Učinkovita struktura. Optimalna organizacijska struktura poduzeća. #organizacija proizvodnje i menadžment poduzeća udžbenik

Tema 1. Pitanje 7. Navedite i obrazložite sastav organizacijskog projekta sustava upravljanja industrijskim i teritorijalnim jedinicama

Dizajn organizacije povezan je s donošenjem odluka koje se odnose na mnoga područja života organizacije od strane uprave. Te se odluke odnose na elemente organizacijske strukture kao što su:

1. Razina podjele rada i specijalizacije: Učinkovito i produktivno funkcioniranje organizacije ne može se postići kada jedan od njezinih članova ili jedan dio radi sve što radi organizacija, ili kada svi njeni članovi ili njeni dijelovi rade isto stvar. Stoga u svakoj organizaciji postoji podjela rada između njezinih članova ili dijelova.

2. Departmanizacija i kooperacija: rast specijalizacije pojedinačni radovi u organizaciji je ograničen sposobnošću njihove koordinacije. Taj se problem može riješiti ako počnemo grupirati slična djela i njihove izvođače, tj. početi provoditi određeno organizacijsko razdvajanje izvođača istovrsnih poslova. Ovaj proces organizacijsko razdvajanje radova grupiranih na određenoj osnovi naziva se departmanizacija. Vesnin V.R. Menadžment: Udžbenik.-M: TK Welby, Izdavačka kuća Prospekt, 2004.-221s.

3. Komunikacija između organizacije i koordinacija njihovih aktivnosti: u organizaciji koja se sastoji od mnogo dijelova, njihove aktivnosti moraju biti koordinirane. Ova koordinacija je glavna struktura organizacije, koja se obično definira kao skup stabilnih odnosa u njoj.

4. Ljestvica upravljivosti i kontrole: Prilikom projektiranja organizacije, ljudi i rad se grupiraju prema nekom principu ili na temelju nekog kriterija. Tijekom grupiranja dolazi do faze kada je potrebno donijeti odluku o tome koliko se ljudi ili poslova može izravno kombinirati pod jednim vodstvom. U organizaciji je svaki od vođa ograničen vremenom, znanjem i vještinama, kao i maksimalnim brojem odluka koje može donijeti uz dovoljan stupanj učinkovitosti. Zato je nužna skala upravljivosti i kontrole.

5. Hijerarhija organizacije i njezine karike: hijerarhija općenito označava raspored dijelova cjeline od najvišeg prema najnižem, a za organizacije je to samo upravljačka struktura, odnosno karike. Menadžment organizacije: udžbenik / uredio A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2003.-463s

Tema 2. Pitanje 1. Definirajte pojam "upravljanje" i objasnite zašto se upravljanje može provoditi samo u društvenim sustavima

Pojam "menadžment" dolazi od stare ruske riječi "uprav", odnosno sposobnost upravljanja s nekim. U širem smislu, podrazumijeva se djelatnost usmjeravanja procesa koji se odvijaju u prirodi, tehnici i društvu, otklanjanja njihove entropije (neorganiziranosti), neizvjesnosti i dovođenja u željeno stanje, uzimajući u obzir trend njihova razvoja i promjene u okoliš. Lebedev O.T. Osnove menadžmenta - St. Petersburg: "MiM", 1998.-149s

Drugim riječima, menadžment mora osigurati uređenost relevantnog sustava, njegovu cjelovitost, normalno funkcioniranje i razvoj.

Bilo koje menadžerska djelatnost sastoji se od sljedećih koraka:

1. dobivanje i analiziranje informacija;

2. razvoj i odlučivanje;

3. organizaciju njihove provedbe;

4. kontrola, ocjena dobivenih rezultata, prilagođavanje tijeka daljnjeg rada;

5. nagrada ili kazna izvođača. Basovski L.E. Menadžment: Udžbenik.-M: INFRA-M, 2003.-95s.

Upravljanje je prirodno, tehničko i društveno.

Predmet prirodne kontrole su procesi koji se odvijaju u prirodi, na primjer, razvoj biljaka, kretanje vodenih tokova.

Tehnički se odnosi na kontrolu objekata koje je napravio čovjek, poput automobila itd.

direktni objekt društveno upravljanje su ljudi, njihovo ponašanje.

Upravljanje kao djelatnost reorganizira se u agregatu procesi upravljanja, tj. svrhovite odluke i akcije koje provode menadžeri u određenom slijedu i kombinaciji.

Ako upravljačka aktivnost u potpunosti ili djelomično rješava zadatak, utjelovljuje se u očekivani rezultat i osigurava njegovo postizanje na temelju optimalnog korištenja raspoloživih resursa, tada se smatra učinkovitom. U prvom slučaju pričamo o vanjskoj učinkovitosti, u drugom - o unutarnjoj.

Menadžment ima svojstvo sustavnosti.

Poseban oblik sustava je društveni sustav (društvo, poduzeće, tim, itd.)

Društveni sustavi su uređeni, cjeloviti; funkcionalno i tehnološki heterogeni; hijerarhijska struktura; dinamičan po sastavu i broju elemenata.

Obično se stalno razvijaju, razvijaju u smjeru komplikacije, iako ponekad mogu degradirati.

Da bi društveni sustav bio stabilan, a time i održiv, mora imati kontrolni element (sustav upravljanja). Zato kontrola može postojati samo u društveni sustav, tj. u sustavu koji karakteriziraju uređenost, struktura, cjelovitost. Samo u tim uvjetima može postojati kontrola.

Tema 3. Pitanje 7. Obrazložiti postupak projektiranja informacijske potpore

Informacijska podrška sastavni je dio svake organizacije. Zato ga je potrebno osmisliti.

Postupak izrade informacijske potpore je sljedeći:

1. Utvrđivanje elemenata informacijske baze, utvrđivanje količine i kvalitete informacija koje su potrebne ovoj organizaciji

2. Izbor konfiguracije elementa

3. Dizajn strukture

4. Izrada procesnih propisa

5. Projektiranje tehnologije informacijske podrške. Lebedev O.T. Osnove menadžmenta - St. Petersburg: "MiM", 1998.-140s

Tema 4. Pitanje 1. Definirajte pojam " organizacijska struktura upravljanje” i opisati kako su linearne i funkcionalne veze implementirane u sustav upravljanja

Izgradnja upravljačke strukture organizacije važan je dio zajednička funkcija menadžment - organizacija čija je jedna od središnjih zadaća stvaranje potrebne uvjete za provedbu cjelokupnog sustava planova organizacije. Njegova implementacija može zahtijevati restrukturiranje kako same organizacije i njezinog sustava upravljanja, tako i stvaranje uvjeta za formiranje organizacijske kulture koja je vrlo osjetljiva na promjene. Vikhansky O.S., Naumov A.I.-M: Gardariki, 2002.-96s.

Postoji tijesan odnos između strukture upravljanja i organizacijske strukture: organizacijska struktura odražava podjelu rada usvojenu u njoj između odjela, grupa i ljudi, a struktura upravljanja stvara mehanizme koordinacije koji osiguravaju učinkovito postizanje općih ciljeva i zadataka. organizacije. U pravilu mjere oblikovanja ili promjene sastava same organizacije (raščlanjivanje, spajanje, spajanje s drugim organizacijama i sl.) zahtijevaju odgovarajuće promjene u upravljačkoj strukturi.

Upravljačka struktura je uređeni skup veza između veza i zaposlenika uključenih u donošenje odluka menadžerski poslovi organizacije. Razlikuje koncepte kao što su elementi, veze i razine.

Odnosi među elementima potpomognuti su vezama koje se obično dijele na horizontalne i vertikalne.

Osim toga, veze u upravljačkoj strukturi mogu biti linearne i funkcionalne.

Linearne veze odražavaju kretanje upravljačke odluke i informacije između tzv. line managera, tj. osobe koje su u potpunosti odgovorne za aktivnosti organizacije ili njezinih strukturnih odjela.

Funkcionalne veze odvijaju se duž linije kretanja informacija i upravljačkih odluka na različitim funkcijama upravljanja.

Tema 5. Pitanje 5. Regulatorni zahtjevi za formiranje prava i odgovornosti u opisu poslova. Navedite primjer ovih dijelova bilo kojeg specifičnog opis posla

Opis posla trebao bi u potpunosti pokrivati ​​pitanja kao što je njegovo pravo na odmor, primanje plaće, vikendom itd., kao i izravne dužnosti vezane uz njegove aktivnosti u poduzeću.

Opis poslova stručnjaka za adaptaciju osoblja:

Stručnjak za prilagodbu osoblja mora poznavati organizacijsku strukturu organizacije, tehničko-tehnološke značajke i proizvodne potrebe, korporativne zahtjeve za rad i etiku, psihološke karakteristike procesa primarne i sekundarne prilagodbe.

Mora posjedovati osnove psihologije prilagodbe u timu, sposobnost sugeriranja i uvjeravanja u važnost prilagodbe, vještine prepoznavanja skrivenih adaptacijskih problema i njihovih uzroka.

Mora biti sposoban prepoznati i riješiti konfliktne situacije prije početka duboke krize, čiji ishod može biti otkaz zaposlenika, pad radna disciplina, produktivnost rada; otkriti unutarnje rezerve za brzu i nesmetanu prilagodbu novih zaposlenika u timu.

Mora povremeno pratiti tijek procesa prilagodbe u organizaciji, provoditi rad s objašnjenjima, konzultacije, predavanja, okrugle stolove, prenositi informacije o potrebi mjera prilagodbe svim zaposlenicima organizacije.

Popis korištene literature

1. Basovski L.E. Menadžment: Udžbenik.-M: INFRA-M, 2003.-216s.

2. Vesnin V.R. Menadžment: Udžbenik.-M:TK Welby, Izdavačka kuća Prospect, 2004.-504s.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I.-M: Gardariki, 2002.-288p.

4. Lafta J.K. Menadžment: Udžbenik.-M.: TK Welby, 2004.-592s.

5. Lebedev O.T. Osnove menadžmenta - St. Petersburg: "MiM", 1998.-325s

6. Menadžment organizacije: udžbenik / uredio A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2003.-716s.

Koji je model menadžerske organizacijske strukture najučinkovitiji? Na kojem modelu ostati? (10+)

Linearno-funkcionalne, divizijske, matrične organizacijske strukture - Usporedba

U takvom modelu sve industrije su alocirane na projekte (pod proizvodnjom se podrazumijeva proizvodnja proizvoda ili pružanje usluga) i svi razvojni projekti. Proizvodni projekti treba stvarati prihod. Razvojni projekti možda neće donositi prihode, ali menadžment im također postavlja specifične mjerljive zadatke koje moraju riješiti, na primjer, pripremiti se za proizvodnju Novi proizvod. Kao što vidimo na dijagramu koristeći tajnicu kao primjer, zaposlenik može sudjelovati u nekoliko projekata i izvještavati nekoliko menadžera odjednom unutar vremena dodijeljenog za njihove projekte.

Budući da je matrični model prilično nezgodan, navest ću mali primjer. Možda trebamo trčati upravljanje elektroničkim dokumentima s klijentima. Izrađuje se projekt. Imenovan je njegov voditelj. Zadatak mu je pružiti kupcima mogućnost prijave u elektroničkom obliku, trebate riješiti problem tim i tim brojem. Projektni tim uključuje informatičara, pravnika, marketingaša i tajnika za dokumentaciju. Razmotrimo, na primjer, rad odvjetnika u takvoj skupini. Njegov neposredni rukovoditelj upućuje ga da u tome sudjeluje projektni tim, potrošiti toliko vremena na ovaj projekt, uzeti u obzir interne zakonske propise i preporuke. Voditelj projekta upućuje ovog pravnika da razradi pojedina pitanja na projektu, postavlja rokove. Voditelj projekta može slati podneske linijskom voditelju za nagrade ili kazne, zahtijevati zamjenu stručnjaka ako se ne može nositi, predložiti promjenu vremenskih ograničenja dodijeljenih zaposleniku za projekt naviše (ako je preopterećeno) ili smanjiti (ako ovoj fazi malo posla). Odvjetnik se može obratiti svom neposrednom rukovoditelju za pravnu pomoć ako mu je potrebna.

Optimalna organizacijska struktura

Postavlja se pitanje koja je organizacijska struktura najučinkovitija? Najoptimalniji je matrični model upravljanja s uzimajući u obzir jedno NE. Rad u matričnoj strukturi zahtijeva visoko kvalificirane i motivirane osobe rukovodećeg osoblja. Stoga je vrlo malo učinkovitih tvrtki s matričnim modelom upravljanja. Osobno sam ih sreo samo na terenu poslovno savjetovanje. Menadžeri tih tvrtki ne samo da sami usavršavaju svoje menadžerske vještine, već ih i podučavaju. Očigledno, to vam omogućuje da ispolirate svoj rad tako da rad u matričnoj strukturi više ne uzrokuje poteškoće.

Linijski funkcionalni model je najlakši za implementaciju, ali je prikladan za relativno male, kompaktno smještene organizacije. Kako tvrtka raste, učinkovitost ovog pristupa naglo opada, jer se sve odluke o svim pitanjima donose centralno, a postoji ogroman broj pitanja odjednom u masi područja. Nemoguće je imati sve te teme na umu. Na primjer, voditelj usluge informacijske tehnologije prisiljeni imati na umu značajke automatizacije svih odjeljaka i svih ureda, i Glavni računovođa- zapamtiti osobitosti oporezivanja i računovodstvenih shema za razne tvrtke i zemlje u kojima te tvrtke posluju.

Divizioni model je najčešći u stvarnosti. Iako teoretski nije optimalan, omogućuje rješavanje poslovnih problema s menadžerskim kadrovima uobičajenim na tržištu koji imaju iskustva u vlastitom poduzetništvu ili rade u sličnoj strukturi. Funkcije voditelja odjeljenja u sastavu velika tvrtka vrlo slične funkcijama voditelja malog poduzeća s detaljnim izvještavanjem vlasnika.

Stvoriti optimalnu strukturu poduzeća znači stvoriti optimalan sustav strukturnih podjela, učinkovit sustav podjela rada za te jedinice i sustav koordinacije aktivnosti. U poduzećima s više od 15-20 ljudi, ovo je hijerarhijski sustav.

Nitko ne raspravlja s činjenicom da “strategija određuje strukturu” i da je optimalna organizacijska struktura poduzeća ona struktura koja osigurava najučinkovitiju provedbu strategije. S druge strane, strategija se temelji na "stablu ciljeva", koje polazi od socio-ekonomskog cilja poduzeća i postavlja privatne ciljeve za sve strukturne odjele.

Dakle, ako izgradimo "stablo ciljeva", tada ćemo u isto vrijeme odrediti optimalnu organizacijsku strukturu poduzeća.

Osnove stvaranja takvog stabla ukratko su opisane u članku „Cilj poduzeća i strategija za njegovo postizanje. Konceptualne osnove“. Ovaj članak pruža sljedeće razine stabla ciljeva i strategije:

1. Zajednička strategija postavljanja ciljeva
   Društveno-ekonomski ciljevi za bliži i dugi rok.
2. Opća strategija
   Društveno-ekonomski ciljevi u područjima djelovanja.
   Bilanca proizvodnje, istraživanja, razvoja i drugih mogućih pravaca.
3. Predmetna strategija (definicija predmeta djelatnosti)
4. Tehnička strategija (definicija svakog predmeta djelatnosti)
5. Izrada i implementacija (implementacija) svakog predmeta aktivnosti – taktika

Strategija i struktura se grade od vrha prema dolje. izvorni cilj- to su, kako je navedeno, socioekonomski ciljevi za bliži i duži rok. A to su ciljevi na razini vlasnika i voditelja poduzeća. Na temelju čega voditelj poduzeća mora odrediti društveno-ekonomske ciljeve u područjima djelovanja, i naravno, prvo odrediti ta područja. Jasno je da se mogu definirati na različite načine, ovisno o kompetencijama i osobnim vezanostima.

Koje smjerove aktivnosti može postaviti glava. To su prije svega upravljačke i pomoćne (računovodstvo, ACS, informatika, planiranje i dispečerstvo itd.), na njima se ovdje nećemo zadržavati, iako je jasno da imaju svoje privatne ciljeve i svoju organizacijsku strukturu.

Jedna od opcija za ciljeve najviše razine (top menadžeri) je npr. identificiranje tržišnih zahtjeva, razvoj novih konkurentnih proizvoda, njihova proizvodnja po niskoj cijeni, prodaja proizvoda, te se sukladno tome stvara linearna organizacijska struktura uz formiranje strukturnih podjele prema funkcionalnom obilježju (sl. 1, te su potpodjele označene žutom bojom na svim slikama).

Slika 1. Linijska organizacijska struktura s formiranjem strukturnih jedinica na funkcionalnoj osnovi

Cilj: minimalni troškovi proizvodnje
Pravila za postizanje ciljeva: specijalizacija, podjela rada
Organizacijska struktura: linearna funkcionalna organizacijska struktura
Mogući problemi: nedovoljna kvaliteta proizvoda, složenost motivacije za konačni rezultat poduzeća

Međutim, odmah napominjemo da marketing, razvoj, proizvodnja i implementacija sami po sebi nisu ciljevi, to su funkcije. Cilj, primjerice, odjela za razvoj su projekti za nove proizvode - razvoj dokumentacije proizvoda, a ne samo dokumentacije, dokumentacije proizvoda koja će se trošiti u zadanim količinama tijekom zadanog životni ciklus proizvoda i donijeti poduzeću određeni konačni društveno-ekonomski učinak. A ostvarenje cilja razvojnog odjela ocjenjuje se upravo učinkom dobivenim od svakog projekta, a ne brojem radnih sati utrošenih na projekt ili brojem izdanih formata dokumentacije. Ako se takav cilj formulira, a njegovo postizanje prati i ocjenjuje, tada će postrojba djelovati učinkovito, koordinirati svoje aktivnosti s drugim postrojbama koje utječu na konačni rezultat. To je jedini način da se svakoj jedinici dodijele potrebni resursi i dobije učinkovita struktura.

U slučaju linearne organizacijske strukture s formiranjem odjela na funkcionalnoj osnovi, označeni odjeli rade na principu pokretne trake, ali, za razliku od strogo reguliranog pokretnog traka montažne radionice, nastaju brojne nedosljednosti pri prijenosu međurezultata između odjela. , nije jasno tko je zaslužan za konačni rezultat. S ovakvim postavljanjem ciljeva, voditelj poduzeća mora imati dovoljno kompetencija za rješavanje problema između marketinga, programera, proizvodnje i prodaje.

Druga verzija strategije je, na primjer, isticanje ciljeva stvaranja i puštanja u promet jednog proizvoda, stvaranja i puštanja u promet drugog proizvoda i tako dalje. proizvoda i, sukladno tome, formira se linearna organizacijska struktura s formiranjem složenih strukturnih odjela na bazi proizvoda (slika 2), složeni dijelovi označeni su zelenom bojom na svim slikama. U tom slučaju voditelj poduzeća više se ne miješa u pitanja razvoja, proizvodnje i prodaje, svaki odjel je u potpunosti odgovoran za svoj proizvod – krajnji rezultat i odjela i poduzeća u cjelini, čime se poboljšava kvaliteta proizvoda. proizvod. Međutim, postoji dupliciranje funkcija i visoka cijena proizvodnje.

Slika 2. Linearna organizacijska struktura s formiranjem strukturnih odjela na bazi proizvoda

Cilj: Proizvodi visoke kvalitete
Pravila za postizanje ciljeva: univerzalizacija (suprotno od specijalizacije), zatvaranje cjelokupnog opsega rada za svaki proizvod (skupinu srodnih proizvoda) u jednu cjelinu
Organizacijska struktura: organizacijska struktura linearnog proizvoda
Mogući problemi: visoka cijena proizvodnje

Slično, mogu se stvoriti strukture sa složenim teritorijalnim podjelama, potpodjelama orijentiranim na različite potrošače itd.

Kako bi se osiguralo smanjenje dupliciranja funkcija na najvišoj razini, stvaraju se i složeni i funkcionalni odjeli, koji rade na svim proizvodima pod dvostrukom kontrolom složenog odjela (horizontalne veze) i voditelja poduzeća (Sl. 3 ). Ovo je matrična organizacijska struktura. U ovoj strukturi, složeni odjel vodi stvaranje, puštanje i prodaju svojih proizvoda kroz sve funkcionalne podjele i za to je u potpunosti odgovoran.

Slika 3 Matrična organizacijska struktura s proizvodnim (proizvodnim) i funkcionalnim odjelima

Slika 4 prikazuje još jedan pogled na matričnu strukturu, gdje složene jedinice djeluju pod dvojnom kontrolom: čelnika poduzeća i funkcionalnih jedinica.

Slika 4 Matrična organizacijska struktura s proizvodnim (restorani) i funkcionalnim odjelima

Cilj: Optimalan omjer cijene i kvalitete proizvoda
Pravila za postizanje ciljeva: zajednička specijalizacija i univerzalizacija
Organizacijska struktura: matrična organizacijska struktura
Mogući problemi: složenost organiziranja dvojne kontrole

Dakle, prvo moramo odrediti strategiju poduzeća, koji su ciljevi i kako ćemo jedinice postaviti ispred najviše razine, a ujedno odlučiti koje ćemo jedinice formirati.

Nakon što smo se odlučili za strukturu odjela najviše razine poduzeća, možemo prijeći na strukturu svakog od tih odjela. Lako je razumjeti da se to radi na potpuno isti način. Na primjer, u vršnoj diviziji poduzeća čija je svrha stvaranje i prodaja proizvoda 1 i 4, možemo izdvojiti privatne ciljeve razvoja, proizvodnje, prodaje i odgovarajuće divizije druge razine hijerarhije. . Za proizvode 2 i 3 (na primjer, to su softverski proizvodi), sav posao se obavlja u jednom odjelu.

Slika 5 Linearna organizacijska struktura s formiranjem strukturnih odjela na bazi proizvoda s otkrivenom drugom razinom hijerarhije

Razvoj strategije i strukture počinje od najviše razine i ide, prema ovoj shemi, do najniže razine hijerarhije, do svakog običnog zaposlenika. To je detaljno opisano u članku "Razvoj učinkovite strategije i strukture poduzeća - praktična metodologija korak po korak" .

Najteža je gornja razina strukturnih podjela, kada se iz općih društveno-strateških ciljeva formiraju sadržajni ciljevi za određene proizvode, konkretne projekte za unutarnje i vanjsko okruženje. Ovdje ne može biti formalnih pravila. A ako oblikujete strukturne jedinice ne dajući im konkretne ciljeve, dakle učinkovito upravljanje gotovo nemoguće, jer svaki menadžment je menadžment radi postizanja cilja.

Kada su predmetni ciljevi definirani, tada je na nižim razinama pitanje već puno jednostavnije – razgradnja “predmeta” na njegove sastavnice i ciljevi za stvaranje tih sastavnica već su sasvim jasni.

Napominjemo i problem prilagodljivosti promjenama. okoliš, u velikoj mjeri riješeno delegiranjem ovlasti i decentralizacijom. Ako je u strukturi linearnog proizvoda na Sl. 2 daju odjelima proizvoda značajne ovlasti za postavljanje ciljeva: određivanje proizvoda, obujma proizvodnje, proračun i njegovo raspolaganje, itd. (u određenim granicama), tada će to već biti divizijska struktura strukturnih odjela, koja će samostalno i promptno rješavati nastale probleme s vanjsko okruženje bez suvišne birokracije. Ako je matrična organizacijska struktura sa Sl. 4 restorana dati značajne ovlasti, tada će to biti mreža relativno neovisnih restorana.

Cilj: visoka prilagodba promjenama u vanjskom okruženju
Pravila za postizanje ciljeva: delegiranje ovlasti, decentralizacija
Organizacijska struktura: diviziona organizacijska struktura, mrežne organizacijske strukture
Mogući problemi: mogućnost dominacije ciljeva decentraliziranih jedinica nad ciljevima poduzeća, smanjujući upravljivost

Dakle, postavljanjem privatnih ciljeva u skladu s općim ciljem poduzeća i formiranjem strukturnih odjela za njih, dobivamo optimalnu organizacijsku strukturu poduzeća za postizanje cilja i strategiju za njegovo postizanje, izgrađenu prema razvijenom stablu ciljeva.

Bibliografija

1. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. // Službena objava Međunarodni istraživački institut za probleme upravljanja Međunarodni časopis"Problemi teorije i prakse menadžmenta" broj 5, 2014 str. 75-80 (prikaz, ostalo).

2. Žemčugov A.M., Žemčugov M.K. Razvoj učinkovite strategije i strukture poduzeća - praktična metodologija korak po korak // Problemi ekonomije i upravljanja br. 6 2013 str. 15-21 (prikaz, stručni).

Određivanje učinkovite organizacijske strukture za upravljanje poduzećem

Uvod

Svaki organizacijski sustav dalje se dijeli na dva podsustava: financijski potporni podsustav, koji se bavi preradom resursa kojima raspolaže u dobra i usluge, i upravljački podsustav, čija je zadaća upravljanje i kontrola aktivnosti organizacijskog sustava. Potonji se naziva kontrolni sustav, koji ima svoju strukturu koja osigurava uvjete za racionalnu podjelu rada i međusobnu suradnju. U okviru ove strukture zaposlenici-menadžeri imaju svoje zadatke, područja odgovornosti. Pritom stupaju u odnos vođenja-podređenosti, kontrole, suradnje. Ove strukture odražavaju i osiguravaju podjelu rada unutar koje se odvija proces upravljanja poduzećem.

Dok se zadatak provedbe razvijene i usvojene strategije nalazi pred svim odjelima poduzeća, djelujući kao cjelina, uprava poduzeća morat će pažljivo razmotriti organizacijski aspekt upravljanja - kako ispravno i učinkovito koordinirati rad svih elementi složenog poslovnog mehanizma.

Predmet proučavanja ovog rada je podružnica OJSC Rostelecom TTsMS-15.

Predmet istraživanja je organizacijska struktura uprave podružnice.

Problem poduzeća je izostanak rasta profita.

U ovom radu cilj je utvrditi učinkovitu organizacijsku strukturu upravljanja poduzećem. Istovremeno, autor razmatra strukturu kao način raspodjele ovlasti i odgovornosti te kako se ovlasti i odgovornosti prenose unutar organizacije.

Na temelju svrhe studije, u radu su postavljeni sljedeći zadaci:

Proučavanje i analiza svjetske i domaće prakse oblikovanja i unapređenja organizacijske strukture upravljanja poduzećem;

Provođenje analize ekonomske aktivnosti poduzeća;

Razmatranje i analiza postojeće organizacijske strukture upravljanja poduzećem;

Izrada prijedloga za poboljšanje organizacijske strukture;

Izračun ekonomske učinkovitosti predloženih mjera.

U širem smislu, zadatak menadžera je odabrati strukturu koja najbolje odgovara ciljevima organizacije, kao i unutarnjim i vanjskim čimbenicima koji na nju utječu. vanjski faktori. “Najbolja” struktura je ona koja vam omogućuje učinkovitu interakciju s vanjskim okruženjem, učinkovitu i djelotvornu raspodjelu i usmjeravanje napora zaposlenika te zadovoljavanje potreba kupaca i postizanje ciljeva organizacije.

Znanstveno potkrijepljeno formiranje organizacijskih struktura upravljanja poduzećima hitan je zadatak suvremenog stadija prilagodbe gospodarskih subjekata tržišnom gospodarstvu. U novim uvjetima potrebno je široko koristiti načela i metode projektiranja organizacije upravljanja temeljene na sustavnom pristupu.

Bez razvoja metoda za projektiranje upravljačkih struktura, teško je dalje unaprijediti upravljanje i povećati učinkovitost proizvodnje, jer:

prvo, u novim uvjetima u nizu slučajeva nemoguće je poslovati sa starim organizacijskim oblicima koji ne zadovoljavaju zahtjeve tržišni odnosi, stvaraju opasnost od deformacije samih kontrolnih zadataka;

drugo, u području gospodarsko upravljanje nemoguće je prenijeti obrasce upravljanja tehničkim sustavima. Integrirani pristup unaprjeđenju organizacijskog mehanizma ranije je u velikoj mjeri bio zamijenjen radom na uvođenju i korištenju automatiziranih sustava upravljanja (ACS) – poslom koji je iznimno važan, ali ne i jedini u razvoju upravljanja na svim razinama. Isti rad na stvaranju automatiziranih sustava upravljanja često se provodi odvojeno od poboljšanja strukture upravljanja, nije dovoljno povezan s organizacijskim čimbenicima;

treće, stvaranje strukture treba se temeljiti ne samo na iskustvu, analogiji, uobičajenim shemama i, konačno, intuiciji, već i na znanstvene metode organizacijski dizajn.

1 Svjetska i domaća teorija i praksa projektiranja i unapređenja organizacijskih struktura upravljanja poduzećem

1.1 Organizacijska struktura upravljanja poduzećem. Pojam i vrste

Organizacijska struktura je cjelovit sustav, posebno dizajniran na način da ljudi koji rade u njoj mogu najučinkovitije ostvariti svoje ciljeve.

Organizacijska struktura određuje odnos (subordinaciju) između funkcija koje obavljaju zaposlenici organizacije. Očituje se u oblicima kao što su podjela rada, stvaranje specijaliziranih jedinica, hijerarhija položaja, unutarnje organizacijske procedure i nužan je element učinkovite organizacije, jer joj daje unutarnju stabilnost i omogućuje postizanje određenog reda. u korištenju resursa.

Organizacije se mogu klasificirati u tri glavne vrste izgradnje organizacijske upravljačke strukture:

linearno-funkcionalni;

divizijski;

matrica.

Linearno-funkcionalne sheme organizacijskih struktura povijesno su nastale u okviru tvorničke proizvodnje i bile su odgovarajući "organizacijski" odgovor na složeniju proizvodnju i potrebu interakcije u promjenjivim uvjetima s velikim brojem institucija okoliša (masovni potrošači, financijske organizacije, međunarodno natjecanje, zakonodavstvo, vlada itd.). Osnova ove sheme (Slika 1.1) su linearni odjeli koji obavljaju glavni posao u organizaciji i opslužuju ih specijaliziranim funkcionalnim odjelima stvorenim na temelju "resursa": osoblje, financije, proizvodnja itd.

Slika 1.1 - Linearno-funkcionalna organizacijska struktura

Analiza ove strukture pokazuje sljedeće prednosti:

Visoka razina kompetentnosti stručnjaka i njihove kvalifikacije,

Ovaj obrazac je učinkovit za provedbu razrađenih planova i vrijedi uz stabilnu aktivnost poduzeća,

Omogućuje vam jednostavno upravljanje podređenima.

nije učinkovit u teška situacija na tržištu, jer su inicijativa i učinkovit prijenos odozdo prema gore teški,

Odluke se donose na najvišoj razini, čime se gubi učinkovitost,

Loša koordinacija aktivnosti funkcionalnih jedinica,

Sustav napredovanja i nagrađivanja temelji se na sposobnosti stručnjaka za obavljanje poslova unutar funkcionalne cjeline, a ne na doprinosu konačnom rezultatu.

U potrazi za izlazom iz situacije neučinkovitosti u djelovanju linearno-funkcionalnih struktura, niz američkih tvrtki 1920-ih provodi decentralizaciju upravljanja stvaranjem tzv. divizionalnih struktura (DuPont, General Motors). U 1960-ima i 1970-ima ovo je postao dominantan pristup za velike američke tvrtke. Bit ovog pristupa je dodjela upravljačkom aparatu kao glavnom strukturnom elementu ne funkcionalne službe, već potpuno autonomnog proizvodnog odjela u ekonomskom smislu - velika biljka ili grupa poduzeća – koja proizvode određenu vrstu proizvoda. Ovim odjelima povjerena je cjelokupna odgovornost za razvoj, proizvodnju i marketing više ili manje homogenih proizvoda.

Slika 1.2 - Shematski dijagram divizijske organizacije

Općenito, divizijska shema u izgradnji organizacije omogućuje potonjoj da nastavi svoj rast i učinkovito upravlja različitim vrstama aktivnosti na različitim tržištima. Voditelji proizvodnih odjela, u okviru proizvoda ili teritorija koji su im dodijeljeni, koordiniraju aktivnosti ne samo duž linije, već i prema funkcijama, i time razvijaju potrebne kvalitete u sebi i time razvijaju potrebne kvalitete općeg upravljanja u se. Tako se stvara dobra kadrovska rezerva za stratešku razinu organizacije. Podjela odluka na razine razdvaja njihovo donošenje i poboljšava njihovu kvalitetu.

Međutim, treba imati na umu da unutar proizvodnih odjela postoji tendencija "skraćivanja" ciljeva. Uslijed rasta administrativnog aparata zbog stvaranja podružnica, rastu režijski troškovi. Centralizirana raspodjela ključnih resursa u slučaju njihovog nedostatka može dovesti do razvoja sukoba među odjelima. U velikim divizijskim organizacijama karijera među odjelima je teška, a uz mehanički pristup osoba je općenito izgubljena i njeni resursi se ne koriste na učinkovit način.

U određenoj su mjeri nedostaci divizionalnog sustava otklonjeni u praksi prelaskom na organizacije izgrađene uključivanjem elemenata matrične sheme: upravljanje projektima, privremene ciljne skupine, stalne složene skupine. Matrična shema jednostavno nije izvediva u okviru mehaničkog pristupa. Zahtijeva prijelaz na organski pristup koji pruža velike mogućnosti u oblikovanju horizontalnih, neformalnih i neizravnih veza, koje su u velikoj mjeri atributi matrične organizacije.

Matrična struktura uvijek je kombinacija dviju organizacijskih alternativa – funkcionalne i proizvodne (projektne). Tako se pojavljuju dvije formalne sheme struktura u matričnoj organizaciji. Glavni zadatak menadžmenta je održavanje ravnoteže između dviju struktura.

Zaposlenici matrične strukture imaju dvostruku podređenost i voditelju projektnog tima i svojim funkcionalnim menadžerima.

Ovakav pristup osigurava - razvoj inovativnih tehnologija, učinkovitost, inicijativu itd. Nedostaci takve strukture su pohlepa, potrošnja, borba za moć.

1.2 Razlozi promjene organizacijske strukture upravljanja poduzećem

Usklađivanje strukture s promjenjivim uvjetima jedan je od najvažnijih zadataka menadžmenta. U većini slučajeva, odluke o prilagodbi struktura donosi najviše rukovodstvo organizacije kao dio njihovih temeljnih odgovornosti. Značajnije organizacijske promjene ne provode se dok ne postoji čvrsto uvjerenje da za to postoje ozbiljni razlozi koji ih uzrokuju. Možete navesti neke situacije, pojedinačno ili u kombinaciji, kada su troškovi prilagodbe strukture ili razvoja novog projekta opravdani.

Nezadovoljavajuće funkcioniranje poduzeća. Najčešći razlog potrebe za razvojem novog organizacijskog projekta je neuspjeh u primjeni drugih metoda za smanjenje rasta troškova, povećanje produktivnosti, širenje sve manjeg domaćeg i stranog tržišta ili privlačenje novih financijskih izvora. Obično se prije svega poduzimaju mjere kao što su promjene u sastavu i razini vještina zaposlenika, korištenje naprednijih metoda upravljanja i razvoj posebnih programa. Ali na kraju, lideri najviša razina dolazi do zaključka da razlog nezadovoljavajućeg poslovanja poduzeća leži u određenim nedostacima organizacijske strukture upravljanja.

Preopterećenost najvišeg menadžmenta. Neka poduzeća uspijevaju funkcionirati na zadovoljavajući način samo po cijenu preopterećenja nekoliko vrhunskih menadžera. Ako očite mjere promjene metoda i postupaka upravljanja ne smanjuju teret, ne dovode do trajnog rasterećenja, onda je vrlo učinkovito sredstvo za rješavanje ovog problema preraspodjela prava i funkcija, prilagodbe i pojašnjenja u oblicima organizacije.

Nedostatak perspektivne orijentacije. Budući razvoj poduzeća zahtijeva sve veću pozornost vrhunskih menadžera strateškim zadaćama, bez obzira na prirodu poduzeća i vrstu njegove djelatnosti. U isto vrijeme, mnogi viši rukovoditelji i dalje većinu svog vremena posvećuju operativnim pitanjima, a njihove odluke, koje će imati dugoročni učinak, temelje se na jednostavnoj ekstrapolaciji trenutnih trendova u budućnost. Glavni menadžer (ili skupina njih) mora biti svjestan da je njegova najvažnija odgovornost omogućiti poduzeću da razvije i provede strateški program u punoći koju dopušta pravna i ekonomska neovisnost poduzeća. Osiguravanje te sposobnosti gotovo je uvijek povezano s promjenama u organizacijskim oblicima, kao i uvođenjem novih ili temeljito promijenjenih procesa odlučivanja.

Neslaganja oko organizacijskih pitanja. Svaki iskusni viši menadžer zna da stabilnost u organizacijskoj strukturi poduzeća u pravilu ne ukazuje toliko na unutarnji sklad koliko na uspješno rješavanje konfliktnih situacija. Postojeća struktura, kakva god ona bila, stvara prepreke učinkovitom radu, otežava postizanje ciljeva pojedinih odjela ili odjela, ne odražava jasno značenje nekih funkcionalnih uloga, omogućuje nepravednu raspodjelu moći, položaja i ovlasti. itd. Kada postoje duboka i dugotrajna neslaganja oko organizacijske strukture, a posebno kada više rukovodstvo sumnja u optimalni oblik, jedini izlaz je pažljivo proučavanje strukture. Promjena vodstva često potakne odluku o reorganizaciji. Jedna skupina vođa može učinkovito djelovati unutar određene strukture. Grupa koja ih dolazi zamijeniti može smatrati da je ovaj oblik potpuno neusklađen s njezinim pristupom problemima poduzeća.

Ove okolnosti, za koje je iskustvo pokazalo da obično prethode opsežnom istraživanju organizacije, simptomatične su za niz uzroka, od kojih neki djeluju unutar poduzeća, a drugi potpuno izvan njegove sfere utjecaja.

Rast opsega djelatnosti. Čak i uz stabilan asortiman proizvoda, stabilne procese proizvodnje i marketinga, uz kontinuirano povećanje veličine poduzeća, postoji potreba za značajnom strukturnom transformacijom. Malim promjenama u strukturi moguće je prilagoditi se rastu opsega djelatnosti. Međutim, ako temeljna struktura ostane nepromijenjena, koordinacija će biti teška, menadžeri će biti preopterećeni, a funkcioniranje poduzeća će se pogoršati.

Povećanje raznolikosti. Širenje asortimana proizvoda ili usluga, ulazak na različita tržišta, dodatni razvoj novih proizvodnih procesa donose potpuno nove stvari u organizaciju. Sve dok su ti heterogeni elementi relativno mali, mogu se prilagoditi bilo kojem dijelu postojeće strukture. Ali kada poprime goleme dimenzije – u smislu korištenih resursa, potreba, rizika, budućih mogućnosti, tada strukturne promjene postaju neizbježne.

Udruga poslovnih subjekata. Spajanje dvaju ili više poduzeća, čak i iste prirode, nužno unosi neke promjene u organizacijsku strukturu. Problemi podudarnosti funkcija, viška osoblja, konfuzije u raspodjeli prava i odgovornosti zahtijevaju hitno rješenje. Spajanje s manjim jedinicama obično u manjoj mjeri utječe na strukturu, ali ako se takvo spajanje odvija dovoljno dugo, promjene u osnovnoj strukturi postaju neizbježne. Ako se spoje dva ili više velikih poduzeća, tada treba očekivati ​​velike strukturne promjene.

Promjena tehnologije upravljanja. Znanstvena dostignuća u području menadžmenta počinju sve više utjecati na organizacijske strukture i procese (progresivne metode obrade informacija, operacijsko istraživanje i planiranje, dizajn i matrični oblici konstrukcije itd.). Pojavljuju se nove pozicije i funkcionalne jedinice, mijenjaju se procesi odlučivanja. Neke industrije - masovna proizvodnja, proizvodnja, transportni i distribucijski sustavi, neke financijske institucije - zapravo su se dramatično promijenile zbog napretka u tehnologiji upravljanja. U tim sektorima poduzeća koja su zaostajala u primjeni suvremenih metoda upravljanja našla su se u nepovoljnim uvjetima sa oštrom i sve jačom konkurencijom.

Utjecaj tehnologije proizvodnih procesa. Utjecaj znanstvenih i tehnoloških promjena na organizacijsku strukturu bio je najistraženiji i najrašireniji aspekt organizacijskih promjena posljednjih godina. Brzi razvoj industrijskih istraživanja, rast znanstvenih institucija, sveprisutnost projektnog menadžmenta, sve veća popularnost matričnih organizacija – sve to svjedoči o širenju utjecaja egzaktnih znanosti na industrijske organizacije.

vanjsko ekonomsko okruženje. Većina industrijskih poduzeća nalazi se u gospodarskom okruženju koje se stalno mijenja. Do nekih promjena dolazi naglo, zbog čega dotadašnje normalno funkcioniranje poduzeća odjednom postaje nezadovoljavajuće. Druge promjene, koje su sporije i temeljnije, prisiljavaju poduzeća da se prebace na druga područja djelatnosti ili da prijeđu na nova sredstva i metode upravljanja aktivnostima u svom bivšem području. U svakom slučaju, najvjerojatniji rezultat bit će promjena glavnih zadaća menadžmenta, a time i nova organizacijska struktura.

1.3 Analiza i projektiranje organizacijske strukture upravljanja poduzećem

Svaka od gore navedenih okolnosti dovodi do promjena u strukturi i može jednako tako ukazivati ​​na potrebu revizije glavne strategije poduzeća. Ni strategija ni struktura ne mogu se uspostaviti neovisno. Međutim, prioritet se daje zadacima, ciljevima, raspodjeli resursa i glavnim programima koji čine strategiju poduzeća. To je zbog činjenice da je većina ozbiljnih problema u velikim poduzećima strateške, a ne organizacijske prirode.

Nemogućnost preživljavanja i učinkovitog funkcioniranja najčešće je posljedica:

Donose se nerazumne strateške odluke;

Poduzeća pokušavaju nastaviti poslovanje u obujmu koji više nije ekonomičan;

Nije moguće utvrditi puštanje novih proizvoda ili proizvoda koji nisu tržišni i nisu tamo gdje su potrebni;

Poduzeća s jedinstvenim tržištem nisu u mogućnosti diverzificirati proizvodnju.

Preraspodjela zadataka, prava i odgovornosti, protoka informacija povećava učinkovitost organizacije povećanjem produktivnosti i barem privremeno obuzdava rast troškova, povećava profitabilnost. Poboljšanje organizacijskih oblika često pridonosi razvoju novih i boljih strateških odluka.

Ako struktura ne može postojati bez strategije, onda strategija ne može biti uspješna bez odgovarajuće strukture. U gotovo svakom velikom poduzeću mogu se pronaći primjeri gdje je provedbu dobro zamišljenih strateških planova spriječila organizacijska struktura koja je odgađala njihovu provedbu ili favorizirala rješavanje sekundarnih pitanja.

Dakle, struktura je neraskidivo povezana sa strategijom. Svojedobno se prakticirao statički pristup razvoju dizajna organizacije i korektivnim promjenama. Određeni su zadaci trenutne djelatnosti poduzeća, koji su zatim agregirani uzlaznim razinama u obliku tradicionalne piramide. Sada se niti jedna organizacijska shema velikog poduzeća ne može temeljiti samo na trenutnim aktivnostima. Mora nužno odražavati sve moguće promjene u glavnom zadatku poduzeća, ciljevima i strateškim programima najvišeg menadžmenta.

Taj odnos strategije i strukture stoji u osnovi svih preporuka za prilagodbu i promjenu organizacije upravljanja poduzećem. Analitički proces proučavanja strategije poduzeća sastavni je element prilagodbe strukture, bez obzira je li proizvodnja diverzificirana ili homogena, privatna ili javna. Metode analize koje se koriste općenito se sastoje od pet koraka.

Prva faza sastoji se od razjašnjavanja zadaće poduzeća, područja nesigurnosti i najvjerojatnijih alternativa razvoja. Točan i jasan odgovor na pitanje o zadacima poduzeća u velikoj mjeri određuje ukupnu strukturu. Za mnoge organizacije ili njihove dijelove gotovo je uvijek moguće dati jasan i nedvosmislen odgovor na ovakvo pitanje. U slučaju osnivanja potpuno novih poduzeća, definiranje zadatka može se ograničiti na utvrđivanje projektnih parametara.

Drugi korak u analizi organizacijske strukture je identificiranje varijabli koje značajno utječu na izvedbu zadatka. U ovoj fazi potrebna je duboka analiza ekonomske i proizvodne strukture poduzeća i njegovih glavnih komponenti. Također zahtijeva analizu okruženja u kojem poduzeće posluje ili planira svoje aktivnosti. Istraživanje ova dva blisko povezana područja (vanjskog i unutarnjeg) dovodi do ključnih odluka koje mogu odrediti uspjeh poduzeća.

U trećoj fazi proučavaju se ciljevi i programi razvoja poduzeća. Važno je pobrinuti se da trenutni ciljevi budu u skladu s glavnom zadaćom poduzeća, a programi usklađeni s ključnim čimbenicima za uspješno poslovanje. To je bitno jer ciljevi i planovi imaju izravan utjecaj na organizacijsku strukturu određivanjem prioriteta i prioriteta. donesene odluke. Svaki organizacijski projekt uključuje neizbježne promjene. Moguće je imati različite odnose između učinkovitosti proizvodnje i inovacije, između veličine tržišta i tehničke kvalitete, između kratkoročnog i dugoročnog planiranja. Programi poduzeća, njegova strategija temeljna su osnova za donošenje takvih odluka pri projektiranju organizacije.

U četvrtoj fazi procjenjuje se koliko struktura organizacije zadovoljava zadaće, ciljeve i čimbenike o kojima ovisi uspješnost njezina funkcioniranja. Da biste to učinili, potrebno je pažljivo proučiti postojeću formalnu strukturu, identificirati sve njene snage i slabosti, saznati koji nedostaci u formalnoj strukturi kompenziraju neformalne elemente i koliko učinkovito.

Težak, ali neizbježan trenutak u analizi organizacije je procjena ljudskih resursa poduzeća. Ponekad se ozbiljan nedostatak radnika određenih specijalnosti ne može popuniti dovoljno brzom obukom radnika unutar poduzeća ili zapošljavanjem izvana, što se ne može zanemariti u raspodjeli funkcija unutar postojeće strukture. Istraživač također proučava osnovne procese upravljanja - planiranje, raspodjelu resursa, operativnu kontrolu - kako bi ustanovio koliko oni doprinose ostvarenju zadatka, cilja i strateških programa. Razmatra se vjerojatnost i valjanost promjena u samim procesima. Analiza organizacije i okruženja daje ogromnu količinu informacija koje je potrebno evaluirati kako bi se mogla donijeti odluka o strukturi, što je završna faza analitičkog procesa.

Prije razmatranja osnovnih pojmova organizacijski strukture upravljanje dat ćemo glavnu definicije ...

Organizacijske upravljačke strukture, podučavaju učinkovitu interakciju, kolektivno donošenje odluka, strategije suradnje

Dokument

Na ovu temu organizacijski strukture upravljanje, podučavati djelotvoran interakcija, kolektiv... odluka o održavanju sastanka. Definicija zadataka i popisa pitanja ... radikalno restrukturirati cijelu struktura poduzeća. Na poduzeće rad 100-150...

Bilješke s predavanja. 7 Struktura i sadržaj sustava upravljanja proizvodnjom. 7 Uloga i mjesto kolegija "Upravljanje proizvodnjom u industriji" u obrazovanju menadžera. 7

Bilješke s predavanja

Vaši ciljevi s visokim učinkovitost. Organizacijski struktura upravljanje poduzeće ovisi o proizvodnji strukture, koji određuje specijalizaciju i količinu ...

#organizacija proizvodnje i menadžment poduzeća udžbenik

Udžbenik

... ; - stalna težnja za usavršavanjem učinkovitost upravljanje poduzeće. 22.3. Organizacijski struktura sustava upravljanje poduzeće Organizacijski struktura sustava upravljanje poduzeće zove se sastav podsustava ili ...

Google račun uključuje tri razine, na svakoj od kojih konfiguriramo određene postavke:

Bilješka. Odvojene kampanje:

• Na prikazivačkoj mreži i na Google pretraživanju to su dva kanala s različitim položajima, načelima relevantnosti publike i formatima oglasa;
• Po regijama zbog različitih razina konkurencije i, posljedično, različitih principa upravljanja proračunom.

Naš zadatak je povećati točnost dosezanja ciljane publike, izbjeći nepotrebne troškove i pratiti kampanje. U tome će vam pomoći logična i razumljiva struktura računa.

Da biste ga stvorili, recimo, za internetsku trgovinu, možete graditi na strukturi web mjesta. U slučaju uslužnog poslovanja, vrijedi kreirati kampanje za svaki zasebno, npr. “renoviranje sobe”, “renoviranje kuhinje”, “renoviranje kupaonice”, “renoviranje hodnika” itd.

Prvi korak do učinkovitog računa je pravilno planiranje ključnih riječi. Prvo, razgovarajmo o tome kako Google radi s ključnim riječima.

Zašto je važan broj upita za svaku ključnu riječ?

Analog statusa "Malo pojavljivanja" u Yandexu je status "Malo zahtjeva" u Googleu. Razlika je u tome što ga ne primaju grupe oglasa, već ključne riječi, neovisno o tome jesu li grupirane ili ne.

Ove se riječi spominju u pretrazi najmanje 5-10 puta mjesečno. Možda su nerazumljivi, preuskog značenja ili gramatički netočni, pa samim time irelevantni. Sustav procjenjuje broj zahtjeva za njih Prošle godine po cijelom svijetu pa tek nakon toga blokovi.

• Povećava učinkovitost prikazivanja oglasa;
• Optimizira broj ključnih riječi u sustavu.

Što učiniti s takvim ključnim riječima? Druga opcija:

• Pričekajte tjedan dana do sljedeće Google provjere - promet će se odjednom povećati i sustav će aktivirati riječ. Ovo je prikladno ako je proizvod nov ili se u oglasima nalazi rijetka riječ;
• Uklonite i odaberite učinkovitije opcije s .

Razmotrite učestalost ključnih riječi prilikom sastavljanja popisa za grupu oglasa.

Zašto i kako grupirati ključne riječi u Google Adsu

Dakle, shvatili smo da vrijedi pažljivije pristupiti odabiru ključnih riječi i njihovoj učestalosti.

U Googleu ključevi nisu postavljeni za određene oglase, već za grupe! Ali za grupu, broj ključeva nije ograničen. Ako Google pronađe i blokira nebitne fraze u njemu, dojmovi će biti drugačiji.

Glavna poteškoća u izradi računa je raspodjela ključnih riječi u grupe tako da karakteriziraju jednu specifičnu potrebu.

Kada korisnik upiše u pretragu "Ulazna drvena vrata", nada se da će vidjeti najtočnije ponude. Oglas pod naslovom "Uređenje stana" neće prikupiti mnogo klikova, jer je to preopćenita formulacija za potrebu "Drvena ulazna vrata".

Podijeliti zahtjeve po kategorijama (ulazna vrata, unutarnja vrata, stropovi, podne obloge, ormari i sl.) nije dovoljan za potpuno zadovoljenje potreba. Potrebno je podijeliti "dublje" - na potkategorije. Na primjer, za ulazna vrata je:

• Ulazna metalna vrata;
• Ulazna drvena vrata;
• Ulazna plastična vrata;
• Ulazna aluminijska vrata;
• Ulazna staklena vrata.

Za svaku pravimo popis ključnih riječi koje su bliske po značenju. Mogućnosti za podkategoriju "Ulazna metalna vrata":

• "Metalna ulazna vrata";
• "Kupite metalna ulazna vrata";
• "Vrata ulazna metalna cijena";
• „Montaža ulaznih metalnih vrata“;
• "Metalna ulazna vrata + u stan";
• "Metalna ulazna vrata jeftino";
• "Metalna izolirana ulazna vrata";
• "Kupite jeftina metalna ulazna vrata";
• "Čelična vrata";
• "Željezna ulazna vrata";
• Kupite metalna vrata";

Bilješka. Zahtjeve za konverziju s riječima "kupi", "naruči", "s isporukom" stavite u zasebne grupe oglasa ili čak kampanje - trebali biste postaviti više stope za njih.

Kako grupiramo ključne riječi? Ako ima malo semantike, možete to učiniti ručno. Za veliki volumen provodimo klasteriranje pomoću plaćenih alata kao što su Sakupljač ključeva, Rush Analytics, PPC pomoć, Megalemma. Kao i svaka automatska metoda, oni ne pružaju 100% točnost obrade podataka, pa je vrijedno provjeriti rezultate za semantičku korespondenciju.

Dakle, imamo spremne grupe ključnih riječi. Sada stvaramo grupu oglasa za svaki popis.

Čemu služe grupe oglasa u Google Adsu?

Teško je unaprijed reći koja će poruka 100% privući ciljanu publiku. Tome služe grupe oglasa. Kako radi?

Preporučeni broj oglasa u grupi je 2-4. U svakom - opis različite pogodnosti proizvod, ali jedan naslov. Google prikazuje sve jedno po jedno kako bi skupio dovoljno statistike o klikovima ili konverzijama, te na temelju CTR-a određuje najučinkovitije. Zatim ih pokazuje ciljanu publikučešće od drugih.

Kao iu slučaju ključnih riječi, bolje je stvoriti zasebne grupe oglasa za različite kategorije, a bolje - potkategorije, proizvode. U sljedećem odjeljku ćemo pogledati kako to učiniti.

• Naslovu oglasa dodajte barem jednu ključnu riječ. Kada upit za pretraživanje odgovara, veća je vjerojatnost da će korisnik kliknuti oglas;
• - dodatni način povećati relevantnost naslova za zahtjev, a time i mogućnost klikanja. Prikladan je ako imate mnogo modela istog proizvoda i morate brzo pokrenuti kampanju. Izvrsna opcija za e-trgovinu.

Funkcionalnost omogućuje automatsko dodavanje riječi iz upita u tekst oglasa. Na primjer, prodajete Samsung pametne telefone i imate odgovarajuću ključnu riječ - "Samsung pametni telefoni".

Korisnik koji unese "Pametni telefoni Samsung Galaxy S7”, vidi oglas: “Pametni telefoni Samsung Galaxy S7. Uvijek dostupno. Besplatna dostava. Poziv!" Na zahtjev "Pametni telefoni Samsung Galaxy J5": "Pametni telefoni Samsung Galaxy J5. Uvijek dostupno. Besplatna dostava. Poziv!"

Također, dinamičko umetanje neizostavna je stvar za grupe oglasa u kojima u naslovu postoji više od jedne ključne fraze.

• Pokušajte odabrati pravu grupu i kampanju u trenutku izrade oglasa. Ako imate više kampanja i grupa postavljenih na svom računu i premjestite svoj oglas na drugu lokaciju, izgubit ćete statistiku i možda smanjiti izvedbu oglasa.

Na razini grupe oglasa postavljate svoje ciljanje, ponude i ključne riječi. Kako to učiniti - pogledajte u nastavku.

Kako napraviti grupu oglasa u Google Adsu

1) Odaberite odgovarajući odjeljak izbornika:

2) Kliknite gumb za dodavanje:

4) Postavite postavke grupe oglasa:

• Tip - standardni ili dinamički;
• Naziv koji odražava sadržaj grupe, na primjer, "Pretraga ulaznih metalnih vrata";
• Ključne fraze.

kako bi se promijenio spremna grupa, označite ga na popisu i kliknite ikonu olovke pokraj njega: