Koji je model menadžerske organizacijske strukture najučinkovitiji? Na kojem modelu ostati? (10+)
Linearno-funkcionalne, divizijske, matrične organizacijske strukture - Usporedba
U takvom modelu sve su industrije alocirane na projekte (pod proizvodnjom se podrazumijeva proizvodnja proizvoda ili pružanje usluga) i svi razvojni projekti. Proizvodni projekti treba stvarati prihod. Razvojni projekti možda neće donositi prihode, ali menadžment im također postavlja specifične mjerljive zadatke koje moraju riješiti, na primjer, pripremiti se za proizvodnju Novi proizvod. Kao što vidimo na dijagramu koristeći tajnicu kao primjer, zaposlenik može sudjelovati u nekoliko projekata i izvještavati nekoliko menadžera odjednom unutar vremena dodijeljenog za njihove projekte.
Budući da je matrični model prilično nezgodan, navest ću mali primjer. Možda trebamo trčati upravljanje elektroničkim dokumentima s klijentima. Izrađuje se projekt. Imenovan je njegov voditelj. Zadatak mu je pružiti kupcima mogućnost prijave u elektroničkom obliku, trebate riješiti problem tim i tim brojem. Projektni tim uključuje informatičara, pravnika, marketingaša i tajnika za dokumentaciju. Razmotrimo, na primjer, rad odvjetnika u takvoj skupini. Njegov neposredni rukovoditelj upućuje ga da u tome sudjeluje projektni tim, potrošiti toliko vremena na ovaj projekt, uzeti u obzir interne zakonske propise i preporuke. Voditelj projekta upućuje ovog pravnika da razradi pojedina pitanja na projektu, postavlja rokove. Voditelj projekta može slati podneske linijskom voditelju za nagrade ili kazne, zahtijevati zamjenu stručnjaka ako se ne može nositi, predložiti promjenu vremenskih ograničenja dodijeljenih zaposleniku za projekt naviše (ako je preopterećeno) ili smanjiti (ako ovoj fazi malo posla). Odvjetnik se može obratiti svom neposrednom rukovoditelju za pravnu pomoć ako mu je potrebna.
Optimalna organizacijska struktura
Postavlja se pitanje koje organizacijska struktura je najučinkovitiji? Najoptimalniji je matrični model upravljanja s uzimajući u obzir jedno NE. Rad u matričnoj strukturi zahtijeva visoko kvalificirane i motivirane osobe rukovodeće osoblje. Stoga je vrlo malo učinkovitih tvrtki s matričnim modelom upravljanja. Osobno sam ih sreo samo na terenu poslovno savjetovanje. Menadžeri tih tvrtki ne samo da sami usavršavaju svoje menadžerske vještine, već ih i podučavaju. Očigledno, to vam omogućuje da ispolirate svoj rad tako da rad u matričnoj strukturi više ne uzrokuje poteškoće.
Linijski funkcionalni model je najlakši za implementaciju, ali je prikladan za relativno male, kompaktno smještene organizacije. Kako tvrtka raste, učinkovitost ovog pristupa naglo opada, jer se sve odluke o svim pitanjima donose centralno, a postoji ogroman broj pitanja odjednom u masi područja. Nemoguće je imati sve te teme na umu. Na primjer, voditelj usluge informacijske tehnologije prisiljeni imati na umu značajke automatizacije svih odjeljaka i svih ureda, i Glavni računovođa- zapamtiti osobitosti oporezivanja i računovodstvenih shema za razne tvrtke i zemlje u kojima te tvrtke posluju.
Divizioni model je najčešći u stvarnosti. Iako teoretski nije optimalan, omogućuje rješavanje poslovnih problema s menadžerskim kadrovima uobičajenim na tržištu koji imaju iskustva u vlastitom poduzetništvu ili rade u sličnoj strukturi. Funkcije voditelja odjeljenja u sastavu velika tvrtka vrlo slične funkcijama voditelja malog poduzeća s detaljnim izvještavanjem vlasnika.
A.G. Gilemhanov,
Glavni specijalist Prodaja, OAO Nizhnekamskneftekhim
BILTEN. 2008. br. 4(23)
UČINKOVITA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Kako tvrtka raste, sve je teže održavati razinu uspješnosti. Tome je najvećim dijelom pridonijelo povećanje broja zaposlenika, a što je najvažnije nepostojanje univerzalnih organizacijskih struktura i mehanizama za koordinaciju aktivnosti zaposlenika unutar organizacijske strukture. Opće je prihvaćeno da ne postoji najbolja struktura za sve tvrtke. Štoviše, smatra se da tijekom života jedne tvrtke može biti potrebno nekoliko puta promijeniti oblik organizacijske strukture, dovodeći ga u sklad s novim ciljevima i uvjetima za funkcioniranje organizacije.
Međutim, za velika industrijska poduzeća koja imaju uglavnom funkcionalnu organizacijsku strukturu, vrlo je teško, a ponekad i nemoguće, prijeći na novu strukturu. Proces njegove promjene uvijek je dug i bolan, najčešće dovodi do kadrovskog povećanja i potpune konfuzije tijekom prve godine poslovanja nakon reorganizacije. Nije ni čudo što se organizacijska struktura uspoređuje s kosturom ljudskog tijela.
S obzirom na praktičnu složenost promjene organizacijske strukture, postaje nužno u početku izgraditi univerzalnu organizacijsku strukturu koja bi imala prednosti postojećih struktura i bila lišena njihovih nedostataka.
Trenutno su poznati funkcionalni, divizioni, projektni, matrični tipovi organizacijskih struktura. Izrađuju se uzimajući u obzir bazu koja je najznačajnija za postizanje strateških ciljeva organizacije. Baza može biti značajka, proizvod, regija, klijent ili projekt.
Strukture čiji su odjeli formirani oko osnovnih funkcija organizacije nazivaju se funkcionalnim. Strukture koje su za osnovu grupiranja uzele proizvod, regiju ili klijenta nazivaju se divizionalnima. Strukture nastale na temelju projekta nazivaju se projektne strukture. Strukture u kojima se organizacijske jedinice stvaraju na temelju dva obilježja istovremeno (funkcija i projekt) nazivaju se matričnim.
Nažalost, svaka od ovih struktura ima značajne nedostatke. Nabrojimo neke od njih.
Mane funkcionalna struktura:
1) poteškoće u međufunkcionalnoj koordinaciji. Naime, za potpuno zadovoljstvo potrošača proizvodom/uslugom odgovorna je samo jedna osoba – direktor tvrtke;
2) preopterećenost menadžmenta rješavanjem operativnih pitanja na štetu zadataka strateški menadžment;
3) spora reakcija na promjene vanjsko okruženje. To se događa u vezi s brojnim birokratskim koordinacijskim postupcima koji nastaju kao rezultat podnošenja na razinu višeg rukovodstva pitanja koja zahtijevaju koordinaciju djelovanja funkcionalnih jedinica;
4) resorna priroda jedinica. Zaposlenike odlikuje usko profesionalna vizija problema, usmjerenost na ciljeve “svoje” jedinice nauštrb ukupnih ciljeva organizacije, menadžeri nemaju sustavan pristup rješavanju općih problema organizacije;
5) nema poticaja za razvoj duha inovativnosti i poduzetništva.
Nedostaci divizijske strukture:
1) moguć je raskorak između strateške i operativno-taktičke razine upravljanja. Što su vođe odjela neovisniji iz "viših ešalona moći" organizacije, to je taj jaz opasniji. Izgubivši kontrolu nad situacijom u odjelima, menadžment organizacije nije u stanju formirati realan ukupna strategija, a voditelji odjela, lišeni razvojnih smjernica, donose odluke koje su često u suprotnosti s interesima organizacije kao cjeline. Eventualno strateški ciljevi
organizacije nisu postignute, a menadžeri najviše razine postaju ovisni o vodstvu divizije;
2) problem usklađivanja interesa organizacije i njezinih odjela. Autonomija podjela stvara opasnost jačanja divizijskog "parohijskog egoizma", usmjerenog na prednosti vlastite podijeljenosti na štetu ukupnog rezultata;
3) smanjenje kvalitete obavljanja funkcionalnih zadataka. To je uzrokovano gubitkom najkvalificiranijih stručnjaka zbog otupljivanja njihova osjećaja profesionalne vrijednosti;
4) povećanje troškova zbog dupliciranja funkcionalnih odjela na korporativnoj i divizijskoj razini te neoptimalne veličine divizija.
Mane struktura dizajna:
1) dugo razdoblje "ugađanja" tima za rad, uključujući razdoblja formiranja tima, prilagodbe njegovih članova jedni drugima i normalizacije odnosa unutar tima;
2) pojava problema zapošljavanja stručnjaka nakon završetka projekta;
3) dupliciranje funkcionalnih usluga koje postoje u organizaciji.
Nedostaci matrične strukture:
1) struktura sukoba. Podrivanje načela jedinstva zapovijedanja. Borba za moć. Sklonost anarhiji;
2) psihički problemi osoblje povezano s nesigurnošću i promjenjivošću strukture;
3) povećanje administrativnog aparata (svaki specijalist ima dva šefa);
4) produljenje vremena donošenja odluka zbog potrebe za brojnim suglasnostima.
Navedeni nedostaci uzrokuju da menadžeri budu ometeni pregledom već formiranih organizacijskih struktura i razradom načina za otklanjanje nedostataka, čije ugrađivanje samo komplicira strukturu.Stoga bi se organizacijska struktura u početku trebala temeljiti na ciljevima koje menadžment želi postići.
Glavne značajke učinkovite organizacijske strukture su:
1) usklađenost sa strukturom strategije organizacije;
2) upravljivost konstrukcije;
3) odsutnost proturječnosti između elemenata strukture;
4) usklađenost statusa rukovoditelja i zaposlenika sa značajem funkcija koje obavlja.
Organizacijsku strukturu čine prije svega elementi, a tek onda statičke (strukture) i dinamičke (mehanizmi koordinacije aktivnosti) metode međudjelovanja među njima.
Pri izradi ovih organizacijskih struktura kao elementi se uzimaju samo radna mjesta, a interakcija među njima se uspostavlja podjelom rada i koordinacijom rada. Obično je radni proces podijeljen u zasebne operacije i dodijeljen pojedinim pozicijama u organizacijskoj strukturi. Time se smanjuje gubitak radnog vremena za prebacivanje između različiti tipovi aktivnosti, usavršiti vještinu zaposlenika u obavljanju
raditi i koristiti specijaliziranu opremu. Posljedica toga je značajno povećanje produktivnosti rada. Međutim, struktura, gdje se službeni stav uzima kao element, ima sljedeće nedostatke:
1) smanjenje važnosti funkcija,
2) prevlast "ljudskog faktora" u raspodjeli kazni i nagrada,
3) raspodjela funkcija i odgovornosti, vodeći računa o vanjskom osjećaju opterećenosti zaposlenika, a ne vodeći računa o stvarnoj pripadnosti funkcije,
4) miješanje funkcija između odjela,
5) složenost provedbenih mehanizama upravljanje aktivnostima,
6) jaka ovisnost značaja jedinice o stupnju blizine pojedinačni radovi nadimke najvišem rukovodstvu ili predstavnicima vlasti,
7) nepostojanje stvarne osnove za smanjenje ili dodatno zapošljavanje radnika,
8) spor odgovor na promjene u vanjskom okruženju.
Analiza znakova učinkovitosti i praktično iskustvo rad je pokazao da je organizacijska struktura velike industrijsko poduzeće u modernim uvjetima svrhovitije je graditi od tri međusobno povezane strukture.
Prva struktura je struktura cilja. To je osnova cjelokupne organizacijske strukture i omogućuje vam da dobijete prvi znak učinkovitosti. Struktura ciljeva sastoji se od sljedećih elemenata: strategije organizacije, strateških i nestrateških ciljeva, ciljeva i operativnih rezultata. Shematski je struktura ciljeva prikazana na sl. 1. Struktura ciljeva omogućuje vam da povežete sve ciljeve i ciljeve organizacije u jednu cjelinu, da napustite funkcije koje su u suprotnosti sa strategijom i da za svakog izvođača odredite kako njegovi postupci pridonose provedbi strategije.
Druga struktura je struktura upravljanja
Omogućuje projiciranje mehanizama upravljanja na aktivnosti organizacije i uklanja proturječnosti između elemenata strukture. Struktura upravljačkih elemenata sastoji se od vertikalnih i horizontalnih vodilica. Na sl. Slika 2 prikazuje jedan primjer kontrolne strukture temeljene na strukturi cilja prikazanoj na slici 2. jedan.
Elementi strukture okomitih tračnica upravljanja su operacija, proces, funkcija i aktivnost. Prva dva elementa su izvršni elementi (izvođači), a posljednja dva su kontrolni elementi (menadžeri).
Vertikalna vodilica upravljačke strukture izgrađena je na temelju ciljne strukture. Odabiru se odgovarajuće aktivnosti za postizanje ciljeva. Ovisno o namjeni aktivnosti mogu biti strateške i nestrateške. Strateški se odnosi na ključne aktivnosti koje doprinose postizanju bilo kojeg cilja organizacije i od temeljne su važnosti za uspješna implementacija strategije. Na primjer, strateška aktivnost može biti marketinška aktivnost i nestrateška aktivnost
Cilj 1 (strateški)
Zadatak 1.1
Strategija
ar t (s 2 ical)
Zadatak 1.2
Rezultat 1.1.1
Rezultat 1. .2
Rezultat 1. .3
Rezultat 1. .4
Rezultat 1. .5
Rezultat 1. .6
Rezultat 1. .7
Rezultat 1. .8
Rezultat 1. .9
Zadatak 1.3
Rezultat 1.2.1
Rezultat 1.2.2
Rezultat 1.2.3
Rezultat 1.2.4
Ishod 1.2.5 Ishod 1.2.6
Ishod 1.2.7 Ishod 1.2.8
Rezultat 1.2.9
Cilj 3 (nestrateški)
Zadatak 2.1
Rezultat 1.3.1
Rezultat 1.3.2
Rezultat 1.3.3
Rezultat 1.3.4
Ishod 1.3.5 Ishod 1.3.6
Ishod 1.3.7 Ishod 1.3.8
Rezultat 1.3.9
Zadatak 2.2
Rezultat 2.1.1
Rezultat 2.1.2
Rezultat 2.1.3
Rezultat 2.1.4
Isporučivo 2.1.5 Isporučivo 2.1.6
Rezultat 2.1.7
Rezultat 2.1.8
Rezultat 2.1.9
Zadatak 3.1
Rezultat 2.2.1
Rezultat 2.2.2
Rezultat 2.2.3
Rezultat 2.2.4
Rezultat 2.2.5
Rezultat 2.2.6
Rezultat 2.2.7
Rezultat 2.2.8
Rezultat 2.2.9
Zadatak 3.2
Rezultat 3.1.1
Rezultat 3.1.2
Rezultat 3.1.3
Rezultat 3.1.4
Isporučivo 3.1.5 Isporučivo 3.1.6
Isporučivo 3.1.7 Isporučivo 3.1.8
Rezultat 3.1.9
Zadatak 3.3
Rezultat 3.2.1
Rezultat 3.2.2
Rezultat 3.2.3
Rezultat 3.2.4
Izlaz 3.2.5
Izlaz 3.2.6
Izlaz 3.2.7
Izlaz 3.2.8
Izlaz 3.2.9
Rezultat 3.3.1
Rezultat 3.3.2
Rezultat 3.3.3
Rezultat 3.3.4
Isporučivo 3.3.5 Isporučivo 3.3.6
Isporučivo 3.3.7 Isporučivo 3.3.8
Rezultat 3.3.9
Riža. 1. Struktura cilja
Riža. 2. Struktura kontrola
računovodstvena djelatnost, koja je osmišljena kako bi osigurala usklađenost sa zakonom kroz vođenje računovodstvenih, poreznih i financijskih evidencija. Djelatnost je skup funkcija objekata uključenih u isti sustav odnosa, pružanja
održavanje cjelokupnog sustava u istoj kvaliteti i provedba određenih programa i ciljeva. Djelatnost je element najvišeg reda.
Funkcije su odabrane za rješavanje specifičnih problema. Implementacijom se može riješiti jedan zadatak
jednu ili više funkcija. Funkcija je vanjska manifestacija svojstava objekta u odnosu na rezultate izvršenja određenih operacija ili procesa u danom sustavu odnosa. Rezultati izvršenja operacija ili procesa u prodajnoj službi mogu biti mnogi: sklopljeni ugovori, održani pregovori, otpremljeni proizvodi, primljeni Novac itd. No, sve te rezultate netko mora podrediti jednom zadatku. Ako voditelj odjela u prodajnoj službi, koja je društveni sustav odnosa, ne pokaže svoja „svojstva“ u odnosu na navedene „rezultate“, tada neće moći ostvariti svoju zadaću. Funkcija se vrednuje krajnjim rezultatom izvršenja funkcije - vrijednosnim stupnjem rješenja zadatka.
Za izvršenje određenih operativnih rezultata propisuju se operacije ili procesi. Operacija je dovršena radnja ili niz radnji koje imaju samo jedan od dva kriterija ocjenjivanja: dovršena ili neizvedena. Operacija nema kvalitativni sadržaj (dobar ili loš), njezino izvođenje ne ovisi o kvalifikacijama zaposlenika. Operacija se vrednuje cijenom s jedinicom mjere: rublja za jednu operaciju.
Proces je skup radnji koje karakteriziraju početak i kraj. Proces ima jedan kriterij ocjenjivanja - vrijeme izvršenja - i nameće vremenski okvir radnjama koje su u njemu uključene. Proces je alternativa operaciji. Obično, što su procesi u poduzeću automatiziraniji, to se više operacija koristi za procjenu učinka zaposlenika. I obrnuto: s malo automatizacije, procesi dobivaju maksimalnu iskoristivost. Izvođenje procesa ovisi o kvalifikacijama radnika. Što je viša kvalifikacija, brže će se izvršiti radnje uključene u proces. Drugim riječima, proces ima kvalitativnu karakteristiku. Proces se vrednuje cijenom s mjernom jedinicom: rublja za zadanu jedinicu vremena (obično "rublja po satu").
Dakle, djelatnost radnika-izvršitelja može biti:
Operaciona sala, tj. predstavljen samo kao skup operacija;
Proces, tj. predstavljen samo kao skup procesa;
Mješoviti, oni. kombiniraju i operacije i procese.
Najučinkovitija su "operativna" poduzeća. Tipično, potpuni prijelaz na poslovanje postiže se automatizacijom aktivnosti korištenjem korporativnih informacijski integriranih sustava upravljanja poduzećem (CIISUP).
Elementi vodoravne usmjeravajuće strukture su odjeli po proizvodu, regiji ili kupcu, Horizontalna usmjeravajuća struktura je dizajnirana da povezuje operacije i procese koji se izvode u odnosu na isti proizvod, regiju ili kupca. Ovo je svojevrsna pokretna traka, gdje svaki zaposlenik, uključen u isti odjel, obavlja samo svoje operacije i procese. Nakon izrade strukture vodoravne vodilice, važno je osigurati:
Smještaj zaposlenika jednog odjela u jednoj prostoriji u neposrednoj blizini jedni drugima;
Imenovanje bonusa zaposlenicima na temelju učinka svakog odjela.
Zahvaljujući ova dva uvjeta, nema potrebe za uvođenjem dodatnog voditelja koji bi vodio odjele u horizontalnoj upravljačkoj strukturi.
Dobro izgrađena struktura kontrola omogućuje vam da:
1) lako je formirati strukturu radnih mjesta;
2) nedvosmisleno utvrditi potrebe organizacije za zaposlenicima;
3) rasporediti svakog službenika na određenu aktivnost, funkciju, operaciju ili proces;
4) izbjegavati nedosljednost u postupcima zaposlenika.
Treća struktura - struktura radnih mjesta -
osigurava da status rukovoditelja i zaposlenika bude u skladu sa značajem funkcija koje obavlja. U ovoj strukturi službenik je samo poveznica između potrebe za obavljanjem određenih radnji i odjela određenog proizvoda, regije ili klijenta. Na sl. Na slici 3 prikazana je struktura radnih mjesta koja se formira na temelju strukture ciljeva (vidi sliku 1) i strukture elemenata upravljanja (vidi sliku 2).
U knjizi „Struktura u šaci: Stvaranje učinkovita organizacija» G. Mintzberg identificirao je pet glavnih mehanizama koordinacije koje koriste organizacije za koordinirano obavljanje radnih zadataka od strane odjela i pojedinaca dužnosnici:
1) izravna kontrola,
2) standardizacija procesi rada,
3) standardizacija znanja i vještina,
4) standardizacija izdanja,
5) međusobni ugovori.
G. Mintzberg tvrdi da za svaki postojeći tip organizacijske strukture postoji osnovni mehanizam za koordinaciju radnih zadataka.
Međutim, predložena nova organizacijska struktura učinkovito koristi svih pet mehanizama za koordinaciju aktivnosti koji su nadređeni strukturi kontrola (vidi sliku 2).
Mehanizam izravne kontrole praktički je jedini alat za rješavanje nestandardnih problema međufunkcionalne koordinacije. U slučaju nestandardnog problema koji zahtijeva koordinirano djelovanje različitih funkcionalnih odjela organizacije, problem se preusmjerava na višu razinu upravljanja – voditelja kojemu se dostavljaju podaci funkcionalne podjele. Mehanizam neposredne kontrole u strukturi kontrola djeluje u svom vertikalnom smjeru na razini komunikacije: aktivnost - funkcija.
Standardizacija radnih procesa omogućuje vam da točno opišete sadržaj operacija i procesa koji se izvode na razini izvođača. Ovaj opis je napisan u opisu poslova. Osim toga, postotak je dodijeljen svakoj operaciji ili procesu,
Voditelj funkcije 1.1
Upravitelj funkcija 1.2
Upravitelj funkcija 1.3
Voditelj funkcije 2.1
Voditelj djelatnosti 1
Direktor
Voditelj djelatnosti 2
Glava Glava Glava Glava
funkcije 2.2 funkcije 3.1 funkcije 3.2 funkcije 3.3
Voditelj djelatnosti 3
Riža. 3. Struktura radnih mjesta
što odražava njegovu važnost među ostalim operacijama ili procesima unutar iste funkcije. Kroz ovaj postotak, prema rezultatima djelatnosti, raspoređuje se fond plaća.
Standardizacija vještina i znanja podrazumijeva da u procesu rada mogu sudjelovati osobe s točno određenim stupnjem osposobljenosti. Obično se organizacija oslanja na ovaj mehanizam koordinacije kada su zadaci s kojima se zaposlenici suočavaju previše složeni da bi se standardizirao proces njihovog rješavanja ili rezultat. U strukturi kontrola, standardizacija vještina i znanja provodi se u vertikalnom smjeru na razini npr. kontrole kao vrsta aktivnosti i funkcija . Rezultat upravljačkih aktivnosti i funkcija ocjenjuje se kao postotak rezultata izvršenja podređenih operacija ili procesa.
Za razliku od gore navedenih mehanizama, mehanizam standardizacije otpuštanja radi u vodoravnoj tračnici upravljačke strukture (vidi sliku 2). Planovi se uspostavljaju za svaki proizvodni odjel, regiju ili kupca. Rezultat rada ocjenjuje se stupnjem provedbe planova. Ovisno o rezultatima, bonusi se dodjeljuju zaposlenicima koji pripadaju istom odjelu. Unaprijed određeni postotak ovog bonusa dodjeljuje se voditeljima funkcija i aktivnosti.
U horizontalnoj vodilici upravljačke konstrukcije nalazi se i mehanizam međusobne koordinacije. Zbog činjenice da jedan odjel uključuje djelatnike koji obavljaju različite funkcije, koordinacija dokumenata, ugovora i projekata u jednom odjelu može se odvijati brže.
žestoko i učinkovito. Još veći učinak može se postići ako se u istoj prostoriji smjeste izvršitelji jednog odjela.
Predložena učinkovita organizacijska struktura lišena je nedostataka postojećih organizacijskih struktura i zadržava njihove prednosti, a također vam omogućuje prilagodbu svim stanje na tržištu: kada se promijeni, menadžment jednostavno prebacuje fokus na horizontalni ili vertikalni kolosijek sustava kontrole, bez restrukturiranja cijele organizacijske strukture.
Jedna od glavnih prednosti učinkovite organizacijske strukture je potpuna povezanost radnih mjesta, kontrolnih poluga i organizacijskih ciljeva. Međutim, predložena organizacijska struktura ima sljedeće nedostatke:
1) složenost percepcije. Kombinacija velike količine informacija komplicira sposobnost razumljivog prenošenja sheme rada strukture upravi i izvršiteljima;
2) složenost konstrukcije. Struktura zahtijeva pregled svih postojećih operacija, procesa, funkcija i njihovu povezanost s deklariranom strategijom. Osim toga, dovoljno je teško za svaku operaciju pronaći vidljiv rezultat i odrediti mu cijenu;
3) potreba održavanja dodatnog tima kvalificiranih radnika koji bi gradili strukturu, organizirali i provodili prijelaz s postojeće strukture na novu te održavali logiku strukture u procesu daljnjeg djelovanja organizacije. Osim toga, potrebno je koordinirati sve promjene u organizacijskoj strukturi od strane ovog tima zaposlenika.
Odredio ga je Max Weber (njemački sociolog).
Znanstvenik je formulirao koncept koji uključuje određene zakone, principe i kriterije strukture upravljanja. U praksi, linearno-funkcionalna struktura upravljanja koristi principe koji se temelje na grupiranju strukturne podjele: funkcionalnost, proces, dizajn, proizvod i ugovorna strana. Sam dvostruki naziv ovog pojma daje dvojnost njegove biti.
Definicija
Prema Suvremenom ekonomskom rječniku, linearno-funkcionalna struktura upravljanja odnosi se na oblike upravljanja poslovnim subjektom, u kojima se provodi kombinacija linearnog i funkcionalnog upravljanja, čime se postiže kombinacija različitih oblika upravljanja. (centralizacija i decentralizacija).
U razmatranju različitih aspekata takve organizacijske strukture potrebno je prije svega obratiti pozornost na njezinu sposobnost da doprinese postizanju visoka razina ekonomska učinkovitost poslovnog subjekta. Linearno-funkcionalna organizacijska struktura upravljanja odgovorna je za osiguranje maksimalnog ekonomskog učinka za određeno poduzeće koje posluje u nekim tržišni uvjeti.
Načela korištenja strukture
Ovaj sustav upravljanja trebao bi omogućiti da društvom upravlja isključivo jedna osoba – direktor. Ako je potrebno provesti neke promjene u poduzeću radi poboljšanja njegovih aktivnosti, niži strukturni odjeli pripremaju odgovarajuće nacrte odluka koje voditelj razmatra o prihvaćanju ili neprihvaćanju.
Korištenje ove strukture u različitim tvrtkama
Linearno-funkcionalnu strukturu upravljanja organizacijom koriste razni poslovni subjekti: od malih poduzeća koja posluju u različitim tržišnim uvjetima do specijaliziranih subjekata koji posluju samo u stabilnim tržišnim uvjetima. S povećanjem razmjera poduzeća povećava se broj razina hijerarhije i vrijeme donošenja odluka se odgađa. Za veliko poduzeće koje djeluje na dinamičnom tržištu potrebno je u njemu imati posebne strukturne jedinice koje mogu pojednostaviti i skratiti proceduru donošenja menadžerskih odluka. Drugim riječima, dolazi do prijelaza na druge upravljačke strukture. Također je moguće koristiti strukture s horizontalnim vezama. Stoga se različiti suvremeni gospodarski subjekti rukovode smanjenjem broja hijerarhijskih razina.
Google račun uključuje tri razine, na svakoj od kojih konfiguriramo određene postavke:
Bilješka. Odvojene kampanje:
- Na prikazivačkoj mreži i na Google pretraživanju to su dva kanala s različitim položajima, načelima relevantnosti publike i formatima oglasa;
- Po regijama zbog različitih razina konkurencije i, posljedično, različitih principa upravljanja proračunom.
Naš zadatak je povećati točnost dosezanja ciljane publike, izbjeći nepotrebne troškove i pratiti kampanje. U tome će vam pomoći logična i razumljiva struktura računa.
Da biste ga stvorili, recimo, za internetsku trgovinu, možete graditi na strukturi web mjesta. U slučaju uslužnog poslovanja, vrijedi kreirati kampanje za svaki zasebno, npr. “renoviranje sobe”, “renoviranje kuhinje”, “renoviranje kupaonice”, “renoviranje hodnika” itd.
Prvi korak do učinkovitog računa je pravilno planiranje ključnih riječi. Prvo, razgovarajmo o tome kako Google radi s ključnim riječima.
Zašto je važan broj upita za svaku ključnu riječ?
Analog statusa "Malo pojavljivanja" u Yandexu je status "Malo upita" u Googleu. Razlika je u tome što ga ne primaju grupe oglasa, već ključne riječi, neovisno o tome jesu li grupirane ili ne.
Ove se riječi spominju u pretrazi najmanje 5-10 puta mjesečno. Možda su nerazumljivi, preuskog značenja ili gramatički netočni, pa samim time irelevantni. Sustav procjenjuje broj zahtjeva za njih Prošle godine po cijelom svijetu pa tek nakon toga blokovi.
- Povećava učinkovitost prikazivanja oglasa;
- Optimizira broj ključnih riječi u sustavu.
Što učiniti s takvim ključnim riječima? Druga opcija:
- Pričekajte tjedan dana do sljedeće Google provjere - promet će se odjednom povećati i sustav će aktivirati riječ. Ovo je prikladno ako je proizvod nov ili se u oglasima nalazi rijetka riječ;
- Uklonite i odaberite učinkovitije opcije s .
Razmotrite učestalost ključnih riječi prilikom sastavljanja popisa za grupu oglasa.
Zašto i kako grupirati ključne riječi u Google Adsu
Dakle, shvatili smo da vrijedi pažljivije pristupiti odabiru ključnih riječi i njihovoj učestalosti.
U Googleu ključevi nisu postavljeni za određene oglase, već za grupe! Ali za grupu, broj ključeva nije ograničen. Ako Google pronađe i blokira nebitne fraze u njemu, dojmovi će biti drugačiji.
Glavna poteškoća u izradi računa je raspodjela ključnih riječi u grupe tako da karakteriziraju jednu specifičnu potrebu.
Kada korisnik upiše u pretragu "Ulazna drvena vrata", nada se da će vidjeti najtočnije ponude. Oglas pod naslovom "Uređenje stana" neće prikupiti mnogo klikova, jer je to preopćenita formulacija za potrebu "Drvena ulazna vrata".
Podijeliti zahtjeve po kategorijama (ulazna vrata, unutarnja vrata, stropovi, podne obloge, ormari i sl.) nije dovoljan za potpuno zadovoljenje potreba. Potrebno je podijeliti "dublje" - na potkategorije. Na primjer, za ulazna vrata je:
- Ulazna metalna vrata;
- Ulazna drvena vrata;
- Ulazna plastična vrata;
- Ulazna aluminijska vrata;
- Ulazna staklena vrata.
Za svaku pravimo popis ključnih riječi koje su bliske po značenju. Mogućnosti za podkategoriju "Ulazna metalna vrata":
- "Metalna ulazna vrata";
- "Kupite metalna ulazna vrata";
- "Vrata ulazna metalna cijena";
- „Montaža ulaznih metalnih vrata“;
- "Metalna ulazna vrata + u stan";
- "Metalna ulazna vrata jeftino";
- "Metalna izolirana ulazna vrata";
- "Kupite jeftina metalna ulazna vrata";
- "Čelična vrata";
- "Željezna ulazna vrata";
- Kupite metalna vrata";
Bilješka. Stavite zahtjeve za konverziju s riječima "kupi", "naruči", "s isporukom" u zasebne grupe oglasa ili čak kampanje - trebali biste postaviti više stope za njih.
Kako grupiramo ključne riječi? Ako ima malo semantike, možete to učiniti ručno. Za veliki volumen provodimo klasteriranje pomoću plaćenih alata kao što su Sakupljač ključeva, Rush Analytics, PPC pomoć, Megalemma. Kao i svaka automatska metoda, oni ne pružaju 100% točnost obrade podataka, pa je vrijedno provjeriti rezultate za semantičku korespondenciju.
Dakle, imamo spremne grupe ključnih riječi. Sada stvaramo grupu oglasa za svaki popis.
Čemu služe grupe oglasa u Google Adsu?
Teško je unaprijed reći koja će poruka 100% privući ciljanu publiku. Tome služe grupe oglasa. Kako radi?
Preporučeni broj oglasa u grupi je 2-4. U svakom - opis različite pogodnosti proizvod, ali jedan naslov. Google prikazuje sve jedno po jedno kako bi skupio dovoljno statistike o klikovima ili konverzijama, te na temelju CTR-a određuje najučinkovitije. Zatim ih pokazuje ciljanu publikučešće od drugih.
Kao iu slučaju ključnih riječi, bolje je stvoriti zasebne grupe oglasa za različite kategorije, a bolje - potkategorije, proizvode. U sljedećem odjeljku ćemo pogledati kako to učiniti.
- Naslovu oglasa dodajte barem jednu ključnu riječ. Kada upit za pretraživanje odgovara, veća je vjerojatnost da će korisnik kliknuti oglas;
- - dodatni način povećati relevantnost naslova za zahtjev, a time i mogućnost klikanja. Prikladan je ako imate mnogo modela istog proizvoda i morate brzo pokrenuti kampanju. Izvrsna opcija za e-trgovinu.
Funkcionalnost omogućuje automatsko dodavanje riječi iz upita u tekst oglasa. Na primjer, prodajete Samsung pametne telefone i imate odgovarajuću ključnu riječ - "Samsung pametni telefoni".
Korisnik koji unese "Pametni telefoni Samsung Galaxy S7”, vidi oglas: “Pametni telefoni Samsung Galaxy S7. Uvijek dostupno. Besplatna dostava. Poziv!" Na zahtjev "Pametni telefoni Samsung Galaxy J5": "Pametni telefoni Samsung Galaxy J5. Uvijek dostupno. Besplatna dostava. Poziv!"
Također, dinamičko umetanje neizostavna je stvar za grupe oglasa u kojima u naslovu postoji više od jedne ključne fraze.
- Pokušajte odabrati pravu grupu i kampanju u trenutku izrade oglasa. Ako imate više kampanja i grupa postavljenih na svom računu i premjestite svoj oglas na drugu lokaciju, izgubit ćete statistiku i moguće smanjiti izvedbu oglasa.
Na razini grupe oglasa postavljate svoje ciljanje, ponude i ključne riječi. Kako to učiniti - pogledajte u nastavku.
Kako napraviti grupu oglasa u Google Adsu
1) Odaberite odgovarajući odjeljak izbornika:
2) Kliknite gumb za dodavanje:
4) Postavite postavke grupe oglasa:
- Tip - standardni ili dinamički;
- Naziv koji odražava sadržaj grupe, na primjer, "Pretraga ulaznih metalnih vrata";
- Ključne fraze.
kako bi se promijenio spremna grupa, označite ga na popisu i kliknite ikonu olovke pokraj njega:
Tema 1. Pitanje 7. Navedite i obrazložite sastav organizacijskog projekta sustava upravljanja industrijskim i teritorijalnim jedinicama
Dizajn organizacije povezan je s donošenjem odluka koje se odnose na mnoga područja života organizacije od strane uprave. Te se odluke odnose na elemente organizacijske strukture kao što su:
1. Razina podjele rada i specijalizacije: Učinkovito i produktivno funkcioniranje organizacije ne može se postići kada jedan od njezinih članova ili jedan dio radi sve što radi organizacija, ili kada svi njeni članovi ili njeni dijelovi rade isto stvar. Stoga u svakoj organizaciji postoji podjela rada između njezinih članova ili dijelova.
2. Departmentalizacija i suradnja: rast specijalizacije pojedinih poslova u organizaciji ograničen je mogućnostima njihove koordinacije. Taj se problem može riješiti ako počnemo grupirati slična djela i njihove izvođače, tj. početi provoditi određeno organizacijsko razdvajanje izvođača istovrsnih poslova. Ovaj proces organizacijsko razdvajanje radova grupiranih na određenoj osnovi naziva se departmanizacija. Vesnin V.R. Menadžment: Udžbenik.-M: TK Welby, Izdavačka kuća Prospekt, 2004.-221s.
3. Komunikacija između organizacije i koordinacija njihovih aktivnosti: u organizaciji koja se sastoji od mnogo dijelova, njihove aktivnosti moraju biti koordinirane. Ova koordinacija je glavna struktura organizacije, koja se obično definira kao skup stabilnih odnosa u njoj.
4. Ljestvica upravljivosti i kontrole: Prilikom projektiranja organizacije, ljudi i rad se grupiraju prema nekom principu ili na temelju nekog kriterija. Tijekom grupiranja dolazi do faze kada je potrebno donijeti odluku o tome koliko se ljudi ili poslova može izravno kombinirati pod jednim vodstvom. U organizaciji je svaki od vođa ograničen vremenom, znanjem i vještinama, kao i maksimalnim brojem odluka koje može donijeti uz dovoljan stupanj učinkovitosti. Zato je nužna skala upravljivosti i kontrole.
5. Hijerarhija organizacije i njezine karike: hijerarhija općenito označava raspored dijelova cjeline od najvišeg prema najnižem, a za organizacije je to samo upravljačka struktura, odnosno karike. Menadžment organizacije: udžbenik / uredio A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2003.-463s
Tema 2. Pitanje 1. Definirajte pojam "upravljanje" i objasnite zašto se upravljanje može provoditi samo u društvenim sustavima
Pojam "menadžment" dolazi od stare ruske riječi "uprav", odnosno sposobnost upravljanja s nekim. U širem smislu, podrazumijeva se djelatnost usmjeravanja procesa koji se odvijaju u prirodi, tehnici i društvu, otklanjanja njihove entropije (neorganiziranosti), neizvjesnosti i dovođenja u željeno stanje, uzimajući u obzir trend njihova razvoja i promjene u okoliš. Lebedev O.T. Osnove menadžmenta - St. Petersburg: "MiM", 1998.-149s
Drugim riječima, menadžment mora osigurati uređenost relevantnog sustava, njegovu cjelovitost, normalno funkcioniranje i razvoj.
Bilo koje menadžerska djelatnost sastoji se od sljedećih koraka:
1. dobivanje i analiziranje informacija;
2. razvoj i odlučivanje;
3. organizaciju njihove provedbe;
4. kontrola, ocjena dobivenih rezultata, prilagođavanje tijeka daljnjeg rada;
5. nagrada ili kazna izvođača. Basovski L.E. Menadžment: Udžbenik.-M: INFRA-M, 2003.-95s.
Upravljanje je prirodno, tehničko i društveno.
Predmet prirodne kontrole su procesi koji se odvijaju u prirodi, na primjer, razvoj biljaka, kretanje vodenih tokova.
Tehnički se odnosi na kontrolu objekata koje je napravio čovjek, poput automobila itd.
direktni objekt društveno upravljanje su ljudi, njihovo ponašanje.
Upravljanje kao djelatnost reorganizira se u agregatu procesi upravljanja, tj. svrhovite odluke i akcije koje provode menadžeri u određenom slijedu i kombinaciji.
Ako upravljačka aktivnost u potpunosti ili djelomično rješava zadatak, utjelovljuje se u očekivani rezultat i osigurava njegovo postizanje na temelju optimalnog korištenja raspoloživih resursa, tada se smatra učinkovitom. U prvom slučaju pričamo o vanjskoj učinkovitosti, u drugom - o unutarnjoj.
Menadžment ima svojstvo sustavnosti.
Poseban oblik sustava je društveni sustav (društvo, poduzeće, tim, itd.)
Društveni sustavi su uređeni, cjeloviti; funkcionalno i tehnološki heterogeni; hijerarhijska struktura; dinamičan po sastavu i broju elemenata.
Obično se stalno razvijaju, razvijaju u smjeru komplikacije, iako ponekad mogu degradirati.
Da bi društveni sustav bio stabilan, a time i održiv, mora imati kontrolni element (sustav upravljanja). Zato kontrola može postojati samo u društveni sustav, tj. u sustavu koji karakteriziraju uređenost, struktura, cjelovitost. Samo u tim uvjetima može postojati kontrola.
Tema 3. Pitanje 7. Obrazložiti postupak projektiranja informacijske potpore
Informacijska podrška sastavni je dio svake organizacije. Zato ga je potrebno osmisliti.
Postupak izrade informacijske potpore je sljedeći:
1. Utvrđivanje elemenata informacijske baze, utvrđivanje količine i kvalitete informacija koje su potrebne ovoj organizaciji
2. Izbor konfiguracije elementa
3. Dizajn strukture
4. Izrada procesnih propisa
5. Projektiranje tehnologije informacijske podrške. Lebedev O.T. Osnove menadžmenta - St. Petersburg: "MiM", 1998.-140s
Tema 4. Pitanje 1. Definirajte pojam "organizacijska struktura menadžmenta" i opišite kako se provode linearni i funkcionalni odnosi u sustavu menadžmenta.
Izgradnja upravljačke strukture organizacije važan je dio zajednička funkcija menadžment - organizacija čija je jedna od središnjih zadaća stvaranje potrebne uvjete za provedbu cjelokupnog sustava planova organizacije. Njegova implementacija može zahtijevati restrukturiranje kako same organizacije i njezinog sustava upravljanja, tako i stvaranje uvjeta za formiranje organizacijske kulture koja je vrlo osjetljiva na promjene. Vikhansky O.S., Naumov A.I.-M: Gardariki, 2002.-96s.
Postoji tijesan odnos između strukture upravljanja i organizacijske strukture: organizacijska struktura odražava podjelu rada usvojenu u njoj između odjela, grupa i ljudi, a struktura upravljanja stvara mehanizme koordinacije koji osiguravaju učinkovito postizanje općih ciljeva i zadataka. organizacije. U pravilu, mjere oblikovanja ili promjene sastava same organizacije (razdvajanje, spajanje, spajanje s drugim organizacijama i sl.) zahtijevaju odgovarajuće promjene u upravljačkoj strukturi.
Upravljačka struktura je uređeni skup veza između veza i zaposlenika uključenih u donošenje odluka menadžerski poslovi organizacije. Razlikuje koncepte kao što su elementi, veze i razine.
Odnosi među elementima potpomognuti su vezama koje se obično dijele na horizontalne i vertikalne.
Osim toga, veze u upravljačkoj strukturi mogu biti linearne i funkcionalne.
Linearne veze odražavaju kretanje upravljačke odluke i informacije između tzv. line managera, tj. osobe koje su u potpunosti odgovorne za aktivnosti organizacije ili njezinih strukturnih odjela.
Funkcionalne veze odvijaju se duž linije kretanja informacija i upravljačkih odluka na različitim funkcijama upravljanja.
Tema 5. Pitanje 5. Regulatorni zahtjevi za formiranje prava i odgovornosti u opisu poslova. Navedite primjer ovih dijelova bilo kojeg specifičnog opis posla
Opis posla trebao bi u potpunosti pokrivati pitanja kao što je njegovo pravo na odmor, primanje plaće, vikendom itd., kao i izravne dužnosti vezane uz njegove aktivnosti u poduzeću.
Opis poslova stručnjaka za adaptaciju osoblja:
Stručnjak za prilagodbu osoblja mora poznavati organizacijsku strukturu organizacije, tehničko-tehnološke značajke i proizvodne potrebe, korporativne zahtjeve za rad i etiku, psihološke karakteristike procesa primarne i sekundarne prilagodbe.
Mora posjedovati osnove psihologije prilagodbe u timu, sposobnost sugeriranja i uvjeravanja u važnost prilagodbe, vještine prepoznavanja skrivenih adaptacijskih problema i njihovih uzroka.
Mora biti sposoban prepoznati i riješiti konfliktne situacije prije početka duboke krize, čiji ishod može biti otkaz zaposlenika, pad radna disciplina, produktivnost rada; otkriti unutarnje rezerve za brzu i nesmetanu prilagodbu novih zaposlenika u timu.
Mora povremeno pratiti tijek procesa prilagodbe u organizaciji, provoditi rad s objašnjenjima, konzultacije, predavanja, okrugle stolove, prenositi informacije o potrebi mjera prilagodbe svim zaposlenicima organizacije.
Popis korištene literature
1. Basovski L.E. Menadžment: Udžbenik.-M: INFRA-M, 2003.-216s.
2. Vesnin V.R. Menadžment: Udžbenik.-M:TK Welby, Izdavačka kuća Prospect, 2004.-504s.
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I.-M: Gardariki, 2002.-288p.
4. Lafta J.K. Menadžment: Udžbenik.-M.: TK Welby, 2004.-592s.
5. Lebedev O.T. Osnove menadžmenta - St. Petersburg: "MiM", 1998.-325s
6. Menadžment organizacije: udžbenik / uredio A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2003.-716s.
