Kui mõned inimesed, kes hindavad teid suurepäraseks juhiks, röövivad teid, viivad teid välisriiki ja pakuvad end juhtida huvitav projekt väga soodsad tingimused, siis järgite täpselt selle raamatu peategelase teed. Aga kui olete juht, siis kõik peale spioonide üksikasjade on teie igapäevane reaalsus. Meeskonna suuruse arvutamine projekti erinevatel etappidel, valikupiin töötajate palkamisel ja valusad tunded vallandamisel, ajasurve all töötamine, vahekohtumenetlus sisekonfliktides, alluvate kaitsmine kõrgema juhtkonna tormaka tegevuse eest – kõik see on paljudele juhtidele valusalt tuttav. Sest projektijuhtimine on alati inimestega töötamine. Tuhanded juhid nõustuvad järeldustega, mille peategelane oma märkmikusse sisestab. Neid ei ole aga alati võimalik igapäevarutiinis iseseisvalt sõnastada. Seetõttu toob see raamat suurimat kasu igas suuruses projektijuhtidele.
Seeria:äriromantika
* * *
litrite ettevõtte poolt.
1. peatükk
Webster Tompkins istus Big Telecommunications Corporationi (Penelope, New Jersey kontor) peamise auditooriumi Baldridge 1 tagareas. Ta oli viimastel nädalatel siin üsna palju aega veetnud, käies regulaarselt koondamisloengutel. Härra Tompkinsile ja veel mitmele tuhandele temasugusele professionaalile ja keskastme juhile näidati lihtsalt ust. No muidugi ei rääkinud keegi nii ebaviisakalt ja otsekoheselt. Levinud fraasid olid: "vähendamine" või "ettevõtte koondamise tulemusena" või "ettevõtte tegevuse optimeerimiseks" või - ja see variant oli kõige imelisem - "me anname vabaduse teise töökoha valimiseks." Selle viimase fraasi jaoks leiutati kohe lühend: SVDR. Tompkins oli üks selline SVDR.
Täna pidi Baldridge 1 toimuma järjekordne loeng teemal "Kõige laiemad võimalused on meie ees." Nagu programmis kirjas, koosnes see loengusari "üle saja tunni ülipõnevatest koolitustest, paladest, muusikalistest vahepaladest ja muudest äsja vermitud SVDR-i üritustest". Personaliosakonna töötajad (keda keegi ei vallandanud) olid veendunud, et SVDR-iks saamine on suurim õnn, kuid ülejäänud ei saanud sellest millegipärast aru. Muidugi nad ise tahtsid väga saada SVDR-iks. Ausalt. Aga kahjuks pole siiani õnne. Esialgu peavad nad veel oma koormat kandma: saada regulaarset palka ja saada edutamist. Ja nüüd, lavale astunud, jätkavad nad julgelt oma rasket tööd.
Viimased paar rida auditooriumis langesid sinna, mida akustikainsenerid nimetavad "surnud". Mingil müstilisel põhjusel, mida keegi pole siiani suutnud seletada, lavalt kostv heli siia praktiliselt ei tunginud, nii et siin oli vahva uinakut teha. Tompkins on siin alati elama asunud.
Järgmisele istmele laotas ta tänase ettevõtte kingituste komplekti: kaks paksu märkmikud ja muud pisiasjad olid pakitud ilusasse riidest kotti, millel firma logo ja kiri: "Meie firma võtab kaalust alla, nii et kõik teised võivad kaalus juurde võtta." Koti peal lebas pesapallimüts tikandiga "Olen SVDR ja selle üle uhke!" Selle inspireeriva loosungiga tõmbas Tompkins pesapallimütsi pähe ja magas minuti pärast sügavat und.
Sel ajal laulis kaadriohvitseride koor laval kõvasti: “Kõige avaramad võimalused - teeme neile ukse lahti! Teeme lahti!" Esinejate kava kohaselt tuli publikul käsi plaksutada ja kaasa laulda: “Teeme lahti!” Lavast vasakul seisis mees valjuhääldiga ja rõõmustas publikut hüüetega "Valjemini, valjemini!" Mitu inimest plaksutas lohakalt, kuid keegi ei tahtnud kaasa laulda. Kuid kogu see müra hakkas jõudma isegi "surnud tsooni", kus härra Tompkins magas, ja äratas ta lõpuks üles.
Ta haigutas ja vaatas ringi. Temast mitte kaugel, samas "surnud tsoonis", istus keegi. Tõeline kaunitar. Umbes kolmkümmend, siledad mustad juuksed, tumedad silmad. Kergelt naeratades jälgis ta laval vaikset esinemist. Selles naeratuses polnud heakskiitu. Tompkinsile tundus, et nad olid kuskil juba kohtunud.
– Kas ma jäin millestki ilma? pöördus ta võõra poole.
"Lihtsalt kõige olulisem," vastas naine, jätmata end toimuvast kõrvale.
"Võib-olla saate mulle lühidalt kirjeldada?"
"Nad käsivad teil välja tulla, kuid nad ütlevad, et ärge vahetage telefonifirmat, kes teile annab kauge side.
- Veel midagi?
"Noh... sa magasid peaaegu tund aega. Las ma mäletan. Ei, võib-olla polnud midagi huvitavamat. Mõned naljakad laulud.
- Selge. Meie personaliosakonna tavapärane pidulik esinemine.
- Ltd! Härra Tompkins ärkas nii-öelda ... kerges vihas?
"Te teate rohkem kui mina." Härra Tompkins ulatas naisele käe. „Väga tore, Tompkins.
"Huligan," tutvustas naine end käepigistusele vastates. Nüüd, kui naine tema poole pöördus, nägi ta tema silmi: mitte ainult tumedaid, vaid peaaegu musti. Ja talle meeldis neid vaadata. Härra Tompkins tundis, kuidas ta punastab.
"Oh-uh... Webster Tompkins. Võib-olla lihtsalt Webster.
- Kui naljakas nimi.
- Vana Balkani nimi. morovia.
Aga Hooligan?
„Hmm, mu ema tütarlapselik ebakreetsus. Ta oli Iiri kaubalaev. Ilus tekikäsi. Ema on meremeeste suhtes alati poolik olnud. Laxa naeris ja Tompkins tundis äkki, kuidas ta süda kiiremini lööb.
"Ah," leidis ta lõpuks.
"Ma arvan, et olen sind kuskil varem kohanud. See kõlas nagu küsimus.
"Tegime," kinnitas naine.
- Selge. Ta ei mäletanud siiani, kus see olla võis. Härra Tompkins vaatas saali – nende kõrval polnud ainsatki elavat hinge. Nad istusid rahvarohkes auditooriumis ja said samal ajal hõlpsasti näost näkku suhelda. Ta pöördus tagasi oma võluva kaaslase poole.
Kas teile anti ka valikuvabadus?
- Mitte? Kas jääte seltskonna juurde?
- Jällegi, nad ei arvanud.
- Ma ei saa millestki aru.
- Ma ei tööta siin. Olen spioon.
Ta naeris.
- Räägi mulle ka!
- Tööstusspionaaž. Kas olete sellest kuulnud?
- Muidugi.
- Sa ei usu mind?
„Noh... sa lihtsalt ei näe üldse välja nagu spioon.
Ta naeratas ja härra Tompkinsi süda lõi taas kiiremini kui tavaliselt. Laxa nägi kindlasti välja nagu spioon. Jah, ta lihtsalt sündis selleks, et saada spiooniks.
- Uh-uh... ma mõtlen, et mitte täpselt samasugused.
Laxa raputas pead.
- Ma võin seda tõestada.
Siis võttis ta kohusetundlikult oma märgi lahti ja ulatas selle mehele.
Tompkins vaatas fotot; all oli: "Laxa Hooligan". "Oota natuke..." Ta vaatas lähemalt. Kõik tundus õige olevat, aga lamineerimine... Kaart oli lihtsalt kilesse rullitud. Ta tõmbas läbipaistva kile tagasi ja foto kukkus välja. Selle all oli veel üks foto hallijuukselisest keskealisest mehest. Nimega kleepuva paberi riba lahti rebides luges Tompkins: "Storgel Walter."
- Teate, selline võlts näeb valusalt ebaprofessionaalne välja.
- Mida teha. Meie Morovia CBG võimalused pole nii suured,” ohkas ta.
"Kas sa siis tõesti...?"
- Ja mida? Jookse mind viima?
- Noh... - Kuu aega tagasi oleks ta muidugi just seda teinud. Viimase kuu jooksul on tema elus aga palju muutunud. Härra Tompkins kuulas ennast veel hetke. Ei, ma ei jookse.
Ta ulatas naisele tema kaardi tükid, mille naine kohe kenasti rahakotti pistis.
- Morovia tundus olevat kommunistlik riik? ta pöördus Laxi poole.
- Noh, midagi sellist.
"Ja te töötasite kommunistliku valitsuse heaks?"
- Sa võid seda öelda.
Ta raputas pead.
- Mis asi siis on? 1980. aastad näitasid, et kommunism kui filosoofia on täiesti vastuvõetamatu.
– Ja üheksakümnendad näitasid, et alternatiiv pole palju parem.
- Muidugi on paljud ettevõtted hiljuti suletud, paljude suurus on oluliselt vähenenud ...
„Viimase üheksa kuu jooksul on töö kaotanud kolm kolm miljonit inimest. Ja sina oled üks neist.
Vestlus ei olnud kuigi meeldiv.
"Öelge mulle, preili Hooligan, mis tunne on olla spioon?" Olen huvitatud, otsin uus töökoht Härra Tompkins vahetas osavalt teemat.
„Oh ei, Webster, sinust ei saa spiooni,” naeratas ta. "Sa oled täiesti erinev inimene.
Ta tundis end veidi solvununa.
"Muidugi ma ei tea...
- Sina oled juht. Süsteemijuht ja väga tubli.
Kuid mõned inimesed ei arva nii. Lõpuks anti mulle vabadus ...
-Mõned inimesed ei oska üldse mõelda... ja neist saavad tavaliselt lavastajad suured ettevõtted nagu see.
- OKEI. Räägi meile, mis on spioon – mida ta teeb, kuidas ta töötab? Ma olen lihtsalt väga uudishimulik, ma pole kunagi varem spioonidega kohtunud.
- Nagu te ilmselt mõistate, on meie töö esiteks ettevõtte saladuste jaht ja teiseks inimrööv ja mõnikord peame isegi kedagi koristama.
- Kas tõesti?!
- Muidugi. Tavaline asi.
«Ma arvan, et see ei ole väga hea töö. Kas te röövite inimesi... ja isegi... tapate neid mingisuguse majandusliku eelise nimel?
Ta haigutas.
- Midagi sellist. Kuid me ei eemalda neid kõiki. Ainult need, kes seda väärivad.
"Isegi nii. Ma pole kindel, kas see mulle meeldib. Ei, ma olen kindel, et see ei meeldi mulle üldse! Milline inimene sa pead olema, et röövida – muust rääkimata – teisi inimesi?
"Väga tark, ma ütleks.
- tark?! Kus siin mõistus on?
"Ma ei pea silmas inimröövi ennast. See on tegelikult ainult tehnika küsimus. Aga sa pead teadma keda röövimine on keerulisem ülesanne.
Laxa kummardus ja märkas tema jalgade juures väikest külmakotti. Ta tõmbas välja purgi mingi joogiga.
- Kas sa jood minuga ühe joogi?
- Tänan, ma ei taha. Ma ei joo midagi peale...
"... Dieet Pepper," lõpetas naine ja ulatas talle higise soodapurgi.
- Oh, kui sul juba purk on...
- Sinu terviseks! Ta puudutas kergelt oma purgi servaga härra Tompkinsi purki.
- Sinu terviseks. Ta võttis lonksu. "Noh, kas on raske valida inimest, keda röövitakse?"
- Kas ma saan vastata küsimusele küsimusega? Mis on juhiks olemise juures kõige raskem?
"Inimesed," ütles hr Tompkins automaatselt. Tal oli selles küsimuses kindel seisukoht. "Peame leidma selle töö jaoks õiged inimesed. hea juht nii see alati teeb ja halb mitte.
Ja siis meenus talle, kus ta kohtus Lax Hooliganiga. See oli umbes kuus kuud tagasi, seminaril teemal ettevõtte juhtimine. Ta, nagu praegu, istus viimases reas, temast mitte kaugel. Ta tõusis püsti ja hakkas seminarijuhiga vaidlema... Jah, nii see oli. Tema nimi oli Kalbfuss, Edgar Kalbfuss. Tüüp saadeti neile õpetama, kuidas inimesi juhtida, see kahekümne viie aastane nooruk, kes polnud kunagi terve elu kedagi juhtinud. Ja teda tuli õpetada inimestele nagu Tompkins, kes olid pool elu juhtinud. Lisaks kavatses Kalbfuss seda seminari terve nädala õpetada, kuid nagu tunniplaanist selgus, ei võtnud ta inimeste juhtimist teemade nimekirja. Tompkins tõusis püsti, ütles talle, mida ta sellisest seminarist arvab, ja lahkus. Elu on liiga lühike, et seda sellisele "õppimisele" raisata.
Ta kuulis kõike, mida ta siis ütles, kuid hr Tompkins otsustas end korrata:
- Leidke õiged inimesed. Siis, hoolimata sellest, mida teete, ükskõik milliseid vigu teete, tõmbavad inimesed teid kõigist probleemidest välja. See on juhi töö.
Ta vaikis kõnekalt.
- Oh! Tompkins sai lõpuks aru. "Kas sa tahad öelda, et teie, röövijad, peate lahendama sama probleemi?" Vali õige inimene?
- Muidugi. Peate valima need, kes meie poolele toovad majanduslik kasu ja samal ajal vastasele kahju tekitada. Selliste inimeste leidmine pole lihtne.
- No ma ei tea. Kas see ei saa olla lihtsam? Võtke näiteks kuulus inimene seltskonnas?
- Kas sa oled tõsine? Näiteks otsustasin ma teie ettevõttele haiget teha. Ja keda ma peaksin röövima? Peadirektor?
- Mitte mingil juhul! Kui võtaksite välja tegevjuhi, tõuseks ettevõtte aktsia paarkümmend punkti.
- Täiesti õigus. Nimetan seda Roger Smithi efektiks General Motorsi endise esimehe järgi. Kord otsustasin General Motorsi saboteerida ja jätsin Roger Smithi juhtima.
- Blimey! Hästi läbi mõeldud.
- Noh, selle ettevõtte saboteerimiseks eemaldaksin siit mitu inimest, kuid kindral pole nende hulgas.
- Huvitav, kes? Tompkinsil oli hea ettekujutus sellest, kellel ettevõte tegelikult põhineb.
"Nüüd..." Ta tõmbas rahakotist välja märkmiku ja kirjutas kiiresti paberile kolm nime. Siis mõtles ta hetke ja lisas neljanda.
Tompkins vahtis nimekirja imestunult.
"Jumal," ütles ta lõpuks, "kui neid inimesi pole olemas, läheb ettevõte lihtsalt tagasi kiviaega. Valisite täpselt need ... oodake! Need inimesed on mu sõbrad, neil kõigil on pered ja lapsed! Kas sa ei kavatse...
- Ei, ei, ära muretse. Kuni seda ettevõtet juhib praegune direktorite nõukogu, pole meil vaja saboteerida. Ma ei tulnud su sõprade pärast, Webster, vaid sinu pärast.
- Minu taga?
- Täpselt.
- Aga miks? Miks mind Morovia KB-le vaja oli... kuidas see on?
- CBG. Ei, ta ei vaja sind tegelikult. Morovia rahvusriik vajab teid.
– Palun täpsemalt.
– Meie suur rahvaste juht (nimetame teda lühidalt ВВН) kuulutas, et viieteistkümne aasta pärast võtab Morovia maailmas esikoha tarkvara. See on riigi tuleviku suur plaan. Nüüd ehitame maailmatasemel tehast, kus hakatakse looma tarkvara. Keegi peab seda juhtima. See on kõik.
Kas sa pakud mulle tööd?
- Sa võid seda öelda.
- Ma olen lihtsalt šokeeritud.
- Väga tõenäoline.
- Ma olen tõesti üllatunud. Tompkins võttis purgist lonksu ja vaatas hoolikalt oma kaaslast. Rääkige meile, mida täpselt pakute.
"Oh, meil on aega seda hiljem arutada. Kohe kohapeal.
Härra Tompkins naeratas skeptiliselt.
– Kohapeal? Ja sa arvad, et lähen kohe koos sinuga Moroviasse lepingutingimusi arutama?
“Teie pakkumine ei tundu mulle eriti ahvatlev, eriti arvestades teie värbamismeetodeid. Kes teab, mida sa minuga teed, kui ma äkki otsustan su pakkumise tagasi lükata?
"Tõesti, kes teab?"
"Oleks andestamatu rumalus sinuga kaasa minna..." kogeles ta, püüdes meenutada, mida ta öelda tahtis. Keel muutus kahtlaselt kohmakaks.
"Muidugi andestamatu," nõustus Laxa.
"Ma..." Tompkins heitis pilgu konservile, mida ta ikka veel käes hoidis. Kuule, sa ei...
Hetk hiljem vajus härra Tompkins toolil lõdvalt alla.
* * *
Järgmine väljavõte raamatust tähtaeg. Projektijuhtimise romaan (Tom Demarco, 1997) meile antud raamatu partner -
Tom DeMarco on kaasaegne kirjanik, tuntud Ameerika arvutitehnoloogia insener, tarkvaraarenduse saavutuste eest erinevate auhindade võitja. Tal on laialdased kogemused projektijuhtimises, konfliktide lahendamises, ülesannetele õigete vastuste leidmisel. Ta kirjeldas kogu oma teadmiste “pagasi” raamatus “Tähtaeg. Romaan projektijuhtimisest. IT-tööstuse maailma põhireeglid on lihtsas keeles lahti seletatud, kergelt arusaadavad näited segatud huumoriga ning kõik see põhineb pretensioonitul süžeel. See romaan on paigutatud kui kunstiteos. See on raamatu "trikk" – kogu igav moraliseerimine on kirjutatud lõbusas ja kättesaadavas vormis, kinnitas enda kogemus autor ja tema kolleegide saladused. Tom DeMarco jagab heldelt projektijuhtimise ja muuga seotud põhiprintsiipe. See on teatmeteos kõigile juhtidele ja alluvatele.
Kõik need vihjed avaldab meile raamatu peategelane – IT-juht Webster Tompkins. Salapärastel asjaoludel satub ta väikesesse kommunistlikku riiki Moroviasse, kus ta peab juhtima inimesi, projekte ja seisma silmitsi erinevate probleemidega. Peamine ülesanne on tõsta dekadentliku võimu majandust. Kas ta tuleb nii raske ülesandega toime? Vastus on peidus teose avarustes.
Lugege raamatut "Tähtaeg. Romaan projektijuhtimisest” on seda huvitavam, et see on esitatud väga kättesaadaval kujul. Ja iga etteantud näite lõppu kirjutatakse kokkuvõtvad järeldused, mis aitavad juhti ülesannete lahendamisel. Üldiselt tõi autor ellu huvitava idee: esitada meile põneva kunstiteose kujul nii tõsine teema nagu projektijuhtimine.
Tom DeMarco kirjutas raamatu mitte ainult juhtimise jaoks. Autor on kindel, et me kõik oleme oma elu juhid, nii et tema praktilised nõuanded aitavad kõigil mõista elu keerulisi tõuse ja mõõnasid. Paljusid järeldusi saab kasutada igas valdkonnas: konfliktide lahendamine, meeskonnatöö, eesmärkide saavutamine.
Raamat «Tähtaeg. Romaan projektijuhtimisest” võtab kokku teadustöö pikaajalise praktika. Saate seda lugeda ja leida vastuseid erinevaid olukordi ja juhiseid nende lahendamiseks. See on IT-tööstuses hindamatu kunstiteos. Ja tema kirjutamisstiil aitab paremini mõista antud nõuandeid.
Tom DeMarco annab lugejani lühidalt, ülevaatlikult ja kõige selgemalt edasi kõik projektijuhtimise, inimeste juhtimise probleemid ning toob kõik hindamatud teadmised lugeja hinnangule. Seetõttu peaksid kõik seda raamatut lugema.
Meie kirjandusveebisaidilt saate alla laadida Tom DeMarco raamatu „Tähtaeg. Romaan projektijuhtimisest" tasuta erinevatele seadmetele sobivas vormingus - epub, fb2, txt, rtf. Kas teile meeldib lugeda raamatuid ja jälgida alati uute toodete ilmumist? Meil on suur valik erinevate žanrite raamatud: klassika, kaasaegne ulme, psühholoogiaalane kirjandus ja lasteväljaanded. Lisaks pakume huvitavaid ja informatiivseid artikleid algajatele kirjutajatele ja kõigile neile, kes soovivad õppida kaunilt kirjutama. Iga meie külastaja leiab midagi kasulikku ja põnevat.
Tähtaja raamat. Projektijuhtimise romaan kirjeldab huvitavalt ja pealetükkimatult projektijuhtimise põhimõtteid – äriromaani vormi.
Tom DeMarco – Autori kohta
Tom DeMarco - Juhib aktiivset õppetegevust, kirjutab artikleid ja raamatuid.
Ta abistab ka tarkvaraga seotud kohtuvaidlustes. Arvutusmasinate Liidu ning Elektri- ja Elektroonikainseneride Instituudi liige.
tähtaeg. Projektijuhtimise romaan – raamatu kokkuvõte
Raamatu peategelane – mänedžer Webster Tompkins – satub salapärasel kombel totalitaarse režiimiga Morovia endisesse sotsialistlikusse vabariiki, kus ta määrati mitme tarkvaraprojekti juhiks.
Leia õiged inimesed. Siis, hoolimata sellest, mida teete, ükskõik milliseid vigu teete, tõmbavad inimesed teid kõigist probleemidest välja. See on juhi töö.
Neli juhtimisreeglit
1. Leia õiged inimesed.
2. Andke neile töö, mille jaoks nad kõige paremini sobivad.
3. Ära unusta motivatsiooni.
4. Tõmmake meeskond kokku ja hoidke seda ühtekuuluvuses. (Kõik muu on halduslik jama.)
Härra Tompkinsi märkmikust
Turvalisus ja muutused
1. Inimene seisab muutustele vastu, kui ta ei tunne end turvaliselt.
2. Muutus on juhi jaoks vajalik edukas töö(kindlasti on need vajalikud mis tahes muus tegevuses).
3. Ebakindlus paneb inimese riski vältima.
4. Riski vältides jätab inimene ilma uutest võimalustest ja hüvedest, mis võiksid temas muutusi tuua.
5. Inimest on lihtne hirmutada otseste ähvardustega, kuid võid talle ka lihtsalt teada anda, et aeg-ajalt võidakse teda kohelda ebaviisakalt ja julmalt. Mõju on sama.
Negatiivne motivatsioon
6. Ähvardused on kõige ebasobivam motivatsiooniliik, kui hoolite töötajate töötulemustest.
7. Kuidas sa ka ei ähvardaks, jääb ülesanne ikkagi lõpetamata, kui sul on selle täitmiseks algusest peale liiga vähe aega kulunud.
8. Kui inimesed ei saa oma tööd tehtud, peate oma ähvardused ellu viima.
Projektijuhtimiseks vajalikud kereosad
9. Juhtimine nõuab südant, sisikonda, hinge ja lõhna.
10. Niisiis:
on vaja juhtida südamega;
tunda end sisemiselt;
investeerida meeskonda ja projekti hinge;
omama nina, et eristada kasulikku mõttetust.
Ülemjuhataja lahinguväljal kui projektijuhtimise metafoor. Lahingu alguseks oli ülemjuhataja töö juba lõpetatud.
Tööintervjuu ja töölevõtmine
11. Inimese tööle võtmiseks vajab juht kõiki tema võimeid: südant, hinge, lõhna ja sisemise tunnetamise oskust (kõige enam - viimast).
12. Ärge proovige palgata inimesi üksi – palju parem on selles protsessis kasutada kahe juhi intuitsiooni.
13. Andke uutele töötajatele tööd, millega nad on varem hästi hakkama saanud, ning jätke nende kasv ja ambitsioonid järgmise projektini ootama.
14. Küsige juhti: inimene, kelle olete oma meeskonda palganud, võib teile tõenäoliselt öelda, keda veel palgata.
15. Kuulake rohkem, rääkige vähem. Tootlikkuse tõus
16. Puuduvad lühiajalised meetmed, mis tõstaksid kiiresti robotite tootlikkust.
17. Tootlikkuse tõstmine on pikaajalise pingutuse tulemus.
18. Iga sooritusvõimendi, mis lubab koheseid tulemusi, on pettus.
Riskide juhtimine
19. Projekti juhtimiseks piisab selle riskide maandamisest.
20. Koostage iga projekti jaoks riskide nimekiri.
21. Jälgige riske, mis põhjustavad projekti ebaõnnestumise, mitte ainult lõppriske.
22. Hinnake iga riski tõenäosust ja maksumust.
23. Määrake iga riski jaoks indikaator – sümptom, mille järgi saate kindlaks teha, et risk on muutumas probleemiks.
24. Määrake riskijuhtimiseks pühendunud inimene ja ärge kasutage optimistlikke motosid nagu "Me saame kõike teha!".
25. Looge juurdepääsetavad (võimalik, et anonüümsed) kanalid juhtkonnale halbade uudiste edastamiseks.
Kaitsemäng
26. Kärbi kahjumit.
Ülemjuhataja lahinguväljal kui projektijuhtimise metafoor. Lahingu alguseks on ülemjuhataja töö juba lõpetatud.
27. Projekti edu saab tagada mittevajalike pingutuste vähendamisega, mitte uute võitude poole püüdlemisega.
28. Mida varem lõpetate ebavajaliku töö, seda paremini peegeldab see projekti tervikuna.
29. Ära loo asjatult uusi meeskondi – parem meelitada tööle olemasolevaid.
30. Julgustage meeskonnaliikmeid pärast projekti lõppu koos töötama (kui nad ise seda soovivad), et vältida tarbetuid probleeme uute meeskondade moodustamisel.
31. Arvesta, et meeskond, mille liikmed on valmis koostööd jätkama, on iga projekti üks peamisi eesmärke.
32. Projekti alguses kaotatud päev tähendab sama palju kui kaotatud päev projekti lõpus.
33. On tuhat ja üks võimalust päeva raiskamiseks ja mitte ühtegi selle päeva tagasi saamiseks.
34. Modelleeri oma oletusi ja oletusi selle kohta, kuidas tööprotsess kulgeb.
On tuhat ja üks võimalust päeva raiskamiseks ja mitte ühtegi võimalust selle päeva tagasi saamiseks.
35. Arutage neid mudeleid partneritega, et tööprotsessist paremini aru saada ja teha vajalikud parandused.
36. Ennusta töötulemusi mudeliga.
37. Võrrelge simulatsiooniprotsessis saadud tulemusi reaalsetega.
Palju aastaid tagasi õppis hr Tompkins ühe asja kasulik reegel: austada kõiki, isegi kõige kahjulikumaid oma alluvaid.
Perversne poliitika
38. Igal ajal peate olema valmis tööst keelduma ja küsima arvutust ...
39. ...see aga ei tähenda, et sel moel oleks võimalik vältida väärastunud poliitika tagajärgi.
Aastaid tagasi õppis härra Tompkins ühe kasuliku reegli: austada kõiki, isegi kõige kahjulikumaid oma alluvaid.
40. Perversne poliitika viib teid kõikjale, isegi kõige tervemas ja arenenumas organisatsioonis.
41. Perversse poliitika peamine tunnus on see, et esiplaanile seatakse isiklikud eesmärgid ja mõju, mitte ettevõtte üldised huvid.
42. Pealegi võivad isiklikud eesmärgid organisatsiooni eesmärkidega otseselt vastuolus olla.
43. Üks kõrvalmõjud väärastunud poliitika: optimaalselt komplekteeritud meeskonna olemasolu muutub ohtlikuks.
Mõõdikute andmete kogumine
44. Määratlege iga projekti parameetrid.
45. Ära ole alguses liiga innukas mõõtühiku valikuga – kui hiljem pead reaalsete andmetega töötama, sobivad alustuseks abstraktsed ühikud.
46. Koostage lihtsate mõõdikute põhjal keerukaid mõõdikuid, mida on lihtne arvutada mis tahes tarkvaratootes.
47. Koguge ajaloolisi andmeid lõpetatud projektide tootlikkuse arvutamiseks.
48. Töötage keerukate sünteetiliste mõõdikute arvutamise valemitega, kuni saadud tulemused kajastavad kõige täpsemalt abstraktsete ühikute suhet arhiiviandmetes näidatud töömahusse.
49. Joonistage kogu arhiiviandmebaasi trendijoon, mis näitab eeldatavat töömahtu keeruliste sünteetiliste mõõdikute suhtena.
50. Nüüd piisab iga uue projekti puhul sünteetilise mõõdiku väärtuse arvutamisest ja selle kasutamisest eeldatava töömahu määramisel.
Perversse poliitika tunnus: esiplaanile seatakse isiklikud eesmärgid ja mõju, mitte ettevõtte üldised huvid
51. Ärge unustage jõudlusjoone "mürataset" – kasutage seda indikaatorina, kui määrate, kui palju saate üldisest trajektoorist kõrvale kalduda.
Arendusprotsess ja selle täiustamine
52. Tõhus protsess areng ja selle pidev täiustamine on väga väärt eesmärgid.
53. Kuid on ka tööeesmärke ja eesmärke: hea töömees keskendub neile, isegi kui te temalt seda ei küsinud.
54. Ametlikud programmid olemasoleva arendusprotsessi täiustamiseks lähevad meeskonnale kalliks maksma nii ajaliselt kui ka rahaliselt. Isegi individuaalsed jõupingutused protsessi täiustamiseks võivad meeskonna kaugele tagasi lükata. Mis puudutab võimalikku tootlikkuse kasvu, siis isegi kui see tõuseb, on ebatõenäoline, et sellest tõusust saadav kasu katab kulud.
Inimesed ei mõtle kiiremini, sest juhtkond hakkab neile survet avaldama.
55. Positiivset tulemust võib loota igast tasakaalustatud ja hoolikalt valitud töömeetodite täiustamisest. Sel juhul võib see end ära tasuda.
56. Katse rakendada metoodikas rohkem kui ühte täiustust on kadunud põhjus. Paljude tehnikate ja oskuste täiustamisele suunatud programmid (näiteks CMM-i järgmisele tasemele liikumine) lükkavad tõenäoliselt töö tegemise protsessi edasi.
57. Standardiseeritud arendusprotsessi oht seisneb selles, et inimesed ei näe rutiinsete tegevuste taga võimalust säästa projektiarendusele pühendatud aega ja vaeva.
58. Liiga suurte meeskondade puhul järgitakse rangelt standardset protsessi seni, kuni see võimaldab kõigil osalejatel end seotuna tunda (kas projekti kasuks või mitte).
Töötage teisiti
59. On ainult üks viis arendusaja vähendamiseks, kui see on juba lühike, ja see on programmi silumisaja lühendamine.
60. Projektid koos suur jõudlus silumiseks ja vigade parandamiseks kulub palju vähem aega.
61. Suure tootlikkusega projektid nõuavad palju rohkem projekteerimisaega.
Viha ja lugupidamatus on nakatavad. Kui kõrgem juhtkond demonstreerib viha ja lugupidamatust alluvate vastu, hakkavad keskastmejuhid sellist käitumist kopeerima.
62. Sa ei saa sundida inimesi tegema midagi teisiti, ilma et nad näitaksid neile korralikku hoolt ja huvi. Nende muutmiseks peate mõistma (ja hindama), mida nad teevad ja mille poole nad püüdlevad.
Surveefekt ülalt
63. Inimesed ei mõtle kiiremini, sest juhtkond hakkab neile survet avaldama.
64. Mida rohkem ületunde tehakse, seda madalam on tootlikkus.
65. Väike surve ja ületunnitöö võivad aidata probleemile keskenduda, mõista ja tunnetada selle tähtsust, kuid pikaajaline surve annab alati negatiivse tulemuse.
66. Võib-olla meeldib juhtkonnale surve avaldamine seetõttu, et nad lihtsalt ei oska olukorda teisiti mõjutada või alternatiivsed lahendused tunduvad neile liiga keerulised.
Mitut osapoolt hõlmav projekt ei väldi huvide konflikti
67. Kohutav oletus: surve ja ületunnitöö lubage halva mängu puhul ainult head nägu hoida. Ei rohkem ega vähem.
Kohutav boss
68. Viha ja lugupidamatus on nakkavad. Kui kõrgem juhtkond demonstreerib viha ja lugupidamatust alluvate vastu, hakkavad keskastmejuhid sellist käitumist kopeerima. Samamoodi saavad lapsepõlves karistatud lapsed sageli hiljem vägivaldsed vanemad.
69. Lugupidamatus ja pahatahtlikkus peaksid mõne juhi arvates panema alluvad paremini tööle. See on tüüpiline "porgand ja pulk" poliitika. Kuid selline "piits" ei julgusta kunagi inimesi paremini töötama.
70. Kui ülemus näitab üles lugupidamatust alluvate vastu, on see märk sellest, et ta ei suuda enam oma positsiooni hoida (ja üldse mitte sellest, et tal on halvad alluvad).
Udus spetsifikatsioonid arendamiseks
71. Materjali esituse ebamäärasus viitab projektis osalejate vahel lahendamata konfliktidele.
72. Spetsifikatsiooni, mis ei loetleta sisend- ja väljundteabe tüüpe, ei tohiks isegi arvesse võtta. See tähendab, et see lihtsalt ei täpsusta midagi.
Konflikt väärib mõistmist ja austust. Konfliktil pole mitteprofessionaalse käitumisega mingit pistmist.
73. Keegi ei ütle teile kunagi, et spetsifikatsioon on halb. Inimesed kahtlustavad end pigem selles, et nad ei saa kirjutatust aru, kui süüdistavad täpsustuse autoreid ebaõnnestumises.
Konflikt
74. Mitut osapoolt hõlmav projekt ei väldi huvide konflikte.
75. Loomise ja levitamise protsess tarkvarasüsteemid- igasuguste konfliktide otsene kasvukoht.
76. Enamikus ettevõtetes, kus tarkvara luuakse, ei tegele keegi konkreetselt konfliktide lahendamise küsimusega.
77. Konflikt väärib mõistmist ja austust. Konfliktil pole mitteprofessionaalse käitumisega mingit pistmist.
78. Rääkige kõigile, et arvestate kõigi osalejate huvidega ja peate oma lubaduse.
79. Läbirääkimisi pidada on raske. Vahendada on palju lihtsam.
Arvame, et kõige hullem on teadmatus. Kuid palju hullem on valeteadmine
80. Teatage eelnevalt, et kui konfliktsete poolte huvid on täielikult või osaliselt vastandlikud, siis suunatakse lahenduse otsimine vahendaja hooleks.
81. Ärge unustage: kõik olukorras osalejad on ühel pool barrikaade. Teisel pool on probleem ise.
Projekti katalüsaator
82. On katalüsaatorinimesed. Nad aitavad luua terve meeskonna usalduslik suhe, võitlusvaim. Isegi kui nad midagi muud ei teinud (ja tavaliselt teevad nad palju rohkem), jääb nende roll projektis üheks kõige olulisemaks.
83. Vahendus on teine valdkond, kus inimkatalüsaatorid on asendamatud. Vahendust saab siiski õppida, see pole väga raske.
84. Vahenduse esimene samm peaks olema väike tseremoonia. Näiteks võite öelda fraasi "Kas ma saan proovida teie vaidlust hinnata?".
Inimesed kipuvad tegema vigu
85. Meile tundub, et kõige hullem on teadmatus. Kuid valeteadmised on palju hullem.
Jube oletus: tundub, et need meeskonnad, kellele ei anta kitsaid tähtaegu, lõpetavad töö kiiremini kui need, kes on ajaliselt tugevalt piiratud!
Personali kohta
86. Kui projekti teeb kohe alguses suur meeskond, siis vähendab see töö kõige kriitilisema osa – süsteemi arhitektuuri määramise – efektiivsust (sest kõikidele arendajatele tuleb esimesel võimalusel natuke tööd anda) .
87. Kui tööd jagatakse inimestele ja meeskondadele enne toote disainimise etapi lõppu, ei ole võimalik luua lihtsaid ja tõhusad mudelid töötajate ja töörühmade vaheline suhtlus.
88. See toob kaasa sõltumatuse kaotuse, koosolekute ja konverentside arvu suurenemise ning üldise rahulolematuse.
89. Ideaalis oleks hea esmalt värvata väike meeskond, kes looks läbimõeldud süsteemiarhitektuuri ja alles siis saaks arendusaja viimaseks, kuuendaks osaks seda meeskonda täiendada. uus personal(mis töötaks otse kodeerimisel).
90. Kohutav oletus: tundub, et need võistkonnad, kellele ei anta kitsaid tähtaegu, lõpetavad töö kiiremini kui need, kes on ajaliselt väga piiratud!
Sotsioloogia probleemid
91. Koosolekud ei tohiks olla rahvarohked. Koosolekul on vaja tagada ainult nende inimeste kohalolek, kelle jaoks arutatavad teemad on tõesti olulised või huvitavad. Lihtsaim viis on päevakava eelnevalt avaldada ja sellest alati rangelt kinni pidada.
92. Iga projekt vajab mingit tseremooniat või rituaali.
93. Tseremooniate abil saate koondada kokkutulnute tähelepanu koosoleku peamistele eesmärkidele ja eesmärkidele: vähendada töörühma koosseisu, parandada programmikoodi kvaliteeti jne.
94. Kaitske inimesi suurte ülemuste surve ja kuritarvitamise eest.
Koosolekud ei tohiks olla rahvarohked. Koosolekul on vaja tagada ainult nende inimeste kohalolek, kelle jaoks arutatavad teemad on tõesti olulised või huvitavad. Lihtsaim viis on päevakava eelnevalt avaldada ja sellest alati rangelt kinni pidada.
95. Pea meeles: töös hirm = viha. Juhid, kes pidevalt oma alluvate peale karjuvad ning neid igal võimalikul moel alandavad ja solvavad, kardavad tegelikult lihtsalt midagi väga.
96. Tähelepanu: kui ebaviisakuse ja viha ilming alluvate suhtes räägiks alati teistele, et ülemus lihtsalt kardab, siis ükski juht ei käituks nii lihtsalt hirmust, et tema hirm muutub märgatavaks! (See muidugi ei lahenda sellise juhi probleeme, kuid kaitseb vähemalt tema alluvaid.)
Kui juhtute töötama kurja nõdra all, siis lootke imele.
Perverssest poliitikast (veel kord)
Juhid, kes pidevalt oma alluvate peale karjuvad ning neid igal võimalikul moel alandavad ja solvavad, kardavad tegelikult lihtsalt midagi väga.
97. Seda patoloogiat ei saa altpoolt välja ravida.
98. Ei tasu raisata aega ega seada end ohtu, et eelmist postulaadi enda kogemusel testida.
99. Mõnikord on ainus väljapääs olukorrast oodata. Proovige oodata, kuni probleem laheneb iseenesest või kuni leiate viisi, kuidas sellest lahti saada.
100. Imesid muidugi juhtub, aga parem on neile mitte loota.
Pahatahtlikkus ja ihnus
101. Pahatahtlikkus pluss ihnus – see on valem, mida äritõrgete eest vastutavad inimesed hakkavad halbades ettevõtetes rakendama.
102. Viha ja ihnus on just vastand iga hea ettevõtte tõelistele väärtustele – olla oma töötajate suhtes helde ja hooliv.
Mõnikord on ainus väljapääs oodata. Proovige oodata, kuni probleem laheneb iseenesest või kuni leiate viisi, kuidas sellest lahti saada.
103. Kui märkad seltskonnas pahatahtlikkuse ja koonerdamise ilminguid, siis tea, et nende tegelik põhjus on hirm ebaõnnestumise ees.
Härra Tompkinsi märkmik, kõigi tema erakordsete seikluste, avastuste ja tutvuste tunnistaja ja hoidja, lebas nõudlikus ootuses tema ees saja teise leheküljeni avatud laual. Ta tahtis, et viimane plaat oleks midagi erilist, võtaks kokku kõik tema uued kogemused ja teadmised. Lõplikud järeldused ei saanud aga tema peas ikkagi kuju võtta. Võib-olla oli kogu tema märkmik selline viimane sissekanne? Ta keeras ühe lehekülje tagasi. Sinna oli kirjutatud midagi, millest ta oli ammu aru saanud, aga paberil siiski väljendada ei viitsinud.
Terve mõistuse põhialused
104. Projektil peaks olema kaks tähtaega – planeeritud ja soovitav.
105. Need ajagraafikud ei pea kattuma.
Auhinnatud Tom DeMarco juhib konsultatsioonikeskust Atlantic Systems Guild, millel on kontorid USA-s, Saksamaal ja Ühendkuningriigis. Tarkvarainsener ja elektrotehnika bakalaureusekraad, Jean-Dominique Warnieri infoteaduse eluaegse panuse auhinna pälvinud DeMarco on tõestanud, et on andekas kirjanik, kirjutades üheksa raamatut juhtimisest, organisatsioonidisainist ja süsteemitehnoloogiast ning neli raamatut. ilukirjanduslikud teosed.
aastal ärikirjanduse teenuse asutaja Konstantin Smygin kokkuvõte MakeRight.ru jagas lugejatega saidi võtmeideid kultuslikust äriromaanist "Tähtaeg", mis räägib projektijuhtimise kunstist.
Millest see raamat räägib
Lühidalt, Deadline on raamat projekti- ja inimeste juhtimisest.
Alguses tajutakse raamatut põnevusfilmina ja alles mõne aja pärast mõistab lugeja, et tal on eredas kunstilises kestas projektijuhtimiseks üsna selged soovitused ja praktilised nõuanded.
Kest näeb välja selline. Kogenud projektijuht hr Tompkins koondatakse. Järsku röövib ta kaunis võõras nimega Laxa, kes transporditakse postkommunistlikku riiki Moroviasse, mida valitseb türann VVN (Suur Rahvaste Juht).
Härra Tompkinsile pakutakse tohutu tasu eest samaaegselt juhtida paljusid projekte, mis annavad täieliku tegutsemisvabaduse. VVN-i türann osutub lähemal uurimisel nooreks heatujuliseks ärimeheks, kellega Tompkins leiab kohe ühise keele. Kuid VVN ja Laxa teenivad äris ning "türanni" asendab ohtlik Bellock, kes kehastab juhi halvimaid jooni. Ta paneb meeskonnaga Tompkinsi ette saavutamatud eesmärgid, seab ebareaalsed tähtajad ning tellimuste täitmata jätmise korral on valmis minema füüsilisele likvideerimisele. Kuid Tompkins ja meeskond pääsevad tänu juhtimise keerukusele edukalt probleemidest välja.
Idee nr 1. Iga projekti edu võti ei ole kapitalis ega tehnoloogias, vaid inimestes
Idee on lihtne kuni banaalsuseni. Sellegipoolest unustatakse juhtimise käigus kõige sagedamini just lihtsad asjad. keerulised projektid. Morovias (peaaegu nagu riigis) on kõik olemas: võimalused, ideed, peaaegu piiramatu personal ja materiaalsed ressursid. Puudu on vaid paar pisiasja: õige personalivalik ja juht, kes koos abilistega projekti toimima paneb.
DeMarco sõnul taandub kogu personalijuhtimine paarile lihtsale sammule: esiteks tuleb leida õiged inimesed ja pakkuda neile õige töö; teiseks leida õige motivatsioon, mis ühendaks nad üheks hästi koordineeritud meeskonnaks.
Tompkinsi jaoks on Morovia heaks töötamine ka eksperiment, et mõista, miks mõned meeskonnad on edukad ja teised mitte ning neil on sama ülesanne.
Idee nr 2. Õige värbamine ei põhine mitte niivõrd muljetavaldava CV valikul, vaid personalijuhi intuitsioonil
Tompkins, kes valib meeskonna kokku, et töötada mitme projektiga, palub endale abilist – ja saab võõra naise Belinda Blinda, endine juht personalile, kes omal ajal tööl läbi põles ja hulkuriks muutus.
Belinda võtab selle töö vastu ja küsib oma tasu eest supermarketi käru.
CV-de lugemise asemel kohtub Belinda isiklikult sobivate kandidaatidega ja valib oma sisetundele viidates välja õiged peaaegu hetkega. Algselt šokeeritud Tompkins tunnistab hiljem, et oleks ise need inimesed valinud.
Sest nad meeldivad talle ja ta tunneb, et need meeldivad neile.
See meeskonna valik on sarnane sõprade valikuga. Inimesed järgivad juhti, sest nad armastavad ja austavad teda ning see on ainus põhjus. Väga olulised on soojad suhted meeskonnas – ja seetõttu peab juhil olema suur süda. Lisaks südamele peab juhil olema "sisemus" (see just intuitsioon), et tuvastada õige inimene ja tunnetada olukorda tervikuna, "hing", mis hingab seda projekti ja meeskonda, ning "lõhn". ”, et lollused kõrvale heita.
Idee number 3. Personali motivatsioon ei tohiks olla negatiivne. Ähvardused ja surve tapavad initsiatiivi, mitte ei kiirenda tööd
Ideaalne motivatsioon meeskonnas töötamiseks on sellega sulandumine, selle ideede vastuvõtmine, seesama “meeskonnavaim”. Üsna asjakohane on ka rahaline ja karjäärikomponent, professionaalne kasv. Kui aga kasutatakse ähvardusi ja tegusid – see tähendab negatiivset motivatsiooni, siis see ainult aeglustab tööviljakust, kuigi paljud juhid on teistsugusel arvamusel.
Lisaks, kui ähvardustele ei järgne karistus, õõnestab see juhi autoriteeti. Peate need kas täitma, põhjustades vallandamise ja rahulolematuse laine, või unustama need, paljastades end kergemeelse inimesena.
Selle idee irooniline näide on lugu VVN-ist, kes otsustas hakata türanniks, kuna kõik tema ideed lükati tagasi. Ta kurtis, et kuigi ta rääkis töötajatele üksikasjalikult, mida ta sooviks, leidus alati skeptikuid, kes selgitasid, miks see võimatu on. See kestis, kuni ta hakkas kasutama suurejoonelisi ähvardusi, nagu pea maharaiumine või konksu otsas riputamine. Ta ei kuulnud enam sõna "ei". Keegi ei esitanud talle vastuväiteid, kuid siiski ei pidanud alluvad tähtajast kinni.
Idee nr 4. Igas organisatsioonis võib ootamatult tekkida "perversne poliitika", kui mis tahes tasandi juhid unustavad ühised huvid ja hoolivad ainult isiklikest eesmärkidest, isegi kui need on otseses vastuolus üldisega.
Tavaliselt kombineeritakse perversset poliitikat ähvarduste ja negatiivse motivatsiooniga, kuigi see võib võtta elegantsemaid vorme. Selle tagajärjed võivad olla mis tahes, nii et kui te ei saa seda kuidagi peatada, peate olema valmis igal ajal loobuma.
Perversse poliitika üks pool on "vihane boss". DeMarco sõnul on mõned juhid nagu ranged vanemad, kes usuvad, et "vööst pole kunagi piisavalt". Just neile meeldib seada ebareaalseid tähtaegu ja karistada neid täitmata jätmise eest, kuigi nad ise on oma juhiste teostamatusest teadlikud. Kaabakas härra Bellock (tüüpiline "perversne poliitik") on pideva jõnksutamise ja drilli pooldaja. Töötajale tuleks tema arvates iga päev projekti tähtajal ninasse torkida ja meelde tuletada, et ta ei tule oma tööülesannetega toime.
Kuid nagu pidevalt karistatavad lapsed õpivad varem või hiljem karme vanemaid petma, nii õpivad ka alluvad petma, mitte aga kiireks minema. Sa võid sundida inimest ületunde tegema, kuid tema tootlikkus sellest ei tõuse – ta ei mõtle kiiremini. Programmeerijad teavad, kuidas ametiasutusi petta – nad on ju ühe kangelase sõnade kohaselt "sündinud küünikud".
Viha ja lugupidamatus kandub mööda ahelat tippjuhtidelt keskastmejuhtidele. Vahepeal tähendab De Marco sõnul, et kui ülemus pidevalt oma alluvate kallal murdub, on aeg ta ametikohalt eemaldada, kuna viha taga on alati hirm.
Teised väärastunud poliitika vormid on pahatahtlikkus ja ihnus, mille aluseks on alati hirm läbikukkumise ees.
Idee nr 5: Tarkvarameeskondadel tekivad paratamatult huvide konfliktid, mida peab lahendama katalüsaatori vahendaja.
Märgates, et meeskondades on konflikte, kutsub Tompkins kokku koosoleku, et probleemi arutada. Esmalt sünnivad arutelu käigus mõtted koolitusseminaridest, rahvusvahelise konfliktieksperdi kutsumisest, vastava kirjanduse uurimisest. Lõpuks pakub üks Tompkinsi abidest kindral Markov välja kandidaadi endine hooldaja lasteaed maestro Dianyar, kes justkui ei tee midagi erilist, kuid konfliktid tema juuresolekul vaibuvad iseenesest ja ta ei saa isegi aru, kuidas see juhtub. Selliseid inimesi nimetab DeMarco "katalüsaatoriks".
Tompkinsi meeskonnal õnnestub siiski üheks õhtuks saada professionaalne ekspert ning temagi tuleb välja ideega, et kolmandast osapoolest vahendaja aitaks leida igaühele vastuvõetava lahenduse. Konfliktiosalistele tuleb selgitada, et tegelikult on nad mõttekaaslased ja tõeline vaenlane on nende ühine probleem.
Konfliktsesse meeskonda vastu võetud katalüsaator Maestro Dianyar ei teinud midagi erilist – ta lihtsalt rääkis lugusid, mis sobisid sündmusega. Alguses ärritas see paljusid, seejärel võtsid inimesed igast sellisest jutust välja ideed ja moraali ning tasapisi konfliktid hääbusid.
Inimesed-katalüsaatorid aitavad DeMarco sõnul meeskonda liita, tunnetada ühist eesmärki, kuigi väliselt ei paista nad midagi erilist tegema. Nende roll on konfliktide lahendamisel eriti oluline.
Idee nr 6. Projektijuhtimine on riskijuhtimine
Enne projekti elluviimisega jätkamist tuleks välja selgitada selle nõrgemad kohad ja hinnata tagajärgi. Koostage nimekiri sellistest nõrkustest, hinnake nende maksumust ja leidke indikaator, mis näitab, et risk on muutunud probleemiks.
Paljud organisatsioonid ei teavita riskidest ülemusi. Ta saab kõigest teada viimasena, kui probleemi pole enam võimalik varjata. Peame õigeaegselt leidma võimaluse seda teha, kas anonüümsete allikate või konkreetse inimese kaudu, kes riske juhib.
Idee nr 7. Programmide arendamise ja projektide juhtimise protsess on mugavalt modelleeritud jooniste abil.
Riskide arvutamiseks ja projekti põhimõtete mõistmiseks on DeMarco sõnul võimalik ehitada mudeleid, mis kajastavad selgelt kõiki eeldusi. Raamatu tegelased joonistavad oma teooriate toetuseks pidevalt diagramme, arutavad neid kolleegidega ja korrigeerivad neid arutelu käigus.
Projekti lõpus on huvitav võrrelda tegelikku tulemust näidatud mudeliga, kontrollides nii, kas eeldused olid õiged.
Idee nr 8. Iga tarkvaraarendusprojekti üks peamisi eesmärke on hästi koordineeritud meeskond, kes on valmis koostööks ja edasiseks tööks.
Projektid, nagu juhid, tulevad ja lähevad, aga inimesed jäävad. Nad on õppinud koostööd tegema, mis ei ole toote ehitamisel lihtne. Pole vaja lisada oma hästi koordineeritud meeskonda uusi tulijaid ja kulutada paratamatult aega nende treenimisele. Neid ei kõiguta konfliktid, nad mõistavad üksteist suurepäraselt. Kui töö käigus õnnestus luua vähemalt üks selline ühtse organismina töötav mõttekaaslaste meeskond, siis pole tema jaoks ükski tähtaeg kohutav. Nad teavad, kuidas oma aega õigesti juhtida.
Kas sellest raamatust on abi?
Raamat selgitab lihtsalt ja selgelt juhtimisteooria põhitõdesid, personaliga töötamise põhimõtteid, kuna autori sõnul pole projekte ilma inimesteta, millest juhid alati aru ei saa. Ta õpetab, kuidas konfliktidega toime tulla ja tähtaegadest kinni pidada. Samas aitab see õigel ajal ära tunda “perversse poliitika” ja organisatsiooni ebakindla positsiooni märke, mil on märksa mõistlikum oma ridadest lahkuda kui võidelda juhtkonna lolluste ja ebakompetentsusega.
Üldiselt on raamat kasulik nii juhile kui ka tavalisele töötajale. Ja loomulikult on raamat juba pikka aega olnud kohustuslik lugemisvara neile, kes tarkvaratooteid loovad.
Millised on raamatu eelised
Raamatu tugevusteks on selle siirus ja soojus, millega DeMarco inimestega töötamisest räägib. Selles teoses on palju peensusi, mida teiste äriromaanide autorid pole puudutanud. Autoril on suurepärane huumorimeel, hea keel, anne kirjanikuna (pole asjata, et ta on viimasel ajal läinud üle ilukirjandusele, pälvides kriitikute kiitust). Mõnikord ilmuvad raamatus sotsiaalse satiiri tunnused, mõnikord - utoopiline romaan, mis tõmbab põhijoonelt pisut tähelepanu, kuid ei riku seda.
Kas raamatul on vigu?
Puuduste hulka kuulub suur hulk sekundaarseid näitlejad. Mõned tegelased ilmuvad vaid selleks, et öelda paar sõna ja kaovad igaveseks. Võib-olla olid autoril omad ideed (nagu kaadri vähendamise vastasel), kuid need pole lugejale väga selged.
Lisaks tuleks arvesse võtta romaani ilmumise aega - 1997. Sellest ajast peale on projektijuhtimisse ilmunud uued lähenemised, mis põhinevad paindlikkusele (""), mistõttu ei leia lugeja raamatust põhjalikku ja ajakohast teavet projektijuhtimise kohta.
Sellegipoolest on DeMarco raamatu eelised rohkem kui kompenseerivad selle puudusi ning isegi raamatu ja Tom DeMarco kirjandusliku võimekuse kriitikud tunnistavad üldiselt, et raamat sisaldab palju kasulikke ideid projektijuhtimise kohta.
1930. aastatel hakkas suur vene füüsik Georgi Gamow avaldama lugusid teatud keskealisest pangaametnikust härra Tompkinsist. Nendest lugudest selgus, et härra Tompkins tundis huvi kaasaegne teadus. Ta käis regulaarselt kohaliku ülikooli professori õhtustel loengutel ja muidugi jäi alati kõige huvitavamas kohas magama ning ärgates sattus ta mingisse paralleelmaailma, kus toimis üks füüsika põhiseadusi. ebatavalisel viisil.
Näiteks ühes neist lugudest sattus härra Tompkins universumisse, kus valguse kiirus oli vaid kakskümmend viis kilomeetrit tunnis, ja võis jalgrattaga sõites jälgida relatiivsusteooria mõju. Kui ta kiiremini pedaalis, kahanesid lähenevad hooned ja postkontori kellaosutid aeglustusid. Teise loo süžee seisnes selles, et härra Tompkins rändas maailma, kus Plancki konstant oli võrdne ühega, ja vaatles piljardilaua taga seistes kvantmehaanikat: pallid ei veerenud pinnal sujuvalt, nagu tavaliselt, vaid käitusid. ettearvamatult nagu kvantpallid.osakesed.
Gamowi lugudega tutvusin veel teismelisena. Sarnaselt härra Tompkinsiga huvitas mind kaasaegne teadus, selleks ajaks olin juba lugenud palju raamatuid kvantmehaanikast ja relatiivsusteooriast. Kuid alles pärast seda, kui minu kätte sattusid lood õnnetu pangaametniku kohta, hakkasin lõpuks aru saama, millega tegu.
Olen alati imetlenud Gamow oskust kirjeldada keerulisi teaduslikke postulaate nii huvitavalt ja pealetükkimatult. Mulle tundus, et mõningaid projektijuhtimise põhimõtteid võiks kirjeldada samal kujul. Ja otsustasin teile, hea lugeja, rääkida loo kogenud juhist, kes sattus mõnda kujuteldavasse riiki, kus "ülevalt" muudeti erinevaid juhtimisreegleid. Nii sündiski (sügavaim vabandus Georgi Gamow ees) selle raamatu idee – lugu Tompkinsist, kes sattus endisesse Morovia sotsialistlikusse vabariiki, kus ta määrati tarkvaraprojektide juhiks.
Tom DeMarco,
Camden, Maine
Pühendatud Sallyle (ja kellele veel!)
Kõige laiemad võimalused
Webster Tompkins istus Big Telecommunications Corporationi (Penelope, New Jersey kontor) peamise auditooriumi Baldridge 1 tagareas. Ta oli viimastel nädalatel siin üsna palju aega veetnud, käies regulaarselt koondamisloengutel. Härra Tompkinsile ja veel mitmele tuhandele temasugusele professionaalile ja keskastme juhile näidati lihtsalt ust. No muidugi ei rääkinud keegi nii ebaviisakalt ja otsekoheselt. Levinud fraasid olid: "vähendamine" või "ettevõtte koondamise tulemusena" või "ettevõtte tegevuse optimeerimiseks" või - ja see variant oli kõige imelisem - "me anname vabaduse teise töökoha valimiseks." Selle viimase fraasi jaoks leiutati kohe lühend: SVDR. Tompkins oli üks selline SVDR.
Täna pidi Baldridge 1 toimuma järjekordne loeng teemal "Kõige laiemad võimalused on meie ees." Nagu programmis kirjas, koosnes see loengusari "üle saja tunni ülipõnevatest koolitustest, paladest, muusikalistest vahepaladest ja muudest äsja vermitud SVDR-i üritustest". Personaliosakonna töötajad (keda keegi ei vallandanud) olid veendunud, et SVDR-iks saamine on suurim õnn, kuid ülejäänud ei saanud sellest millegipärast aru. Muidugi nad ise tahtsid väga saada SVDR-iks. Ausalt. Aga kahjuks pole siiani õnne. Esialgu peavad nad veel oma koormat kandma: saada regulaarset palka ja saada edutamist. Ja nüüd, lavale astunud, jätkavad nad julgelt oma rasket tööd.
Viimased paar rida auditooriumis langesid sinna, mida akustikainsenerid nimetavad "surnud". Mingil müstilisel põhjusel, mida keegi pole siiani suutnud seletada, lavalt kostv heli siia praktiliselt ei tunginud, nii et siin oli vahva uinakut teha. Tompkins on siin alati elama asunud.
Kõrval olevale istmele laotas ta tänase firma kingituste komplekti: kaks paksu märkmikku ja muud pisiasja olid pakitud ilusasse riidest kotti, millel firma logo ja kiri: "Meie firma võtab kaalust alla, nii et kõik teised võib kaalus juurde võtta." Koti peal lebas pesapallimüts tikandiga “Olen SVDR ja selle üle uhke!”. Selle inspireeriva loosungiga tõmbas Tompkins pesapallimütsi pähe ja magas minuti pärast sügavat und.
Sel ajal laulis kaadriohvitseride koor laval kõvasti: “Kõige avaramad võimalused - teeme neile ukse lahti! Teeme lahti!" Esinejate kava kohaselt tuli publikul käsi plaksutada ja kaasa laulda: “Teeme lahti!” Lavast vasakul seisis mees valjuhääldiga ja rõõmustas publikut hüüetega "Valjemini, valjemini!" Mitu inimest plaksutas lohakalt, kuid keegi ei tahtnud kaasa laulda. Kuid kogu see müra hakkas jõudma isegi "surnud tsooni", kus härra Tompkins magas, ja äratas ta lõpuks üles.
Ta haigutas ja vaatas ringi. Temast mitte kaugel, samas "surnud tsoonis", istus keegi. Tõeline kaunitar. Umbes kolmkümmend, siledad mustad juuksed, tumedad silmad. Kergelt naeratades jälgis ta laval vaikset esinemist. Selles naeratuses polnud heakskiitu. Tompkinsile tundus, et nad olid kuskil juba kohtunud.
– Kas ma jäin millestki ilma? pöördus ta võõra poole.
"Lihtsalt kõige olulisem," vastas naine, jätmata end toimuvast kõrvale.
"Võib-olla saate mulle lühidalt kirjeldada?"
"Nad käsivad teil välja tulla, kuid nad ütlevad, et ärge vahetage telefonifirmat, mis pakub teile kaugteenust.
- Veel midagi?
"Noh... sa magasid peaaegu tund aega. Las ma mäletan. Ei, võib-olla polnud midagi huvitavamat. Mõned naljakad laulud.
- Selge. Meie personaliosakonna tavapärane pidulik esinemine.
- Ltd! Härra Tompkins ärkas nii-öelda ... kerges vihas?
"Te teate rohkem kui mina." Härra Tompkins ulatas naisele käe. „Väga tore, Tompkins.
"Huligan," tutvustas naine end käepigistusele vastates. Nüüd, kui naine tema poole pöördus, nägi ta tema silmi: mitte ainult tumedaid, vaid peaaegu musti. Ja talle meeldis neid vaadata. Härra Tompkins tundis, kuidas ta punastab.
"Oh-uh... Webster Tompkins. Võib-olla lihtsalt Webster.
- Kui naljakas nimi.
- Vana Balkani nimi. morovia.
Aga Hooligan?
„Hmm, mu ema tütarlapselik ebakreetsus. Ta oli Iiri kaubalaev. Ilus tekikäsi. Ema on meremeeste suhtes alati poolik olnud. Laxa naeris ja Tompkins tundis äkki, kuidas ta süda kiiremini lööb.
"Ah," leidis ta lõpuks.
"Ma arvan, et olen sind kuskil varem kohanud. See kõlas nagu küsimus.
"Tegime," kinnitas naine.
- Selge. Ta ei mäletanud siiani, kus see olla võis. Härra Tompkins vaatas saali – nende kõrval polnud ainsatki elavat hinge. Nad istusid rahvarohkes auditooriumis ja said samal ajal hõlpsasti näost näkku suhelda. Ta pöördus tagasi oma võluva kaaslase poole.
Kas teile anti ka valikuvabadus?
- Mitte? Kas jääte seltskonna juurde?
- Jällegi, nad ei arvanud.
- Ma ei saa millestki aru.
- Ma ei tööta siin. Olen spioon.
Ta naeris.
- Räägi mulle ka!
- Tööstusspionaaž. Kas olete sellest kuulnud?
