Перехід від розподіленого до централізованого ІТ-комплексу в масштабах багатофіліального роздрібного банку. Централізована система управління іт-інфраструктурою Централізація інфраструктури інформаційних систем

З переведення всіх територіальних банків на єдину ІТ-платформу стартувала у 2011 році та була завершена влітку 2015 року. Її цілями були: скорочення термінів виведення ринку банківських продуктів, створення якісно нових умов подальшої централізації та уніфікації операційних та бізнес-функцій, скорочення витрат Ощадбанку на ІТ.

Оцінка Германа Грефа: Як тільки ми збудували наш супер data-center, ми дійшли висновку, що ми абсолютно неконкурентоспроможні

Результати програми централізації

Єдина ІТ-платформа

До реалізації програми в кожному макрорегіоні використовувався свій набір основних банківських платформ від різних розробників, лише білінгових систем налічувалося сім штук. У рамках «Централізація 2.0» у Ощадбанку було створено централізовану ІТ-платформу: «зоопарк» автоматизованих систем територіальних банків замінили на низку уніфікованих систем.

У рамках проекту, зокрема, було створено такі системи:

• Автоматизована система Філія-Сбербанк (АС ФС). У ній працюють понад 80 тис. користувачів у всіх територіальних банках Ощадбанку.

• Єдина корпоративна система (ЕКС). На момент завершення програми в ній містяться дані 2 млн. рахунків юридичних осіб, 400 тис. кредитних договорів клієнтів-юросіб, 250 кредитних договорів мікробізнесу. На день у системі обробляється до 7 млн ​​розрахункових документів за рахунками юридичних осіб.

• Єдиний кредитний портфель приватних клієнтів. У ньому зберігаються дані понад 60 млн. договорів, з яких 15 млн. договорів – діючі. За допомогою системи проводиться близько 80 тис. видач за кредитами на день та 600 тис. погашень за кредитами на день.

• Єдиний центр обробки депозитів фізичних осіб(АС еЦОД). Містить дані 630 млн. рахунків, з яких 425 млн. рахунків є діючими. Через систему проводиться близько 290 млн. операцій за рахунками щодня.

• Єдиний платіжний сервіс (АС єпс) для здійснення білінгових платежів. Взаємодіє з більш ніж 100 тис. постачальників різних послуг (комунальні служби, дитячі садки, енергетичні компаніїта ін), щодо яких відбувається близько 6 млн платежів на день.

• Єдиний касовий центр (еКЦ), яким користуються близько 400 касових центрів Ощадбанку по всій країні.

Усі системи базуються на єдиному ЦОДі «Південний порт» . Філії Ощадбанку працюють з ними через тонкий клієнт.

Крім централізації ІТ-інфраструктури територіальних банків «Сбербанк» також стандартизував та уніфікував бізнес-процеси.

Масштаби програми

Програму централізації в Ощадбанку називають безпрецедентною за своїм масштабом. За даними віце-президента, головного архітектора ІТ Ощадбанку Андрія Хлизова, у її рамках було здійснено понад 700 великих впроваджень.

Створення централізованої ІТ-платформи велося силами «Сбербанк-Технології», а загалом у реалізації програми було задіяно понад 32 тис. осіб.

Що ж до фінансування, в одному з випусків газети для співробітників «Сбербанк-Технології» – СБТ Vision Андрій Хлизов повідомляв, що бюджет програми складає більше одного мільярда доларів.

Програма вийшла у фінал конкурсу IPMA International Project Excellence Award 2015 у номінації "Mega-Sized Projects" (мега-великі проекти), підсумки якого будуть підбиті наприкінці вересня.

Андрій Хлизов підкреслює, що за таких масштабів програма була виконана в рекордні терміни: проект було завершено за чотири роки, тоді як у середньому розробка та впровадження аналогічних програм у світі займає 10-12 років.

Ефекти від програми

Як один з найважливіших результатів централізації в Ощадбанку називають прискорення виведення нових продуктів ринку: якщо раніше їх тираж загалом займав тиждень, тепер у часто - один день.

Говорячи про економічний ефект "Централізації 2.0" у банку наводять дані, що чистий дисконтований дохід (Net Present Value, NPV) програми склав близько 8 млрд руб. Його вдалося досягти за рахунок оптимізації витрат під час здійснення основних бізнес-процесів та скорочення витрат на ІТ. При цьому економічний ефектмайже вдвічі перевищив запланований: спочатку в Ощадбанку очікували отримати 4,6 млрд руб.

Важливим результатом стало скорочення часу технологічного простою ІТ-систем в Ощадбанку. У ході реалізації програми було розроблено технологію онлайн-міграції даних без переривання сервісів банку та гнучким керуваннямнавантаженням на систему.

Внаслідок централізації суттєво підвищилася і продуктивність ІТ-систем банку, зазначають у Ощадбанку. Для горизонтального масштабування обробки даних була впроваджена технологія Oracle RAC, яка дозволила розподілити обробку даних територіальних банків кількома вузлами на базі трьох high-end систем IBM Power 795 .

Складності проекту

Переведення територіальних банків на єдину платформу не було гладким. Однією з проблем у ході реалізації програми стала неготовність самого мегаЦОДу до «заливання» систем та обмеженість площ. Про це Андрій Хлизов розповідав у корпоративному виданні для співробітників "Сбертеху" - СБТ Vision. Виникали й проблеми на програмному рівні: наприклад, під час створення централізованої ІАСК (інтегрована автоматизована системакредитування) фізосіб на платформі Oracle.

Помилка в ПЗ IBM 9 місяців гальмувала програму Ощадбанку

У вересні 2015 року Андрій Хлизов розповів TAdviser, що при впровадженні еКС (єдиний корпоративної системи) Ощадбанку було виявлено серйозну помилку в ОС IBM AIX , використовуваної у проекті, через яку загальмувалися темпи реалізації програми.

Впровадження еКС розпочалося у 2011 році. Як обчислювальна платформа для неї були обрані нові потужні сервери IBM p795 . Дана модель сервера була випущена наприкінці 2010 року і ще не була «обкатана» на проектах масштабу, що можна порівняти з проектом Ощадбанку.

Помилка в ПЗ далася взнаки при збільшенні навантаження на машину в режимі SMT4 (SMT - simultaneous multithreading, SMT4 - 4-потоковий SMT на ядро). Для ЕКС планувалося використовувати три машини IBM p795. Спочатку, наприкінці 2011 року, режим SMT4 було запущено лише на одній із них, і при цьому система нормально працювала, розповідає Хлизов. На той момент до системи були підключені три банки - Західно-Уральський, Західно-Сибірський та Сибірський банки. Однак після того, як до машини підключили ще один банк - Уральський, почалися серйозні проблеми: система почала падати, і, як з'ясувалося - падати на рівні ОС.

«Фактично ми зіткнулися із недокументованою помилкою на рівні операційної системи AIX. Остаточно вирішили ми цю проблему лише приблизно за дев'ять місяців, – розповідає головний архітектор ІТ Ощадбанку.

За його словами, оскільки це була ядерна проблема ОС, вирішувалася вона спільно з фахівцями IBM, американськими в тому числі, а також з фахівцями Oracle та Symantec, ПЗ яких також задіяно в системі, та фахівцями банку. На тлі цього була навіть створена спеціальна регламентована підорганізація всередині банку - CritSit (скор. від critical situation) - на яку виносяться проблеми, пов'язані із зовнішніми вендорами і яка розбирає їх на рівні провідних інженерів Ощадбанку.

За словами Андрія Хлизова, у банку була впевненість, що проблему вдасться перемогти, проте ця історія пригальмувала темпи реалізації програми централізації: «Ми прибрали режим SMT4, і ситуація стабілізувалася, після чого майже дев'ять місяців ми в систему більше нікого не додавали».

Після того, як проблема на рівні ОС була вирішена і банк поставив усі оновлення, включаючи оновлення Oracle, Symantec і прикладного ПЗ, режим SMT4 був знову включений і підключення банків до системи продовжилося, сказав Хлизов.

Сьогодні ІТ-інфраструктури в російських компаніяхдосить складні. Їхнє обслуговування обходиться недешево, вони розрізнені і недостатньо ефективні. Один із підходів до вирішення цих проблем – консолідація ІТ-ресурсів. Крім зменшення вартості обслуговування та підвищення керованості, консолідація має й інші плюси. Однак, у ряді випадків правильніші деценралізовані рішення. Про це йшлося на форумі "Інформаційні технології для досягнення стратегічних цілей організації", організованому компанією КРОК.

Як правило, головна стаття витрат в ІТ-бюджетах компаній – це витрати на підтримку ІТ-інфраструктури та обладнання. Опитування приблизно 600 ІТ-менеджерів різних російських організацій, проведений минулого року експертами компанії КРОК, вкотре підтвердив це. Звісно, ​​впровадження нових ІТ-систем вимагає великих витратАле в основному кошти йдуть на підтримку існуючого ІТ-господарства. Те ж опитування показало, що особливо важливі для російських компаній системи централізованого управління ІТ-інфраструктурою. Цей результат свідчить, що вже сьогодні у російських компаніях впроваджено рішення досить високої складності. Виникає пріоритетне завдання – якось упоратися зі складністю ІТ-системи. Про це йшлося на форумі "Інформаційні технології для досягнення стратегічних цілей організації", організованому компанією КРОК.

Одним із підходів, які допомагають вирішити це завдання, полягає в консолідації ІТ-систем. Експерти виділяють три фази, або три рівні, консолідацію. Перший - консолідація апаратних платформ, другий - консолідація лише на рівні програмного забезпечення та, нарешті, третій рівень - рівень додатків. Всі ці процеси ведуть до того, що колись користувачам буде байдуже, де фізично знаходяться ті чи інші ресурси, а ІТ-відділам компаній - де фізично знаходяться їхні користувачі.

Але це віддалене майбутнє. Поки що переважна більшість як російських, так і західних організацій лише підходить до першої фази. Компанія IDC досліджувала основні причини консолідації ІТ-інфраструктури підприємства (див. рис.). Як основний мотивуючий чинник під час консолідації інфраструктури респонденти відзначали зменшення вартості. Крім того, серед причин було названо підвищення продуктивності та простота управління. Наступний фактор – використання при консолідації ІТ-інфраструктури підприємства продуктивних сучасних платформ.

Аргументи з боку ІТ

Це загальні положення, але їх можна деталізувати. За словами Руслана Заєдінова, заступника директора департаменту обчислювальних систем компанії КРОК, аргументи на користь консолідації є і у ІТ-підрозділів компанії, і у бізнес-підрозділів. Руслан Заєдінов розповідає: "Замовники визнають, що консолідована структура краще управляється, легше побудувати систему моніторингу та управління для використовуваного апаратного та програмного забезпечення, якщо воно хоча б розташоване в одному місці. А якщо воно до того ж однорідне, є єдиною структурою, то завдання моніторингу та управління цією структурою вирішується ще легше. Крім того, у консолідованої структури зазвичай є один чіткий шлях розвитку, а не кілька незалежних напрямків руху, що мало узгоджуються між собою".

І ще один, теж досить традиційний, аргумент на користь консолідації з боку ІТ-відділу компанії – це підвищення внутрішньої ефективності, можливість оптимального використання ІТ-ресурсів "Ми досліджували, наскільки продуктивно самі використовуємо ІТ-інфраструктуру, аналізували такі, начебто, елементарні речі, як завантаження процесорів, інфраструктурних серверів, використання дискового простору, - каже Руслан Заєдінов. - З'ясувалося, наприклад, що дисковий простір у нас постійно пустує. Практично це вкладення в порожнечу, в перспективи зростання, які ми ніколи не реалізуємо, і результатом цих досліджень стали реальні перетворення ІТ-інфраструктури нашої компанії, зокрема, перехід на використання консолідованої системи зберігання. наприклад, для розробки програмного забезпечення). Це дозволило суттєво підвищити ефективність використання процесорних потужностей і таким чином знизити наші витрати”.

Аргументи з боку бізнесу

Зазвичай бізнес-підрозділи компанії не вникають у деталі організації ІТ-процесів, тому всі перелічені вище аргументи для них нічого не означають. Як правило, у них власне мірило ефективності ІТ як інструменту. Але й із цього боку є суттєві аргументи на користь консолідації ІТ-інфраструктури.

Насамперед маються на увазі оптимізація інвестицій у ІТ, оптимізація початкових інвестицій у створення ІТ-інфраструктури та оптимізація інвестицій на експлуатацію цієї ІТ-інфраструктури. Частково всі ці аргументи знову ж таки пов'язані з кращою керованістю. Консолідована ІТ-інфраструктура краще керована, в результаті персоналу потрібно не так багато. З іншого боку, зменшуються супутні витрати: консолідована ІТ-інфраструктура займає менше місця і тому потребує менше площі приміщень, менше витратна світло, тепло та кондиціювання цих приміщень.

Крім того, консолідована ІТ-інфраструктура дозволяє організувати внутрішній білінг компанії. Не можна сказати, що для російських підприємствце завдання зараз актуальне. Однак незабаром вона, безперечно, набуде серйозного значення. Справа в тому, що вартість ІТ-інфраструктури поступово настільки підвищується, що починає прямо впливати на собівартість продукції, і це необхідно враховувати. Із інструменту підтримки бізнесу компанії ІТ все більше перетворюється на частину основного бізнесу компанії. Цей процес йде повільно, але все ж таки йде. Тому частку витрат на ІТ у реалізації того чи іншого процесу компанії необхідно враховувати дедалі детальніше і чіткіше. І тут централізована архітектура дає очевидні переваги.

Мінуси консолідації

Але за всіх своїх плюсів консолідація має і мінуси. Є свої переваги і розподілена ІТ-інфраструктура.
Насамперед, розподілена інфраструктура важлива для організацій із широким регіональним охопленням. Ніхто не сперечатиметься з тим, що інформацію потрібно обробляти в місці її отримання. Зазвичай консолідований центр обробки даних не дозволяє вести облік всіх бізнес-процесів і витрат. Він розглядає дані на високому рівні, важливому для центральної управлінської ланки. "Розподілена інфраструктура зручна для ведення обліку в деталях, - каже Руслан Заєдінов. - Це потрібно для державних структур, які займаються соціальними питаннями, нафтових компаній, для видобувної галузі загалом, для енергетики".

Друга перевага розподіленої інфраструктури полягає в тому, що вона дозволяє організувати стійкість центру обробки даних до аварій чи техногенних катастроф. Консолідована інфраструктура завжди менш захищена, ніж розподілена. У цьому сенсі розподілена архітектура зовсім на означає, що її компоненти призначені на вирішення різних завдань підприємства. Компоненти розподіленої архітектури можуть резервувати одне одного, балансувати навантаження, виконуючи подібні завдання. Розподілена інфраструктура дозволяє зберігати дані принаймні у двох центрах обробки даних, що дозволяє їх резервувати та мати постійну копію всіх корпоративних даних компанії на випадок аварії. "Однак для побудови розподілених центрів обробки даних можуть бути й інші причини, - зазначає Руслан Заєдінов. - Наприклад, один із наших замовників, який будує єдиний центр обробки даних для всіх своїх бізнес-процесів, зіткнувся з наступною ситуацією: місто, в якому знаходиться це центр обробки даних просто не може дати достатньої електричної потужності для цього центру. В результаті компанія будує резервний центр, і частина бізнес-процесів балансує між основним і резервним центрами".

Прийняття рішення

На думку Бориса Гермашова, менеджера по роботі з корпоративними замовниками компанії EMC, у багатьох російських компаніях одночасно відбуваються процеси централізації та децентралізації. Як правило, компанії знаходять якийсь компроміс між розподілом та консолідацією.

Стандартний підхід до обробки даних полягає в тому, що дані повинні потрапляти в єдину інформаційну систему якомога ближче до місця їх створення. Якщо ми говоримо про компанію, дані якої створюються в регіонах, саме там вони повинні проходити першу обробку і тут же бути доступні в інших місцях, інших центрах, де проходять глибшу обробку. "І тут ми стикаємося з тим, що часто компанії не мають чіткого бачення, яку інформацію куди слід направляти для подальшої обробки", - зазначає Борис Гермашев.

Подібна проблема не завжди безпосередньо стосується ІТ-питань. Питання консолідації тих чи інших ІТ-сервісів тісно пов'язані з наявністю єдиної точки прийняття ІТ-рішень у компанії. "Наприклад, у багатьох компаніях досі немає чіткого розуміння, яким чином мають прийматися рішення в галузі ІТ, - зазначає Борис Гермашев. - Чи повинен ІТ-директор приймати рішення в галузі стратегії розвитку ІТ? Наскільки бізнес має впливати на ІТ, і розцінюється Чи такий вплив ІТ-департаментом як позитивний? Наскільки вільним у прийнятті рішень може бути керівництво регіонального ІТ-підрозділу? Коли рішення мають ухвалюватися колегіально?

Безумовно, наскільки б розподіленою система не була, відповідальність має бути все ж таки централізована, має бути менеджер, який відповідає за ІТ-рішення. Згідно з однією точкою зору, такий єдиний центр прийняття таких рішень - ІТ-директор компанії - обов'язково повинен визначати ІТ-стратегію і для центрального офісу і для офісів на місцях, як для єдиного центру обробки даних, так і для розподіленої системи. Цієї точки зору дотримується більшість фахівців. Леонід Ухлінов, начальник управління спецтехніки та АТТ ФМС РФ, вважає, що при прийнятті подібних рішень найголовніше - досягти балансу між вимогами ІТ та бізнесу. Для цього, на його думку, потрібна централізація прийняття рішень у галузі ІТ. "Це можливе лише в тому випадку, коли особа, яка приймає ІТ-рішення, входить до складу ради директорів компанії", - вважає Леонід Ухлінов.

Однак буває, що рішення ІТ-менеджерів на місцях виявляються кращими, ніж централізовані. Так, за словами Бориса Гермашова, у діяльності великих російських корпораційбуло кілька прикладів, коли колаборативний підхід до ІТ, що дозволяє регіональним ІТ-підрозділам компаній мати власне бачення ІТ та використовувати не такі рішення, як у центрі, приводив не до негативних, а до позитивних результатів. З'ясовується, що прийнятий у центрі стандарт у довгостроковому періодівиявляється не дуже правильним. Тобто існує досвід, коли децентралізація при ухваленні ІТ-рішень призводить до дуже добрих результатів.

Загалом обговорення на конференції показало, що архітектура може бути централізованою чи децентралізованою, це не взаємовиключні підходи. Безумовно, питання, які ІТ-сервіси мають бути консолідовані, а які логічніше реалізовувати як розподілені служби, досить складне. За яких вимог ІТ-система повинна схилятися у бік консолідації, а коли - залишатися розподіленою? Тут важко навести якісь конкретні рекомендації. Проте централізуючі процеси йдуть, і від них нікуди не подітися. "Можна довго шукати компроміс між розподіленою та централізованою ІТ-інфраструктурою, але все одно загальна тенденція - це централізація та консолідація як обчислювальних платформ, так і самих обчислень, тобто ІТ-сервісів", - підсумовує Руслан Заєдінов.

Барківська Т.А.
Група MBA CIO-28
Школа IT-менеджменту
РАНХіГС за Президента РФ

Вступ.

Фінансові показники діяльності великого банку багато в чому залежать від ефективності та якості роботи інформаційних системта служб інформатизації. Для будь-якої великої фінансової організаціїодною з головним завданнямє швидка та безперебійна обробка значних потоків інформації.

У зв'язку з цим завдання правильної побудови роботи IT-департаменту та управління інформаційними технологіями набувають особливого значення.

Вкладаючи кошти в програмне забезпечення, комп'ютерне та телекомунікаційне обладнання, розвиток інформаційних систем та створення бази для переходу до нових обчислювальних платформ, банки, насамперед, прагнуть здешевлення та прискорення своєї роботи.

Якісні та стабільні IT-послуги дозволяють суттєво знизити операційні ризики, збільшити прибутковість банку, підвищити його ринкову вартість та капіталізацію банку.

Завдання багатофіліального роздрібного банку.

Спектр завдань, які вирішує багатофіліальний банк, основним стратегічним напрямом якого вибрано розвиток роздрібного бізнесу, Досить широкий. Насамперед це:

• масштабування єдиних технологій по всій територіальній структурі банку,
• зниження витрат на одну операцію, забезпечення безпеки та керованості виконуваних операцій.
• можливість оперативного виведення ринку нових продуктів, створення та розвитку найефективнішого продуктового ряду
• максимальне скорочення часу та зниження розміру інвестицій, пов'язаних з відкриттям точок присутності банку,
• зниження вартості супроводу своєї територіально-розподіленої структури
• підтримка максимально широкого спектру каналів продажів послуг та обслуговування клієнтів, що включає як традиційні «особисті» продажі, так і інноваційні канали просування та продажу банківських продуктів.

Централізоване управління ресурсами

Ідеологія централізації ресурсів є загальною тенденцієюпри організації інформаційної та технологічної підтримки банківського бізнесу.

Централізований підхід до управління дозволяє знижувати ризики, пов'язані з шахрайськими операціями, підвищувати оперативність управління фінансовими потокамиточно і оперативно оцінювати досяганий фінансовий результат, надавати клієнтам інваріантний щодо їхнього місця знаходження банківський сервіс на сучасному рівні, знижувати витрати на технічну підтримку, в тому числі і на утримання технічного персоналу.

Концепція ITSM

Основна ідея ITSM (Information Technology Service Management) полягає у необхідності переходу від традиційної моделі, коли головною метою IT-служби є підтримка власне IT-інфраструктури до схеми, орієнтованої на обслуговування основного бізнесу компанії.

Ця схема заснована на 2-х передумовах:

• результати роботи ІТ-підрозділу надаються у вигляді набору послуг
• основною формою організації роботи IT-служби є комплекс процесів

Під послугою розуміється основна форма надання цінності замовникам. Послуги відповідають вимогам замовника. Продукти, що створюються в результаті проектної діяльностіабо придбані на ринку, поповнюють пул ресурсів ІТ-служби та використовуються надалі для надання послуг.

Розглянуто історію розвитку ITSM як концепції та основні методики, створені для реалізації цієї концепції:

• CobiT (Контрольні Об'єкти для Інформаційних та Сумежних технологій)
• USMBOK,
• MOF, підхід Microsoft
• ITUP, підхід IBM
• FITS, спрощена версія ITIL для викладання у ВНЗ
• eTom, що є типовою моделлюдля телекомунікаційних компаній

Методики керування діяльності IT.

У теоретичній частині роботи як основні методики були розглянуті методики портфельного управління та методики ITIL, як бібліотеки кращих практикдля застосування підходу ITSM.

Об'єкт дослідження.

Як об'єкт дослідження обрано великий банк, що має територіально-розподілену структуру, представлений у 48 російських регіонах, пріоритетним напрямком розвитку якого обрано роздрібний бізнес та робота з малим та середнім бізнесом.

Крім активного розвитку роздрібного бізнесу одним із основних завдань, поставлених керівництвом, є скорочення операційних витрат. У зв'язку з цим поставлено завдання укрупнення філій – більша частина філій змінюють свій статус і стають операційними офісами, що дозволяє зосередити частину бізнес та облікових процесів у філіях, що залишилися.

При цьому плани бізнесу щодо розвитку роздрібу припускають не скорочення, а, навпаки, збільшення Загальна кількістьточок обслуговування – додаткових офісів чи мобільних точок продажу.

Через розташування точок обслуговування банку у різних часових поясах інформаційні системи мають бути доступні практично цілодобово.

Завдання централізації IT-служби

На підставі дослідження було сформульовано основні завдання, що стоять перед IT-департаментом:

• Досягнення такої організації обслуговування бізнес-користувачів, при якій діяльність ІТ стане вимірюваною та контрольованою. Для цього насамперед було вирішено формалізувати процес управління інцидентами та запровадити управління змінами. На майбутніх етапах планується розглянути можливість застосування управління змінами, цей аспект у роботі не розглядається.
• Централізація та віртуалізація серверного обладнання та мінімізація витрат на штат регіональних IT-фахівців. Перевага рішення в тому, що спрощується виділення персоналу підтримки та його робота з розгортання та управління системами, знижується ступінь дублювання досвідчених кадрів. Централізація також полегшує використання стандартизованих конфігурацій та процесів управління, створення рентабельних систем резервного копіювання для відновлення даних після збою та підтримки зв'язності бізнесу. Може бути покращена і мережна безпека, оскільки сервери опиняються під захистом єдиного централізовано керованого міжмережевого екрану.
• Проект централізації інформаційних систем, що передбачає відмову від окремих баз даних, які обслуговують кредити приватних осіб, у філіях, що дозволить збільшити продуктивність систем та скоротить операційні витрати.
• Проект реорганізації бізнес-процесів задля підтримки укрупнення філій. При цьому слід зазначити, що зміни бізнес-процесів потрібні не тільки в частині IT, але це завдання виходить за рамки відповідальності IT-фахівців. IT у цьому проекті головним чином виконує обслуговувальну функцію та має на меті вибудувати взаємодію з бізнесом у рамках проекту таким чином, щоб мінімізувати зі свого боку час закриття ФКБ та відкриття нового залежного додаткового офісу.

Управління інцидентами та управління змінами.

Розглядаються 2 процеси з підходу ITIL – управління інцидентами та управління змінами. Метою опрацювання процесу управліннями змінами було насамперед запровадження релізного підходу щодо встановлення нових завдань та поширення цього підходу на оновлення всіх інформаційних систем банку. Інциденти на момент початку проекту фіксувалися у спеціальній системі, проте це стосувалося лише виникнення проблем з обладнанням, причому не у всіх випадках, та проблем у деяких інформаційних системах. Потрібна була формалізація існуючого процесу та поширення його на всі інформаційні системи банку.

Було зроблено практичні кроки - формалізовано та переглянуто процеси та регламенти роботи співробітників, сформовано нові та уточнено старі ролі співробітників, виділено нове структурний підрозділІТ-департаменту, що відповідає за управління релізами. Було доопрацьовано існуючу автоматизовану систему Service Desk, розроблено, формалізовано та налаштовано нові маршрути проходження заявок. Загалом перший етап пройшов успішно.

Слід зазначити, що у процесі реалізації проекту, окрім організаційних та технічних проблем, необхідно подолати психологічний бар'єр. Причому це стосується відносин усередині IT-підрозділів, відносин між підрозділами всередині IT-департаменту та насамперед між IT-департаментом та співробітниками бізнес-підрозділів, оскільки в банку було прийнято працювати «за дзвінком».

В результаті проекту централізації обладнання передбачається скорочення співробітників IT в централізованих філіях і другою фазою проекту стає організація додаткового підрозділу 1 лінії підтримки у філії в Новосибірську для супроводу бізнес-користувачів в інших часових поясах.

Здійснено розрахунок необхідної кількості співробітників на підставі статистики виникаючих інцидентів.

Проект централізації та віртуалізації серверів.

Наявне обладнання у філіях фізично та морально застаріло, не підтримує віддалене управління та є не уніфікованим – є різними моделями серверів та системних блоків, що ускладнює моніторинг та виправлення несправностей.

Було опрацьовано 4 варіанти рішення:

• Переміщення обладнання з філій та розміщення їх у єдиному дата-центрі. Для розміщення наявного обладнання поточних площ недостатньо.
• Переміщення обладнання з філій та розміщення їх на віддаленому майданчику. Склад робіт даного варіанту включає переміщення серверів з філій у віддалений ЦОД та закупівлю та впровадження обладнання термінального доступу для користувачів філій.
• Оренда віртуальних серверів та серверів термінального доступу регіональних користувачів у провайдера зовнішнього ЦОДу. Цей варіант передбачає повна відмовавід існуючого серверного обладнання у філіях та перехід на орендовані обчислювальні потужності.
• Переведення серверного парку в регіонах на віртуальні сервери на базі власних обчислювальних потужностей та розміщення обладнання у зовнішньому ЦОДі. Даний варіант передбачає закупівлю необхідного обладнаннядля віртуалізації регіональних серверів; віртуалізацію регіональних серверів на закуплене обладнання з подальшим перенесенням рішення у віддалений ЦОД.

Для кожного варіанта зроблено розрахунок витрат та порівняння параметрів.

В результаті оптимальним визнано 4-й варіант, тому що він знижує до мінімуму надалі операційні витрати на підтримку рішення.
Як платформу для віртуалізації було обрано платформу VMware.

Специфікою багатофілійного банку, представленого у всіх російських регіонах, є робота точок обслуговування в різних часових поясах, що вимагає майже цілодобової доступності інформаційних систем. Розв'язанням цього завдання може стати побудова другого ЦОД за Уралом.

Крім того, необхідне додаткове детальне опрацювання ризиків, пов'язаних з каналами зв'язку.
Також наголошується, що одним із найважливіших завдань будь-який фінансової компаніїє забезпечення високого рівня інформаційної безпеки, оскільки інфраструктура банку має відповідати стандартам, що пред'являються міжнародними платіжними системами та законодавством щодо безпеки персональних даних.

У зв'язку із зміною структури філійської мережі план віртуалізації та впровадження обладнання термінального доступу має бути складений з урахуванням плану укрупнення філій, наданих бізнесом.

Висновки

Цілей централізації в банку можливо досягти тільки проводячи комплекс заходів, що включають централізацію обладнання, централізацію інформаційних систем централізацію організаційної структурита реорганізації бізнес-процесів. Причому завдання виходять далеко за межі IT-департаменту та вимагають всебічного включення бізнесу.

Тенденція побудови централізованих систем відображає стратегічний напрямок розвитку інформаційні технологіїв банківському бізнесіі буде превалювати в найближчому майбутньому.

Віртуалізація дозволяє створити кероване масштабоване централізоване інфраструктурне рішення.

При побудові ЦОД особливу увагу слід надавати питанням інформаційної безпеки.

Після розробки та формалізації процесів управління інцидентами та управління зміни зменшився час простою бізнес-підрозділів, пов'язаний із несправностями інформаційно-технологічної структури банку, покращилося обслуговування користувачів, встановилася практика регулярної звітності перед керівниками банку.

Однак слід зазначити, що недостатнє залучення бізнес-замовника до проектів впровадження ITSM з точки зору опису узгодження IT-послуг є причиною того, що говорити про те, що IT-підрозділ став сервісною організацією, поки що зарано.

На засіданні регіонального уряду, що пройшло наприкінці грудня, затверджено.

План, зокрема, передбачає передачу на обслуговування до департаменту інформаційних технологій. автономного округусерверного та комутаційного обладнання, автоматизованих робочих місць та інформаційних систем, що використовуються в органах влади та установах регіону. При цьому всі автоматизовані робочі місця органів влади будуть переведені до єдиного домену корпоративної мережі органів влади регіону.

Передбачається також, що департамент централізовано виконуватиме роботи із забезпечення інформаційної безпеки інформаційних систем, організовуватиме надання послуг стаціонарної та стільникової. телефонного зв'язкуорганам влади та установам, забезпечувати роботу єдиної корпоративної мережі.

Кошти, передбачені на ці цілі відомчими програмами округу, мають бути консолідовані у програмі «Інформаційне товариство Ханти-Мансійського автономного округу Югри на 2018-2025 роки та період до 2030 року».

Відповідно до документа, протягом 2018 року у виконавчих органах державної влади автономного округу та підвідомчих установах заплановано впровадження інформаційної системи бухгалтерського обліку«Хмарна бухгалтерія» (яка міститиме функціонал управління матеріальними запасами, закупівлями, управлінського облікута ін).

У ході виконання заходів плану має бути оптимізовано штатну чисельність співробітників, які займаються обслуговуванням комп'ютерної техніки та супроводом інформаційних систем (ресурсів) органів влади та установ.

Передбачено також підготовку пропозицій щодо аналогічних заходів щодо органів місцевого самоврядування.

Куруватиме виконання плану перший заступник губернатора автономного округу Геннадій Бухтін.

«Дорожня карта проекту синхронізована із завданнями, які поставлені в [ регіональних документів] концепції «Бережливий регіон», державній програмі"Інформаційне суспільство". Ці заходи, безперечно, сприятимуть цифровізації економіки», — прокоментувала затверджений документ губернатор Югри. Наталія Комарова.

На думку директора департаменту інформаційних технологій Югри Павла Ципоріна, централізація повноважень закупівель у сфері ІКТ дозволить реалізувати єдині підходи та вимоги до їх здійснення, у тому числі щодо заходів щодо захисту інформації, підвищити ефективність прийняття управлінських рішень, що сприятиме цифровізації економіки автономного округу, а також дозволить оптимізувати витрати бюджету округу на закупівлю обладнання та створення інформаційних систем.

За словами Ципоріна, в єдиному реєстрі інформаційних систем Югри зареєстровано понад 900 інформаційних систем, низка з яких має дублюючий функціонал. На його думку, централізація інфраструктури дозволить забезпечити дотримання єдиних принципів під час створення та функціонування державних інформаційних систем Югри, відповідати вимогам законодавства, оптимізувати структуру органів влади та підвідомчих їм установ, підвищити ефективність праці службовців та працівників. державних установ, зайнятих в обслуговуванні ІКТ "При цьому варто зазначити, що чинні контракти у сфері ІКТ також супроводжуватимуться на раніше укладених умовах, що не погіршить умови їх виконання для контрагентів", - сказав він.

На думку міністра з інформатизації, зв'язку та питань відкритого управління Тульської області Ярослава Ракова, централізація управління IT-інфраструктурою дозволяє значно скоротити витрати та підвищити оперативність прийняття управлінських рішень у цій сфері. За досвідом області, централізація закупівель на рівні міністерства (98 -99% усіх закупівель органів влади та їх установ щодо ІТ проходить через центр інформаційних технологій Тульської області) дозволяє знижувати ціни на 18-30%. «Кількість інформаційних систем, що супроводжуються органами влади, скоротилася з 500 до 191, що значно спрощує їх адміністрування і теж дозволяє економити значні кошти», — сказав Раков сайт.

Департамент громадських та зовнішніх зв'язківХанти-Мансійського автономного округу – Югри повідомляє:

На засіданні регіонального уряду, що пройшло сьогодні, затверджено план заходів з централізації інфраструктури інформаційних систем автономного округу. У його обговоренні взяли участь муніципальні освіти.

«Дорожня карта проекту синхронізована із завданнями, які поставлені у Концепції «Бережливий регіон», державній програмі «Інформаційне товариство». Ці заходи, безумовно, сприятимуть цифровізації економіки», - наголосила губернатор Югри Наталія Комарова.

Нагадаємо, робота із централізації інфраструктури інформаційних систем ведеться за дорученням глави регіону. Для цього департаментом інформаційних технологій Югри проаналізовано практику суб'єктів РФ з централізації сфери ІКТ. В результаті аналізу виявлено, що інструменти, що використовуються органами держвлади, а також підвідомчими установами, у тому числі прийняття управлінських рішень ІКТ, планування закупівель у низці суб'єктів, зосереджені в одному органі влади, який здійснює функції з реалізації єдиної державної політики та нормативного правового регулюванняу сфері ІКТ.

«Це дає управлінський та економічний ефект. Централізація повноважень закупівель у сферах ІКТ дозволить реалізувати єдині підходи та вимоги до їх здійснення, у тому числі щодо заходів щодо захисту інформації, підвищити ефективність прийняття управлінських рішень, що сприятиме цифровізації економіки автономного округу, а також дозволить оптимізувати витрати бюджету округу на закупівлі серверного, комутаційного обладнання та створення інформаційних систем», - розповів директор департаменту інформаційних технологій Югри Павло Ципорін.

Він зазначив, що в єдиному реєстрі інформаційних систем Югри зареєстровано понад 900 інформаційних систем, низка з яких має дублюючий функціонал. На його думку, централізація інфраструктури дозволить забезпечити дотримання єдиних принципів при створенні функціонування державних інформаційних систем Югри, відповідати вимогам законодавства, оптимізувати структуру органів влади та підвідомчих установ, підвищити ефективність праці службовців та працівників державних установ, зайнятих в обслуговуванні ІКТ. «При цьому варто зазначити, що чинні контракти у сфері ІКТ також супроводжуватимуться на раніше укладених умовах, що не погіршить умови їх виконання для контрагентів. Реалізація заходів плану дозволить здійснити поетапний перехід регіону до цифрової економіки", - сказав він.

У ході засідання уряду своїм досвідом щодо впровадження централізованої моделі управління у сфері інформаційно-комунікаційних технологій, думкою про роботу Югри у цьому напрямі поділилися федеральні експерти.

«Після централізації рівень ухвалення управлінських рішень скоротився в рази. На даний момент Тульська область на питання інформатизації органів влади витрачає близько 500 млн. рублів на рік. Якщо повністю віддати на аутсорсинг, то витрати становили б близько 2 мільярдів рублів. Коли єдиним замовником є ​​міністерство або підвідомча установаміністерства, це зниження ціни від 18 до 30%. Мені сподобалося, що у проекті розпорядження порушать питання інформаційної безпеки. Це важливо та актуально з урахуванням кількості атак та загроз. Також ми займаємося муніципальними утвореннями. Вони створили єдиний конструктор сайтів органів місцевого самоврядування. І по суті ми миттєво вирішуємо всі питання», - розповів міністр з інформатизації, зв'язку та питань відкритого управління Тульської області Ярослав Раков.

«Ваш план – це головний та перший крок. У кожному напрямку буде доповнено портфелем проектів. Найважливіший розділ – нормативно-правове регулювання. У Москві з 2011 року існує регіональний закон, де прописані повноваження органу у сфері інформатизації щодо централізації управління інформаційними системами, модернізації інфраструктури. Ефект накопичувальний, це десятки мільярдів рублів», - сказав заступник керівника департаменту інформаційних технологій міста Москви Едуард Лисенко.

Губернатор Югри Наталія Комарова акцентувала увагу урядовців на необхідності створення портфеля проектів з централізації інфраструктури інформаційних систем із затвердженням його членами Проектного комітету Югри.

Куратором реалізації плану визначено першого заступника губернатора округу Геннадія Бухтина, відповідальним виконавчим органом - департаменту інформаційних технологій.

На завершення глава регіону дала низку доручень: «Доручаю в строк до 1 червня 2018 року створити систему контролю за ефективністю функціонування інформаційних систем в автономному окрузі. Спільно з департаментом внутрішньої політики до 1 червня 2018 року внести до уряду автономного округу проект плану інформатизації ключових функцій виконавчих органівдержавної влади, що підлягають автоматизації з урахуванням громадської думки», – сказала Наталія Комарова.