Motivacija priručnika za obuku osoblja. Ispod totala izd. S. Yu. trapitsyna motivacija osoblja u vodiču za proučavanje moderne organizacije. Čimbenici koji utječu na motivaciju osoblja

Do preuzmi bibliografiju poticaja za osoblje- kliknite gumb "Prikaži cijeli popis referenci", odaberite tekst i kopirajte ga u međuspremnik, a zatim ga zalijepite u bilo koji uređivač teksta ili samo kliknite gumb za preuzimanje i datoteka će biti spremljena na vaše računalo.

1. Aleksina S.B. Metode stimulacije: Udžbenik. – M.: FORUM, 2013. – 304 str.
2. Basaranovich E.A. Analiza motivacije i poticaja osoblja na primjeru Googlea i Yandexa / E.A. Basaranovich // Euroazijska unija znanstvenika. 2015. - S. 167-169
3. Belashova V.V. Moralne i materijalne vrste poticaja / V.V. Belashova // Inovativna znanost. 2017. V. 2. broj 4. S. 179-181.
4. Bukhalkov M.I. Upravljanje osobljem u poduzeću / M.I. Bukhalkov // Upravljanje poduzećem. 2013. br. 7. str.48-50.
5. Demchenko A.A. Prioritetna područja za povećanje radne motivacije / A. A. Demchenko, E. V. Sukmanov; Država Kursk un-t. Kursk, 2014. - 134 str.
6. Zakiryanova L.R. Materijalni poticaji za osoblje poduzeća u modernim uvjetima/ L.R. Zakiryanova // Mladi i znanost. 2017. Broj 3. S. 64.
7. Ivannikov, V.A. Generacija aktivnosti i problem motivacije / V.A. Ivannikov // Bilten Moskovskog sveučilišta. Serija 14. Psihologija: znanstveni časopis. - 2015. - Broj 2. - Str.15-22.

8. Dumenko E.V. Kriteriji za učinkovitost formiranja materijalnih poticaja za osoblje organizacije / E.V. Dumenko // Međunarodni časopis za humanističke i prirodne znanosti. 2017. broj 6. S. 60-62.
9. Kadrovska politika Gazproma [Elektronički izvor]: // Gazprom - URL: http://www.gazprom.ru/careers/hr-policy//
10. Kartashova L.V. Organizacijsko ponašanje: udžbenik. - M: INFRA-M, 2012. - 157 str.
11. Krestyanskova E.A. Osnovne metode materijalnog i moralnog poticaja za osoblje u organizaciji / E.A. Krestyanskova // Državno sveučilište Mordovije nazvano po N.P. Ogaryova, Saransk, 2016. - S. 8-15
12. Lovcheva, M. V. Procjena učinkovitosti sustava poticaja osoblja: pokazatelji, metode, praktične preporuke / M. V. Lovcheva // Motivacija i nagrađivanje. -2015. - Broj 1. - S. 14-26.
13. Minenkova Z.V. Financijski poticaji u organizacijama u suvremenoj fazi / Z.V. Minenkova // Politika, ekonomija i inovacije. 2017. broj 7 (17). S. 7.
14. Minenkova Z.V. Značajke organizacije materijalnih poticaja u poduzećima / Z.V. Minekova // Politika, ekonomija i inovacije. 2017. broj 6 (16). str. 10.
15. Platite u tvornici automobila Volga. [Elektronički izvor]: // stroitelstvo-new.ru - URL: http://www.stroitelstvo-new.ru/sudostroenie/brigadir/osobennostioplaty-4.shtml
16. Politika u području nagrađivanja, motivacije i socijalnog partnerstva [Elektronički izvor]: // Rosneft - URL: http://www.rosneft.ru/Development/personnel/motivation/
17. Portal Trainings.ua [Elektronički izvor]: Informacijski portal o tržištu upravljanja osobljem; Motivacija osoblja - URL: http://www.trainings.ua/article/6992.html.
18. Roschektaeva U.Yu. Sustav motivacije osoblja u organizaciji (u poduzeću JSC Confectionery Plant "Kuban") / U.Yu. Roschektaeva // Simbol znanosti. 2017. V. 1. br. 2. S. 107-109.
19. Smirnova M.E. Kriteriji učinkovitosti sustava poticanja rada osoblja / M.E. Smirnova // Upravljačke znanosti u suvremenom svijetu. - 2016. - T. 2. br. 2. – S. 230-233.

20. Solomanidina T. O. Motivacija i stimulacija radna aktivnost: Udžbenik i radionica / T.O. Solomanidina, V.G. Solomanidin. - 3. izdanje, prev. i dodatni - M.: Izdavačka kuća Yurayt, 2017. - 323 str.
21. Tinkova E.V. Materijalni poticaji kao čimbenik razvoja gospodarskih subjekata / E.V. Tinkova // Proceedings of the South-Western State University. 2017. broj 2 (71). 159-163 str.
22. Tolstikov E.V. Razvoj sustava materijalnih poticaja za osoblje / E.V. Tolstikov // Fundamentalna i primijenjena istraživanja u suvremenom svijetu. - 2015. - br. 12-4. - S. 166-169.
23. Shapiro S.A. Kadrovska dijagnostika u cikličkom motivacijskom konceptu / S.A. Shapiro // Motivacija i nagrađivanje. - 2016.- Broj 1.- S. 46-61.
24. Shubina N.A. Materijalno i nematerijalno poticanje rada: organizacijska iskustva i javno mnijenje / N.A. Shubina // Znanstvena zajednica studenata XXI stoljeća. Ekonomske znanosti: sub. Umjetnost. po mat. XXIII međ. klinac. znanstveno-praktične. konf. br. 8(23)., 2015. - S. 87-991

1. Proučavanje ljudske motivacije i motiva. Metode proučavanja motivacije i motiva

Ispunjavanje zadataka koji stoje pred psihološkom znanošću u određenoj mjeri ovisi o tome koliko je uspješno proučavanje različitih aspekata ljudske aktivnosti, obrazaca njezine promjene i mogućnosti regulacije u pravom smjeru.

Promatrajući ljudsku motivaciju kao psihološki fenomen, znanstvenici su se susreli s brojnim poteškoćama, koje su od znanosti zahtijevale intenzivniji razvoj ljudskih problema kako u teoretskom tako iu praktičnom smislu. Sve je očiglednija potreba za poznavanjem obrazaca funkcioniranja psihe i saznanja o tome kako oni određuju ljudsko ponašanje u različitim situacijama.

Kao što znate, mentalni razvoj osobe odvija se u vrlo složenom i raznolikom odnosu biološkog i socijalnog, određen je odnosom organskih sklonosti i aktivnosti pojedinca, koji se provodi u specifičnim društveno-povijesnim uvjetima (Brushlinsky A.B., 1974). Ubrajajući se u povijesne oblike ljudske djelatnosti, svaka ljudska djelatnost podliježe zakonima društvenog razvoja.

Proučavanje motivacijskih procesa u čovjeku zapravo je proučavanje ličnosti u njezinim aktivnostima. Specifičnost ljudske djelatnosti leži u tome što je ona uvijek svrhovita. Sposobnost postavljanja ciljeva jedno je od temeljnih obilježja čovjeka kao razumnog bića. Izražavajući aktivnu stranu svijesti i često određujući metodu i prirodu ljudskih postupaka, cilj koji osoba postavlja za sebe integrira u jedinstvenu cjelinu složenu strukturu regulatornih procesa ponašanja, određuje da osoba počini ovaj čin, a ne drugi . Veliku pozornost posvećuje odnosu motiva i ciljeva aktivnosti S.L. Rubinstein. To je ta okolnost, po njegovom mišljenju, koja određuje svjesni duševni život pojedinca, i vodi kroz njega, iako promjenjivu u odnosu na okolnosti, ali još uvijek jednu liniju života. I zato pri proučavanju motivacije dužnu pažnju treba posvetiti psihološkoj analizi aktivnosti.

Uvjetovanost ljudske psihe povijesno uspostavljenim oblicima aktivnosti upućuje na potrebu razmatranja problema motivacije i sa strane povezanosti i međuovisnosti aktivnosti i svijesti. Djelatnost ljudske djelatnosti određena je ne samo vitalnom potrebom organizma, već i spoznajom da zadovoljenje individualnih zahtjeva ovisi o obavljanju određenih radnji usmjerenih na zadovoljenje potreba same osobe i potreba društvo ... Time se naglašava najvažnija uloga svijesti u ljudskom djelovanju kao društvenog bića po prirodi .

PM Yakobson skreće pozornost na očitu potrebu za ispravnim psihološkim (za razliku od neurofizioloških) metoda kauzalnog objašnjenja ljudskog ponašanja. Nemoguće je, primjerice, nestabilnost živčanog sustava nazvati uzrokom kriminalnog ponašanja, budući da ostaje nejasno zašto mnogi ljudi sa sličnim psihofiziološkim podacima ne počine takva djela.

Više od pola stoljeća na Zapadu se provode mnoga istraživanja problema motivacije ponašanja, koja su se uglavnom razvijala u okviru triju područja: biheviorizma, psihoanalize, gestalt psihologije, kao i kasnijih i suvremenih modifikacija. ovih struja. Mnoge strane teorije motivacije temelje se na eksperimentima sa životinjama, pa je u nekim slučajevima izravna ekstrapolacija na osobu nemoguća. Osim toga, postavlja se pitanje: mogu li se te teorije uopće smatrati istinski motivacijskim teorijama? Nisu li to biološke teorije o određivanju ponašanja?

Sve veći interes za psihologiju ličnosti, za složene dinamičke promjene u njezinim aktivnostima i postupcima, čini proučavanje motivacije ljudskog ponašanja hitnim zadatkom. psihološka znanost. Očito je potrebno kritičko preispitivanje postojećih stajališta o problemu i traženje novog pristupa njegovom rješenju. O tome će biti riječi na budućim predavanjima i seminarima.

Koliko je važno da ljudi znaju motive jedni drugih, posebno u zajedničke aktivnosti, svima poznat. Međutim, utvrđivanje temelja radnji i djela neke osobe nije jednostavna stvar, povezana s objektivnim i subjektivnim poteškoćama. Proučavanje psihološkog sastava osobe uključuje pojašnjenje takvih pitanja:

Koje su potrebe ove osobe?

Kojim sredstvima radije zadovoljava svoje potrebe;

Koje situacije ili stanja pokreću ovo ili ono ponašanje;

Što jače utječe na motivaciju - postojeće potrebe ili osjećaj dužnosti, odgovornosti;

Koja je orijentacija osobnosti.

Odgovor na većinu ovih pitanja može se dobiti samo korištenjem različitih metoda proučavanja motiva i ličnosti.

Psiholozi su razvili nekoliko pristupa proučavanju ljudske motivacije i motiva: eksperiment, promatranje, razgovor, anketa, ispitivanje, analiza proizvoda aktivnosti itd. Sve ove metode mogu se podijeliti u tri skupine:

1. Ispitivanje subjekta provedeno u ovom ili onom obliku;

2. Procjena ponašanja i njegovih uzroka izvana (metoda promatranja);

3. eksperimentalne metode.

Osim toga, postoje tri opća metodološka pristupa proučavanju motiva: neizravni, neposredni i projektivni.

U prvom pristupu, istraživački postupak zahtijeva od subjekta takve radnje, čija dijagnostička namjera za subjekt ostaje neriješena. Primjerice, polazište motivacijskog testa u kontroliranim uvjetima može biti selektivnost u pamćenju događaja, nejednaka svjesnost u različitim područjima, intenzitet težnje za nečim.

Postupci za neizravni pristup proučavanju motiva ponekad se nazivaju "objektivnim" testovima. Metodologija ovakvih ispitivanja nije dovoljno razvijena, a postupci neizravnog pristupa još nisu u širokoj upotrebi.

Drugi, izravan, pristup temelji se na vlastitim izjavama ispitanika ... Ovaj postupak ima ozbiljne nedostatke. Prvo, ispitanik može iskriviti (nesvjesno) ili namjerno krivotvoriti odgovore, a drugo, odgovori zahtijevaju samoprocjenu, što je prepuno mnogih poteškoća.

Usklađenost s općim metodološkim načelima ankete i pažljivo proučavanje samih testova može spriječiti utjecaj većine uzroka koji dovode do iskrivljenja ponašanja ili otkriti ta iskrivljenja na vrijeme.

Poteškoće samoprocjene mogu se eliminirati ako je test ispravno osmišljen i njegova pitanja ne zahtijevaju duboku introspekciju.

Treći pristup proučavanju motiva je da se subjektu nudi višeznačni materijal. Te polisemantičke situacije različito percipiraju ispitanici s različitim motivacijskim sferama... Značajan nedostatak ovih postupaka je što iskaze ispitanika eksperimentator može tumačiti prilično proizvoljno i nema objektivnih kriterija.

U praksi proučavanja motiva ponašanja, upitnici i testovi koji provode drugi pristup našli su najveću primjenu. Informacije dobivene tijekom ovog postupka imaju karakter izravnih reakcija na verbalne pokazatelje. Kao indikatori koriste se pitanja na koja ispitanik odgovara potvrdno ili niječno ili tvrdnje koje smatra točnima ili netočnima. Mogući odgovori obično su dati unaprijed i zahtijevaju samo oznaku konvencionalnim znakom.

Testovi za proučavanje motiva izgrađeni su na pretpostavci da su uzroci koji motiviraju ponašanje osoba prepoznati i da se mogu kvalitativno ocijeniti. Dakle, testovi motiva su psihometrijski postupci usmjereni na određene stupnjeve ozbiljnosti indikativa.

Priroda motiva određuje se pomoću velikog broja pojedinačnih pokazatelja (od 15 do 40) koji imaju jedan smjer. Odgovor na jedan pokazatelj ne smatra se dovoljno pouzdanim.

Velik broj pokazatelja pridonosi točnosti konstrukcijskih i mjernih modela.

Međutim, postoje idealne metode koje bi nam omogućile da pratimo cijeli proces izgradnje motiva, da prepoznamo njegove bitne točke, a time i strukturu motiva za pojedinu radnju ili djelo. Gotovo nikad. U osnovi, metode su usmjerene na utvrđivanje osobnih dispozicija (crta ličnosti, stavova), koje kao dominantne tendencije mogu utjecati na donošenje odluka i formiranje namjera, ali se nikako ne zna jesu li u konkretnom slučaju utjecale na odluku. .

Valja napomenuti da je identifikacija ljudskih motiva teška, ali ne i beznadna. Zahtijeva složenu upotrebu razne tehnike, omogućujući identificiranje temeljnih uzroka ljudskog ponašanja (potrebe, motivacijski stavovi, trenutno stanje), a ne samo ciljeva. Međutim, ipak treba uzeti u obzir da je, kao i svaka psihološka dijagnoza, utvrđivanje motiva ponašanja probabilistički proces, koji u nekim slučajevima ne daje apsolutno jamstvo ispravnosti dijagnoze.

2. Obilježja glavnih teorija motivacije u domaćoj i stranoj psihologiji

Znanstveno proučavanje razloga djelovanja čovjeka i životinja, njihove determinacije, započeli su veliki mislioci antike – Aristotel, Heraklit, Demokrit, Lukrecije, Platon, Sokrat, koji spominju „potrebu kao učiteljicu života“. Demokrit je, na primjer, smatrao potrebu (potrebu) glavnom pokretačkom snagom, koja ne samo da je pokrenula emocionalna iskustva, već je učinila um osobe sofisticiranom, omogućila stjecanje jezika, govora i navike rada. Bez potreba čovjek ne bi mogao izaći iz divljeg stanja.

Heraklit je detaljno razmatrao pokretačke sile, nagone, potrebe. Po njegovom mišljenju potrebe su određene uvjetima života, pa se svinje raduju blatu, magarci više vole slamu nego zlato, ptice se kupaju u prahu i pepelu itd. Govoreći o povezanosti pokretačkih snaga i razuma, Heraklit je primijetio da je svaka želja kupljeno po cijeni, dakle, zloporaba želja dovodi do njegovog slabljenja. Istovremeno, umjerenost u zadovoljavanju potreba doprinosi razvoju i usavršavanju čovjekovih intelektualnih sposobnosti.

Sokrat je napisao da svaka osoba ima potrebe, želje, težnje. U isto vrijeme, glavna stvar nije kakve su težnje osobe, već koje mjesto zauzimaju u njegovom životu. Osoba ne može pobijediti svoju prirodu i izaći iz ovisnosti o drugim ljudima ako nije u stanju kontrolirati svoje potrebe, želje i ponašanje. Ljudi koji nisu u stanju ukrotiti svoje porive robovi su tjelesnih strasti i vanjske stvarnosti. Stoga, osoba treba nastojati minimizirati potrebe i zadovoljiti ih tek kada postanu stvarno hitne. Sve bi to čovjeka približilo bogolikom stanju, a glavne napore volje i uma mogao usmjeriti na traženje istine i smisla života.

Kod Platona potrebe, želje i strasti tvore "pohotnu ili nižu" dušu, koja je poput stada i zahtijeva vodstvo od "razumne i plemenite duše".

Aristotel je napravio značajan iskorak u objašnjavanju mehanizama ljudskog ponašanja. Smatrao je da su težnje uvijek povezane s ciljem u kojem se predmet prikazuje u obliku slike ili misli koja ima korisnu ili štetnu vrijednost za organizam. S druge strane, težnje su određene potrebama i s njima povezanim osjećajima ugode i nezadovoljstva, čija je funkcija izvijestiti i ocijeniti prikladnost ili neprikladnost određenog objekta za život organizma. Dakle, svaki voljni pokret i emocionalno stanje koje određuje aktivnost osobe ima prirodne temelje.

Bliski ovim stavovima su Lukrecijevi stavovi. Izvori volje su, po njegovom mišljenju, želje koje proizlaze iz potreba.

Nizozemski filozof B. Spinoza afekte je smatrao glavnom motivacijskom snagom ponašanja, kojima je prvenstveno pripisivao nagone vezane uz tijelo i dušu. Ako se privlačnost ostvari, ona se pretvara u želju.

Francuski materijalisti kasnog 10. stoljeća osobitu su važnost pridavali potrebama kao glavnim izvorima ljudske aktivnosti, a E. Condillac je potrebe shvaćao kao tjeskobu uzrokovanu odsutnošću nečega što vodi užitku. Zbog potreba, smatrao je, nastaju sve duševne i tjelesne navike.

I P. Holbach je naglašavao određenu ulogu potreba u ljudskom životu, ali je to činio dublje i dosljednije. Potrebe su, pisao je, pokretački faktor naših strasti, volje, mentalne aktivnosti. Preko motiva, koji su stvarni ili izmišljeni objekti s kojima je povezana dobrobit organizma, potrebe pokreću naš um, osjećaje i volju i usmjeravaju ih na poduzimanje određenih mjera za održanje postojanja organizma. Ljudske potrebe su neprekinute, a ta okolnost služi kao izvor njegove stalne aktivnosti. P. Holbach je u svojoj doktrini potreba tvrdio da su sami vanjski uzroci dovoljni da objasne ljudsku djelatnost i potpuno je odbacio tradicionalnu ideju idealizma o spontana aktivnost svijesti, kognitivna, emocionalna i aktivnost.

K. Helvetius je strasti smatrao izvorom ljudske djelatnosti. Tjelesne ili prirodne strasti proizlaze iz zadovoljenja ili nezadovoljenja potreba. Potonje je identificirao sa senzacijama.

Veliku ulogu u razumijevanju ljudskog ponašanja N.G. je pridavao potrebama. Černiševski. Samo preko njih, smatrao je, može se razumjeti odnos subjekta prema objektu, odrediti uloga materijalnih i ekonomskih uvjeta za duševni i moralni razvoj pojedinca. Uz razvoj potreba povezivao je razvoj kognitivnih sposobnosti. Primarne su organske potrebe, čije zadovoljenje dovodi do nastanka moralnih i estetskih potreba. Životinje su obdarene samo fizičkim potrebama, koje određuju njihovo ponašanje i mentalni život.

R. Woodworth također je značajnu ulogu u mentalnoj aktivnosti čovjeka pripisao potrebama. Zahvaljujući njima, organizam se pokazuje osjetljivim na neke podražaje i ravnodušnim na druge, što, dakle, ne samo da određuje prirodu motoričkih reakcija, već također utječe na percepciju okolnog svijeta (ovdje gledišta R. Woodwortha i A. A. Ukhtomsky o dominantnom i, prema Essentially, potreba se smatra dominantnim žarištem uzbuđenja).

Dvadesetih i kasnijih godina našeg stoljeća u zapadnoj psihologiji pojavljuju se teorije motivacije koje se odnose samo na osobu (K. Levin, G. Allport). Ovdje se uz organske identificiraju i sekundarne (psihogene) potrebe koje nastaju kao rezultat treninga i obrazovanja (G. Murray). Tu spadaju potreba za postizanjem uspjeha, pripadnost i agresija, potreba za neovisnošću i suprotstavljanjem, poštovanjem i zaštitom, dominacijom i pažnjom, potreba za izbjegavanjem neuspjeha i štetnih utjecaja itd. Svoju klasifikaciju potreba dao je i A. Maslow (A. Maslow, 1954).

Kao što vidimo u dvadesetom stoljeću, pojam "motivacije" ostaje usko povezan s pojmom "potrebe". Istodobno, teorije motivacije potreba bile su suprotstavljene stavovima biheviorista o motivaciji, prema kojima se ponašanje odvija prema shemi "podražaj - reakcija".

Bihevioristi su primijetili da je izraz "motivacija" preopćenit i nedovoljno znanstven, da eksperimentalna psihologija pod tim imenom zapravo proučava potrebe, nagone (nagone), koji su čisto fiziološke prirode. Bihevioristi objašnjavaju ponašanje kroz shemu podražaj-odgovor, smatrajući podražaj aktivnim izvorom tjelesnog odgovora. Za njih se ne postavlja problem motivacije, jer je, s njihove točke gledišta, dinamički uvjet ponašanja reaktivnost organizma, odnosno njegova sposobnost da na određeni način odgovori na podražaje. Istina, primjećuje se da tijelo ne reagira uvijek na vanjski podražaj, u vezi s kojim se u shemu uvodi faktor (nazvan motivacija), koji objašnjava razlike u reaktivnosti. Ali opet se taj čimbenik sveo na čisto fiziološke mehanizme: razliku u osjetljivosti organizma na određeni podražaj, tj. na pragove osjeta. Polazeći od toga, motivacija se počela shvaćati kao stanje čija je funkcija snižavanje praga reaktivnosti organizma na određene podražaje. U ovom slučaju, motiv se smatra energizatorom ili senzibilizatorom.

Najistaknutiji predstavnik dinamičke psihologije, Amerikanac R. Woodworth (R. Woodworth, 1918), kritizirajući bihevioriste, protumačio je odgovor na vanjski utjecaj kao složen i promjenjiv čin u kojem su integrirana prošla iskustva i izvornost vanjskih i unutarnjih uvjeta. . Ta se sinteza ostvaruje mentalnom aktivnošću u čijoj je osnovi želja za ciljem (potreba).

U svakodnevnom životu općenito je prihvaćeno da je ljudsko ponašanje određeno planom i željom da se taj plan provede, da se postigne cilj. Ova shema, kako primjećuje J. Nutten (1984), odgovara stvarnosti i uzima u obzir složeno ljudsko ponašanje, dok bihevioristi kao model uzimaju samo elementarnu mentalnu reakciju. Valja zapamtiti, piše J. Nutten, da je ponašanje također potraga za nedostajućim ili još nepostojećim situacijama i objektima, a ne samo odgovor na njih. Na tome se temelje stajališta psihologa koji motivaciju smatraju neovisnim specifičnim mehanizmom za organiziranje ponašanja ljudi i životinja.

Čak je i W. James krajem prošlog stoljeća identificirao nekoliko vrsta odlučivanja (formiranje namjera, težnja za djelovanjem) kao svjesni promišljeni motivacijski čin. Predmete mišljenja koji odgađaju ili pogoduju konačnoj radnji, on naziva razlozima ili motivima, ovu odluku.

U drugoj polovici XX. stoljeća razvijaju se motivacijski koncepti J. Rottera (J. Rotter, 1954), G. Kellyja (G. Kelly, 1955), H. Heckhausena (1955), J. Atkinsona (J. Atkinson, 1964), D. McClelland (D. McClelland, 1971), koje karakterizira prepoznavanje vodeće uloge svijesti u određivanju ljudskog ponašanja. Kognitivne teorije motivacije dovele su do uvođenja novih motivacijskih pojmova u znanstvenu upotrebu: društvene potrebe, životni ciljevi, kognitivni čimbenici, kognitivna disonanca, vrijednosti, očekivanje uspjeha, strah od neuspjeha, razina zahtjeva.

R. Cattell (R. Cattel, 1957) izgradio je "dinamičku mrežu težnji". Izdvojio je motivacijske dispozicije poput "ergova" (od grč. ergon - energija, rad), u kojima je vidio neku vrstu biološki uvjetovanih nagona, te "engrama" čija priroda nije sadržana u biološkoj strukturi, nego u povijest života subjekta.

U mnogim stranim motivacijskim konceptima donošenje odluka postaje središnji mentalni proces koji objašnjava ponašanje.

Psihoanalitičke teorije motivacije. Nova etapa u proučavanju determinacije ponašanja započela je krajem 19. stoljeća u vezi s pojavom učenja Sigmunda F. (S. Freud, 1895.) o nesvjesnom i ljudskim nagonima. Odlučujuću ulogu u organizaciji ponašanja pripisao je nesvjesnoj jezgri mentalnog života, koju čine snažni nagoni. Uglavnom seksualni (libido) i agresivni, koji zahtijevaju izravno zadovoljenje i blokiran cenzorom osobnosti - "Super-ja", tj. internaliziran tijekom socijalizacije pojedinca socijalne norme i vrijednosti. Ako je motivacija W. Jamesa bila u odlučujućoj mjeri povezana sa svjesnim donošenjem odluka (uzimajući u obzir mnoge vanjske i unutarnji faktori), zatim su Z. Freud i njegovi sljedbenici u određivanju ponašanja odlučujuću ulogu dodijelili nesvjesnom, čije potiskivanje nagona od strane "Nad-ja" dovodi do neuroza.

W. McDougall (1923.), koji je smatrao da čovjek ima osamnaest instinkata, razvio je svoju teoriju u istom smjeru. Iznio je "hormički" koncept, prema kojemu je pokretačka snaga ponašanja, uključujući društveno ponašanje, posebna urođena (instinktivna) energija ("rog"), koja određuje prirodu percepcije objekata, stvara emocionalno uzbuđenje i usmjerava duševne i tjelesne radnje tijela do cilja. Svaki instinkt ima svoju emociju koja iz kratkotrajnog stanja prelazi u osjećaj kao stabilan i organiziran sustav dispozicija – predispozicija za djelovanje. Tako je ponašanje pojedinca pokušao objasniti težnjom za ciljem, koja je izvorno bila ugrađena u dubinu njegove psihofiziološke organizacije.

Niz inozemnih psihologa insceniranje motivacijskog procesa razmatra u okviru Gestalt pristupa. Govorimo o ciklusu kontakta, čija je bit aktualizacija i zadovoljenje potreba u interakciji osobe s vanjskim okruženjem: dominantna potreba pojavljuje se u prvom planu svijesti kao figura na pozadini osobno iskustvo i, zadovoljan, opet se rastapa u pozadini. U tom se procesu razlikuje do šest faza: osjet podražaja, njegova svijest - uzbuđenje (odluka, pojava impulsa) - početak djelovanja - kontakt s objektom - povlačenje (povratak u prvobitno stanje). U tom se slučaju označene faze mogu jasno razlikovati ili nadograditi jedna na drugu.

Među domaćim psiholozima s početka dvadesetog stoljeća, koji su postavljali pitanja o motivaciji ljudskog ponašanja, prije svega treba istaknuti A. F. Lazurskog, koji je 1906. godine objavio knjigu "Esej o znanosti o likovima". Prilično veliko mjesto posvećuje detaljnoj raspravi o pitanjima koja se odnose na želje i nagone, borbu motiva i donošenje odluka, stabilnost odluka (namjera) i sposobnost unutarnjeg odgađanja poticajnih impulsa; Navedene odredbe nisu izgubile na važnosti ni u današnje vrijeme.

O sklonostima, željama i "željama" osobe, u vezi s pitanjima o volji i lijevim činovima, raspravljao je u svojim radovima još jedan veliki ruski psiholog N. N. Lange (1914.). Posebno je dao svoje razumijevanje razlika između nagona i "želja", vjerujući da su potonji nagoni koji se pretvaraju u aktivne akcije. Za njega je "voljeti" aktivna volja.

U 1920-ima i kasnije, pitanja motivacije ponašanja razmatrao je V.M. Vorovsky (1927), N.Yu. Voitonisa (1929., 1935.), koji je zauzeo poziciju biologa. L.S. Vygotsky u svojim radovima također nije zanemario problem određivanja i motivacije ljudskog ponašanja. Tako u udžbeniku Pedologija adolescenta (1930.) veliko poglavlje posvećuje pitanju suštine interesa i njihovoj promjeni u adolescenciji. Vjerovao je da je problem omjera nagona i interesa ključ za razumijevanje mentalnog razvoja tinejdžera, koji je prvenstveno posljedica evolucije interesa i ponašanja djeteta, promjene u strukturi smjera njegovog ponašanje. Unatoč izvjesnoj jednostranosti po pitanju interesa, nedvojbeno je bilo pozitivno u njegovim stavovima da interesi nisu vještine, kako su u to vrijeme smatrali mnogi psiholozi. U drugom djelu - "Povijest razvoja viših mentalnih funkcija - L. S. Vygotsky veliku pozornost posvećuje pitanju" borbe motiva ". Jedan od prvih, počeo je razdvajati motiv i poticaj, govorio je o proizvoljnoj motivaciji. Četrdesetih godina prošlog stoljeća motivaciju je sa stajališta "teorije skupova" razmatrao D.N. Uznadze (1966), koji je rekao da je izvor aktivnosti potreba, koju je on shvaćao vrlo široko, naime, kao nešto što je tijelu potrebno, ali ono trenutno ne posjeduje.

Razvoj i razvoj teorije motivacije proveo je i poznati domaći psiholog A.N. Leontjev. Različitost ove teorije leži u tome što se temelji na temeljnim načelima dijalektičkog materijalizma i koristi glavnu tezu ovog filozofskog pravca: nije svijest ta koja određuje bitak, ljudsku djelatnost, već, naprotiv, bitak, čovjek aktivnost određuje njegovu svijest. Leontjev je predložio sljedeću shemu aktivnosti: aktivnost - akcija - operacija - psihofiziološke funkcije. Shema odgovara strukturi motivacijska sfera(motiv - cilj - stanje).

Glavni koncept ove teorije je aktivnost, svijest i osobnost. Središnje mjesto u ovoj hijerarhijskoj strukturi zauzima akcija, koja je osnovna jedinica analize aktivnosti. Djelovanje je proces usmjeren na ostvarenje cilja, koji se pak može definirati kao slika željenog rezultata. Dakle, djelovanje je svjesna manifestacija ljudske aktivnosti. Glavne karakteristike pojma "akcija" su četiri komponente. Prvo, djelovanje uključuje kao nužnu komponentu čin svijesti u obliku postavljanja i održavanja cilja. Drugo, djelovanje je ujedno i čin ponašanja. Treće, psihološka teorija aktivnosti kroz pojam akcije uvodi princip aktivnosti, suprotstavljajući ga principu reaktivnosti. Koncept "reaktivnosti" označava odgovor ili reakciju na utjecaj podražaja. Četvrto, koncept "djelovanja" dovodi ljudsku aktivnost u objektivni i društveni svijet.

Na temelju karakteristika pojma "akcije" kao glavnog elementa analize aktivnosti, formiraju se temeljna načela psihološke teorije aktivnosti:

1. Svijest se ne može smatrati zatvorenom u sebe: ona se mora manifestirati u aktivnosti (princip "zamagljivanja" kruga svijesti).

2. Ponašanje se ne može promatrati odvojeno od ljudske svijesti (načelo jedinstva svijesti i ponašanja).

3. Djelatnost je aktivan, svrhovit proces (načelo aktivnosti).

4. Ljudsko djelovanje je objektivno, njihovi ciljevi su društvene naravi (načelo objektivne ljudske djelatnosti i načelo njezine društvene uvjetovanosti).

Radnja se sama po sebi ne može smatrati elementom početne razine iz koje se aktivnost formira. Akcije su složeni element koji se često i sam sastoji od mnogo manjih. Ova situacija se objašnjava činjenicom da je svako djelovanje uvjetovano ciljem. Ljudski ciljevi nisu samo raznoliki, već i različitih razmjera. Postoje veliki ciljevi koji se dijele na manje privatne ciljeve, a oni se pak mogu podijeliti na manje privatne ciljeve i tako dalje.

Svaka se radnja može izvesti na različite načine, tj. pomoću različiti putevi. Način na koji se radnja izvodi naziva se operacija. Zauzvrat, način na koji se radnja izvodi ovisi o uvjetima. NA raznim uvjetima različite operacije mogu se koristiti za postizanje istog cilja. Uvjeti su i vanjske okolnosti i mogućnosti samog subjekta koji djeluje. Stoga je cilj u ovoj teoriji zadatak. Operacije su veće jedinice aktivnosti od aktivnosti. Operacije su malo ili uopće nisu realizirane. Operativna razina - razina automatske akcije i vještine. Postoje dva načina formiranja operacija: 1) kroz prilagodbu i prilagodbu uvjetima staništa i aktivnosti; 2) svjesne radnje koje su automatizacijom postale vještine. Prvi način praktički nije realiziran, drugi je na rubu svijesti. Teško je razlikovati jasnu granicu između operacija i akcija.

Treća razina strukture aktivnosti su psihofiziološke funkcije - fiziološki mehanizmi za osiguranje mentalnih procesa, dakle, osoba je biosocijalno biće. Tijek mentalnih procesa neodvojiv je od procesa na fiziološkoj razini, što osiguravaju mogućnosti tijela, bez kojih se većina mentalnih funkcija ne može odvijati. To su senzacionalne sposobnosti, motoričke sposobnosti, sposobnost fiksiranja tragova prošlih utjecaja i niz urođenih mehanizama. Psihofiziološke funkcije čine organski temelj procesa aktivnosti. Bez njih su nemoguće ne samo konkretne akcije, već i postavljanje zadataka za njihovu provedbu.

U mnogim stranim i domaćim motivacijskim konceptima središnji mentalni proces koji objašnjava ponašanje je donošenje odluka. Nedostatak ovih teorija motivacije je razmatranje samo pojedinih aspekata motivacijskog procesa, bez pokušaja njihovog kombiniranja. To je zbog činjenice da njihovi autori niječu temeljnu mogućnost stvaranja univerzalne teorije motivacije koja jednako zadovoljavajuće objašnjava ponašanje životinja i ljudi.

Popis korištene literature:

1. Opća psihologija: udžbenik za studente visokih. uč. ustanove./ S.D. Maksimenko, G.V. Veshteiunas, V.V. Klimenko, V.A. Solovienko - M .: "Refl-book", K .: "Wakler", 2000.- 528 str.

2. Diligensky G.G. Problemi teorije ljudskih potreba // Pitanja filozofije. - 1984. - br. 4.- str.19-25.

3. Iljin E.P. Motivacija i motivi - St. Petersburg: Peter, 2000. - 512 str.

4. Zanjuk Sergej. Psihologija motivacije. - K .: Elga-N, Nika-centar - 2001. - 352 str.

5. Hekhausen H. Motivacija i aktivnost: V.1; Po. s njemačkog / Ed. B.M. Veličkovski. - M .: Pedagogija, 1986.-408s.

Danas motivacija osoblja zauzima središnje mjesto u sustavu upravljanja osobljem organizacije, budući da je ona u biti uzrok ponašanja zaposlenika. Koliko su zaposlenici motivirani ovisi o njihovoj usmjerenosti prema ciljevima organizacije, želji da ih postignu, da daju željeni rezultat. A to je, pak, osnova za učinkovit rad organizacije u cjelini.

rezultati, postigli ljudi u procesu rada, ovise ne samo o znanju, vještinama i sposobnostima tih ljudi. Kako bi se postigli svi zadaci koji su postavljeni organizaciji, nije dovoljno samo zaposliti kvalificirano osoblje i razviti učinkovitu strukturu za njihovu interakciju. Produktivno djelovanje moguće je samo ako zaposlenici imaju odgovarajuću motivaciju, odnosno želju za radom.

U vezi sa sve većim razumijevanjem potrebe uzimanja u obzir psiholoških karakteristika osobe za učinkovito djelovanje organizacija, temelj modernog menadžmenta je proučavanje ne samo menadžerskih, već i psiholoških aspekata radne motivacije osoblja. U okviru psihologije, radna motivacija je skup motivacijskih snaga svojstvenih osobi (potrebe, interesi, namjere, motivi i tako dalje) povezanih s njegovom radnom aktivnošću.

Udžbenik odražava sadržaj mnogih predavanja, ali ne pretendira na cjeloviti prikaz kolegija, već je namijenjen pomoći redovitim studentima u samostalnoj pripremi za seminare i kolokvije.

TEMELJNI POJMOVI U STRUKTURI MOTIVACIJE

Do danas postoji nekoliko pristupa definiranju pojma motivacije i njezinih sastavnica. Tako, H. Heckhausen definira motivaciju kao proces odabira između različitih mogućih radnji, proces koji regulira, usmjerava akciju za postizanje specifičnih ciljnih stanja za dati motiv i podupire to usmjerenje. F. Lutens kaže da je motivacija proces koji započinje fiziološkim ili psihološkim nedostatkom ili potrebom, koji aktivira ponašanje ili stvara impuls usmjeren na postizanje određenog cilja ili nagrade.

Neki autori ističu da je potrebno pojam motivacije razmatrati s dva stajališta: 1) motivacija je sustav čimbenika koji izazivaju aktivnost organizma i određuju smjer ljudskog ponašanja. To uključuje takve formacije kao što su potrebe, motivi, namjere, ciljevi, interesi, težnje; 2) motivacija je karakteristika procesa koji osigurava aktivnost ponašanja na određenoj razini.

Posebno se izdvaja pojam motivacije za rad koji se definira kao želja zaposlenika da kroz radnu aktivnost zadovolji svoje potrebe (da dobije određene beneficije). A kažu da tada struktura motiva rada uključuje: potrebu koju zaposlenik želi zadovoljiti; dobro koje može zadovoljiti ovu potrebu; radna akcija potrebno za primanje naknade; cijena - troškovi materijalne i moralne prirode povezani s provedbom radne akcije.

Dakle, ako analiziramo definicije motivacije različitih autora, možemo razlikovati nekoliko pojmova koji su ključni u procesu motivacije: potreba, motiv, poticaj.

Potreba To je stanje potrebe za nečim. One aktiviraju tijelo, usmjeravaju ga na potragu za onim što tijelo trenutno treba.

Zahtjevi i očekivanja su stvarni, u korelaciji s okolinom, oblici ispoljavanja potreba. Zahtjevi su uobičajena razina zadovoljenja potreba koja određuje ljudsko ponašanje. Na temelju iste potrebe mogu se oblikovati različite tvrdnje i očekivanja. Tako se kod jedne osobe primarna potreba za prehranom može zadovoljiti uz pomoć jeftinih sendviča, kod druge njezino normalno zadovoljenje uključuje izvrsnu večeru u skupom restoranu. Očekivanja određuju tvrdnje u odnosu na stvarno stanje i određeno ponašanje. Na temelju približno istih tvrdnji, očekivanja se, međutim, mogu značajno razlikovati

motiv– to je ono što uzrokuje određene ljudske postupke.

Proces aktiviranja ljudskih motiva naziva se motivacija.

Motiv ne samo da potiče osobu na akciju, već također određuje što treba učiniti i kako će se ta akcija izvršiti. Možda postoji samo jedna potreba, ali radnje za njezino zadovoljenje razliciti ljudi može biti odličan.

Dakle, početna karika u mehanizmu motivacije je potreba.

Poticaji djeluju kao poluge utjecaja, izazivajući djelovanje određenih motiva. Stimulacija - buđenje, intenziviranje ili ubrzavanje misli, osjećaja i djelovanja.

Važna točka je razlika između pojmova motiva i poticaja. Motiv karakterizira želju osobe da dobije određene beneficije.

Poticaj su same koristi. Poticaj se možda neće razviti u motiv ako od osobe zahtijeva nemoguće postupke. Na primjer, ponuditi građevinskom timu veliku svotu novca za izgradnju složenog mosta preko rijeke neće biti njihov motiv za djelovanje ako za to nemaju potrebne kvalifikacije i ako nemaju ni opremu ni bilo što drugo što je potrebno za izgradnju. Dakle, poticaj je izravno usmjeren na potrebu, njezino zadovoljenje, dok je motiv glavna spona, koja pod određenim uvjetima povezuje poticaj i potrebe. Da bi došlo do te povezanosti, potrebno je da poticaj bude koliko-toliko prepoznat i prihvaćen od strane zaposlenika.

Dakle, uza svu važnost poticaja i poticaja s psihološkog gledišta, motiv, a ne poticaj sam po sebi, potiče i usmjerava ljudsku aktivnost. Poticaj, stimulacija, stimulacija je nešto vanjsko za čovjeka.

Poticaji se bitno razlikuju od motivacije. Razlika je u tome što stimulacija djeluje kao sredstvo kojim se može provesti motivacija.

Motivacija kao proces

Motivacija se kao proces može prikazati kao niz uzastopnih faza.

Prva razina- pojava potreba. Osoba osjeća da nešto nedostaje. Odluči nešto poduzeti.

Druga faza- traženje načina da se zadovolji potreba koja se može zadovoljiti, potisnuti ili jednostavno ignorirati.

Treća faza- definiranje ciljeva (pravaca) djelovanja. Određuje se što točno i kojim sredstvima treba učiniti. Otkriva što je potrebno nabaviti da bi se zadovoljila potreba.

Četvrta faza- provedba akcije. Osoba ulaže napore kako bi izvršila radnje koje joj otvaraju mogućnost stjecanja onoga što je potrebno za zadovoljenje potrebe.

Peta faza - primanje nagrada za provedbu akcije. Otkriva kako je provedba radnji dala željeni rezultat. Ovisno o tome dolazi do promjene motivacije za djelovanje.

Šesta faza- zadovoljenje potreba. Osoba ili prestaje s aktivnostima prije nego što se pojavi nova potreba ili nastavlja tražiti prilike i poduzima akcije kako bi zadovoljila potrebu.

Teorije motivacije

Sustavno proučavanje motivacije s psihološkog gledišta ne dopušta nam da točno odredimo što motivira osobu na rad. Međutim, proučavanje ljudskog ponašanja na poslu daje neka opća objašnjenja motivacije i omogućuje vam stvaranje pragmatičnih modela motivacije zaposlenika na radnom mjestu.

Psihološka zrelost teorije motivacije postignuta je 40-ih godina prošlog stoljeća. Sada je njihov zapadni ogranak podijeljen u dvije skupine: materijalnu i procesnu. Teorije sadržaja motivacije temelje se na identifikaciji potreba. Zadatak teorija sadržaja je utvrditi potrebe zaposlenika i odrediti kako i u kojim omjerima primijeniti interne i eksterne nagrade. Zadaća procesnih teorija je utvrditi vjerojatnost očekivanog rezultata s motivirajućom ulogom potreba i različitim mogućim stupnjevima zadovoljenja, temelje se prvenstveno na tome kako se ljudi ponašaju, uzimajući u obzir njihovu percepciju i znanje, kako ljudi raspoređuju napore da postignu ciljevi. Procesne teorije motivacije analiziraju kako osoba raspoređuje napore u postizanju različitih ciljeva i kako odabire određeni tip ponašanja. Teorije procesa vjeruju da ponašanje ljudi nije određeno samo potrebama. Postoje tri glavne proceduralne teorije motivacije: teorija očekivanja W. Vrooma, teorija pravde S. Adamsa i Porter-Lawlerov model.

Važno je razumjeti da, iako se ove teorije razlikuju u brojnim pitanjima, one se međusobno ne isključuju.

Teorija potreba A. Maslowa

A. Maslow polazi od činjenice da svi ljudi stalno osjećaju bilo kakve potrebe koje ih potiču na djelovanje. Formulirao je tri temeljne pretpostavke o ljudskoj prirodi koje čine osnovu njegove teorije.

1. Ljudska bića su bića u potrebi čije potrebe nikada ne mogu biti zadovoljene.
2. Stanje djelomičnog ili potpunog nezadovoljenja potreba potiče osobu na djelovanje (prema A. Maslowu, “najbolji način da potaknete nekoga da traži ljubav jest da mu je uskratite”).
3. Postoji hijerarhija potreba u kojoj su osnovne potrebe niže razine na dnu, a potrebe više razine na samom vrhu.

Obično osoba doživljava nekoliko međusobno povezanih potreba odjednom, od kojih najjača određuje njegovo ponašanje.

A. Maslow identificira 5 glavnih skupina ljudskih potreba.

1. 1. Fiziološke potrebe

To uključuje potrebe za hranom, snom, odjećom, stanovanjem, seksom. Njihovo je zadovoljstvo vitalno. U odnosu na proizvodnju očituju se kao potreba za plaćama, godišnjim odmorima, mirovinama i povoljnim radnim uvjetima. Radnici čije je ponašanje određeno tim potrebama malo su zainteresirani za smisao i sadržaj rada.

1. 2. Sigurnosne potrebe

Također znače fizičku (zaštitu zdravlja, sigurno radno mjesto), i ekonomska sigurnost(novčana primanja, socijalno osiguranje). Te se potrebe ostvaruju tek kada su fiziološke potrebe zadovoljene. Zadovoljavanje sigurnosnih potreba daje povjerenje u sutra. Oni odražavaju želju da se zadrži već postignuti položaj, uključujući razinu plaća i razne beneficije.

1. 3. Društvene potrebe

Usmjereni su na komunikaciju i emocionalne veze s drugima: prijateljstvo, ljubav, prihvaćanje, pripadnost grupi. U organizaciji se to očituje u činjenici da ljudi ulaze u formalne i neformalne grupe na ovaj ili onaj način surađuju s kolegama na poslu. Osoba motivirana društvenim potrebama svoj rad smatra dijelom aktivnosti cijelog tima.

4. Potrebe poštovanja

To uključuje i potrebu za samopoštovanjem i poštovanjem drugih, uključujući potrebu za prestižom, autoritetom, moći, karijerom. Samopoštovanje se obično formira kada je cilj postignut i povezano je s prisutnošću autonomije i neovisnosti. Potreba za poštovanjem drugih usmjerava osobu na stjecanje i primanje javnog priznanja, ugleda, statusa unutar grupe, čije vanjske manifestacije mogu biti priznanja, pohvale, počasne titule.

5. Potrebe za samoostvarenjem

Uključuju potrebu za kreativnošću, provedbu vlastitih ideja, realizaciju individualnih sposobnosti. Po svojoj prirodi, potrebe za samoostvarenjem su individualnije od drugih.

Osim toga, A. Maslow podijelio je potrebe u svojoj hijerarhiji u dvije velike kategorije. Deficitarne potrebe pokrivaju potrebe na nižim razinama. Potrebe rasta i razvoja bit su potrebe za poštovanjem i samoostvarenjem. Valja napomenuti da se oskudne potrebe zadovoljavaju čimbenicima koji su na neki način vanjski u odnosu na pojedinca, a to su npr. hrana, zdrava okoliš, prijateljima i voljenima, dok je potreba za rastom svojstvena osobnosti, njezinim unutarnjim karakteristikama.

Sljedeće su moguće načine zadovoljavanje potreba rasta i razvoja u organizaciji.

Metode zadovoljenja potreba rasta i razvoja.

Potreba za poštovanjem:

• stalno povećanje sadržaja rada zaposlenika;
• učinkovita povratna informacija o rezultatima rada i reakcija menadžera;
• visoka ocjena i poticanje postignutih rezultata;
• uključenost podređenih u formuliranje ciljeva i razvoj rješenja;
• delegiranje dovoljnih prava i ovlasti podređenima;
• promicanje podređenih kroz činove;
• pružanje ili podržavanje obuke i prekvalifikacije podređenih koji povećavaju njihovu razinu kompetencije.
• pružanje mogućnosti za realizaciju osobnog i profesionalnog potencijala;
• dodjeljivanje složenih i važnih zadataka podređenima koji zahtijevaju punu predanost;
• poticanje i razvoj kreativnih sposobnosti podređenih.

Potreba za samoizražavanjem:

pri korištenju modela potrebno je pažljivo promatrati zaposlenike i pokušati utvrditi njihove aktivne potrebe; razviti sustav motivacije u skladu s promjenjivim potrebama; Za stvaranje situacija u kojima zaposlenik zadovoljava svoje potrebe za dobrobit ciljeva organizacije, glavni zadatak je utvrditi psihološki portret zaposlenika koji ima jednu aktiviranu potrebu i postaviti ga u poziciju u kojoj će ona biti zadovoljena za dobrobit organizacija.

1. Da bi viša razina potreba počela utjecati na ljudsko ponašanje nije potrebno u potpunosti zadovoljiti potrebe niže razine jer. ljudsko ponašanje potiče više od jedne aktivne potrebe.
2. Mehanizam prijelaza potreba s jedne razine na drugu nije otkriven (gdje je granica zasićenja?).
   1. Proces reprodukcije potreba tijekom vremena nije jasan.
   2. Mehanizam za prepoznavanje aktivnih (stvarnih) potreba je kompliciran.

Teorija potreba K. Alderfera.

Teorija A. Maslowa dalje je razvijena u radovima K. Alderfera. Pokušao je razjasniti i kreativno razviti teoriju A. Maslowa. Izdvojio je tri razine potreba, koje se u biti podudaraju s pet razina potreba prema A. Maslowu (vidi tablicu 1).

stol 1

Klasifikacija potreba

Za razliku od A. Maslowa, koji je dopuštao motivirajući učinak potreba samo kada se kreće odozdo prema gore, tj. u prijelazu s najnižeg na najviše, K. Alderfer tvrdi da takav utjecaj može ići u oba smjera, potrebe različitih razina mogu istodobno utjecati na ljudsko ponašanje

K. Alderfer pokušao je uspostaviti vezu između zadovoljenja potreba i njihove aktivacije te je kao rezultat toga izdvojio 7 ovisnosti.

1. Što su egzistencijalne potrebe manje zadovoljene, to se jače manifestiraju.
2. Što su društvene potrebe slabije zadovoljene, egzistencijalne potrebe su snažnije.
3. Što su potrebe za egzistencijom potpunije zadovoljene, to se društvene potrebe aktivnije manifestiraju.
4. Što su društvene potrebe manje zadovoljene, to je njihov učinak veći.
5. Što su potrebe rasta manje zadovoljene, društvene potrebe postaju jače.
6. Što su društvene potrebe potpunije zadovoljene, to jače aktualiziraju potrebe osobnog rasta.
7. Što su više ili manje potrebe rasta zadovoljene, to se aktivnije manifestiraju.

Teorija motivacijskih potreba D.McClellanda.

D. McClelland je u svojoj teoriji pokušao identificirati najvažnije među "sekundarnim potrebama", koje se analiziraju pod uvjetom dovoljne materijalne sigurnosti. On tvrdi da svaka organizacija daje zaposleniku priliku da ostvari tri potrebe više razine: u moći, uspjehu i pripadnosti. Na temelju njih proizlazi i četvrta potreba: izbjeći nevolje, odnosno prepreke u ostvarenju triju imenovanih potreba.

Svi zaposlenici imaju potrebu za moći, uspjehom i pripadanjem. Međutim, kod različitih ljudi te su potrebe izražene na različite načine ili postoje u određenim kombinacijama. Kako se kombiniraju ovisi o urođenim kvalitetama, osobnom iskustvu, situaciji i kulturi osobe.

Potreba za uspjehom nije jednako izražena kod svih zaposlenika. Osoba orijentirana na uspjeh obično želi autonomiju i spremna je preuzeti odgovornost za rezultate svog rada. Želi znati konkretne rezultate svoga rada, teži postavljanju realno ostvarivih ciljeva, izbjegava nerazumne rizike, uživa u samom procesu rada, posebno u njegovom uspješnom završetku.

Potreba za uspjehom podložna je razvoju, što se može iskoristiti za radnu učinkovitost.

Potreba za moći izražava se u želji da se utječe na druge ljude, kontroliše njihovo ponašanje, kao iu spremnosti da se odgovara za druge. Ta se potreba izražava u želji za vodećom pozicijom. Pozitivno utječe na učinkovitost vodstva. Takvi ljudi imaju visoku samokontrolu, predani su svojoj organizaciji i strastveni u svom poslu.

Potreba za pripadanjem očituje se u želji za komunikacijom i prijateljstvom. Zaposlenici s izraženom potrebom za pripadanjem postižu visoke rezultate prije svega u zadacima koji zahtijevaju visoku razinu socijalne interakcije i dobre međuljudske odnose.

D. McClelland je na temelju svojih istraživanja identificirao 3 tipa menadžera.

1. Institucionalni menadžeri s visokom razinom samokontrole. Karakterizira ih veća potreba za moći nego za grupnom pripadnošću.
2. Menadžeri kod kojih potreba za moći prevladava nad potrebom za pripadanjem, ali općenito su te osobe otvorenije i društveno aktivnije.
3. Menadžeri kod kojih potreba za pripadanjem prevladava nad potrebom za moći također su otvoreni i društveno aktivni.

Glavni zaključak D. McClellanda je tvrdnja da kombinacija sva tri tipa menadžera može biti korisna za organizaciju.

Metodologija korištenja modela u praksi: ljudi koji imaju potrebu za moći trebaju biti obučeni za rukovodeće položaje i ne smiju biti postavljeni na položaje ispod prosječnog ranga; postavljati složene zadatke i delegirati dovoljno ovlasti za njihovo rješavanje osobama s potrebom za uspjehom, jamčiti im određenu nagradu na temelju rezultata rada; stvarati i održavati neformalnu komunikaciju za i uz pomoć ljudi s jakom potrebom za sudjelovanjem, jer oni pokazuju najveću predanost tvrtki.

1. Model ne pokazuje mehanizam za zadovoljenje potreba niže razine, koje, kako pokazuje praksa, nisu manje aktivne od viših.
2. Nema jasnih metoda za utvrđivanje aktivnih potreba. Postavlja se pitanje primjerenosti korištenja projektivne metodologije koju je predložio McClelland za određivanje karakteristika motivacijske sfere osobe.
3. Klasifikacija individualnih potreba prilično je pojednostavljena.

Teorija dva faktora F. Herzberg.

Ovu teoriju opisali su mnogi autori. Izradio ju je F. Herzberg na temelju podataka intervjua obavljenih na različitim radnim mjestima, u različitim profesionalnim skupinama iu različitim zemljama. Ispitanici su zamoljeni da opišu situacije u kojima su se osjećali potpuno zadovoljni ili, obrnuto, nezadovoljni poslom.

Odgovori su razvrstani u skupine. Proučavajući prikupljeni materijal, F. Herzberg je došao do zaključka da zadovoljstvo i nezadovoljstvo poslom uvjetuju različiti čimbenici.

Na zadovoljstvo poslom utječu:

● postignuća (kvalifikacije) i priznavanje uspjeha;

● posao kao takav (interes za rad i zadatak);

● odgovornost;

● promicanje;

● prilika za profesionalni razvoj.

Te je čimbenike nazvao "motivatorima".

Na nezadovoljstvo poslom utječu:

● način kontrole;

● organizacijska politika i administracija;

● uvjeti rada;

● međuljudski odnosi na radnom mjestu;

● zarada;

● nedostatak povjerenja u stabilnost posla;

● utjecaj posla na osobni život.

Ti vanjski čimbenici nazivaju se "kontekstni čimbenici" ili "higijenski" čimbenici.

Motivatori koji izazivaju zadovoljstvo poslom povezani su sa sadržajem posla i uzrokovani su unutarnjim potrebama pojedinca za samoizražavanjem. Čimbenici koji uzrokuju nezadovoljstvo poslom povezani su s nedostacima na poslu i vanjskim uvjetima. S ovim čimbenicima lako je povezati neugodne osjećaje koje treba izbjegavati.

Ako higijenski čimbenici stvaraju lošu situaciju, tada radnici doživljavaju nezadovoljstvo, ali u najboljem slučaju ti čimbenici ne dovode do velikog zadovoljstva poslom, već do neutralnog stava. Higijenski čimbenici sami po sebi ne izazivaju zadovoljstvo, ali njihovo pogoršanje generira nezadovoljstvo radom.

Zadovoljstvo poslom uzrokuju samo motivacijski čimbenici čiji pozitivan razvoj može povećati motivaciju i zadovoljstvo iz neutralnog stanja u “plus”.

Za prevenciju nezadovoljstva radom dovoljna je prisutnost higijenskih čimbenika, dok se uz pomoć motivatora postiže povećanje produktivnosti rada.

F. Herzberg je iznio sljedeće zaključke:

1. nedostatak higijenskih čimbenika dovodi do nezadovoljstva poslom;
2. prisutnost motivatora može samo djelomično nadoknaditi odsutnost higijenskih čimbenika;
3. u normalnim uvjetima, prisutnost higijenskih čimbenika percipira se kao prirodna i nema motivacijski učinak;
4. maksimalan pozitivan emocionalni učinak postiže se uz pomoć motivatora i uz prisutnost higijenskih čimbenika.

Glavni praktični zaključak je da menadžeri trebaju razlikovati i biti vrlo oprezni u korištenju različitih poticaja te se, kada su potrebe nižih razina zadovoljene, ne oslanjati na higijenske čimbenike kao glavne. Nasuprot tome, ne treba gubiti vrijeme i novac na korištenje motivatora dok se ne zadovolje higijenske potrebe zaposlenika.

potrebno je osigurati prisutnost u organizaciji dvije skupine čimbenika istodobno; napraviti popis faktora za samoodređivanje preferencija od strane zaposlenika; motivirati svoj rad u skladu s dobivenim podacima.

1. zaposlenici trebaju redovito upoznavati pozitivne i negativne rezultate svog rada;
2. potrebno je stvoriti uvjete za rast vlastitog samopoštovanja i poštovanja zaposlenika;
3. zaposlenicima treba dati mogućnost da samostalno raspoređuju svoj rad;
4. zaposlenici moraju snositi određenu financijsku odgovornost;
5. zaposlenici moraju biti odgovorni za svoj rad u području koje im je povjereno.

Nedostaci teorijskog modela.

1. Premisa "zadovoljstvo vodi do akcije" je hipotetska i nije eksperimentalno dokazana. Nije dokazana korelacija između zadovoljstva poslom i produktivnosti.
2. Nisu predložene objektivne metode za analizu prisutnosti i ozbiljnosti dviju skupina čimbenika u organizaciji.

Procesne teorije motivacije.

Vroomova teorija očekivanja.

Temelji se na stavu da prisutnost aktivne potrebe nije jedini i nužan uvjet za motivaciju osobe za postizanje zadanog cilja. Osoba je uvijek, na ovaj ili onaj način, motivirana i bira između alternativnih oblika ponašanja. Osoba se također mora nadati da će tip ponašanja koji je odabrao dovesti do zadovoljstva ili stjecanja željenog.

Odabir određenog oblika ponašanja ovisi o tri varijable: valencija- AT, sredstvo– I i očekivanja- O.

Valencija je mjera atraktivnosti, vrijednosti cilja, nagrade, varira od -1 do +1.

Sredstvo je procijenjena vjerojatnost zaposlenika da postigne cilj. Također varira od -1, akcija ne vodi do postizanja cilja, do +1, akcija završava s postizanjem cilja.

Očekivanje - to je subjektivna vjerojatnost da radnja (D) dovodi do postizanja srednjeg rezultata (P1). Mjeri se od 0 do 1.

Vroomov model očekivanja može se prikazati kao dijagram koji odražava tri formule.

1. Valencija P1 = Instrumentalnost (P1 - P2) * Valencija P2

Ova formula znači da je atraktivnost međurezultata P1 jednaka vjerojatnosti da će rezultat 1 dovesti do rezultata 2 pomnoženoj s atraktivnošću rezultata 2 (P2), odnosno do konačnog cilja.

1. Napor (U) \u003d Očekivanje (D1 - P1) * Instrumentacija (P1 - P2) * Valencija P2

Prema ovoj formuli, radni napor jednak je umnošku očekivanja da će akcija 1 dovesti do rezultata 1, pomnoženom s privlačnošću rezultata 1.

1. Napor (U) \u003d Očekivanje (D1 - P1) * Instrumentacija (P1 - P2) * Valencija P2

Ovu formulu treba čitati od kraja. Radni napor, volja za njegovom primjenom određeni su privlačnošću konačnog cilja i njegovom izvedivošću, odnosno subjektivnom procjenom vjerojatnosti provedbe. Konkretnije, to znači: zaposlenik nastoji ostvariti konačni cilj, pa na početku procjenjuje njegovu privlačnost (valentnost), zatim procjenjuje koliko mu sredstva kojima raspolaže (P1) omogućuju postizanje konačnog cilja (instrumentalnost P1 za P2). Nakon toga zaposlenik procjenjuje i vjerojatnost da će svojim djelovanjem postići rezultat 1 (očekivanje da će D1 dovesti do P1), te na kraju daje ukupnu ocjenu koliko je njegov moguće djelovanje može ga dovesti do njegovog cilja. Ova procjena izravno određuje snagu njegove motivacije, odnosno stupanj spremnosti zaposlenika da uloži svoje radne napore u postizanje cilja.

Metodologija primjene modela u praksi: uskladiti predložene naknade s potrebama zaposlenika i uskladiti ih; uspostaviti čvrst odnos između rezultata rada i nagrađivanja; formiraju visoku, ali realnu razinu rezultata koji se očekuju od zaposlenika.

Teorija V. Vrooma temelji se na matematičkom opravdanju i empirijskim istraživanjima. Unatoč dovoljnoj složenosti, ima i teorijski (proširuje ideje o mehanizmu motivacije) i praktični značaj. Konkretno, iz njega proizlazi niz praktičnih preporuka koje se moraju uzeti u obzir pri radu s osobljem:

1. Zaposlenik će biti produktivniji kada shvati veliku vjerojatnost da će njegov osobni trud dovesti do visokih ukupnih radnih postignuća. Ako ljudi osjećaju da ne postoji izravan odnos između uloženog truda i postignutih rezultata, tada će prema teoriji očekivanja motivacija oslabiti (Napori - Rezultati).

1. Ako je osoba uvjerena da će postignuti rezultati biti nagrađeni, ali uz razuman napor ne može postići te rezultate, tada će motivacija u ovom slučaju biti slaba.
2. Ako osoba ne osjeća jasnu vezu između postignutih rezultata i željenog poticaja ili nagrade, slabi motivacija za rad (Rezultat - Nagrada).
3. Ako vrijednost dobivene nagrade za osobu nije prevelika, onda teorija očekivanja predviđa da će motivacija za radnu aktivnost u tom slučaju oslabiti. (Valencija).

Nedostaci teorijskog modela:

1. Individualne karakteristike ljudi i organizacija nisu u potpunosti uzete u obzir.
2. Metodološki i konceptualni temelji, tehnička strana primjene modela u upravljačkoj praksi, nisu dovoljno razvijeni.
3. Poteškoće u provođenju diferenciranog pristupa osoblju zbog visoke subjektivnosti procjena i očekivanja.

Teorija pravde S. Adamsa.

Ova teorija postulira da ljudi subjektivno određuju omjer primljene nagrade i uloženog truda i zatim ga povezuju s nagradom drugih ljudi koji rade sličan posao. Ako usporedba pokazuje neuravnoteženost i nepravdu, odnosno osoba smatra da je njegov kolega dobio veću naknadu za isti rad, tada doživljava psihički stres, ako smatra da je dobio više od kolege, tada se javlja osjećaj krivnje. Kao rezultat toga, potrebno je motivirati zaposlenika, osloboditi napetosti i neravnoteže. Normalan radni odnosi zaposlenik i poslodavac uspostavljeni su samo kada postoji pravednost raspodjele:

reward = nagrada

doprinos zaposlenika A doprinos zaposlenika B

U nastojanju da se riješi neugodnog psihološkog stanja, zaposlenik može postupiti na sljedeći način:

1. smanjite ili povećajte svoj radni doprinos u nadi da ćete postići pravdu, “za tako malu plaću ne možete učiniti ništa”;
2. promijeniti prihod, na primjer, povećati ga zarađujući novac sa strane ili razgovarajući s nadređenima;
3. pokušajte precijeniti omjer troškova i prihoda;
4. utjecati na zaposlenika odabranog kao standard za usporedbu, na primjer, ponuditi mu da radi bolje ili lošije;
5. odabrati drugu osobu za usporedbu i smiriti se ako omjer nije u njegovu korist;
6. napustiti organizaciju.

Dakle, oni zaposlenici koji smatraju da su potplaćeni u odnosu na druge mogu ili početi raditi manje intenzivno ili tražiti povećanje naknade. Oni zaposlenici koji smatraju da su preplaćeni nastojat će zadržati intenzitet rada na istoj razini ili ga čak povećati.

Metodologija korištenja modela u praksi: Glavni zaključak teorije pravednosti za praksu menadžmenta je da će sve dok ne počnu vjerovati da dobivaju poštenu naknadu, težiti smanjenju intenziteta rada. Međutim, percepcija i ocjena pravde su relativne. Ljudi se uspoređuju s drugim zaposlenicima u istoj organizaciji ili zaposlenicima drugih organizacija koji rade sličan posao. Budući da će produktivnost zaposlenika koji svoju plaću procijene nepravednom (zbog toga što druga osoba koja radi isti posao dobiva više) pasti, potrebno im je reći i objasniti zašto postoji tolika razlika. Zaposlenicima je potrebno objasniti ovisnost nagrađivanja o rezultatima rada (njegovom intenzitetu, učinkovitosti), te objasniti izglede za rast u smislu uloženog truda i nagrađivanja. Treba objasniti, primjerice, da bolje plaćeni kolega dobiva više jer ima više iskustva, što mu omogućuje veću proizvodnju. Ako je razlika u plaćama posljedica različitog učinka, tada je zaposlenicima koji primaju manje potrebno objasniti da će, kada postignu učinak na razini svojih kolega, dobiti jednako povećanu naknadu.

Neke organizacije problem zaposlenika koji smatraju da se njihov rad nepravedno ocjenjuje pokušavaju riješiti tajnošću iznosa isplata. Ne samo da je to tehnički teško izvesti, nego također navodi ljude da posumnjaju na nepravdu tamo gdje je nema. Osim toga, ako se primanja zaposlenika drže u tajnosti, organizacija riskira gubitak pozitivnog motivacijskog učinka povećanja plaća povezanog s napredovanjem.

Jedna od praktičnih preporuka za menadžere, koja proizlazi iz ove teorije i empirijskih istraživanja provedenih na njezinoj osnovi, tiče se utjecaja na motivaciju premalo plaćenog i preplaćenog kod oblika plaća po komadu i na vrijeme. Taj se utjecaj može prikazati u obliku tablice (vidi tablicu 2).

Nedostaci teorijskog modela.

1. Utvrđivanje pravednosti nagrađivanja je subjektivan proces kako sa strane zaposlenika tako i sa strane menadžmenta.
2. Model se više oslanja na zadovoljavanje potreba različitih razina uz pomoć materijalnog nagrađivanja.

Porter-Lawlerov model.

Lyman Porter i Edward Lawler razvili su složenu proceduralnu teoriju motivacije, organski kombinirajući ideje teorija A. Maslowa,

F. Herzberga, D. McClellanda, te ideje teorije očekivanja V. Vrooma i teorije pravde S. Adamsa. Porter-Lawlerov model može se prikazati shematski (vidi sliku 2)

Logika iza ovog modela je:

(1) Osoba sama određuje privlačnost, vrijednost nagrade koju očekuje za postizanje radnog cilja, (2) procjenjuje vjerojatnost postizanja cilja i primanja nagrade. (3) To određuje njegov radni napor, želju za obavljanjem posla. (4) Na postizanje cilja utječu individualne sposobnosti zaposlenika, kao i (5) zahtjevi uloge, tj. percepciju svojih radnih obaveza. (6) Postizanje cilja, tj. dobiveni rezultat uključuje unutarnje nagrade: ponos, samopoštovanje (7a) i vanjske nagrade (7b). (8) Naknada se ocjenjuje pravednom ili nepravednom. (9) Unutarnje i vanjske nagrade, te koliko su poštene, određuju zadovoljstvo poslom, što zauzvrat ima obrnuti učinak na vrijednost nove nagrade (označeno isprekidanom linijom). Osim toga, postignuti rezultati (6) utječu na naknadnu procjenu vjerojatnosti budućih nagrada (2).

Kada analiziramo ovaj model, možemo formulirati nekoliko ključnih nalaza.

1. Vrijednost očekivane nagrade određena je kako unutarnjim, koje proizlaze iz samog procesa rada, tako i vanjskim, u odnosu na zadatak, nagradama.
2. Učinkovitost izvršenja zadatka ovisi o procjeni radnji potrebnih za izvršenje zadatka od strane zaposlenika i njegovoj sposobnosti da ih izvrši, što naglašava potrebu za jasnim formuliranjem ciljeva i preliminarnim utvrđivanjem usklađenosti zaposlenika sa zadatkom dodijeljen njemu kako bi ga najbolje izveo i osigurao zadovoljstvo zaposlenika procesom rješavanja.
3. Osjećaj pravednosti nagrade utječe na stupanj zadovoljstva od iste.

Nedostaci teorijskog modela:

U praksi se javljaju poteškoće s razumijevanjem psiholoških temelja motivacije i pravilnog odabira nagrađivanja zaposlenika.

Postoji veliki broj vrlo različitih pristupa motivaciji za rad: neki se fokusiraju na potrebe koje su u osnovi motiva za rad, drugi na čimbenike koji određuju određenu potrebu, a treći opisuju uvjete i faze nastanka motiva. Međutim, sličnost ovih pristupa leži u općoj ideji da je radno ponašanje osobe uvijek motivirano određenim unutarnjim silama povezanim, prije svega, sa sviješću i prihvaćanjem značenja (za što posao služi) i sadržaja (što se doživljava od strane radnika kao nešto važno i bitno, vezano za njegove potrebe) rad. Zajedno, ovi pristupi omogućuju cjelovitije i sveobuhvatnije razumijevanje radne motivacije kao psihološkog fenomena, a također su važna teorijska osnova kako za stvaranje metoda za dijagnosticiranje radne motivacije, tako i za praktičnu izradu programa upravljanja i poticanja učinkovitosti zaposlenika i menadžera. .

Vrste motivacije

Postoje različiti načini klasifikacije vrsta motivacije.

. On ističe vanjski intrigantan(unutarnje, povezane s osobnim dispozicijama: potrebama, stavovima, interesima, sklonostima, željama, u kojima se radnje i djela izvode "iz dobre volje" subjekta).

Dodonov B.I. identificira vrste motivacije ovisno o orijentacija osobe na poslu(vidi dijagram 3):

načina motiviranja i dodijeliti direktno neizravni

Normativna motivacija

Prisilna motivacija

Čimbenici podrške:

• novac;
• Pojmovi;
• alati za rad;
• sigurnost;
• pouzdanost.

Motivirajući čimbenici:

• ispovijed;
• rast;
• postignuća;
• odgovornost i autoritet.

vanjska situacija;

Vlastite mogućnosti;

Metoda kontrole;

organizacijska klima;

Kultura, grupne norme;

Logika iza ovog modela je:

(1) Osoba sama određuje privlačnost, vrijednost nagrade koju očekuje za postizanje radnog cilja,(2) procjenjuje vjerojatnost postizanja cilja i primanja nagrada.(3) To određuje njegov radni napor, želju za obavljanjem posla.(4) Na postizanje cilja utječu individualne sposobnosti zaposlenika, kao i(5) zahtjeve uloge, tj. percepciju svojih radnih obaveza.(6) Postizanje cilja, tj. dobiveni rezultat, povlači za sobom unutarnju nagradu: ponos, samopoštovanje(7a) i vanjsku nagradu(7b) . (8) Nagrada se ocjenjuje pravednom ili nepravednom.(9) Intrinzične i ekstrinzične nagrade, kao i procjena njihove pravednosti, određuju zadovoljstvo poslom, što opet ima obrnuti učinak na procjenu vrijednosti nove nagrade (označeno isprekidanom linijom). Osim toga, postignuti rezultati(6) utjecati na kasniju procjenu vjerojatnosti budućih nagrada(2) .

Kada analiziramo ovaj model, možemo formuliratinekoliko ključnih nalaza.

1. Vrijednost očekivane nagrade određena je kako unutarnjim, koje proizlaze iz samog procesa rada, tako i vanjskim, u odnosu na zadatak, nagradama.

2. Učinkovitost izvršenja zadatka ovisi o procjeni radnji potrebnih za izvršenje zadatka od strane zaposlenika i njegovoj sposobnosti da ih izvrši, što naglašava potrebu za jasnim formuliranjem ciljeva i preliminarnim utvrđivanjem usklađenosti zaposlenika sa zadatkom dodijeljen njemu kako bi ga najbolje izveo i osigurao zadovoljstvo zaposlenika procesom rješavanja.

3. Osjećaj pravednosti nagrade utječe na stupanj zadovoljstva od iste.

Nedostaci teorijskog modela:

U praksi se javljaju poteškoće s razumijevanjem psiholoških temelja motivacije i pravilnog odabira nagrađivanja zaposlenika.

Opći zaključak o teorijama motivacije: Postoji veliki broj vrlo različitih pristupa motivaciji za rad: neki se fokusiraju na potrebe koje su u osnovi motiva za rad, drugi na čimbenike koji određuju određenu potrebu, a treći opisuju uvjete i faze nastanka motiva. Međutim, sličnost ovih pristupa leži u općoj ideji da je radno ponašanje osobe uvijek motivirano određenim unutarnjim silama povezanim, prije svega, sa sviješću i prihvaćanjem značenja (za što posao služi) i sadržaja (što se doživljava od strane radnika kao nešto važno i bitno, vezano za njegove potrebe) rad. Zajedno, ovi pristupi omogućuju cjelovitije i sveobuhvatnije razumijevanje radne motivacije kao psihološkog fenomena, a također su važna teorijska osnova kako za stvaranje metoda za dijagnosticiranje radne motivacije, tako i za praktičnu izradu programa upravljanja i poticanja učinkovitosti zaposlenika i menadžera. .

Vrste motivacije

Postoje različiti načini klasifikacije vrsta motivacije.

Dakle, Ilyin E.P. nudi kao parametar za klasifikaciju uvjetovanost procesa motivacije.To ističe vanjski(uvjetovano vanjski uvjeti i okolnosti) i intrigantan(unutarnje, povezane s osobnim dispozicijama: potrebama, stavovima, interesima, sklonostima, željama, u kojima se radnje i djela izvode "iz dobre volje" subjekta).

Dodonov B.I. identificira vrste motivacije ovisno o ljudska orijentacija na poslu(vidi dijagram 3):

Pen A.A., i Sakada N.A. predložiti klasifikaciju motivacije prema načina motiviranja i dodijeliti direktno(pretpostavlja izravan utjecaj na osobu) i neizravni motivacija (na temelju utjecaja vanjskih čimbenika).

Izravna motivacija uključuje: normativnu i prisilnu.

Normativna motivacija predstavlja izravan utjecaj na osobnost zaposlenika kako bi se promijenio njegov sustav vrijednosti i time formirao željeni sustav motiva rada. Ovaj utjecaj se vrši uz pomoć takvih metoda i sredstava kao što su uvjeravanje, sugestija, infekcija, agitacija, demonstracija primjera i slično. Ako je ova metoda upravljačkog utjecaja uspješna, ciljevi upravljanja se internaliziraju od strane objekta upravljanja i postaju njegovi vlastiti ciljevi. Tako se formira osobni interes osoblja u učinkovitim rezultatima vlastitog rada, u uspješnim proizvodnim aktivnostima njihovog tima i poduzeća, a zatim se manifestira u poslovima.

Prisilna motivacija- radi se o metodi koja se temelji na prijetnji pogoršanja zadovoljenja određenih potreba zaposlenika ako ne ispune zahtjeve subjekta upravljanja. U praksi se provodi uz pomoć naloga, uputa, uputa, uputa, zahtjeva, negativnih sankcija.

U smislu operativnog upravljanja, prisilna motivacija ima niz prednosti. Prvo, ne zahtijeva duboko prodiranje u subjektivni svijet radnika. Za njegovu provedbu dovoljno je koristiti osnovne, elementarne potrebe koje su bitne za sve ljude. Drugo, što je moguće učinkovitije. Treće, ova metoda utjecanja na osoblje ne zahtijeva troškove bilo kakvih beneficija u stvarnom životu.

Međutim, postoji i niz nedostataka psihološkog i društveni karakter svojstven ovoj menadžerskoj metodi formiranja radnih motiva. Snažna motivacija kod radnika može, osim želje za otklanjanjem prijetnje subjekta upravljanja, izazvati i progresivni strah, strah od gubitka pozicije u radu. To može uzrokovati i konstruktivnu aktivnost i sukobe, neuroze, kršenja radne discipline i fluktuaciju osoblja.

Općenito, ova metoda utjecaja usmjerena je na strogu podređenost zaposlenika subjektu upravljanja, njegovim ciljevima i zahtjevima, što je prepuno određenih negativnih posljedica: prisilna motivacija može ograničiti mogućnosti samoostvarenja zaposlenika, obuzdati njihovu kreativnost. , a ne doprinose razvoju inovativne aktivnosti podređenih. Sve ovo ukazuje da prisilna motivacija sama po sebi nije optimalan menadžerski način formiranja poželjnih radnih motiva.

Stimulacija – utjecaj na vanjske okolnosti uz pomoć beneficija – poticaja koji potiču osobu na određeno ponašanje. Posebnost stimulacije u usporedbi s metodama i sredstvima izravne motivacije je da se s njom ljudsko ponašanje regulira utjecajem ne na samu osobnost, već na uvjete njezina života, vanjske okolnosti u odnosu na osobnost koje dovode do njezina interesa i potreba. Time se stvara situacija osobnog izbora koju zaposlenici provode u skladu s vlastitim preferencijama. Da bi utjecao na ovaj sustav preferencija u smjeru poželjnom za potrebe upravljanja, subjekt upravljanja nastoji promijeniti vanjske okolnosti u odnosu na objekt upravljanja. Da bi se to postiglo, koriste se takvi poticaji kao materijalni i novčani poticaji (plaće, bonusi, dodaci, dodaci), materijalni i nenovčani poticaji (proizvodno-tehnički, organizacijski, sanitarno-higijenski, privremeni, kućanski i tako dalje), nematerijalne (pohvale, počasne titule, državne nagrade itd.).

Metode stimuliranja osoblja

Stimulacija porođaja prilično je kompliciran postupak. Za njegovu organizaciju postoje određeni zahtjevi: složenost, diferencijacija, fleksibilnost i učinkovitost.

Složenost podrazumijeva jedinstvo korištenja nematerijalnih i materijalnih, kolektivnih i individualnih poticaja, čija vrijednost ovisi o sustavu pristupa upravljanju osobljem, iskustvu i tradiciji poduzeća. Složenost također podrazumijeva prisutnost antipodražaja.

Diferencijacija znači individualan pristup stimuliranju različitih slojeva i skupina radnika. Pristupi bogatim i radnicima s niskim primanjima trebali bi se značajno razlikovati. Pristupi stalnim i mladim radnicima trebali bi biti različiti.

Fleksibilnost i učinkovitost očituje se u reviziji poticaja ovisno o promjenama koje se događaju u društvu i timu.

Stoga nije lako stvoriti odgovarajući mehanizam motivacije. Praksa korištenja izravnih i neizravnih vrsta upravljanja pokazuje da neizravni utjecaji upravljanja daju najveći učinak, međutim, u kratkotrajnom radu, hitnom radu menadžerski poslovi motivacija snagom je učinkovitija, a izravna motivacija je optimalna za duge vremenske intervale. Zbog toga je uporaba poticaja ne samo svrsishodna, nego se u praksi mora kombinirati s uporabom metoda i sredstava nasilnog i izravnog motiviranja rada. Samo u zbiru ove metode utjecaja na radno ponašanje radnika čine učinkovit sustav radna motivacija.

Stimulacija je prije svega promjena elementa radne situacije koji utječe na ponašanje osobe u svijetu rada. U suvremeno doba, u praksi i teoriji menadžmenta, ovaj način utjecaja na radnu motivaciju osobe smatra se najprihvatljivijim i najperspektivnijim, jer stvoreni uvjeti rada posredno potiču zaposlenika da ostvari svoj radni i kreativni potencijal, da se pokaže kao osoba i zaposlenik u isto vrijeme.

Poticaji mogu biti materijalni i nematerijalni. Najčešća pogreška menadžmenta je apsolutizacija materijalnih poticaja i motiva. Ti poticaji, iako vrlo važni, ipak ne zadovoljavaju u potpunosti potrebe zaposlenika, npr. potrebe najviše razine motivacije (potreba za poštovanjem, samoaktualizacija).

Trenutno postoje dva glavna pristupa stimuliranju osoblja - složeni metodološki i adaptivno-organizacijski.

Prvi od njih uključuje kompleks od četiri glavne skupine metoda usmjerenih na optimizaciju motivacijskog potencijala rada. Prema snazi ​​proizvodnog učinka koji izazivaju, redaju se u sljedeći redoslijed: ekonomske metode, ciljna metoda, metoda osmišljavanja i redizajniranja rada (“obogaćivanje rada”), metoda sudioništva (uključivanje zaposlenika – participativna metoda).

Ekonomske metode temelje se na materijalnoj naknadi za obavljeni rad, čiji je najvažniji dio plaća. Struktura plaće sastoji se od osnovnih stopa, bonusa, socijalni programi.

osnovna stopa- fiksni dio zarade - trebao bi biti dovoljan da u tvrtku privuče radnike s potrebnim kvalifikacijama i obukom. Socijalne naknade i isplate imaju važnu ulogu u ukupnim primanjima zaposlenih. Trenutno je raspon beneficija zaposlenicima prilično širok: plaćeni Praznici godišnji odmori, odmori, zdravstveno osiguranje poduzeća, dopunsko mirovinsko osiguranje, osiguranje od nezgode, pomoć u usavršavanju obrazovanja, stručno osposobljavanje i prekvalifikacija, pružanje zaposlenicima sadržaja za rekreaciju i zabavu i dr.

Tvrtka također može izvršiti dodatna plaćanja (bonusi, nagrade, nagrade i tako dalje) na temelju ciljeva koji su utvrđeni programom poticaja za rad. Tvrtke vođene inovacijama, na primjer, stavljaju veliki naglasak na olakšavanje kreativnosti. Stoga IBM potiče prijedloge racionalizacije koji nalaze primjenu. Ako se prijedlog prihvati, njegov autor dobiva 25% ukupne uštede u roku od dvije godine nakon njegove provedbe.

U organizacijama u SAD-u, Japanu, Italiji i Njemačkoj razvijen je cijeli sustav nagrađivanja. To su besplatni obroci, pozivi na seoska putovanja, besplatni ručkovi u skupim restoranima, povećanje atraktivnosti radnog mjesta (jarke šarene tribine, fontane, svjetla, cvijeće, ptice i male životinje).

Najčešći oblik materijalnog poticaja je sustav sudjelovanja u dobiti, čija je bit da se na račun unaprijed određenog udjela u dobiti formira bonus fond iz kojeg zaposlenici primaju redovite isplate.

Sustavi sudjelovanja zaposlenika u dobiti poduzeća uključuju Scanlon sustav koji se temelji na raspodjeli između zaposlenika i poduzeća ušteda troškova na plaće, dobiven kao rezultat produktivnosti rada - učinak po osobi.

Ništa manje popularan je Ruckerov sustav, koji se temelji na bonusima zaposlenicima za povećanje opsega uvjetne neto proizvodnje po jednom dolaru plaće.

Rasprostranjen sustav plaća je Iprosheara sustav, koji se sastoji od dodatnih plaćanja zaposlenicima za uštedu radnog vremena (u ljudskim satima) utrošenog na proizvodnju određenog volumena proizvodnje.

U okviru kompleksnog metodološkog pristupa koristi se i ciljna metoda poticanja koja se temelji na dva važna psihološka obrasca. Prvo, davanje ciljeva jasnom i preciznom obliku samo po sebi dovodi do povećane motivacije. Drugo, teži ciljevi obično imaju veću motivacijsku snagu od onih lako ostvarivih, budući da težak cilj osoba doživljava kao izazov svojim sposobnostima, a vjera u mogućnost njegova ostvarenja povećava njezino samopoštovanje svojih mogućnosti i svoje vlastiti značaj. Na temelju toga ciljevi trebaju biti jasno formulirani, mobilizirajući, ali realno ostvarivi.

Metoda osmišljavanja i redizajniranja rada (“obogaćivanje rada”) sastoji se u povećanju motivacije promjenom i poboljšanjem organizacije rada.

Postoje tri moguće opcije restrukturiranja:

1. rotacija - određeni broj radova izmjenjuje se u redovitim intervalima između zaposlenika kako bi se uklonili problemi pretjeranog ponavljanja, umora od visokopreciznog i detaljnog rada;
2. proširenje - zaposleniku se daju raznovrsniji međusobno povezani poslovi iste stručne razine kako bi se smanjio monoton rad;
3. obogaćivanje posla - proširuje svoje granice vertikalno kako bi uključio zadatke koji zahtijevaju više vještina, više odgovornosti u donošenju odluka i više slobode u preuzimanju individualnih inicijativa.

Metoda kadrovskog angažmana temelji se na ideji što potpunijeg angažmana izvođača u samom procesu organiziranja njegovog rada i upravljanja njime. Kao rezultat toga, oslobađa se aktivnost (uključujući kreativnu) i inicijativa zaposlenika, povećava se motivacija i odgovornost. U proceduralnom smislu, ova metoda zahtijeva davanje prava glasa zaposleniku u rješavanju problema, učinkovito delegiranje prava u pogledu mogućnosti donošenja odluka, određivanje odgovarajućih radnji za izlazak iz problema. Kao primjer može se pozvati na iskustvo američke tvrtke Digital Equipment, gdje su u odjelu općeg računovodstva i izvještavanja formirane samoupravne skupine koje rješavaju pitanja planiranja rada, zapošljavanja novih djelatnika, održavanja sastanaka i koordinaciju s drugim odjelima. Primjenom ove metode povećava se profesionalna zrelost radnika, njihova sposobnost i spremnost za rad. To izravno utječe na povećanje motivacije za rad i poboljšanje aktivnosti organizacije.

Drugi pristup stimuliranju osoblja organizacije naziva se adaptivno-organizacijski. No, samo se uvjetno može odvojiti od gore navedenog, jer se uglavnom koristi istim metodama i principima za stvaranje motivacije. Specifičnost adaptivno-organizacijskog pristupa leži u činjenici da je sustav motivirajućih utjecaja raspoređen na glavne faze njegove aktivnosti - počevši od zapošljavanja i profesionalne prilagodbe koja je povezana s tim, a završava s završnim fazama. njegove profesionalne karijere.

Čimbenik velike motivacijske vrijednosti, koji ima dugoročni učinak, je prvi dojam zaposlenika o organizaciji u trenutku zapošljavanja, stoga je potrebno prve dane, pa čak i sate boravka zaposlenika u organizaciji organizirati u odgovarajući način, kako bi se osigurala faza primarne prilagodbe. To je pružanje nježnog režima rada, mekših kriterija ocjenjivanja, skrbništva i mentorstva.

Sljedeći aspekt optimizacije motivacijske funkcije korelira sa zrelim fazama profesionalne karijere, s postizanjem visoke razine profesionalne kompetencije. Ovdje bi do izražaja trebao doći cijeli sustav već razmatranih participativnih metoda (metoda uključivanja zaposlenika) motiviranja. Još jedno sredstvo motivacije koje ovaj pristup pruža tijekom ovog razdoblja je osiguranje "elastičnosti radnog vremena" - davanje djelomičnog prava zaposleniku da sam planira. radno vrijeme, raspolagati njime ovisno o njegovom individualne karakteristike i životne situacije.

U organizacijsko-adaptivnom pristupu veliku ulogu ima način informiranja o rezultatima rada, odnosno povratna informacija. Dokazano je da je potreba za informacijama o kvaliteti rada samostalan poticaj za njegovu provedbu. Informiranje je povezano s praksom "nedirektivnih konzultacija" (dobronamjerno slušanje podređenog koji je u stanju frustracije ili jakog emocionalnog stresa), intervjuima "preko glave" menadžmenta (periodični razgovori zaposlenika s voditeljem voditelj), programi otvorena vrata(osobna žalba zaposlenika menadžeru bilo kojeg ranga) i tako dalje.

Dakle, stimulacija rada je sustav mjera koje posredno utječu na osobnost zaposlenice, mijenjaju i oblikuju njenu motivaciju za rad, kako bi se kod nje pobudila želja da radi savjesno, stručno i organizirano, ostvarujući u potpunosti svoje osobne i poslovne potencijale.

Trenutno postoji ogroman broj metoda i oblika poticaja, ali treba imati na umu da se razvoj mehanizama motivacije zaposlenika ne bi trebao provoditi "prema šablonu". Uvijek je potrebno uzeti u obzir karakteristike organizacije (njenu povijest, tradiciju, specifičnosti aktivnosti i tako dalje), kao i individualne motive zaposlenika koji u njoj rade.

Dakle, motivacija za rad može se smatrati i procesom utjecaja na izvođača na različite načine i sredstva, čiji je cilj potaknuti ga na rad, i kao rezultat tog utjecaja, odražavajući rezultirajući skup radnih motiva.

Čimbenici koji utječu na motivaciju osoblja

Postoji nekoliko stajališta o čimbenicima koji utječu na motivaciju osoblja.

Utkin E.A., Kochetkova A.I. identificirati čimbenike podrške i motivacije.

Čimbenici podrške:

• novac;
• Pojmovi;
• alati za rad;
• sigurnost;
• pouzdanost.

Motivirajući čimbenici:

• ispovijed;
• rast;
• postignuća;
• odgovornost i autoritet.

Ako su obje skupine faktora odsutne, posao postaje nepodnošljiv.

Ako su prisutni samo podržavajući faktori, nezadovoljstvo poslom je minimalno.

Ako su prisutni samo motivirajući faktori, zaposlenik voli posao, ali si ga ne može priuštiti.

Ako su prisutne obje skupine čimbenika, posao donosi maksimalno zadovoljstvo.

Ovakav pristup identificiranju čimbenika koji utječu na motivaciju vrlo je blizak teoriji dvaju čimbenika F. Herzberga.

Osim toga, Utkin E.A., Kochetkova A.I. razlikovati demotivirajuće čimbenike: krik i nepristojnost vlasti, kaos, nerazumijevanje odgovornosti i autoriteta. Autori napominju da svako djelovanje u odnosu na zaposlenike može biti i motivirajući i demotivirajući čimbenik. Važno je procijeniti ovu akciju u odnosu na određene osobe. Brojni demotivirajući faktori rezultat su osobnosti vođe ili njegovog nerazumijevanja što zapravo motivira podređene.

Iljin E.P. identificira psihološke čimbenike (drugim riječima - formacije) uključene u određeni motivacijski proces i naziva ih motivatorima (motivacijskim odrednicama). Kaže da oni postaju argumenti odluke kada se objašnjava temelj akcije i djela. Dolje su navedeni oni koje je identificirao Ilyin E.P. grupe motivatora:

Moralna kontrola (prisutnost moralnih načela);

Preferencije (interesi, sklonosti);

vanjska situacija;

Vlastite mogućnosti;

Trenutno vlastito stanje;

Uvjeti za postizanje cilja (cijena truda i vremena);

Posljedice nečijeg postupka.

U procesu motivacije mnogi motivatori ostaju samo “poznati”, “shvaćeni”, a oni koji dobivaju najveće značenje za osobu i dovode do stvaranja motivacije postaju “stvarno djelujući”.

Mackenzie R. A. identificira sljedeće čimbenike:

Metoda kontrole;

organizacijska klima;

Kultura, grupne norme;

Čimbenici vezani uz osobu: slika o sebi, osobnost, sposobnosti i vještine, vrijednosti i potrebe zaposlenika, kao i očekivanja nastala na temelju njegovog ranijeg životnog iskustva.

Vrlo velika pozornost u problematici faktora koji utječu na motivaciju zaposlenika pridaje se zadovoljstvu poslom i kaže se da ono utječe na motivaciju. Iako postoji i suprotno mišljenje. Dakle Handle A.A. i Sakada N.A. opišite studiju V.A. Yadov, koji kaže da je “proučavanje zadovoljstva (nezadovoljstva) poslom “najneadekvatnija metoda za proučavanje motivacije radne aktivnosti”. Lutens F. također kaže da ne postoji jasan izravni odnos između zadovoljstva poslom i produktivnosti.

Dakle, pitanje utjecaja zadovoljstva poslom na motivaciju zaposlenika ostaje neriješeno, ali na ovaj ili onaj način ovaj faktor zauzima mjesto u pitanju motivacije zaposlenika i zahtijeva razmatranje.

Općenito, među svim navedenim čimbenicima mogu se izdvojiti dva čimbenika koja zahtijevaju posebno razmatranje pri izgradnji i prilagodbi sustava motivacije u pojedinoj organizaciji.

Prvi takav čimbenik je organizacijska kultura poduzeća (sustav normi i pravila ponašanja koji postoji u organizaciji u vezi s interakcijom između uprave i osoblja, komunikacijske mreže, metode rješavanja sukoba, metode donošenja odluka itd.). Postoje 4 vrste organizacijskih kultura.

1. Birokratski - organizacijom upravlja snažno vodstvo, funkcije i odgovornosti su propisane i fiksirane, vodstvo određuje voditelje i moguće pravce razvoja, informacije i podaci su kontrolirani i ograničen im je pristup.
2. Organsko - organizacija šalje po dogovoru sa zajednička ideja, funkcije i odgovornosti provode se s gotovo automatskom preciznošću, menadžment postavlja kontekst i svrhu dok minimalizira druge smetnje, informacije i podaci smatraju se zajedničkim znanjem koje ne treba iznositi van.
3. Poduzetnički - organizacija je vođena slobodnom inicijativom, funkcije i odgovornosti dobivaju se onako kako ih ljudi čine, vodstvo omogućuje ljudima da rade ono što smatraju prikladnim, koristi se za individualna postignuća.
4. Sudjelovanje – organizacija je vođena inkluzivnim raspravama, uloge i odgovornosti se dijele i rotiraju prema potrebi, vodstvo djeluje kao katalizator grupne interakcije i suradnje, informacije i podaci se procjenjuju i otvoreno dijele

Ako je sustav motivacije razvijen u organizaciji u suprotnosti s karakteristikama ponašanja stvarnih zaposlenika, sustav se mora prilagoditi. Pokušaji nametanja motiva odozgo bez uzimanja u obzir postojeće organizacijske kulture su neučinkoviti. Ispod je većina karakteristike motivacijska sfera zaposlenika za različite vrste organizacijskih kultura (pod uvjetom da zaposlenici prihvaćaju i dijele organizacijsku kulturu).

1. Uz dominaciju birokratske organizacijske kulture za zaposlenike, poticajni motiv je prvenstveno ekonomski interes (materijalni poticaji, novac i sl.).
2. Uz dominaciju organske organizacijske kulture, zaposlenici se uglavnom bave društvenim potrebama i stječu osjećaj vlastitog identiteta tek u odnosima s drugim ljudima. Zaposlenici su skloni pozitivno reagirati na inicijative nadređenih kada uzimaju u obzir društvene potrebe svojih podređenih, a prije svega potrebu za društvenim priznanjem.
3. U slučaju prevladavanja poduzetničke organizacijske kulture, najviše učinkovita metoda motivacija zaposlenika je izazov koji otvara dobru priliku za njihovu samoostvarenje. Pritom bi izazov trebao biti razmjeran potencijalu zaposlenika, a menadžer bi trebao osigurati dostojnu nagradu u slučaju uspjeha.
4. U participativnoj organizacijskoj kulturi svaki je pojedinac jedinstven, dakle standardan upravljačkim pristupima ne djeluju, već moraju biti formulirani u odnosu na konkretnu osobu i danu situaciju.

Drugi faktor je stil vođenja i zaslužuje najveći interes za književnost. Tako Tarasov V. kaže da "izravan utjecaj na zadovoljstvo radnim uvjetima imaju značajke upravljanja zaposlenika - stil vođenja i sustav normi i pravila ponašanja koji postoje u organizaciji - organizacijska kultura". Korienko V. također ističe da je stil vođenja motivirajući faktor.

Treba razjasniti pojmove stila vodstva i organizacijske kulture organizacije.

Potrebno je zadržati se na pojašnjenju pojmova stila vođenja i organizacijske kulture.

Stil vođenja je stabilan skup osobina vođe koji se očituje u njegovim odnosima s podređenima. Postoje tri glavna stila vodstva.

1. Autoritaran - isključivo odlučivanje od strane voditelja o svim odlukama, slaba zainteresiranost za zaposlenika kao osobu.
2. Demokratska - karakterizirana željom voditelja da razvija kolektivne odluke, voditelj se zajednički slaže sa zaposlenicima o ciljevima organizacije, uzima u obzir želje zaposlenika.
3. Liberalni - karakteriziran željom vođe da izbjegne donošenje odluka, da taj zadatak prebaci na druge. Menadžer daje potpunu slobodu djelovanja svojim zaposlenicima.

U ovoj fazi istraživanja postoje sve potrebne informacije za izgradnju modela za dijagnosticiranje sustava motivacije osoblja organizacije, što će biti predmet sljedećeg poglavlja.

Dakle, čimbenici koji na ovaj ili onaj način utječu na motivaciju osoblja mogu se prikazati na sljedeći način (vidi tablicu 3).

Metode proučavanja motivacije za rad

Menadžeri, kada koriste određene upravljačke utjecaje u praksi, moraju voditi računa o unutarnjim i vanjskim motivacijama radnog ponašanja zaposlenika, odnosno znati što ih konkretno potiče na savjestan i proaktivan rad, a što, naprotiv, uzrokuje ravnodušnost, pa čak i negativan stav prema poslu.

Razumijevanje unutarnjeg svijeta osobe, razloga njegovih postupaka i postupaka povezanih s radnom aktivnošću, sposobnost predviđanja i utjecaja na njegovo radno ponašanje zahtijeva proučavanje motivacijskog skladišta pojedinca, odnosno pronalaženje odgovora na takva pitanja: što potrebe u tijeku radne aktivnosti su tipične za osobu, a koja je njihova hijerarhija? Na koji način i kojim sredstvima radije zadovoljava ovu ili onu potrebu? Koje situacije i uvjeti obično pokreću ovo ili ono radničko ponašanje? Koji je smjer osobnosti? Odgovor na većinu ovih pitanja može se dobiti samo korištenjem različitih metoda proučavanja motiva rada.

Radna motivacija kao predmet psihodijagnostičkog istraživanja ima neke značajke koje su prvenstveno posljedica specifičnosti samih motiva radne aktivnosti, izvora dobivanja informacija o motivima rada, metoda njihovog proučavanja.

Osnova motiva radnog ponašanja je potreba povezana s radnom aktivnošću. Međutim, ne postoji korespondencija jedan na jedan između sustava potreba i sustava motiva. I motivi i potrebe imaju svoje kvalitativne specifičnosti i ne mogu se identificirati. Ista potreba se može ostvariti kroz različite motive, a isti motiv može ostvariti različite potrebe. Dakle, cijela klasa motiva odgovara jednoj potrebi, a motiv se može uključiti u različite klase potreba. Zbog toga dijagnoza motiva i potreba nije identična, iako je usko povezana.

Svaki motiv rada ima svoju motivacijsku težinu koja karakterizira stupanj doprinosa koji taj motiv daje ostvarenju određene potrebe. Međutim, motivi povezani s određenom potrebom nisu samo zbroj motiva, već hijerarhijski sustav u kojem postoje određene razine dominacije motiva. Određivanjem motivacijskih težina motiva moguće je otkriti opća obilježja predmeta potrebe. Identifikacija razine dominantnosti motiva omogućuje razjašnjavanje specifičnih specifičnosti predmetnog sadržaja potreba.

U psihodijagnostici motivacije za rad koristi se niz pokazatelja - pokazatelja koji omogućuju prosuđivanje kvalitativnih ili kvantitativnih karakteristika motiva za rad. Najčešći od njih uključuju:

• izravna procjena nečijih ideja o uzrocima ili značajkama radnog ponašanja;
• utvrđivanje sustava poticajnih vrijednosti koje su relevantne za motive rada;
• vrijeme donošenja odluka u slučaju motivacijskog sukoba izbora alternativa;
• procjena učinkovitosti obavljanja djelatnosti;
• dinamika radnog ponašanja osobe tijekom dugog razdoblja;
• proizvodi aktivnosti.

Najprirodniji izvor informacija o radnim motivima ljudi je sam rad - njegov proces i rezultat. Promatrajući i analizirajući radnu aktivnost zaposlenika, može se odgovoriti na pitanje koje aspekte rada najviše cijeni, koje vrijednosti rada nastoji postići, što ne voli u svom poslu, prema čemu je ravnodušan. .

Drugi izvor informacija o radnim motivima zaposlenika mogu biti rezultati relevantnih psiholoških studija provedenih različitim psihodijagnostičkim metodama. U pravilu se za proučavanje motiva radne aktivnosti koriste izravne metode psihodijagnostike - upitnici, ankete, intervjui. Metode ove vrste temelje se na prvom pokazatelju (izravna procjena), iako se metode mogu razlikovati u metodama projektiranja i drugim značajkama. Princip ovih metoda je sljedeći - osobi se nudi odabir ili procjena određenog popisa radnih motiva, potreba, interesa i tako dalje.

Najčešća metoda za proučavanje motiva rada je istraživanje zadovoljstva zaposlenika svojim radom. U metodama proučavanja zadovoljstva u pravilu se koriste tri vrste pitanja: pitanja za utvrđivanje stupnja zadovoljstva radom pojedinca; pitanja o identificiranju mišljenja o zadovoljstvu i nezadovoljstvu poslom; pitanja o mogućim sljedećim koracima pojedinca.

Pri formuliranju mogućnosti odgovora na pitanja prvog tipa koriste se različite ljestvice: dvočlana (da - ne), tročlana (zadovoljan - nisam sasvim zadovoljan - nisam zadovoljan), peteročlana (potpuno nezadovoljan - prilično nezadovoljan - oboje). zadovoljan i nezadovoljan - prilično zadovoljan - potpuno zadovoljan), sedmeročlani i deseteročlani.

Osim upitnika zadovoljstva, postoje i različite metode za izračunavanje indeksa zadovoljstva poslom - indeks procjene radne situacije V.A. Yadov, indeks zadovoljstva V.S. Maksimenko i više.

Drugi uobičajeni način proučavanja motivacije za rad je registracija subjektivnog značaja (vrijednosti) za zaposlenike rada u cjelini i njegovih pojedinačnih aspekata, budući da su vrjedniji elementi radne situacije motivacijski čimbenici za učinkovit rad. Obično istraživače - pristaše ove metode proučavanja motiva rada - zanimaju tri pitanja u ovom području:

1. čimbenici rada najznačajniji za različite kategorije radnika;
2. priroda ovisnosti između važnijih čimbenika i karakteristika različitih kategorija radnika;
3. prirodu odnosa između vrijednosnih preferencija i produktivnosti rada.

Trenutno postoji prilično velik broj izravnih psihodijagnostičkih metoda koje proučavaju različite aspekte radne motivacije. To uključuje:

• metode usmjerene na proučavanje strukture radne motivacije - metoda K. Zamfira; tehnika, V.K. Gerbačevski;
• metode proučavanja zadovoljstva poslom općenito i njegovih pojedinačnih komponenti -. upitnik T.L. Badoev, kao i metoda uparenih usporedbi i tehnika V.A. Rozanova;
• dijagnostika dominantnih potreba - test temeljen na motivacijskoj teoriji F. Herzberga; metodologija čija je konceptualna osnova teorija motivacije D. McClellanda;
• proučavanje profesionalne orijentacije pojedinca, kako u pogledu profesionalnih interesa tako i u pogledu stavova vezanih uz posao - diferencijalno dijagnostički upitnik (DDO) E.A. Klimov; upitnik izradio O.B. Godlinic; pregled Jacksonovih profesionalnih interesa; introspekcija Hollandovih profesionalnih sklonosti; pregled Kuderovih profesionalnih interesa; indikativni upitnik V. Smekaila i M. Kuchera;
• proučavanje motiva za odabir zanimanja - upitnik E.P. Iljin; metodologija proučavanja motiva odabira liječničkog poziva A.P. Vasilkova.

Metode izravne dijagnostike radne motivacije imaju niz nedostataka. Budući da opisuju hipotetske situacije, osobi može biti teško odgovoriti kako bi postupio. Osim toga, nisu svi motivi svjesni i osoba o njima ne može reći ništa određeno. Ozbiljan nedostatak je i to što su odgovori na upitnike podložni svjesnom ili nesvjesnom falsificiranju. Čovjek često teži društveno prihvaćenim odgovorima, odnosno na odgovore utječe faktor društvene poželjnosti. Međutim, ove metode su prilično jednostavne za izvođenje, kompaktne i ne zahtijevaju velike vremenske troškove, zbog čega djeluju kao najprikladniji alat za dijagnosticiranje radne motivacije u proizvodnim uvjetima.

Zaključak

Motivacija osoblja zauzima jedno od središnjih mjesta u upravljanju osobljem organizacije. Pozitivan odnos zaposlenika prema radu i s njim povezana visoka učinkovitost, poslovna inicijativa i savjesnost postižu se samo osobnim interesom zaposlenika za svoje aktivnosti. Taj interes je zbog postojane motivacije za rad, koja odražava određenu strukturu radnih motiva osobe.

Motivacija za rad u svom psihološkom shvaćanju je hijerarhizirani skup motiva za rad koji određuje želju zaposlenika da kroz radnu aktivnost zadovolji bilo koju potrebu (dobije određene pogodnosti). Svaka osoba ima specifičnu strukturu radne motivacije koja je specifična za njega, ovisno o njegovim individualnim karakteristikama, iskustvu i prirodi stečenih vještina. standardi rada i vrijednosti.

Poznavanje ove strukture je dragocjeno. Omogućuje, prvo, razumijevanje prirode očekivanja zaposlenika povezanih s radnom aktivnošću, drugo, predvidjeti (s određenim stupnjem vjerojatnosti) pojavu određenih činjenica radnog ponašanja, i, treće, uspješno upravljati aktivnostima timovima, racionalno koriste metode i sredstva kojima utječu ne samo na radno ponašanje ljudi, već i na radnu situaciju općenito, omogućujući zaposlenicima da u njoj rade udobno i u skladu sa svojim potrebama.

Trenutno u psihologiji postoji nekoliko teorijskih pravaca u području motivacije osoblja. Među njima se mogu izdvojiti sadržajne i procesne teorije koje se razlikuju u pristupu razumijevanju procesa motivacije i čimbenika koji ga određuju.

Za psihologe koji rade u području upravljanja osobljem, motivacija je jedno od najvažnijih pitanja, jer je važno ne samo zaposliti učinkovite zaposlenike, već i osigurati im sve potrebne uvjete za plodan rad.

bibliografski popis

1. Anastasi A. Psihološko testiranje. - St. Petersburg: Peter, 2001. - 688s.

1. BraddickW. Menadžment u organizaciji. - M.: INFRA - M, 1997. - 342 str.
2. Blinov A.O. Motivacija osoblja korporativnih struktura.//Marketing, br. 1, 2001., str. 88–101.
3. Zamfir K. Zadovoljstvo radom. - M.: Politizdat, 1983. - 142 str.
4. Karpov A.V. Psihologija menadžmenta. - M.: Gardariki, 2000. - 582 str.
5. Kochetkova A.I. Psihološki temelji suvremenog upravljanja kadrovima. - M.: MIRROR, 1999. - 384 str.
6. LutensF. Organizacijsko ponašanje. - M.: INFRA - M, 1999. - 691 str.
7. Malyshev K.B. Psihologija menadžmenta. – M.: Per Se, 2000. – 140 str.
8. Mackenzie R.A. Vremenska zamka. Kako učiniti više u manje vremena. – M.; 1993. - 239 str.
9. Meskon M.Kh., Albert M., Osnove menadžmenta. - M.: Delo, 1995. - 701s.
10. Opća psihodijagnostika / Ed. Bodaleva A.A., Stolina V.A. - St. Petersburg; 2000. - 440s.
11. Pugačev V.P. Upravljanje osobljem organizacije. – M.: Aspect Press, 1998. – 279 str.
12. Handle A.A., Sakada N.A. Stimulacija i motivacija za rad na industrijsko poduzeće. – Kijev: Nauk. Dumka, 1998. - 221s.
13. Stankin M.N. Psihološki aspekti stimulacija // Upravljanje osobljem. br. 2, 1999., str. 46 – 51
14. Utkin E.A., Kochetkova A.I. Upravljanje osobljem u malom i srednjem poduzetništvu. - M.: AKALIS, 1996. - 206 str.
15. Utkin E.A. Motivacijski menadžment. - M.: EKMOS, 1999. - 256 str.
16. Hekhausen H. Motivacija i aktivnost: T.1 / Ed. B.M. Veličevski. - M .: Pedagogija, 1986. - 406 str.
17. Shkatulla V.I. Priručnik menadžera osoblja. - M.: NORMA -INFRA - M, 1998. - 527 str.
5. Iljin E.P. Motivacija i motivi. - St. Petersburg: Peter, 2000. - 512 str.

13. Radionica o psihologiji upravljanja i profesionalne djelatnosti / Ed. G.S. Nikiforova - St. Petersburg: Peter, 2001. - 448 str.

14. Patrushev V.D., Kalmakan N.A. Zadovoljstvo poslom: socio-ekonomski aspekti. – M.: Nauka, 1993. – 111 str.

Udžbenik sadrži teorijska osnova, značajke motivacije i stimulacije u različitim fazama životni ciklus organizacije. Razmatra se proces formiranja, klasifikacija motiva i čimbenika koji utječu na motivaciju radne aktivnosti, mehanizam formiranja motivacijske jezgre osoblja organizacije. Obuhvaćeno: klasifikacija poticaja, pravci poticanja radne aktivnosti; materijalni novčani i nenovčani poticaji; organizacija i reguliranje plaća, uključujući dodatne i stimulativne plaće i još mnogo toga. Razotkriva se suština i tehnologija procesa formiranja i upravljanja sustavom motivacije i poticanja radne aktivnosti.
Udžbenik je namijenjen studentima ekonomskih sveučilišta, kao i studentima diplomskih studija, doktorandima, nastavnicima, studentima dodatnog stručnog obrazovanja, a može biti koristan i voditeljima organizacija, zaposlenicima službi za upravljanje osobljem.

Predmet proučavanja discipline "Motivacija i poticanje radne aktivnosti" je organizacijska, ekonomska i socio-psihološka priroda motiva i poticaja, motivacije i poticanja, njihov odnos, interakcija i međuovisnost u procesu radne aktivnosti; sustav poticaja i motiva koji, s jedne strane, čine motivacijsku jezgru pojedinca, a s druge strane, motivacijsku jezgru osoblja organizacije u cjelini; mehanizmi motivacije i poticanja radne aktivnosti, pokrećući kako materijalne novčane tako i nenovčane i nematerijalne motive i poticaje; tehnologija za formiranje sustava motivacije i poticanja radne aktivnosti i organizacije učinkovito upravljanje ovaj sustav.

SADRŽAJ
PREDGOVOR 3
Poglavlje 1 TEORIJA I PRAKSA MOTIVACIJE I STIMULACIJE RADNE AKTIVNOSTI 7
1.1. EVOLUCIJA POGLEDA NA MOTIVIRANJE I STIMULIRANJE RADNE AKTIVNOSTI S RAZVOJEM TEORIJA UPRAVLJANJA KADROM 7
1.2. TEORIJSKE OSNOVE MOTIVACIJE I STIMULACIJE RADNE AKTIVNOSTI 14
1.2.1. Škole teorije motivacije i poticanja ljudskog života 14
1.2.2. Teorije motivacije i poticanja radne aktivnosti 16
1.3. POJMOVI MOTIVACIJE I STIMULACIJE RADNIH AKTIVNOSTI 30
1.4 FIZIOLOŠKE, PSIHOLOŠKE I SOCIJALNE KOMPONENTE MOTIVACIJE I STIMULACIJE ZA RAD 43
1.4.1. Fiziološka komponenta motivacije i stimulacije 43
1.4.2. Psihološka komponenta motivacije i stimulacije 45
1.4.3. Sociološka komponenta motivacije i stimulacije 52
1.5. OSNOVNI POJMOVI I DEFINICIJE MOTIVACIJE I STIMULACIJE ZA RAD 61
1.5.1. Osnovni pojmovi i suština radne motivacije 61
1.5.2. Osnovni pojmovi i suština stimulacije porođajne aktivnosti 70
1.6. MEĐUSOBNI ODNOS I INTERAKCIJA POJMOVA “PODRŽAJ1. "POTICAJ", "MOTIV", "MOTIVACIJA" U PROCESU RADNIH AKTIVNOSTI OSOBLJA ORGANIZACIJE 73
1.7. MJESTO I ULOGA MOTIVACIJE I STIMULACIJE RADNIH AKTIVNOSTI U SUSTAVU UPRAVLJANJA KADROVIMA ORGANIZACIJE 7B
1.7.1. Povijesna digresija, mjesto motivacije i stimulacije u sustavu upravljanja kadrovima 7B
1.7.2. Izrazite značajke sustavi motivacije i poticaja za domaće organizacije 81
1.8. ZNAČAJKE MOTIVACIJE I STIMULACIJE U RAZLIČITIM FAZAMA ŽIVOTNOG CIKLUSA ORGANIZACIJE 84
1.8.1. Faze životnog ciklusa organizacije i zadaće kadrovske politike B4
1.8.2. Utjecaj faze životnog ciklusa organizacije na sustav motivacije i poticaja 91
Kontrolna pitanja i praktičnih zadataka 97
Poglavlje 2 MOTIVACIJA ZA RAD 100
2.1. PROCES OBLIKOVANJA, FUNKCIJE I KLASIFIKACIJA MOTIVA RADA 100
2.2. MATERIJALNE I DUHOVNE POTREBE U MOTIVACIONOM PROCESU 106
2.3. STRUKTURA I KOMPONENTE MOTIVACIJE ZA RADNU AKTIVNOST 113
2.3.1. Vrste strukture motivacije 113
2.3.2. Komponente, metode i ciljevi motivacije 116
2.4. ČIMBENICI KOJI UTJEČU NA RADNU MOTIVACIJU 119
2.5. MEHANIZMI MOTIVACIJE ZA RAD 131
2.5.1. Intrapersonalni mehanizmi formiranja i funkcioniranja radne motivacije 131
2.5.2. Metode analize mehanizama motivacije za radnu aktivnost 136
2.6. (NORMALIZACIJA MOTIVACIONOG JEZGRA OSOBLJA ORGANIZACIJE 146
2.6.1. Suština i znakovi motivacijske jezgre osoblja organizacije 146
2.6.2. Čimbenici koji utječu na formiranje motivacijske jezgre osoblja organizacije 152
2.6.3. Upravljanje motivacijskom jezgrom osoblja organizacije 155
2.6.4. Učinkovitost motivacijske jezgre osoblja organizacije 157
2.7. MOTIVI SUDJELOVANJA OSOBLJA U AKTIVNOSTIMA ORGANIZACIJE 159
2.7.1. Motiv suučesništva i modeli korporativno upravljanje 159
2.7.2. Motiv suučesništva u dobiti organizacije 165
2.7.3. Motiv saučesništva u imovini organizacije 172
2.7.4. Motiv suučesništva u upravljanju organizacijom 177
2.7.5. Motiv suučesništva u dobiti i gubicima organizacije 180
Kontrolna pitanja i praktični zadaci 182
Poglavlje 3. STIMULIRANJE RADA 184
3.1. KLASIFIKACIJA POTICAJA I PRAVCI POTICANJA RADNE AKTIVNOSTI 1B4
3.2. MATERIJALNO NOVČANO I NENOVČANO STIMULIRANJE RADNE AKTIVNOSTI 168
3.2.1. Suština materijalnog novčanog poticaja za radnu aktivnost 188
3.2.2. Bit, ekonomski sadržaj i funkcije plaće 194
3.2.3. Čimbenici koji utječu na plaće 205
3.2.4. Suština materijalnog nenovčanog poticaja za radnu aktivnost 210
3.3. ORGANIZACIJA PLAĆANJA 19
3.3.1. Suština, principi i elementi organizacije nagrađivanja 219
3.3.2. Racioniranje rada 222
3.3.3. Uvjeti plaćanja 225
3.3.4. Oblici i sustavi nagrađivanja 238
3.4. DODATNE I POTICAJNE PLAĆE 246
3.4.1. Suština doplata i dodataka 246
3.4.2. Postupak dodjele doplata i naknada 249
3.4.3. Organizacija bonusa 251
3.5. REGULACIJA PLAĆANJA 259
3.5.1. Sustav kolektivno ugovornog reguliranja plaća 259
3.5.2. Državno uređenje plaće 269
3.5.3. Reguliranje plaća uzimajući u obzir ponudu i potražnju na tržištu rada 282
3.6. NEMATERIJALNI POTICI ZA RAD 287
3.6.1. Bit i glavni pravci nematerijalnih poticaja 2B7
3.6.2. Moralna stimulacija 290
3.6.3. Organizacijski poticaji 300
3.6.4. Stimulacija slobodnog vremena 309
Kontrolna pitanja i praktični zadaci 316
Poglavlje 4. FORMIRANJE SUSTAVA MOTIVACIJE I STIMULACIJE RADNE AKTIVNOSTI 319
4.1. BIT I GLAVNI ELEMENTI SUSTAVA MOTIVACIJE I STIMULACIJE RADNE AKTIVNOSTI 319
4.2. TEHNOLOGIJA DIJAGNOSTIKE SUSTAVA MOTIVACIJE I STIMULACIJE RADA OSOBLJA POSTOJEĆEG U ORGANIZACIJI 333
4.3. TEHNOLOGIJA ZA OBLIKOVANJE CILJEVA I NAČELA POLITIKE ORGANIZACIJE NA PODRUČJU MOTIVACIJE I STIMULACIJE RADA OSOBLJA 343
4.4. TEHNOLOGIJA RAZVOJA SUSTAVA MATERIJALNOG NOVČANOG NAGRAĐIVANJA (ISPLATE) 346
4.4.1. Kategorizacija osoblja organizacije 346
4.4.2. Opis, analiza, ocjena i klasifikacija radnih mjesta 347
4.4.3. Ocjenjivanje radnih mjesta (pozicija) 354
4.4.4. Utvrđivanje stalnog dijela plaće (osnovnice), naknada i dodataka 356
4.4.5. Razvoj varijabilnog dijela sustava plaća 361
4.5. TEHNOLOGIJA ZA RAZVOJ MATERIJALNIH NENOVČANIH POTICAJA ZA OSOBLJE (SOCIJALNI PAKET) E6V
4.6. TEHNOLOGIJA ZA RAZVOJ SUSTAVA NEFINANCIJSKOG POTICANJA ZAPOSLENIKA 375
4.6.1. Metode analize potreba za nematerijalnim poticajima zaposlenika 375
4.6.2. Formiranje sustava nematerijalnih poticaja 379
4.7. TEHNOLOGIJA ZA IZRADU INTERNIH REGULATORNIH DOKUMENATA KOJIMA SE REGULIRA SUSTAV MOTIVACIJE I POTICANJA OSOBLJA 384
4.8. UPRAVLJANJE MOTIVACIJOM I STIMULIRANJEM RADNIH AKTIVNOSTI 392
4.8.1. Metodološke i metodičke osnove upravljanja motivacijom i poticanjem radne aktivnosti 392
4.8.2. Organizacija upravljanja motivacijom i poticanjem radne aktivnosti 399
Kontrolna pitanja i praktični zadaci 409
LITERATURA 412
APLIKACIJE
PRIMJERI INTERNIH REGULATORNIH DOKUMENATA. REGULIRANJE SUSTAVA MOTIVACIJE I POTICANJA ORGANIZACIJE 415
Prilog 1. Pravilnik o osoblju organizacije 416
Prilog 2. Pravilnik o službi za upravljanje osobljem organizacije 422
Dodatak 3. Socijalni kodeks OAO LUKOIL 424
Prilog 4. Interni pravilnik o radu za zaposlenike organizacije 441
Prilog 5. Pravila poslovnog ponašanja osoblja organizacije (kodeks poslovne etike] 460
Prilog 6. Dijagnoza i formiranje sustava motivacije i poticaja za tvrtku Raduga 462
Prilog 7. Propisi o politici motivacije i stimulacije jedne od moskovskih organizacija 474
Dodatak 8. Propisi o naknadama za osoblje CJSC Polyus 483
Prilog 8. Propisi o naknadama zaposlenicima OJSC f Russian Company 480
Dodatak 10. Organizacija sustava motivacije i stimulacije radne aktivnosti u "Union Vinyl" 487
Dodatak 11. Upitnik "Osoblje organizacije i upravljanja radom" - 508