Dapače, u određenoj mjeri složenost posla menadžera (kompleksnost) ovisi o broju pojedinaca koji mu odgovaraju. Složenost se povećava kako se povećava broj međuljudskih odnosa. Zapravo, ako se broj izvješća aritmetički povećava, tada broj odnosa raste eksponencijalno.
Na primjer, upravitelj M ima dva podređena A i B. Ukupan broj veza između njih bit će šest, Dvije izravne pojedinačne veze (M s A, M s B), dvije izravne grupne veze. (M s A/B i M s B/A), kao i dvije poprečne veze (A s B i B s A). Ako upravitelj M ima još jednog podređenog, tada će se pojaviti potencijalne veze: 3 izravne pojedinačne, 9 izravne grupne, 6 križne, tj. ukupno veze će se povećati na 18.
V. Grakunais, francuski konzultant, iznio je 30-ih godina. formule "teorije veza", čija jedna od varijanti izgleda ovako:
K = n,
gdje je K broj veza, n je norma upravljivosti.
Grakunais je smatrao da je norma upravljivosti n, tj. opseg kontrole ne smije biti veći od 8 jedinica. NA različiti izvori ovaj broj varira od 7 do 12.
Naravno, takav je kvantitativni pristup u nekim slučajevima koristan, no očita su njegova nedvojbena ograničenja. Takve su formule apstraktne i ne smiju se brkati sa stvarnošću. “Uostalom, mnogi odnosi u nekom trenutku možda i ne nastanu, a ako i nastanu, ne tiču se uvijek odnosa vodstva i podređenosti. Svi ovi odnosi su mogući, ali obično nisu istodobni i ne karakteriziraju stvarno opterećenje voditelja.
Općenito, ograničenje broja podređenih može varirati u širokom rasponu. Povećanje profesionalizma vođe omogućuje vam povećanje broja podređenih. Na ovaj proces utječe i vrsta tehnologije, stupanj razvoja informacijski sustavi, socio-psihološki parametri tima, čimbenici okoline.
Sfera kontrole bitna je za stvaranje konfiguracije, oblika organizacije. Pretpostavimo da tvrtka ima 48 zaposlenih i područje kontrole ili maksimalna stopa upravljivost je 8. Zatim u poduzeće trebamo uvesti šest menadžera na različitim razinama hijerarhije. Na sl. 8-9 (prikaz, ostalo). pokazuje sličnu strukturu sa uska sfera kontrole .
Riža. 8.9. Uzak opseg kontrole
Ali organizacija se može osmisliti i na drugi način, uklanjanjem jedne razine hijerarhije, tada će dva menadžera upravljati sa svih 48 zaposlenika ili će svaki od njih upravljati sa 24 zaposlenika. Povećanjem raspona kontrole s 8 na 24 smanjili smo šest menadžerskih pozicija i dobili strukturu sa širokim opsegom kontrole (Slika 8.10).
Riža. 8.10. Širok opseg kontrole
Izbor sfere kontrole, kao što smo gore napomenuli, ovisi o okolnostima, može biti različit i na istoj razini hijerarhije.
Donelly, Gibson i Ivantsevich daju sljedeće preporuke za proširenje opsega kontrole:
1) što su nadređeni i podređeni obrazovaniji i kompetentniji, to širi opseg kontrole može biti;
Široka sfera kontrole je ako je prilično velik broj ljudi podređen jednom vođi, zbog čega ova sfera ima ravnu strukturu upravljanja.
Uska sfera kontrole - nekoliko ljudi je podređeno svakom vođi, tj. slojevita struktura.
Zadatak je propisani posao, niz poslova ili dio posla koji se mora izvršiti na unaprijed određen način i unutar unaprijed određenog vremenskog okvira. Zadaci se ne dodjeljuju zaposleniku, već njegovom položaju. Ali oni se smatraju nužnim doprinosom postizanju ciljeva organizacije. Vjeruje se da će organizacija uspješno poslovati ako se zadatak izvrši na način iu vremenu koje je propisano.
Zadaci spadaju u tri kategorije:
rad s ljudima (zadatak majstora);
rad s predmetima (strojevi, sirovine, alati);
Rad s informacijama (zadaci blagajnika društva).
Tehnologija. Charles Perrow opisuje tehnologiju kao sredstvo pretvaranja sirovina - bili oni ljudi, informacije ili fizički materijali - u željene proizvode i usluge. Lewis Davies nudi široki sličan opis: "Tehnologija je kombinacija vještina, opreme, infrastrukture, alata i povezanog tehničkog znanja potrebnog za postizanje željenih transformacija u materijalima, informacijama ili ljudima." Dakle, tehnologija je sredstvo pretvaranja materijala, sirovina, energije i informacija u željeni krajnji proizvod.
Zadaci i tehnologija usko su povezani. Izvršenje zadatka uključuje korištenje određene tehnologije kao sredstva za transformaciju materijala.
Ljudi su ključni za svaki model upravljanja, uključujući i situacijski pristup.
Tri aspekta ljudske varijable u situacijskom pristupu menadžmentu:
a) ponašanje pojedinaca;
b) ponašanje ljudi u grupama;
c) prirodu ponašanja lidera, funkcioniranje menadžera u ulozi vođe i njegov utjecaj na ponašanje pojedinaca i grupa.
Sposobnosti su individualne osobine osobe koje pridonose uspješnoj djelatnosti, mogu se naslijediti (intelektualne sposobnosti i neki fizički podaci), a također se stječu iskustvom. Predispozicija i darovitost usko su povezani sa sposobnošću. Sposobnosti se očituju i formiraju u aktivnosti.
Vrijednosti su zajednička uvjerenja, uvjerenja o tome što je dobro ili loše, ili što je ravnodušno u životu. Stečena obukom.
Potrebe su unutarnje stanje psihološkog ili fiziološkog osjećaja nedostatka nečega.
Očekivanja. Na temelju dosadašnjeg iskustva i procjene Trenutna situacija ljudi formiraju očekivanja o rezultatima svog ponašanja. Svjesno ili podsvjesno, oni odlučuju koliko je vjerojatno ili koliko nerealno postizanje nečega što im znači. Ova očekivanja imaju značajan utjecaj na njihovo trenutno ponašanje.
Percepcija je intelektualna svijest o podražajima koji proizlaze iz osjeta. Percepcija određuje osjeća li osoba potrebu i kakva su njegova očekivanja u određenoj situaciji.
Predispozicija, darovitost usko su povezani sa sposobnošću. Predispozicija je postojeći potencijal osobe za obavljanje određenog posla. Raspoloženje menadžmenta vrlo je važno u identificiranju kandidata za obuku menadžmenta.
Stav, kako ga definira psiholog Daryl Bem, je "sviđanje i nesviđanje, kao što je naše nesviđanje ili privrženost objektima, ljudima, grupama ili bilo kojem percipiranom aspektu naše okoline." Odnosi oblikuju našu pristranu percepciju okoline i tako utječu na ponašanje.
Sociotehnički podsustavi. Vanjske varijable snažno utječu na organizaciju. A međusobnu povezanost unutarnjih varijabli bilo bi ispravnije smatrati modelom unutarnjih sociotehničkih podsustava organizacije. Unutarnje varijable nazivamo sociotehničkim podsustavima, jer imaju društvenu komponentu (ljudi) i tehničku komponentu (ostale unutarnje varijable).
Vanjsko okruženje organizacije
Vanjsko okruženje organizacije uključuje elemente kao što su kupci, konkurenti, vladine agencije, dobavljači i njihove tehnologije, financijske institucije i izvori radna sredstva, socio-kulturno okruženje relevantno za poslovanje organizacije.
Karakteristike vanjskog okruženja
Međupovezanost faktora: snaga kojom promjena jednog čimbenika utječe na druge čimbenike
Složenost: broj i raznolikost čimbenika koji utječu na organizaciju na značajan način
Mobilnost: Relativna stopa promjene okoliša
Nesigurnost: relativna količina informacija o okruženju i povjerenje u njihovu relevantnost
Međuodnos okolišnih čimbenika je razina sile kojom promjena jednog čimbenika utječe na druge. Kao što promjena bilo koje unutarnje varijable može utjecati na druge, promjena jednog okolišnog čimbenika može promijeniti druge.
Pod složenošću vanjskog okruženja podrazumijeva se broj čimbenika na koje je organizacija dužna odgovoriti, kao i razina varijance svakog čimbenika.
Fluidnost okruženja je brzina kojom se događaju promjene u okruženju organizacije. Mnogi istraživači ističu da se okruženje modernih organizacija mijenja ubrzanom brzinom.
Nesigurnost vanjskog okruženja funkcija je količine informacija koje organizacija (ili osoba) ima o određenom čimbeniku, kao i funkcija povjerenja u te informacije. Ako postoji malo informacija ili se sumnja u njihovu točnost, okruženje postaje neizvjesnije nego u situaciji kada postoje odgovarajuće informacije i postoji razlog za vjerovanje da su vrlo pouzdane.
Okruženje izravnog utjecaja uključuje čimbenike koji izravno utječu na poslovanje subjekta i na koje poslovanje subjekta izravno utječe.
Dobavljači. Organizacija je mehanizam za pretvaranje inputa u outpute. Glavne vrste inputa su materijali, oprema, kapital, radna snaga. Ovisnost između organizacije i mreže dobavljača koji ulažu te resurse jedan je od najupečatljivijih primjera izravnog utjecaja okoline na poslovanje i uspjeh organizacije.
Potrošači. Sam opstanak i opravdanost postojanja organizacije ovisi o njezinoj sposobnosti da pronađe potrošača rezultata svog djelovanja i zadovolji svoje potrebe. Važnost potrošača za poslovanje je jasna. Nije slučajno što kažu: "Potrošač je kralj na tržištu."
Konkurenti su vanjski faktor čiji se utjecaj ne može osporiti. Menadžment svakog poduzeća razumije da ako se potrebe potrošača ne zadovolje jednako učinkovito kao što to čine konkurencija, poduzeće neće dugo opstati.
Zakoni i tijela vlasti. Svaka organizacija ima specifičan pravni status, kao individualni poduzetnik, tvrtka, korporacija itd., i to je ono što određuje kako organizacija može poslovati i koje poreze mora platiti. Stanje zakonodavstva često karakterizira ne samo njegova složenost, već i pokretljivost, a ponekad čak i nesigurnost.
Organizacije su dužne poštivati ne samo savezne i državne zakone, već i zahtjeve vlasti državno uređenje. Ova tijela osiguravaju provedbu zakona u svojim područjima nadležnosti, kao i uvode vlastite zahtjeve, koji često imaju i snagu zakona.
Okruženja neizravnog utjecaja su čimbenici koji ne utječu izravno na poslovanje organizacije, ali ipak utječu neizravno. Okruženje neizravnog utjecaja obično je složenije od okruženja izravnog utjecaja.
Tehnologija je i unutarnja varijabla i vanjski čimbenik od velike važnosti. Tehnološke inovacije utječu na učinkovitost s kojom se proizvodi mogu proizvoditi i prodavati; o stopi zastarjelosti proizvoda; kako se informacije mogu prikupljati, pohranjivati i distribuirati; kakve usluge i nove proizvode kupci očekuju od organizacije.
Stanje gospodarstva utječe na troškove svih inputa i sposobnost potrošača da kupuju određena dobra i usluge; može uvelike utjecati na sposobnost organizacije da pribavi kapital za svoje potrebe.
sociokulturni čimbenici. Svaka organizacija djeluje u barem jednom kulturnom okruženju. Dakle, društveno-kulturni čimbenici, među kojima prevladavaju stavovi, životne vrijednosti i tradicija, utječu na organizaciju.
politički faktori. Određeni aspekti političkog okruženja od posebne su važnosti za vođe. Jedan od njih je raspoloženje uprave, zakonodavnih tijela i sudova u odnosu na poslovanje. Drugi element političkog okruženja su posebne interesne skupine i lobisti.
32. Organizacijska struktura upravljanja organizacijom. Vrste organizacijskih struktura.
Organizacijska struktura upravljanja je skup elemenata, karika, razina upravljanja i njihove međusobne povezanosti i subordinacije, koji služe ostvarivanju ciljeva. Osnovni principi koji utječu na org. struktura:
1) Podjela rada (specijalizacija) - u skladu s ovim načelom svi radnici obavljaju posao za koji su više osposobljeni.
2) Hijerarhija (direktor (zamjenik direktora (predradnik (radnik)), ovaj lanac opisuje odnos prava i odgovornosti, ujedinjujući menadžere i podređene karikama koje pokrivaju cijelu organizaciju.
3) Jedinstvo zapovijedanja - svaki zaposlenik organizacije odgovoran je jednom šefu,
4) komunikacijski kanali – odražavaju funkcionalne veze. Narudžbe, narudžbe idu odozgo prema dolje, a ostale informacije obrnuto.
5) Strukturna podjela – teško je upravljati velikim timom ako nije podijeljen u male skupine.
6) Hijerarhijske razine – shema org. Struktura organizacije pokazuje razine upravljanja, dodatke koji postoje u njoj u lancu zapovijedanja i odnos izvještavanja.
Stranica
2
Integracija je mogućnost koordiniranog djelovanja mnogih ljudi
Potreba za koordinacijom, koja je oduvijek postojala, postaje istinski bitna kada je rad jasno podijeljen horizontalno i vertikalno, kao što je slučaj u velikim moderne organizacije. Ako menadžment ne uspostavi formalne mehanizme koordinacije, ljudi neće moći zajedno obaviti posao. Bez odgovarajuće formalne koordinacije, različite razine, funkcionalna područja i pojedinaca mogu se lako usredotočiti na vlastite interese, a ne na interese organizacije kao cjeline.
Da. Možemo reći da je proces integracije proces postizanja jedinstva napora svih podsustava organizacije za postizanje ciljeva i ciljeva.
Jedinstvo napora ne daje odjelima organizacije priliku da je povuku u različitim smjerovima, rasprše svoje snage i sposobnosti i postignu sveukupne ciljeve organizacije.
Kako bi se organizacija učinkovito integrirala, viši menadžment mora stalno imati na umu sveukupne ciljeve organizacije i jednako tako stalno podsjećati zaposlenike na potrebu da svoje napore usmjere upravo na zajedničke ciljeve. Nije dovoljno da će svaki odjel i svaki zaposlenik organizacije sam za sebe učinkovito raditi. Menadžment treba promatrati organizaciju kao otvoreni sustav.
Obrazac procesa integracije je da što je poduzeće integriranije, to je uspješnije.
Metode za postizanje učinkovite integracije. Za integrirane organizacije koje djeluju u održivom okoliš i koristeći tehnologiju masovne proizvodnje, prikladne su metode vezane uz razvoj i uspostavljanje pravila i procedura, hijerarhijske strukture upravljanja. Organizacije koje djeluju u nestabilnijem okruženju i koriste različite tehnološki procesi i tehnologije za proizvodnju pojedinih proizvoda, često se smatra prikladnijim integrirati kroz uspostavu individualnih odnosa, organizaciju rada raznih povjerenstava i održavanje međuresorskih sastanaka.
Ako integracija podrazumijeva jedinstvo napora i ciljeva, onda proces diferencijacije, naprotiv, podrazumijeva raspodjelu tih napora i ciljeva unutar organizacije među njezinim različitim komponentama.
Diferencijacija bi trebala biti maksimalna u okviru takvih organizacija čije se djelovanje temelji na kreativnosti (npr. neki istraživački institut),
Zakonitost procesa diferencijacije je da što je okruženje organizacije složenije, diferencijacija je veća.
Koncentracija proizvodnje i ukrupnjavanje poduzeća doprinosi diferencijaciji funkcija između različitih razina sustava upravljanja.
Tako, na primjer, funkcije napredno planiranje, tehnička ponovna opremljenost, preporučljivo je rješavati centralno na višim razinama sustava upravljanja, i pitanja operativni menadžment u njegovim nižim razinama.
Diferencijacija problema koji se rješavaju centralno i decentralizirano ogleda se u strukturi upravnog aparata. Tako je diferencijacija u razvoju planskih pokazatelja u jednom trenutku dovela do širenja ekonomskih usluga poduzeća.
Specijalizirana podjela rada izravno je povezana s procesima integracije i diferencijacije.
Kako bi organizacija postigla svoje ciljeve, zadaci moraju biti koordinirani kroz vertikalnu podjelu rada. Vertikalna shema prikazana je na slici.
 |
Šef više razine upravlja aktivnostima čelnika srednje i niže razine, odnosno u formalnom smislu ima veću moć i status. Vertikalna diferencijacija dubinski je povezana s hijerarhijom organizacije. Što je više koraka između najviše razine i operativni radnicišto je organizacija složenija. Vertikalna struktura sastoji se od razina moći izgrađenih u hijerarhijskom redu. Moć se raspoređuje prema položajima i vođama koji te položaje zauzimaju. Na slici je prikazan i položaj radnika u vertikalnoj strukturi. Cilj se vidi kao vodič za tijek veza i moći.
Horizontalna diferencijacija odražava stupanj podjele rada između pojedinih jedinica. Što više u organizaciji raznih područja koja zahtijevaju specijalizirano znanje i vještina, što je horizontalno složeniji. Horizontalna specijalizacija usmjerena je na diferencijaciju funkcija i obuhvaća: definiciju rada i definiciju odnosa između različite vrste poslove koje može obavljati jedna ili više različitih osoba. Horizontalna podjela rada znači da menadžer vrhunska razina ima izravnu kontrolu nad tri menadžera: srednjim menadžerom (proizvodnja), srednjim menadžerom (računovodstvo) i srednjim menadžerom (marketing). S druge strane, RSO (menadžeri srednje razine) imaju izravnu kontrolu nad odgovarajućim RNU (menadžeri niže razine), a oni izravno nad određenim brojem izvođača. To se može promatrati kao funkcionalizacija (različiti zadaci koji se moraju obaviti kako bi se postigli ciljevi organizacije), uslijed čega se formiraju određene specijalizirane jedinice.
Slika. Dijagram horizontalne podjele rada.
Sfera kontrole.
Broj osoba koje odgovaraju jednom vođi je područje kontrole. Opseg kontrole važan je aspekt organizacijska struktura. Ako je prilično velik broj ljudi odgovoran jednom vođi, tada govorimo o širokoj sferi kontrole, što rezultira ravnom strukturom upravljanja. Ako je opseg kontrole uzak, tj. Nekoliko ljudi je podređeno svakom vođi, možemo govoriti o strukturi na više razina. Općenito, velike organizacije s ravnom strukturom imaju manje razina upravljanja od organizacija usporedive veličine s višeslojnom strukturom. Ne postoji savršena sfera kontrole. Na to mogu utjecati mnoge varijable unutar same organizacije i vanjskog okruženja. Štoviše, niti opseg kontrole niti relativna "visina" strukture organizacije nisu funkcija veličine organizacije.
Posebni uvjeti pritvora: SCP-1137 nalazi se u zaključanoj kutiji u ormariću 8A na Mjestu 19. Pristup SCP-1137 ograničen je na osoblje razine 3 i više. Izvanredne fizičke mjere zadržavanja predmeta nisu potrebne. Međutim, zbog njegovih memetičkih svojstava, znanje osoblja o pravoj prirodi SCP-1137 mora biti pod strogom kontrolom. Vidi dokument 1137-17 za Detaljan opis antimemetički sigurnosni standardi.
Opis: SCP-1137 je staklena plava kugla promjera približno 10 cm. Prosječnom promatraču ne čini se da posjeduje nikakva posebna svojstva niti predstavlja ikakvu prijetnju. Moguće je proučavati sastav materijala, mjeriti težinu, prozirnost, tvrdoću i druge fizičke parametre kugle. Međutim, njegova se nenormalna svojstva pojavljuju u svakom pokušaju mjerenja zakrivljenosti, glatkoće ili bilo kojeg drugog parametra povezanog s njegovom sfernom prirodom.
Prilikom pokušaja mjerenja sfernih svojstava SCP-1137, svaki subjekt će se uvjeriti da je objekt, u biti, matematički savršena lopta, i bit će uvjeren da rezultati ponovljenih mjerenja to potvrđuju, bez obzira na točnost mjerenja. korišteni instrumenti. Zbog memetičke prirode SCP-1137, nije poznato posjeduje li SCP-1137 doista te parametre ili svi promatrači jednostavno tumače rezultate mjerenja na ovaj način. Mali uzorci uzeti s površine SCP-1137 također imaju memetička svojstva i čini se da njihovo uklanjanje ne utječe na percepciju oblika SCP-1137.
Da bi potpala pod memetički učinak SCP-1137, žrtva ne mora sama izvršiti mjerenje: da bi ubrizgala memetički agens, dovoljno je samo čuti da je oblik objekta fizički nemoguć. No, da bi se zaraza prenijela na ovaj način, slušatelj mora razumjeti razloge nemogućnosti postojanja matematički savršene kugle u materijalnom obliku; stoga je prijenos mema na subjekte bez prilično duboke znanstvene pozadine malo vjerojatan. Također je moguće zaobići memetički agens naznakom da je SCP-1137 samo čini se savršena kugla kada se mjeri, bez izravnog navođenja da je SCP-1137 takav.
Nakon što je zaražen, subjekt postaje opsjednut nedosljednošću između znanja o idealnom obliku lopte SCP-1137 i fizičke nemogućnosti postojanja takve lopte. Ovaj paradoks počinje duboko puštati korijen u svijesti subjekta. Subjekt pokušava opovrgnuti tu kontradikciju pribjegavajući sve preciznijim instrumentima. Dokumentirani su slučajevi u kojima su istraživači koristili čak elektronski mikroskop dostupan u Zoni. Unatoč tome, subjekt gubi sposobnost opažanja bilo kakvih rezultata mjerenja osim onih koji ukazuju na matematičku savršenost oblika SCP-1137, čak i kada se mjeri do najbližeg pikometra.
Nakon opsežnog istraživanja, tijekom kojeg subjekt ne uspijeva dokazati svoje stavove, dolazi do zaključka da je postojanje idealne materijalne sfere zapravo moguće. U ovom trenutku sekundarni memetički učinci SCP-1137 stupaju na snagu. Subjekt polako razvija opsesiju da reproducira instancu SCP-1137. Subjekti s vještinama u fizičkim zanatima (npr. kiparstvo, izrada stakla, obrada metala) počinju pokušavati stvoriti idealno polje u ovom području; subjekti bez iskustva u zanatu počinju ga pokušavati naučiti.
Subjekt će nastaviti pokušavati stvoriti kopije SCP-1137, ali će uvijek utvrditi da one nisu dovoljno točne. Subjekti postaju sve više frustrirani, opsjednuti i često pokušavaju eksperimentirati s drugim materijalima koristeći nekonvencionalnije materijale (kao što su ljudski ili životinjski ostaci) kako bi postigli svoj cilj. Na kraju opsjednutost nadjačava sve subjektove misaone procese, on odbija san, hranu i zadovoljenje fizioloških potreba kako bi nastavio s pokušajima okupljanja. Žrtve uvijek umiru ili od gladi ili od samoozljeđivanja.
Budući da matematički savršena lopta zapravo ne može fizički postojati, sferične osobine SCP-1137 u početku su se smatrale njegovom jedinom anomalnom značajkom. Kao rezultat toga, nakon što je Zaklada zadržala predmet, njegovi su istraživači odmah bili izloženi njegovim memetičkim svojstvima. Budući da se memetički učinci SCP-1137 u početku ne mogu razlikovati od normalnih istraživačkih aktivnosti, trebalo je [REDIGIRANO] dana prije nego što je znanstveno osoblje Zaklade shvatilo pravu prirodu SCP-1137. Do tog vremena procijenjeno je da je ███ ljudi već bilo zaraženo. Poduzete su stroge antimemetičke mjere u vezi s podacima o anomalnim svojstvima SCP-1137; osoblje ispod razine 4 odobrenja dobilo je legendu o statusu i stvarnim svojstvima SCP-1137.
Broj osoba koje odgovaraju jednom voditelju predstavlja područje kontrole. Opseg kontrole važan je aspekt organizacijske strukture. Ako je prilično velik broj ljudi odgovoran jednom vođi, tada postoji široka sfera kontrole, što rezultira ravnom strukturom upravljanja. Ako svaki vođa odgovara malom broju zaposlenika, tj. kada kontrola opsega
Ako je uska, onda u ovom slučaju možemo govoriti o strukturi na više razina. Stoga velike organizacije s ravnom strukturom imaju manje razina upravljanja od organizacija usporedive veličine s višerazinskom strukturom.
Redovito ponavljanje takvih aktivnosti kao što su raspodjela zadataka, vođenje i koordinacija zaposlenika, čini strukturu organizacije, a potencijal za različite kombinacije istih objašnjava razlike u organizacijskim strukturama.
Struktura nije nešto dano jednom zauvijek. Stalno se razvija. Kada pričamo o organizacijskim strukturama, odnosno raspodjeli i koordinaciji procesa rada. Struktura organizacije je skup metoda za podjelu procesa rada na određene radne zadatke i koordinaciju njihove provedbe (5, str. 526).
Pojam organizacijske strukture uključuje ne samo zadatke koji se unutar nje obavljaju, već i aktivnosti koje koordiniraju zaposlenici izvan organizacije. Mnoge aktivnosti koje tradicionalno provodi sama organizacija sada su prepuštene specijaliziranim tvrtkama, što podrazumijeva blisku suradnju među neovisnim tvrtkama i transformaciju tradicionalnih granica između organizacija. AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA
Nakon odabira strategije i razvoja naknadnog plana, menadžment mora provesti temeljit pregled strukture organizacije kako bi otkrio doprinosi li ona postizanju ciljeva cijele tvrtke. Strategija definira strukturu. Prilikom implementacije ili promjene strategije menadžment uvijek treba voditi računa o njenom odnosu sa strukturom i kombinirati formiranje strukture organizacije i planiranje. Struktura se temelji na strategiji i treba osigurati njezinu učinkovitost što je više moguće sa stajališta cjelokupne situacije.
Vjeruje se da organizacija postoji u vanjskom okruženju koje oblikuje njezinu strategiju, tehnologiju, opseg i razinu inovacija. Ovi situacijski čimbenici pak određuju potrebnu strukturu, odnosno strukturu koju organizacija mora usvojiti kako bi podržavala proizvodne aktivnosti.
Zagovornici situacijskog pristupa polaze od činjenice da struktura uspješnih organizacija odgovara usvojenoj strategiji i vanjskom okruženju u kojem djeluju. Učinkovito upravljanje Organizacija uključuje formuliranje odgovarajuće strategije, kao i razvoj struktura koje doprinose njezinoj provedbi poticanjem inovacija koje odgovaraju uvjetima vanjskog okruženja. Glavni naglasak je na determinizmu (forma je određena vanjskim okruženjem) ili na funkcionalizmu (forma doprinosi učinkovitosti organizacije). Organizacijski oblici razvijaju se postupno, kako menadžeri postaju svjesni neučinkovitosti mehanizama funkcioniranja. Modificiraju se kako bi odgovarali različitim aspektima željene strukture.
Zagovornici situacijskog pristupa smatraju da menadžeri imaju pravo izbora, ali ograničeno potrebom prilagodbe strukture vanjski uvjeti, koji određuje prihvatljive rezultate aktivnosti organizacije (5, str. 600-602).
Odluku o izboru strukture organizacije kao cjeline gotovo uvijek donosi viši menadžment. Voditelji temeljnog i srednjeg menadžmenta pomažu mu samo pružanjem potrebnih informacija, au većim organizacijama - sugeriranjem strukture jedinica koje su im podređene, odgovarajućim ukupna struktura organizacija koju je odabralo više rukovodstvo.
U širem smislu, zadatak je odabrati strukturu koja najbolje odgovara ciljevima i ciljevima organizacije, kao i unutarnjim i vanjskim čimbenicima koji na nju utječu. vanjski faktori. "Najbolja" struktura je ona koja organizaciji najbolje omogućuje učinkovitu interakciju s vanjskim okruženjem, produktivno i svrsishodno distribuiranje i usmjeravanje napora svojih zaposlenika, te na taj način zadovoljavanje potreba kupaca i postizanje ciljeva uz visoku učinkovitost (2 , str. 331).
Ne postoji točan odgovor na pitanje koja je metoda najprikladnija za izgradnju strukture organizacije. Najbolja organizacijska struktura bit će ona koja odgovara veličini, dinamičnosti, složenosti i sastavu organizacije.
Jedna od najvećih grešaka koju čini previše tvrtki je ta nova strategija jednostavno nameću postojećoj strukturi poduzeća. Ne bi trebalo biti. Struktura ovisi o strategiji, a faza formiranja strukture u procesu planiranja može predstavljati najvažniju fazu uspješna implementacija strateški plan (2, str. 303).
Objektivni čimbenici i uvjeti za utvrđivanje raznolikosti organizacijskih struktura:
Veličina poduzeća (malo, srednje, veliko);
Specijalizacija u proizvodnji jedne vrste proizvoda ili široke palete proizvoda različitih grana industrije;
Priroda proizvedenih proizvoda (vrsta proizvodnje);
Djelatnost poduzeća (organizacija za lokalno, nacionalno ili strano tržište);
Opseg inozemnih aktivnosti i oblici njihove provedbe;
vrsta monopolističkog udruženja (koncern, financijska grupa, držanje).
Osim navedenih čimbenika koji utječu na izbor ograničene strukture, može se uočiti dinamičnost vanjskog okruženja, tehnologija te odnos menadžera i zaposlenika prema organizaciji.
Dinamičnost vanjskog okruženja je vrlo jak faktor u određivanju organizacijske strukture koju bi organizacija trebala odabrati. Ako a vanjsko okruženje stabilna, organizacija može uspješno primijeniti mehanicističke organizacijske strukture.
U slučaju dinamičnog vanjskog okruženja, organizacijska struktura mora biti organska.
Utjecaj tehnologije na organizacijsku strukturu očituje se u sljedećem:
1) struktura je vezana uz tehnologiju koja se koristi u organizaciji. Broj strukturnih jedinica i njihov međusobni raspored snažno ovise o tehnologiji koja se koristi u organizaciji;
2) organizacijska struktura treba biti izgrađena na način da omogućuje tehnološka ažuriranja.
Organizacijska struktura uvelike ovisi o tome kako menadžeri misle o njezinom odabiru, kakvu strukturu preferiraju i koliko su spremni ići na uvođenje netradicionalnih oblika izgradnje organizacije.
Znakovi optimalne strukture:
Nekoliko razina vodstva;
Male divizije ili autonomne grupe s visokokvalificiranim osobljem;
Svrhovit rad na potrošačima;
Predviđanje promjena ili brzo reagiranje na njih;
Visoke performanse i niski troškovi – visoka učinkovitost.
Budući da je svrha organizacijske strukture postizanje ciljeva organizacije, dizajn strukture treba se temeljiti na strateški planovi organizaciju i varijable vanjske okoline u kojoj djeluje. Struktura organizacije treba biti takva da osigurava provedbu njezine strategije. Budući da se strategija i vanjsko okruženje mijenjaju tijekom vremena, potrebne su i odgovarajuće promjene u organizacijskim strukturama, primjena novih organizacijski oblici strukture. Potrebno je široko koristiti načela i metode projektiranja organizacijske strukture menadžmenta temeljene na sustavnom pristupu. Sustavan pristup oblikovanju strukture očituje se u sljedećem: ne gubite iz vida nijedno od menadžerski poslovi, bez čijeg će rješenja provedba ciljeva biti nepotpuna; identificirati i povezati u odnosu na te poslove cjelokupni sustav funkcija, prava i odgovornosti po vertikali upravljanja; istražiti i organizirati sve veze i odnose duž horizontalnog upravljanja; omogućiti ograničenu kombinaciju vertikalnog i horizontalnog upravljanja, što znači pronalaženje optimalnog omjera centralizacije i decentralizacije u upravljanju za date uvjete (2, str. 272-295).
