Utjecaj okolišnih čimbenika na poduzetničke rizike u restoranskom poslovanju (na primjeru doo 'Green House'). Koji su rizici u kafiću i mogu li se oni smanjiti? Dokumenti potrebni za otvaranje lokala

Utjecaj okolišnih čimbenika na poduzetničke rizike u restoranskoj djelatnosti (na primjeru Green House LLC)

Ministarstvo kulture Ruske Federacije

Savezna državna proračunska obrazovna ustanova

više obrazovanje

„Tjumenska državna akademija za kulturu, umjetnost

i društvene tehnologije"

Institut za društveno-kulturne usluge i informacijske tehnologije

Odjel za turizam i usluge

Završni kvalifikacijski rad

Utjecaj okolišnih čimbenika na poduzetničke rizike u restoranskoj djelatnosti (na primjeru Green House LLC)

A.V. Gerlach, student 5. godine

izvanredno obrazovanje,

specijalnost "Upravljanje organizacijom",

smjer "Hotelijersko-turističko poslovanje"

Tjumenj, 2015

Uvod

Poglavlje 1. Teorijske i metodološke osnove poduzetničkih rizika

1 Karakteristike vanjskog okruženja poduzeća

2 Pojam i klasifikacija poslovnih rizika

3 Upravljanje poduzetničkim rizikom u restoranskoj djelatnosti

Poglavlje 2. Utjecaj okolišnih čimbenika na poslovne rizike na primjeru Green House LLC

1 Opće karakteristike i procjena čimbenika koji utječu na rezultate aktivnosti staklenika

2 Problemi izgradnje učinkovitog sustava upravljanja rizicima u poduzeću

3 Mjere za smanjenje rizika

Bibliografski popis

Zaključak

Prijave

Uvod

poduzetnički rizik restoransko poslovanje

Obavljajući poduzetničku djelatnost, svaka poduzetnička struktura uspostavlja ekonomske odnose (kooperativne, proizvodne, upravljačke, opskrbne, marketinške i financijske) s drugim subjektima tržišnog gospodarstva. Konkretno, takve veze mogu se uspostaviti između nekoliko poslovnih struktura u svrhu suradnje, pristupa materijalnim, radnim, financijskim, intelektualnim resursima, aktivnostima, uslugama. Stabilnost gospodarskih veza pozitivno utječe ne samo na aktivnosti njihovih sudionika, već i na gospodarsku situaciju u cjelini. I, naprotiv, kolaps stabilnih gospodarskih veza između poslovnih struktura dovodi do pada učinkovitosti društvene proizvodnje, usporavanja reproduktivnih procesa, ekonomske krize i drugih negativnih posljedica.

Ulazeći u ekonomske odnose, poduzetničke strukture ostvaruju ekonomsku interakciju.

Značajke poduzetničkih interakcija određene su specifičnostima poduzetničke aktivnosti. Analiza mjesta i uloge poduzetničkih interakcija (u daljnjem tekstu: IR) u različitim područjima gospodarstva i javnih sfera omogućuje nam zaključiti da su one u svim slučajevima svrhovite i kao dio poduzetništva osiguravaju njegovu proširenu reprodukciju.

Preduvjet za poduzetničku interakciju je priznavanje ekonomske neovisnosti za svakog sudionika (unutar područja koordinacije interesa). Svjetsko iskustvo pokazuje da samo ispravna raspodjela rizika između strana u interakciji (kao i dostupnost ekonomske isplativosti) osigurava striktno ispunjavanje njihovih obveza.

Promjena koncepta PV-a uglavnom je određena stanjem nacionalnog i svjetskog gospodarstva te odnosom u tržišnom prostoru subjekata kao što su proizvođač (prodavač), potrošač (kupac) i država (tijela). S obzirom da poduzetnička aktivnost uključuje rizik, potrebno je proučavati značajke organizacije interakcije između poslovnih struktura u suvremenim gospodarskim uvjetima, uzimajući u obzir faktor rizika.

NA modernim uvjetima menadžmenta, sva trgovačka poduzeća, pa tako i ona vezana uz ugostiteljstvo i hotelijerstvo, prije početka proizvodnje usluga, kao glavni cilj postavljaju profit.

Poduzetnički rizici mogu nastati tijekom provedbe aktivnosti kao posljedica utjecaja brojnih čimbenika. Mogu nastati kao rezultat odluka unutar tvrtke ili kao rezultat izloženosti vrhunskom poslovnom okruženju.

Analiza stanje tehnike ekonomija nam omogućuje identificirati sljedeće razloge koji dovode do pojave poduzetničkih rizika: gospodarska kriza; rastuća kriminalizacija društva; visoke stope inflacije; politička nestabilnost; neobavezni i neodgovorni poslovni subjekti; nejasnoća i stalna promjenjivost zakonskih i normativnih akata koji reguliraju poduzetničku djelatnost; nepostojanje pravog poduzetničkog prava, što otežava smanjenje ukupne razine rizika; nedostatak osobne odgovornosti značajnog dijela poduzetnika za rezultate svojih aktivnosti, što povećava "moralni" rizik svake transakcije; ovisnost poduzetnika o kriminalnom svijetu, nesposobnost i nespremnost agencija za provođenje zakona da ga zaštite; nelegalna, neograničena intervencija političara u gospodarstvu; naglo povećanje administrativnog aparata na saveznoj i lokalnoj razini; nestabilni porezni zakoni; visoko opterećenje porezima i obveznim plaćanjima; nelojalna konkurencija; niska obrazovanost poduzetnika o problemima tržišta i poduzetništva itd.

Aktualnost odabrane teme proizlazi iz činjenice da se ugostiteljski posao posljednjih godina promijenio: ubrzano se razvija, pojavljuju se novi konceptualni restorani, konkurencija se zaoštrava, gosti postaju sve razmaženiji i sofisticiraniji, razina konkurenta se povećava. restorana je u stalnom porastu.

Stupanj razvijenosti problema, unatoč pojavi zasebnih radova posvećenih proučavanju poduzetničkog rizika, većina njih ne sadrži cjelovit odgovor na pitanja vezana uz bit poduzetničkog rizika. Mnogi radovi ne razlikuju kategorije kao što su "upravljanje rizikom" i "minimizacija rizika", iako je u stvarnosti minimizacija rizika jedna od faza upravljanja rizikom. Radovi ne razmatraju konkretne načine smanjenja poslovnih rizika.

Predmet istraživanja je organizacija Green House LLC. Organizacija koja pruža usluge na terenu restoranski posao. Predmet istraživanja su uvjeti i čimbenici koji utječu na pojavu rizika u poslovanju poduzetničkih organizacija u ugostiteljstvu, kao i glavni načini njihovog smanjenja.

Svrha završnog kvalifikacijskog rada je razvoj teorijskih i praktičnih prijedloga za poboljšanje konkurentnosti "Green House".

Cilj je riješiti sljedeće zadatke:

proučavati čimbenike koji utječu na vanjsko okruženje restorana;

razmotriti pojam i klasifikaciju poduzetničkih rizika;

upoznati se s upravljanjem poduzetničkim rizicima u restoranskoj djelatnosti;

dati opći opis usluga restorana "Green House";

analizirati utjecaj čimbenika na rizike poslovanja u Green House doo;

razviti osnovne prijedloge za smanjenje razine poduzetničkog rizika u restoranskoj djelatnosti.

Metodološku osnovu ovog istraživanja čine metode i načela formalne i dijalektičke logike. Metode analize, usporedbe, interpretacije, metode znanstvene generalizacije, komparativne analize, sistemske i situacijske analize, metode financijskih i ekonomskih proračuna, metode matematičke statistike, kao i načela objektivnosti, potpunosti, dosljednosti, dovoljnog razloga i dr. primijeniti. Poznati financijski znanstvenici kao što su Demidov, A. Yu., Ivanov O. B., Sokolov B. N., Mikhnenko P. A., Dubrovin I. A., Sotnikova A. K., Makarenko O. A. Međutim, ovaj problem je malo razvijen, pogledi znanstvenika na ovaj problem su dvosmislen i kontradiktoran.

Odredbe za obranu:

predložio klasifikaciju okolišnih čimbenika;

opravdana je uporaba kombinacije postojećih metodoloških pristupa proučavanju utjecaja čimbenika okoliša ovisno o razini, strukturiranju ciljeva poduzeća;

razvijen je algoritam za odabir modela ponašanja poduzeća pod utjecajem čimbenika okoline.

Postavljeni cilj i ciljevi unaprijed su odredili strukturu završnog kvalifikacijskog rada. Rad se sastoji od uvoda, dva poglavlja, zaključka i popisa literature.

Poglavlje 1. Teorijske i metodološke osnove poduzetničkih rizika

1 Karakteristike vanjskog okruženja poduzeća

Vanjska okolina organizacije je skup čimbenika njezine vanjske okoline.

Čimbenici vanjskog okruženja organizacije su različiti objekti i pojave koji na ovaj ili onaj način utječu na aktivnosti organizacije. Djelotvornost i učinkovitost svake organizacije uvelike ovisi o čimbenicima vanjske okoline.

Vanjsko okruženje uvjetno se dijeli na vanjsko okruženje izravnog utjecaja (mikrookruženje ili poslovno okruženje) i vanjsko okruženje neizravnog utjecaja (makrookruženje).

Vanjsko okruženje izravnog utjecaja je skup takvih čimbenika koji izravno i izravno utječu na aktivnosti organizacije.

Najvažniji okolišni čimbenici izravnog utjecaja:

potrošači;

dioničari;

partneri;

zakoni i državna tijela;

natjecatelji;

radni resursi društva.

Primjeri utjecaja državnih i općinskih vlasti na djelovanje gospodarskih organizacija

Državna inspekcija rada. Državni nadzor i kontrola pridržavanja Zakon o radu i drugi normativni pravni akti koji sadrže norme radnog prava.

Rusko ministarstvo za izvanredne situacije. Nadzor nad ispunjavanjem od strane organizacija i građana utvrđenih zahtjeva za civilnu obranu i sigurnost od požara.

Mirovinski fond Ruske Federacije. Omogućuje ciljano prikupljanje i akumulaciju premija osiguranja, kontrolu uz sudjelovanje poreznih vlasti za pravodobno i potpuno primanje premija osiguranja.

Fond obveznog zdravstvenog osiguranja. Obvezno zdravstveno osiguranje zaposlenika radi osiguranja ustavnih prava građana na besplatno medicinska pomoć, registracija organizacija kao osiguravatelja.

Vanjsko okruženje neizravnog utjecaja skup je čimbenika koji nemaju izravan i neposredan utjecaj na organizaciju, ali mogu utjecati na njezine aktivnosti neizravno (promjenom čimbenika poslovnog okruženja) ili tijekom vremena.

Okolišni čimbenici neizravnog utjecaja uključuju:

stanje gospodarstva;

znanstveni i tehnički napredak;

sociokulturni čimbenici;

političke promjene;

utjecaj interesa društva;

događanja u drugim zemljama.

Dakle, pod čimbenicima vanjskog okruženja organizacije podrazumijevaju se elementi vanjskog okruženja: potrošači, konkurenti, dobavljači, vladine agencije itd. Istovremeno, situacijske varijable, koje formiraju i mijenjaju čimbenici okoline, mogu se nazvati uvjetima za funkcioniranje organizacije u vanjskom okruženju.

Uvjeti (drugim riječima, situacijske varijable) funkcioniranja organizacije uključuju npr.: prodajna tržišta, znanstveni i tehnološki napredak, tržište rada, preferencije potrošača itd. Promjene ovih i drugih uvjeta utječu na organizaciju, određujući njezino poslovanje, konkurentnost i strateški razvoj.

Proces formiranja i promjene svake situacijske varijable vanjskog okruženja, u pravilu, ovisi o djelovanju ne jednog, već nekoliko čimbenika. Tako, na primjer, formiranje i promjena situacijske varijable "tržište prodaje" posljedica je djelovanja čimbenika kao što su potrošači (njihova teritorijalna rasprostranjenost, potrebe, kupovna moć itd.); zakoni, državna tijela i jedinice lokalne samouprave (utvrđivanje uvjeta za trgovinu određenim vrstama robe na određenom području); natjecatelji, itd.

Formiranje varijable "razvoj znanosti i tehnologije u području djelovanja organizacije" ovisi o čimbenicima kao što su istraživačke organizacije; stanje svjetske ekonomije; državni zakoni koji uređuju i potiču Znanstveno istraživanje i razvoj eksperimentalnog dizajna; inovativne i eksperimentalne dizajnerske aktivnosti konkurentskih organizacija itd.

NA modernog menadžmenta Nije dovoljno samo razumjeti koji čimbenici izvana utječu na aktivnosti organizacije. Razumijevanje karakteristika vanjskog okruženja organizacije postaje kritično. Glavne karakteristike vanjskog okruženja su:

Složenost vanjskog okruženja je broj čimbenika na koje organizacija mora odgovoriti. Za različite organizacije različita je i složenost vanjskog okruženja.

Međusobni odnos okolišnih čimbenika je stupanj utjecaja promjene jednog čimbenika na sve ostale. Promjena nekih čimbenika dovodi do značajnih promjena u drugima (zakoni, potrošači itd.).

Razina varijabilnosti je stupanj varijabilnosti svakog faktora. Neki čimbenici su stabilniji (sociokulturni čimbenici, radni resursi društva i dr.), drugi su bitno promjenjivi (znanstveni i tehnološki napredak, zakoni, želje potrošača i dr.).

Mobilnost vanjskog okruženja je brzina kojom se događaju promjene oko organizacije. Mobilnost može biti različita za različite odjele organizacije.

Nesigurnost vanjskog okruženja je omjer između količine informacija o vanjskom okruženju koje menadžment ima i povjerenja u pouzdanost i točnost tih informacija. Što je neizvjesnost veća, to je teže donositi odluke.

Uprava poduzeća najčešće mora analizirati sljedeće čimbenike i uvjete okoline:

dobavljači: cijena i kvaliteta robe, rasporedi isporuke;

kupci: geografske, demografske i socio-psihološke karakteristike kupaca, njihov odnos prema proizvodu;

izravni konkurenti: određene karakteristike konkurentskih poduzeća, priroda suparništva između poduzeća koja djeluju u industriji, rizik ulaska potencijalnih konkurenata u industriju (tržište);

tržište rada: dostupnost kadrova potrebne specijalizacije, politika sindikata u industriji;

financijsko tržište: dostupnost banaka, investicijskih i osiguravajućih društava, kamatne stope na kredite.

Bilo kakav menadžment ekonomska organizacija mora shvatiti da nedovoljno potpuno sagledavanje utjecaja čimbenika može dovesti do netočne procjene postojećeg stanja, a to može dovesti do pogrešaka u izradi razvojnih planova poduzeća.

Ljudski organizam pod stalnim je utjecajem vanjske sredine, odnosno okolne prirode (zrak, voda, hrana), kao i uvjeta rada i života.

Higijena - znanost o očuvanju zdravlja - proučava utjecaj ovih stanja na ljudski organizam i na cijele timove. Higijena razvija mjere usmjerene na reorganizaciju vanjske sredine, rada i života radi poboljšanja zdravlja, povećanja radne sposobnosti i sprječavanja bolesti ljudi.

Higijena prehrane, kao posebna grana higijene, ima za cilj poboljšati ishranu stanovništva. Proučava nutritivnu vrijednost namirnica i načine njihove tehnološke obrade, te razvija mjere za očuvanje i povećanje nutritivne vrijednosti namirnica. Higijena hrane također utvrđuje sanitarne zahtjeve za skladištenje, prijevoz i prodaju prehrambenih proizvoda i kulinarskih proizvoda, istražuje uzroke infekcija i otrovanja hranom i razvija mjere za njihovo sprječavanje.

Znanstveno potkrijepljeni higijenski zahtjevi u području prehrane razvijaju se u svjetlu učenja velikog ruskog fiziologa Ivana Petroviča Pavlova o regulacijskom značaju središnjeg živčanog sustava na aktivnost organizma.

Sanitacija se zove praktičnu upotrebu wellness aktivnosti temeljene na znanstvenim higijenskim zahtjevima.

Sanitacija hrane je praktična primjena zahtjeva higijene hrane s ciljem opskrbe stanovništva sigurnom, hranjivom i ukusnom hranom.

Svaki zaposlenik javnih ugostiteljskih poduzeća, a posebno kuhar, mora razumjeti važnost hrane i hranjivih tvari za ljudsko tijelo, važnost poštivanja pravila osobne higijene i sanitarnih zahtjeva za poduzeća. Ugostiteljstvo.

Treba imati na umu da zdravlje radnika uvelike ovisi o sanitarnim uvjetima i kvaliteti rada ugostiteljskih objekata. Pravovremenim i točnim provođenjem sanitarno-higijenskih mjera sprječava se ispuštanje nekvalitetne hrane koja može uzrokovati bolesti.

2 Pojam i klasifikacija poslovnih rizika

Rizik je objektivno prisutni element pri donošenju svake ekonomske odluke zbog činjenice da je neizvjesnost neizbježna karakteristika uvjeta poslovanja.

Poduzetnički rizik ima i subjektivnu osnovu, budući da je poduzetnik taj koji procjenjuje rizičnu situaciju, formira skup mogućih ishoda i predstavlja vjerojatnosti njihove provedbe, odabire među postojećim alternativama. Osim toga, percepcija rizika ovisi o svakom pojedincu s njegovim karakterom, načinom razmišljanja, psihičkim karakteristikama, stupnjem znanja, osviještenosti, iskustvom u području svog djelovanja. Za jednog je poduzetnika ta količina rizika prihvatljiva, dok je za drugoga neprihvatljiva.

Klasična teorija poduzetničkog rizika definira rizik kao matematičko očekivanje gubitaka koji mogu nastati kao rezultat odluke koju je odabrao poduzetnik. Ponašanje poduzetnika prema neoklasičnoj teoriji rizika posljedica je koncepta granične korisnosti. To znači da ako postoje dvije mogućnosti, npr. kapitalna ulaganja, dajući istu očekivanu dobit, poduzetnik odabire opciju u kojoj su fluktuacije u očekivanoj dobiti manje.

Za rizičnu situaciju karakteristični su momenti kao što su: neizvjesnost događaja, alternativnost događaja, indiferentnost događaja, gubici.

U procesu realizacije rizične situacije poduzetnik može pretrpjeti sljedeće vrste gubitaka: financijski, materijalni, radni, gubitak vremena, posebne vrste gubitaka.

Kao glavne značajke klasifikacije poslovnih rizika uputno je koristiti sljedeće značajke: izvori rizika, specifičnosti rizika; vrijeme nastanka; opseg; Mogućnost regulacije, očekivane posljedice

Sposobnost pravovremenog prepoznavanja, procjene, optimizacije rizika važan je zadatak za uspješno provođenje poduzetničkih aktivnosti. Upravljanje poslovnim rizicima uključuje izradu i implementaciju ekonomski opravdanih preporuka i mjera za određeno poduzeće usmjerenih na smanjenje početne razine rizika na prihvatljivu razinu.

Kao glavne značajke klasifikacije poslovnih rizika uputno je koristiti sljedeće značajke: izvori rizika, specifičnosti rizika; vrijeme nastanka; opseg; mogućnost regulacije, očekivane posljedice.

Klasifikacija prema izvorima rizika je sljedeća.

Rizik proizvodnje povezan je s neispunjavanjem planova i obveza poduzetničke organizacije za proizvodnju proizvoda, robe, usluga kao posljedica nepovoljne promjene u vanjskom okruženju, kao i kao posljedica problema unutar poduzeća, tj. to su rizici koji su izravno povezani s procesom poslovanja.

Financijski rizik povezan je s financijskom potporom poduzetničke aktivnosti, a ova skupina rizika uključuje: kreditne, valutne, depozitne, investicijske, kamate, poreze.

Rizici suradnje nastaju kao posljedica nepredvidivog ponašanja dobavljača, kupaca i partnera u različite vrste ugovornih odnosa poduzetničkog društva, kao i kao posljedica nemogućnosti ispunjavanja ugovornih obveza od strane same poduzetničke organizacije.

Rizik nabave povezan je s procesom opskrbe poslovanja opremom, sirovinama, materijalima, komponentama.

Marketinški rizik povezan je s neizvjesnošću potražnje za proizvedenim proizvodima. Za poduzeće je važno pravilno odrediti kako prodati proizvode po cijeni koja je dovoljna u smislu profitabilnosti i profitabilnosti poduzetničke aktivnosti.

Na pojavu tržišnog rizika utječu inflatorni procesi, moguće oscilacije kamatnih stopa, volatilnost tržišna cijena dionica poduzetničke organizacije u odnosu na prosječne fluktuacije tržišnih cijena dionica drugih poduzeća.

Pravni rizik povezan je s varijabilnošću, nedosljednošću zakonodavstva kojim se uređuju aktivnosti poslovnih društava.

Rizik razvoja povezan je s mogućim gubicima u slučaju nepovrata sredstava uloženih u stvaranje nove proizvodnje ili proizvodnju novih proizvoda široke potrošnje, budući da razvoj novih područja u poslovanju uvijek nosi povećani rizik.

Rizik informacija uvjetovan je, s jedne strane, kvalitetom, odnosno dostatnošću, pouzdanošću i pravovremenošću samih informacija, as druge strane sposobnošću poduzetnika ili zaposlenika poduzetničke organizacije da ispravno procijene i koriste određene informacija.

Rizik za okoliš povezan je s mogućim onečišćenjem prirodnog okoliša od strane gospodarskih subjekata tijekom obavljanja djelatnosti. Osim toga, rizici za okoliš mogu nastati kao posljedica katastrofa uzrokovanih ljudskim djelovanjem, nesreća u raznim industrijama: kemijskoj, rafineriji nafte itd. Trenutno su mnoge vrste prometa izvor povećane opasnosti uzrokovane ljudskim djelovanjem: more i rijeke, cjevovod, zrak. Po snazi ​​svog utjecaja ekološki rizici mogu biti vrlo značajni, budući da zahvaćaju sva područja organizacije poslovanja i donose velike gubitke, pa je njihovo uvažavanje u djelovanju gospodarskih društava vrlo važno.

Podjelu rizika prema razmjerima utjecaja potrebno je izvršiti iz razloga što uz rizike koji su karakteristični za većinu poslovnih subjekata koji posluju u određenoj regiji ili državi, postoje i rizici koji su karakteristični samo za malu skupinu poslovne organizacije ili samo za pojedinačno poduzeće. Sukladno tome, tipični rizici su događaji koji će vrlo vjerojatno utjecati na aktivnosti bilo koje poslovne organizacije, ti se rizici razlikuju po tome što su u početku predvidljivi i svako ih poduzeće treba uzeti u obzir, bez obzira na specifičnosti svoje djelatnosti. Posebni rizici su oni koji su karakteristični samo za određeno tržište, tržišni segment, industriju, vrstu djelatnosti ili za jednu pojedinu poslovnu organizaciju.

S gledišta vremena nastanka razlikuju se dvije skupine rizika: trajni i privremeni.

Trajni rizici su oni rizici koji će se vjerojatno pojaviti tijekom cijelog životnog ciklusa poslovne organizacije.

Vremenski rizici povezani su s određenim operacijama, transakcijama koje poduzetničke tvrtke obavljaju u ograničenom vremenskom razdoblju.

Po opsegu rizici mogu biti unutarnji, vanjski i mješoviti.

Izvor internih rizika je sama poduzetnička organizacija, to su rizici koji proizlaze iz pogrešaka učinjenih prilikom odabira strategije i taktike poduzeća.

Izvor eksternih rizika je vanjska okolina poslovne organizacije, pa prema tome poduzeće na njih ne može utjecati, već samo uzeti u obzir vanjski rizici u procesu obavljanja svoje djelatnosti i prilagođavati se promjenjivim uvjetima vanjskog poslovnog okruženja.

Zbog činjenice da je neke rizike teško striktno pripisati vanjskim ili unutarnjim rizicima, budući da se čimbenici koji ih uzrokuju mogu nalaziti iu vanjskom i unutarnjem okruženju poduzetničke tvrtke, postoje mješoviti rizici.

Ako je moguće regulirati stupanj rizika, rizike možemo podijeliti na upravljive, neupravljive i slabo upravljive.

U upravljane spadaju interni rizici, budući da je izvor njihovog nastanka sama poduzetnička organizacija te shodno tome njima može upravljati.

Neupravljani rizici su rizici vanjskog okruženja na koje je prilično teško utjecati, međutim različite poslovne organizacije u tom smislu imaju individualne mogućnosti. Primjerice, velika poslovna struktura, za razliku od male tvrtke, lobiranjem može utjecati na promjene zakonodavstva, pa treba izdvojiti još jednu skupinu rizika - to su rizici lošeg upravljanja.

Klasifikacija rizika prema očekivanim posljedicama je raspodjela tri vrste rizika: tolerantni, kritični, katastrofalni.

Prihvatljivi rizik je prijetnja potpunog ili djelomičnog gubitka neto dobiti u procesu poslovanja.

Katastrofalni rizik povezan je s mogućnošću gubitka značajnog dijela imovine poduzetničke organizacije, što je može dovesti do stečaja.

Gore navedena generalizirana klasifikacija poduzetničkih rizika prilično je uvjetna, budući da su mnoge vrste rizika međusobno ovisne i međusobno povezane, kao što je gore navedeno.

3 Upravljanje poduzetničkim rizikom u restoranskoj djelatnosti

U suvremenim gospodarskim uvjetima svaka se organizacija neizbježno suočava s različitim situacijama, neplaniranim ili nepredviđenim događajima, na koje je potrebno adekvatno odgovoriti kako ne bi pretrpjeli gubitke uzrokovane tim pojavama ili, obrnuto, vješto iskoristili neočekivane prednosti. Prilikom donošenja svake odluke poduzetnik je obično svjestan i pokušava izračunati stupanj rizika koji može utjecati na ishod odluke. Sve je veći broj i raznolikost čimbenika rizika koji slabe uvjete za stabilno poslovanje poduzeća, pa funkcija upravljanja rizicima postaje sve važnija i postaje jedan od najvažnijih uvjeta za osiguranje ekonomska sigurnost organizacije.

Problem upravljanja poslovnim rizicima više nije privatan, tj. koji se pred menadžmentom organizacije pojavljuju samo s vremena na vrijeme pri donošenju pojedinačnih upravljačkih odluka. Procjena poslovnog rizika i izrada programa za njegovo smanjenje danas je dio svakodnevnog rada menadžmenta, jedna od funkcija menadžmenta uz upravljanje kvalitetom, financijama i sl.

Upravljanje rizikom omogućuje poduzetničkoj organizaciji da:

identificirati potencijalno moguće situacije povezana s nepovoljnim razvojem događaja za nju, tj. situacije povezane s rizikom, čiji rezultat ne mora biti postizanje ciljeva;

dobiti kvantitativne karakteristike moguće štete povezane s neželjenim razvojem događaja;

· unaprijed, prilikom pripreme odluke, planirati i po potrebi provoditi mjere za smanjenje rizika na prihvatljivu razinu;

prilikom donošenja odluka uzeti u obzir troškove povezane s preliminarnom procjenom i upravljanjem rizikom.

Upravljanje rizicima je specifično područje menadžmenta koje zahtijeva poznavanje teorije poduzeća, poslova osiguranja, analize poslovanja itd. Upravljanje rizikom može se definirati kao proces pripreme i provedbe mjera usmjerenih na smanjenje rizika od donošenja pogrešne odluke i smanjenje mogućih negativnih posljedica neželjenog razvoja događaja u tijeku provedbe donesenih odluka od strane poduzetnika.

Sve dok se rizik ne identificira, nemoguće je poduzeti nikakve mjere za njegovo minimiziranje, stoga je prva faza u upravljanju rizikom identifikacija vjerojatnih rizika. Identifikacija rizika i čimbenika može se provesti na različite načine, od čisto intuitivnih nagađanja do složene probabilističke analize modela operativnog istraživanja.

Kako bi se razvio program minimiziranja poduzetničkih rizika, potrebno je prvo identificirati potencijalne moguće rizike i procijeniti njihovu razinu. Moguće je klasificirati rizike koji nastaju tijekom proizvodnih aktivnosti na temelju razne znakove. Najveće poteškoće, u pravilu, nastaju pri klasifikaciji internih poslovnih rizika, budući da eksterni rizici pogađaju gotovo sve organizacije.

Značajno mjesto u procesu upravljanja poslovnim rizicima zauzima analiza i predviđanje mogućih gubitaka resursa u tijeku poslovanja. Pritom se ne misli na utrošak sredstava, objektivno određen prirodom i opsegom poduzetničke aktivnosti, već na slučajne, nepredviđene, ali potencijalno moguće gubitke koji proizlaze iz odstupanja stvarnog tijeka poduzetničke aktivnosti od planiranog.

Pri ocjeni rizika koji je poduzetnička organizacija sposobna preuzeti i razvijanju metoda minimiziranja rizika potrebno je prije svega polaziti od profila njezine djelatnosti, prisutnosti potrebna sredstva za provedbu programa financiranja mogućih posljedica rizika, odnosa s partnerima i potrošačima, kao i vodeći računa o svojoj strategiji i glavnim ciljevima.

Važan korak u upravljanju poduzetničkim rizikom je praćenje rezultata provedbe strategije upravljanja rizikom, koja često igra odlučujuću ulogu u brzo promjenjivoj tržišnoj situaciji, pomažući, ako je potrebno, da se pravovremeno prilagodi program minimiziranja rizika i izbjegnu dodatni rizici. u aktivnostima poduzetničke organizacije.

Moguće je izdvojiti takve karakteristike vanjskog okruženja kao što su složenost, pokretljivost, neizvjesnost.

Složenost vanjskog okruženja odnosi se na promjenjivost čimbenika na koje organizacija mora odgovoriti.

Mobilnost okoline - brzina kojom se događaju promjene u okolini organizacije. Mnogi istraživači i menadžeri primjećuju da se u suvremenim uvjetima okruženje organizacija mijenja sve većom brzinom, a postoje organizacije oko kojih je vanjsko okruženje posebno pokretljivo.

Nesigurnost vanjskog okruženja je funkcija količine informacija koje organizacija ima o određenom faktoru, kao i povjerenja u pouzdanost tih informacija. Ako je informacija malo ili postoje neke netočnosti, sumnje u njihovo podrijetlo, tada okruženje postaje neizvjesnije nego u situaciji kada postoje odgovarajuće informacije i postoje razlozi da ih smatramo razumnim, visoko pouzdanim.

Pri razmatranju utjecaja vanjskog okruženja na organizaciju treba uzeti u obzir karakteristike međusobne povezanosti, složenosti, pokretljivosti i neizvjesnosti koje opisuju čimbenike izravnog i neizravnog utjecaja.

Svaka je organizacija dio nacionalne i međunarodne strukture. Neke su tvrtke više, druge manje povezane s međunarodnim tržišnim uvjetima, ali sve su one, u ovoj ili onoj mjeri, prisiljene uzeti u obzir određene uvjete makro okruženja. Ti uvjeti uključuju zakone potrošnje, kulturu onih zemalja u koje se ili iz kojih se roba izvozi. Navedeni čimbenici vanjskog okruženja, izravni i neizravni utjecaj, u jednom ili drugom stupnju utječu na cjelokupnu organizaciju okruženja organizacija koje djeluju na međunarodnoj razini, karakterizira ga povećana složenost.

Učinkovitost postojanja otvorene organizacije ovisi o tome koliko su dobro uspostavljene unutarnje i vanjske komunikacije između svih njezinih elemenata.

Poduzetnička interakcija može se definirati kao vrsta ekonomskih odnosa koji se temelje na zajedničkom djelovanju i naporima stranaka, ujedinjenih zajedničkim interesom, usmjerenih na postizanje njihovih specifičnih ciljeva.

Ugostiteljstvo - poduzetnička djelatnost na teret vlastitih ili posuđenih sredstava na vlastiti rizik i odgovornost, iz djelatnosti ugostiteljstva.

Tehnologije za pravilno postavljanje restorana su prije svega marketinške tehnologije. Jednostavno rečeno, restoran kao tržišni subjekt u potpunosti ovisi o njemu, a uspjeh restorana ovisi o odabranoj tržišnoj niši. Štoviše, tehnologija određivanja vlastitog mjesta na tržištu važnija je od odabira opreme i stručnog osoblja, jer neće imati koga posluživati ​​i kuhati ako ustanova nema svoju publiku.

Uspjeh svakog restorana leži u njegovim gostima. Stoga, prije nego što pokrenete svoj projekt, morate pažljivo proučiti i analizirati potencijalno tržište klijenata u smislu prioriteta, ukusa i solventnosti. To će vam pomoći u postavljanju naglasaka prema preferencijama ukusa vaših kupaca kako biste ispunili njihova očekivanja i ne osramotili "ugled vaše pregače!" Samo utvrđivanjem ukusa i preferencija kupaca, znajući što očekuju od novog restorana, te na temelju dobivenih rezultata, moguće je kompetentno započeti uspješan restoranski posao.

Dizajn i dizajn novog restorana trebaju biti praktični i usklađeni s ukusima i preferencijama određenog društva na koje se fokusira. Na primjer, restoran za slojeve stanovništva sa srednjim prihodima ne bi trebao biti uređen u stilu ukrasa od najskupljeg i modernog dizajnera. Stil i sadržaj interijera trebaju biti primjereni posjetiteljima, tj. biti na istoj razini kao oni. Naravno, možete donositi hrabre odluke i spektakularne razvoje, ali oni se ni na koji način ne bi trebali odraziti na cijene ili druge pokazatelje koji mogu pogoditi ponos klijenta. Ova jednostavna rješenja pomoći će vam da osvojite srca svojih kupaca, koji će ne samo posjetiti vas, već će sa zadovoljstvom posjetiti vašu ustanovu.

Sada kada ste osvojili priznanje i mjesto u srcima svojih kupaca, morate učiniti sve što je potrebno da im ugodite, ispunite njihova očekivanja i, što je najvažnije, zadržite ih.

Na primjer, ako se restoran planira napraviti u cijelom gradu, tada automatski svi objekti u ovom gradu odgovarajućeg tipa i cjenovne kategorije postaju njegovi konkurenti. Stoga će se budući objekt morati nekako istaknuti u odnosu na njihovu pozadinu (interijer, kuhinja, posebna ponuda. Međutim, potrebno je znati koji je čimbenik za buduće posjetitelje odlučujući pri odabiru objekta: to može biti npr. interijer , ili kvalitetu kuhanja, ili glazbenu pratnju.

Na primjer, ako je cjenovna kategorija ustanove dovoljno visoka, onda je treba kombinirati s uslugom konobara, bogatim ili originalnim interijerom i dobrom razinom kuhinje. Kada bilo koja od karika ispadne, na primjer, u ustanovi s lošim interijerom ili namještajem jeftinog izgleda, slabim sustavom ventilacije, tada će posjetitelj imati poštenu sumnju u svrsishodnost visokih cijena na jelovniku.

Odabir lokacije restorana karakterizira velika odgovornost. Upravo je lokacija buduće ustanove jedan od najvažnijih, a često i dominantnih čimbenika uspjeha poslovanja u ovoj djelatnosti. Štoviše, ako je mjesto u početku odabrano neuspješno, tada je ispravljanje pogreške netrivijalan zadatak, najčešće utjelovljen samo kroz "ponovno otvaranje" restorana na drugom mjestu uz ogromne troškove.

Glavno načelo odabira mjesta za restoran je približiti ga što je moguće bliže potrošaču. Odnosno, prostor bi se trebao nalaziti u blizini staništa potencijalnog potrošača (u blizini kuće, pored posla, u šetnji gradom itd.), trebao bi biti prenosiv i lako ga je pronaći.

Postoje situacije kada se razvijeni koncept restorana, na temelju rezultata njegove implementacije, nije opravdao ili je nakon nekog vremena jednostavno zastario, a zatim ga je potrebno promijeniti (jer se interes za instituciju može približiti nuli)

Ponekad je promjena koncepta jedino rješenje koje omogućuje restoranu da opstane. U neku ruku, bit će to drugačiji restoran. Sadržat će novu ideju, za nju je razvijen novi koncept. Ponekad osim lokacije malo toga ostane od restorana. I to je značajan problem. Je li restoran bio uspješan ili ne, to je već postalo poznato određenom krugu potencijalnih posjetitelja. Oni koji su ga posjetili ili čuli za njegovo postojanje imaju određene predodžbe o njemu. U ovom slučaju, kako ne biste izgubili stalne kupce, nije potrebno sve kardinalno mijenjati. Prvo morate prvo saznati što zapravo treba promijeniti u postojećem konceptu. Uspješni restorani redovito ažuriraju jelovnik, mijenjaju dizajn dvorane i stalno poboljšavaju sustav usluga.)

Možete smisliti neki polet za restoran. Štoviše, toliko jak da su o tome pisali, pričali. Osim toga, u budućnosti može nastaviti raditi dugo vremena, privlačeći sve više i više novih kupaca. Dok ne nastupi zasićenje, kao od svakog proizvoda. U svakom slučaju, kako bi novi imidž restorana što brže funkcionirao, potrebno ga je aktivno uvoditi u svijesti budućih posjetitelja.

uživa veliku popularnost suvenirski proizvodi: brendirane šibice, upaljači, čaše, uređene u stilu vašeg restorana, itd. Naravno, svaka stavka treba imati naziv robne marke ustanove.

Različiti restorani, jelovnici i drugi čimbenici mogu rezultirati gubitkom stalnih gostiju u vašem objektu (rizik od gubitka kupaca).

Konkurentnost poduzeća osigurava visoka stručna razina zaposlenih. Želja za dobivanjem najboljih ili barem vrhunskih kuhara, konobara, barmena najoštrije je oružje konkurencije u restoranskom poslu.

Rad sa stalnim kupcima. Široko se koristi sustav akumulativnih bonusa i popusta uz korištenje plastičnih kartica. Pravila su jednostavna: na "karticu počasnog gosta" pripisuje se 10 posto računa u obliku bonusa, a kada se sakupi dovoljno bodova, karticom se može platiti ručak. Ili se klijentu daje stalni popust od deset posto, primjerice, za “veliki račun”. Moguće je izraditi tzv. marketinške upitnike: gost tamo ostavlja svoj datum rođenja, poštanska adresa, sklonosti u kuhinji itd., a ustanova zauzvrat šalje osobne pozivnice na zabave, čestita vam rođendan itd.

Raznovrsnost gastronomske ponude također je svojevrsno uporište u aktivnoj politici privlačenja i zadržavanja posjetitelja. Možete pružiti uslugu poslovnog ručka, nudeći nekoliko opcija set menija koji se povremeno mijenjaju i koji mogu zadovoljiti potrebe različitih kategorija gostiju, a koji su vrlo popularni među stalnim posjetiteljima restorana. Prodaja poslovnih ručkova može iznositi do 40% ukupnog prihoda objekta.

Kao i svaki drugi posao, restoran zahtijeva poslovni plan, menadžment, Marketing istraživanje i razvijanje vlastite strategije.

Uzimajući u obzir potencijalne posjetitelje, razvija se profil restorana. Profil restorana određen je njegovim konceptom koji karakterizira njegov imidž vezan uz određeni tržišni segment: casual, dječji, etno itd. Koncept mora zadovoljiti specifičnosti određenog područja, što određuje dizajn ustanove, jelovnik i drugo.

Naravno, za uspješno funkcioniranje ugostiteljskog objekta bitna je kvaliteta hrane, jelovnik, razina usluge, cijena, atmosfera, menadžment, ali najvažnija je lokacija. Među glavnim kriterijima prema kojima se bira mjesto za restoran mogu se navesti sljedeće kategorije:

demografija - koliko ljudi živi ili dolazi na određeno područje (mikrorejon koji se nalazi unutar radijusa usluge ustanove);

prosječna razina dohotka te populacije;

je li određeno područje u razvoju ili je, obrnuto, u opadanju, što utječe na njegovu infrastrukturnu opremljenost (kanalizacija, odvodnja itd.);

praktičnost i dostupnost u smislu prometne povezanosti i mogućnosti parkiranja;

dopadljivost - je li lako uočiti i razlikovati restoran od drugih sličnih objekata;

atraktivnost - koliko će se institucija činiti gostoljubivom prolaznicima i putnicima;

položaj - kako se okolni sadržaji čine ugodnim.

Uz pravilnu organizaciju, djelatnost poduzeća može donijeti znatan prihod. Da biste to učinili, pri organiziranju ove vrste poslovanja potrebno je uzeti u obzir niz specifičnih značajki. To uključuje:

1. Ponuda i potražnja. Prije stvaranja svoje institucije, trebali biste pažljivo proučiti tržište, analizirati aktivnosti konkurenata, procijeniti izvedivost svojih ideja. Nije baš razumno otvarati previše prostrane hotele u mjestima s malom potražnjom (mali gradovi, sela itd.). Ponuđene usluge trebaju biti razmjerne interesu potencijalnih potrošača.

2. Vrlo značajan početni kapital. U početnoj fazi, organizacija takvih aktivnosti zahtijeva ozbiljne financijska ulaganja, to je zbog visine troškova za izgradnju ili kupnju prostora, njegov popravak, opremanje, kupnju potrebna oprema, pribor i proizvodi, zapošljavanje i obuka osoblja, reklamna kampanja.

Neujednačena potražnja za uslugama. Hoteli uživaju povećanu popularnost tijekom masovnih događaja u regiji, kao što su sportska natjecanja, koncerti, veliki gradski praznici itd. Ako je hotel tipa resorta, tada postoji sezonalnost interesa posjetitelja. Najveći priljev kupaca u ovom slučaju očekuje se u jeku blagdanske sezone.

Izravna ovisnost o ugledu. Bez sumnje, reputacija u ovom poslu u velikoj mjeri stvara potražnju, koja se razvija u profit. Reputacija se gradi na temelju rada osoblja, a potiče se oglašavanjem.

Utjecaj razine usluga na politiku cijena poduzeća. Ovisno o razini kvalitete pruženih usluga, smještajnim i ugostiteljskim poduzećima dodjeljuje se određena kategorija, za svaku od njih postoje norme cijena. Adekvatnost cijena jedan je od ključeva uspjeha restorana.

Među mehanizmima povećanja potražnje mogu se razlikovati sljedeći:

2. Popusti i promocije (za stalne kupce, grupe i sl.).

Mogućnost rezervacije mjesta, stolova po povoljnim uvjetima za klijenta. Neosobna rezervacija soba ili stolova povećava udobnost za klijente u radu s Vašom tvrtkom.

Dodjela bonus bodova posjetiteljima. Nije loš potez - otvaranje bonus računa za svakog posjetitelja u bazi podataka tvrtke. Kasnije s tog računa može iskoristiti bonus bodove za plaćanje usluga Vaše tvrtke u daljnjoj suradnji s njom. Istovremeno, klijent stvara osjećaj posjedovanja nečeg materijalnog, te će u budućnosti, prilikom odabira pružatelja takvih usluga, imati poticaj ponovno vam se obratiti.

Povećanje kvalitete poduzeća. Ako kvaliteta usluge ne zadovolji očekivanja posjetitelja, tada sve gore navedene aktivnosti možda neće dati rezultate, a novac, vrijeme i trud utrošen na njih pretvorit će se u prah.

Na temelju navedenog može se tvrditi da bi prioritet u restoranskoj djelatnosti trebao biti određivanje što veće razine pružene usluge koja će u budućnosti donijeti ugled i profit.

Glavni rizik svakog poslovanja iz uslužnog sektora je nekvalitetna usluga. Ni masovno oglašavanje, a ne pohvalne ode poznanika nisu u stanju vratiti osobu u restoran gdje je bila loše poslužena. Nasuprot tome, veća je vjerojatnost da će se osoba vratiti po ugodnu uslugu čak i tamo gdje je kuhinja pogriješila u jelu, ali je posluga izgladila situaciju.

Da vidimo zašto ljudi dolaze u kafić/restoran? Opustite se i razgovarajte, ukusno jedite, promijenite okruženje (svatko ima svoje prioritete, ali to su glavni ciljevi). Stoga je za gosta restorana važno:

) osjećaj ugode,

) kvalitetna i ukusna hrana.

Tu leže glavni rizici. Ljudski faktor može biti koban za svaki restoran: konobar nije raspoložen za lošu uslugu, kuharica s malom plaćom uvrijeđena je na vlasnika pa kuha bez interesa i duše, nepažljivi administrator nije se potrudio zamijeniti djelatnicu koja otišao na bolovanje i zbog toga se osoblje ne može nositi, gosti čekaju i zabrinuti su.

Stoga je važno da svaki Vaš zaposlenik bude zainteresiran za cjelokupni uspjeh, voli svoj posao i drži do svog radnog mjesta.

Treći, ništa manje opasan rizik je ovisnost o dobavljačima sirovina. Čak ni talentirani kuhar neće moći pripremiti kvalitetno jelo od nekvalitetnih proizvoda, pa ćete morati redovito pratiti tržište, upoznavati se s proizvođačima i tražiti dobre proizvode.

Ugostiteljstvo je područje poslovanja u kojem prodaju može jamčiti samo visoka kvaliteta proizvoda, a ne zaboravimo da je proizvod restorana atmosfera, usluga i kuhinja.

Samo kada su sve tri komponente uključene visoka razina(ne brkati sa skupim, jer čak ni u pizzeriji ekonomske klase ne bi trebalo biti nedostataka), uspjeh je zajamčen.

Kriza ne zahvata restoranski biznis ne odmah, već u valovima. Ipak, odlasci u restorane uglavnom su stvar navike, a čak i uz financijske probleme, ljudi će je zadržati još neko vrijeme. Krizu će prvi osjetiti skupi restorani. Ipak, pitanje novca za kupce bit će na prvom mjestu i jednostavno će jesti u jeftinijim lokalima. Osim toga, čak i bogati klijenti koji ne žele odustati od posjeta elitnim objektima vjerojatno će značajno smanjiti svoje troškove u njima i početi tretirati skupe delicije suzdržanije.

Opis i fotografije sobe<#"882156.files/image004.gif">15.300 RUB 20.000 RUB

Primjena br. 4

Shema tržišnog koncepta restorana

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Poslovni plan za poduzeće za krojenje sportske odjeće, analiza industrije. Procjena tržišta i glavnih konkurenata. Proizvodni program poduzeća, plan marketinške aktivnosti. Procijenjeni povrat od prodaje. Financijski i ekonomski rizici.

seminarski rad, dodan 22.11.2010


Poslovni koncept, karakteristike poslovnog objekta, istraživanje i analiza tržišta. Marketinški plan, politika proizvoda i cijena, promocija i proizvodnja. Organizacijski i kadrovski plan, analiza mogućih rizika, prognozno izvješće o dobiti i gubitku.

seminarski rad, dodan 05.02.2010


Bit projekta, marketinški plan (analiza konkurencije i tržišta, strategija oglašavanja). Proizvodnja i organizacijski plan aktivnosti putnička tvrtka. Izračun troškova proizvodnje i potreba za osobljem. Financijski plan. Analiza rizika.

seminarski rad, dodan 15.03.2011


Upoznavanje s glavnim dijelovima poslovnog plana: anotacija, sažetak, opis proizvoda, analiza prodajnog tržišta, konkurentske pozicije, izrada marketinških, proizvodnih, organizacijskih, financijskih planova, procjena rizika provedbe koncepta.

sažetak, dodan 25.05.2010


Izrada, priprema i testiranje poslovnog plana, istraživanje tržišta. Glavni ciljevi organizacijske, financijske, proizvodne i marketinška strategija poduzeća. Mjere za neutraliziranje i minimiziranje negativnih posljedica mogućih rizika.

tečaj predavanja, dodan 18.01.2011


Poslovni plan novog restorana "Glavkurort" omogućuje poduzetniku da ocrta opseg poduzeća, snage i slabe strane, mogućnost alternative, spriječite rizike, uspješno nadmašite konkurente, izračunajte svoj prihod i privucite sredstva investitora.

diplomski rad, dodan 30.04.2008


Zahtjevi za oblik prezentacije i postupak opravdavanja učinkovitosti projekata. Poslovni plan kao opis aspekata budućnosti investicijski projekt, mogući problemi implementacije i rada projekta. Procjena rizika provedbe investicijskog projekta.

sažetak, dodan 07.02.2013


Teorijski aspekti poslovno planiranje, njegova suština i vrste. Analiza djelatnosti pojedinog poduzetnika. Nacrt poslovnog plana za frizerski salon "Božica". Utvrđivanje njegove učinkovitosti, procjena rizika i društvenog značaja projekta.

diplomski rad, dodan 01.11.2015

1

Ovaj članak posvećen je proučavanju aktualnih aspekata procjene rizika u ugostiteljskim objektima u suvremenim uvjetima, razmatra se proces projektiranja rizika. Turbulentna priroda globalnog gospodarstva uzrokovala je značajne izazove u upravljanju rizicima domaćih poduzeća. Tijekom proteklih desetljeća ugostiteljski sektor ostao je jedan od sektora ruskog gospodarstva koji se dinamično razvija. U kontekstu sankcija niza država, uključujući i zemlje EU, koje su bile važni dobavljači ove industrije, tržišno okruženje se promijenilo u smjeru sve većih prijetnji, što iziskuje preispitivanje rizika poslovanja u ovu industriju. Članak predstavlja ažurirani logički slijed za procjenu rizika ugostiteljskih poduzeća, a također predlaže optimalan mehanizam upravljanja rizikom u trenutnim uvjetima ruskog gospodarstva.

procjena rizika

provedba politike sankcija

ugostiteljstvo

1. Podaci analitičkog istraživanja RBC.istraživanje "Rusko mrežno tržište javnog ugostiteljstva 2015" [Elektronički izvor] - Način pristupa. – URL: http://marketing.rbc.ru/research/562949996365197.shtml (pristup 15.03.2016.).

2. Medvedeva O.V., Shpilevskaya E.V. Kompleks ekonomske analize ekonomska aktivnost. - M., 2010. - 154 str.

3. Rozhdestvenskaya L.N., Khasanova S.M. Upravljanje rizikom u javnim ugostiteljskim poduzećima // Russian Journal of Entrepreneurship. - 2011. - br. 8, br. 2 (190). - S. 118-124. – URL: http://old.creativeconomy.ru/articles/13241.

4. Savitskaya T.V., Tyukaeva I.K. Prijedlozi za poboljšanje unutarindustrijskog grupiranja ugostiteljskih poduzeća // Infrastrukturne grane gospodarstva: problemi i perspektive razvoja. - 2014. - br. 5. - str. 142–146.

5. Suslova Yu.Yu., Podachina L.I. Razvoj ugostiteljskih usluga kao čimbenik poboljšanja kvalitete života stanovništva // Problemi moderna ekonomija. - 2015. - Broj 2 (54). – S. 325–328.

U ekonomskom smislu, kategorija "rizik", prema većini ekonomista, podrazumijeva moguće gubitke, čija je vjerojatnost zbog prisutnosti neizvjesnosti, kao i koristi ili profite, koji se mogu dobiti samo u uvjetima opterećenosti rizicima. . Bitna je okolnost da je tržište ugostiteljskih usluga jedno od rizičnih.

Rusko gospodarstvo doživljava krizne tendencije povezane s globalnom financijskom krizom i nametanjem međunarodnih sankcija Ruskoj Federaciji od strane Sjedinjenih Država, zemalja Europske unije, Kanade i Australije. Osim kriznu situaciju Dodan je i problem uvođenja uzvratnih sankcija Ruske Federacije na isporuke hrane iz zemalja Europske unije, što zbog rasta cijena hrane pogađa sve segmente ovog poslovanja. U takvim uvjetima dobavljači povećavaju prodajne cijene proizvoda, što dovodi do poskupljenja finalnog proizvoda i usluga u ugostiteljskim objektima. Riješite ovaj problem jednostavna promocija cijena je prilično problematično, s obzirom na pad realnih prihoda stanovništva naše zemlje. Zauzvrat, nedostatak dovoljnih sredstava od dobavljača može dovesti do određenih poteškoća u održavanju potrebnog asortimana. S tim u vezi, pogoršavaju se problemi nabave, što zahtijeva modifikaciju glavnih rizika u sustavu upravljanja ugostiteljskim poduzećima kako bi se financijski gubici sveli na minimum. Dakle, u trenutnoj teškoj situaciji, razvoj učinkovitih mjera upravljanja rizicima za javna ugostiteljska poduzeća, formiranje učinkovitog sustava upravljanja rizicima od posebne je važnosti za menadžment.

Rusko ugostiteljsko tržište dugo je ostalo dinamično razvijajuća grana gospodarstva zemlje, a tijekom posljednjih desetljeća došlo je do stalnog porasta prometa javne ugostiteljstva. Čak je i financijska kriza 2008.-2009. nije ograničio rast ugostiteljskog tržišta. Stoga mnogi stručnjaci smatraju da je tržište javne prehrane u Rusiji jedno od najmanje pogođenih financijska kriza 2008-2009 (slika).

Razlozi za ovaj uspjeh su povoljni uvjeti u gospodarstvu i rast realnih dohodaka stanovništva. Ekonomski pad u Rusiji doveo je do činjenice da je već od kraja 2014. - početka 2015. počeo postupni pad obujma tržišta javne prehrane, slična situacija se razvila u kriznim godinama 2008.-2009. Krizne pojave negativno utječu na tržište javne prehrane zbog smanjenja posjećenosti poduzeća.

Najveći pad prometa zabilježili su restorani s konobarskom uslugom, a manji su pali objekti brze prehrane koji i dalje privlače goste brzinom usluge i relativno niskim cijenama.

Gospodarska recesija 2014.-2015 zahtijeva ponovnu procjenu glavnih razvojnih trendova i rizika za javna ugostiteljska poduzeća kao društvenu sferu. Ponovna procjena glavnih trendova u razvoju sektora javne prehrane prikazana je u obliku SWOT matrice u tablici. jedan.

Dinamika prometa javnog ugostiteljstva u Rusiji. Izvor: RBC.istraživačka studija "Rusko mrežno ugostiteljsko tržište 2015."

stol 1

Modificirana SWOT matrica ruskog tržišta javne prehrane, uzimajući u obzir utjecaj gospodarske krize*

Snage (S)	Slabosti (W)
1. Stalni rast tržišne veličine. 2. Zasićenost tržišta javne prehrane. 3. Prisutnost interesa potencijalnih investitora. 4. Razvoj infrastrukture i inovativne forme pružanje ugostiteljskih usluga. 5. Uhodani trend povećanja dostupnosti javnih ugostiteljskih poduzeća na teritorijalnoj osnovi. 6. Priprema unutar obrazovni programi stručnjaci iz područja javnog ugostiteljstva na temelju obrazovnih ustanova	1. Nedostatak kulturnih tradicija ruskih stanovnika da stalno koriste usluge javnih ugostiteljskih objekata. 2. Visoke ulazne barijere i korupcija u poslovnoj organizaciji. 3. Problemi s razinom kvalitete usluga poduzeća. 4. Niska razina kvalificiranosti osoblja. 5. Koncentracija javnih ugostiteljskih poduzeća po regijama je neujednačena. 6. Prisutnost u poslovanju elemenata prometa u sjeni, nezakonitih shema za cirkulaciju gotovine.
Prilike (O)	Prijetnje (T)
1. Tržišni potencijal zbog rastuće potražnje za ugostiteljskim uslugama. 2. Poboljšanje sustava kvalitete industrije. 3. Unapređenje asortimanske politike ugostiteljskih poduzeća. 4. Transformacija u obliku mrežnog formata u vezi sa zaoštravanjem konkurencije. 5. Državna potpora malo poduzetništvo u okviru nacionalnih programa. 6. Razvoj pratećih usluga (dostava, daljinska i Internet trgovina).	3. Smanjenje cijena od strane konkurenata. 5. Rast poreza i naknada. 6. Rast prodaje alternativnog proizvoda. 8. Nedostatak obrtnog kapitala. 9. Nedovoljna razina nagrađivanja radnika.

Na temelju SWOT matrice moguće je identificirati glavne vrste rizika na ugostiteljskom tržištu koje je potrebno preispitati uzimajući u obzir krizne pojave zbog provedbe politike sankcija. Treba napomenuti da ako u razdoblju prije krize početno razdoblje (dvije godine nakon otvaranja) nije izdržalo 10-15% javnih ugostiteljskih objekata, sada se ta brojka povećala na 20-30%. Takve promjene povezane su i s rastom troškova kreditnih sredstava i nestabilnošću na tržištu u cjelini.

Za procjenu rizika u području javne prehrane korištena je sljedeća ljestvica procjene vjerojatnosti nastanka rizika:

1) rizik se neće manifestirati 0 ≤R ≤ 0,05;

2) rizik se najvjerojatnije neće manifestirati 0,05< R ≤ 0,1;

3) vjerojatnost očitovanja i neočitovanja 0,1< R ≤ 0,5;

4) rizik da će se vjerojatno dogoditi 0,5< R ≤ 0,75;

5) rizik se realizira 0,75< R ≤ 0,95.

U tablici. 2 prikazana je procjena rizika ugostiteljskih poduzeća, dobivena od strane vještaka.

Analiza rizika pokazuje da je, unatoč pokušajima Vlade Ruske Federacije da obuzda rast cijena, vjerojatnost povećanja cijena hrane u budućnosti vrlo velika. Rastući će se u vremenskom intervalu, ali će težiti rastu.

Dakle, nedovoljna i sve manja potražnja stanovništva, kao i pokazatelj "Nelikvidnost potrošača usluga", najnegativnije će se odraziti na ugostiteljstvo, jer prijeti gubitkom udjela kupaca ili njihovim izmještanjem iz jedne cjenovne skupine. drugome. Mogućnost sniženja cijena od strane konkurenata ocjenjuje se malo vjerojatnom, jer tržište doživljava šokove i damping u ovako teškim uvjetima nije realan.

Predsjednik zemlje i Vlada Ruske Federacije jamčili su zamrzavanje poreza i naknada na razini prije krize, međutim, u slučaju daljnjeg pogoršanja situacije u gospodarstvu, povećanje oporezivanja u budućnosti ne može biti isključen.

Sljedeća vrsta rizika "Sezonalnost" je čimbenik koji je imao veliki utjecaj čak iu razdoblju prije krize, ali je ranije bio neutraliziran uvozom. U kontekstu embarga, ovaj faktor je pojačan ograničenim uvozom proizvoda, što može dovesti do viših cijena. Nedostatak obrtnog kapitala povezan je s povećanjem troškova komercijalnog kredita. Prema rezultatima analize, radi dobivanja procjene kombiniranih rizika, proveden je postupak ponderiranja čiji su rezultati prikazani u tablici. 3.

Postupak određivanja težine proveden je prema sljedećoj metodologiji:

Svi jednostavni rizici mogu se poredati prema važnosti (odrediti prioritet). Rizici prvog prioriteta imaju veću težinu od rizika drugog;

Određivanje specifične težine svakog puki rizik preko cijelog skupa - za to se postavlja težina grupe s najnižim prioritetom:

gdje je W težina jednostavnih rizika po prioritetnim skupinama; n je ukupan broj rizika; i - grupa prioriteta, i = 1, k, k< n; k - количество групп рисков; f - величина, обозначающая отношение весового коэффициента первого приоритета к последнему.

tablica 2

Procjena rizika u području ugostiteljstva

	Vrsta rizika	Vjerojatnost		Prioritet
			trenutno
	Povećanje cijena hrane
	Nedovoljna i sve manja potražnja stanovništva
	Smanjenje cijena od strane konkurenata
	Nelikvidnost korisnika usluga
	Povećanje poreza i naknada
	Sezonalnost i mogući poremećaji u opskrbi proizvodima zbog izrečenih sankcija države
	Nedostatak obrtnog kapitala
	Nedovoljna razina nagrađivanja zaposlenika

Tablica 3

Utvrđivanje značaja rizika u oblasti ugostiteljstva

	Vrsta rizika	Vjerojatnost	Prioritet
	Povećanje cijena hrane
	Nedovoljna i sve manja potražnja stanovništva
	Smanjenje cijena od strane konkurenata
	Nelikvidnost korisnika usluga
	Povećanje poreza i naknada
	Rast prodaje alternativnog proizvoda u obliku brze hrane
	Sezonalnost i mogući poremećaji u opskrbi proizvodima zbog izrečenih sankcija države
	Nedostatak obrtnog kapitala
	Nedovoljna razina plaća radnika

(2)

Svi rizici s istim prioritetom jednako su ponderirani;

Prihvatljive vrijednosti vjerojatnosti su prihvaćene za nizak, srednji i visoki rizik (Rlow ≤ 0,3; 0,3 ≤ Rav ≤ 0,6; Rhigh > 0,6);

Prihvataju se prihvatljive numeričke vrijednosti faktora koji odgovaraju njihovom minimumu i maksimumu;

metoda stručne procjene procjenjuje se vrijednost rizika;

Težine su pozitivni brojevi, u rasponu od 0 do 1;

Rezultat je jednak 1, tj

Na temelju rezultata analize treba zaključiti da u suvremenim uvjetima za ugostiteljstvo najveću opasnost predstavljaju sljedeći rizici:

Sezonalnost i mogući propust u opskrbi proizvodima u vezi s provedbom izrečenih državnih sankcija;

Rast prodaje alternativnog proizvoda u obliku brze hrane;

Nedovoljna potražnja stanovništva;

Nelikvidnost korisnika usluga.

Jedna od glavnih mjera za borbu protiv rizika od "sezonske promjene i mogućeg neuspjeha u opskrbi proizvodima zbog nametnutih sankcija države" može se preporučiti stalno mijenjanje asortimana predloženog jelovnika, možda uvođenje proračunskih "poslovnih ručkova" , kao i sustavno proučavati potrebe kupaca, pažljivije pristupiti izboru pruženih usluga, unaprijed proširiti popis potencijalnih izvoznih dobavljača, preorijentirati se na povoljnije dugoročne uvjete ugovora za opskrbu prehrambenim proizvodima.

Sljedeće vrste rizika po značaju mogu se označiti kao prijetnje povezane s općom stagnacijom gospodarske situacije u ruskom gospodarstvu, u borbi protiv kojih se mogu koristiti opće antikrizne mjere: sklapanje dugoročnih ugovora, traženje za korporativni klijenti za posluživanje složenih obroka, uvođenje kumulativnih i bonus programi kako bi se povećala lojalnost kupaca.

Važno je da se uz navedene prijetnje u području javnog ugostiteljstva očekuje i pogoršanje niza financijskih pokazatelja:

Predviđa se rast inflacije;

Očekuje se revizija kamatnih stopa ugovorenih o kreditu za dugoročno pozajmljena sredstva trgovačke organizacije;

Stanje vanjske okoline također će imati određeni utjecaj na internu stopu povrata u smjeru njezina smanjenja;

Smanjenje razine investicijske atraktivnosti industrije;

Zbog promjena u strukturi uloženog kapitala, udio posuđenih izvora financiranja može se značajno smanjiti.

S obzirom na prethodno navedeno, može se predložiti niz antikriznih mjera za upravljanje rizicima javnih ugostiteljskih poduzeća:

1. Smanjenje troškova tvrtki premium segmenta, njihov prijelaz na domaće sirovine i analoge.

2. Smanjenje i praćenje razina zaliha u svrhu njihove optimizacije.

3. S obzirom na pad realnih dohodaka stanovništva, radi zadržavanja kupaca potrebno je privremeno smanjiti trgovačku maržu na mogući minimum (maržu).

4. Izrada alternativnog "antikriznog" jelovnika.

6. Revizija kadrovske popunjenosti poduzeća.

7. Poboljšanje učinkovitosti sustava nagrađivanja i stimulacije osoblja.

U trenutnim kriznim uvjetima za provedbu politike sankcija, takve vrste rizika kao što su „Sezonalnost i mogući zastoj u opskrbi proizvodima zbog provedbe izrečenih državnih sankcija“ i „Rast prodaje alternativnog proizvoda u oblika brze hrane” imaju najveći utjecaj na sektor javne prehrane.

Dakle, mehanizam upravljanja rizikom za javna ugostiteljska poduzeća može se predstaviti kao algoritam korak po korak:

1. Izrada strategije upravljanja rizicima u kontekstu provedbe politike sankcija.

2. Ponovna procjena mogućih rizika u trenutnim uvjetima.

3. Izbor softvera za izračune procjene rizika.

4. Razvoj odgovarajućih postupaka upravljanja rizicima.

5. Odluka o korištenju unutarnja kontrola za svaku vrstu rizika uz obveznu izradu obrazaca za izvješćivanje.

6. Razdvajanje odgovornosti i podjela dužnosti.

Kako bi se utvrdila učinkovitost poduzetih mjera za upravljanje rizicima, potrebno je predvidjeti korištenje analize scenarija: prije utvrđivanja rizika, kada se poduzeće nalazi u rizičnoj situaciji i nakon procjene rizika.

Najvjerojatniji scenarij u bliskoj budućnosti za razvoj ruskog gospodarstva je stagnacija tržišta javne prehrane, s tim u vezi, neučinkovite tvrtke bit će prisiljene napustiti ga. S druge strane, dobro izgrađen sustav upravljanja rizikom omogućit će upravi ovih poduzeća da usmjeri svoje napore na optimizaciju procesa unutar tvrtke i mobilizira sve raspoložive resurse za otpor negativne pojave u kontekstu provedbe politike sankcija.

Bibliografska poveznica

Kabanenko M.N., Ugrimova S.N. PROCJENA RIZIKA U PODRUČJU JAVNE UGOSTITELJSTVA POD UVJETIMA PROVEDBE POLITIKE SANKCIJA // Temeljna istraživanja. - 2016. - br. 5-2. – Str. 334-338;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40300 (datum pristupa: 27.03.2020.). Predstavljamo vam časopise koje izdaje izdavačka kuća "Academy of Natural History"

Prije nego što počnete pisati poslovni plan restorana, trebali biste odrediti svrhu ovog dokumenta – hoćete li ga koristiti samo za sebe ili ćete te informacije dati svojim partnerima ili potencijalnim investitorima. Poslovni plan u nastavku pomoći će početnicima u restoranskom poslovanju da shvate pravu stvar. ovoj fazi na putu do projekta.

Glavno pitanje svakog poslovnog plana je tema optimalne i pravilne raspodjele financija. Međutim, svaki ugostitelj mora uzeti u obzir druge važne aspekte:

Poslovni plan restorana odražava samo stvarne činjenice (jedna od najčešćih pogrešaka je značajno uljepšavanje postojećih činjenica, na primjer, netočan izračun broja potencijalne publike itd.);

Svi troškovi opisani su što je moguće detaljnije (svi izračuni odražavaju stvarno stanje, i ne predstavljaju moguće izglede);

Svaki poslovni plan je „kotrljajuće planiranje“ (tržište ne može stajati, mijenjaju se cijene, mijenjaju se preferencije potrošača, pojavljuju se nove robe i usluge, zbog čega je planiranje sustavno, a dijelovi poslovnog plana mijenjaju se u skladu s postojećim čimbenicima).

Navedimo primjer algoritma koji ugostitelj može koristiti pri izradi poslovnog plana za svoju ustanovu. Potrebni odjeljci u ovom slučaju su:

Naslovna stranica (naziv, adresa restorana, imena osnivača i njihovi podaci, trošak troškova i suština projekta);

Uvodni dio (sažetak, koji odražava opće zaključke poslovnog plana);

Detaljan opis restorana (tehnički podaci, radno vrijeme, lokacija restorana i sl.);

Organizacijski plan ustanove (potrebe za osobljem, prijedlog osoblja i opis poslova osoblja, postupak interakcije između jedinica osoblja);

Proizvodni plan restorana (odražavaju se sve informacije o proizvodnom procesu u ustanovi, isti odjeljak opisuje značajke jelovnika restorana);

Financijski plan restorana (izvori sredstava, plan povrata, prognoza dobiti i mogućih gubitaka);

Osiguranje od rizika;

Uvod.

1. Organizacijski plan.

1.2. Potražnja i popunjenost restorana.

1.4 Osnove proračuna.

1.5 Određivanje prosječne prodajne cijene, veličine trgovačke marže.

2. Plan ulaganja.

2.1 Opseg ulaganja.

2.3.1 Tehnološka oprema.

2.3.2 Ulaganje u sustav automatizacije.

2.5 Financiranje projekta.

3. Financijski plan.

4. Učinkovitost ulaganja.

5. Analiza rizika.

Uvod.

Ovaj primjer poslovnog plana pripremili su stručnjaci web stranice Restaurant Project samo u informativne svrhe. Informacije predstavljene u materijalu dobivene su iz izvora koji su, prema mišljenju naših stručnjaka, pouzdani.

Projekt Retsorana ne odgovara za gubitke, štete nastale korištenjem informacija ovog koncepta od strane trećih osoba, za posljedice nastale nepotpunošću danih informacija i rizike povezane s poslovanjem.

Procijenjeni dio poslovnog plana.

Osnovna opcija: restoran smješten u jednoj prostoriji.

Druga opcija: lanac restorana.

Ulazni parametri za projekt.

1. Planirani broj poslovnica: jedna ili više;

2. Grad poslovnog nastana: St. Petersburg;

3. Značajke poslovnog projekta: prisutnost vlastite proizvodne radionice;

4. Objekti stvaranja posla:

Restoran 250 m2 (zakupljena površina), predviđeni broj sjedećih mjesta 100 (uvjetno);

Nekoliko restorana s površinom od 250 kvadratnih metara. m s procijenjenim brojem sjedećih mjesta 100 uvjetno;

Proizvodna hala 50 m2.

5. Plansko razdoblje: 1 godina;

6. Valuta planiranja: ruska rublja;

7. Predviđeno vrijeme otvaranja obrta: siječanj 2013. godine.

1. Organizacijski plan.

1.1. Osoblje i plaće.

U restoranskom poslu puno ovisi o zaposlenicima ustanove. Njihova profesionalna razina, korektno ponašanje, individualni pristup svakom klijentu jamstvo su dobre reputacije restorana.

Za uspješan razvoj posao treba formirati pravi tim koji će djelovati za dobrobit zajedničke stvari. Prvo morate odabrati osoblje koje će u prvoj fazi rada ustanove moći skrenuti pozornost na nju, pomažući u stvaranju pozitivnih recenzija o novom projektu. A onda će, s razvojem i širenjem djelatnosti, biti potrebno osposobljavati i usavršavati djelatnike.

Želio bih se detaljnije osvrnuti na ključne zaposlenike restorana, zahtjeve za njihove kvalifikacije i glavne zadatke u njihovom radu.

Voditelj restorana.

Šef restorana ključna je osoba u ustanovi. Uspjeh restorana uvelike će ovisiti o profesionalnosti budućeg voditelja projekta. To bi trebao biti etablirani menadžer u restoranskoj industriji s iskustvom u "start-up" restoranima.

Glavni trenutni zadaci:

Provodi provedbu tekućih zadataka razvoja restorana;

Bavi se izborom osoblja ustanove, njegovim nagradama i kaznama;

Primjenjuje financijska kontrola za djelatnost restorana sukladno usvojenim proračunima;

Surađuje s nadzornim tijelima;

Stvara korporativnu kulturu i tradiciju.

Kuhar restorana.

Glavni zadatak kuhara je kontrolirati proizvodni procesi odvija se u kuhinji restorana. On odgovara izravno upravitelju restorana. Jedna od glavnih odgovornosti kuhara je formiranje jelovnika, priprema jela i kontrola poštivanja tehnologije.

Podređeno mu je osoblje nabavne radionice; kuhar je odgovoran za sigurnost materijala i opreme koja se koristi u procesu kuhanja.

U sklopu svojih dužnosti kuhar je odgovoran za ispravno rješavanje sljedećih pitanja:

Praćenje poštivanja pravila kuhanja u skladu s tehnologijom i troškovima;

Kupnja nove i zamjena neispravne opreme, inventara; kupnja proizvoda i kontrola njihove uporabe;

Obuka novog osoblja, nadzor osoblja, upravljanje smjenama;

Praćenje poštivanja sanitarnih i higijenskih standarda i sigurnosnih propisa.

Linijski kuhač i predkuhač.

O tim djelatnicima uvelike ovisi brzina i kvaliteta kuhanja u kuhinji restorana. Linijski kuhar i predkuhar moraju znati rukovati ne samo kuhinjskim aparatima, već i opremom kojom su opremljene kuhinja i pripremaonica.

Kuhar prije kuhanja reže proizvode za kuhanje, on svoj posao mora obaviti ne samo kvalitetno, već i što je brže moguće.

Kuhar linije prati i izvodi završnu fazu kuhanja u kuhinji restorana.

Maitre d', upravitelj dvorane.

Takvi zaposlenici su glavne osobe u oblikovanju dojma posjetitelja o ustanovi.

Glavna zadaća maître d'a je susret s posjetiteljima; u pravilu se za to mjesto bira muškarac. Važnu ulogu u tome igraju vanjski podaci.

Konobari i barmeni.

Ovi zaposlenici su ključne figure u sali restorana. Posjetitelje poslužuju konobari i barmeni. Upravo o tim zaposlenicima ovisi razina i kvaliteta usluge u ustanovi. Konobari i barmeni trebaju imati maksimalne informacije o stavkama u restoranskom jelovniku.

Glavni računovođa.

Jedan od ključne osobe restoran. Glavni zadaci glavnog računovođe restorana:

Financijska izvješća;

Upravljačko izvješćivanje;

Optimizacija plaćanja poreza;

Praćenje izvršenja proračuna BDR, BDDS;

Kontrola potraživanja i obveza restorana;

Odnosi s bankarskim strukturama.

Stol 1.

Osoblje (osnovna verzija poslovnog plana).

	Ime pozicije					Bilješka
Administrativno i upravno osoblje
	Voditelj restorana					% neto dobiti
	CH. računovođa
	Kuhar					% prometa kuhinje
	Administrator dvorane					% prihoda
Proizvodnja (pripremna radnja)
	linijski kuhar
	Kuhar prije kuhanja
	konobari					% prihoda

"End-to-end" poslovni procesi restorana:

Vođenje procesa rada restorana, ocjenjivanje rada osoblja;

Računovodstvena podrška restoranu: interno i eksterno izvještavanje;

Tehnička, operativna, uslužna pitanja u radu;

Pitanja sigurnosti i suzbijanja krađa i krađa robe i materijala;

Poslovni procesi nabavne trgovine;

Kupnja robe (sirovina) za proizvodnju;

Proces proizvodnje poluproizvoda i pripravaka za kuhanje;

Logistika između proizvodnje i ugostiteljske djelatnosti.

Sada ćemo jasnije raspodijeliti izvođače navedenih poslovnih procesa. Procese u kuhinji iu pripremnici obavljat će neposredno djelatnici ovih odjela. Što se tiče "end-to-end" funkcija restorana, neki od poslovnih procesa bi trebali biti outsourcani, i to:

Odabir i obuka osoblja;

Tehnička, operativna, uslužna pitanja u restoranu;

Pitanja sigurnosti i suzbijanja krađa i krađa robe i materijala.

1.2 Potražnja i opterećenje restorana.

Vrlo je važno u fazi projektiranja pravilno procijeniti buduću posjećenost restorana, na temelju vremenskih intervala rada i dana u tjednu. Stručnjaci Akademije za ugostiteljstvo pri ocjenjivanju pohađanja prva tri mjeseca fokusirali su se na:

Konkurentska analiza postojećih restorana;

Vlastito iskustvo u vođenju restorana;

sezonalnost ovaj segment ugostiteljska djelatnost;

Tablica 2.

Prognoza posjećenosti restorana za prva tri mjeseca rada (s procijenjenim maksimalnim prometom - 750 ljudi / dan.)

siječnja
Dani u tjednu, sat					Nakon 22:00 sata do zatvaranja
ponedjeljak
utorak
srijeda
četvrtak
petak
subota
nedjelja
					Ukupno (tjedan)
					Prosječna posjećenost (dan)

veljača
Dani u tjednu, sat					Nakon 22:00 sata do zatvaranja	Procijenjeni broj posjetitelja po danu
ponedjeljak
utorak
srijeda
četvrtak
petak
subota
nedjelja
					Ukupno (tjedan)
					Prosječna posjećenost (dan)

ožujak
Dani u tjednu, sat					Nakon 22:00 sata do zatvaranja	Procijenjeni broj posjetitelja po danu
ponedjeljak
utorak
srijeda
četvrtak
petak
subota
nedjelja
					Ukupno (tjedan)
					Prosječna posjećenost (dan)

Slika 1.

1.3 Određivanje vrijednosti prosječnog čeka.

Grafikon rasta prometa restorana.

Ovo će se pitanje razmatrati zajedno s pitanjima prodaje po kategorijama jelovnika, vrijednosti troškova proizvodnje za svaku kategoriju, razinom marži po kategorijama jelovnika u stavku 1.5.

1.4 Osnove proračuna.

Razmotrite od kojih se aspekata sastoji računovodstveni i obračunski sustav u restoranu.

Prilikom izrade jelovnika odgovornost kuhara i računovođe-kalkulatora uključuje:

1. Dostupnost Zbirke recepata i stope gubitaka.

2. Postupak izrade tehnoloških karata:

Pojam bruto i neto obračuna troškova;

Hladna obrada proizvoda (ovisno o sezoni);

Termička obrada proizvoda;

Metode toplinske obrade;

Ovisnosti stope gubitaka o odabranoj metodi toplinske obrade.

3. Postupak sastavljanja računskih kartica na temelju tehnoloških kartica.

4. Razvoj i odobravanje jela za nova i markirana jela.

5. Pravila korištenja Zbirke recepata:

Izračuni stopa gubitka povrća;

Proračuni normi gubitaka proizvoda od žitarica;

Izračuni normi gubitaka mesa, iznutrica, peradi;;

Izračun stope gubitka ribe i plodova mora;

Izračuni stopa gubitaka za gastronomske proizvode;

Izračuni gubitaka za brašno i konditorske proizvode.

6. Cijene u ugostiteljstvu:

Pojam cijene i troška;

Zbirka recepata za jela, kulinarska i slasticarnica;

Kalkulacija jela, kulinarskih i slastičarskih proizvoda: suvremeni zahtjevi;

Akti izrade jela i izrada tehničko-tehnoloških karti za glavna jela.

Područje odgovornosti upravitelja i glavnog računovođe uključuje:

1. Poznavanje zakona Ruske Federacije "O zaštiti potrošača";

Postupak povrata, zamjene robe;

Registracija dokumenata o unutarnjem i vanjskom kretanju robe;

Fakture, fakture, fakture, blagajničke evidencije, uključujući dnevnik blagajnika-operatera, izvješća;

Gotovinsko i bezgotovinsko plaćanje, pravila fakturiranja i izvršenja platnih dokumenata;

2. Ekonomsko računovodstvo. Dokumentacija poslovnih transakcija:

Pojam knjigovodstvenih isprava, njihova uloga i značaj.

1.5 Određivanje prosječne prodajne cijene. Iznos trgovačke marže.

Za početak definiramo kategorije izbornika za daljnju analizu.

Pržena piletina;

Pomfrit;

Pepsi, gazirana pića.

Nakon toga slijedi korak određivanja razine označavanja za sve kategorije izbornika. Sukladno tome formirane su prodajne cijene za sve kategorije. Treba razumjeti da su to prosječni pokazatelji za svaku od pozicija. Na primjer, ako se linija istog jela sastoji od 6-8 vrsta, prosječna prodajna cijena bit će 100 rubalja. To znači da najjeftinije jelo može koštati, na primjer, 60 rubalja, a najskuplja vrsta istog jela može koštati 180 rubalja.

Tablica 3

Utvrđivanje prosječne prodajne cijene, cijene koštanja po kategoriji jelovnika prema osnovnoj verziji obračunskog dijela.

	Naziv jela		Oud. Težina (udio)	Marža, %, isključujući troškove	Prodajna cijena, rub.
	Pržena piletina (2-3 pozicije)
	Salate (3 pozicije)
	pomfrit
	Čaj, kava (po 3 vrste)
	Pepsi, gazirana pića
	Voćni napici, sokovi, mineralna voda
	Sladoled. deserti
	Točeno pivo (2 vrste)
	Palačinke-rolnice (3 vrste)

Treba napomenuti da se prosječne prodajne cijene po kategorijama temelje na prosjeku koji prevladava na tržištu.

Točnije brojke mogu se dobiti tek nakon razvoja tehnologije i formiranja obračunskih kartica za liniju proizvoda.

Tablica 4

Određivanje razine prosječnog čeka.

	pržena piletina	Od 100 do 120 rubalja.
		Od 60 do 100 rubalja.
		Od 65 do 75 rubalja.
		Od 225 do 295 rubalja.

2. Plan ulaganja.

2.1 Opseg ulaganja.

Pokušajmo sve kategorije ulaganja staviti u jednu zajedničku tablicu i shvatiti ukupni iznos ulaganja u projekt. Treba imati na umu da se ukupni iznos početnog ulaganja sastoji ne samo od ulaganja, već uključuje i obrtna sredstva prije otvaranja restorana.

Tablica 5

Struktura početnog ulaganja u projekt.

		Volumen (rub.)
	Građevinski i instalacijski radovi
	Poslovni plan
	Koncept
	Tehnološki projekt
	Dizajn projekt
	Razvoj korporativnog identiteta
	Izrada stranice
	Troškovi automatizacije
	Primarna obuka osoblja
	Sigurnosni depozit
	Ukupno: Ulaganje
	obrtni kapital(na temelju približno 30% količine kupovine u prvom mjesecu)

2.2 Investicije i obnove.

Razmotrimo detaljnije sastav građevinskih i instalacijskih radova. Ovdje je položen cijeli kompleks radova građevinara-završivača i izvođača radova:

Izgradnja zidova i pregrada;

Grijanje;

Ventilacija i klimatizacija;

Vodovod i kanalizacija;

Struja;

Komunikacija i Internet;

Sigurnosni i protupožarni alarmi.

Važno je razumjeti da će se o visini troškova izgradnje i montaže moći preciznije govoriti tek u fazi sklapanja ugovora o najmu, kada će biti jasno koje su i koliko građevinskih “preinaka” potrebne za pripremu prostora za poslovanje.

2.3 Ulaganja za nabavu opreme.

Glavna stavka ulaganja je tehnološka proizvodna oprema. Naime, o pravilnoj stručno odabranoj opremi uvelike ovisi kvaliteta ponuđenog asortimana, a time i uspjeh poslovnog projekta.

2.3.1 Tehnološka oprema.

Kako bi odredili troškove tehnološke opreme, stručnjaci Projekta restorana razvili su tehnološki projekt, čiji je rezultat specifikacija opreme u iznosu od 5.678.776 rubalja po 164 kW električne energije (osnovna verzija izračunatog dijela).

Tehnološki projekt sadrži nacrte rasporeda opreme i njenu specifikaciju prema rasporedu po zonama, te obrazloženje.

Tablica 6

Tehnološke operacije i predložena oprema.

	Tehnološki rad	Preporučena oprema
	"Priprema" poluproizvodi od mesa	Ploča za pečenje, proizvodnja LOTUS FTL-78ET Italija
	Pečenje slastica i pekarski proizvodi	Konvekcijska pećnica TECNOTEKA KL 864, Italija
	Kuhanje u dubokom ulju	Friteza pod pritiskom, Kocatec PPFE 600, Južna Koreja
	Priprema koktela	Hamilton miješalica za koktele, SAD
	Izrada sladoleda	Zamrzivač za mekani sladoled, Starfood, Južna Koreja
	Skladištenje vina i alkoholnih pića	Vinske vitrine Tecfrigo, Italija

Zasebno treba napomenuti da specifikacija već uključuje prijedlog namještaja u dvorani za posjetitelje.

2.3.2 Ulaganje u sustav automatizacije.

Stručnjaci Projekta restorana analizirali su tržište prijedloga za automatizaciju restorana. Optimalno rješenje može biti tipski projekt tvrtke IIKO posebno za organizaciju korisničke službe, kao i sveobuhvatna ponuda za automatizaciju objekata tvrtke Avers Technology.

Sveobuhvatna ponuda automatizacije:

Tvrtka "Avers Technology", složeno rješenje "Expert" sustav, cijena od 200.000 rubalja;

IIKO, sveobuhvatno rješenje, košta od 200.000 rubalja.

Glavna prednost sustava je mogućnost gotovo online organiziranja i kontrole faza proizvodnje u nabavnoj trgovini i prodaje u restoranskoj sali, praćenja interne logistike i financijskog izvještavanja. Osim toga, moderni sustavi automatizacije omogućuju vam izgradnju računovodstva uzimajući u obzir značajke organizacijska struktura i optimizacija oporezivanja.

2.4 Ulaganja u obrtna sredstva.

Prema ustaljenoj praksi u restoranskoj djelatnosti, i prije otvaranja ustanove sklapaju se svi glavni ugovori za sve kategorije robe od dobavljača. Po određene kategorije opskrbe, preporučljivo je sklopiti ekskluzivne ugovore s jednim pouzdanim i provjerenim partnerom dobavljačem. Na primjer, u području ponude pića. To će također donijeti dodatni prihod.

Glavni dobavljači restorana:

Dobavljač mesa, ribe i plodova mora;

Davatelj svježe povrće, zelena salata, zelje;

Dobavljač pića;

Dobavljač alkoholnih pića;

Tvrtka za čaj/kavu.

Također je vrijedno napomenuti da prilikom potpisivanja ugovora o partnerstvu s dobavljačima možete postići dodatne bonuse za tvrtku, na primjer, dobavljači pića u pravilu opskrbljuju instituciju markiranim inventarom i posuđem.

Budući da se u restoranskoj praksi za mnoge pozicije koristi relevantnost ugovora o nabavi uz uvjete odgode plaćanja na 7/14/21 dan, investirajte prije otvaranja u obrtni kapital ima smisla ne više od 30% troškova hrane i pića prvog obračunskog mjeseca rada.

2.5 Financiranje projekta.

Važna točka u stvaranju restorana nije samo dostupnost potrebnih financijskih sredstava sama po sebi ( vlastita sredstva ili privučeni), ali i potpuno razumijevanje sudionika u procesu promatranja slijeda faza rada i organizacijskih aktivnosti, te sukladno tome i faza financiranja procesa pokretanja restorana.

1. faza. „Idejna, pretprojektna“ faza.

Stadij nastanka svih ideja i želja. Izrađuje se koncept, zatim poslovno planiranje, procjenjuju se svi rizici i prilike.

Faza 2. “Dizajn: Potraga za potrebnom opremom; sklapanje ugovora s partnerima – dobavljačima i izvođačima“.

Faza inženjeringa, tehnološkog dizajna prostora. Izrada idejnog projekta i realizacija koncepta. Traženje partnera-dobavljača opreme, procesi pregovora o uvjetima nabave i plaćanja. Sklapanje ugovora. Tražite partnere izvođače za sve vrste građevinskih i instalacijskih radova.

Faza 3. "Izvođenje građevinskih i instalacijskih radova prema idejnom projektu i isporuka, montaža opreme na objektu."

Faza 4. "Faza postavljanja i pokretanja restorana."

Raspored svih potrebnih namještaja i interijera, podešavanje automatizacije restorana, montaža blagajne, brifing i primarna obuka osoblja.

Tablica 7

Faze financiranja i rokovi izvršenja investicijskih aktivnosti za pokretanje restorana (prema osnovnoj varijanti obračunskog dijela).

		Volumen (rub.)	Faza financiranja	Mjesec konačne implementacije poduzeća
	Građevinski i instalacijski radovi
	Poslovni plan
	Koncept
	Tehnološki projekt
	Uspostava i održavanje kuhinje restorana
	Projektantski rad(grijanje, ventilacija, klimatizacija, vodovod, kanalizacija, elektro oprema)
	Dizajn projekt
	Oprema (prema tehnološkom projektu)
	Šankovi, natpisi, dekoracija
	Oprema za bar, posuđe, inventar
	Razvoj korporativnog identiteta
	Izrada stranice
	Video nadzor, protuprovalni alarm
	Inventar, posuđe, pribor za jelo za nabavnu radionicu
	Troškovi automatizacije
	Troškovi licenciranja i dozvole
	Primarna obuka osoblja
	Izbor voditelja i kuhara
	Sigurnosna plaćanja
	Ukupno: Ulaganje
	Radni kapital (na temelju približno 50% obujma kupovine prvog mjeseca)
	Ukupno: početna investicija

3. Financijski plan.

Kako bi se Kupcu omogućilo da odabere opcije za kreiranje poslovnog formata restorana, u kalkulacijskom dijelu poslovnog plana prikazane su dvije opcije:

Prva (osnovna) opcija: jedan objekt s proizvodnjom;

Lanac restorana.

3.1 Proračun prihoda i rashoda.

U proračunskom dijelu poslovnog planiranja prikazane su dvije mogućnosti proračuna prihoda i rashoda:

1. BDR (detaljan) izrađuje se posebno za poduzeće i zaseban restoran na temelju parametara i to:

Planirani prosječni račun;

Planirana dinamika pohađanja nastave;

Predviđeni broj mjesta.

Najamnina se izračunava iz prosječnih tržišnih cijena za komercijalne nekretnine u St. Petersburgu, i to:

2500 rub./m2 za zaseban restoran.

Osim toga, kako bi se razumjela dinamika narudžbi za glavne kategorije jela u proračunu, prikazan je dijagram dnevne narudžbe prvih jela po mjesecima planiranja.

Slika 2.

Dijagram dnevnih naloga (prema osnovnoj verziji obračunskog dijela).

2 BDR (prognoza) odražava ukupnu sliku poduzeća, uzimajući u obzir porezno opterećenje tijekom godine. Dodatne zalihe ispod financijska snaga o prijelomnoj točki.

Da bi se prikazala dinamika dobivanja neto dobiti, prikazan je dijagram.

Slika 3

Dijagram dinamike neto dobiti restorana za godinu (prema osnovnoj verziji obračunskog dijela poslovnog plana).

3.2 Proračun novčanog tijeka.

Predstavljeno u izračunatom dijelu poslovnog plana. Odražava situaciju s primitkom i trošenjem gotovine i bezgotovinskih sredstava poduzeća tijekom godine, uzimajući u obzir tromjesečno plaćanje poreza na UTII.

3.3 Odabir sustava oporezivanja i izračun porezne osnovice.

ENVD.

Ova vrsta djelatnosti u ugostiteljstvu spada pod jedinstveni porez na pripisani dohodak.

Utvrđivanje visine temeljnog dohotka, prema čl. 346.29 Poreznog zakona Ruske Federacije:

Iznos osnovnog dohotka za ugostiteljska poduzeća s dvoranom do 150 m2, 1000 rubalja / m2.

Za St. Petersburg, pri izračunu UTII, koriste se sljedeći parametri:

Vrijednost K1 - koeficijent deflatora za SPB - 1, 494;

Vrijednost K2 – koeficijent osnovne rentabilnosti -1.

Porezno razdoblje je tromjesečje.

Izvještavanje - slično.

Jedinstveni socijalni porez.

Od 1. siječnja 2010. Poglavlje 24 "Jedinstveni socijalni porez" postaje nevažeći (Savezni zakon od 14. srpnja 2009. br. 213-FZ). USTZ je zamijenjen premijama osiguranja za obvezno mirovinsko osiguranje, obvezno zdravstveno osiguranje, obvezno osiguranje za slučaj privremene nesposobnosti i u vezi s rodiljnim životom.

Od 01.01.2011 opća tarifa premija osiguranja iznosi 34% (podsjetimo, UST stopa je 26%). Distribucija je:

Za premije osiguranja za obvezna mirovinska osiguranja - 26%;

Za premije osiguranja obveznog socijalnog osiguranja za slučaj privremene nesposobnosti i u vezi s majčinstvom - 2,9%;

Za premije osiguranja u FFOMS - 2,1%;

Za premije osiguranja u TFOMS - 3%.

Porezno razdoblje je mjesečno.

Izvještavanje - slično.

Porez na osobni dohodak.

Tvrtka obračunava i plaća porez na dohodak na mjesečnoj razini po poreznoj stopi od 13%, prema plaćama iskazanim u " kadroviranje».

Međutim, temeljna je činjenica da je tvrtka samo porezni agent, a platitelji su zaposlenici tvrtke kao pojedinci. Navedeni iznos isplaćuje se iz plaća iskazanih u „Rasporedu zaposlenih“. Stoga se BDR i BDDS ne odražavaju kao zasebna linija u proračunima.

Tablica 8

4. Učinkovitost ulaganja.

Što je investicijski projekt veći i što značajnije promjene uzrokuje u rezultatima gospodarske aktivnosti poduzeća, to bi izračuni trebali biti točniji. Gotovina teče te metode za ocjenu učinkovitosti investicijskog projekta.

Metode koje ne uključuju popust uključuju sljedeće:

Metoda koja se temelji na izračunu razdoblja povrata ulaganja (doba povrata ulaganja);

Metoda koja se temelji na određivanju stope povrata na kapital (stopa povrata na kapital);

Metoda koja se temelji na izračunu razlike između iznosa prihoda i investicijskih troškova (jednokratnih troškova) za cijelo razdoblje korištenja investicijskog projekta, što je poznato kao "Cash-flow" ili akumulirani saldo novčanog toka;

metoda komparativna učinkovitost smanjeni troškovi proizvodnje;

Metoda izbora opcija kapitalnih ulaganja na temelju usporedbe mase dobiti (metoda usporedbe dobiti).

Diskontiranje je metoda vrednovanja investicijskih projekata izražavanjem budućih novčanih tokova povezanih s provedbom projekata kroz njihovu trenutnu vrijednost. Metode procjene učinkovitosti ulaganja temeljene na diskontiranju koriste se u slučajevima velikih projekata čija provedba zahtijeva značajno vrijeme.

Metode procjene učinkovitosti ulaganja temeljene na diskontiranju:

Metoda neto sadašnje vrijednosti (metoda neto sadašnje vrijednosti, metoda neto sadašnje vrijednosti);

Metoda interne stope povrata;

Diskontirano razdoblje povrata dobiti;

Indeks prinosa;

metoda rente.

Metoda procjene učinkovitosti investicijskog projekta na temelju neto sadašnje vrijednosti omogućuje donošenje upravljačke odluke o izvedivosti provedbe projekta na temelju usporedbe iznosa budućeg diskontiranog prihoda s troškovima potrebnim za provedbu projekta (kapitalna ulaganja).

Tablica 9

Učinkovitost projekta u procijenjenom dijelu (prema osnovnoj verziji poslovnog plana)

Tablica 10

Definicija ključni pokazatelji učinkovitosti, uzimajući u obzir 5-godišnju prognozu dobiti (prema osnovnoj verziji poslovnog plana).

Tablica 11

Učinkovitost projekta u obračunskom dijelu (po izboru: zaseban restoran + proizvodnja).

5. Analiza rizika.

5.1 Kvalitativna analiza rizika.

Procjenom vjerojatnosti rizika utvrđuje se vjerojatnost nastanka svakog pojedinog rizika. Utjecaj procjene rizika ispituje potencijalni učinak, i pozitivan i negativan, na jedan ili više ciljeva portfelja.

Alati:

tehnika intervjua;

Distribucija vjerojatnosti;

Matrica vjerojatnosti i utjecaja;

Alati za financijsku analizu;

Procjena trendova rizika;

Provjera projektnih prijedloga;

Procjena točnosti podataka.

Zadatak kvalitativne analize rizika je identificirati izvore i uzroke rizika, projekte u čijoj realizaciji postoji rizik, odnosno:

Identifikacija područja potencijalnog rizika;

Identifikacija rizika povezanih s aktivnostima poduzeća;

Predviđanje praktičnih koristi i mogućih negativnih posljedica pojave identificiranih rizika.

Glavna svrha ove faze je identificirati glavne vrste rizika koji utječu na financijske i ekonomske aktivnosti.

5.2 Kvantitativna analiza rizika.

Na pozornici kvantitativna analiza rizika, izračunavaju se numeričke vrijednosti pojedinačnih rizika i rizik portfelja u cjelini. Moguća šteta je također identificirana i navedena vrijednost od manifestacije rizika i, konačno, završna faza kvantitativne procjene je razvoj sustava "anti-rizičnih" mjera i izračun njihovog troškovnog ekvivalenta.

Kvantitativna analiza može biti formalizirana, za što se koriste alati teorije vjerojatnosti, matematičke statistike i teorije operacijskog istraživanja. Najčešće metode kvantitativne analize rizika su statistička, analitička, metoda ekspertnih procjena, metoda analoga.

Statističke metode;;

Analitičke metode;

Metoda vještačenja;

analogna metoda.

Izrada analize rizika za projektirani restoran:

Procjenu rizika za projekt proveo je stručnjak, na temelju čega je bilo moguće identificirati niz industrijskih rizika svojstvenih tržištu javne prehrane.

Metodologija ocjenjivanja je sljedeća:

Procjena vjerojatnosti rizika:

0 - rizik je beznačajan;

25 - rizik najvjerojatnije nije realiziran;

50 - ne može se ništa određeno reći o pojavi događaja;

75 - rizik će se vjerojatno manifestirati;

100 - vjerojatno će se realizirati rizik.

Težina faktora:

0,100 - najznačajniji;

0,055 - prosječna značajnost;

0,010 - nizak značaj.

Rezultati evaluacije prikazani su u tablici.

Tablica 12

Mogući rizici projektiranog restorana.

Rizici/faze	Procjena vjerojatnosti realizacije rizika	Težina faktora	Integralna procjena rizika
Investicijska faza
Neslaganje između prognoze i stvarnih količina materijalnih resursa
Prekoračenje planiranih troškova i povećanje troškova projekta
Nedovoljno financiranje projekta
Kašnjenje završetka radova na pokretanju projekta
Ograničena dostupnost energije, građevinskog materijala, transporta, sirovina
Ograničena dostupnost radnih resursa, rukovodećeg osoblja, izvođača
Odnos lokalnih vlasti i stanovnika
Operativna faza
Kreditni rizici 1,375
Neispunjenje obveza od strane partnera, dioničara, investitora
Zadana vrijednost dobavljača
Propust od strane osiguravatelja
Tržišni rizici
Moguće promjene u troškovima sirovina, materijala, opreme, Gotovi proizvodi
Promjene u porezima, carinama
Smanjena kupovna moć stanovništva
Operativni rizici
Pogreške u procesima provođenja transakcija i poravnanja na njima, njihovo računovodstvo i izvješćivanje
Kadrovske promjene i odlazak pročelnika
Gubitak povjerenja u instituciju
Prijevara, zlostavljanje, krađa
Kvarovi u radu opreme
Vanjski utjecaji (kriminal, terorizam)
Ostali rizici
Nepovoljan razvoj gospodarske situacije, gubitak konkurentnosti
Pogrešan izbor linija proizvoda
Sukob interesa sudionika projekta
Pravne pogreške u provedbi projekta
Povrede u ispravama o utvrđivanju prava
Ilegalne metode borbe od strane konkurenata
Mogući sukobi s državnim, nadzornim i bonitetnim tijelima
Ukupni zbroj faktora
		Ukupni rezultat rizika (%)

Tablica 13

Metode prevencije rizika.

Naziv operativnog rizika

1. Khlevnyuk Elena Igorevna
2. Syrkova Irina Sergeevna

1. Magistar Fakulteta za ekonomiju i procese upravljanja. FSBEI HE Državno sveučilište u Sočiju
2. Kandidat ekonomskih znanosti, izvanredni profesor Odsjeka za ekonomiju i menadžment na Poduzeću, Državno sveučilište u Sočiju

1.Khlevnyuk Elena Igorevna
2. Syrkova Irina Sergeevna

1. Magistar "Ekonomije i procesa upravljanja" na fakultetu Državnog sveučilišta u Sočiju
2. dr. sc., izvanredni profesor za predmet "Ekonomija i menadžment u poduzeću". Državno sveučilište u Sočiju

Napomena: Ugostiteljstvo je rastući sektor gospodarstva zemlje. Međutim, trenutno ova industrija doživljava blagi pad povezan s nestabilnošću gospodarstva i samo je privremen. U članku se govori o rizicima javnih ugostiteljskih poduzeća u suvremenim uvjetima, vrstama i uzrocima njihove pojave, analizira se promet tržišta javne ugostiteljske ponude i identificiraju načini minimiziranja rizika.

Sažetak: Ugostiteljstvo je sektor gospodarstva koji raste. Međutim, u sadašnjem razdoblju industrija bilježi blagi pad, zajedno s nestabilnošću gospodarstva, koji je samo privremen. U ovom se članku raspravlja o rizicima ugostiteljskih poduzeća u suvremenim uvjetima, vrstama i uzrocima njihovog nastanka, analizira promet ugostiteljskog tržišta i identificiraju se načini minimiziranja rizika.

Ključne riječi: rizik, ugostiteljstvo, analiza, ekonomija, ekonomska kriza, razvoj

ključne riječi: rizik, ugostiteljstvo, analiza, gospodarstvo, gospodarska kriza i razvoj

Javno ugostiteljstvo je posebna gospodarska jedinica gospodarstva, čija je osnovna namjena pružanje ugostiteljskih usluga stanovništvu.

Prema GOST R 50647-94: Ugostiteljstvo. Pojmovi i definicije,ugostiteljstvo — skup poduzeća različitih organizacijskih i pravnih oblika i samostalnih poduzetnika koji se bave proizvodnjom, prodajom i organizacijom potrošnje kulinarskih proizvoda.

Tržište ugostiteljstva jedno je od rizičnih. Budući da su vjerojatni rizici izravno povezani s poslovanjem ugostiteljskih objekata, potrebno je istaknuti usluge koje ugostiteljski objekti pružaju.

U skladu s GOST R 50764-95 "Ugostiteljske usluge" prikazane su na slici 1.

Slika 1 - Ugostiteljske usluge

Ove usluge obavljaju tri glavne funkcije: proizvodnju proizvoda, prodaju proizvoda i njihovu potrošnju. A svaka od ovih funkcija sadrži skriveni rizik koji treba analizirati.

Prema većini ekonomista, "rizik" podrazumijeva potencijalne gubitke, čija je vjerojatnost posljedica prisutnosti neizvjesnosti. Međutim, postojivjerojatnost nastanka i povoljnih događaja, što također predstavlja rizik. Na primjer, veliki protok posjetitelja u kafiću također predstavlja rizik, jer kuhari i konobari možda neće biti spremni za brz i kvalitetna usluga posjetitelja, što će dovesti do negativnih posljedica.

Razmotrite klasifikaciju rizika svojstvenih javnim ugostiteljskim poduzećima:

Prema području pojavljivanja, rizici prehrambene industrije suvanjski - to su rizici koji nisu povezani s djelatnošću poduzetnika (primjerice, to mogu biti nepredviđene promjene u zakonodavstvu koje regulira poduzetničku djelatnost, promjene u oporezivanju, likvidacija poduzeća u slučaju uputa državnih tijela) idomaći rizicima su rizici same poduzetničke firme. Javljaju se kada marketinška politika, neučinkovito upravljanje, kao i zbog prijevara unutar poduzeća.

Ovisno o vrsti usluga koje ugostiteljski objekti pružaju, prepoznaju se sljedeći rizici navedeni u tablici 1.

stol 1

Ugostiteljski rizici ovisno o vrsti usluga.

Proizvodni rizik	u vezi s proizvodnjom proizvoda, pružanjem usluga i svim drugim vrstama proizvodnih djelatnosti koje se obavljaju u ugostiteljskim objektima.
Tehnički rizik	određuje se provedbom preventivnih mjera, razinom organizacije proizvodnje, popravkom opreme, uvođenjem novih tehnologija.
Komercijalni rizik	riječ je o riziku koji se javlja u procesu pružanja ugostiteljskih usluga, a koji nije ništa manje važan za postizanje financijskih rezultata.

Vrste i uzroci rizika:

Rizik korisničke službe nastaje prilikom posluživanja posjetitelja; prilikom preuzimanja narudžbe (kada je konobar pogrešno informiran o određenim jelima ili nedostaju neki proizvodi); prilikom izdavanja naloga (loša kvaliteta jela); brzina pružanja usluge. Smanjenje obima proizvodnje zbog naglog pada potražnje, konkurencije, porasta otkupnih cijena, a samim tim i porasta cijena ugostiteljskih usluga.

Također se mogu razlikovati sljedeće vrste rizika:

Rizik sigurnosti opskrbe. Ovo je vrlo važno, jer u nedostatku potrebnih sirovina ugostiteljska poduzeća neće moći obavljati svoju glavnu djelatnost.

Sezonalnost. Ako je ponuda određenih proizvoda sezonska, to se mora uzeti u obzir pri izradi jelovnika kako to ne bi utjecalo na narudžbe najpopularnijih jela.

Troškovi prijevoza. U pravilu su troškovi transporta uključeni u cijenu proizvoda, ali postoji mogućnost raznih prijevara od strane dobavljača ako se proizvodi dobavljaju s tržišta ili baza, a ne preko ugovornih tvrtki.

Drugi veliki čimbenik rizika je radna snaga (to su rizici povezani s kvalifikacijama zaposlenika, troškovima radna snaga) i rizici povezani sa stupnjem istrošenosti, radnim opterećenjem i kapacitetom opreme.

Rizik promjene tečaja vrlo je važan kod uvoza sirovina iz inozemstva. Poduzećima koja kupuju sirovine u stranoj valuti takva kupnja može biti isplativa i neprofitabilna, ovisno o tečaju.

Za normalno funkcioniranje poduzeća opskrba mora biti nesmetana, stoga su rizici vezani uz ograničavanje uvoza sirovina vrlo važni. Tako je 2015. godine embargo na uvoz prehrambenih proizvoda iz EU ozbiljno pogodio ugostiteljske objekte. Mnogi restorani koji su prije gotovo sve svoje proizvode uvozili iz inozemstva sada se suočavaju s poteškoćama u njihovoj nabavi i pripremi jela, budući da u Rusiji nema analoga tim proizvodima.

Kako bi se smanjio negativan utjecaj ovog čimbenika, potrebno je diversificirati druge ugovorne strane poduzeća. Time će dati prednost u odabiru cijene sirovina, te će smanjiti ovisnost o jednoj određenoj tvrtki.

Dugo je razdoblje ugostiteljstvo u Rusiji ostalo dinamično razvijajuća grana gospodarstva zemlje. Posljednjih desetljeća bilježi se kontinuirani porast prometa ugostiteljstva. Mnogi stručnjaci smatraju da je tržište javne prehrane u Rusiji jedno od najmanje pogođenih financijskom krizom 2008.-2009. (tablica 2).

tablica 2

Dinamika prometa javnog ugostiteljstva u Ruskoj Federaciji

	Milijuna rubalja	U % (u usporedivim cijenama)
		do 1985	do 1990	do 1995	na prethodnu godinu
2000	83 343	38,8	32,9	94,1	111,8
2001	117 050	42,3	35,9	102,7	109,1
2002	152 646	44,9	38,2	109,1	106,3
2003	192 671	47,7	40,5	115,9	106,2
2004	246 136	53,1	45,1	128,9	111,2
2005	323 379	59,5	50,5	144,5	112,1
2006	427 204	68,9	58,5	167,3	115,8
2007	548 476	79,1	67,1	192,0	114,8
2008	722 709	88,7	75,3	215,5	112,2
2009	711 211	77,5	65,8	188,2	87,3
2010	781 379	79,9	67,8	193,9	103,0
2011	903 570	84,9	72,0	206,0	106,3
2012	1 019 617	90,7	77,0	220,2	106,9
2013	1 131 535	94,3	80,1	229,1	104,0
2014*	1 234 105	96,0	81,5	233,1	101,7
2015	1 300 675	90,7	77,0	220,1	94,5

* Kako bi se osigurala statistička usporedivost podataka, relativni pokazatelji za Rusku Federaciju izračunati su bez uzimanja u obzir podataka za Republiku Krim i grad Sevastopolj.

Prema tablici vidljivo je da je od 2000. do 2014. godine došlo do porasta prometa ugostiteljskih usluga, međutim gospodarska kriza u Rusiji od kraja 2014. do početka 2015. godine dovela je do postupnog pada obujma ugostiteljsko tržište.

Iz podataka Rosstata također proizlazi da je promet restorana, kafića i barova u Rusiji u lipnju 2016. iznosio 107,5 milijardi rubalja, ili 96,8% (u usporedivim cijenama) u usporedbi s istim razdobljem prethodne godine, što je minus 3,2%. U svibnju 2016. tržišni promet iznosio je 108,1 milijardi rubalja ili 98,6% u odnosu na isto razdoblje prethodne godine i iznosio je minus 1,4%. Dakle, u usporedbi s dinamikom iz svibnja pad je ubrzan. Prema rezultatima prvog polugodišta, promet restorana, barova i kafića smanjio se za 3,7%, na 615,9 milijardi rubalja. U drugom kvartalu ove godine - za 2,5%, na 321,1 milijardu rubalja.

Krajem 2015. promet javnog ugostiteljstva u Rusiji smanjio se za 5,5%, na 1,3 trilijuna rubalja. Posljednji put ugostiteljsko tržište u Rusiji pokazalo je rast 2014. godine za 1,6% u odnosu na 2013. godinu.

Međutim, porast je zabilježen u kafićima i fast foodovima. Broj posjeta Rusa ovim objektima porastao je za 4%, odnosno 3%.

Unatoč pokušajima Vlade Ruske Federacije da obuzda rast cijena, mogućnost povećanja cijena i, kao rezultat toga, oporezivanja u budućnosti je velika. Također, najveću opasnost predstavljaju nametnute sankcije na isporuku robe iz inozemstva, smanjenje potražnje i platežne sposobnosti stanovništva, povećanje kamatnih stopa na kredite može dovesti do smanjenja investicijske atraktivnosti industrije.

Dakle, kako bi se rizici javnih ugostiteljskih poduzeća sveli na najmanju moguću mjeru, potrebno je smanjiti troškove nabave sirovina nabavom ruskih analoga po nižoj cijeni, optimizirati zalihe sirovina njihovim smanjenjem i, ako je moguće, minimizirati trgovačka marža, možda čak i promjena formata poduzeća. hrana, na primjer, takva poduzeća kao što su mobilna ulična hrana, bar s video igrama, anti-cafe, hammock cafe, showroom itd. dobivaju posebnu popularnost, za kojima će biti velika potražnja od strane stanovništva savezna služba državne statistike. Datum pristupa: 13.08.16 Način pristupa: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/enterprise/retail/#

Istraživanje RBC.istraživanje. Pad tržišta restorana u Rusiji ubrzao se na 3,2%. Datum pristupa: 13.08.16 Način pristupa:http://www.rbc.ru/rbcfreenews/579f59149a79470dca4f5ac0

Bibliografski popis

1. Državni standard RF GOST R 50647-94 „Javno ugostiteljstvo. Termini i definicije” (odobren Dekretom Državnog standarda Ruske Federacije od 21. veljače 1994. N 35).
2. Državni standard Ruske Federacije GOST R 50764-2009 „Ugostiteljske usluge. Opći zahtjevi” (odobren i stavljen na snagu Nalogom Savezne agencije za tehničku regulaciju i mjeriteljstvo od 3. studenog 2009. N 495-st).
3. Savitskaya T.V., Tyukaeva I.K. Prijedlozi za poboljšanje unutarindustrijskog grupiranja ugostiteljskih poduzeća // Infrastrukturne grane gospodarstva: problemi i perspektive razvoja. - 2014. - br. 5. - str. 142–146.
4. Khlevnyuk E.I., Syrkova I.S. Analiza postojećeg stanja ugostiteljskih poduzeća u svrhu utvrđivanja strateških perspektiva razvoja. // Ekonomsko strategiranje u novim stvarnostima: mehanizmi, alati, tehnologije. Monografija. Pod, ispod. opći ur. prof. Matveeva L.G., prof. Chernova O.A. - Taganrog: Izdavačka kuća Južnog saveznog sveučilišta. 2016. - 463 str.
5. Elektronički izvor udaljenog pristupa. Istraživanje RBC.istraživanje. Pad tržišta restorana u Rusiji ubrzao se na 3,2%. - Način pristupa: http://www.rbc.ru/rbcfreenews/579f59149a79470dca4f5ac0 (datum pristupa: 13.08.2016.).
6. Elektronički izvor udaljenog pristupa. Kabanenko M.N., Ugrimova S.N. Procjena rizika u području javne prehrane u kontekstu provedbe politike sankcija // Temeljna istraživanja. - 2016. - br. 5 (2. dio) - str. 334-338. - Način pristupa: http://www.fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40300 (datum pristupa: 13.08.2016.).
7. Elektronički izvor udaljenog pristupa. Rozhdestvenskaya L.N., Khasanova S.M. Upravljanje rizikom u javnim ugostiteljskim poduzećima // Russian Journal of Entrepreneurship. - 2011. - Broj 8-2 (190). - Sa. 118-124 (prikaz, ostalo). - Način pristupa: http://bgscience.ru/lib/7040/ (datum pristupa: 13.08.2016.).
8. Elektronički izvor udaljenog pristupa. Savezna državna služba za statistiku. - Način pristupa: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/enterprise/retail/# (datum pristupa: 13.08.2016.).