Механістичний тип організації. Шеметєв А.А. Механістичні та органічні структури управління: яку структуру краще вибрати? В основі механістичних організаційних структур управління лежить

Розділ 6 ТИПИ І УМОВИ ФОРМУВАННЯ
ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР МЕНЕДЖМЕНТА 6.1. Сутність та Загальна характеристикаорганізаційних структур. 6.2. Характеристика механістичних організаційних структур. 6.3. Характеристика органічних організаційних структур. 6.4. Оцінка ефективності організаційних структур управління Список рекомендованої літератури: 1. Брасс А.А. Основи менеджменту: Навч. допомога. - Мн.: ІП "Екоперспектива", 1999. - 239 с. 2. Веснін В.Р. Менеджмент: Навчальний посібнику схемах. - М: Білі альви. 1999. 3. Герчікова І.М. Менеджмент: Підручник. - М.: Банки та біржі, ЮНІТІ, 1994. - 685 с. 4. Грибов В.Д. Менеджмент у малому бізнесі: Навч. допомога. - М.: Фінанси та статистика, 1999. - 128 с. 5. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб.: Видавництво "Пітер", 2000. – 832 с. 6. Кабушкін Н.І. Основи менеджменту: Підручник. - Мн.: ЗАТ "Економпрес", НПЗ "ФУА", 1998. - 284 с. 7. Основи менеджменту та маркетингу: Навчальний посібник / За ред. Седегова Р.С. - Мн.: Виш.шк., 1995. - 382 с. 8. Управління організацією: Підручник/За ред. А.Г. Поршнєва, З.П. Рум'янцевої, Н.А. Саломатіна. - 2-ге вид., перераб. та дод. - М: ІНФРА-М, 1999. - 669 с.

6.1 . Сутність та загальна характеристика
організаціянних структур

Організаційна структура - Сукупність управлінських органів, між якими існує система взаємозв'язків, що забезпечують виконання необхідних функцій управління для досягнення цілей фірми. У структурі управління виділяються такі елементи: ланки (відділи), рівні (ступеня управління) та зв'язки - горизонтальні та вертикальні. Ланка або відділ управління – це організаційно відокремлений, самостійний орган управління. Головним принципом формування є виконання відділом певної функції. Зв'язки між відділами мають горизонтальний характер. Рівень менеджменту - група відділів, що займає певний щабель в управлінській ієрархії. Зв'язки між ступенями ієрархії – зв'язки по вертикалі – можуть бути як висхідні, так і низхідні. Для більшості підприємств характерні організаційні структуритрьох рівнів (рис 1.): - вищий рівень- керівництво підприємств: президент, рада директорів, загальні збориакціонерів, голова та члени правління, Наглядова рада. Вища керівництво виконує концептуальну роль, забезпечуючи постановку цілей діяльності, стратегічне планування, вирішення проблем перспективу. - середній рівень- керівник підприємства та його заступники, керівники функціональних підрозділів. Вони забезпечують реалізацію розробленої вищим керівництвом стратегії, ухвалення оперативних тактичних рішень. - нижчий рівень- керівники первинних структурних підрозділів: завідувачі відділів та секцій, завідувачі виробництва (у громадському харчуванні). Чинники, що впливають організаційну структуру підприємства: масштаби і структура організації, специфіка діяльності підприємства, технології, наявність фахівців, неформальні зв'язку, територіальне розміщення підрозділів, стратегія діяльності, зовнішнє середовище. Залежно від ступеня складності, формалізації та централізації структури поділяються на дві групи – механістичні та органічні. Механістична(Бюрократична) організаційна структура характеризується великою складністю, особливо великою кількістю підрозділів по горизонталі; високого ступеня формалізації; обмеженою інформаційною мережею, низьким рівнем участі всього управлінського персоналу у прийнятті рішень. Органічна(Адаптивна) організаційна структура є більш гнучкою. Для неї характерно невелике число управлінських рівнів, правил та інструкцій; велика самостійність у прийнятті рішень на низових рівнях; широка інформаційна мережа; наявність неформальних комунікацій.

6. 2. Характеристика механістичних
організаціянних структур

Механістичні організаційні структури поділяються на лінійні, функціональні, лінійно-функціональні та дивізіональні структури. Лінійна структурауправління характеризується зосередженням всіх повноважень та всієї відповідальності у руках керівника кожного рівня. Для неї характерна наявність лише вертикальних зв'язків. Ця структура використовується переважно дрібними і середніми фірмами (рис. 1). На чолі кожного управлінського підрозділу знаходиться керівник, наділений усіма повноваженнями, і здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками та зосереджує у своїх руках усі функції управління. Його рішення, що передаються по ланцюжку "згори донизу" обов'язкові для виконання всіма ланками, що нижче. Сам керівник у свою чергу підпорядкований вищому керівнику. На цій основі створюється ієрархія керівників системи управління. При цьому підлеглі виконують розпорядження лише одного керівника. Вищий орган управління немає права віддавати розпорядження будь-яким виконавцям, минаючи їх безпосереднього керівника. Окремі фахівці або функціональні підрозділи допомагають лінійному керівнику в зборі та обробці інформації, в аналізі господарської діяльності, підготовці управлінських рішень, але самі вказівок чи інструкцій керованому об'єкту не дають.

Рис. 1. Лінійна структура управління

Функціональна структураприпускає, що кожен орган управління спеціалізований на виконанні окремих видів управлінської діяльності(функцій). У цьому керівники функціональних підрозділів віддають розпорядження підлеглим лише межах своєї компетенції (рис.2).

Рис. 2. Функціональна структура управління Лінійно-функціональна структурапередбачає, що першому лінійному керівнику у розробці конкретних питань та підготовці відповідних рішень програм допомагає спеціальний апарат управління, що складається з функціональних підрозділів. Усі розпорядження та накази, виконавці одержують лише від свого безпосереднього лінійного керівника (рис.3).

Рис. 3. Лінійно-функціональна організація н ня структура

Дивізіональна структуравиникла внаслідок розширення діяльності підприємства чи їх диверсифікацією. Слово "дивізійний" походить від англійського слова "division", що означає "поділ, частина відділу". Розподіл організації на відділи у вигляді структури відбувається за трьома ознаками: по продукту, групам споживачів і географічним регіонам. Ці відділи діють як майже самостійні організації та підпорядковуються лише центральному органу управління.

6. 3. Характеристика органічних
організаційних структур

Органічні структури поділяються на проектні та матричні структури. Проектна структура - це тимчасова організація, створювана на вирішення конкретного завдання. Її члени – висококваліфіковані фахівці різних областей, зібрані разом для здійснення складного проекту. Коли проект завершено, група розпускається: частина фахівців вирушає на свої колишні робочі місця, а частина - у нову проектну команду. Потреба створення проектної структуриможе виникнути під час впровадження нових технологій, структурної реорганізації підприємства у зв'язку з переведенням на прогресивні форми господарювання. Матрична структурастворюється шляхом поєднання двох видів структур: функціональної та дивізіональної. Вона передбачає подвійне підпорядкування: керівнику функціонального підрозділу та керівнику проекту.

Рис. 4. Матрична організаційна структура

Останнім часом у зарубіжних країнах стала вельми поширеною набули такі підходи до організації структури управління, як командний і мережевий (5, з. 330 - 335.). Командна структурапередбачає створення робочих та управлінських команд із співробітників різних функціональних відділів, які беруть він відповідальність за діяльність групи і працюють над рішенням поставлених завдань. Як правило, члени команди підзвітні "своїм" функціональним відділам, але в той же час вони звітують і перед групою, один із членів якої виконує функції безпосереднього керівника. Подібні команди можуть створюватися всіх рівнях управління підприємством. Командна структура побудована за принципом проектної структури, та її відмінність у цьому, що вона стала, а чи не тимчасова (рис. 5).

Рис. 5. Командна організаційна структура

Найновіший підхід до побудови організаційної структури підприємства - мережна структура, яка розосереджує свої основні функції (виробництво, збут, фінанси, маркетинг) між окремими компаніями, що працюють за контрактом. Як брокер (посередник) виступає невелика головна організація, основне завдання якої полягає в координації діяльності зацікавлених сторін. Ця структура найбільш прийнятна міжнародним операціям. (Рис. 6.).

Рис. 6. Мережева організаційна структура

Основні відмінності мережевих організацій від інших типів: 1. Розосередження ресурсів. Замість того, щоб тримати у своїй організації всі ресурси, необхідні для виробництва певної продукції або послуг, мережеві організації використовують колективні активи кількох фірм, які розташовані в різних країнах. 2. Мережеві організації використовують у основному ринкові механізми. При цьому різні компоненти мережі усвідомлюють свою незалежність, діляться інформацією, кооперуються один з одним, надають продукцію для того, щоб підтримувати власне місцеу всьому виробничому ланцюзі. 3. Більш дієва та зацікавлена ​​роль учасників. Добровільна активна поведінка як поліпшує кінцеві результати, а й сприяє виконанню контрактних зобов'язань.

Рис. - Еволюція управлінських систем -
від індустріальної економіки до інформаційної

Швидкість – понад усе!Нинішній ринок характеризується виникненням абсолютно нового виду конкурентної боротьби, коли на чільне місце ставиться швидкість реакції на зміни в навколишньому світі. Наприклад, Intel вдалося залишити своїх конкурентів позаду, постійно пропонуючи все більш потужні мікропроцесори, не чекаючи поки стабілізується збут попередніх моделей. Так, для виведення на ринок уславленого процесора Pentium Intel пішло часу на один рік менше, ніж потрібно розпродаж попередніх моделей мікропроцесорів. Крім цього (щоб скористатися зростаючим попитом на домашні комп'ютери та захопити новий ринок) Intel "не побоялася" призначити ціну на новий продуктнижчу щодо своїх попередніх моделей та конкуруючих виробів. Цей приклад свідчить у тому, що старі методи управління (багаторівневі громіздкі і негнучкі) неприйнятні у нинішній ситуації - непередбачуваної і постійно змінюється. Замість них потрібні органічно пов'язані системи, які можуть автоматично реагувати на зміни через безліч невеликих одиниць, що самоорганізуються, залучених у процес постійного навчання. І вирішення цього завдання під силу лише мережевий організації, в основі якої лежить процесний підхіддо керування. Мережева організація створює основу для формування віртуальної організації, що є спільнотою функціональних партнерів, що управляють проектуванням, виробництвом та реалізацією продуктів та послуг з використанням сучасних інформаційних технологій та системи контрактів із незалежними робочими групами та структурами. Відмінні рисивіртуальної організації: - Постійний характер функціонування; - здійснення зв'язків управлінських дій на основі інтегрованих та локальних інформаційних системта телекомунікацій; - Взаємини з партнерськими та іншими зацікавленими організаціями здійснюється через серію угод, договорів та взаємне володіння; - утворення тимчасових альянсів організацій у суміжних сферах діяльності; - часткова інтеграція в материнську компанію та збереження відносин власності доти, доки це вважається вигідним; - договірні відносинипрацівників з адміністрацією у всіх ланках.

Таблиця

Переваги та недоліки організаційних

структур управління

Тип структури	Переваги	Недоліки
Лінійна	- Єдність та чіткість розпорядження - Узгодженість дій виконавців - Простота управління - Оперативність у прийнятті рішень - Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу	- Високі вимогидо керівника, який має бути підготовлений всебічно, щоб забезпечувати ефективне керівництво- Концентрація влади в руках 1 – 2 осіб
Функціональна	- Стимулювання ділової та професійної спеціалізації - Поліпшення координації у функціональних галузях - Відносно незначне дублювання управлінської діяльності	- Слабкі взаємозв'язки між функціональними відділами - Функціональні відділи можуть відійти від загальної мети фірми та приділяти більше уваги виконанню своїх внутрішніх завдань- подовжується шлях команд від керівника до виконавця - жоден з відділів не несе відповідальності за результати роботи всієї організації - складність підготовки менеджерів вищого рівня
Лінійно-функціональна	- Висока компетентність фахівців, які відповідають за здійснення конкретної функції - Зменшення потреби у фахівцях широкого профілю - Виключення дублювання функцій - Звільнення головного менеджера від глибокого аналізу проблем	- надмірна зацікавленість у досягненні цілей та завдань "своїх" підрозділів - тривалість процедур прийняття рішень - недостатня гнучкість - виникнення проблем із забезпеченням узгодженості діяльності функціональних підрозділів
Дивізіональна	- Висока гнучкість, швидка реакція на зміни зовнішнього середовища- Чіткий розподіл відповідальності в рамках підрозділу - підвищення самостійності менеджерів - високий рівень координації взаємодій функціональних підрозділів - більш повний облік вимог споживачів	- Дублювання діяльності - Слабкі зв'язки з головним підприємством - Обмеження контролю за діяльністю підрозділів з боку вищого керівництва - Конкуренція за корпоративні ресурси
Проектна	- Гнучка реакція на зміни довкілля
Матрична	- Гнучка реакція на зміни довкілля - Раціональне використання кадрів за рахунок спеціалізації різних видів трудової діяльності- Підтримка прямих контактів між фахівцями, прямий доступ до інформації - Підвищення особистої відповідальності за виконання програми загалом	- Складність - Можливість виникнення конфліктних ситуацій через нечітке визначення реальних повноважень керівників - Високі витрати
Командна	- усуває бар'єри між відділами, що сприяє досягненню компромісів; - прискорення реакції на потреби споживачів та процес прийняття рішень; - скорочення кількості адміністративних рівнів.	- збільшується час засідань та нарад, знижується ефективність використання ресурсів; - небажаний рівень децентралізації
	- конкурентоспроможність на світовому рівні - скорочення потреби в управлінському персоналі - гнучкість	- відсутність можливості безпосереднього контролю - низька лояльність співробітників - можливість небажаної втрати організаційних елементів.

Віртуальна корпорація є в основному спільною власністю та стратегічним альянсом, що пов'язує воєдино специфічні цілі та скоординовані зусилля всіх вхідних організацій. Базова мета віртуальної корпорації - об'єднання ключових технологій і компетенції для того, щоб найбільш повно задовольнити попит, що виник на споживчому ринку. Тимчасова корпоративна мережа- Віртуальна організація - є відповіддю на швидкозмінні економічні та політичні умови, процеси глобалізації, з якими стикається сучасна компанія. Принципи віртуальної організації: 1. Скасування відносин переважного підпорядкування 2. Центри індивідуальної вигоди(Прибутки). 3. Географічна розосередженість. 4. Відділення вироблення політики від прийняття рішень. 5. Використання інформаційних технологій та телекомунікаційних процесів. 6. Спільна власність та мінливі альянси. 7. Об'єднання ключових технологій та компетенцій. Прискорене виробництво та обслуговування. 8. Освіта у межах організації. 9. Спільна робота замовників, постачальників, керівників, виконавців, державні органи. Нові побудови віртуального характеру роблять розпливчастими формальні лінії організацій настільки, що часто важко бачити, де закінчується одна організація і починається інша. Індивідуальні організації працюють за допомогою комп'ютерних програмта інформаційних технологій, що робить неминучою появу інформаційних надсистем, і породжує впевненість у великомасштабних здібностях та можливостях альянсів партнерських організацій. Віртуальні організації все частіше і частіше укладають субконтракти з зовнішніми структурамиДля того, щоб використовувати переваги організації малих розмірів, їх гнучкість і адаптивність. Зовнішніх контрактів укладається так багато, що вони стають каркасом, парасолькою організації. Це і визначає її основну якість – широку розподіленість у просторі та часі. Нерідко трапляється, що віртуальна організація завдяки інформаційним технологіямта телекомунікацій розподілено по всьому світу. Це створює умови для роботи в реальному масштабі часу, що дозволяє проводити наради із зображенням на екрані комп'ютера всіх учасників. Система пейджерів, радіо- та телевізійних переговорних систем, сучасна оргтехніка зближують відстані, встановлюють зв'язок із потрібними працівникамиу потрібний час, будь-де їх знаходження. Віртуальні організації забезпечують серйозні конкурентні переваги за рахунок суттєвого зниження витрат на основні та оборотні кошти, різкого скорочення бази оподаткування. Віртуальна корпорація дозволяє компаніям відмовлятися від неефективних або неприбуткових ділянок роботи (шляхом передачі іншим) та концентруватися на тому, що відповідає їхній основній компетенції, наприклад, на проектуванні продукту або його продажу. Такі конкурентні переваги можна використовувати, комбінуючи можливості робочих груп, інтелектуальних потенціалів тих чи інших команд. Всесвітнє охоплення робочих груп, невеликих та середніх організацій дозволяє "варіювати можливостями", відмовлятися від неефективних виробничих процесів, що виконуються не найкращим чином, та передавати їх іншим партнерам. У різних місцях відбувається зосередження на тих функціях та фазах процесу виробництва, які саме там можуть здійснюватися якнайкраще. Віртуальні організації вимагають нового мислення керівників: відмовитися від всебічного контролю, переходу від співпідпорядкованості до неформальної координації, взаємної довіри, переважання діяльності над кар'єрними устремліннями. Подолання пережитків ієрархічного управління.

6. 4. Оцінка ефективності організаційних структур управління

Аналіз діючої організаційної структури проводиться для: - оцінки раціональності структури, що склалася, її економічності та ефективності; - Оцінки відповідності організаційної структури цілям функціонування підприємства. Об'єктами аналізу є ієрархічна та функціональна структура. При аналізі ієрархічної структури управління вивчається склад та кількість ступенів в апараті управління. Напрями аналізу: - вивчення поділу праці та повноважень у сфері прийняття управлінських рішень, тобто. вивчається яким чином розподілені повноваження між керівниками різних рівнів; - Виявлення рівня кваліфікації працівників, їх відповідальності та повноважень; - Визначення відповідності кількості фактично працюючих кількості, передбаченому штатним розкладом; - Інформаційне забезпечення управлінської діяльності. Штатний розклад - зведена таблиця, де зазначені найменування посад, кількість працівників, оклад. Цей документ розробляється щорічно. На підставі штатного розкладуЗалишається організаційна структура управління. База для аналізу - положення про функціональні підрозділи та посадові інструкції фахівців. Аналіз функціональної структури спрямовано виявлення поділу праці апараті управління, на концентрацію і кооперацію праці. Напрями аналізу: 1. Визначення повноти охоплення функцій управління усіма підрозділами апарату управління. З цією метою визначається фактичний перелік робіт з основних функцій управління, який зіставляється з номенклатурою робіт та функцій, передбачених чинними Положеннями про функціональних підрозділівх або посадовими інструкціямиспеціалістів; 2. Визначення ступеня централізації виконання робіт у функціональних підрозділах. Розраховується за допомогою коефіцієнта централізації, який показує співвідношення централізованого та децентралізованого виконання робіт. 3. Аналіз доцільності функціонування структурного підрозділу.

За чисельністю

За підпорядкованістю

Розрізняють такі типи механістичних організаційних структур: лінійна, функціональна, дивізіональна, лінійно-функціональна (штабна).

Лінійна організаційна структурауправління. Це одна із найпростіших організаційних структур управління. Вона характеризується тим, що на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник-єдиноначальник, наділений усіма повноваженнями, що здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками та зосереджує у своїх руках усі функції управління.

Малюнок 3.2 - Плоска структура управління

Малюнок 3.3 - Багаторівнева (висока) структура управління

У лінійній структурі управління рішення передаються ланцюжком «згори донизу», а сам керівник нижньої ланки управління підпорядкований керівнику вищого з нього рівня. Т.о. формується свого роду ієрархія керівників цієї конкретної організації (наприклад, майстер дільниці, начальник цеху, директор підприємства). Лінійна організаційна структура управління має свої переваги та недоліки

Переваги лінійної ЗСУ. Вона реалізує принцип єдиноначальності та відповідно персональної відповідальності кожного керівника за власні результати роботи та за результати роботи своїх підлеглих.

Недоліки лінійної ОСУ: 1 Керівник організації має бути «універсальним» спеціалістом, розбиратися у всіх питаннях діяльності підприємства: економічних, технічних, соціальних, організаційних тощо. У результаті ця структура не забезпечує високоякісного, компетентного вирішення завдань управління та ефективного менеджменту. 2. У роботі лінійних керівників переважають рішення щодо оперативних завдань. Вирішенню перспективних та стратегічних питань не приділяється належної уваги. 3. «Довгий» шлях проходження рішень за рівнями ієрархії управління знижує оперативність менеджменту, своєчасність його реакцію зміни в об'єкті управління та у зовнішньому середовищі. 4. Через велику кількість проміжних ланок у разі незадовільної роботи одного з них відбувається "збій" у всій системі управління. 5. Внаслідок складності сучасного підприємства, великої кількості та різноманітності розв'язуваних завдань канали зв'язків у цій ЗСУ перевантажені інформацією. Як видно, лінійна структура поряд з перевагами має ряд серйозних недоліків, які певною мірою можуть бути усунені функціональною структурою.

Функціональна організаційна структурауправління організацією

Рисунок 3.4 – Функціональна структура управління

Функціональне управління здійснюється деякою сукупністю підрозділів, спеціалізованих у виконанні конкретних видів робіт, необхідні прийняття рішень у системі лінійного управління. Виконання окремих функцій з питань доручається фахівців, тобто. кожен орган управління (чи виконавець) спеціалізований у виконанні окремих видів діяльності, наприклад, відділ маркетингу, плановий відділ, бухгалтерію тощо. Таким чином, загальне завдання управління організацією ділиться починаючи із середнього рівня за функціональним критерієм.

Переваги функціональної організаційної структури управління:

Компетентне вирішення завдань управління, що належать до тих чи інших функцій управління, за рахунок високого рівня спеціалізації;

Зростання обсягу перспективних та стратегічних рішеньпо виконуваних функцій управління та розвитку підприємства;

Підвищення оперативності управління за рахунок своєчасного вирішення спеціалізованих управлінських завдань,

Зниження інформаційної завантаженості каналів зв'язку;

Розвантаження найвищих рівнів управління від розгляду поточних питань.

Недоліки функціональної організаційної структури управління:

Порушення принципу єдиноначальності;

Ця структура при звільненні керівника підприємства від вирішення функціональних завдань одночасно сприяє різкому збільшенню обсягу робіт з координації, узгодженню діяльності функціональних служб та їх керівників. Вища керівництво змушене виступати у ролі диспетчера- координатора діяльності функціональних керівників, а останні постійно узгоджують свої дії, що призводить до невиправданих втрат робочого дня на нарадах;

Ускладнюється контроль як за виконанням окремих функцій управління, так і за діяльністю управлінського апарату в цілому, тому що в управлінська діяльність спрямована здебільшого на вирішення складних, комплексних проблем;

Значно зростає чисельність апарату управління.

Недоліки як лінійної, і функціональної структури управління значною мірою усуваються лінійно- штабними і лінійно-функціональними структурами.

Лінійно-штабна ЗСУ.У ній керівник підприємства одну частину своїх повноважень делегує лінійним керівникам, іншу – передає штабу. У зв'язку з цим виділяються лінійні та штабні повноваження. Лінійні повноваження здійснюються через лінійний зв'язок. У лінійно-штабній структурі лінійними повноваженнями наділяються лінійні керівники: директор, начальники виробництв, цехів, дільниць, змін, директори філій.

Лінійний керівник:

Має узаконену владу з метою спрямування своїх безпосередніх підлеглих на досягнення поставленої мети;

Формулює за погодженням із вищим керівником мети роботи свого підрозділу. Ставить конкретні завдання своїм підлеглим, передаючи їм частину повноважень. Встановлює терміни виконання завдань, вимоги до результатів роботи та відповідальність підлеглих;

Бере участь у прийнятті рішень з усіх питань діяльності довіреного підрозділу;

Організовує роботу з досягнення поставлених цілей, контролює, координує та мотивує діяльність підлеглих;

Здійснює у своєму підрозділі кадрову роботу. Бере участь у підборі персоналу, вводить працівників на посаду, вносить пропозиції щодо оцінки їхньої праці.

Обсяг повноважень лінійного керівника структурного підрозділу визначається вищим керівником.

	Зам. з кадрів

Рисунок 3.5 – Лінійно-штабна структура фірми

Види штабних повноважень:

Рекомендаційні повноваження. Такими повноваженнями володіє штаб, який повинен лише консультувати лінійних керівників щодо функціональним питанняму разі, коли лінійний керівник звернеться за порадою до працівників штабу. Рекомендаціям штабу лінійні керівники можуть слідувати, а можуть ними знехтувати, або взагалі ухвалити рішення, не звертаючись за допомогою до штабу.

Обов'язкові узгодження. Тут штаб наділяється повноваженнями, за яких лінійні керівники зобов'язані узгоджувати свої дії з апаратом щодо певного кола проблем. Однак навіть обговоривши ситуацію зі штабом, лінійні керівники самостійно приймають рішення і діють.

Паралельні повноваження- Повноваження, що дають право штабу відхиляти рішення лінійного керівництва. Вони вводяться для запобігання грубим помилкам при прийнятті рішень та для врівноваження влади лінійного керівництва та штабу.

Функціональні повноваження- повноваження, у яких штаб може у межах своєї компетенції заборонити чи приписати будь-які дії нижчестоящим лінійним керівникам.

Лінійно-функціональна ОСУє окремим випадком лінійно-штабної організаційної структури управління. У лінійно-функціональній організаційній структурі, що поєднує принципи лінійного, функціонального та штабного управління, тісно переплітається виконання спеціальних функційіз системою підпорядкованості та відповідальності за безпосереднє вирішення управлінських завдань. В основі цієї ОСУ лежить регламентація лінійних та функціональних зв'язків. У ній лінійні керівники мають лінійні повноваження, а функціональні - функціональні повноваження щодо нижчих лінійних керівників і лінійні - стосовно своїх підлеглих. Лінійно-функціональні ОСУ мають переваги як лінійних, так і функціональних. Істотним недоліком лінійно-функціональної ОСУ є жорсткий розподіл праці. Що сприяє посиленню зацікавленості кожного органу управління у виконанні лише "своїй" функції, що характерно для функціональних підрозділів. Тому з появою нових, нестандартних, складних, міжфункціональних завдань виникає потреба у частих погодженнях проектів рішень на вищому рівніуправління.

Дивізіональна оргстуктура управління. Це структури, засновані на виділенні великих, автономних виробничих підрозділів (відділень, дивізіонів) та відповідних їм рівнів управління з наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності та з перенесенням на цей рівень відповідальності за отримання прибутку. Основними елементами дивізіональної ОСУ є відділення та центральна штаб-квартира (центральний апарат). Дивізіональні структури створювалися з урахуванням лінійно-функціональних. Перебудова діяльності центрального апарату здійснювалася у напрямі його розвантаження з допомогою передачі функцій оперативного управління керівництву відділень. Зазвичай центральний апарат виконує такі функції: - проводить єдину науково-технічну, фінансову, маркетингову, збутову та кадрову політику; - Здійснює функції фінансового інвестора; - орієнтує відділення на нові ринки; - Розробляє стратегію діяльності компанії; - Оцінює результати діяльності. Відділення- основна ланка у системі корпоративного управління. Сучасне відділення - це підприємницький підрозділ компанії, що функціонує як центр прибутку. Відділення, як правило:

Здійснює процес виробництва, маркетинг та збут продукції, закупівлю сировини, матеріалів, комплектуючих, власні конструкторсько-технологічні розробки, підбір кадрів;

Веде бухгалтерський облік та контроль фінансової діяльності;

Отримує прибуток і відповідає за її отримання.

Дивізіональні ОСУ можуть створюватися у кількох варіантах. Найбільш поширені з них: продуктові, регіональні, орієнтовані споживача і змішані.

Рисунок 3.6 – Дивізіональна продуктова структур

Дивізіональні організаційні структури управління порівняно з лінійно-фукціональними мають такі переваги:

Орієнтують персонал для досягнення кінцевих результатів діяльності підприємства (виробництво конкретних видів продукції, задоволення потреб конкретного споживача, насичення товарами конкретного регіонального ринку);

Переносять відповідальність отримання прибутку до рівня дивізіонів;

Дозволяють концентрувати увагу вищого керівництва на стратегічному плануванні та управлінні організацією;

Сприяють діловій кар'єрі керівників відділень;

Поліпшують розвиток комунікацій;

Забезпечують більш оперативне ухвалення управлінських рішень;

Легше адаптуються до змін ринкових умовта зовнішнього середовища;

Успішніше функціонують за нецінової конкуренції;

Орієнтовані на освоєння нових ринків та технологій;

Найкраще пристосовані до диверсифікації продукції.

Недоліки дивізіональних ОСУ:

Розширення самостійності відділень може призвести до різних поглядів між центральним апаратом та керівництвом відділень щодо вирішення управлінських завдань. Це сприяє виникненню конфліктних ситуацій;

Створення відділень підвищує кількість рівнів ієрархії управління;

У дивізіональних організаційних структурах управління посилюється дублювання функцій та операцій, виконуваних різних рівнях управління; - Суттєво зростає чисельність управлінського персоналу в порівнянні з лінійно-функціональними організаційними структурами.

Механістичні структуриуправління

Лінійна структура управління.

Сутність лінійної (ієрархічної) структури управління полягає в тому, що керуючі на об'єкт можуть передаватися тільки однією домінантною особою – керівником, який отримує офіційну інформаціютільки від своїх, безпосередньо йому підпорядкованих осіб, приймає рішення з усіх питань, що належать до керованої ним частини об'єкта, і несе відповідальність за його роботу перед вищим керівником (рис.16.2.).

Лінійна структура управління

Цей тип організаційної структури управління застосовується за умов функціонування дрібних підприємств із нескладним виробництвом за відсутності вони розгалужених кооперованих зв'язків із постачальниками, споживачами, науковими та проектними організаціями тощо. Сьогодні така структура використовується в системі управління виробничими ділянками, окремими невеликими цехами, а також невеликими фірмами однорідної та нескладної технології.

Переваги лінійної структури пояснюються простотою застосування. Всі обов'язки та повноваження тут чітко розподілені, і у зв'язку з цим створюються умови для оперативного процесу прийняття рішень, для підтримки вкрай важливої ​​дисципліни в колективі.

У числі недоліків лінійної побудови організації зазвичай відзначається жорсткість, негнучкість, непристосованість до подальшого зростання та розвитку підприємства. Лінійна структура націлена на великий обсяг інформації, що передається від одного рівня управління до іншого, обмеження ініціативи у працівників нижчих рівнів управління. Вона пред'являє високі вимоги до кваліфікації керівників та їх компетенції з усіх питань виробництва та управління підлеглими.

Зростання масштабів виробництва та його складності супроводжується поглибленням поділу праці, диференціацією функцій діяльності виробничої системи. При цьому зростання обсягу робіт з управління супроводжується поглибленням функціонального поділу управлінської праці, відокремленням фі спеціалізацією підрозділів управління. У цьому створюється функціональний тип структури управління.

Функціональна структура управління

p align="justify"> Функціональна структура склалася як неминучий результат ускладнення процесу управління. Особливість функціональної структури полягає по суті в тому, що хоч і зберігається єдиноначальність, але за окремими функціями управління формуються спеціальні підрозділи, працівники яких мають знання і навички роботи в даній галузі управління.

У принципі створення функціональної структури зводиться до угруповання персоналу за тими широкими завданнями, які він виконує. Конкретні характеристики та особливості діяльності того чи іншого підрозділу (блоку) відповідають найбільш важливим напрямкам діяльності всього підприємства.

Традиційні функціональні блоки підприємства - це відділи виробництва, маркетингу, фінансів. Це широкі сфери діяльності, або функції, які є на кожному підприємстві для забезпечення досягнення його мети.

Функціональна структура управління

У разі якщо розмір усієї організації або даного відділу великий, то основні функціональні відділи можна, у свою чергу, поділити на дрібніші функціональні підрозділи. Вони називаються вторинними, або похідними. Основна ідея тут полягає в тому, щоб максимально використовувати переваги спеціалізації та не допускати навантаження керівництва. При цьому вкрай важливо дотримуватися певної обережності з тим, щоб такий відділ (або підрозділ) не ставив би свої власні цілі вище за загальні цілі всього підприємства.

На практиці зазвичай використовується лінійно-функціональна структура (штабна).

Лінійно-функціональна структура - ступінчаста ієрархічна (рис.16.4.). При ній лінійні керівники є одноначальниками, а їм надають допомогу функціональні органи. Лінійні керівники нижчих щаблів адміністративно не підпорядковані функціональним керівникам вищих щаблів управління.

Лінійно-функціональна система забезпечує, починаючи з другого рівня ієрархії, поділ завдання управління "за функціями". Штаби можуть у центральних та інших органів управління, утворюючи штабну ієрархію.

Іноді таку систему називають штабною, оскільки функціональні керівники відповідного рівня становлять штаб лінійного керівника.

Лінійно-функціональна структура управління.

Ця структура управління характеризується:

Високою централізацією стратегічних рішень та децентралізацією оперативних,

Організацією директивних зв'язків за однолінійним принципом,

Переважним використанням інструментів координації з технічною підтримкою.

По ідеї штаби повинні давати консультації та брати участь у підготовці рішень, але не давати конкретних директив. При цьому внаслідок своєї професійної компетентностіїх співробітники часто надають сильний неформальний вплив на лінійних керівників. Якщо ж вони виконують лише рекомендаційну функцію, виникає ризик, що й робота слабко впливає перебіг виробничих процесів.

Структура має такі переваги:

Забезпечує високу професійну спеціалізацію працівників,

Дозволяє точно визначити місця прийняття рішень та необхідні ресурси (кадрові),

Сприяє стандартизації, формалізації та програмуванню процесів управління.

Недоліки:

Утворення специфічних для функціональних підрозділів цілей ускладнює горизонтальне узгодження,

Структура жорстка і важко реагує на зміни.

Механістичні структури управління - поняття та види. Класифікація та особливості категорії "Механістичні структури управління" 2017, 2018.

Головна > Навчальний посібник

4. Організаційні структури управління

4.1. Механічні організаційні структури управління

Структура відбиває будову системи, тобто. склад та взаємозв'язок її елементів. Елементи системи утворюють ціле завдяки зв'язку з-поміж них. В організаційній структурі виділяються такі елементи: ланки (підрозділи, відділи, бюро тощо), рівні (ступеня управління) та зв'язки – горизонтальні та вертикальні. Горизонтальні зв'язки мають характер узгодження і, зазвичай, однорівневі. Вертикальні зв'язки – це зв'язки підпорядкування, їх необхідність виникає за наявності кількох рівнів чи щаблів управління (ієрархічність). Зв'язки у структурі можуть мати лінійний та функціональний, формальний та неформальний характер. Таким чином, організаційна структура – ​​це сукупність управлінських підрозділів, між якими встановлено систему взаємозв'язків, покликаних забезпечити реалізацію різних видів робіт, функцій та процесів задля досягнення певних цілей. Кожна організація характеризується більшим чи меншим ступенем спеціалізації, формалізації та централізації. Їхні поєднання суттєво впливають на ефективність робіт окремих співробітників, груп, а також самих організацій. Існує дві основні моделі організації: механічна та органічна. Суть механічногопідходу до побудови організації у тому, що розглядається як система, має схожість з машиною. Вона працює за встановленим порядком, точно і надійно. Робота, що виконується у той чи інший момент часу, заздалегідь запланована і її можна передбачити. Технологія виконання робіт досить проста. Люди виконують багаторазово повторювані, доведені до автоматизму операції, дії та рухи. У такій організації високий рівень стандартизації, який поширюється як на продукцію, технологію, сировину, устаткування, а й у поведінка людей. Управління механічною організацією має такі характеристики:

– чітко визначені формальні завдання; - Вузька спеціалізація робіт; – централізована структура; - Сувора ієрархія повноважень; - Переважання вертикальних зв'язків; - Використання формальних правил і процедур, знеособленість взаємовідносин; - влада заснована на становищі, яке займає лідер у ієрархії; - Опір змінам; - Сувора система контролю.

Зазвичай організацію, яка працює як машина, називають бюрократичною. Ефективність її діяльності забезпечується за рахунок економії часу, високої продуктивностіта якості виконання робіт на основі спеціалізації праці, поділу функцій та повноважень, навчання, раціоналізації, контролю, тобто. за рахунок високого ступеня організованості системи. До механічних організаційних структур управління належать: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, дивізіональна.

4.1.1. Лінійна організаційна структура управління

Це найпростіша організаційна структура управління (ОСУ). На чолі кожного виробничого чи управлінського підрозділу перебуває керівник, наділений усіма повноваженнями і здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками та зосереджує у руках всі функції управління. Рішення передаються по ланцюжку зверху вниз.Керівник нижньої ланки управління підпорядкований керівнику вищого. Рис. 4.1. Схема лінійної організації структури управлінняТак складається зі-підпорядкованість керівників різних рівнів по вертикалі (лінія), які здійснюють адміністративне та функціональне керуванняодночасно (рис. 4.1). Причому підлеглі виконують розпорядження лише одного керівника. Кожен підлеглий має начальника. Кожен начальник має кілька підлеглих. Лінійна структура управління є логічно стрункішою, але менш гнучкою. Кожен із керівників має всю повноту влади, але відносно невеликі можливості вирішення функціональних проблем, які потребують вузьких спеціальних знань. Зазначимо основні переваги лінійної ОСУ. 1. Єдність, чіткість та простота управління. 2. Узгодженість дій виконавців. 3. Швидкість у прийнятті рішень. 4. Особиста відповідальність кожного керівника за кінцевий результат. Водночас цій структурі властиві недоліки. 1. Концентрація влади у верхніх рівнях управління. 2. Високі вимоги до керівника, який повинен мати великі різнобічні знання та досвід у всіх функціях управління та сферах діяльності, які здійснюються підлеглими йому працівниками. 3. Перевантаження інформацією, величезний потік паперів, безліч контактів як із підлеглими, і з вищестоящим начальством. 4. Відсутність ланок щодо планування та підготовки рішень. В даний час у чистому вигляді лінійна ЗСУ ніде не використовується, крім армії, де така структура існує на нижчих рівнях армійських організацій або при управлінні дрібними та середніми фірмами, які здійснюють нескладне виробництво за відсутності широких коопераційних зв'язків між підприємствами. Коли ж масштаби виробництва більші, а коло вирішуваних проблем дедалі зростає, підвищується і технічний, і організаційний рівень. Лінійна структура виявляється неефективною, тому що керівник не може знати все і тому не може керувати добре. У той самий час вона присутня як елемент формальної структури переважають у всіх адміністративних організаціях, у яких з урахуванням принципу єдиноначальності будуються відносини між керівниками виробничих підрозділів.

4.1.2. Функціональна організаційна структура управління

Рис. 4.2. Схема функціональної організаційної структуриІ Натомість цю ОСУ називають традиційною, або класичною, оскільки вона була першою структурою, що зазнала вивчення та розробки. Її сутність у тому, що виконання окремих функцій з конкретних питань доручається фахівців. Фахівці одного профілю об'єднуються у структурні підрозділи та приймають рішення, які є обов'язковими для виробничих підрозділів. Загальне завданняуправління організацією ділиться, починаючи із середнього рівня, за функціональним критерієм. Кожен орган управління чи виконавець спеціалізований у виконанні окремих видів діяльності. Таким чином, з'являється штат фахівців, які мають високу компетенцію у своїй галузі та відповідають за певний напрямок (рис. 4.2). Функціональна структура базується на підпорядкованості з областей управлінської діяльності. Фактично у конкретного підрозділу виявляється кілька вищих керівників. Наприклад, у начальника цеху за такої структури будуть керівниками начальники відділів постачання, збуту, планування, оплати праці тощо. Але кожен із них має право впливати лише у своїй галузі діяльності. Ця функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує результативність діяльності організації. Лінійний керівник має можливість займатися питаннями оперативного управління, оскільки функціональні фахівці звільняють його від вирішення спеціальних питань. Функціональні підрозділи отримують право у межах своїх повноважень давати вказівки та розпорядження нижчестоящими підрозділами. Переваги функціональної ОСУ: 1) висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій; 2) звільнення лінійних керівників від вирішення спеціальних питань; 3) зменшення потреби у фахівцях широкого профілю; 4) стандартизація та програмування явищ та процесів; 5) виключення дублювання у виконанні управлінських функций. Функціональна структура управління націлена на виконання постійно повторюваних рутинних завдань, що не потребують оперативного прийняття рішень. До недоліків функціональних структур можна віднести: 1) складність підтримки постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами; 2) тривалу процедуру прийняття рішень; 3) відсутність взаєморозуміння та єдності між працівниками функціональних служб різних виробничих відділень фірми; 4) зниження відповідальності виконавців за роботу внаслідок знеособлення у виконанні ними своїх обов'язків, оскільки кожен виконавець отримує вказівки від кількох керівників; 5) дублювання та неузгодження вказівок та розпоряджень, отриманих працівниками «зверху», оскільки кожен функціональний керівник та спеціалізований підрозділ ставлять свої питання на перше місце; 6) порушення принципів єдиноначальності та єдності розпорядництва. Функціональна організаціяспрямовано стимулювання якості та творчого початку, і навіть прагнення економії, обумовленої зростанням масштабів виробництва товарів чи послуг. Однак реалізація різних функцій передбачає різні терміни, цілі та принципи, що робить важким координацію діяльності та її планування. Логіка цієї організації – централізовано координована спеціалізація. Функціональна схема організаційної діяльності, як і раніше, використовується в компаніях середнього розміру. Таку структуру доцільно використовувати у тих організаціях, які випускають щодо обмежену номенклатуру продукції, діють у стабільних зовнішніх умовах та для забезпечення свого функціонування вимагають наявності стандартних управлінських завдань. Однак у чистому вигляді функціональна структура практично не застосовується. Вона використовується в тісному обмеженому поєднанні з лінійною структурою, що діє вздовж ієрархії управління зверху донизу і базується на суворій підпорядкованості нижчої ланки управління вищому. 4.1.3. Лінійно-функціональна (штабна) організаційна структура управлінняЦя організаційна структура сформувалася внаслідок спроб усунути недоліки лінійної та функціональної (тейлорівської) структур організації та поєднати їх переваги. Від лінійної структури вона запозичила принцип єдиноначальності та концентрації влади у виробничих підрозділах, від функціональної – залучення до діяльності вузьких кваліфікованих (функціональних) фахівців з обмеженням їх у праві віддавати розпорядження безпосереднім виконавцям у виробничих структурах (рис. 4.3). Рис. 4.3. Схема лінійно-функціональної (штабної) організаційної структуриД
Ця структура виступає у вигляді комбінації лінійної та функціональної структур: розподіл влади та формальні відносини в підрозділах, створених для виробництва продукції та надання послуг, ґрунтуються на принципі лінійної структури, а у допоміжних службах – функціональної. При цьому у вищих ешелонах функціональних служб формується спеціальний консультативний орган за першого керівника, інколи ж і при лінійних керівниках нижчого рангу – штаб. Право віддавати розпорядження у підрозділи, що випускають продукцію (надають послуги), мають лише лінійні керівники. Представники штабу беруть участь у розробці стратегії, прийнятті управлінських рішень та контролі за їх виконанням. Крім того, завдання штабу – отримання та аналіз інформації про зовнішню та внутрішньому середовищі, здійснення контролю, підготовка проектів рішень, поточне інформування та консультування керівництва. Вперше поняття штаббуло застосовано в армії Олександра Македонського (356–323 рр. до н.е.). Основна ідея полягала у поділі офіцерів на дві групи: плануючих бій і керуючих солдатами. Перша група офіцерів була помічниками старших офіцерів, другу групу складали стройові офіцери. В даний час прикладами таких підрозділів можуть бути юридична служба, дослідницька група, аналітичний центрі т.д. Штабний апарат класифікують на три частини:

консультативний, Що складається з фахівців за напрямами діяльності (економіка, право, розробка); обслуговуючий, що забезпечує діяльність керівника за допоміжними напрямами (зв'язок із громадськістю, перевірка документації тощо); особистий, що є різновидом обслуговуючого апарату.

Особистий апарат включає секретаря, помічників, референтів тощо, не має формальних повноважень, але має велику владу у зв'язку з тим, що він може контролювати доступ до керівника. Штабний апарат здійснює всю технічну підготовкувиробництва, готує варіанти вирішення питань, що з керівництвом процесом виробництва, звільняє лінійних керівників від планування фінансових розрахунків, матеріально-технічного постачання виробництва та т.д. Штабна структура управління значною мірою звільняє вищу ланку керівників від допоміжних, другорядних функцій у процесі управління. Зберігаючи всі переваги лінійної схеми управління, лінійно-штабна значно розширює її можливості, але не усуває основний недолік цієї схеми, який полягає в тому, що більшість рішень, незалежно від їх важливості, має приймати одна людина – вищий керівник.При значному розширенні масштабів організації (фірми) лінійно-штабна схема управління може забезпечити ефективне управління, Так як ланцюг команд стає неймовірно довгим і важко сприймається виконавцями. Основні переваги лінійно-функціональної ОСУ:

глибока підготовка управлінських рішень; звільнення головного лінійного керуючого від аналізу проблем; можливість залучення консультантів та експертів.

Існують і недоліки:

відсутність гнучкості та динамічності, що ускладнює досягнення поставлених цілей; відсутність тісних взаємозв'язків та взаємодії на горизонтальному рівні між функціональними підрозділами. Постійна необхідність у відповідності прийнятих рішень; недостатня відповідальність, т.к. який готує рішення, як правило, не бере участі у його реалізації; тенденція до централізації – надмірно розвинена система взаємодії з вертикалі.

Крім того, для неї, як і для всіх централізованих структур, характерні закупорка каналів інформаціїта інформаційне навантаження ключових фігур у керівництві організації.

4.1.4. Дивізіональна організаційна структура управління

Головні творці дивізіональної структури - співробітники фірми "Дюпон" та "Дженерал Моторс" П'єр С. Дюпон та Альфред П. Слоун. Розроблена ними структура передбачала створення напівавтономних виробничих відділень, сформованих залежно від типу продукту, торгової маркиабо за географічним принципом. Виробнича діяльність кожного з відділень керувалася окремо. Генеральна дирекція розподіляла ресурси між відділеннями та розробляла стратегічні плани. Незважаючи на те, що структура була створена в 1920 р., практично використовуватися вона стала на початку 70-х років. Перебудову структури у зв'язку з диверсифікацією виробництва, ускладненнями технологічних процесівв умовах зовнішнього середовища, що динамічно змінюється, почали проводити великі компанії, які почали створювати виробничі відділення Відділенням було представлено самостійність у здійсненні оперативної діяльності. Однак адміністрація залишила за собою право жорсткого контролю з питань стратегії розвитку, науково-дослідних розробок, інвестицій тощо. Виникло поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням. У класичному варіантікожне відділення є досить автономну стосовно загальному керівництву організації господарську одиницю. Керуючий відділенням наділений всією повнотою влади та відповідальний за ефективну діяльність відділення. Фірма складається з кількох відділень. На чолі її, як правило, стоїть колективний орган – рада директорів, до якої входять керівники відділень. Загальне керівництво фірми та її центральний апарат відповідають за призначення керівників, рівень їхньої кваліфікації, розподіл ресурсів, розробку загальної стратегії, Виконують обмежені функції контролю за підсумками діяльності відділень. Крім того, вони шукають джерела фінансування та затверджують фінансові плани відділень. Нині відомі три види дивізіональних структур.

Продуктова структураскладається з кількох досить автономних господарських одиниць - відділень, кожне з яких орієнтоване на діяльність у своєму секторі продуктового ринкуі виступає стосовно організації центром прибутку. У розвиненій фірмі кожне з відділень виконує функції, притаманні лінійно-штабної структури, тобто. має підрозділи маркетингу, збуту та проектних розробок (рис. 4.4). В ідеалі кількість відділень у фірмі має дорівнювати кількості секторів продуктового ринку, які обслуговує дана організація. Така структура, переважно, спрямовано максималізацію прибутку і завоювання позицій над ринком. Першою компанією, яка створила дивізіональну структуру з продуктовими відділеннями, стала General Motors, яка утворила п'ять самостійних відділень: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick і Cadillac.

Рис. 4.4. Продуктова організаційна структура


Потенційний недолік дивізіональної (продуктової) структури - збільшення витрат внаслідок дублювання тих самих видів робіт для різних видів продукції.

Організаційна структура, орієнтована на споживача (рис. 4.5), є своєрідним розвитком продуктової структури і використовується обслуговування певних груп споживачів, найважливіших в організацію, маючи на увазі ретельний і оперативний облік всіх тонкощів їх запитів.

У Росії, наприклад, великі книжкові видавництва мають спеціалізовані підрозділи, що випускають літературу для дорослих, підлітків, підручники для середньої та вищої школи. Кожен із цих підрозділів орієнтується на свого клієнта і діє як самостійна фірма.

Рис. 4.5. Організаційна структура управління, орієнтована споживача
3. Регіональна організаційна структура(Рис. 4.6) використовується в більшості випадків тими організаціями, які мають свої філії у різних регіонах. Регіональна структура полегшує вирішення проблем, пов'язаних із місцевим законодавством, установками, особливостями організаційної культури, запитами та потребами споживачів.

Рис. 4.6. Регіональна організаційна структура
Широко застосовують даний вид організаційних структур збутові, торгові підрозділи великих фірм, діяльність яких найчастіше охоплює великі географічні райони і які можуть ділитися більш дрібні блоки – підрозділи. Фармацевтичні фірми та фірми з виробництва упаковки для різних видів товарів можуть утворювати у різних країнах чи регіонах дочірні компанії з функціональними чи іншими структурами. Регіональні організаційні структури часто користуються некомерційні організації- Профспілки, політичні партії, творчі спілки та ін. Вже кілька років у Росії функціонує мережа навчальних закладів, які надають освітні послуги для дорослих: отримання другого професійної освіти, підвищення кваліфікації керівників, підготовка спеціалізованих наукових кадрів тощо. Вибір дивізіональної структури має бути заснований на тому, який із цих факторів найбільш важливий з точки зору забезпечення реалізації стратегічних планіворганізації та досягнення її цілей. Перевагами дивізіональної структури є: 1) оперативне реагування зміну зовнішніх умов; 2) зближення стратегічних та поточних завдань у виробничих структурах; 3) зближення відповідальності та прийняття рішень; 4) гарні умовидля зростання регіональних керуючих; 5) високий ступінь координації у межах одного дивізіону. Недоліки: 1) внутрішня конкуренція за ресурси та кваліфікований управлінський персонал; 2) збільшення витрат на утримання управлінського апарату внаслідок дублювання тих самих видів робіт для різних видів продукції; 3) у зв'язку із збільшенням ієрархічності (генеральний директор – рада директорів – директори підприємств) посилюється необхідність координації діяльності на всіх рівнях, уповільнюються процеси ухвалення рішення, збільшуються терміни погоджень.

Контрольні питання

1. Що таке організаційна структура управління? 2. У чому відмінність механічних ЗСУ від органічних? 3. Перерахуйте види механічних ЗСУ. 4. Переваги та недоліки лінійної ОСУ. 5. Переваги та недоліки функціональної ОСУ. 6. У чому особливість лінійно-функціональної ОСУ? 7. Перерахуйте функції штабу у лінійно-штабній ОСУ. 8. Перерахуйте види дивізіональних ЗСУ.

1. Навчальний посібник призначений для студентів вузів природничих, технічних та гуманітарних спеціальностей, аспірантів та викладачів. Передмова

   Навчальний посібник

   Навчально-методичним з'єднанням університетів Росії (відділення психології) Міністерства освіти Російської Федераціїяк навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів

2. Навчальний посібник призначений для студентів вузів, учнів технікумів, для педагогів та психологів у системі вищої та середньої освіти, для керівників та всіх тих,

   Навчальний посібник

   Столяренко Л.Д. З 81 Основи психології. Видання третє, перероблене та доповнене. Серія "Підручники, навчальні посібники". Ростов-на-Дону: "Фенікс", 2 .

3. Навчальний посібник призначений для студентів економічних вузів усіх форм навчання, аспірантів, викладачів, може бути корисним для працівників інвестиційної сфери. © Попков Ст П., Семенов Ст П., 2001 © Видавничий дім "Пітер", 2001

   Навчальний посібник

   П 41 Організація та фінансування інвестицій. – СПб: Пітер, 2001. – 224 с.: іл. - (Серія "Ключові питання").

4. Навчальний посібник

   Спадкове право: Збірник нормативних правових актів/Упоряд. Ю.Ц. Машарова. - Красноярськ: НОУ ВПО «Санкт-Петербурзький інститут зовнішньоекономічних зв'язків, економіки та права».

5. Навчальний посібник для студентів та аспірантів відділень філології та журналістики

   Навчальний посібник

   Лагута (Альошина) О. Н. Стилістика. Культура мови. Теорія мовної комунікації: Навчальний словник термінів. Навчальний посібник / Відп. ред. Н. А. Лук'янова.

Організаційні структури управління

Під структурою управління організацієюрозуміється упорядкована сукупність взаємозалежних елементів, що є між собою у стійких відносинах, що забезпечують їх функціонування та розвиток як єдиного цілого.

До елементів структури відносять окремих працівників організації, служби, відділи та інші ланки апарату управління. У будь-якій ОСУ кожен її елемент має певне місце та відповідні зв'язки, за допомогою яких у процесі управління виникає взаємодія елементів (прямі та непрямі зв'язки).

Відносини між ними визначаються та підтримуються завдяки організаційним зв'язкам чотирьох типів:

• горизонтальні;
• вертикальні;
• лінійні;
• функціональні;
• міжфункціональні.

Горизонтальні зв'язки- Зв'язки, що закріплюють характер узгодження елементів; як правило, однорівневі.

Вертикальні зв'язки– зв'язки, що закріплюють характер підпорядкування елементів при ієрархічності управління організації; зазвичай, багаторівневі (тобто. характеризують наявність кількох рівнів управління).

Лінійні зв'язки- зв'язки між лінійними керівниками, що характеризують рух управлінських рішень та інформації між ними. Виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління. Зазвичай цей вид зв'язків утворюється там, де один керівник адміністративно підпорядковується іншому.

Функціональні зв'язки- зв'язки між основними функціями управління в організації, що характеризують рух інформації та управлінські рішення між ними. Також даний вид зв'язку характеризує взаємодію між підрозділами та керівниками, пов'язаними з веденням певної діяльності на різних рівнях управління за відсутності між ними адміністративного підпорядкування.

Міжфункціональні зв'язки – зв'язки, що виникають між підрозділами однієї й тієї рівня.

ОСУ поділяють на механістичні (бюрократичні) та адаптивні (органічні).

Лінійна організаційна структура управління- це найпоширеніший тип механістичної структури.

Багаторівнева система управління, у якій вищий керівник здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому нижчими керівниками, а нижчестоящі керівники підпорядковуються лише одній особі - своєму безпосередньому вищому керівнику. За таким принципом формується ієрархія служб, що пронизує всю організацію аж до низу.

Лінійна структура управління проста, її легко зрозуміти. Ясно окреслені правничий та обов'язки всіх її учасників створюють умови оперативного прийняття рішень.

У чистому вигляді лінійна структура зустрічається переважно у малих організаціях, які ще знайшли своє місце над ринком; в організаціях, які мають підлеглих із високим чи середнім рівнем культури; в організаціях, де процес виробництва добре налагоджений і немає потреби в частих змінах цілей та технологій.

На малюнку 1 представлено схему лінійної організаційної структури.

Переваги лінійної структури управління:

· Чітка система взаємних зв'язків функцій та підрозділів;

· Чітка система єдиноначальності - один керівник зосереджує в своїх руках керівництво всією сукупністю процесів, що мають спільну мету;

· Ясно виражена відповідальність;

· Швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівки вищестоящих;

· Узгодженість дій виконавців;

· Оперативність у прийнятті рішень;

· Простота організаційних формта чіткість взаємозв'язків;

· Мінімальні витрати виробництва та мінімальна собівартість своєї продукції.

Недоліки лінійної структури управління:

· Відсутність ланок, що займаються питаннями стратегічного планування;

· У роботі керівників практично всіх рівнів оперативні проблеми («текучка») домінує над стратегічними;

· Навантаження управлінців верхнього рівня;

· тенденція до тяганини та перекладання відповідальності при вирішенні проблем, що вимагають участі кількох підрозділів; · мала гнучкість та пристосовність до зміни ситуації; · критерії ефективності та якості роботи підрозділів та організації в цілому – різні; · тенденція до формалізації оцінки ефективності та якості роботи підрозділів наводить зазвичай до виникнення атмосфери страху та роз'єднаності; · велика кількість «поверхів управління» між працівниками, що випускають продукцію, та особою, яка приймає рішення; · підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих і ділових якостейвищих управлінців.

Зазначені недоліки лежать над площині конкретної лінійної організаційної структури управління, а площині організації робіт підприємства, і може бути усунуті заміною частини бюрократичних елементів на економічні.

У міру зростання організації, ускладнення технології, розширення номенклатури виробів виникає необхідність у створенні в структурі підприємства додаткових функціональних підрозділів, що вирішують загальні та функціональні завдання.

Функціональна організаційна структура управління -структура органів управління, у якій кожен орган управління спеціалізований у виконанні певного кола виробничих, технологічних, проектних, фінансових, інформаційних чи функцій. Виконання вказівок функціонального органу у межах його компетенції є обов'язковим для виробничих підрозділів.

Склалася як неминучий результат ускладнення процесу управління. Особливість функціональної структури у тому, що хоч і зберігається єдиноначальність, але з окремих функцій управління формуються спеціальні підрозділи, працівники яких мають знаннями і навичками роботи у сфері управління.

У принципі створення функціональної структури зводиться до угруповання персоналу за тими широкими завданнями, які він виконує. Конкретні характеристики та особливості діяльності того чи іншого підрозділу (блоку) відповідають найважливішим напрямкам діяльності всього підприємства.

Традиційні функціональні блоки підприємства – це відділи виробництва, маркетингу, фінансів. Це широкі сфери діяльності, або функції, які є на кожному підприємстві для забезпечення досягнення його цілей.

Якщо розмір всієї організації чи даного відділу великий, то основні функціональні відділи можна, своєю чергою, підрозділити більш дрібні функціональні підрозділи. Вони називаються вторинними, чи похідними. Основна ідея тут полягає в тому, щоб максимально використовувати переваги спеціалізації та не допускати навантаження керівництва. При цьому необхідно дотримуватися певної обережності для того, щоб такий відділ (або підрозділ) не ставив би свої власні цілі вище за загальні цілі всього підприємства.

На малюнку 2 представлено схему функціональної організаційної структури.

Малюнок 2 – Схема функціональної організаційної структури управління

Переваги функціональної структури управління:

· Висока компетентність фахівців, відповідальних за здійснення конкретних функцій;

· Розширення можливостей лінійних керівників з оперативному управліннювиробництвом внаслідок їх звільнення з підготовки відомостей з питань функціональної діяльності;

· функціональна структура управління виробництвом націлена на виконання постійно повторюваних рутинних завдань, що не потребують оперативного прийняття рішень. Функціональні служби зазвичай мають у складі фахівців високої кваліфікації, виконують залежно від покладених ними завдань конкретні види діяльності.

До недоліків функціональних структур управління можна віднести:

· Проблеми підтримки постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;

· Тривалу процедуру прийняття рішень;

· Ієрархію у структурі взаємовідносин;

· Відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих відділень фірми;

· Зниження відповідальності виконавців за роботу внаслідок знеособлення у виконанні ними своїх обов'язків, оскільки кожен виконавець отримує вказівки від кількох керівників;

· дублювання та неузгодження вказівок та розпоряджень, одержуваних працівниками "зверху", оскільки кожен функціональний керівник та спеціалізований підрозділ ставлять свої питання на перше місце;

· Порушення принципів єдиноначальності та єдності розпорядження.

Сутність функціональної структури організації полягає в тому, що всі складні рішення, що вимагають наявності технічних, економічних, юридичних, психологічних та інших спеціальних знань, повинні прийматися лише працівниками, що спеціалізуються в цих галузях, які мають необхідну компетенцію, яка відсутня у простих лінійних керівників.

Хоча функціональна структура дозволяє здійснювати керівництво організаційними процесамиз включенням найбільшого числа компетентних фахівців-керівників, професіоналів у вузьких галузях знання та діяльності, функціональна структура практично не застосовується у сучасних організаціях через свою неефективність.

Як показав досвід діяльності організацій, ефект досягається лише тому випадку, якщо за весь виробничий процес у підрозділі чи одному ділянці відповідає одна людина, єдиний керівник, тобто. фактично мова йдепро лінійного керівника. Постійна зміна фахівців-керівників неминуче породжує безвідповідальність, відсутність контролю над діяльністю; подвійне підпорядкування, і навіть рольові конфлікти і невизначеність рольових установок. Через зазначені обставини функціональна структура в чистому вигляді зараз не застосовується.

Лінійно-функціональна організаційна структура управління.Практика використання лінійних структур підказала деякі шляхи подолання їхніх недоліків, зокрема поєднання централізованої лінійної структури та високоспеціалізованої функціональної структури.

Сутність лінійно-функціональної структури у тому, що у організаційну структуру включаються окремі структурні одиниці: (підрозділи), виконують вузькоспеціалізовані функції високому професійному рівні. Вплив діяльності цих структурних одиниць поширюється на окремі сторони лінійної структури таким чином: у якийсь момент діяльності лінійний керівник передає свої права управління представникам функціональної структури, але стежить за тим, щоби прерогативи функціонального керівника не виходили за рамки його компетенції. Наприклад, для вдосконалення виробничого процесу потрібне втручання конструкторів, начальник відповідної ділянки на виробництві сприяє роботі конструкторів, але в цілому не втручається в деталі їхньої діяльності. Як тільки конструктори завершують свою роботу, начальник дільниці повністю повертає собі прерогативи влади та керує всім виробничим процесомна ділянці, включаючи реалізацію рекомендацій конструкторів.

Лінійні ланки приймають рішення, а функціональні підрозділи інформують та допомагають лінійному керівнику у розробці конкретних питань та підготовці відповідних рішень, програм, планів для прийняття конкретних рішень.

Функціональні служби доводять свої рішення до виконавців або через вищого керівника, або (не більше спеціальних повноважень) прямо. Зазвичай, функціональні служби немає права самостійно віддавати розпорядження виробничим підрозділам. Роль та повноваження функціональних підрозділів залежить від масштабів господарської діяльності та структури управління фірми в цілому.

Функціональні служби здійснюють усю технічну підготовку виробництва; готують варіанти вирішення питань, пов'язаних із керівництвом процесом виробництва; звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків, матеріально-технічного забезпечення виробництва та ін.

Лінійно-функціональна структура (і її похідні) це, напевно, одна з найпоширеніших на підприємствах середньої величини.

На малюнку 3 представлено схему лінійно-функціональної структури.

Лінійно-функціональна структура управління має цілу низку переваг:

· Швидке здійснення дій за розпорядженнями та вказівками, що віддаються вищими керівниками нижчестоящим,

· Раціональне поєднання лінійних та функціональних взаємозв'язків;

· Стабільність повноважень та відповідальності за персоналом.

· Єдність та чіткість розпорядження;

· Вища, ніж у лінійній структурі, оперативність прийняття та виконання рішень;

· Особиста відповідальність кожного керівника за результати діяльності;

· Професійне вирішення завдань фахівцями функціональних служб.

Недоліки лінійно-функціональної структури.

· дублювання функцій керівника та функціональних фахівців у процесі управлінської діяльності;

· Недостатня для великих підприємств, та підприємств, що працює на динамічному ринку, оперативність прийняття рішень;

· Небажання керівників брати на себе відповідальність за прийняті рішення;

· виникнення внутрішньовиробничих бар'єрів, що обмежують рамки зацікавленості функціональних підрозділів у ефективному розвиткувиробництва

· Розбіжності між лінійними та функціональними службами;

· Протидія лінійних менеджерів роботі функціональних фахівців;

· Неправильне тлумачення інформації, що передається лінійним виконавцям функціональними менеджерами.

Крім того, під лінійно-функціональною структурою часто розуміють структуру, в якій підприємство розділене на кілька незалежних лінійних структурних підрозділів, кожне з яких виконує свої певні функції, наприклад, маркетинг, виробництво тощо. І тут структура має показники і лінійної, і дивізіональної структури (залежно від рівня делегування повноважень).

Дивізіональна організаційна структура управління.Одна з помітних тенденцій організаційної перебудови підприємств у перехідній економіці полягає у суттєвому підвищенні самостійності окремих ланок структур управління та створенні на цій основі дочірніх фірм. Навколо великих підприємств формується мережа невеликих мобільних фірм, здатних швидко перебудовуватися стосовно змінного попиту. Завдяки цьому відбувається наближення підприємств виробників продукції до споживчого сектору, пришвидшується процес реалізації продукції. З виробничої та організаційної структури багатьох великих підприємств виділяються підрозділи, що мають повний виробничий цикл. З одного боку, створюються самостійні господарюючі суб'єкти, орієнтовані певних споживачів, з другого – зберігається цілісність виробничо - технологічного комплексу, загальна спрямованість і профіль своєї діяльності.

Відхід використання суворо функціональних схем управління корпораціями на користь дивізіональної структури організації діяльності з відділеннях досить чітко простежується з недостатнім розвитком диверсифікації виробництва. Проте практично виявляється певна стриманість щодо децентралізації, і встановлюються її допустимі межі. Викликано це тим, що стали чітко видно негативні сторонинадмірної свободи відділень та підприємств у виборі сфер виробничої діяльності та прийнятті відповідальних управлінських рішень. Тому вищі керівники багатьох корпорацій, не скасовуючи відділення, які отримали достатню самостійність, вносять істотні поправки в їхню організаційну структуру, підпорядковуючи їх своїй владі значно більшою мірою.

Дивізіональна форма може розглядатися як поєднання організаційних ланок, які обслуговують певний ринок та керуються централізовано. Її логіка полягає у поєднанні автономності підрозділів з центрально контрольованим процесомрозподілу ресурсів та оцінки результатів.

Побудова організацій за дивізіональним принципом визначається угрупованням за видами управління. До цього типу належать структури, які сформовані або за продуктовою, або за територіальною ознакою, або орієнтовані на споживача. Найбільш типова - продуктова структура управління, коли центральному управлінню організації підпорядковуються спеціалізовані за видами продукції відділення з самостійної господарську діяльність.

При продуктової/товарної організаціїпідрозділи виділяються відповідно до різних товарів, які випускає компанія, причому це можуть бути досить різні товари - не обов'язково моделі автомобілів або різні видипрохолодних напоїв тощо. Дані тип організації може передбачати виробництво різних філіях різних деталей, але в інших філіях - їх складання. Так, якщо знову як приклад взяти автомобілебудівну галузь, на одному підрозділі можуть вироблятися мотори, на іншому кузова, на третьому різні електротехнічні деталі та на кількох філіях - складання готової продукції. Кожна філія в даному випадкуконцентрує увагу на певному вигляді продукції, підлаштовує під її виробництво свою внутрішню структуру, оперативно вирішує безліч проблем, які раніше - при лінійно-функціональній організації - вимагали обговорення або на самому верху, або у великих функціональних підрозділах, що значно уповільнювало процес прийняття рішень.

Дуже поширений у світі територіальний тип дивізіональної структури. Він особливо притаманний багатонаціональних компаній. Кожна країна чи група країн має свої особливості, вони насамперед пов'язані з поведінкою покупців та вибором правильної маркетингової стратегіїу сфері асортименту, ціноутворення, просування товару тощо. Централізувати маркетингову діяльністьу багатонаціональній корпорації означає свідомо знизити прибуток. Ця обставина підштовхує компанії до виділення філій за територіальним принципом. Важливий цей тип структури й у Росії із її регіонами, настільки відмінними друг від друга як у своєму економічному розвитку, і за культурним традиціям.

Клієнтський принципВиділення підрозділів у дивізіональній структурі не зовсім заслужено займає третє місце. Воно пов'язане з тим, що компаній, чітко орієнтованих у побудові своєї структури лише на нього, не так багато. Наведений на початку цього розділу приклад виробника канцелярського приладдя для індивідуальних споживачів, корпоративних клієнтівта державних організацій може проілюструвати його можливе застосування на практиці. Існують виробники дитячих іграшок, які виділяють підрозділи на підставі віку клієнтів: один підрозділ випускає продукцію для дітей 1-2 років, другий – для 3-5 літніх, третій – для дітей молодшого шкільного віку. Разом про те, з методологічної погляду, клієнтський критерій є найважливішим і, зрештою, єдиним, які у дивізіональної структурі. Відмінність у товарах - це, насамперед відмінність у клієнтах, котрим вони виробляються, відмінність територій - це знов-таки насамперед відмінність у людях, які їх населяють. Тому, зрештою, за двома першими найпоширенішими критеріями стоїть єдиний клієнтський принцип виділення підрозділів.

Схема дивізіональної організаційної структури представлена ​​малюнку 4.

Переваги дивізіональної структури полягають у:

· Більш високої адаптивності в порівнянні з існуючими раніше структурами;

· Поліпшення координації діяльності функціональних відділів усередині підрозділів;

· Можливості подальшого розвитку самостійності підрозділів, децентралізованої організації фінансових потоків;

Найважливішою перевагою дивізіональної структури є можливість розвитку внутрішнього госпрозрахунку.

У загальному виглядіу рамках фінансової структурипідприємства виділяються три види підрозділів:

1) центри прибутку - підрозділи, які приносять прибуток або обов'язково мають бути орієнтовані на прибуток у своїй діяльності (6якщо сьогодні вони не здатні заробляти гроші всередині та поза компанією - це свідчить про некомпетентне керівництво);

2) центри збитків - ті підрозділи, існування яких вважається необхідним для організації в цілому, але які, за визначенням, нездатні заробляти гроші (згідно з класичною економічною теорією, що йде від Адама Сміта, таких підрозділів не повинно бути, проте реальна економічна практика рясніє такого роду прикладами: освітні центри компанії, медичні заклади, відділи пов'язані з розробкою та випробуванням продукції, тощо)

3) венчурні центри - підрозділи, які сьогодні приносять цілком спрямовані збитки, але завтра здатні приносити прибуток (насамперед до них відносяться нові підрозділи компанії, які зараз моментувитрачають більше грошейна свій розвиток, чим приносять прибутки).

Організаційну систему, що складається з таких центрів практично неможливо розробити в рамках лінійно-функціональної структури. Який прибуток принесла бухгалтерія чи плановий відділ? Таке питання найчастіше виявляється риторичним. Для відповіді на нього потрібні дуже складні процедури підрахунку, ефективні, як правило, лише тоді, коли на ринку існують незалежні організації, які надають такі послуги.

Недоліками дивізіональної структури є:

· дублювання функцій управління у різних підрозділах;

· менша економічність у порівнянні з лінійно-функціональною структурою;

· Складність розподілу повноважень між центральною штаб-квартирою та підрозділами.

Дорожнеча та дублювання функцій стають серйозним гальмом при впровадженні дивізіональних структур управління на вітчизняних підприємствах. Нестача коштів, неможливість забезпечити рентабельність окремих виробництв найчастіше призводять керівництво організацій до думки, що лінійно-функціональна структура не лише найпростішою і зрозумілою, а й найефективнішою у умовах.