลูกค้าได้ 25 เปอร์เซ็นต์

ทีมผู้เชี่ยวชาญจาก Directorate for Technical Development and Quality, Severstal-Infocom และบริษัทสัญชาติฝรั่งเศส Fives Keods ทำงานเกี่ยวกับการพัฒนาระบบ Iron

นวัตกรรมอีกประการหนึ่งของปีนี้คือการสร้างสรรค์ระบบการควบคุมเชิงรุกและการจัดการคุณภาพผลิตภัณฑ์

- แนวทางการแก้ไขปัญหาคุณภาพนี้แตกต่างจากวิธีที่มีอยู่อย่างไร

- ระบบที่เรามีตอนนี้ขึ้นอยู่กับปฏิกิริยา เราเริ่มมองหาจุดที่ต้องปรับปรุงหลังจากที่เราได้รับคำติชมเชิงลบจากลูกค้าเท่านั้น เรากำลังนำระบบใหม่มาใช้เพื่อป้องกันการขนส่งโลหะที่มีข้อบกพร่อง ทีมงานขนาดใหญ่ที่คล่องตัวกำลังพัฒนาโครงการ ผู้เชี่ยวชาญจะจัดการกับปัญหาของการรับรองโลหะ การป้องกันข้อบกพร่อง ตลอดจนการแนะนำเครื่องมือและกระบวนการที่ปรับปรุงคุณภาพ

ขณะนี้ทีมงานกำลังทำงานเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์สามรายการ หนึ่งในนั้นคืออุปกรณ์วัดอิเล็กทรอนิกส์สำหรับการควบคุมการทำโปรไฟล์ม้วน จนถึงตอนนี้ งานนี้ดำเนินการด้วยตนเองโดยไม่ถ่ายโอนข้อมูลไปยังระบบ ซึ่งส่งผลเสียต่อคุณภาพการเช่า ในอนาคต เครื่องมือจะมีฟังก์ชันสำหรับเก็บค่าการวัดถาวร เพื่อให้แสดงผลได้ตลอดเวลา

สัมภาษณ์โดย Alexandra Pokrovskaya

การผลิตแบบลีน

ประวัติความเป็นมา
กลางศตวรรษที่ 19 รถยนต์คันแรกถูกสร้างขึ้น
รถประกอบเอง คนงานนำมา
อุปกรณ์เสริมไปยังสถานที่ประกอบ
ปลายศตวรรษที่ 19 ซีรี่ย์เรื่องแรก
รถยนต์.
จุดเริ่มต้นของศตวรรษที่ XX ฟอร์ดเปิดตัว Model T รุ่นแรก
ยุค 40 ของศตวรรษที่ XX โตโยต้าสร้างความสมบูรณ์แบบ
บริษัทรถยนต์.
ยุค 50 ของศตวรรษที่ XX การสร้างแนวคิดแบบลีน
การผลิต.
โทอิจิ โอโนะ ผู้ก่อตั้ง Lean Production
กำหนดหลักการพื้นฐาน
ระบบการผลิตของโตโยต้า (TPS):
ผลิตเฉพาะที่จำเป็นและเมื่อ
ความต้องการ;
เมื่อเกิดข้อผิดพลาด คุณควรหาสาเหตุของมันทันที
กำจัดและป้องกันไม่ให้เกิดขึ้นในอนาคต
พนักงานและซัพพลายเออร์ทุกคนต้องปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
คุณภาพของผลิตภัณฑ์และปรับปรุงการผลิต
กระบวนการ.

ประวัติความเป็นมา
กลางศตวรรษที่ XX ยานยนต์
บริษัทต่างๆ ของโลกทำงานบนหลักการ
การผลิตจำนวนมาก:
ทำงานเป็นชุดใหญ่กับชุดใหญ่
เงินสำรอง
รถยนต์กำลังได้รับการสรุปก่อน
การจัดส่ง
ที่สำคัญอย่าหยุด
สายพานลำเลียง
ยุค 60 ของศตวรรษที่ XX โตโยต้าพัฒนา
TPS ลดปริมาณลงอย่างมาก
แบทช์และเพิ่มความเร็ว
การปรับอุปกรณ์
ยุค 80 ของศตวรรษที่ XX โตโยต้าสร้าง กิจการร่วมค้ากับ เจนเนอรัล มอเตอร์สในสหรัฐอเมริกา
90s ของศตวรรษที่ XX การเกิดขึ้นของวิธีการดัดแปลงรวมกันใน
แนวคิดของระบบการผลิตแบบลีน

ศตวรรษที่ 20
อุดมการณ์ของบริษัทธรรมดา
"ขายสิ่งที่คุณทำ"
ราคาขาย = กำไร + ขาดทุน
ศตวรรษที่ XXI
อุดมการณ์แบบลีน
“ทำอะไรก็ขาย”
กำไร = ราคาขาย - ขาดทุน
กำไรเพิ่มขึ้น
รับประกันความเจริญ
บริษัท
ลดการสูญเสีย
ราคาขาย
กำหนดโดยตลาด
โอกาสในการมีอิทธิพล
มีกำไร

"การผลิตแบบลีน" (LP - การผลิตแบบลีน)
ครองโลก
คำว่า LP ได้รับการประกาศเกียรติคุณจาก John Krawczyk ใน The Triumph of Lean Manufacturing ในปี 1988
d. LP เป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางหลังจากการเปิดตัวหนังสือ "The Machine ." ของ James Womack
ที่เปลี่ยนโลก ประวัติของการผลิตแบบลีน" ในปี 1990
ในงานเหล่านี้:
ศึกษาห่วงโซ่การผลิตรถยนต์ในญี่ปุ่น
ผู้เขียนเปรียบเทียบองค์กรการผลิตของยุโรปและญี่ปุ่น
ผู้ผลิตรถยนต์
คำว่า "ลีน" ปรากฏขึ้นเนื่องจากวิธีการทางธุรกิจของญี่ปุ่นถูกใช้โดยคนน้อยลง
เงินลงทุน พื้นที่การผลิต วัสดุและเวลา (ในเลนแบบลีน - 1)
ไม่มีไขมัน 2) "ผอม" (โค้งงอต้องยืดหยุ่นและไดนามิก)

แนวคิดทั่วไปของ LP:
เราทำมากขึ้นและใช้จ่ายน้อยลง
(ความพยายามของมนุษย์, อุปกรณ์,
เวลา พื้นที่การผลิต)
ในขณะที่ผลิตคุณภาพสูง
สินค้าที่ผู้บริโภคต้องการ

การผลิตแบบลีน
การผสมผสาน เทคโนโลยีขั้นสูงช่วยให้เปลี่ยนได้อย่างรวดเร็วและ
จัดระเบียบการผลิตใหม่เมื่อผลิตเป็นชุดทุกขนาด
ขึ้นอยู่กับการใช้งาน เทคโนโลยีสารสนเทศและ
ช่วยให้เพิ่มลักษณะคุณภาพได้พร้อมๆ กัน
ลดต้นทุน.
Varzhapetyan A.G. วิทยาศาสตรดุษฎีบัณฑิต SPbGUAP
ผู้ปฏิบัติงานวิทยาศาสตร์ผู้มีเกียรติแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย

สุดยอดไอเดียของ Lean - กำจัดการสูญเสีย
ของเสีย (“muda”) คือกิจกรรมที่ใช้ทรัพยากรแต่ไม่สร้างและ
ไม่ได้เพิ่มมูลค่า
มุดาประเภทแรก - การกระทำที่ไม่สร้างคุณค่า แต่หลีกเลี่ยงไม่ได้เนื่องจากชุดของ
เหตุผล (การควบคุมคุณภาพ)
มูดาประเภทที่สอง - การกระทำที่ไม่สร้างมูลค่า แต่สามารถ
ออกจากกระบวนการทันที
โทอิอิจิ โอโนะ ระบุกระบวนการที่นำไปสู่มูดะ:
การประมวลผลมากเกินไป
อยู่ระหว่างดำเนินการ
การขนส่งพิเศษ
ข้อบกพร่อง ข้อบกพร่อง
การเคลื่อนไหวพิเศษ
การผลิตมากเกินไป (สิ่งที่ไม่ได้ใช้
หุ้นส่วนเกิน
ความต้องการ)
ซับซ้อน อุปกรณ์เทคโนโลยีในแง่ของเขา
บริการ
ขาดทุน ความคิดสร้างสรรค์
มีเครื่องจักรกลหนัก
ขยับไม่ได้

การรักษา
เพิ่ม
ค่า
ควบคุม
องค์ประกอบกระบวนการ
การขนส่ง
ค่านิยม
ไม่ต้องเพิ่ม
แต่พวกเขาไม่สามารถ
เป็น
ไม่รวม -
Muda ฉันใจดี
พื้นที่จัดเก็บ
ประเภท Muda II - การดำเนินการที่ไม่สามารถแยกออกจากการผลิตได้ กระบวนการ

10.

5 หลักการในการสร้างการผลิตแบบลีน
การกำหนดมูลค่าของผลิตภัณฑ์ (บริการ)
นิยามของกระแสคุณค่า
องค์กรการไหล
"การดึง" สินค้า
ความสมบูรณ์แบบ
มูดาต้องสู้ในทุกขั้นตอนการผลิตเช่นกัน
Mura (ความแปรปรวน ความแปรปรวนของกระบวนการ) และ Muri (การทำงานล่วงเวลา
การทำงานของคนและอุปกรณ์เกินพิกัด)

11.

1. คุณค่าคืออะไร?
แนวคิดของ "คุณค่า" กำหนดประโยชน์ของขั้นสุดท้าย
สินค้าหรือบริการแก่ผู้บริโภคตามเงื่อนไขของเขา
มีลักษณะเฉพาะและกำหนดไว้
ราคา.

12.

2. การกำหนดกระแสของการสร้างสรรค์
ค่า
ผลรวมของการกระทำทั้งหมดที่ต้องทำเพื่อ
ผลิตภัณฑ์เฉพาะได้ผ่านสามขั้นตอนที่สำคัญของการจัดการ −
การแก้ปัญหา (แผนองค์กรตั้งแต่การพัฒนาจนถึงการเปิดตัว
ผลิตภัณฑ์), การจัดการการไหลของข้อมูล (ช่วงเวลาจาก
การรับคำสั่งซื้อก่อนกำหนดเวลา) และ Physical
การเปลี่ยนแปลง (จากวัตถุดิบเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป)
มูดาปรากฎตัวทุกขั้นตอน
เน้นกิจกรรมที่เพิ่มมูลค่า
ผู้บริโภค. ส่วนที่เหลือควรได้รับการยกเว้นหรือเอาท์ซอร์ส

13.

3. การจัดระบบการไหล
กิจกรรมทั้งหมดสามารถดำเนินการเป็นสตรีมได้!

14.

เซลล์ - ตำแหน่งของการดำเนินการประมวลผลใกล้กัน
ช่วยลดเวลาในการเปลี่ยนตัวดำเนินการจากหนึ่งในนั้นไปยังอีกที่หนึ่ง

15.

16.

1. FORD METHOD - ปริมาณการผลิตจำนวนมากจากที่เดียวกัน
อุปกรณ์เสริม (เป็นครั้งแรกในสายการผลิต - สายพานลำเลียง)
2. ทำงานบนหลักการของการแบ่งเป็น "ส่วน" และ "แผนก" ที่แสดง
ความไร้ประสิทธิภาพของคุณ (ไทอิจิ โอโนะ, โตโยต้า)
และถ้าคุณต้องการทำ 100 ชิ้น?
และถ้าการเงินขององค์กรมีจำกัด?
คุณสามารถผลิตผลิตภัณฑ์โดยไม่ต้องสร้างการผลิตสายพานลำเลียง!
ออกจากงานด้วยวิธี "แบทช์" และ "แผนก" ใน 1 วันด้วยความช่วยเหลือของ
ปรับตารางการผลิตให้ราบรื่น เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
อุปกรณ์ ระบบ Kanban องค์กรเซลล์งาน
(การเปลี่ยนแปลงในจิตวิญญาณของ "Kaikaku" - การเปลี่ยนแปลงที่รุนแรง) และอีกมากมาย
อื่นๆ

17.

การแสดงภาพ
หรือจะเข้าใจได้อย่างไรว่าเข้าไปในร้านนั้นใน
มันเกิดขึ้นใน 60 วินาที
ข้อกำหนดสำหรับข้อมูล (ตัวอย่าง)
พร้อมให้บริการแก่ผู้ใช้ (ดูข้อมูลได้ที่
ทุกสถานที่ทำงาน ไซต์ เวิร์กช็อป ...)
การดำเนินงาน (การเปลี่ยนแปลงในห่วงโซ่การผลิต
สะท้อนทันที)
เข้าใจได้ (ผู้ใช้ข้อมูลเป็นคนงาน
ผู้ดูแล, อาจารย์, ... )
เพียงพอ (ช่วยให้คุณใช้ความสมเหตุสมผล
โซลูชั่น ฯลฯ)

18.

เครื่องมือสร้างภาพ
ผู้จัดการ
ห้าม
คำเตือน
แจ้งเตือน
จำกัด
ผลลัพธ์

19.

ตัวอย่างการเปลี่ยนแปลง (SMED)
คำนี้ใช้เมื่อมีการเตรียมอุปกรณ์
สู่การผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ โดยคำนึงถึงความผันผวนของระดับรายวัน
คำสั่งซื้อ คำนวณจำนวนสินค้าที่คุณต้องการ
ทำในกะเดียว จึงผลิตออกมาเพียงตัวเดียว
สินค้าที่
ความต้องการของบริษัทในระยะยาว
การปรับใหม่ (การกำหนดค่าใหม่) เป็นเวลาสำหรับการแก้ไขและการลบ
เครื่องมือรูปแบบใหม่บนเครื่องมือกล
เปลี่ยนหมึกในเครื่องย้อม
เปลี่ยนแม่พิมพ์ในเครื่องฉีดขึ้นรูป
การติดตั้งผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ใหม่
ชิเงโอะ ชิงโงะ ญี่ปุ่น ทศวรรษ 1970

20.

21.

เพื่อลดเวลาการเปลี่ยนแปลง ไม่เพียงแต่ต้องแบ่งออกเป็น
ภายใน
(เมื่อพวกเขาหยุด
อุปกรณ์) และภายนอก
(ทำก่อนหยุดหรือหลังสตาร์ทอุปกรณ์) แต่ยัง
พยายามแปลงผลงานให้ได้มากที่สุด
ภายใน
แปลงเป็นภายนอก วิธีนี้ช่วยให้มีนัยสำคัญ
วิธีเพิ่มเวลาการใช้งานอุปกรณ์อย่างมีประสิทธิภาพโดย
ลดการหยุดสำหรับการเปลี่ยนแปลง
ข้อเสียคือ SMED ต้องมีวินัยในระยะยาวและ
ทักษะการจัดการที่สำคัญในด้านการเปลี่ยนแปลง ความถี่และ
ระยะเวลาของการทดลองใช้งานและการปรับขึ้นอยู่กับทักษะ
วิศวกร

22.

23.

4. ดึงสินค้า
"ดึง" สินค้า - สามารถจัดหาสินค้าให้กับผู้บริโภคได้ในขณะนี้
ความต้องการสูงสุด (ผู้บริโภคได้รับสินค้าตรงเวลาที่เขา
ต้องการมัน ผลงานที่จำเป็นสำหรับ ขั้นตอนต่อไปเฉพาะใน
ในบางช่วงเวลา)
อย่าทำอะไรจนกว่าจะจำเป็น และถ้าจำเป็นก็จงทำ
เร็ว!!!
(ระบบ KAM(N)BAN - ระบบสัญญาณภาพสำหรับการผลิต
อาจเป็นบัตรและช่องทางอื่นๆ ในการแจ้งความต้องการ
วัสดุหรือปล่อยให้ ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป, การทำเครื่องหมายสถานที่ ฯลฯ)

24.

- ให้ข้อมูลเกี่ยวกับสถานที่และเวลาที่รับและขนส่งสินค้า
- ให้ข้อมูลเกี่ยวกับตัวสินค้าเอง
- ป้องกันการผลิตเกินและการใช้ยานพาหนะส่วนเกิน
- ใช้เป็นใบสั่งงาน
- ป้องกันการผลิตสินค้าชำรุดโดยระบุขั้นตอนที่
ข้อบกพร่องปรากฏขึ้น
- ตรวจจับปัญหาที่มีอยู่และช่วยควบคุมระดับเสียง
การผลิต
- Kanban ทำงานร่วมกับเครื่องมือ Lean อื่นๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพเท่านั้น

25.

ต้องการระดับคัมบัง
การตรวจสอบอย่างต่อเนื่องและ
การปรับ:
ถ้าคัมบังเต็มเสมอ
ถ้าอย่างนั้นก็ลดระดับลงดีกว่า
ถ้าคัมบังว่างตลอดเวลา
เหตุนี้จึงต้องเป็น
กำหนดและแก้ไข
หรือระดับควรจะเป็น
เพิ่มขึ้น.

26.

กฎกัณฑ์
ขั้นตอนการบริโภคใช้เฉพาะสิ่งที่ต้องการเท่านั้น
กระบวนการจัดหาผลิตเฉพาะสิ่งที่ได้รับอนุญาตและเมื่อ
อนุญาตโดยระบบคัมบัง
แม้ว่าจะมีทั้งหมด ทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อการผลิต
(อุปกรณ์ บุคลากร วัสดุ) โดยไม่ได้รับอนุญาต การผลิตไม่ได้
เริ่ม
สินค้าที่มีข้อบกพร่องจะไม่ถูกส่งไปยังขั้นตอนการบริโภค
ระบบคัมบังต้องสะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงในความต้องการ
จำนวนการ์ดคัมบังควรลดลงเมื่อเวลาผ่านไป ดังนั้น
เช่นเดียวกับสินค้าคงคลังใด ๆ มันคือการสูญเสียในกระแสคุณค่า
กฎเหล่านี้ไม่ได้กล่าวถึง

27.

28.

ระบบทันเวลา
โตโยต้า 1950s
ความคิดของไทอิจิ โอโนะ ระบบช่วยให้มั่นใจได้ถึงการไหลอย่างต่อเนื่องในการผลิต
ใน 2 กรณีเท่านั้น:
ความสามารถในการลดเวลาการเปลี่ยนแปลง
ความผันผวนในตารางการผลิตประจำวันจะคลี่คลายโดยคำนึงถึง
ความต้องการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง
มิฉะนั้น ทั้งหมดจะลงมาที่การจัดระเบียบเสบียงซ้ำๆ
จากซัพพลายเออร์ไปจนถึงสายการประกอบในเวลาที่เหมาะสม
สอดคล้องกับตารางการกระโดดอย่างต่อเนื่อง หุ้นจากหนึ่ง
สถานที่ถูกสูบไปที่อื่น

29.

5. ความสมบูรณ์แบบ
เซน
ไก่
ถอดประกอบ
เก่งมาก
ทำความเข้าใจกับการทำความดี

30.

ไคเซ็นเป็นวิธีการคิด
("การปรับปรุง")
เป็นกระบวนการพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง
ครอบครัว สังคม และชีวิตการงาน ทุกคนมีส่วนร่วม!!!
ฉันคิดว่ามีสองศาสนาในญี่ปุ่น - พุทธ
และชินโต ตอนนี้ฉันรู้แล้วว่ายังมีอีกมาก
และที่สามคือ KAIZEN!
W. Manley ประธาน Cabot Corp.
KAY DZENORIENTIRO VAN N A CH E L O V E K A,
I N O VAC I I N A T E H N O G I U I D E N G I!

31.

ความเข้าใจภาษาญี่ปุ่นเกี่ยวกับการกระจายหน้าที่การงาน
ผู้บริหารระดับสูง
ใน.
ลิงค์กลาง
ปรมาจารย์
คนงาน
ความเข้าใจแบบตะวันตกเกี่ยวกับการกระจายหน้าที่การงาน
ผู้บริหารระดับสูง
ลิงค์กลาง
ใน.
การบำรุงรักษา
ปรมาจารย์
คนงาน
หากถูกถามถึงความแตกต่างพื้นฐานระหว่างแนวทางภาษาญี่ปุ่นกับ
การจัดการเมื่อเทียบกับสิ่งที่เป็นที่ยอมรับในตะวันตก ฉันจะไม่
ตอบอย่างรอบคอบว่านี่คือไคเซ็นและความคิดที่มีอยู่ในนั้น
มุ่งเน้นไปที่กระบวนการในตะวันตก - เกี่ยวกับนวัตกรรมและผลลัพธ์
มาซากิ อิมาอิ

32.

33.

ปัญหาที่วงคุณภาพแก้ไข
(ตัวอย่าง)
o ขจัดความไม่สม่ำเสมอของผิวลิปสติก
oเสิร์ฟเทมปุระกุ้งร้อนให้ลูกค้า 5oo พร้อมกัน
o วิธีการจำชื่อลูกค้า
o ประหยัดไฟ เครื่องเขียน
oลดข้อผิดพลาดในรายการ
ในปี 2549 มีการลงทะเบียนอย่างเป็นทางการ 170,000 แวดวง (!) ในญี่ปุ่น
คุณภาพ. พวกเขาทำงานเพื่อลดต้นทุนเพิ่มขึ้น
ประสิทธิภาพและ
การปรับปรุงระดับความปลอดภัยของแรงงาน

34.

35.

"Poka-Yoke" - ป้องกันข้อผิดพลาดที่ไม่ได้ตั้งใจ
การสร้างเงื่อนไขที่ยากต่อการผิดพลาดและ
ไม่สามารถส่งต่อไปยังขั้นตอนถัดไปในกระบวนการได้
"ผิด
แปลกประหลาด
ชาย,
ไม่รวม
การเปลี่ยนแปลง
ความผิดพลาด
ใน
ชำรุด
สินค้า
แปลกประหลาด
อุปกรณ์โพก้าแอก”
ชิเงโอะ ชินโง

36.

ข้อผิดพลาดประเภทต่างๆ
1. การหลงลืม: บางครั้งเราลืมสิ่งต่าง ๆ หากไม่จดจ่อกับมัน
ความสนใจของคุณ.
2. ข้อผิดพลาดเนื่องจากความเข้าใจผิด: บางครั้งเราทำผิดพลาดหากไม่ได้ศึกษา
สถานการณ์เราสรุปผิด
3. ข้อผิดพลาดในการระบุตัวตน: บางครั้งเราประเมินสถานการณ์ต่ำไปเพราะ
พิจารณาว่าเร็วเกินไปหรือค่อนข้างเผินๆ
ดังนั้นเราจึงไม่ได้สังเกตมาก
4. ความผิดพลาดเนื่องจากขาดประสบการณ์ : บางครั้งเราทำผิดพลาดเพราะขาด
ประสบการณ์.
5. ความผิดพลาดที่เกิดจากความดื้อรั้น บางครั้งความผิดพลาดก็เกิดขึ้นได้ถ้าเราตัดสินใจอย่างนั้น
เป็นไปได้ที่จะเพิกเฉยต่อกฎเกณฑ์ในบางสถานการณ์
6. ข้อผิดพลาดที่เกิดจากความประมาท บางครั้งเราฟุ้งซ่านและทำผิดพลาดโดยไม่ได้
การวิเคราะห์ผลที่ตามมา
7. ข้อผิดพลาดเนื่องจากความช้า: บางครั้งเราทำผิดพลาดเมื่อเรา
การกระทำจะช้าลงด้วยความล่าช้าในปฏิกิริยาหรือการตัดสินใจ
8. ข้อผิดพลาดเนื่องจากขาดมาตรฐาน: ข้อผิดพลาดบางอย่างเกิดขึ้น
เมื่อไม่มีคำแนะนำหรือมาตรฐานการทำงานที่เหมาะสม
9. ข้อผิดพลาดเนื่องจากความประหลาดใจ: ข้อผิดพลาดบางครั้งเกิดขึ้นถ้า
อุปกรณ์ทำงานแตกต่างไปจากที่คาดไว้
10. ความผิดพลาดโดยเจตนา: บางคนทำผิดพลาดโดยเจตนา

37.

ฟังก์ชั่นหลักของอุปกรณ์ POKA-YOKE
ข้อบกพร่องมีอยู่ในสถานะใดสถานะหนึ่งจากสองสถานะ: เป็นอย่างใดอย่างหนึ่ง
เกิดขึ้นหรือเกิดขึ้นแล้ว จึงมี 2 ระยะ
ข้อบกพร่อง: การทำนาย
- เมื่อชำรุดเท่านั้น
กำลังจะเกิดขึ้นและคาดว่าจะเกิดขึ้น
การตรวจจับ - เมื่อข้อบกพร่องได้เกิดขึ้นแล้วและมัน
จะพบ
อุปกรณ์ Poka-Yoke ทำหน้าที่หลัก 3 ประการคือ
กับข้อบกพร่อง: หยุด ควบคุม และ
คำเตือน.
(เช่น - การติดตั้งโฟโตเซลล์บนกล่องที่มีชิ้นส่วน, ตำแหน่งของชิ้นส่วนใน
ลำดับในการประมวลผล)

38.

ในทางปฏิบัติของ Russian Railways เราสามารถหาตัวอย่างได้
โพก้า-แอก.
1. ห้องคนขับมีไฟจราจรขนาดเล็ก
ทำซ้ำสัญญาณจากสัญญาณไฟจราจรหลัก ที่
สภาพการมองเห็นไม่ดี อุปกรณ์นี้
ป้องกันเหตุฉุกเฉิน
2. เมื่อปิดลูกศรทางเดียวโดยอัตโนมัติ
สัญญาณไฟจราจรเปิดอยู่
อีกทางหนึ่งจึงป้องกันเหตุฉุกเฉิน
สถานการณ์

39.

TPM - การบำรุงรักษาอุปกรณ์ทั้งหมด
(การบำรุงรักษาผลผลิตรวม)
TPM ตั้งเป้าเพิ่มประสิทธิภาพสูงสุด
อุปกรณ์ที่มีระบบสากล
การบำรุงรักษาเชิงป้องกันตลอดชีวิต
การดำเนินงานของมัน
การบำรุงรักษาอุปกรณ์ในการทำงาน, การกำจัด
ความผิดพลาด
กิจกรรมไคเซ็นในทิศทางของ "การสลายเป็นศูนย์"
การออกแบบอุปกรณ์ใหม่และทันสมัย ​​​​

40.

41.

ภาพรวมประสิทธิภาพ
“องค์กรแบบลีน”
เมตริกองค์กรแบบลีน
แบ่งออกเป็น 2 กลุ่ม:
ตัวบ่งชี้มาโครเป็นตัวบ่งชี้ที่ซับซ้อนที่ใช้
เพื่อตรวจสอบสถานะของระบบและกระบวนการ
การผลิตระหว่างองค์กรของ BP (ใช้โดยบริษัท
ฟอร์ด)
ไมโครอินดิเคเตอร์ - ออกแบบมาสำหรับการตรวจสอบ
ประสิทธิผลของการดำเนินการปรับปรุงรายบุคคล
เกี่ยวกับสถานะของกระบวนการ

42. ตัวชี้วัดประสิทธิภาพการผลิตแบบมหภาค

ความสามารถในการผลิตครั้งแรก
ประสิทธิภาพอุปกรณ์โดยรวม
ระยะเวลาตั้งแต่จัดส่งถึงจัดส่ง
การผลิตตามแผน

43. ความสามารถในการผลิตครั้งแรก

เปอร์เซ็นต์ของผลิตภัณฑ์ที่ผ่านวงจรการผลิตและ
ตรงตามข้อกำหนดด้านคุณภาพในครั้งแรก (ไม่รวมผลิตภัณฑ์
ต้องประมวลผลใหม่ ทดสอบซ้ำ
การแปรรูปนอกสายการผลิต การส่งคืนสินค้า และผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง)
FTT
=
(Ntotal - Ndef) * 100% โดยที่
Ntotal
Ntotal - จำนวนชิ้นส่วนทั้งหมดที่อินพุตของกระบวนการ
Ndef - แต่งงาน + กลับ + สอบใหม่ + อะไหล่ออฟไลน์
กำลังประมวลผล

44. ระยะเวลาตั้งแต่จัดส่งถึงจัดส่ง

เวลาระหว่างการขนถ่ายวัตถุดิบ (วัสดุ) และการส่งมอบ
สินค้าสู่ผู้บริโภค
DTD
=
ตั้ม. + Tp.cycle + ลู่วิ่ง , ที่ไหน
ตั้ม. - เวลาที่วัสดุในสต็อก
Tp.cycle - เวลาระหว่างการดำเนินการครั้งแรกและครั้งสุดท้ายของกระบวนการ (ดูด้านล่าง)
พร้อม - เวลาที่ใช้ในการปรากฏตัวของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป
ประสบการณ์โลก - 15 วันนับจากได้รับคำสั่งซื้อจนถึงการส่งมอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

45. การผลิต (การปฏิบัติตาม) ตามแผน

ตัวบ่งชี้แสดงให้เห็นว่าโรงงานปฏิบัติตามแผนได้ดีเพียงใด
การผลิตและการส่งมอบผลิตภัณฑ์ (สอดคล้องกับปริมาณ, เวลา
การจัดส่งระบบการตั้งชื่อ)
BSC=
วีแฟคท์ X Vact.required
วีแพลน วีแพลน.
X
เค,
ที่ไหน
วีแฟคท์ - ปริมาณสินค้าที่ผลิตจริง
Vplan - ปริมาณการผลิตตามแผน
Vact.required - ปริมาณสินค้าที่ผลิตจริงที่ต้องการ
การปรับเปลี่ยน
K - ตัวบ่งชี้ความสม่ำเสมอ

46. ​​​​ตัวชี้วัดขนาดเล็กของประสิทธิภาพการผลิต

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพกระบวนการผลิตเหล่านี้
ใช้ในการติดตามผลการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคล
มาตรการปรับปรุง ตัวชี้วัดเหล่านี้ใช้กับ
ติดตามการดำเนินการปรับปรุงแต่ละรายการตามเงื่อนไข
กระบวนการ
I. ผลิตภาพแรงงาน
ครั้งที่สอง พื้นที่ที่ถูกครอบครองโดยการผลิต
สาม. ระยะทางที่เดินทางโดยผลิตภัณฑ์ระหว่างการผลิต
IV. ถึงเวลาเปลี่ยนแปลง
V. อยู่ระหว่างดำเนินการ
หก. รอบเวลาการผลิต
ปกเกล้าเจ้าอยู่หัว เวลาหยุดทำงาน (เป็นส่วนหนึ่งของ OEE)

47. ผลิตภาพแรงงาน

จำนวนหน่วยผลผลิตต่อหน่วยคนงาน
เวลา. ในระดับของพืชสามารถคำนวณได้โดยค่าเฉลี่ย
ผลิตภาพแรงงานสำหรับแต่ละกระบวนการต่อจำนวนคนงาน
มีส่วนร่วมในกระบวนการที่เกี่ยวข้อง
พื้นที่ที่ถูกครอบครองโดยการผลิต
จำนวนพื้นที่ทั้งหมดที่ใช้สำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์
ตัวบ่งชี้นี้ครอบคลุมพื้นที่ทั้งหมดที่คนงาน อุปกรณ์ และ
สถานที่จัดเก็บผลิตภัณฑ์เครื่องมือ ฯลฯ ที่ยังไม่เสร็จ

48. ระยะทางที่เดินทางโดยผลิตภัณฑ์ในกระบวนการผลิต

ระยะทางทั้งหมดที่เดินทางโดยบางส่วน กึ่งสำเร็จหรือเสร็จสิ้น
ผลิตภัณฑ์ที่คุณย้ายจากที่หนึ่งไปยังที่สุดท้าย
การดำเนินการผลิต การลดระยะทางให้น้อยที่สุด (เป็นผลให้
การกำจัดมูด้าของการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็นในการสร้างแผนผังลำดับงาน
มูลค่าผลิตภัณฑ์) เป็นหนึ่งในงานที่สำคัญที่สุดสำหรับการปรับปรุง
กระบวนการผลิต
ถึงเวลาเปลี่ยนแปลง
จำนวนเวลาทั้งหมดที่เครื่องจักร (กระบวนการ เครื่องมือกล ฯลฯ) ไม่ใช่
ใช้งานได้เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น (การเปลี่ยนแปลงในการตั้งค่า
การปรับเทียบ การปรับใหม่ การปรับค่า สายการผลิตเป็นต้น)

49.

ปริมาณงานที่กำลังดำเนินการ
จำนวนทรัพย์สินที่เป็นวัตถุอยู่ระหว่าง
ขั้นตอนและกระบวนการแปรรูป (เพิ่มมูลค่า)
WIP
=
รวม
การนำทาง
ที่ไหน
Ntotal - จำนวนรวมของหน่วยการผลิตที่เสร็จสมบูรณ์บางส่วนทั้งหมด
การนำทาง - ผลผลิตเฉลี่ยต่อวัน

50.

รอบเวลาการผลิต
MCT คือเวลาที่ต้องใช้ในการผลิตสินค้าโดยเริ่มจาก
ขั้นตอนแรกของวงจรการผลิตและสิ้นสุดด้วยขั้นตอนสุดท้าย ภายใต้
วัฏจักรการผลิตเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นชุดของจุดมุ่งหมาย
การกระทำของบุคลากรขององค์กรเพื่อการเปลี่ยนแปลงของวัตถุดิบและวัสดุเป็น
ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป.
MCT
=
ทอส.อป. + ทอกซ์ + ทรานส์ , ที่ไหน
ทอส.อป. - เวลาที่มีผลกระทบโดยตรงต่อวัตถุของแรงงาน + เวลา
การไหลของธรรมชาติ กระบวนการพื้นฐาน (การทำให้แห้ง เป็นต้น)
Taux - เวลาของการดำเนินการเสริมต่างๆ
ทรานส์ - เวลาที่เครื่องไม่ทำงาน (กำหนดเวลาหยุด,
การปรับใหม่ ฯลฯ)

51. OEE (ประสิทธิผลโดยรวมของอุปกรณ์)

OEE - ความพร้อมใช้งาน * ประสิทธิภาพ * คุณภาพ
ระดับโลก - 85% ขึ้นไป
OEE ดำเนินการจากเวลาการผลิตตามแผนและการวิเคราะห์
เสียเวลาโดยมีเป้าหมายเพื่อลดหรือกำจัด
เขา
คำนวณสำหรับอุปกรณ์เฉพาะ มีสาม
หมวดหมู่หลักของการสูญเสียเวลาในการผลิตที่เกี่ยวข้องกับ
อุปกรณ์ - การสูญเสียที่หยุดการสูญเสียความเร็วและ
สูญเสียคุณภาพ แต่ละกลุ่มเหล่านี้แบ่งออกเป็น
การสูญเสียหลายประเภทซึ่งผู้เชี่ยวชาญทั้งหมดเรียกว่า "6
การสูญเสียครั้งใหญ่ "ดูด้านล่าง (เพื่อไม่ให้สับสนกับการสูญเสียหลัก 7 บน
การผลิต!!!)

52.

ความพร้อมใช้งาน
สะท้อนถึงความสูญเสียจากการหยุดทำงานที่เกี่ยวข้องกับการทำงานผิดพลาด การพัง
อุปกรณ์, การปิดตัวเนื่องจากการขาดแคลนวัตถุดิบ, การขาดพื้นที่สำหรับ
คลังสินค้า เวลาเปลี่ยน ฯลฯ เป็น % ของเวลาที่วางแผนไว้
การผลิต
PPV \u003d OVR - VPO
ที่ไหน
PPV - เวลาในการผลิตตามแผน
OVR - เวลาทั้งหมดขององค์กร
VPO - เวลาของการปิดเครื่องตามแผน
D \u003d PPV - HBO
PPV
= OB
PPV
,
D - เกณฑ์การช่วยสำหรับการเข้าถึง
OV - เวลาทำการ
NBO - เวลาหยุดที่ไม่ได้กำหนดไว้ (ดูคำจำกัดความ)
ที่ไหน

53.

ประสิทธิภาพ
คำนึงถึงการสูญเสียเวลาการทำงานที่เกิดขึ้นเมื่อเครื่องกำลังทำงาน
ช้ากว่าปกติ อาจเกิดจากการสึกหรอของตัวเครื่อง การใช้งาน
วัสดุคุณภาพต่ำ การให้อาหารที่ไม่เหมาะสม การกระทำที่ไม่มีประสิทธิภาพ
โอเปอเรเตอร์
CHOV \u003d OV - ป.ล.

OV - เวลาทำการ
PS - สูญเสียความเร็ว
P \u003d IVC * VP
OV
=
ที่ไหน
รองประธาน __,
ที่ไหน
OV * INP
P - เกณฑ์ประสิทธิภาพ
ITC - รอบเวลาที่เหมาะสม - ทางทฤษฎี นาที เวลาที่ต้องใช้ในการผลิตหน่วยการผลิต
OV - เวลาทำการ
VP - เอาต์พุต - จริง จำนวนหน่วย สินค้าออกสำหรับ
เวลาทำการ OP
INP - อัตราการผลิตในอุดมคติ - ทางทฤษฎี แม็กซ์ จำนวนสินค้า,
ผลิตในหน่วย เวลา

54.

คุณภาพ
เกณฑ์ที่คำนึงถึงผลิตภัณฑ์ที่ผลิตทั้งหมดที่ไม่ปฏิบัติตาม
มาตรฐานและบรรทัดฐาน
NPV \u003d CHOV - พีซี
ที่ไหน
NPV - เวลาในการผลิตสุทธิ
NTO - เวลาทำงานสุทธิ
พีซี - สูญเสียคุณภาพ
K = VGP
VP
,
ที่ไหน
K - เกณฑ์คุณภาพ
HSV - การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสม - จำนวนผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมที่ปล่อยออกมาตาม
ข้อเท็จจริงเกี่ยวกับเวลาทำการ OP
รองประธาน - เอาท์พุต

55.

ประเภทและแหล่งที่มาของการสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับ
อุปกรณ์ (ตัวอย่าง "การสูญเสียครั้งใหญ่ 6 ครั้ง")
เสียเวลา:
1. หยุดที่เกี่ยวข้องกับการพังทลายความล้มเหลว
2.เวลาที่ใช้ในการปรับ การติดตั้ง เช่น การเปลี่ยนทดแทน
ตายในการปั๊ม ฯลฯ
การสูญเสียความเร็ว:
3. ไม่ทำงานเนื่องจากการปิดกั้นการทำงานโดยเซ็นเซอร์เมื่อลดขนาด
จัดหาชิ้นส่วน ฯลฯ
4. ความคลาดเคลื่อนระหว่างประสิทธิภาพที่คำนวณและประสิทธิภาพจริง
อุปกรณ์
ขาดทุนจากข้อบกพร่อง
5. การเกิดขึ้นและการทำซ้ำของข้อบกพร่องในกระบวนการนั้นเอง
6. ลดเอาต์พุตระหว่างการเริ่มอุปกรณ์
และเข้าถึงภาระการออกแบบ ผลลัพธ์ที่มองเห็นได้ของความพยายามในการสร้างแบบลีน
การผลิตปรากฏโดยเฉลี่ยเพียง 2 ปีหลังจากนั้น
จุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลง
ไม่มีองค์กรเดียวในโลกจริงๆ
ตรงตามข้อกำหนดของ Lean ทั้งหมด 100%
การผลิตสู่องค์กร
เหตุการณ์ที่เรียกว่า "Kaizen Blitz" มักเกิดขึ้น
นำไปสู่การปรับปรุงในระยะสั้น บันทึกไว้เสมอ
แนวโน้มที่จะกลับสู่สถานะเดิมเมื่อ
ใด ๆ แม้แต่ความล้มเหลวที่เล็กที่สุด
“สถานการณ์” ไม่มีปัญหา! - นี่คือปัญหา มีความลำบาก
เสมอ. งานของผู้จัดการในองค์กรแบบลีนคือ
เห็นพวกเขา"

บทนี้เน้นไปที่องค์ประกอบการวิเคราะห์ของการจัดการแบบลีนและการผลิตแบบลีน - การบัญชีแบบลีน กล่าวอีกนัยหนึ่ง จุดประสงค์ของภาคปฏิบัติของงานนี้ก็คือเพื่อแสดงตัวชี้วัดและแบบจำลองที่พิจารณาในส่วนทฤษฎีว่าด้วย ตัวอย่างการใช้งานจริงบริษัทต่างๆ และเพื่อพิสูจน์ว่าความต้องการแบบลีนนั้นแตกต่างจากการบัญชีแบบเดิมๆ และ การบัญชีบริหารระบบบัญชี. นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าตัวบ่งชี้ เทคนิค และแบบจำลองที่พัฒนาและเสนอโดยนักวิทยาศาสตร์นั้นใช้งานได้และเหมาะสำหรับการผลิตแบบลีน

ตัวชี้วัดที่ไม่ใช่ทางการเงินสำหรับการวัดประสิทธิภาพของเซลล์การผลิต

บน เวทีนี้งานนี้จะได้รับการพิจารณาจากตัวอย่างเชิงปฏิบัติของตัวชี้วัดที่เสนอโดย B. Maskell และ Beggley และคำอธิบายเชิงทฤษฎีมีอยู่ในบทที่แล้ว

ดังนั้น ตัวบ่งชี้แรกคือการยอมรับ FTT (fist-time-trough) ในการลองครั้งแรก ฉันจะยกตัวอย่างบนพื้นฐานของการคำนวณตัวบ่งชี้นี้

บริษัท X เป็นผู้ผลิตประตู กระบวนการทางเทคโนโลยีของการผลิตแต่ละประตูประกอบด้วย 4 ขั้นตอน: การตัดแผ่นไม้อัด การติดตั้ง การกด และการเจียร ในระยะแรก เปอร์เซ็นต์เฉลี่ยของการแต่งงานถึง 5% ในขั้นตอนที่สอง 2% ของ ทั้งหมดประตูแปรรูปในขั้นตอนนี้ ตามกฎแล้วครึ่งหนึ่งสามารถแก้ไขได้ในขั้นตอนต่อ ๆ ไปของวัฏจักรการผลิตส่วนที่เหลืออีกครึ่งหนึ่งจะต้องถูกกำจัด ในขั้นตอนของการกดไม้อัดจะติดกาวที่ประตูและ 4% ของการดำเนินการดังกล่าวได้รับการยอมรับว่าล้มเหลวและส่งผลให้เกิดการแต่งงาน นอกจากนี้ ครึ่งหนึ่งของผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องสามารถแก้ไขได้โดยการทำงานซ้ำในขั้นตอนต่อไป และอีกครึ่งหนึ่งจะถูกกำจัด ในขั้นตอนสุดท้าย ประตูจะถูกขัดและ 10% ของประตูหลังจากการดำเนินการนี้จะถูกส่งไปทำใหม่ก่อนที่จะขัดให้มีความหนาสม่ำเสมอและเสร็จสิ้นสมบูรณ์ ก่อนที่พวกเขาจะถือว่ายอมรับได้สำหรับการจัดส่งไปยังผู้บริโภค

FTT == 0.804384 = 80.44%

ผลลัพธ์ที่ได้ทำให้เราสามารถสรุปได้ว่าผลิตภัณฑ์เพียง 80.44% ที่ผลิตในครั้งแรกโดยไม่ต้องทำใหม่ กล่าวคือ ส่วนที่เหลืออีก 19.54% ของผลิตภัณฑ์มีต้นทุนที่ผู้บริโภคไม่ชดใช้ หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งคือความสูญเสีย ความสูญเสียเหล่านี้สามารถคำนวณเป็นเงินได้โดยการวัดเวลาที่คนงานใช้ในการทำงานซ้ำและคูณผลลัพธ์ด้วย อัตราค่าจ้างคนงาน ไม่ควรลืมว่าไม่เพียง แต่ผู้ปฏิบัติงานเท่านั้น แต่อุปกรณ์ของเขายังทำงานในระหว่างการดัดแปลง การคำนวณใหม่ของตัวบ่งชี้นี้ทำให้คุณสามารถประเมินประสิทธิภาพของการเปลี่ยนแปลงที่ทำโดยผู้จัดการของบริษัท เพื่อลดเปอร์เซ็นต์ของการปฏิเสธและตามความสูญเสีย

ในตัวอย่างต่อไปนี้ จะสามารถประเมินตัวบ่งชี้ต่อไปนี้ได้:

ความพร้อมใช้งานของอุปกรณ์

ประสิทธิภาพของอุปกรณ์

คุณภาพ;

ประสิทธิภาพของอุปกรณ์โดยรวม

บริษัท Z ผลิตจักรยาน ผู้บริหารและพนักงานของบริษัทยึดมั่นในปรัชญาของการผลิตแบบลีน ซึ่งเกี่ยวข้องกับการระบุและขจัดความสูญเสีย มุ่งเน้นไปที่ปัญหาคอขวด และมองหาจุดที่ต้องปรับปรุง

ตัวชี้วัดข้างต้นสามารถวัดประสิทธิภาพและผลผลิตของแต่ละเครื่องได้ เราจะพิจารณาหนึ่งในเครื่องจักรของเซลล์การผลิต

ดังนั้นผลผลิตของเครื่องคือ 180 ชิ้นต่อชั่วโมง ผู้ประกอบการทำงานใน 2 กะ 8 ชั่วโมง 5 วันต่อสัปดาห์ 6 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ เครื่องจะบำรุงรักษาเพื่อป้องกันการปรากฏตัวของชิ้นส่วนที่บกพร่อง แต่ละกะใช้เวลา 15 นาทีในการทำความสะอาดและบำรุงรักษาเครื่องตามหลักการ 5ส ใช้เวลา 320 นาทีต่อสัปดาห์สำหรับแต่ละกะในการประชุม ตลอดสัปดาห์ที่ผ่านมา เจ้าหน้าที่ได้เปลี่ยนเครื่อง 60 ครั้ง การเปลี่ยนแต่ละครั้งใช้เวลาประมาณ 12 นาที ในช่วงสัปดาห์นี้อุปกรณ์พัง 2 ครั้ง ครั้งแรกใช้เวลา 5 ชั่วโมงในการกู้คืน ครั้งที่สอง - 1.5 ชั่วโมง มีปัญหา 24 ประการเกี่ยวกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยเครื่อง ใช้เวลา 5 นาทีในการแก้ปัญหาแต่ละข้อ ส่งผลให้เครื่องจักรผลิตชิ้นส่วนคุณภาพ 7200 ชิ้น และชิ้นส่วนที่นำกลับมาใช้ใหม่ 144 ชิ้น ความต้องการของผู้บริโภคที่ลดลงทำให้เครื่องไม่ได้ใช้งานเป็นเวลา 8 ชั่วโมง แต่ก็ใช้งานได้และพร้อมที่จะผลิตชิ้นส่วน

ความพร้อมใช้งานของอุปกรณ์ = ( เวลารวม- เวลาหยุดทำงาน) / เวลาทั้งหมด

ความพร้อมใช้งานของอุปกรณ์ = (8 ชั่วโมง * 2 กะ * 5 วัน - 6 ชั่วโมงสำหรับการสนับสนุนเครื่อง - 0.5 ชั่วโมงสำหรับการทำความสะอาดต่อกะ * 5 วัน - 1 ชั่วโมงสำหรับการประชุม - 60 การเปลี่ยนแปลง * 0.2 ชั่วโมง - 6.5 ชั่วโมงสำหรับการกำจัดการเสีย - 0.83 ชั่วโมง เพื่อแก้ปัญหาด้านคุณภาพ * 24 ครั้ง) / 80 = 0.625 = 62.5%

ความพร้อมใช้งานของอุปกรณ์ช่วยให้คุณสามารถกำหนดเปอร์เซ็นต์ของเวลาการทำงานเมื่อพร้อมสำหรับการใช้งาน ด้วยเหตุนี้ เราสามารถประมาณการหยุดทำงานและความสูญเสียเนื่องจากอุปกรณ์ไม่สามารถใช้งานได้

ผลิตภาพอุปกรณ์เป็นตัวบ่งชี้ที่ไม่ใช่ทางการเงินตัวถัดไปสำหรับการคำนวณประสิทธิภาพของการผลิตแบบ LEAN

ประสิทธิภาพของอุปกรณ์ = อัตราการทำงานจริง / อัตราการทำงานในอุดมคติ

เป็นที่น่าสังเกตว่าอัตราการผลิตในอุดมคติตามกฎไม่สอดคล้องกับอัตราการผลิตสูงสุดที่เป็นไปได้ ทั้งนี้เนื่องมาจากระยะเวลาแทคท์ที่มีระดับความต้องการของผู้บริโภค

ผลผลิตของอุปกรณ์ = (7200 ชิ้น + 144 ชิ้นที่ชำรุด) / (180 ชิ้นต่อชั่วโมง * 42 ชั่วโมง) = 0.971 = 97%

คุณภาพ = (จำนวนชิ้นส่วนที่ผลิตทั้งหมด - จำนวนข้อบกพร่อง) / จำนวนชิ้นส่วนที่ผลิตทั้งหมด

คุณภาพ = (7344 - 144) / 7344 = 0.980 = 98%

ประสิทธิภาพโดยรวมของอุปกรณ์คำนวณโดยการคูณตัวบ่งชี้สามตัวข้างต้น

ประสิทธิภาพอุปกรณ์โดยรวม = ความพร้อมใช้งานของอุปกรณ์ * ประสิทธิภาพของอุปกรณ์ * คุณภาพ

ประสิทธิภาพอุปกรณ์โดยรวม = 0.625 * 0.971 * 0.980 = 0.595 = 59.5%

ตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นถึงกระบวนการที่ไม่สมบูรณ์ซึ่งต้องการการเปลี่ยนแปลง การใช้ตัวบ่งชี้เหล่านี้ ผู้จัดการหลังจากดำเนินการปรับปรุงในกระบวนการจะสามารถประเมินผลลัพธ์ของการกระทำของตนได้อย่างรวดเร็ว

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณอย่างยิ่ง

ตารางที่ 1

เกณฑ์	รัฐวิสาหกิจต่างประเทศ	วิสาหกิจของรัสเซีย
บทบาทของความเป็นผู้นำ	ผู้บริหารยอมรับ การมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการดำเนินการและปรับปรุงปรัชญา BP	แทบไม่มีการให้ความสนใจกับการขจัดความสูญเสีย ไม่ใช้แนวทางมูลค่า
ผู้พัฒนา ม.อ.	การคัดเลือกอย่างเข้มงวดสำหรับคณะทำงานเพื่อดำเนินการ BP จากพนักงานที่มีความสามารถมากที่สุด	ในกรณีส่วนใหญ่ ผู้พัฒนา BP คือบุคคลที่ไม่มีความรู้เชิงลึกและเข้าใจสาระสำคัญของแนวคิด BP อย่างสมบูรณ์
แนวทางการดำเนินงานของ BP	ในบริษัทในยุโรปและอเมริกา: ดำเนินการเปลี่ยนแปลงอย่างเคร่งครัดจากบนลงล่างด้วยการปฏิบัติตามมาตรฐานที่ได้รับอนุมัติทั้งหมดโดยพนักงานทั่วไป	ครึ่งหนึ่งของกรณีมีการคัดลอกประสบการณ์ของบริษัทต่างประเทศอย่างง่ายโดยใช้เครื่องมือ 1-2 อย่าง
	ในบริษัทญี่ปุ่นและเกาหลี: การมีส่วนร่วมในกระบวนการเปลี่ยนแปลงของพนักงานทั้งหมดของบริษัท โดยเน้นที่แนวคิดและข้อเสนอแนะของพนักงาน
แรงจูงใจของบุคลากรในการดำเนินการตาม BP	ค่าตอบแทนตามผลการดำเนินการตามแผนที่กำหนดไว้ ปัญหาและจุดบกพร่องไม่ซ่อนเร้นเพราะสนับสนุนให้ค้นพบ ความเป็นผู้นำและถูกมองว่าเป็นก้าวแรกสู่การพัฒนา	ความชุกของแรงจูงใจทางการเงินสำหรับการทำข้อเสนอ ซ่อนปัญหาและข้อผิดพลาดอันเนื่องมาจากการลงโทษอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้จากผู้บริหาร
ทัศนคติต่อมาตรฐานคำแนะนำ	ยึดมั่นในมาตรฐานและแนวทางปฏิบัติอย่างเคร่งครัด	ทัศนคติที่เป็นทางการต่อมาตรฐานและข้อบังคับ

พนักงานของบริษัทต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นทั้งหมด ซึ่งเกี่ยวข้องกับความกลัวว่าตนเองจะไม่เพียงพอต่อความต้องการใหม่ ส่งผลให้กลัวตกงาน ตลอดจนไม่เต็มใจที่จะเพิ่มภาระงานของตนเองและขยายขอบเขตความรับผิดชอบในขณะที่ การบำรุงรักษา ค่าจ้างในระดับเดียวกัน

จากมุมมองทางสังคมปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่มีอิทธิพลต่อชุดคุณลักษณะของการดำเนินการตามแนวคิด BP คือความคิดของรัสเซียของบุคลากรที่ทำงานซึ่งขัดขวางการเปลี่ยนแปลงแม้จะได้รับการสนับสนุนอย่างเต็มที่จากระดับหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่งก็ตาม การจัดการ.

หนึ่งในคุณสมบัติที่มีชื่อเสียงที่สุดของแนวความคิดของรัสเซียคือ "บางทีอาจเป็นชาวรัสเซีย" ซึ่งเป็นเรื่องปกติที่จะเข้าใจตัวบ่งชี้แรงจูงใจของคนงานชาวรัสเซียในการปฏิบัติตามคำสั่ง "ในทางที่ผิด" ด้วยความหวังว่าจะได้ผลดี และโดยไม่คำนึงถึงความเสี่ยงของผลลัพธ์ที่ตรงกันข้ามอย่างสิ้นเชิง อย่างไรก็ตาม เป็นที่น่าสังเกตว่าการดำเนินการ "สุ่ม" ในกรณีส่วนใหญ่จะให้ผลลัพธ์ที่คาดเดาไม่ได้ ซึ่งไม่พึงปรารถนาอย่างยิ่งในสถานการณ์ที่พนักงานละเลยความปลอดภัยของตนเองและคนรอบข้าง มีอุบัติเหตุในที่ทำงานมากมายซึ่งเป็นผลมาจากความปรารถนาของคนงานที่จะปฏิบัติหน้าที่โดยเร็วที่สุดในขณะที่ละเมิดกฎความปลอดภัยโดยเจตนา

ดังนั้นผู้นำคนใดจึงต้องพยายามปกป้องตัวเองผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้บริโภคจากผลที่ตามมาของ "โอกาสของรัสเซีย" ที่สุด วิธีที่ดีที่สุดการบรรลุเป้าหมายนี้ - การประเมินความเสี่ยงที่พนักงานอาจมองไม่เห็นตั้งแต่เนิ่นๆ และการป้องกัน

ลักษณะเด่นต่อไปของคนงานรัสเซียคือความตระหนักอย่างต่อเนื่องว่าในกรณีที่เกิดสถานการณ์ที่ไม่ได้วางแผนก่อนอื่นคุณควรมองหาใครสักคนที่จะตำหนิ ในเวลาเดียวกัน ฝ่ายบริหารใช้ชุดวิธีการที่น่าสงสัยมากในการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้น โดยกำหนดให้พนักงานที่มีความผิดต้องอธิบายการกระทำของเขาด้วยการลงโทษที่ตามมา เช่น ในรูปแบบของการตำหนิ ในกรณีนี้ถือว่าปัญหาได้รับการแก้ไขอย่างสมบูรณ์ อย่างไรก็ตาม ตามแนวทางปฏิบัติ ปัญหาเดิมจะเกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่า และกับพนักงานที่ต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง

จากข้อมูลของ Edward Deming ปัญหา 96% เกิดจากคุณสมบัติของระบบ ไม่ใช่ข้อผิดพลาดของมนุษย์ ดังนั้น ระบบการลงโทษผู้กระทำผิดจะมีแต่ให้พนักงานเริ่มปกปิดความผิดพลาด สืบสานต้นเหตุของปัญหาและเปลี่ยนปัญหาเหล่านี้ให้กลายเป็นปัญหาถาวร โดยมีเงื่อนไขว่าปัจจัยที่เป็นมนุษย์จริง ๆ ผู้จัดการร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชาจำเป็นต้องวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบัน ระบุแหล่งที่มาของปัญหา และพยายามสร้างมาตรฐานการดำเนินการนี้ เพื่อไม่ให้ทั้งนี้และผู้ปฏิบัติงานอื่นสามารถดำเนินการไม่ถูกต้อง จึงสร้างใหม่ เงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อข้อผิดพลาดดังกล่าวที่จะเกิดขึ้น

ผู้นำยุคใหม่ต้องจำไว้เสมอว่าความผิดพลาดใดๆ ก็ตามคือข้อมูลเกี่ยวกับช่องว่างในความน่าเชื่อถือของระบบการผลิตของบริษัท ดังนั้น เมื่อเกิดสถานการณ์ที่ไม่ได้มาตรฐาน คำถามที่ไม่สร้างสรรค์คือ “ใครควรถูกตำหนิ” ควรถูกแทนที่ด้วยความสร้างสรรค์ - "จะทำอย่างไร"

คุณลักษณะที่สามของพนักงานที่มีความคิดแบบรัสเซียคือความเต็มใจที่จะเอาชนะอุปสรรคที่เป็นไปได้ทั้งหมดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของเขาและปฏิบัติตามบรรทัดฐานใด ๆ หากมี เป้าหมายสูงสุดในการทำงานของคุณ แต่ถ้าเขาต้องทำอะไรบางอย่างที่มีความหมายไม่ชัดเจนสำหรับเขา ความกระตือรือร้นทั้งหมดนี้จะหายไปอย่างรวดเร็ว

ในบริษัทของรัสเซีย มาตรฐานและคำสั่งต่างๆ มักจะไม่ถูกนำไปใช้ เนื่องจากมีการกำหนดและอนุมัติโดยฝ่ายบริหาร หากวินัยที่เข้มงวดของบริษัททำให้พนักงานจำเป็นต้องปฏิบัติตามมาตรฐานเหล่านี้ เขาจะปฏิบัติตาม แต่คราวนี้โดยไม่ได้ตั้งใจ ทำให้งานดีๆ หลายๆ อย่างกลายเป็นเพียงพิธีการ

ดังนั้นเมื่อมีการแนะนำมาตรฐาน วิธีการ หรือคำสั่งใหม่ใดๆ ก็แค่ทำให้คนงานทั่วไปสนใจเท่านั้นยังไม่พอ นวัตกรรมทั้งหมดต้องได้รับการพัฒนาโดยตรงที่ไซต์การผลิต ซึ่งเกี่ยวข้องกับคนงานเองในกระบวนการนี้ โดยคำนึงถึงความคิดเห็นและรับฟังคำวิจารณ์ที่สมเหตุสมผลทั้งหมด

คุณลักษณะประการที่สี่ของความคิดแบบรัสเซียเป็นปัญหาใหญ่สำหรับนายจ้างชาวรัสเซียทุกคน คนรัสเซียส่วนใหญ่ไม่แสดงความรักต่องานใดๆ มากนัก เนื่องจากเป็นเพียงวิธีในการได้รับรางวัลวัสดุเพื่อสนองความต้องการของพวกเขา สังคมสมัยใหม่. โดยธรรมชาติ สิ่งนี้จะทำให้ผู้นำสับสนที่ใช้ BP เนื่องจากแทนที่จะเป็นคนงานที่รู้จักงานของตนดีและมีความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ พวกเขามีคนที่เข้ามาทำธุรกิจของตนเองโดยพื้นฐานแล้ว ที่ทำงานเพียงเพื่อทำงานกะของคุณตามของคุณ รายละเอียดงานและรับเงินสำหรับมัน

ผลลัพธ์หลักประการหนึ่งที่เปิดเผยในระหว่างการศึกษา ICSI ดังกล่าวคือข้อเท็จจริงที่ว่าส่วนสำคัญของบริษัทที่เริ่มเปลี่ยนระบบการผลิตตามแนวคิด BP ละทิ้งระบบดังกล่าวในช่วง 1-2 ปีแรก ด้วยเหตุผลบางประการจึงไม่ดำเนินการ คำนึงถึงผลกระทบเชิงบวกทั้งหมดที่แนวคิดนี้สามารถนำมา ต่อไปนี้เป็นการวิเคราะห์กิจกรรม บริษัทรัสเซีย OAO Magnitogorsk Iron and Steel Works ซึ่งละทิ้งการปฏิรูปแบบลีน

ลักษณะสำคัญของการเปลี่ยนแปลงกิจกรรมของบริษัทตามแนวคิดของ BP คือการสร้างระบบบูรณาการกับซัพพลายเออร์หลักและผู้บริโภค ซึ่งหมายความว่าการนำแนวคิดไปใช้ในองค์กรเท่านั้นไม่ได้นำไปสู่การขจัดความสูญเสีย ลดต้นทุน และผลกำไรที่เพิ่มขึ้น สิ่งสำคัญคือซัพพลายเออร์ที่จัดหาบริษัทให้ วัสดุที่จำเป็นและผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป และผู้บริโภคที่ใช้ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปของบริษัทเพื่อวัตถุประสงค์เฉพาะของตนเองก็ดำเนินการตามหลักการและค่านิยมพื้นฐานของ BP

3.2 การวิเคราะห์โอกาสที่เป็นไปได้ในการใช้แนวคิด BP ที่ OAO Magnitogorsk Iron and Steel Works

3.2.1 คำอธิบายโดยย่อของ OJSC "Magnitogorsk Iron and Steel Works" และการวิเคราะห์ปัญหาหลักขององค์กร

OAO Magnitogorsk Iron and Steel Works เป็นหนึ่งในผู้ผลิตเหล็กรายใหญ่ที่สุดของโลกและครองตำแหน่งผู้นำในกลุ่มผู้ประกอบการด้านโลหะวิทยาของรัสเซีย

สินทรัพย์ของบริษัทในรัสเซียเป็นศูนย์รวมทางโลหะวิทยาขนาดใหญ่ที่มีวงจรการผลิตเต็มรูปแบบ ตั้งแต่การเตรียมแร่เหล็กไปจนถึงการแปรรูปโลหะเหล็กในระดับลึก

MMK ผลิตผลิตภัณฑ์เหล็กที่หลากหลายโดยมีส่วนแบ่งของผลิตภัณฑ์ที่มีมูลค่าเพิ่มสูงคือ ซัพพลายเออร์รายใหญ่สำหรับผู้ประกอบการในอุตสาหกรรมท่อ วิศวกรรม และการก่อสร้าง การตั้งชื่อของพืชรวมถึง:

· ผลิตภัณฑ์รีดเย็นและรีดร้อนชนิดม้วนและแผ่นที่ทำด้วยเหล็กกล้าคาร์บอนต่ำ

แถบรีดร้อนและรีดเย็นทำจากคาร์บอนและเหล็กกล้าคาร์บอนต่ำ

· จุ่มร้อนชุบสังกะสีจากเหล็กกล้าคาร์บอนต่ำและเหล็กกล้าคาร์บอนต่ำพิเศษ

เทปรีดร้อน

ส่วนแบ่งของอุตสาหกรรมยานยนต์ในโครงสร้างการจัดส่งของ MMK ไปยังภายในประเทศ ตลาดรัสเซียเพิ่มขึ้นทุกปี (เช่น จาก 6.4% ในปี 2010 เป็น 7% ในปี 2011) ในบรรดาบริษัทต่างๆ ในอุตสาหกรรมยานยนต์ ผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ของ MMK รายใหญ่ที่สุดคือ OJSC AvtoVAZ, OJSC KAMAZ และ GAZ Group

ปัจจุบัน MMK กำลังพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่สำหรับอุตสาหกรรมยานยนต์อย่างแข็งขัน บริษัท ได้นำและกำลังดำเนินการโปรแกรมสำหรับการยอมรับโลหะแผ่นรีด MMK จากผู้ผลิตรถยนต์รัสเซียและต่างประเทศตามงานที่กำลังดำเนินการเพื่ออนุมัติกระบวนการทางเทคนิคและผลิตภัณฑ์ของโรงงานชั้นนำของโลก (Ford Motor Company, General Motors ผู้ผลิตรถยนต์ Volkswagen, Renault-Nissan, Hyundai-Kia ) และรัสเซีย (JSC AvtoVAZ) นอกจากนี้โปรแกรมการยอมรับยังครอบคลุมถึงผู้ผลิตส่วนประกอบที่ทำงานในสหพันธรัฐรัสเซีย

จากการตรวจสอบของ MMK ซึ่งดำเนินการในปี 2555 พบว่ามีการเบี่ยงเบนในปริมาณการส่งมอบและช่วงของผลิตภัณฑ์ของโรงงานให้กับลูกค้ารายสำคัญรายหนึ่ง - กลุ่ม GAZ ตัวอย่างเช่น ในเดือนกรกฎาคม ตัวบ่งชี้นี้คือ 67% ของตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ ในเดือนสิงหาคม - 79% ไม่ปฏิบัติตามคำสั่งซื้อจำนวน 14171 ตัน

ตัวบ่งชี้การผลิตตามแผนแสดงให้เห็นว่าโรงงานปฏิบัติตามแผนสำหรับการผลิตและการส่งมอบผลิตภัณฑ์ได้ดีเพียงใด (ความสอดคล้องกับปริมาณ เวลาการส่งมอบ การตั้งชื่อ)

สันนิษฐานว่าความล้มเหลวในการปฏิบัติตามแผนการจัดส่งเป็นปัญหาที่เป็นระบบ ผลสะสมของปัญหาอื่นๆ จำนวนหนึ่ง:

ผลิตภัณฑ์ที่ไม่เหมาะสมและมีข้อบกพร่อง

การค้นพบโลหะระหว่างการปฏิบัติงานเป็นเวลานาน

ไม่มีโลหะ;

· การหยุดทำงานของอุปกรณ์ที่ไม่ได้กำหนดไว้

ดังนั้น ในการแก้ปัญหาที่สำคัญ จำเป็นต้องวิเคราะห์กิจกรรมของบริษัท ระบุปัญหาระดับที่สอง และเสนอชุดมาตรการเพื่อแก้ไขปัญหา

ลองพิจารณาปัญหาแรก - การไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดของผลิตภัณฑ์ที่ให้มา ข้อกำหนดทางเทคนิคและมีข้อบกพร่องอยู่ในนั้น ข้อบกพร่องประเภทหลักในผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดย MMK คือ:

น้ำหนักเบา

ไม่ตรงกัน คุณสมบัติทางกล;

· เกา;

· พิมพ์;

ไม่ตรงกัน องค์ประกอบทางเคมี;

สนิม

จุดยึดเกาะของการเชื่อม

อนุภาคแปลกปลอมที่รีดเข้า

มลพิษ

สีแบ่งเบาบรรเทา

เพื่อแสดงปัญหาที่สอง (การโหลดที่ไม่สม่ำเสมอ) ให้เราวิเคราะห์การทำงานของเตาไฮโดรเจน 5-1A สำหรับการอบอ่อนขดลวดที่ทำงานหนัก

ในระหว่างการตรวจสอบการทำงานของเตาเผานี้พบว่าน้ำหนักเฉลี่ยของโหลดคือ 96.1 ตันในขณะที่ตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้คือ 100.8 ตัน ดังนั้นการวางแผนการโหลดอุปกรณ์จะดำเนินการโดยไม่คำนึงถึงความจุสูงสุด .

ตัวบ่งชี้หนึ่งของการผลิตแบบลีนซึ่งกำหนดลักษณะการทำงานของอุปกรณ์คือตัวบ่งชี้ OEE - ประสิทธิภาพโดยรวมของอุปกรณ์ ตัวบ่งชี้มีความซับซ้อนและคำนึงถึงทั้งความเป็นไปได้ของอุปกรณ์ และผลผลิตและคุณภาพ

ตัวบ่งชี้คำนวณตามสูตรต่อไปนี้:

OEE = (มีจำหน่าย) R (ประสิทธิภาพ) R (ระดับคุณภาพ) (1)

ความพร้อมใช้งาน = เวลาทำงานจริง / เวลาทำงานที่วางแผนไว้

ประสิทธิภาพ = ประสิทธิภาพจริง / ประสิทธิภาพสูงสุด

ระดับคุณภาพ = สัดส่วนของผลิตภัณฑ์ที่ดีหลังจากการอบอ่อน

จากข้อมูลที่มีอยู่เกี่ยวกับการทำงานของเตาหลอม (ตารางที่ 2) โดยใช้สูตร (1) เราคำนวณดัชนี OEE สำหรับเตาหลอมไฮโดรเจนนี้:

ด้วยเหตุนี้ สำหรับเตาหลอมที่สังเกตพบ ค่า OEE คือ:

ตารางที่ 2

ดังนั้นทุกอย่างเป็นไปตามการโหลดของเตาเดียวและเวลาในการใช้งานได้เนื่องจากตัวบ่งชี้ OEE เกิน 0.8 คือ ปฏิบัติที่ดีที่สุดบริษัทที่ประสบความสำเร็จ

แต่ก็ยังมีความล้มเหลวรายเดือนในการบรรลุเป้าหมายที่วางแผนไว้ 10% ซึ่งหมายความว่าเราจะคำนวณภาระของอุปกรณ์สำหรับเตาเผาไฮโดรเจนทั้งหมด ตารางที่ 3 แสดงผลตามแผนและตามจริงของงานกลุ่มเตาหลอมไฮโดรเจนในเดือนมิถุนายน - สิงหาคม 2555

ผลงานบล็อกเตาไฮโดรเจน เดือนมิถุนายน - สิงหาคม 2555

ตารางที่ 3

นอกจากนี้ยังมีข้อมูลต่อไปนี้:

· เวลาจริงหนึ่งรอบ - การหลอมด้วยความเย็นลบด้วยเวลาการบรรจุและการเปิดออก - 59.3 ชั่วโมง;

· น้ำหนักกรงเฉลี่ย - 100 ตัน

โปรแกรมการเปิดตัว (แผน) สำหรับเดือนสิงหาคม - 42584 ตัน

มาคำนวณโหลดอุปกรณ์กัน:

การคำนวณได้ดำเนินการประมาณสำหรับ เงื่อนไขที่เอื้ออำนวย:

· 2 วันต่อเดือนได้รับการจัดสรรสำหรับการซ่อมแซมและปิดเตาตามกำหนดเวลาและไม่ได้กำหนดไว้

จำนวนเครนและปริมาณงานเป็นปกติ

· น้ำหนักกรงเฉลี่ย 100.0 ตัน แม้ว่าน้ำหนักจริงของกรงจะน้อยกว่า (ตารางที่ 3)

เวลาในการสร้างและแกะกรงจะไม่นำมาพิจารณาด้วย สันนิษฐานได้ว่าการโหลดของเตาหลอมไฮโดรเจนสองเตาจะดำเนินการขนานกันโดยปั้นจั่นสองตัว ด้วยสมมติฐานดังกล่าว ได้ผลลัพธ์ดังต่อไปนี้ - ผลผลิตตามแผนสำหรับเดือนสิงหาคมคือ 42584 ตัน ซึ่งเกินกำลังการผลิตสูงสุดที่เป็นไปได้จาก 36 เตา (40788 ตัน) ปรากฎว่าไซต์ถูกวางไว้ในสภาพที่เป็นไปไม่ได้อย่างเห็นได้ชัด

ปัญหาต่อไปในการทำงานของ MMK คือระยะเวลาการทำงานร่วมกันที่ยาวนานในการค้นหาโลหะ ช่วงเวลาระหว่างการปฏิบัติงานในการค้นหาโลหะถูกกำหนดขึ้นเพื่อปรับปรุงตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพต่อไปนี้ของการประชุมเชิงปฏิบัติการ:

การลดต้นทุนการผลิต (อายุที่มากเกินไปจะเพิ่มต้นทุน)

รับรองคุณภาพพื้นผิวที่ต้องการ (สนิม สิ่งสกปรก ฯลฯ อาจปรากฏขึ้นเมื่อเวลาผ่านไป)

· ปฏิบัติตามคำสั่งตรงเวลา

ที่ MMK ได้มีการกำหนดมาตรฐานสำหรับช่วงเวลาระหว่างการปฏิบัติงานในการค้นหาโลหะ ขึ้นอยู่กับประเภทของผลิตภัณฑ์:

· 48 ชั่วโมง;

· 120 ชม.

เวลาของเวลาในการค้นหาโลหะระหว่างการปฏิบัติงานส่งผลต่อตัวบ่งชี้การผลิตแบบลีน เช่น DTD (เวลาตั้งแต่การส่งมอบจนถึงการส่งมอบ)

เวลาตั้งแต่การส่งมอบจนถึงการส่งมอบคือเวลาระหว่างการขนถ่ายวัตถุดิบ (วัสดุ) และการส่งมอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปไปยังผู้บริโภค

DTD = (เวลาที่ใช้โดยวัตถุดิบในสต็อก + ระยะเวลาของรอบการผลิต + เวลาที่ใช้ในคลังสินค้าของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป)

จับเวลาตั้งแต่การส่งมอบจนถึงการส่งมอบสำหรับการหลอม 0219036 (เกรดเหล็ก 08 Yu):

· จุดเริ่มต้นของการแกะสลัก 18.09.12 - 14:00 น.

แกะสลักกลิ้ง;

· จัดส่งไปยังโกดังเพื่อส่งไปยังร้านเคลือบ - ถึง 7:00 น. 09/19/12;

· รอบเวลาที่กำหนดไว้สำหรับการผลิตร้านหมายเลข 5 - สองสัปดาห์

· ระยะเวลาการทำงานร่วมกันของการจัดเก็บสำหรับการผลิตนี้ - ไม่เกิน 120 ชั่วโมง

ดังนั้น รอบเวลาการผลิตจริงคือ 17 ชม. ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะสังเกตเห็นความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับการแช่แข็งของผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปในรูปแบบของสต็อกระหว่างการดำเนินงาน

ปัญหาการปฏิบัติตามและการลดเงื่อนไขการค้นหาโลหะระหว่างการปฏิบัติงานสามารถแก้ไขได้อย่างเป็นระบบโดยคำนึงถึงปัจจัยอื่น ๆ เวลาในการประมวลผลเป็นเพียงเศษเสี้ยวของรอบเวลา แต่ข้อมูลการดำเนินการ โปรแกรมการผลิตตัวอย่างเช่น สำหรับเดือนกรกฎาคม ให้การเป็นพยานถึงการไม่ปฏิบัติตามแผนสำหรับ 12 ตำแหน่ง (คำสั่งลงวันที่ 10 สิงหาคม 2012 เกี่ยวกับงานของร้านที่ 5 สำหรับคุณภาพในเดือนกรกฎาคม 2012) การวิเคราะห์การไม่ปฏิบัติตามโปรแกรมการผลิตในส่วนของการประชุมเชิงปฏิบัติการระบุว่าสาเหตุของการเบี่ยงเบนคือการขาดโลหะหรือการหยุดทำงานที่ไม่ได้กำหนดไว้ (50/50)

เราจะแสดงปัญหาการหยุดทำงานของอุปกรณ์ที่ไม่ได้กำหนดไว้โดยการวิเคราะห์การทำงานของเตาหลอมไฮโดรเจนสำหรับการหลอมขดลวดชุบแข็งหมายเลข 3-1B ของร้านรีดแผ่นที่ 5 (ตารางที่ 4) และประเมินดัชนี OEE

อีกครั้ง เราจะเห็นได้ว่าภายในเตาเดียว ตัวบ่งชี้ OEE อยู่ในระดับดีมาก แต่ในความเป็นจริง มีความล้มเหลวรายเดือนในการบรรลุเป้าหมายที่วางแผนไว้สำหรับกลุ่มเตาหลอมไฮโดรเจน

ตัวเร่งปฏิกิริยาหลักสำหรับปัญหานี้คือ:

ขาดโลหะ

การหยุดทำงานที่ไม่ได้กำหนดไว้

ขาดก๊อก

· น้ำหนักกรงเฉลี่ยเล็กน้อย

· คำสั่งซื้อเกิน 10,000t สำหรับเตาหลอมไฮโดรเจน

ตารางที่ 4 เวลาที่กำหนดสำหรับการอบอ่อนของเตาไฮโดรเจนหมายเลข 3-1B

การดำเนินงานด้านเทคโนโลยี
การถ่ายโอนคอนเทนเนอร์
การขนส่งม้วนด้วยปั้นจั่น
การติดตั้ง 4 ม้วน, การติดตั้งผ้าพันคอ (เตาหมายเลข 3-1V);
การทดสอบความหนาแน่น
ล้าง
2. การหลอม - 38 ชั่วโมง ชั่วโมง 60 นาที
3. คูลลิ่ง: อากาศและน้ำ - 24 ชั่วโมง ชั่วโมง 60 นาที = 1440 นาที
4. แกะกล่อง
เวลาในการหลอมตามแผน - 2280 นาที + 1440 นาที
เวลาหลอมจริง - 3720 นาที- 81 นาที* 2	3558 นาที (59.3 ชั่วโมง)

ดังนั้น จากการวิเคราะห์กิจกรรมของ MMK จึงสามารถสรุปได้หลายข้อเพื่อจัดทำแผนปฏิบัติการเพิ่มเติมเพื่อแก้ไขปัญหาหลักเมื่อมีปฏิสัมพันธ์กับผู้บริโภค - องค์กรในอุตสาหกรรมยานยนต์:

1) ปัญหาหลักของ MMK เมื่อทำงานกับลูกค้ารายสำคัญคือความล้มเหลวในการปฏิบัติตามแผนการจัดส่ง

2) เนื่องจากส่วนแบ่งของอุตสาหกรรมยานยนต์ในโครงสร้างการขนส่งของ MMK ค่อนข้างสูง จึงจำเป็นต้องหาวิธีแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นเพื่อให้เป็นไปตามแผนในแง่ของการตั้งชื่อ ปริมาณ และระยะเวลาที่เหมาะสม

3) ไม่ใช้หลักการดึงเมื่อวางแผนงานที่ MMK

4) วิธีการใด ๆ ในการป้องกันและกำจัดการสูญเสียประเภทหลัก ๆ นั้นไม่ได้นำมาใช้อย่างมีประสิทธิภาพในไซต์การผลิตของ MMK

5) อุปกรณ์ขององค์กรโหลดไม่สม่ำเสมอ แผนการผลิตรายเดือนมีมากกว่าผลผลิตสูงสุดที่เป็นไปได้จากจำนวนเตาหลอมทั้งหมด เหตุผลก็คือไม่มีการจัดตำแหน่งนาฬิกาและการซิงโครไนซ์เธรด

6) คะแนน OEE (86.9%) สำหรับอุปกรณ์แต่ละชิ้นนั้นสูงมาก อย่างไรก็ตาม แสดงให้เห็นว่าสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวมของอุปกรณ์ได้

7) จากการเปรียบเทียบเวลารอบการผลิต 17 ชั่วโมงและรอบเวลาเฉลี่ย 2 สัปดาห์ อาจกล่าวได้ว่าเวลาประมวลผลโดยตรงเป็นเศษส่วนเล็กน้อย (ประมาณ 10%) ของรอบเวลาทั้งหมด ซึ่งหมายถึงห้อง สำหรับการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต

3.2.2 การพัฒนาข้อเสนอเพื่อแก้ไขปัญหาตามแนวคิดของ BP

สันนิษฐานว่าปัญหาที่มีอยู่ทั้งหมดสามารถแก้ไขได้โดยใช้แนวคิดของ BP ผ่านการรับรู้ถึงปรัชญาและการใช้วิธีการและเครื่องมือหลัก

ก่อนอื่น จำเป็นต้องปรับปรุงขั้นตอนการวางแผนในแง่ของการจัดลำดับคำสั่งซื้อ เนื่องจากในปัจจุบัน PWB วางแผนเฉพาะคำสั่งซื้อตามปริมาณและปริมาณ ในขณะที่การจัดลำดับคำสั่งซื้อมีความสำคัญสำหรับร้านค้า

การแก้ปัญหาเกี่ยวกับเตาหลอมไฮโดรเจน (ยอดสั่งซื้อเตาไฮโดรเจนเกิน 10,000 ตัน) จะต้องประสานงานกับกลยุทธ์ของบริษัท: โดยที่ร้านค้าที่สั่งซื้อสำหรับการหลอมนี้จะถูกวาง (ร้านที่ 5 หรือร้านที่ 11)

วิธีแก้ปัญหาการปล่อยผลิตภัณฑ์ที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนดและข้อบกพร่องคือการเพิ่มอัตรา FTT - เปอร์เซ็นต์ของผลิตภัณฑ์ที่ผ่านวงจรการผลิตและตรงตามข้อกำหนดด้านคุณภาพในครั้งแรก (ยกเว้นผลิตภัณฑ์ที่ต้องตรวจสอบซ้ำหรือแปรรูปเพิ่มเติมและผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง) .

FTT = ชิ้นส่วนอินพุตของกระบวนการ - (เรื่องที่สนใจ + การตรวจสอบซ้ำ + ชิ้นส่วนที่ทำใหม่)/ ชิ้นส่วนอินพุตของกระบวนการ

ดังนั้นจึงจำเป็นต้องใช้มาตรการหลายอย่างเพื่อปรับปรุงกระบวนการผลิต:

1) ลดระดับการแต่งงาน:

ดำเนินกิจกรรมเพื่อพัฒนา กระบวนการทางเทคโนโลยีในแต่ละเวิร์คช็อป

· เสริมสร้างการควบคุมโดยฝ่ายควบคุมคุณภาพสำหรับรายการระบบการตั้งชื่อจำนวนหนึ่งที่มีความบกพร่องในระดับสูงสุด

ดำเนินการประชุมคุณภาพประจำสัปดาห์

2) ลดการตรวจสอบซ้ำ (เนื่องจากระบบมาตรการ "คุณภาพในตัว");

3) ลดสัดส่วนของชิ้นส่วนที่ดำเนินการเพิ่มเติมและ / หรือการประมวลผลใหม่ (เนื่องจากวิธีการที่อธิบายไว้ในวรรค 1 และ 2)

โครงการปรับปรุงเพื่อแก้ไขปัญหาระยะเวลารอคอยสินค้านานอาจรวมถึง:

1) การแก้ไขมาตรฐานสำหรับช่วงเวลาระหว่างการปฏิบัติงานในการค้นหาโลหะ (อย่างไร เมื่อใด และเพื่อวัตถุประสงค์ใดที่มาตรฐานเหล่านี้ถูกกำหนดขึ้น ไม่ว่าจะสอดคล้องกับความต้องการในปัจจุบันหรือไม่)

2) การปรับปรุงขั้นตอนการวางแผนการโหลดอุปกรณ์

3) ลดเวลาการเปลี่ยนอุปกรณ์ (การประยุกต์ใช้วิธีการ TPM)

4) การเพิ่มประสิทธิภาพของสต็อคระหว่างการปฏิบัติงาน (การประเมินต้นทุนของงานระหว่างทำตลอดจนต้นทุนในการจัดเก็บผลิตภัณฑ์ที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนดและข้อบกพร่องในตัวแยก)

วิธีการคำนวณค่าสัมประสิทธิ์การใช้โลหะสำหรับเหล็กสำเร็จรูปนั้นดำเนินการในสถานที่ที่พบต้นทุน เช่น ตรวจพบข้อบกพร่องในเหล็กแผ่นรีดร้อน (องค์ประกอบทางเคมีไม่ตรงกัน การแปรปรวนของเหล็กแผ่นรีดร้อน) ที่อุณหภูมิห้องเย็น ร้านกลิ้งและการบริโภคโลหะถูกตัดออกจากร้านนี้

สถิติแสดงให้เห็นว่ามีค่าสัมประสิทธิ์การใช้โลหะเชิงบรรทัดฐานเกิน 20%

ผลที่ตามมาสำหรับการเกินค่าสัมประสิทธิ์มาตรฐาน:

1) ตัดค่าใช้จ่ายสำหรับค่าใช้จ่ายร้านค้า (การสูญเสียประมาณ 1/3 เนื่องจากผู้รับเหมาช่วง);

2) การเสื่อมสภาพของตัวบ่งชี้การรายงาน

3) ลดระดับบุคลากร

โครงการการขาดแคลนโลหะหรือการขาดงานอาจรวมถึง:

1) การชี้แจงมาตรฐานสำหรับค่าสัมประสิทธิ์การใช้โลหะ

2) การกำหนดส่วนแบ่งของผู้รับเหมาช่วงในการบริโภคส่วนเกินของร้านค้า

3) การกำหนดส่วนแบ่งของปัจจัยมนุษย์ในการบริโภคส่วนเกินของร้านค้า

4) การระบุและกำจัดปัจจัยลดระดับในขั้นตอนการระบุค่าใช้จ่าย - การตัดจำหน่าย ณ สถานที่ที่เกิดขึ้นและไม่ใช่การตรวจจับ

5) การแนะนำหลักการ "3 NOT": ห้ามใช้ห้ามถ่ายโอนผลิตภัณฑ์ที่บกพร่องหรือไม่เป็นไปตามข้อกำหนด

6) การกำหนดความสมดุลระหว่างความสูญเสียและความพยายามที่มุ่งบรรลุอัตราส่วนค่าใช้จ่ายมาตรฐานในแง่การเงิน

7) การปรับวิธีการคำนวณสัมประสิทธิ์นี้และปรับปรุงขั้นตอนการกำหนด แผนกโครงสร้างค่าสัมประสิทธิ์การบริโภคส่วนเกิน

8) การแนะนำขั้นตอนมาตรฐานที่สถานที่นำร่อง

9) การวิเคราะห์ผลลัพธ์ที่ได้รับและมาตรฐานการปฏิบัติที่ประสบความสำเร็จ (การปรับ รฟท.)

บทสรุป

ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรในกระบวนการผลิตมักเกิดขึ้นต่อหน้าผู้บริหารของบริษัทใดๆ ปัญหาเหล่านี้มีความเกี่ยวข้องโดยเฉพาะกับองค์กรของรัสเซีย และ OJSC MMK ก็ไม่มีข้อยกเว้น เหตุผลคือปัจจัยเช่น:

การพัฒนาอย่างรวดเร็วของวิสาหกิจ

เข้าสู่ตลาดใหม่ (รวมถึงตลาดต่างประเทศ);

ค้นหาการลงทุนใหม่และตระหนักว่าวัฒนธรรมองค์กรระดับต่ำกำลังขัดขวางการไหลเข้า

ตามปัญหานี้ งานจะถูกตั้งค่าและแก้ไข วิทยานิพนธ์. เป็นผลให้ได้รับผลลัพธ์ต่อไปนี้:

1) ศึกษาพื้นฐานของแนวคิด เอียง;

2) การวิเคราะห์แนวปฏิบัติในการนำแนวคิดเรื่อง วิสาหกิจของรัสเซีย;

3) เน้นคุณสมบัติหลักของการดำเนินการตามแนวคิดซึ่งเป็นลักษณะของ บริษัท รัสเซีย

4) ระบบการผลิตขององค์กร OJSC MMK ได้รับการศึกษาและระบุปัญหาหลักของการทำงาน - ความล้มเหลวในการปฏิบัติตามแผนสำหรับการจัดส่งผลิตภัณฑ์ที่ผลิตให้กับลูกค้ารายใหญ่ในอุตสาหกรรมยานยนต์ของรัสเซีย

5) เสนอมาตรการปรับปรุงประสิทธิภาพของระบบการผลิตผ่านการจัดระบบการผลิตตามแนวคิดการผลิตแบบลีน:

· การปรับขั้นตอนการวางแผน

· การปรับปรุงกระบวนการทางเทคโนโลยี

· เสริมสร้างการควบคุมโดยฝ่ายควบคุมคุณภาพ

· ดำเนินการประชุมคุณภาพประจำสัปดาห์

· ลดการควบคุมซ้ำให้น้อยที่สุด;

· การปรับปรุงมาตรฐานสำหรับเงื่อนไขระหว่างการปฏิบัติงานในการค้นหาโลหะ

· ปรับปรุงขั้นตอนการวางแผนการโหลดอุปกรณ์

· ชี้แจงมาตรฐานสัมประสิทธิ์การใช้โลหะ

การดำเนินการ พัฒนา และปรับปรุงแนวคิดการผลิตแบบลีนที่ OJSC MMK ในความคิดของฉัน เป็นวิธีสำคัญเพื่อความอยู่รอดขององค์กรในสภาวะตลาดปัจจุบัน

สรุปควรสังเกตอีกครั้งว่าองค์กร กระบวนการผลิต- นี่เป็นเครื่องมือที่ละเอียดอ่อนในมือของผู้จัดการ ซึ่งคุณสามารถนำองค์กรไปสู่ความสำเร็จ ความเจริญรุ่งเรือง และความมั่นคง แต่ด้วยการใช้งานที่ไม่เหมาะสมหรือไม่เหมาะสม ผลลัพธ์ที่ตรงกันข้ามจึงเป็นไปได้ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องศึกษาวิธีการในการปรับปรุงองค์กรการผลิต ติดตามการก่อตัวของมัน ปรับปรุงและควบคุมการเปลี่ยนแปลง มันควรจะเป็นส่วนสำคัญขององค์กรทั้งหมด เพียงพอกับข้อกำหนดสมัยใหม่ที่กำหนดโดยเศรษฐกิจและ การพัฒนาเทคโนโลยี, ความคิดแบบรัสเซียตลอดจนข้อมูลเฉพาะขององค์กรเฉพาะและมีส่วนทำให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ และเป็นผลให้เพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร

บรรณานุกรม

1. สารานุกรมรัสเซียฟรี "ประเพณี" [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - โหมดการเข้าถึง: http://traditio-ru.org/ ฟรี (เข้าถึง 31.03.2014);

2. โครงการ GOST R การผลิตแบบลีน พื้นฐานและคำศัพท์ - ม., 2556;

3.ไอที ที. ระบบการผลิตของโตโยต้า. ย้ายออกจากการผลิตจำนวนมาก - M.: IKSI, 2005;

4. Wumek D. , Jones D. การผลิตแบบ Lean วิธีกำจัดความสูญเสียและสร้างความเจริญรุ่งเรืองให้กับบริษัทของคุณ - M.: Alpina Business Books, 2005;

5. แนวปฏิบัติในการสร้างระบบการผลิตตามปรัชญาของการผลิตแบบลีนและ ประสบการณ์จริง OJSC KAMAZ, - การนำเสนอ // Lean-academy [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - โหมดการเข้าถึง: http://lean-academy.ru/Docs/Conference/PSK.pdf, ฟรี (เข้าถึงเมื่อ 04/05/2014);

6. การจัดการการผลิต - ม.: YATsP SER, 2001. - 300 วินาที;

7. Youth Scientific Forum [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - โหมดการเข้าถึง: http://www.nauchforum.ru/en/node/230 ฟรี;

8. ฐานความรู้สาขา [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - โหมดการเข้าถึง: http://www.wikipro.ru ฟรี;

9. Pereira R. คู่มือการผลิตแบบลีน [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - โหมดการเข้าถึง: http://wkazarin.ru/wp-content/uploads/2013/09/LSSAGLM.pdf ฟรี (เข้าถึงเมื่อ 04/06/2014);

10. Vakhrushev V. หลักการจัดการของญี่ปุ่น. - ม: FOZB, 2002;

11. Toyota Global Site [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - โหมดการเข้าถึง: http://www.toyota-global.com ฟรี;

12. Imai M. Gemba kaizen - ม.: Alpina Publisher, 2014;

13. Okrepilov V. การจัดการคุณภาพ: ตำราเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย "สำนักพิมพ์ "เศรษฐศาสตร์", 1998;

14. Hobbs D. การดำเนินการผลิตแบบลีน: คู่มือปฏิบัติเพื่อการเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจ -- มินสค์: สำนักพิมพ์ Grevtsov, 2007;

15. การผลิตแบบลีนที่สถานประกอบการด้านวิศวกรรม: ทฤษฎีและการปฏิบัติ: ส. เอกสารของ Russian Academy of Natural Sciences, 2010;

16. บล็อกเกี่ยวกับการจัดการการผลิต [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - โหมดการเข้าถึง: http://www.leaninfo.ru/lean-map ฟรี;

17. ระบบการผลิต GAS. บทบัญญัติพื้นฐาน - การนำเสนอ - นิจนีย์ นอฟโกรอด, 2012;

18. เว็บไซต์ของ OAO Zavolzhsky Motor Plant [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - โหมดการเข้าถึง: http://www.zmz.ru/ ฟรี;

19. เว็บไซต์ของรัฐ "Rosatom" [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - โหมดการเข้าถึง: www.rosatom.ru ฟรี;

20. Yurkiv N. การใช้งานระบบการผลิต "Rosatom" ใน JSC "Novosibirsk Plant of Chemical Concentrates" - M. , 2012;

21. สถาบันคอมเพล็กซ์ การวิจัยเชิงกลยุทธ์[ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - โหมดการเข้าถึง: http://www.icss.ac.ru ฟรี;

22. เว็บไซต์ของ Deming Association [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - โหมดการเข้าถึง: http://deming.ru ฟรี

โฮสต์บน Allbest.ru

...

เอกสารที่คล้ายกัน

สาระสำคัญของแนวคิดเรื่อง "การผลิตแบบลีน" ประวัติความเป็นมาของต้นกำเนิดทฤษฎีและ ด้านระเบียบวิธี. การประเมินประสิทธิผลของการนำไปปฏิบัติในองค์กร การวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันของ LLC "Energoshinservis" ภายในกรอบแนวคิดของการผลิตแบบลีน

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 06/24/2014


การพัฒนาแนวคิด ระบบการผลิตในรัสเซีย: อุปสรรคและโอกาส สาระสำคัญ วิธีการ และอัลกอริทึมสำหรับการดำเนินการผลิตแบบลีน การก่อตัวของโปรแกรมการผลิตขององค์กร การคำนวณต้นทุนการผลิตสำหรับงวดแรก

ภาคเรียนที่เพิ่ม 10/28/2015


แก่นแท้ของการผลิตแบบลีน ที่มาใน ตลาดต่างประเทศการผลิต. เครื่องมือหลักและหลักการของแนวคิดการจัดการนี้ รักชาติและ ประสบการณ์ต่างประเทศการผลิตแบบลีน. ลักษณะเฉพาะของการประยุกต์ใช้หลักการจัดการของญี่ปุ่น

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 08/03/2014


แนวคิดและประเภทของนวัตกรรม สาระสำคัญของการผลิตแบบลีน การวิเคราะห์ระบบการผลิตและเทคโนโลยีสำหรับการผลิตดอกสว่าน นำกระบวนการปฏิบัติงานไปสู่สภาวะสมดุลและย้อนกลับได้ด้วยการเรียนรู้เครื่องมือของการผลิตแบบลีน

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 07/10/2017


เทคโนโลยีการผลิตแบบลีนในทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ ภาพรวมของเครื่องมือการผลิตแบบลีน การวิเคราะห์โอกาสในการดำเนินการและการดำเนินงานของการผลิตแบบลีนในรัสเซียและต่างประเทศ ลักษณะของรูปแบบการจัดการของญี่ปุ่น

ภาคเรียนที่เพิ่ม 01/28/2557


ขจัดความสูญเสียที่ซ่อนอยู่ กิจกรรมต่างๆ ตามมาตรฐานการผลิตแบบลีน วิธีการจัดระเบียบสถานที่ทำงาน ระบบการดูแลอุปกรณ์ทั่วไป เครื่องมือควบคุมการมองเห็น การ์ดคัมบัง การทำแผนที่กระแสค่า

บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 04/28/2009


การวิเคราะห์ประเด็นหลักของแนวคิด ความสามารถหลักทฤษฎีการผลิตแบบลีน ตลอดจนการระบุปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการนำไปปฏิบัติในวิสาหกิจของรัสเซีย การพัฒนา กลยุทธ์การแข่งขันในบริษัทจำกัด "ละลาย"

ภาคเรียนที่เพิ่ม 06/05/2012


ประวัติความเป็นมาของการผลิตแบบลีน เครื่องมือของมัน แนวคิดและสาระสำคัญของการผลิตแบบลีน หลักการ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ โอกาสและผลลัพธ์ของการนำแนวคิดแบบลีนไปปฏิบัติจริง การพัฒนาวิธีการและแนวทางการจัดการการผลิต

บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 05/23/2014


ประวัติความเป็นมาของการพัฒนาความคิดเชิงบริหาร ข้อเสียและข้อดีของทฤษฎีการจัดการสำหรับการดำเนินการตามความสามารถ กิจกรรมการจัดการ. บทบัญญัติ หลักการ และแนวคิดเบื้องต้น เทรนด์ทันสมัยการจัดการ. แนวคิดของ "การผลิตแบบลีน"

นามธรรม เพิ่ม 01/04/2016


ลักษณะทั่วไปของแนวคิดหลักของ "การผลิตแบบลีน" ในการจัดการสำนักงานทั้งจากมุมมองในประเทศและต่างประเทศ ระบบการผลิตแบบลีน คุณสมบัติของวิธีการของ Hammer การจัดการห่วงโซ่อุปทาน. การดูแลอุปกรณ์ทั่วไป