Uue töötaja kohanemisperiood. Personali kohandamine organisatsioonis. Uue töötaja professionaalse kohanemise tunnused meeskonnas

"Personaliosakond kaubanduslik organisatsioon", 2013, N 9

UUE TÖÖTAJA KOHANDAMINE ORGANISATSIOONIS

Igaüks hakkab varem või hiljem tegelema tööga. Mõned on eraettevõtted ettevõtlustegevus, juhtimistöö. Teised töötavad renditööga töölepingu alusel, mis tähendab alluvat ametikohta. Kuid kes iganes sa oled – juht, müügijuht, advokaat või asutaja –, igal juhul seisad silmitsi töötajate organisatsiooniga kohandamise probleemiga. Tõepoolest, ühel juhul uus töötaja, kohanedes töötingimustega ja teises - kui organisatsiooni juht või omanik, kes on kohustatud pakkuma soodsaid tingimusi palgatud isikute kohanemiseks. See artikkel paljastab personali kohanemise probleemi kahes aspektis – algaja ja tööandja positsioonilt.

Mis on personali kohandamine?

Laiemas tähenduses tähendab sõna "kohanemine" organismi kohanemise protsessi uute eksistentsitingimustega. Elus puutub inimene kõige rohkem kokku erinevaid olukordi, peate kohanema inimeste, keskkonna, oludega ... Kohanemine välised tingimused juhtub kogu aeg. Kera töötegevus pole erand, kuid kohanemisel on selles oma eripärad.

Töötaja kohanemist võib defineerida kui organisatsiooni "sisseviimise" protsessi, kohanemist töökeskkonna, töötingimuste ja -viisiga, aga ka organisatsiooni sotsiaalse keskkonnaga. Kohanemine hõlmab enda käitumise muutmist vastavalt keskkonnanõuetele, mis suurendab tööfunktsioonide täitmise efektiivsust ja aitab kaasa paremate tulemuste saavutamisele. Uue töötaja edukus ja kohanemiskiirus on meeskonna kõrge arengutaseme, sidususe ja sisemise integratsiooni näitajad.

Personali kohandamise eesmärgid

Kohanemisprotseduuri põhieesmärk on hõlbustada uue töötaja sisenemist organisatsiooni ellu võimalikult lühikese aja jooksul võimalikult väikeste psühhofüsioloogiliste kadudega ja kõrgeimate tulemusnäitajatega. See eesmärk võib lugeda saavutatuks järgmistel tingimustel:

1. Tööülesannete väljatöötamisega seotud vigade minimaalse arvu vahendustasu algaja poolt.

2. Uue töötaja kompetentne ja sõbralik suhtlemine kolleegidega.

3. Töötaja kvaliteetne ja võimalikult kiire sooritus tööülesanded.

4. Töötajate rahulolu uue tööga.

5. Personali voolavuse vähendamine.

Personali kohandamise tüübid

Kirjanduses liigitatakse personali kohanemine sõltuvalt valitud kriteeriumidest erinevalt: töötajate kohanemine ja organisatsiooni kohanemine eristatakse õppeainete kaupa; töökogemuse olemasolu järgi - esmane (töökogemuseta isikud) ja sekundaarne (töökogemusega isikud ametialane tegevus) kohanemine; olemuselt - aktiivne (uus töötaja teeb pingutusi töötingimustega kohanemiseks) kohanemisvõimeline ja passiivne (töötaja ei tee meeskonnaga liitumiseks eritoiminguid); vastavalt tulemustele - progressiivne (selle tulemusena tõuseb tööviljakus, töötaja distsipliini tase ja tõhus sotsiaalne suhtlus) kohanemine ja regressiivne (näitajad vähenevad; tüüpiline juhul, kui kohanemise eesmärke ei saavutata).

Vaatame lähemalt kohanemise teema ehk teabe sisu järgi liigitamist. Selle kriteeriumi järgi eristatakse kuut tüüpi kohanemist.

1. Ettevõtte kohanemine on töötegevuse sissejuhatav etapp. See hõlmab uue töötaja tutvustamist strateegilised eesmärgid ja ettevõtte prioriteedid, teabe saamine tema koha kohta turul, struktuuri, juhtorganite, dokumendihalduse läbiviimise korra, vastaspoolte ja nendega suhtlemise korra ning muude tegevuse aspektide kohta. Algaja mõistab üldist suunda Tuleviku töö: töö suures väliskapitaliga tootmisettevõttes 1000 inimesega on üks asi, aga territooriumil kaubanduse ja hanketegevusega tegelevas väikeettevõttes vald, kus töötab umbes 20 inimest – hoopis teine.

2. Sotsiaalne kohanemine - töötaja kohanemine organisatsiooni sotsiaalse õhkkonnaga, meeskonnas eksisteerivate käitumis- ja suhtlemisnormide omaksvõtmine, suhete süsteemi ülesehitamine kolleegidega. peal see etapp töötaja õpib, kuidas on kombeks suhelda juhi, alluvate ja kaaslastega; kellega lõunatada, suitsule minna, mis teemadel ja kellega ei tohi suhelda, kelle poole abi, nõu saamiseks pöörduda jne.

3. Organisatsiooni kohandamine on organisatsiooniliste ja igapäevaste küsimuste arendamine, mis on seotud sellega, kuhu oma asjad jätta, millal ja kus väljastatakse töötasu, kes aitab arvutit seadistada, kus teed juua, kuidas väljastada passi, kes tellib kirjatarbeid, kuidas on kombeks pidada sünnipäevi ja muud

4. Tehniline (tehnoloogiline) kohandamine - organisatsioonis kasutatavate seadmete arendamine uue töötaja poolt ja tarkvara(telefon, faks, skanner, printer, arvuti jne).

5. Professionaalne kohanemine on kohanemine töötingimustega, tööfunktsioonide arendamine, kutsealase kujunemine isikuomadused ja positiivset suhtumist töösse. Tööalane kohanemine on kiirem, kui töötajale antakse võimalus õppida näiteks kursustel, koolitustel või mentori abiga.

6. Psühhofüsioloogiline kohanemine on töötaja kohanemine organisatsioonis töö- ja puhkerežiimiga. Režiimid sisse erinevad organisatsioonid võivad oluliselt erineda. Algaja jaoks harjumatud tingimused nõuavad aega füsioloogiliseks kohanemiseks ja positiivse suhtumise kujundamiseks sellistesse tingimustesse. Näiteks inimesel, kes pole kunagi vahetustega töötanud, on raske harjuda öötööga või 8-tunniselt tööpäevalt 12-tunnisele üleminek. Ületunnitöö, pikad tööreisid osutuvad tõsiseks stressiks ka neile, kes seda varem kogenud pole.

Edukas psühhofüsioloogiline kohanemine on üks tõsiseid tingimusi töötaja edasiseks tõhusaks tööks.

Kohanemise etapid

Uue töötaja kohanemise etapid on organisatsiooni töötingimustega kohanemise järjestikused etapid. Kui võtta keskmise töötaja "tööelu", saame eristada järgmised sammud selle kohandamine tööle asumise hetkest stabiilse töö hetkeni.

1. Esialgne etapp. Selle kestus sõltub sulgemise kiireloomulisusest. vaba koht ja võib kesta paarist päevast mitme nädalani. Sel ajal valmistuvad algajad töökoht, eraldatakse tööriiete komplekt, arvuti või muu tehnika, määratakse mentor. Töötaja, kes tuli organisatsiooni, kus sellele etapile pöörati piisavalt tähelepanu, tunneb endas stabiilsust ja usaldusväärsust, mis on töökoha valikul oluline. Kui kandidaat on juba konkreetsele ametikohale määratud, on hea mõte teda meeskonnale enne tööle asumist tutvustada – see leevendab psühholoogilisi pingeid.

2. Sissejuhatav etapp on reeglina esimene töönädal, mil töötaja on personaliosakonda registreeritud, allkirjastab töölepingut, ametijuhend, tutvub töösisekorraeeskirja ja muu kohaliku regulatsiooniga õigusaktid, juhendatakse ohutust ja töökaitset, tutvutakse ettevõtte juhtkonna, kolleegide, alluvatega.

3. Positsiooni sisestamine on üks võtmeetappe, mille käigus selgub, kas uus töötaja seatud eesmärkide ja eesmärkidega ning kas ta jätkab oma karjääri selles organisatsioonis. Ametikohale astumine kestab umbes kolm kuud ehk siis katseajal. Sel perioodil arendab töötaja meeskonnas välja teatud inimestevaheliste suhete mustrid, rakendab oma professionaalseid oskusi ja võimeid talle määratud ülesannete täitmisel, läbib koolituse, mida saab väljendada mentorluse või kursustel ja koolitustel osalemise vormis. Selle etapi raames on väga oluline pakkuda uuele töötajale psühholoogilist tuge, hinnata tema tegevuse tulemuslikkust, vajadusel aidata vaheülesannete lahendamisel, juhtida praktilisi näiteid organisatsioonis sarnaste olukordade lahendamine, samuti abi suhete loomisel kolleegidega.

4. Lõplik (funktsionaalne) etapp. Selles etapis summeeritakse katseaja tulemused, töötaja professionaalne tase ja töövalmidus. tööülesanded. Läbinud töötaja katseaeg, reeglina iseloomustatakse ka kui edukalt läbinud tööjõukohanemise. Selles etapis ei tunne ta pinget, hirmu, ebakindlust; omandanud vajalikud teadmised ja oskused, professionaalne roll; osakonnajuhatajale sobivad tema töö näitajad; töötaja suhtleb vabalt ja lihtsalt kolleegidega ning oskab leida kompromissi ja oma arvamust kaitsta.

Personali kohandamise meetodid

Kohanemismeetodi all mõistetakse meetodite, vahendite, tehnikate kogumit, mis võimaldab uuel töötajal saada meeskonna täieõiguslikuks osaks ja tootmisprotsess. See tähendab, et tegelikult on need tegevused, mille eesmärk on luua soodsad tingimused uue töötaja tõhusaks ametikohale sisenemiseks. Kohanemismeetodid võivad olla väga erinevad, nende hulgas on järgmised:

väljaõpe töökohal;

Koolitus, ärimäng;

Tutvustav ringkäik;

Õppefilmide demonstreerimine;

mentorlus;

Väline järelevalve personaliteenus;

Testimine.

Kohanemismeetodid valitakse individuaalselt, konkreetse töötaja suhtes, võttes arvesse tema kutseoskusi ja psühhofüsioloogilist seisundit.

Töökohal toimuvat instruktaaži viivad läbi töökaitseosakonna spetsialistid või organisatsiooni struktuuriüksuste juhid vastavalt organisatsioonis vastu võetud programmidele ja eeskirjadele, mis on ettenähtud viisil kinnitatud vastavalt seadusandlike ja muude normatiivaktide nõuetele. töökaitse kohta, organisatsiooni kohalikud eeskirjad, tööohutuse juhised, tehniline ja töödokumentatsioon.

Koolitused ja ärimängud võimaldavad töötajal arendada analüütilist mõtlemist, lahendades erinevaid simuleeritud probleeme erinevates töövaldkondades, luua asjalikku ja sõbralikku suhtlust kolleegidega, kui lahendus ühiselt välja valitakse. Koolitused on suunatud lühiajalisele intensiivkoolitusele (ühest kuni viie päevani), mille käigus toimuvad tavaliselt väikesed teoreetilised seminarid, loengud ning seejärel saadud info või oskuste praktiline arendamine. Osalejatele tutvustatakse teatud tegelikku elusituatsiooni ja pakutakse lahendust. Ärimäng on teist tüüpi koolitus, mille käigus simuleeritakse ärilist olukorda. Mängus osalejatele antakse oma rollid ja nad peavad käituma nii, nagu nad tegutseksid päris elu. See võimaldab kaaluda erinevaid mudeleid käitumist ning neid analüüsides tuvastada vead ja leida iga juhtumi jaoks optimaalne lahendus. Selle tulemusena, kui selline olukord tekib tingimustes tõeline äri töötajad teevad kiiresti õige otsuse. Koolitusi ja ärimänge saab läbi viia ettevõtte kontoris nii, et töötajad tavapärasest tööst vähesel määral või üldse mitte. Selliste ürituste tõhusus seisneb selles, et töötajad kasutavad nende tulemusi reeglina koheselt oma töös.

Samuti on olemas pikaajalised koolitussüsteemid, näiteks täienduskursused.

Enamik organisatsioone määrab katseajal uuele töötajale mentori, kes kursis uue töötajaga töö-, organisatsiooniliste ja ettevõttega seotud küsimustega, aidates tal õppida. tööfunktsioonid ja jõuda võimalikult lühikese ajaga meeskonnale lähemale.

Vahetu juhi või personalispetsialistiga silmast-silma vesteldes saavad töötajad vastu kasulik informatsioon vastuseid nende küsimustele.

Personaliteenistuse juhendamine on omamoodi "kaugmentorlus", mille käigus personalispetsialist küsib perioodiliselt osakonnajuhatajatelt teavet uue töötaja, tema tehtud töö, psühholoogilise seisundi, meeleolu jms kohta. personaliametnik saab kutsuda töötaja vestlustele ja kohanemise tõhususe testimisele.

Õppekäigud aitavad ettevõtmisega kiiresti harjuda, aru saada, kus teatud divisjonid asuvad, kes mida teeb ja kelle poole ning millistes küsimustes saab ühendust võtta.

Õppefilmide demonstreerimine on ka üks koolitusvorme, mis võimaldab töötajal uues kohas kohaneda. Õppefilmid võivad rääkida konkreetsetest elusituatsioonidest, mis organisatsioonis on kunagi ette tulnud või kuidas professionaalselt käituda. Pärast filmi vaatamist antakse töötajale võimalus neid olukordi analüüsida, mentori või töökaaslastega arutada ning oma seisukohta väljendada.

Tööjõu kohanemise juhtimine

Tööjõu kohanemise juhtimine on tööandja tegevus uue töötaja kohanemisprotsessi planeerimisel, korraldamisel, läbiviimisel ja jälgimisel organisatsioonis. Organisatsiooni juht, struktuuriüksuste juhid peaksid tõsiselt lähenema uute töötajate kohanemise küsimusele, kuna selle kvaliteet mõjutab otseselt töö efektiivsust.

Kohanemisjuhtimise ülesanded on:

Vastuvõetavate tulemusnäitajate kiirendatud saavutamise tagamine;

Uue töötaja meeskonda sisenemise hõlbustamine, tema ärevustunde, enesekindluse vähendamine;

Personali "voolavuse" vähendamine;

Säästad uute kolleegide aega, mis kuluks abile ja nõuannetele;

Uue töötaja tööga rahulolu suurendamine;

Üldine kulude kokkuhoid.

Tööjõu kohanemise juhtimine hõlmab kolme omavahel seotud organisatsioonilist elementi:

1. Kohanemise juhtimise funktsioonide struktuurne konsolideerimine.

2. Personali kohanemismeetodite rakendamine.

3. Kohanemisprotsessi infotugi.

Kohanemisjuhtimise funktsioonide struktuurne konsolideerimine hõlmab spetsiaalse struktuuriüksuse eraldamist organisatsioonis, mis tegeleb tööjõu kohanemise juhtimisega, eelkõige kohanemisjuhtimisega tegelevate spetsialistide jaotamine allüksuste (töökojad, osakonnad) kaupa. Personaliosakond täidab reeglina tööjõu kohandamise juhtimise ülesandeid, töötab välja erinevaid kohalikke dokumente efektiivsuse tõstmiseks. seda protsessi, korraldab koolitusi ja muid õppevorme, korraldab mentorlust, kontrollib kohanemismeetodite rakendamise tulemuslikkust.

Eelpool käsitletud kohanemismeetodite rakendamise tulemuste põhjal teeb tööandja uue töötaja kohanemise tulemused kokku.

Kohanemisprotsessi teabetoetus on seotud selle taseme ja kestuse näitajate kogumise ja hindamisega, mis iseloomustavad töötegevuse efektiivsust, töötaja aktiivset osalemist selle erinevates valdkondades, töötaja rahulolu tööga tervikuna või selle üksikisikuga. aspekte.

Seega on tööjõu kohanemise juhtimine iga organisatsiooni üks olulisi tegevusi, mis võimaldab lahendada paljusid probleeme töölevõtmise algfaasis ja viib suur jõudlus töö efektiivsust ja sõbraliku õhkkonna loomist kollektiivis.

E. Yu Žarova

ajakirja ekspert

"Personaliosakond

kaubanduslik organisatsioon"

Allkirjastatud trükkimiseks 30.08.2013

• Kohanemine, sisseelamine

Märksõnad:

1 -1

Miks lahkuvad uued töötajad enne, kui nad on kaks nädalat ettevõttes töötanud? Põhjuseid võib olla palju, kuid üks peamisi on selge plaani puudumine algajate kohanemiseks. "Võeti katseajal vastu ja hüljati nagu kutsikas," kurdavad solvunud praktikandid. Sellest, kuidas vältida personali voolavust, räägime oma uues artiklis.

Sellest materjalist saate teada:

• Personali kohandamise eesmärgid
• Kohanemiseks valmistumine
• Töö algus
• Sissejuhatus tavadesse

Peaaegu igaüks meist sai vähemalt korra elus tööd, omandas praktikandi staatuse ja harjus uue meeskonnaga. Nõus, ebahariliku atmosfääriga on väga raske iseseisvalt kohaneda. Vajame juhtkonnalt abi, tuge, lahkumissõnu, see tähendab õiget kohanemist. Enne kui hakkame probleemi mõistma, pöördugem abi saamiseks Vikipeedia poole ja uurime kõnealuse termini määratlust. Personali kohanemine- see on töötajate tutvumisprotsess, kohanemine töötegevuse sisu ja tingimustega, samuti organisatsiooni sotsiaalse keskkonnaga.

Personali kohandamise eesmärgid

Kohanemise peamine eesmärk- saavutada töötaja kiire ja lihtne kaasamine organisatsiooni ellu. Kuidas mõista, et eesmärk on saavutatud? Võidate, kui teie uus töötaja:

• praktiliselt ei eksi töös, on enesekindel ja ei karda küsimusi esitada;
• liitub kiiresti meeskonnaga;
• töötab võimalikult kiiresti ja tõhusalt;
• oma tööga rahul.

Olulisim näitaja on kaadri voolavuse vähenemine. Niisiis, otsustame nüüd väljamõeldud kangelase kasuks, mida me koos teiega kohandame. Meie tegelase nimi on Igor, ta on 25-aastane. Eile võeti Igor tööle tehnikaspetsialistiks ja täna on tal esimene tööpäev. Mine.

1. päev. Kohanemise ettevalmistamine.

1. Saame tuttavaks

Uue töötaja esimene tööpäev peaks algama meeskonnaga tutvumisega. Parem on, kui personali eest vastutav isik koondab hommikul kõik töötajad ühte ruumi ja tutvustab uut kolleegi.

Poisid, meil on uus töötaja. Tema nimi on Igor. Igor tuli tehnilise toe spetsialisti kohale. Soovime talle õnne ja aitame tal esimesel võimalusel meie sõbraliku meeskonnaga liituda. Envyboxis on hommikused koosolekud saanud traditsiooniks. Koguneme mitte ainult mõneks eriliseks sündmuseks, vaid ka lihtsalt vahetama hea tuju koos. See tehnika aitab leevendada olukorda meeskonnas ja parandada töötajate vahelisi suhteid.

2. Määrake mentor

Igor sai meeskonnaga tuttavaks, aga mida edasi teha? Kuhu minna? Kus on tema töökoht? Selle eest peaks hoolitsema Igorile määratud kuraator või, nagu alapealkirjas määratlesime, mentor. Mentoriks määratakse reeglina ettevõtte kõige kogenum ja juhtivtöötaja. Kuid kas koolitatud spetsialist suudab uustulnukaid kohandada ilma eriväljaõppeta? Paljud tööandjad arvavad nii. Kahjuks ei ole. Enne mentori väljaselgitamist on vaja koostada tema tööks selge plaan ja läbi viia spetsiaalne koolitus töötajatele, kes soovivad sellele ametikohale asuda. Noh, nüüd oleme otsustanud mentori, määranud kõige vastutustundlikuma ja kogenuma inimese ning nüüd pole Igor "visatud". Liigu edasi.

3. Ettevõtte tutvustus

On aeg teha ringkäik kontoris! See on väga oluline hetk uue töötaja kohanemisprotsessis. Töötage nagu tõeline teejuht. Jagame selle sammudeks:

• Alustage ringkäiku lühikese jutuga ettevõtte ajaloost, kirjeldage organisatsiooni väärtusi ja tööpõhimõtteid.
• Kirjeldage selle päeva üksikasjalikku töögraafikut. Määrake lõunaaeg ja pauside arv päeva jooksul.
• Jalutage kontoris ringi, näidake tulevaste kolleegide töökohti ja rääkige, kes milliseid ülesandeid täidab.
• Koolitatav peab teadma, kellele hädaolukorras abi kutsuda, seega räägi sellest. Tutvustage kõigi osakondade juhte ja ettevõtte asutajaid.
• Peatuge organisatsiooni töötajate vahelise suhtluse reeglil. Kui te ei harjuta algajat esimesest päevast peale suhtluskultuuriga, on tal meeskonnas raskem kohaneda.

4. Otsustage tööala

Nüüd näitame lõpuks Igorile tema töökohta. Tööala tuleks algaja saabumiseks eelnevalt ette valmistada. Teatage uuele töötajale, milliseid materjale ta oma töös vajab ja kust neid saab. Kontoritöötajal peab olema juurdepääs kõigile tööfailidele, mida ta võib vajada. Meie kangelane Igor tuli tehnilise toe spetsialisti kohale ja tõenäoliselt peab ta süvenema uutesse arusaamatutesse programmidesse. Kui Igor teeb seda üksinda, satub ta tõenäoliselt segadusse, läheb võhmale ja põgeneb sinu eest. Ärge jätke praktikanti - see on väga oluline! Nii saigi Igori esimene tööpäev läbi. Talle tundub kõik meeldivat ja me ei peletanud kedagi eemale. Kuid on liiga vara lõõgastuda.

2. päev. Alustamine

Kätte on jõudnud Igori teine ​​tööpäev. Alates sellest päevast alustage ametikohal praktikandi teadmiste, oskuste ja võimete hindamist. Loomulikult lubasite kuulutuses: "Töökogemust pole vaja, me õpetame teile kõike." Kogemus on üks asi ja tühi pea hoopis teine ​​asi. Teine päev võib olla määrav nii algajale kui ka sulle, seega ole valvas.

• Andke praktikandile esimene ülesanne ja määrake selle täitmiseks tähtajad. Ülesanne ei tohiks olla liiga lihtne ega üliraske. Ja jah, ärge leiutage ülesandeid liikvel olles. Uue töötaja tööplaan tuleks eelnevalt välja töötada.

Koostage praktikandi individuaalse töö vorm katseajal:

• Kontrollige uut töötajat regulaarselt. See ei tähenda, et peaksite kolleegile tualetti jooksma ja iga tema liigutust jälgima. Helistage uustulnukale vestlusele ja arutage töö vastuolulisi küsimusi. Küsige temalt, kas talle meeldib kõik või on midagi, mida ta tahaks muuta.
• Motiveerige praktikanti. Edukad ettevõtted töötavad spetsiaalse töötajate motivatsioonisüsteemi kallal. Igal organisatsioonil on oma motivatsioonisüsteem, seega piiranguid pole.

Envybox on suurepärane näide sellest, kuidas töötajaid õigesti motiveerida. Meil on:

• kvartali tõus palgad . Esimesel tegevusaastal tõuseb töötajate palk iga kolme kuu tagant. Palgatõusu suurus arvutatakse sel perioodil tehtud töö mahult.
• Võimalust karjääri kasvuks. Igast end oma ametikohal tõestanud töötajast võib saada vanemspetsialist või oma osakonna juhataja. Kas arvate, et see on ebareaalne? Liikuge oma eesmärgi poole ja kõik saab korda.
• Edutamine või palgalisa ettevõttes uute traditsioonide juurutamise eest. Envybox peab Trellos "Ideepangas" spetsiaalset tahvlit, kus iga ettevõtte töötaja saab jagada oma ideid või klientide ideid ettevõttes elluviimiseks. Heade ja kasulike ideede algatajaid premeeritakse meeldivate boonustega.
• Tegevusvabadus. Meie puhul tähendab see üksus – tehke ainult seda, mis teile meeldib. Kui töötaja tuli juhi ametikohale, kuid mõistis mõne aja pärast oma kasulikkust mõnes teises valdkonnas, siis on tal võimalus tegevuse tüüpi muuta.
• Iga-aastased reisid soojadele maadele. Kuuplaani teatud perioodi jooksul ületäitumiseks läheb kogu Envyboxi meeskond "teisele reisile" teise maailma otsa. Sel aastal lendavad kõik tüübid Phuketisse Taisse. Kas see pole mitte suurepärane motivatsioon?

Mõelge, katsetage, sest mitte iga motivatsioonisüsteem ei tööta ideaalselt. Meie praktikandi Igori teine ​​tööpäev on lõppenud. Hindasime tema teadmisi, motiveerisime teda nii hästi kui suutsime ja otsustasime seda kandidatuuri veelgi edendada.

3. päev. Tutvumine kommetega

Kui esimesed kaks kohanemispäeva on möödas, on aeg avaldada uustulnukale "ettevõtte saladused". Selleks tutvusta kolleegile ettevõtte kombeid.

1. Sisereeglid. Kui teie organisatsioonil on kõigile töötajatele kehtivad täiendavad eksisteerimisreeglid, siis rääkige neist meile Envybox on loonud selleks spetsiaalse faili Google Drive'i. See on kättesaadav kõigile ettevõtte töötajatele. See fail salvestab kogu vajaliku teabe organisatsiooni sisemiste väärtuste ja reeglite kohta.
2. Ärikultuuri- ärge unustage seda punkti. Kirjeldage kõike, mida mäletate ja teate ettevõtte korporatiivsete väärtuste kohta.
3. kui teil on nädalavahetuse ajakava ja pühad, siis märgi see oluline punkt. Üldiselt teatatakse sellistest nüanssidest eelnevalt.
4. Ja lõpuks lepi praktikandiga kokku temaga kooskõlastamise aeg.- Igor, et aidata Sul kiirelt meeskonnaga kohaneda ja tööprotsessiga liituda, viime Sinuga läbi perioodilist kooskõlastamist. Kohtume igal reedel kell 17.00 minu kabinetis. Kaasa võtta: pastakas, märkmik ja hea tuju.

Niisiis, veetsime Igoriga kolm päeva täis ja nüüd pole tema saatus enam meie kätes. Lisaks ebaõigele kohanemisele on hunnik muid isiklikke põhjuseid, miks töötaja keeldub uues kohas töötamast. Kui aga järgid uue kolleegi esimesel kolmel päeval selget kohanemisplaani, siis väheneb oluliselt sinu kaadrivoolavus. Proovi seda.

Kohanemiskava järgimise vead

Ja lõpuks kohanemisvigadest. Pole tõsi, et kõik ettevõtted, kes järgivad uustulnukate tööle toomise reegleid, teevad seda õigesti. Jah, siin ei piisa ainult tahtmisest, siin on vaja ka õppida. Tööandjate poolt uustulnukat tööle “süstides” teevad kaks viga. Ja siin nad on:

1. Motiveerimata mentor on kohanemissüsteemi tapmine. Enne õppimise eest vastutava isiku valimist mõelge, kuidas te teda julgustate. Ärge unustage "vanasid", vastasel juhul on tulemus katastroofiline.
2. Keeruline õppekeel. Kogenematutele õpetajatele meeldib suhelda arusaamatu terminiga. Seega ei aita nad oma hoolealuseid, vaid uputavad neid. Õpetage oma mentoritele ladusat ja juurdepääsetavat kõnet.

Personali kohandamise programm on meetmete kogum, mille eesmärk on äsja palgatud töötajate tõhusam kaasamine tööprotsessi, mis hõlmab ettevõtte eetika normide ja reeglitega tutvumist, kutsetegevuse läbiviimise viise ja mitteametlike suhete loomist meeskonnas. Me ütleme teile, millest see koosneb ja kuidas seda korraldada.

Mis on personali kohandamine

Kõik seisavad silmitsi vajadusega leppida uus töökoht meeskonnaga liituda. See protsess keeles tööõigus nimetatakse tööga kohanemiseks.

Mida kiirem on personali kohanemisprotsess, seda lihtsam ja loogilisem uus inimene töötegevuses kaasa lüüa. Vastasel juhul ei saa inimene, kes on harjumuse faasis hilinenud, suhteid luua töökollektiivi ja saab tulevikus kolleegide seas heidikuks. Olukord oleneb muidugi töötajast endast, tema oskusest leida teiste inimestega ühist keelt, luua suhteid kolleegidega, tema oskusest. erialased teadmised ja oskused, tema psühholoogilise ettevalmistuse tase.

Personali edukalt lõpule viidud erialane kohandamine viitab selle moraalsete ja materiaalsete hüvede kõrgele tasemele tulevikus, sotsiaalse tunnustuse ja muude hüvede saamisele.

Personali kohandamise eesmärgid ja eesmärgid organisatsioonis

Karjäärinõustamise ja personali kohandamise juhtimise korraldamine on personaliteenistuse ja osakonnajuhataja töö, kus uus töötaja töötab.

Kohanemine on personalijuhtimise oluline punkt, mis määrab, milline personal organisatsioonis töötab, milline psühholoogiline kliima meeskonnas ning kui hästi ja tulemuslikult töötajad oma tööülesandeid täidavad.

Uute töötajate kohanemise eesmärgid on:

• uue töötaja ajakohastamise protsessi kiirendamine, tema tööülesannetega tutvumine;
• personali voolavuse täielik kaotamine või vähendamine organisatsioonis;
• töötajate motivatsioon olla tulemusest huvitatud, meeleolu oma tööülesannete paremaks täitmiseks, maksimaalne tagasipöördumine tööle;
• tööviljakuse tõus;
• psühholoogilise kliima parandamine meeskonnas.

Ainult kõigi nende tegurite arvessevõtmine ja selles suunas töötamine annab parima tulemuse.

Personali kohanemise etapid

Personali kohandamine ettevõttes on delikaatne ja mitmeetapiline protsess. Igal organisatsioonil on selle probleemi lahendamiseks programm ja välja töötatud lähenemisviisid.

Kuid kõik võimalikud personali kohandamise etapid võib jagada järgmisteks osadeks:

1. Esialgne (ettevalmistav). Pärast uue töötaja palkamist tutvustab juht teda ülejäänud meeskonnale. Tutvustab töötajale ise tema uut töökohta, määrab kuraatori (kogenum töötaja, kes aitab uustulnukat töö alguses), viib valmis kõigi vajalikud dokumendid. See etapp võib hõlmata tutvumist ettevõtte ajaloo, selle struktuuri, missiooni, toodete, protseduuride, ettevõtte eetikareeglitega.
2. Teoreetiline (koolitus). Selles etapis tutvustatakse töötajale tema põhitöö teoreetilist osa, funktsionaalseid kohustusi ja nõudeid edasisele tööle.
3. Praktiline (teadmiste rakendamine). Mõne otsene täitmine praktilisi ülesandeid: esmalt mentori juhendamisel, seejärel iseseisvalt.
4. Lõplik (katseaja läbimine). See seisneb uue töötaja töö kokkuvõtte tegemises. Hinnanguliselt harjus ta uue meeskonnaga, suutis enda jaoks uusi oskusi omandada, meeskonnaga liitus. Selles etapis on juba näha töötaja tugevad ja nõrgad küljed, tema õnnestumised ja ebaõnnestumised. Juhtkond otsustab selle edasise saatuse üle kõigest lähtuvalt. Olenemata sellest, kas ta läbis testi ja kas ta jätkab tööd või mitte, ei vaja ettevõte enam tema teenuseid.

Eeltoodu põhjal saab aru, kuidas personali tööjõukohane kohanemine on oluline ja tõsine asi ning et see on üks näitajaid, mille põhjal otsustatakse, kas taotleja jääb organisatsiooni edasi või otsib töötada mujal.

Hea näide kohanemisest

Personali kohandamine organisatsioonis toimus ühe ettevõtte näitel järgmiselt. Kogenumad töötajad said mentori rolli. Algaja kohanemisvõime süsteemi eest vastutav töötaja laadis raamatupidamissüsteemist üles igapäevased andmed inimeste kohta, kes peavad varsti tööle minema. Iga mentori jaoks käsitsi määratud. Nad pidid töötama paaris. Mentorid valiti igast divisjonist, välja arvatud see, kus uustulnuk tulevikus töötaks. Mugavam on töötada paaris, võttes arvesse erinevaid töökoormusgraafikuid, samuti on lihtsam suhelda võõraste inimestega. Kui mentorid olid kinnitatud, saadeti neile automaatsed teated ja kalendrisse lisati meeldetuletus uue töötaja lahkumise päeva kohta.

Päev varem helistas mentor uustulnukale kirjavahetuseks tutvumiseks ja selleks, et edaspidi võtaks uustulnuk temaga kontorisse saabumisel ühendust, et kohtuda ja tööhetki läbi arutada. Mentor peab kontrollima, kas kõik on uue töötaja vastuvõtuks valmis, veenduma, et töökoht on korrastatud ning tuletama uue töötaja lahkumise meelde osakonna juhatajale, kus uustulnuk tööle asub.

Esimesel päeval kohtub mentoripaar hommikul uustulnukaga, rääkides olemasolevast teabest ettevõtte portaal. Selleks kulub paar tundi. See kohtumine teeb töötajale selgeks, et teda oodati. Kõigil teistel päevadel saab ta küsimuste tekkimisel ühendust võtta oma mentoritega, esitada neile küsimusi mistahes olukorra lahendamiseks alates katkisest toolist kuni konfliktsituatsioonini teise kolleegiga ja nemad aitavad neid lahendada. Katseaja lõppedes peab töötaja hindama mentorite tööd ja nende abi. Mentoritele antakse selle eest punkte, mis mõjutavad veelgi nende rahalisi stiimuleid.

Personali kohandamise meetodid

Personali kohanemissüsteemi uurimisprogrammis on välja toodud järgmised personali kohanemise vormid:

• mentorlus (aitamine esialgne etapp töötama kogenuma töötajana nõustades, kurssi tuues, aidates kollektiivi tundma õppida);
• koolitustel ja seminaridel osalemine (teatud töötaja oskuste, näiteks suhtlemisoskuste väljaõpe ja arendamine, oratoorium, ettekannete koostamine, stressitaluvuse arendamine jne);
• vestlus (algaja sissejuhatav vestlus personalijuhi, juhi, personaliosakonna töötajaga, milles töötaja saab vastused oma küsimustele);
• spetsialiseeritud programm (näiteks õppefilmid või meeskonna rollimängud, mis on suunatud meeskonna loomisele);
• ekskursioon (organisatsiooni ekskursioon, selle struktuurijaotused, territooriumid, ettevõtte ajalooga tutvumine, töötajad, ettevõtte kultuur);
• nõuda tagasisidet(aklimatiseerumisperioodi lõpus ja katseaja läbimisel pakutakse töötajale tagasisidevormi täitmist);
• muud meetodid (ettevõtte üritused, sertifitseerimine, testimine, koolitus jne).

Personali kohandamise tüübid

Kohanemist on järgmist tüüpi:

• professionaal näeb ette uute erioskuste väljaõpet, uue omandamist või olemasoleva oskuse või kutseoskuse täiustamist. See tüüp sõltub algaja õppimissoovist ja -võimest, soovist uute teadmiste järele, tema õppimisvõimest. Siia alla kuulub ka töökoha ettevalmistamine ja kõige tagamine vajalikke materjale;
• sotsiaalpsühholoogiline tähendab inimese kohanemisvõimet töötamiseks uues meeskonnas, uue ülemuse juhendamisel, allumist organisatsioonis välja kujunenud traditsioonidele, normidele ja käitumisreeglitele;
• Organisatsiooniline põhineb töötaja arusaamal temalt nõutavast, ametijuhenditega töötamisest, tema koha määramisest ettevõtte struktuuris, tootmisprotsessis osalemisest.

Ainult integreeritud lähenemine professionaalsele ja psühholoogilisele kohanemisele viib töötaja poolt katseaja eduka läbimiseni ja säästab ettevõtte kulusid personali otsimisele, koolitusele ja hindamisele.

Mis on kohanemisprogramm?

Töötajate kohanemisprogramm on plaan töötaja ametikoha tutvustamiseks. See dokument on vajalik selleks, et rakendada ühtset lähenemist kohanemisprotseduurile organisatsiooni osakondades. Dokument on ulatuslik tegevuste loetelu kohanevale töötajale ja tema juhile, kes aitab kohaneda uute töötingimustega.

Töötaja jaoks on kõige raskem periood kaks või kolm esimest kuud, mis reeglina langeb kokku tema katseajaga. Sageli on programmi kestus selle perioodiga võrdne.

Optimaalselt koostatud programmi iseloomustavad järgmised omadused:

• selge planeerimine;
• selge sisu;
• rollide ja ülesannete range jaotus.

Dokument koosneb kahest osast: üldisest ja individuaalsest.

Struktuuri näide on järgmine:

1. ühine osa, mis aitab kujundada üldist ettekujutust ettevõttest, selle omadustest, hierarhiast, osakondadevahelistest suhetest, funktsionaalsuse jaotusest, töötingimustest jne.

Sisaldab:

• orienteeruv sissejuhatav vestlus;
• isiklik tutvumine ettevõtte ja personaliga;
• tööülesannete täitmise kohaga tutvumine;
• orienteeruv vestlus struktuuriüksuse juhiga.

2. Individuaalne osa, mille moodustab vahetu juht, kes jälgib töötaja sisseelamist. See kooskõlastatakse tegevussuuna juhi ja personaliosakonna juhatajaga. See komponent aitab töötajal saada üksikasjalikku teavet organisatsiooni tegevuse kohta ja suunata funktsionaalsed kohustused töötaja.

Sisaldab:

• sisseelamiskava;
• sisenemise etappide hindamise plaan;
• kuraator-mentori määratlused;
• töötaja aruanne tehtud töö tulemuste kohta, teave mentorite ja juhi hinnangute ja ülevaadete kohta.

Kuidas plaan välja näeb

Ühte kindlat dokumentide arendusalgoritmi ei ole. Põhjuseks on vajadus orienteerida dokument organisatsiooni konkreetsetele tingimustele.

Siiski on erinevatel programmidel mitmeid ühiseid funktsioone:

• sisaldab mitut etappi;
• on sarnased eesmärgid.

Plaan sisaldab järgmisi punkte:

	Tegevused	Kaasatud personal
Kohanemispäev nr 1	Teavita meeskonda koosseisu uuendamisest ja uue töötaja saabumisest. Tagada teabe kättesaadavus uuele töötajale – teave, mis edastatakse töötajale esimesel päeval, sh Kontakttelefonid töötajad, tunnistus, pass, arvuti, telefon, kontoritehnika. Valmistage ette vajalike kirjatarvete komplekt. Tutvuda organisatsiooni, eesmärkide, tegevuse ülesannete, ajalooga. Andke välja juhend algajale, kes on kohanemisperioodil (kui see on saadaval). Valmistage ette ja täitke vajalikud paberitööd. Tutvustage uut töötajat. Tutvuda töökoha, vajaliku tarkvara, ühendatud sidevõrkude, juurdepääsuparoolidega. Viia läbi koolitus OT nõuete täitmise kohta. Teavita üldisest töögraafikust.	Personaliosakond Töökaitsespetsialist
Personali kohanemisnädal nr 1	Kinnitage mentor, tutvustage üksikasjalikult üksuse töötajaid. Õppige organisatsioonis kasutatavat terminoloogiat. Uurige jaotuse asukohta. Tutvu töötegevuses nõutavate dokumentidega. Õppige töökohustusi. Uurida teiste jaotustega suhtlemise algoritmi. Tutvuge organisatsiooni dokumendiringluse reeglitega. Koostage kohanemisperioodi tööplaan. Vii end kurssi tegevuste tulemuslikkuse hindamise kriteeriumidega. Kohanemisperioodil koostage treeningkava. Liituge koolitustega asutuses.
Kohanemiskuu nr 1	Täida kohanevale töötajale planeeritud ülesanded. Esitage toimivusaruanne. Sooritage omandatud põhioskuste ja -oskuste eksam. Viia läbi kohaneva töötaja töö tulemuste analüüs. Koostage ülejäänud kohanemisperioodi ülesannete loend.	Osakonnajuhataja, mentor
Kohanemiskuud nr 2-3	Täitke määratud ülesanded. Kohandage vajadusel kohanemisperioodi ülesannete plaani. Viia läbi töö analüüs kohanemise tulemuste põhjal. Tehke kokkuvõte töötaja kohanemisperioodist. Hinnake möödunud kohanemisperioodi tulemusi.	Osakonnajuhataja, mentor

Edukalt rakendatud kohanemisprogrammi tulemus on konkreetses asutuses töötaja töö kestuse näitaja. Kohanemisprotseduuri edukus sõltub suuresti teisest protsessi kaasatud osapoolest – juhist või mentorist. nende valmisolek uustulnukat aidata aitab tal võimalikult kiiresti organisatsiooni sisse elada.

Personali kohandamise määrused, näidis

Esitage küsimusi ja me täiendame artiklit vastuste ja selgitustega!

Ükskõik milline kaasaegne organisatsioon loomulikult on inimesed, sest just inimesed tagavad organisatsiooni käsutuses olevate igasuguste ressursside tõhusa kasutamise ja määravad selle majandusnäitajad ja konkurentsivõimet. Inimressursi panus organisatsiooni eesmärkide saavutamisse ja pakutavate toodete või teenuste kvaliteeti sõltub eelkõige sellest, kui tõhusalt tehakse personalivalikuga seotud tööd. Kuid isegi parim värbamissüsteem ei suuda anda õiget tulemust, kui te ei pööra piisavalt tähelepanu uute töötajate kohanemise küsimusele.

Töötaja vallandamine, kuna ta ei suuda uut tööd omandada või meeskonda sobituda, tühistab valiku tulemused ning toob kaasa täiendavaid materiaalseid kulutusi ja teise töötaja otsimist. Hea organisatsioon püüab oma töötajate potentsiaali maksimeerida, luues tingimused nende tõhusaks tööks. Töötaja hindab organisatsiooni selle järgi, millist rolli see tema elus mängib, mida tema heaoluks annab. Orgaanilise suhtluse loomine inimese ja organisatsiooni vahel loob aluse iga ettevõtte tõhusaks toimimiseks.

Esimene samm selles suunas on kohanemisprotsess, st töötaja vajaduste ja väärtuste kohandamine organisatsiooni poolt talle seatud nõuetega vastavalt oma strateegilistele eesmärkidele.

Ideaalis peaks korralikult rakendatud liitumisprotsess andma tulemuseks:

• vähendada stardikulusid, vähendades uue töötaja jaoks aega, mis kulub kehtestatud tööde sooritamise standardite saavutamiseks;
• personali voolavuse vähendamine;
• vahetu juhi ja tavatöötajate aja kokkuhoid;
• uue meeskonnaliikme tekkimine tööga rahulolutunne, ärevuse ja ebakindluse vähendamine.

Kohanemine on keeruka struktuuriga protsess, mis hõlmab järgmisi omavahel seotud aspekte:

• organisatsiooniline;
• sotsiaalpsühholoogiline;
• professionaalne.

Vaatleme kohanemisprotsessi korraldust kui ühtset selgelt määratletud protseduuride ja tegevuste süsteemi Parima Kinnisvarafirma näitel.

Ettevõtte kasvades ja arenedes muutusid nõuded personalile ja värbamismeetoditele. 90ndate alguses. "tänaval" osutus tohutu arv suletud ettevõtete töötajaid. Paljud neist julgesid äsja legaliseeritud kinnisvaraäris kätt proovida. Uued töötajad tulid ettevõttesse vanade töötajate soovitusel. Koolitussüsteemi polnud, õpiti katse-eksituse meetodil. Peamine stimuleeriv tegur oli võimalus kõrge sissetulek. Kinnisvaraturg osutus väga tulusaks. See asjaolu hakkas meelitama kinnisvaramaaklerite ridadesse üha rohkem taotlejaid. Hakati avama uusi filiaale, arendati uusi tegevusvaldkondi. Paralleelselt nende protsessidega on konkurents turul tihenenud. Ettevõte on seadnud eesmärgiks saada Moskva parimaks kinnisvarabürooks. Seda eesmärki on võimalik saavutada, kui on võimalik konkurente edestada kõiges, mis puudutab klientidele pakutavate teenuste kvaliteeti, sealhulgas töötajate professionaalsust. Nii hakkas ettevõte vajama inimesi, kellel on sellised isikuomadused nagu ettevõtlikkus, positiivne mõtlemine, huvi inimeste vastu, korporatiivsus ja loomulikult ka erialased teadmised ja oskused. Professionaalse väljaõppega kinnisvaramaaklereid koolitas välja Arsenali juhtide kool, mis saatis töötajad Best Real Estate'i. Tekkis probleem nende "harjumisel" selle konkreetse ettevõtte töötingimustega. Siis said nad siin aru, et on vaja välja töötada süsteem uute töötajate kohandamiseks. Põhirõhk pandi professionaalsele poolele. Idee koolitada spetsialiste ise, allutades õppeprotsessi ettevõtte eesmärkidele, eesmärkidele ja väärtustele, sai teoks: 1998. aastal alustas tööd Personalikool, mis valmistas maaklereid ette töötama Best-Nedvizhimosti tingimustes. ettevõte.

Personalijuhtidel lasub peamine vastutus töötajate kohanemise eest, kuna see on tihedalt seotud personalijuhtimise muude aspektidega: otsing ja valik, koolitus, hindamine ja organisatsioonikultuur. Kohanemiskriteeriumide väljatöötamisel lähtus ettevõte töötajate töö hindamise kriteeriumidest, millest lähtuvalt töökirjeldus. Personalikooli koolitusprogrammid ja ettevõtluskoolitused on suunatud erialasele kohanemisele. Organisatsiooni kohanemine põhineb normidel ärikultuuri.

Kohanemisprogrammi elemendid on samuti omavahel seotud. Erialaste teadmiste ja oskuste edukas arendamine on võimatu, kui töötaja ei mõista oma rolli organisatsioonis, ei jaga selle väärtusi ja hoiakuid, ei näe oma töö väljavaateid ja tal on raskusi teiste meeskonnaliikmetega suhtlemisel. .

Organisatsiooniline kohanemine

Organisatsiooni tutvustamise protsess on suunatud sellele, et töötaja omandaks normid ja reeglid, sealhulgas "kirjutamata", mille järgi organisatsioon elab. Selle protsessi eesmärk on võtta uuel töötajal omaks organisatsiooni väärtused, hoiakud, põhimõtted ilma isiklikke väärtusi kahjustamata.

Organisatsiooni tutvustamise esimene etapp on intervjuu personalijuhiga. Intervjuul on kaks eesmärki: hinnata isikuomadusi ja selleks vajalikku kompetentsi taset edukas töö ettevõttes, samuti anda uuele töötajale põhiteavet organisatsiooni ja väljavaadete kohta, mis tal siin töötades tekkida võivad. Personalijuht räägib ettevõtte ajaloost, selle organisatsiooniline struktuur ja selle osakonna koht selles, tutvustab teenuste hierarhiat, vastab küsimustele.

Pärast vestlust otsese juhiga ja tema otsust töötaja palkamise kohta peetakse personalijuhiga teine ​​vestlus. Töötaja on reeglitega kursis sisemised eeskirjad ja viia läbi tutvustav ringkäik kontoris. Ringkäigul tutvustatakse uut töötajat juhtkonnale (direktor ja juht) ning töötajatele, kellega ta aktiivselt suhtlema hakkab (advokaat, kliendikoordinaator, administraatorid, sekretärid, tarnejuht). Samal ajal selgitatakse üksikasjalikult nende töötajate ametlikke volitusi. Pöörake töötaja tähelepanu nõuetele välimus(näiteks rinnamärgi kohustuslik kandmine, mis antakse esimesel tööpäeval). Igale uuele töötajale antakse voldik, mis sisaldab teavet osakonna ajaloo ja organisatsioonilise struktuuri kohta, sisekorraeeskirju ja haldusgrupi nimekirja koos sisemiste telefoninumbritega.

Sotsiaal-psühholoogiline kohanemine

Meeskonnaga liitumine, väljakujunenud suhtenormide aktsepteerimine on üks kõrge tulemuslikkuse vältimatuid tingimusi. Sotsiaal-psühholoogilise kohanemise meetmed on suunatud eelkõige sellele, et töötaja saaks uude kohta sisenedes võimalikult varakult üle saada loomulikust ebakindlusest.

Iga kuu võtab ettevõte igasse filiaali vastu umbes 10 uut töötajat. Kinnisvaraäri spetsiifika hõlmab üsna suurt kaadri voolavust. Lisaks areneb ettevõte ja tunneb pidevalt vajadust personali järele. Üks esimesi samme sotsiaal-psühholoogilises kohanemises on äsja saabunud töötajate omavaheline tutvumine. See võimaldab teil meeskonnas üle saada eraldatuse, võõrandumise tundest. Osakonna põhistruktuuriüksus on juhtimisrühm (meeskond). Uus töötaja hakkab siin tööle. Seetõttu sõltub palju sellest, kuidas juht ja grupi liikmed temaga kohtuvad. Juhil lasub põhivastutus uue töötaja meeskonnaga liitumise protsessi eest. “Uue tulija” tutvustamine meeskonda, sõbraliku õhkkonna loomine, milles ta tunneks end vabalt, tähelepanelik suhtumine esilekerkivatesse probleemidesse - kõik see on juhi otsene vastutus. Kuid kahjuks ei ole juhil alati selleks aega. Väljapääs sellest olukorrast oli mentori ametikoha kasutuselevõtt.

Mentor on kogenud töötaja, kellel on hea finantsnäitajad töö ning organiseerimis- ja juhtimisoskuste näitamine. Mentoritest moodustatakse tulevikus personalireserv juhi ametikohtadel. Mentori maksimaalne praktikantide arv on 2, seega on piisavalt aega uue töötaja probleemidele tähelepanu pöörata (Vt 1. lisa). Uusi töötajaid julgustatakse aktiivselt osalema firmaüritused. Neile korraldatakse regulaarselt spetsiaalseid koolitusi.

Professionaalne kohanemine

Professionaalse kohanemise eesmärk on omandada uue töötaja erialaste teadmiste ja oskuste süsteem ning nende efektiivne rakendamine praktikas. Selle eesmärgi saavutamise määrab täielik vastavus kutsekoolitus töökoha nõuded.

Esimese sammuna tuleb esimestel vestlustel personalijuhi ja otsejuhiga selgitada uuele töötajale tema kutsetegevuse põhisisu. Kinnisvaraalase kogemuseta töötajate ettevõttesse vastuvõtmise eelduseks on koolitus Personalikoolis. See meede on vajalik, kuna edukas kinnisvaraalane tegevus nõuab palju juriidilisi ja psühholoogilisi teadmisi ning teatud kutseoskusi. Praegu ei koolita ükski maaklerit haridusasutus. Seetõttu on meie enda kvalifitseeritud personali koolitamine meie ettevõtte ülesanne. Nagu juba mainitud, on "Parima kinnisvara" personalikool ettevõtte koolitussüsteemi kõige olulisem osa. Õppetöö selles toimub kolmes põhivaldkonnas: kinnisvarategevuse juriidilised aspektid, töötehnoloogia ja psühholoogilised aspektid. Suurt tähtsust omistatakse sissejuhatavatele loengutele, mille eesmärk pole niivõrd professionaalne, kuivõrd organisatsiooniline kohanemine. Tunnid toimuvad ühes osakonnas täielikult varustatud klassiruumis. Õppetöö vormid on erinevad ja arvestavad täiskasvanute infotaju iseärasusi. Peetakse loenguid, peetakse seminare, kus räägitakse sagedamini esinevatest olukordadest, probleemidest ja nendest väljapääsudest. Eriti olulised on suhtlemisoskuste, läbirääkimiste efektiivsuse, müügitehnikate ja erinevate ärimängude koolitused.

Õpetajateks on spetsiaalselt kutsutud õppejõud ja meie juhid, kes on näidanud üles oskust pedagoogilises ja metoodilises tegevuses. See väldib teoreetiliste teadmiste eraldamist praktikast ning tagab ka esitatavate teemade asjakohasuse. Õppeprotsess on jagatud kolme etappi – nn õppeetappideks. Koolituse kestus igal etapil on 5 päeva, 8 tundi päevas. Koolituse etappide vahel - praktikaperioodid, kus omandatud teadmisi ja oskusi praktikas rakendatakse.

Pakutakse teadmiste hindamise süsteemi. Iga etapi lõpus viiakse läbi atesteerimistegevus, mille tulemused mõjutavad töötajate töötasu suurust. Suurt tähelepanu pööratakse tagasisidele. Traditsiooniks on saanud personalikooli kõigi osakondade juhtide koosolekud õppetöö kvaliteedi teemadel. Nendel kohtumistel on igaühel võimalus avaldada arvamust koolituse sisu ja vormide kohta, millised omadused peaksid olema Personalikoolis koolituse läbinud praktikantidel. Juhtide arvamused, aga ka koolilõpetajate töötulemuste analüüs aitavad kohandada õppeprotsessi, tuvastada uusi vajadusi ja töötada välja programme nende täitmiseks.

Haridus ei piirdu ainult Personalikooli tundides käimisega. Professionaalse rolli täielik omandamine on võimalik ainult tööprotsessis. Selleks kasutatakse aktiivselt mentorlust.

Töötajate professionaalsuse pidev tõstmine on see, mille poole ettevõte püüdleb. Sellele aitab kaasa iga osakonna ja ettevõtte kui terviku vajadusi arvestades üles ehitatud ettevõtluskoolituste läbiviimise süsteem. Ettevõttel puudub oma äritreener, koolitusi tellivad erinevad konsultatsioonifirmad. Eriti populaarsed on väljaspool kohapeal toimuvad kahepäevased koolitused, mille eesmärkideks on lisaks koolitusele meeskonna loomine, organisatsiooniline ja psühholoogiline kohanemine uustulnukad.

Tagasiside ja kontroll

Töötajate kohanemine on pikk protsess. Selle kestus oleneb töötaja isikuomadustest ja sellest, kui edukalt kohanemismeetmed otsese juhi ja personalijuhi poolt läbi viidi. See protsess kestab tavaliselt umbes kolm kuud. Selle aja jooksul jälgib personalijuht iga töötaja kohanemist. Temaga peetakse igapäevaseid mitteametlikke vestlusi, mille käigus selgub, kui rahul ta tööga on, mis hinnaga see talle antakse, kuidas tema meeskond vastu võtab, kas on raskusi juhtkonnaga arusaamises, kas tekib psühholoogiline tunne. mugavus on loodud. Et saada teavet selle kohta, kui edukalt valdab töötaja erialaste teadmiste ja oskuste süsteemi, kuidas ta täidab nõudeid töödistsipliini kas tal säilib huvi töö vastu - personalijuht viib läbi vestlusi selle töötaja juhiga. Probleemide avastamisel võetakse vajalikud meetmed. Töökontroll toimub uute töötajate iganädalaste aruannete näol personalijuhile. Iga praktikant täidab konkreetse ankeedi, kus kajastub info nädala jooksul tehtud töö kohta (Vt 2. lisa). Juhataja tutvub aruandega, annab kommentaari (hinnangu), annab oma allkirja. Aruanne esitatakse personalijuhile, samal ajal arutatakse läbi töö tulemused, tehakse järeldused ning osutatakse vajalikku abi tekkinud probleemide lahendamisel. Selline aruandlusvorm kehtib kogu kohanemisperioodi vältel.

Üks neist tõhusaid viise tagasiside on ümarlauad personalijuhi poolt. Kohanemisperioodi jooksul saab iga töötaja nende osalejaks kaks korda: pärast koolituse läbimist Personalikooli esimeses etapis ja pärast kolmekuulist töötamist ettevõttes. Ümarlaual on väga oluline luua usalduslik keskkond, kus iga osaleja saab avameelselt avaldada oma arvamust töökorralduse kohta. Arutatakse esile kerkinud probleeme ja visandatakse nende lahendamise viise, tehakse ettepanekuid töötingimuste parandamiseks, vahetatakse arvamusi, viiakse läbi küsitlus sotsiaal-psühholoogilise kohanemise taseme hindamiseks. Selline üritus on väga kasulik, kuna annab igal töötajal võimaluse olla kuuldud ja tunnetada oma tähtsust.

Pärast ümarlauda analüüsib personalijuht selle tulemusi ning tutvustab analüüsi osakonna direktorile ja juhtidele üldkoosolek kus koostatakse tegevuskava edukat kohanemist takistavate tegurite kõrvaldamiseks (Vt 3. lisa) .

Personalijuhi pidevate ja süsteemsete kontaktide tulemusena uue töötajaga järeldavad tema juht ja meeskonnaliikmed, et kohanemisprotsess on teatud näitajate järgi olnud edukas:

• töö on töötajale omaseks saanud, s.t ei tekita pinge-, hirmu-, ebakindlustunnet;
• on omandatud tööks vajalik kogus teadmisi ja oskusi - selle kinnituseks on sooritatud tehing, pooleli vähemalt kolm lepingut ja edukalt läbitud atesteerimine;
• käitumine vastab kehtestatud nõuetele;
• uus töötaja avaldas soovi erialal end täiendada ja ta seob oma tuleviku selle tööga;
• tööalane edu projitseerub elus edutundele;
• lõi mõne meeskonnaliikmega sõbralikud sidemed ja grupiga võrdsed suhted.

Järeldus

See kohanemissüsteem on Best-Nedvizhimostis töötanud kaks aastat. Selle elluviimisele eelnes töö ettevõtte personaliga olukorra analüüsimisel, haritud ja erialase ettevalmistusega töötajate vajaduse väljaselgitamisel ning programmi kavandamisel. Muutused turul ja ettevõttes endas nõuavad kohanemistöö õigeaegset kohandamist. Programm toimib kõigis osakondades, mis võimaldab ületada töötajatele esitatavate nõuete killustatuse, ebaühtlased töötingimused ja tagada ettevõtte ühtsuse. Selle programmi perioodil vähenes personali voolavus 10% ja finantsnäitajad paranesid märgatavalt.

Selline programm on tõhus ettevõtetele, kus töötab 50–100 inimest ja kus on välja töötatud mentorlussüsteem. Selle programmi õnnestumise eest vastutav personalijuht peab olema hästi kursis töötegevuse spetsiifikaga, mõistma selgelt ettevõtte eesmärke ja eesmärke, omama psühholoogilisi teadmisi ja võitma töötajate usalduse.

-1

Hetkel paljud Venemaa ettevõtted ei pööra piisavalt tähelepanu uute töötajate kohanemisele. Tavaliselt jäetakse see protsess tähelepanuta ettevõtte raha säästmise soovi või aja ja muude ressursside puudumise tõttu. Pole üllatav, et kohanemiskulud muutuvad märkimisväärseteks summadeks.

Kuid nagu praktika näitab, põhjustab uute töötajate kohanemisel säästmine palju suuremat rahalist kahju ja enamik koondamisi toimub just sel perioodil.

Siit tekib küsimus: kuidas saavad juhid eesmärke saavutada, kui neil napib pidevalt inimressursse?

Täna tahaksin egiidi all vähendada kohanemist väga lihtsate mõistetega: kõik saavad hakkama. Artiklis vaatleme, kuidas vähendada kohanemisperioodi ja kulusid, jätmata tähelepanuta kvaliteeti.

Uue töötaja kohanemise etapid

Personali kohandamise võib jagada kolmeks põhietapiks:

1. Tutvumise etapp.
Sel ajal võrdleb töötaja oma eesmärke ettevõtte eesmärkidega, hindab ootuste vastavust tegelikkusele ning reeglina saab töötaja tutvumisfaasi lõpuks aru, kas pakutav töökoht talle sobib.

Juhtkond teeb omakorda järelduse töötaja võimete ja potentsiaali kohta, määrab edasiste arenduskulude (aeg, raha) taseme ja mahu. Reeglina on “i” punktidega just praktika- või katseaja etapis, mille periood langeb enamasti kokku tutvumise etapiga.

2. Kohanemise etapp.
Algaja kohanemisperiood võib ulatuda aastani, periood sõltub mõjust ja meeskonnale. Töötaja õpib standardeid, reegleid, kohaneb kolleegidega. Mida kiiremini õnnestub meeskonda sobituda, seda kiiremini protsess lõpeb.

3. Assimilatsiooni staadium.
Selles etapis võime eeldada, et spetsialist on kohanenud meeskonna ja funktsionaalsusega, on ülesannetele orienteeritud ja suudab neid täita ning aktsepteerib väljakujunenud väärtusi. Reeglina loetakse selliseid töötajaid juba meeskonna täisliikmeteks.

Kohanemisprotsessi peamine eesmärk on vähendada organisatsiooni kulusid järgmiste tegurite tõttu:

1. Uue töötaja ametikohale sisenemise protsessi kiirendamine:
vajaliku tööefektiivsuse saavutamine võimalikult lühikese ajaga;
funktsionaalsete ülesannete väljatöötamisega seotud võimalike seisakuaegade ja vigade arvu vähendamine.

2. Personali voolavuse taseme vähendamine:
katseaega mitteläbinud töötajate arvu vähendamine;
ettevõttest esimese tööaasta jooksul lahkunud töötajate arvu vähenemine.

3. Kohanemisega seotud personali aja ja ressursside kokkuhoid.

4. Loo positiivne suhtumine töösse, ettevõttesse ja tööga rahulolu.

Seal on 5 TOP 5 põhjust, miks uustulnuk kohanemisperioodil lahkub:
1. Ei saa aru, mida nad temalt täpselt tahavad (selged ülesanded puuduvad).
2. Ei saa operatiivseid selgitusi töö kohta, ei tunne äriprotsesse ja suhtluskanaleid.
3. Ei usu eesmärkide saavutamise reaalsusesse: nende saavutamiseks pole piisavalt vahendeid või lihtsalt ei teata, kuidas neid saavutada.
4. Liiga pikk ja keeruline koolitus või keeruline funktsionaalsus.
5. usub, et soovitud rahaline tase ei ole saavutatav.

Teades peamisi põhjusi, on juhil vaja neid mõjutada, et kõrvaldada või vähendada töötaja lahkumise riski. Reeglina tuvastatakse esimene ja viies põhjus kohanemiskoosolekutel ja suletakse seal, jääb vaid need õigeaegselt läbi viia. Seda, kuidas saate ülejäänud põhjuseid mõjutada, analüüsitakse allolevas artiklis.

Uute töötajate kaasamisel toob kaadri voolavuse või laienemise tulemusena iga uus töötaja oodatud kasumi asemel kahjumit, kuni saavutab positiivseid tulemusi. Palju juhtide ja mentorite aega ja energiat pühendatakse personali koolitusele, mida saaks kasutada sihtnäitajate saavutamiseks. AT sel juhul, kohanemisprogrammi kiirendamine ning elava inimese kohanemis- ja treeningprotsessis osalemise minimeerimine on üks viise kohanemisprotsessi kulude optimeerimiseks.

Kohanemise kiirendamise ja kulude vähendamise viisid

Kuidas koolitada personali, tuua uued tulijad kiiremini lahingusse, kuid mitte raisata palju ressursse asjata?

Nende kulude vähendamiseks on kaks võimalust:

1. Info assimilatsiooni ja meeldejätmise aja vähendamine.
2. Ettevõtte koolitusele kuluva aja vähendamine.

Mõelge igaühele neist ja alustage esimesest teest.

7 võimalust meeldejätmise protsessi kiirendamiseks

On lihtsaid ja elementaarseid asju, mida rakendades saate uue teabe meeldejätmises 2-kordse täiustuse.

1. Infograafika ja vooskeemid.

Infot tajudes paneb inimene selle riiulitele, luues struktuuri või semantilise kaardi. See võtab palju ressursse, mistõttu on koolitajal mõistlik eelnevalt koostada värvilised vooskeemid infograafika kujul.

Selline ettevalmistus võimaldab teil kogu tajutava materjali kohe õigetele riiulitele paigutada. Vooskeemideks struktureeritud tekst säästab algaja ajuressursse nende iseseisvaks ülesehitamiseks. Selline lähenemine kiirendab oluliselt uue teabe meeldejätmist, muutes selle lihtsamaks. See juhtub seetõttu, et iga semantilise üksuse külge on lisatud pilt, mis aktiveerib assotsiatiivse mälu.

2. Videomaterjalid.

Pole ime, et YouTube'ist on saanud Google'i järel suuruselt teine ​​otsingumootor maailmas. Inimesed tajuvad teavet video kaudu paremini. see mõjutab rohkem tajukanaleid: korraga on pilt ja heli ning kui subtiitrid kinnistada, oskab inimene ka lugeda. Seega on kogu tähelepanu täiesti sukeldunud tajuprotsessi ja kõrvalistel mõtetel on raske meeldejätmist segada. Näiteks kui uute töötajate koolitamine juhi poolt kestab 2 tundi, võib videokoolitus selle investeeringu vähendada 20 minutini.

3. Kaardid pikkade tekstide asemel.

Kui ettevõte areneb kiiresti, tekib pidevalt uusi tehnoloogiaid ja regulatsioone, mida tuleb võimalikult kiiresti koolitada ja juurutada. Kõige sagedamini, eriti kui ettevõte on suur, kasutatakse mitmeleheküljelisi juhiseid. Nendes sisalduv info on oluline, aga kuidas tajutakse suurt tekstihulka? Reeglina sellised juhised ei tööta. Kui te ei pääse pikkadest juhistest ja eeskirjadest, peate tegema need lihtsad, lühikesed ja informatiivsed kaardid, mis sisaldavad ainult probleemi olemust.

Kaardid võivad olla käepärast, neid saab kiiresti üles leida, vaadata ja unustatud nüansi jaoks meelde jätta. See võimaldab vältida vigu, säästes ettevõtte raha ka nende kõrvaldamiseks. Erinevalt mitmeköitelistest määrustest ei hirmuta praktikante lühikesed ja sisutihedad kaardid ning see vähendab sisseelamise ajal käivet.

4. Mittestandardsed küsimused, millele tuleb vastata.

Milline koolitusjuhend jääb paremini meelde: millele peate vastuse leidma küsitud küsimus või mida sa lihtsalt pead lugema ja meeles pidama? Iseõpitud teadmised jäävad paremini meelde. Väga tõhus on anda spetsialistile küsimuste loetelu ja materjal, millest ta peab vastuse leidma, paluda tal vastused lühidalt kirja panna, näiteks nagu Twitteris, mitte rohkem kui 144 tähemärki. Nagu praktika näitab, kui algaja loeb suure hulga teavet, naaseb ta enamasti tühja peaga. Ja kui annate küsimuste loendi, tajutakse teavet teadlikumalt, kuna ta elab vastuses. Nii saate koolituse vajaduse välistada: andke materjal, küsimuste loend ja märkige kirjaliku vastuse koostamise aeg. Küsimusi saab täiustada, näiteks anda ülesandeks leida vastus kliendi vastuväidetele.

5. Teadmistebaas.

Korduma kippuvatele küsimustele saab juht ette valmistada lihtsad ja ülevaatlikud vastused. See säästab mentorite aega ja kõrvaldab surnud telefoniefekti. Sageli annavad mentorid vastused algaja küsimustele või edastavad neile infot läbi tema teadvuse prisma, mille tulemuseks on kurt telefon.

Teadmistebaas kõrvaldab sellise vea ja annab võimaluse sellele juurde pääseda alati, kui on vaja mõnda teemat uurida, spetsialist peab lihtsalt minema vastavasse kausta.

6. Lood.

Ettevõtte praktikast pärit lugudes on kokku õmmeldud efektiivsuse reeglid: kuidas teha ja kuidas mitte. Loosse on lihtne kaasata nüansse ettevõttekultuurist, moraalist, väärtuslikest andmetest. Lõppude lõpuks mäletavad inimesed lihtsalt lugude kaudu kõike, mida vajate. Saate rääkida loo kliendist, kellega tekkis probleem mõne reegli mitteteadmise tõttu; rääkida, kui palju aega ja raha juht vea tõttu kaotas.

Väga tõhus on lisada koolitusmaterjalile videod, milles kolleegid räägivad oma isiklikke lugusid elust või professionaalne areng, seejärel selgitage, kuidas tehtud vigade põhjal tegutseda. Tänu lugudele ei pea algajad selgitama, miks nad peaksid seda tegema nii ja mitte teisiti. Selle meetodi abil näib, et koolitatav elab etteantud lugusid ise läbi, justkui muutuksid need tema isiklikuks kogemuseks.

7. Järkjärguline õppimine, kui on vaja suur hulk pähe õppida.

Kui teil on vaja õpetada suurt hulka teavet, tuleb see jagada 3-4 etapiks ja igaüks tuleb anda omal ajal, mitte korraga. Tihti on mõnel ametikohal täiel määral töötamiseks vaja teada palju detaile ja spetsiifikat.Sellise mahu korraga äraõppimine on väga raske ülesanne.

Nagu praktika näitab, ei vaja töötaja tööle asumiseks (esimese 2-5 päeva jooksul) kogu teavet, vaid umbes 10-20%. Need. kõige olulisem ja hädavajalikum. Edasi, kui ta on juba meisterdanud, saab talle anda peaosa, st. veel 50% teabest, mis langeb algaja juba tehtud tegevustele, vigadele ja praktikas välja töötatud oskustele.

Ülejäänud 20% teabest on peened detailid, mis pole nii sageli kasulikud, neid saab anda koolituse kolmandas etapis, näiteks pärast 2-3 nädalat tööd. Seega hakkab töötaja tööle juba esimestel koolituspäevadel ja jätab palju paremini meelde. Sageli jõuab koolituse lõpuni 8-12% soovijatest, seda meetodit kasutades saate selle arvu tõsta 46-50%ni või rohkemgi.

3 parimat tava õppimise kiirendamiseks

1. Vestlusbotid Telegramis.

See on robot, mis on neile ette valmistanud käsud ja reaktsioonid. Boti korrastamiseks ja seadistamiseks on veebipõhised konstruktorid, nad peavad lihtsalt vajaliku teabe vajalikus järjekorras panema. See pole keerulisem kui PowerPointi esitluse tegemine. Telegrammibotis saate igale uustulnukale kogu praktikaaja jooksul samm-sammult teekonna joonistada. Seega saab mentori rolli täita telegrammibot ise, mis juhatab algaja läbi kõigi vajalike sammude, võtab vastu iga päeva aruandeid ja annab vastuseid korduma kippuvate küsimuste pangast. Tegelikult saab uus tulija ettevõttesse tulles chatbotist ülesandeid, jalutab ettevõttes ringi ja õpib uusi asju, mis on ka kohanemise sees.

2. Testipingid reaalsete kasutajajuhtumite ja nende lahendustega.

Sageli õpetatakse algajaid ainult teoorias ja neil ei lubata reaalsete probleemidega tegeleda, sest nad võivad puitu lõhkuda. See muudab õppimise mitte ainult ebaefektiivseks, vaid ka mitte huvitavaks, mis mõjutab üldist tulemust. Boksi abil saavad praktikandid lahendada probleeme, millega praegused töötajad reaalselt kokku puutusid. Need võivad olla kasutajate küsimused, juhtumid, probleemid, mis koosnevad kõige levinumatest. Koolitatav peab need lahendama kindel aeg. Seda meetodit kasutades on võimalik töökohastamist vähendada 40%. Lõppude lõpuks saab iga teooriaplokki parandada praktikaga, sooritades testi, mis sisaldab klientidelt selleteemalisi tüüpilisi tegelikke küsimusi.

3. Questid treeningul – treening mängu formaadis.

Ülesanne on mõistatuste kompleks, lahendades ühe, saad järgmise. Nii saate õmmelda kogu treeningsüsteemi üheks suureks ülesandeks. Selle läbimiseks peab töötaja leidma vastused mittestandardsetele küsimustele, läbima testid ja läbima mitmeid juhtumiuuringuid. Kui olete otsingu mehaanika üksikasjalikult läbi mõelnud, saate seda igale positsioonile kohandada.

Kuidas välistada inimeste osalus töötajate koolitamise protsessist

1. Kaugõpe

Süsteemid kaugõpe LMS võimaldab teil kontrollida soovitud materjali vaatamist ja juhendada algajat kogu õppeprotsessi soovitud stsenaariumi kaudu. LMS-i on lihtne rakendada igas suuruses ettevõtetes ja see võib oluliselt vähendada masskoolituse kulusid. Need aitavad säilitada, eriti hajutatud struktuurides.

2. Samm-sammult plaan.

Kõik sammud on vaja eelnevalt värvida, justkui luuakse aarete saare kaart, mille järgi praktikant iseseisvalt läbib. Tihtipeale tuleb uustulnukaid nunnutada, et neil pole selget tundide ja minutite kaupa maalitud tegevuskaarti. Oluline on kirjutada, kust ta leiab teadmistebaasi, vastused korduma kippuvatele küsimustele ja eksperdi, kelle poole ta saab hädaolukorras pöörduda jne. Oluline on leida aega tegutsemiseks samm-sammult plaan praktikant, mille ta saab hommikul vastu võtta ja õhtul temast aru anda. Selline kaart välistab vajaduse investeerida aega selgitustesse, mida saate ise hankida. Need. vähendab ametiülesannete väljatöötamise aega.

3. Ärge võtke tööle neid, kes ei ole võimelised kiiresti õppima.

Valides esialgu rohkem valimiseks peaksite pöörama tähelepanu:
- analüüsioskus;
- soov enesearenguks;
- vastutus.

Kõige olulisem on sel juhul analüüsioskus, need mõjutavad õpitulemust suuremalt ja neid on kõige lihtsam hinnata. Arenenud numbriliste ja verbaalsete võimetega saab töötaja reeglina kiiresti materjalist aru ja süveneb detailidesse. Seda saab hinnata ka enne vestlust, näiteks testidega (nt COT) või prooviülesannetega. See võimaldab teil valida kõige lahedamad, intelligentsemad poisid ja mitte raisata intervjuu ajal aega neile, kes ei saa soovitud rütmis töötada. Kui räägime enesearengu soovist, siis medali tagakülg võib saada efekti ülevoolavast kausist, kui kuuleme: "Ma juba tean kõike." Sellise suhtumisega on raske tõhusat tööd üles ehitada. No vastutus on oluline, sest etteantud ülesanded tuleb tõesti ära teha, pealegi selleks ettenähtud aja jooksul.

Kurb on see, et pädeva haridussüsteemi puudumise tagajärjed ei ole ilmsed, need ilmnevad pikas perspektiivis, neid on raske jälgida, kui sellele eelnevalt ei keskenduta.

Kui te seda probleemi praegu ei lahenda, on kahju:
-ettevõtte jaoks kasumlikkuse vähenemise näol on saamata jäänud kasu kasvamas;
- TOP-juhtidele suhete halvenemise näol omanikega, kellel hakkavad tekkima küsimused töö efektiivsuse kohta - nad hakkavad ametikohti vähendama, kutsuma kriisivastaseid konsultante, kes loovad ettevõttes oma reeglid;
- personaliteenistusele eelarvekärbete, kandidaatidele esitatavate nõuete tõstmise ja madalamate palkade näol.

Töötades selle nimel, et parandada sisseelamisprotsessi tõhusust, säästate oluliselt ettevõtte kulusid ja suurendate määratud osakondade kasumlikkust.
Loomulikult on ideaaljuhul vaja rakendada kõiki kirjeldatud meetodeid kombineeritult, kuid isegi eraldi rakendatud tööriist suurendab oluliselt efektiivsust.