Građevinarstvo je investicijski najovisnija grana nacionalnog gospodarstva, koja je među prvima osjetila utjecaj svjetske financijske krize. Tržište ugovaranja građevinskih radova je u previranju - padaju investicije, programi izgradnje se guraju na kasniji datum, financiranje projekti u tijeku obustavljen ili značajno smanjen, potražnja za uslugama građevinskog tržišta je zamrznuta. Sve to sugerira da će ruska građevinska industrija morati ne samo preživjeti tijekom krize, nego i radikalno promijeniti model postojanja, kako je časopis Expert ispravno primijetio. Perspektiva takvih korekcija nije transparentna, ali prema najpesimističnijim prognozama treba računati na 2-3 godine sektorske recesije, au nekim područjima razvoja i do 5 godina.

U takvim uvjetima glavni strateški zadatak gotovo svih građevinskih tvrtki nije povećanje profitabilnosti od realizacije projekata, već očuvanje vlastitih kompetencija i nositelja za rad u budućnosti. Istodobno, veliko smanjenje neproizvodnih troškova i obustava investicijskih programa većinom su norma takve strategije. Drugi faktor opstanka je revizija tekućih projekata u okvirima pesimističnih scenarija i zbijanje administrativnih i ekonomskih troškova u okvire pesimističnih proračuna.

Utjecajem kriznih deformacija u gospodarstvu nedvojbeno su najviše pogođeni veliki građevinski holdingi s ozbiljnom osnovnom imovinom na gradilištima, razvojnim projektima i značajnim iznosom posuđenih sredstava za financiranje tekućeg poslovanja. U krizi najveću stopu preživljavanja osiguravaju ovakvi građevinski holdingi, u kojima menadžment veliku važnost pridaje prisutnosti strukturirane i provjerene strategije restrukturiranja ne samo u slučaju krize, već i značajnijih promjena na tržištu. U okviru ovog članka pokušat će se istaknuti neki aspekti strategije restrukturiranja građevinskih holdinga kako bi se povećala njihova održivost u kriznim uvjetima.

Strategija restrukturiranja, njezina bit i mjesto u piramidi strategija

Danas se većina učinkovitih čelnika poduzeća pridržava poznatog stajališta, koje je prvi iznio Peter Drucker, da je struktura sekundarna, a strategija primarna: prvo treba formirati strategiju razvoja poduzeća, a tek onda provoditi strukturne promjene. Postoji i drugačije stajalište, koje je iznio Tom Peters, da struktura poduzeća određuje njegovu strategiju i sprječava njezine radikalne promjene, što je karakteristično za većinu industrijskih poduzeća. Kao što vidite, ovo je pitanje vrlo relevantno za građevinska gospodarstva. U okviru ovog članka pokušat će se objediniti zadaće upravljanja i opravdati važnost oblikovanja strategije restrukturiranja građevinskih holdinga u fazi stvaranja i provođenja strukturnih transformacija u okviru ove strategije.

Prije nego što prijeđemo na strategiju, želio bih utvrditi jasne razlike između restrukturiranja i reorganizacije, budući da postoji jaka želja u poslovanju da se oni predstave gotovo kao sinonimi, što se ne odražava uvijek na adekvatan način u percepciji suštine tekućih aktivnosti. Reorganizacija se u općem slučaju i najčešće shvaća kao restrukturiranje, transformacija, poboljšanje organizacijskih odnosa u postojećim strukturama. No, glavno obilježje reorganizacije je promjena u sustavu veza među elementima strukture, dok restrukturiranje uključuje i promjenu elemenata samih struktura u skladu s usvojenom strategijom razvoja.

Vraćajući se na strategiju, treba odmah napomenuti da je strategija restrukturiranja, naravno, dio ukupna strategija bilo koje poduzeće ili holding, koji se definira kao skup planova, aktivnosti i metoda upravljanja koji kombiniraju različite aspekte proizvodnih i marketinških aktivnosti usmjerenih na postizanje dugoročnih tržišnih ciljeva.

Suština strategije restrukturiranja je potreba formiranja detaljnog plana izgradnje i promjene strukture holdinga u skladu s promjenjivim zahtjevima vanjskog poslovnog okruženja i očekivanjima vlasnika kako bi se dugoročno učinkovito poslovalo. Istovremeno, bitan aspekt strategije restrukturiranja je formiranje akcijskih planova za odgovor na nepredviđene i nesrazmjerne tržišne promjene, što uključuje krize različite prirode.

Kako bismo razumjeli mjesto strategije restrukturiranja u ukupnoj strategiji građevinskog holdinga, okrenimo se dobro poznatoj piramidi strategija (vidi sliku 1). Zašto bi upravo strategija restrukturiranja trebala zauzeti mjesto nakon financijske strategije, pokušat ćemo obrazložiti u nastavku.

Riža. 1. Mjesto strategije restrukturiranja u piramidi strategija

Restrukturiranje građevinskog holdinga tijekom krize njegova je prirodna reakcija na promjene koje se događaju na tržištu. Procjena tržišnih promjena funkcija je marketinga pa je upravo marketinški sustav osnova za formiranje strategije restrukturiranja. Ali prisutnost tržišnih izgleda ne jamči pružanje aktivnosti. Za svaku veliku tvrtku, a još više za građevinski holding, uvijek je važno imati ne samo učinkovito tržište slobodnih novčanih sredstava, već i postojanje sustavne, optimistički orijentirane investicijske klime. I jedno i drugo u krizi je nemoguće, što znači da je financijska strategija druga po važnosti komponenta u piramidi strategija građevinskih tvrtki. A već se, ovisno o konfiguraciji marketinške strategije i strategije privlačenja financijskih sredstava, može govoriti i o strategiji restrukturiranja pojedinog građevinskog holdinga u okviru trenutnih zahtjeva tržišta i postkriznih perspektiva.

Naravno, strategija restrukturiranja se razvija u bilo kojoj tvrtki u ovom ili onom obliku i stupnju razrade. Čak i ako ne postoji jasno formalizirana strategija, ona je uvijek prisutna u informacijskom polju top menadžmenta, vlasnika i drugih utjecajnih dionika. No, upravo je građevinskim holdingima strategija restrukturiranja kamen temeljac ukupne strategije razvoja holdinga.

Vrste, bit i specifičnosti graditeljskih posjeda

Kao što znate, holding je kombinacija matičnog (matičnog) društva i njegovih podružnica (podružnica) u vlasničkom odnosu. Holdingi nisu pravne osobe, ali tržišta najčešće percipiraju njihovo djelovanje u kontekstu neograničenog vremena, stoga uvijek ima smisla govoriti o holdingima kao stalnim poslovnim subjektima.

Paradoksalno, jedan od prvih i najvažnijih uvjeta za učinkovitu provedbu strategije restrukturiranja je razumijevanje mjesta holdinga na tržištu unutar određene klasifikacije prema nizu karakterističnih obilježja. Svaka strateška promjena struktura ima smisla ako je polazište jasno i točno percipirano. A upravo je to jasno pozicioniranje bilo koje pravne osobe na tržištu građevinskih usluga.

Tek su nedavno ruski građevinski holdingi počeli poprimati određeni sistemski oblik, a njihovo upravljanje postaje sve predvidljivije, transparentnije i opravdanije. Ruski građevinski fondovi imaju toliko različitu povijest svog stvaranja i nastanka da je teško moguće sistematizirati sve izvore, iako se mogu navesti neki tipični razlozi, na primjer:

• Osnivanje građevinskih tvrtki od strane vlasnika poduzeća građevinskog materijala ili poduzeća za proizvodnju građevinskih proizvoda i konstrukcija;
• Kupnja homogenih građevinskih poduzeća od strane nositelja glavnih ugovora za proširenje obujma građevinske proizvodnje;
• Diverzifikacija poslova koji se odnose na pružanje usluga izgradnje ili jedan od elemenata procesa investicije i izgradnje;
• Stvaranje građevinskih poduzeća međusobno povezanih i upravljanih iz jednog centra od strane financijskih i investicijskih grupa za provedbu razvojnih projekata.

Zbog toga danas praktički nema građevinskih holdinga u čistom obliku, a to je teško ekonomski osigurati. Najizdržljiviji su:

1. Financijske i građevinske korporacije;
2. Investicijska i građevinska društva;
3. Industrijska građevinska gospodarstva;
4. EPC/EPCM fondovi.

U svim ovim mogućnostima formiranja holdinga postoji određena ključna kompetencija koja omogućuje postojanje holdinga na tržištu i određuje stupanj i mjesto sudjelovanja svake građevinske tvrtke holdinga u ostvarivanju dobiti. Na primjer, neki industrijski građevinski holdingi nastali su oko tvornica za gradnju kuća, koji su isprva sami stvarali posebne građevinske odjele za samostalno obavljanje poslova, a ne za preprodaju. Gotovi proizvodi vanjski investitori. Također, industrijski i građevinski holdingi s horizontalnim blokom izgradnje nastaju oko tvornica metala, oko poduzeća za proizvodnju montažnih i blok konstrukcija, i to upravo zato što integracija s instalacijskim uslugama donosi opipljive rezultate. Industrijska građevinska gospodarstva, u predloženom kontekstu, promatraju se kao kompleks poduzeća za upravljanje (inženjering) i više građevinskih i industrijska poduzeća, ujedinjeni uvjetom objektivne ekonomske i proizvodne izvedivosti stvaranja imovinskih odnosa između njih.

Inženjerski ili projektantsko-građevinski holdingi formiraju se oko projektantskih organizacija, često s određenim monopolskim nadležnostima, koje svoje poslovanje proširuju na upravljanje projektima i izgradnju objekata po vlastitom dizajnu. A ako je takav objekt ključni, tada su ta gospodarstva sposobna preuzeti funkcije generalnog EPCM izvođača, što ih pretvara u EPC / M-gospodarstva punog razmjera. Što se tiče financijskih i građevinskih holdinga ili investicijsko-građevinskih holdinga, ovdje je ključna kompetencija sposobnost privlačenja kreditnih ili vlastitih sredstava za realizaciju i realizaciju investicijsko-građevinskih projekata.

Moguće je izgraditi klasifikaciju građevinskih holdinga i sukladno tome naknadne opcije za strategiju restrukturiranja, a na temelju odnosa vlasnika prema njima. S ove pozicije može se podijeliti građevinska građa prema interesima vlasnika:

1. Poduzetnički holding je neovisna udruga čiji su vlasnici prvenstveno usmjereni na pronalaženje i sudjelovanje u visokoprofitabilnim i brzorastućim poslovnim područjima, od kojih je jedno periodično sudjelovanje u investicijskim i građevinskim projektima. Takvi udjeli su izdanak matičnog društva i mogu se mijenjati ovisno o situaciji na tržištu;
2. Holding stručnjaka neovisno je udruženje tvrtki čiji su vlasnici vezani svojim profesionalnim preferencijama i kompetencijama te nemaju očitih razloga za napuštanje građevinske djelatnosti čak ni u razdobljima krize ili jednostavno pada investicijske aktivnosti. Za očuvanje i opstanak, posjedi uključuju industrijske komponente ili sporedne poslove, ali sastavni dio je uvijek ključ;
3. Uslužni holding je udruženje građevinskih tvrtki u vlasništvu velikih financijskih i industrijskih grupacija, a namijenjeno je isključivo služenju interesima matične grupe u smislu pružanja građevinskih i instalaterskih usluga te usluga upravljanja realizacijom investicijskih i građevinskih projekata.

Kao što se može vidjeti iz ove jednostavne klasifikacije, stvarnu strategiju restrukturiranja treba razviti za prve dvije vrste građevinskih holdinga. Uslužni holdingi slijede investicijsku strategiju matičnih društava i njihova strategija restrukturiranja općenito je nastavak strategije ukupnog razvoja tvrtke u kriznim vremenima. U svakom slučaju, za građevinske holdinge važnija je strategija restrukturiranja investicijskog portfelja, ovisno o preferencijama vlasnika u načinu preživljavanja u kriznim uvjetima.

S gledišta oblika unutarkorporativne integracije, građevinski holdingi, kao i svi drugi, mogu imati sljedeće sheme:

1. Vertikalni holdingi – predstavljaju lanac toka tehnološki povezanih industrija. Štoviše, ako u strukturi postoji višak robne proizvodnje, tada su ti tokovi dodatni prihod gospodarstva, uz 100% osiguranje glavne građevinske proizvodnje;

2. Horizontalni holdingi – predstavljaju skup nepovezanih industrija, diverzificiranih prema proizvodu ili geografski. Za građevinske posjede važno je razumjeti temeljnu razliku između horizontalnih posjeda:

2.1 Matična tvrtka holdinga je glavna ugovorna strana kupaca, odnosno horizontalna suradnja odjela za proizvodnju ekskluzivnih proizvoda ili usluga s jednim izlazom. Istodobno, odnos između podružnica smatra se samo dijelom pružanja usluga sa strane.

2.2 Matica je središte profita i ulaganja, a podružnice su druge strane kupaca. Riječ je o horizontalnoj suradnji s više izlaza, povezanoj s posjedovanjem konkurentske tržišne prednosti matične tvrtke.

3. Kombinirana gospodarstva - razne varijacije navedenih shema, koje se najviše odražavaju u građevinskim imanjima. Ako globalno analiziramo postojeće korporativne formacije u građevinarstvu, možemo konstatirati praktički nedostatak čistih vertikalnih ili horizontalnih holdinga. Kombinirana opcija nije samo održiviji i ekonomski isplativiji oblik, već i mnogo prilagodljivija optimizaciji i restrukturiranju općenito.

Naravno, ne mogu se sva gospodarstva koja uključuju industrijska ili građevinska poduzeća pripisati samo industrijskim i građevinskim poduzećima, kao što ni prisutnost u takvim gospodarstvima poduzeća druge djelatnosti ne isključuje ih s popisa gospodarstava druge vrste. Industrijske preferencije vlasnika i profesionalna pripadnost kritične mase vodećih menadžera holdinga uvijek ostaju odlučujuće, ali najvažnija značajka svakog građevinskog holdinga, koja općenito određuje njegovu specifičnost, jest njegovo sudjelovanje u provedbi investicijskih projekata u građevinarstvu. .

Još se jasnije može reći da struktura bilo kojeg građevinskog holdinga izravno ovisi o broju investicijskih projekata koji se provode u njegovom bloku, ako postoje i druge neosnovne divizije. Što je veći stupanj opterećenosti holdinga građevinskim programima, to složenije strukture nastaju u procesu izgradnje učinkovitog upravljačkog mehanizma, te bi predložena strategija restrukturiranja trebala biti višestruka.

Subjekti, kriteriji, vrste i razine restrukturiranja građevinskih holdinga

Subjekt restrukturiranja je prije svega osoba zainteresirana za održavanje takvog događaja i za to ima ovlasti. Popis subjekata restrukturiranja građevinskih holdinga uključuje, prije svega, vlasnike koji odlučuju kroz korporativne upravljačke organe, upravu, radni kolektiv i predstavnike vanjskog okruženja: vjerovnike, tijela vlasti i drugi.

Odluku o restrukturiranju donose organi upravljanja poduzeća. Zakonom i internim aktima definirane su granice nadležnosti svakog od tijela. Najkardinalnije odluke o restrukturiranju imovine poduzeća donosi najviše tijelo upravljanja poduzećem u skladu s interesima vlasnika. Trenutačni radovi u tijeku izvršna tijela. Treba imati na umu da je vlasnički sastav interesno heterogen, kako vremenski tako i po stupnju isplativosti. Na primjer, većinski dioničar velikog građevinskog holdinga može biti glavni kupac građevinskih projekata i ima pravo uspostaviti vlastite zahtjeve za provedbu strategije restrukturiranja.

Država, kao tijelo gospodarskog upravljanja, provodeći svoju ekonomsku politiku (državna potpora, stvaranje povoljnijih uvjeta za aktivno reformiranje poduzeća itd.), Osigurava ukupnu ravnotežu ciljeva u gospodarstvu zemlje, uključujući rješavanje društveno značajnih zadataka. S tim u vezi, sudjelovanje predstavnika države u upravljanju velikim holdingima može značajno odrediti smjerove i objekte restrukturiranja.

Radni kolektiv. Treba imati na umu da ova skupina osoba može imati interese koji se ne podudaraju s ciljevima restrukturiranja. Potreba za uvažavanjem ovih interesa proizlazi iz činjenice da država prepoznaje društveni, au nekim slučajevima i politički značaj ovih interesa. Tome u prilog ide i stvaranje posebnih zakonskih mehanizama za jamčenje i zaštitu interesa radnika.

Upravljački tim je skupina ljudi čija je pozicija dvosmislena, može se mijenjati ovisno o specifičnim okolnostima. Ali u njezinim su rukama koncentrirane ovlasti upravljanja tekućim aktivnostima, što joj u nizu slučajeva omogućuje blokiranje restrukturiranja u slučaju pasivnosti ili nesuglasica među vlasnicima.

Vjerovnici poduzeća djeluju kao pasivni subjekt restrukturiranja, ali upravo oni potiču menadžment građevinskih holdinga na restrukturiranje imovine i financijskih ulaganja, primjerice, restrukturiranje duga, promjenu strukture troškova i bilance u cjelini.

Popis glavnih kriterija za restrukturiranje građevinskih holdinga proizlazi iz njegove tržišne lokacije. Konkretno, glavna obilježja klasifikacije područja restrukturiranja su:

1. Sektori djelatnosti - građevinarstvo, industrijska proizvodnja i jedinice za podršku. Tijekom restrukturiranja građevinski i sporedni podsustavi holdinga, kao i pomoćni podsustavi, razdvojeni u zasebne segmente, mogu se pregrupirati ovisno o nadolazećim zadacima. Na primjer, sasvim je moguće da će se neka opća građevinska tvrtka specijalizirati za servisiranje vlastite proizvodnje, što znači da će iz građevinskog prijeći u uslužni segment;

2. Vrste objekata - civilni ili industrijski objekti, ostali građevinski objekti;

3. Restrukturiranje po vrstama proizvoda provodi se ovisno o perspektivnom području djelatnosti građevinskog holdinga. Po vrsti proizvoda mogu biti razvojni objekti svih smjerova, i / ili roba industrijskog segmenta holdinga, usluge projektnog bloka;

4. Prema vrsti klijenata, kriterij restrukturiranja mogu biti javni ili privatni kupci, pravne ili fizičke osobe.

5. Važan kriterij može biti znak teritorijalne ili geografske distribucije poslovne aktivnosti - na tržištu građevinskih kupaca ili na tržištu potrošača industrijske robe, na regionalnom tržištu ili međuregionalnom, ruskom ili međunarodnom.

Svrha restrukturiranja građevinskog holdinga koji stabilno funkcionira je, između ostalog, povećanje učinkovitosti poduzeća u uvjetima pada profitabilnosti, oštrije konkurencije, razvoja nekontroliranosti poduzeća zbog njegovog širenja („sindrom veliki posao"). Krizna poduzeća suočavaju se s problemom opstanka poduzeća kao takvog. Rješenje je sustavno restrukturiranje koje zahvaća sva područja poduzeća i uključuje sljedeće vrste:

1. Restrukturiranje procesa;
2. Restrukturiranje kapitala;
3. Restrukturiranje temeljnog kapitala;
4. Restrukturiranje imovine;
5. Restrukturiranje troškova;
6. Restrukturiranje dugova poduzeća;
7. Restrukturiranje holding elemenata;
8. Restrukturiranje organizacijskih i upravljačkih sustava.

Analizirajmo te smjerove sa stajališta dovode li do sustavne promjene parametara funkcioniranja građevinskog holdinga.

Restrukturiranje procesa je svrhovita aktivnost analize procesa u holding strukturi, identificiranja uskih grla i formiranja učinkovitih lanaca operacija unutar procesa. Restrukturiranje se provodi elementnom dekompozicijom procesa na najjednostavnije operacije koje se podvrgavaju temeljitoj dijagnostici učinkovitosti, formiranjem kriterija učinkovitosti procesa i operacija te njihovom optimizacijom.

Restrukturiranje kapitala podrazumijeva promjenu omjera duga prema vlastitom i posuđenom kapitalu, što je posebno važno pri odabiru novih izvora financiranja. Pritom treba uzeti u obzir da se sve promjene u strukturi privučenih sredstava istovremeno odražavaju na profitabilnost i stupanj rizika.

Restrukturiranje temeljnog kapitala uključuje promjenu strukture vlasnika poduzeća (sudionici, dioničari). Pozitivan rezultat moguć je u slučaju privlačenja dodatnih ulaganja povećanjem temeljnog kapitala poduzeća. U isto vrijeme tvrtka dobiva dodatne financijski izvori, obrtni kapital bez povećanja dugoročnih i kratkoročnih obveza, čime značajno poboljšava svoje financijsko i ekonomsko stanje.

Restrukturiranje imovine promatra se kao promjena u strukturi imovine u bilanci holdinga, s posebnim osvrtom na strukturu ulaganja u ovisna i povezana društva. Strategija restrukturiranja osnova je za donošenje investicijske odluke i odluke o prodaji. Druga razina restrukturiranja imovine je promjena bilančne strukture kao rezultat pregrupiranja resursa između poduzeća holdinga.

Restrukturiranje troškova je najbolnija točka većine korporativnih reformi. Zbog nadolazećih promjena tržišnih uvjeta potrebno je ne samo revidirati socijalne obveze holdinga u cjelini, tarifne ljestvice, već i preraspodijeliti teret ulaganja u znanstveno-tehnički potencijal i tehnološku obnovu proizvodnje. Dobra pomoć u troškovima restrukturiranja je politika leasinga, politika privlačenja malih poduzeća da usluge outsourcaju.

Restrukturiranje duga tvrtke je jedan od važnih pravaca u restrukturiranju poduzeća, budući da svaka strukturna promjena u poduzeću uzrokuje rješavanje problema dugova ovog poduzeća. U kontekstu analize aktivnosti, restrukturiranje duga holdinga uključuje ne samo klasičnu percepciju restrukturiranja duga kao promjene rokova otplate i uvjeta davanja zajmova, kredita, već i sve oblike preraspodjele (uključujući prijenos određivanje cijena) duga među sudionicima u industrijskim i/i građevinskim grupama s ciljem maksimiziranja postizanja ciljeva upravljanja. Na primjer, da bi se osigurao kolateral u obliku industrijske imovine za dobivanje kredita, ima smisla smanjiti dug industrijske grupe. Kako bi se osigurala pobjeda na natječaju, ima smisla bilancu pojedinog sudionika u građevinskom segmentu učiniti likvidnijom.

Elementi restrukturiranja bilo kojeg holdinga u skladu s postojećom zakonskom terminologijom definira se kao reorganizacija poduzeća. Istovremeno, u okviru strategije restrukturiranja građevinskog holdinga, riječ je i o reorganizaciji tvrtki i izdvojeni pododjeli već uključena u njegov sastav, te o formiranju novih divizija koje odgovaraju aktualnim i strateškim smjernicama menadžmenta korporacije. Može se samo podsjetiti da se restrukturiranje elemenata može provesti u obliku pretvorbe (promjene u OPF-u i transformacija zasebnih odjela u pravne osobe), odvajanja, izdvajanja, spajanja i preuzimanja holding društava. Istodobno, pretvorba poduzeća može se pripisati njegovom restrukturiranju samo ako se u procesu promjene pravnog oblika restrukturira unutarnja organizacijska struktura, sustav upravljanja, proizvodnje, prodaje i dr. (bez uključivanja imovine drugih organizacija). Također je moguće preraspodijeliti postojeće resurse, osloboditi imovine koja ne donosi prihod, prodati je ili iznajmiti.

Pod, ispod restrukturiranje organizacijskih i upravljačkih sustava obično uključuju reviziju organizacijske strukture upravljanja. Odabir ispravne organizacijske strukture holdinga, primjerene specifičnim uvjetima, vrši se u skladu s odabranom opcijom restrukturiranja: po djelatnostima, po vrsti objekata, po vrsti proizvoda, po vrsti naručitelja. Izborom nove organizacijske strukture moguće je uskladiti sustav upravljanja s planiranom razinom produktivnosti u kriznim uvjetima. Skup korištenih organizacijskih struktura još je jedna specifičnost građevinskih holdinga. Naravno, u industrijskom i građevinskom sektoru najprihvatljivije su linearno-funkcionalne konstrukcije, dok u inženjerskom smjeru prevladavaju matrične konstrukcije s izraženom dizajnerskom orijentacijom. Naravno, u stvarnim uvjetima nemoguće je dati primjer idealnih struktura, čak iu trenutnim uvjetima one su podložne promjenama i ništa ne isključuje privremenu upotrebu programski ciljanih struktura u nekim jedinicama proizvodnje, au inženjerskim odjelima strukture sjedišta su sasvim prikladno, posebno za pripremu ponuda za natječaje, tako potrebne u kriznim vremenima.

S obzirom na specifičnosti dvorazinskog restrukturiranja građevinskog holdinga (restrukturiranje na razini holdinga i neposredno u ovisnim društvima), valja napomenuti da se ne treba ograničiti samo na ove dvije razine. One se smatraju prioritetnim, a restrukturiranje je moguće na razini bilo kojeg strukturnog segmenta, kao i na razini izdvojenih odjela pojedinih društava. Puno je važnije sagledati dosljednu ovisnost različitih tipova restrukturiranja i provoditi ih određenim redoslijedom, npr. od restrukturiranja investicija do restrukturiranja temeljne imovine, zatim do restrukturiranja poslovnog modela, te tek onda na restrukturiranje organizacijske strukture holdinga.

Restrukturiranje ulaganja

Kriza, prije svega, ruši investicijske planove. Lideri počinju grozničavo revidirati investicijski projekti i, ponekad izbacujući bebu s vodom, pokrivaju sve smjerove jednom gestom. Za svaki slučaj. Pritom, mjere rangiranja investicija na prioritetne i odgođene također donose određene rezultate, ali više ruše ukupni strateški investicijski plan, budući da završetak nevažnih i sporednih investicijskih programa te obustava važnih dovodi do suprotnog rezultata. od ušteđevine u budućnosti. Za gradnju učinkovit sustav upravljanju investicijama građevinskog holdinga puno je korisnije investicije strukturirati prema njihovoj gospodarskoj namjeni i stvoriti mehanizam za njihovo restrukturiranje (odnosno mijenjanje sastava i obujma potrebnih investicijskih skupina) ovisno o vanjskim tržišnim uvjetima.

Gore predložena klasifikacija građevinskih holdinga u smislu odnosa vlasnika prema njihovim aktivnostima omogućuje nam da sagledamo investicijsku strategiju iz drugog kuta i predložimo mehanizam za učinkovito restrukturiranje u krizi. Prije svega, pri izradi programa investicijskog restrukturiranja viši menadžment treba donijeti jasno uočenu i razumljivu odluku o izboru vrste korporativne poslovne aktivnosti. Istodobno, definicija vrste poslovne aktivnosti nije dogma, već samo utvrđuje opći skup profesionalnih kompetencija i industrijskih preferencija menadžmenta te profitabilna očekivanja vlasnika. Kao što je već spomenuto, prema vrsti poslovne djelatnosti holding može biti:

1. Holding specijalista - holding nastao na temelju profesionalne preferencije menadžera i fiksne industrijske pripadnosti i izgrađena na temelju interkompanijskih makrostrukturnih vertikalnih lanaca i horizontalnih uslužnih poslovanja. Takvi su posjedi tipični za vlasnike koji su stručnjaci ili utjecajni vlasnici u industriji. Za bilo koji holding stručnjaka, investicijska aktivnost ima dva glavna izgleda: smjer ulaganja u održavanje, ažuriranje i razvoj temeljne konkurentske sposobnosti holdinga. Drugi smjer ulaganja nije vezan uz opću poslovnu aktivnost, kao vrsta financijskog ulaganja privremeno slobodnih novčanih sredstava (vidi sl. 2).

2. Poduzetnički holding - holding nastao na temelju preferencija profitabilnosti i tržišne relevantnosti poslovanja, njihove atraktivnosti za sekundarna reinvestiranja i pozicioniran izvan bilo koje pojedine industrije. Holding poduzetnika izgrađen je na vertikalno planarnim makrostrukturama i rijetkim vertikalnim mikrostrukturama, u nedostatku kojih se takav holding pretvara u običan konglomerat. Vlasnici takvih korporativnih subjekata ili su brojni i neprofesionalni u odabiru perspektiva ulaganja, ili pojedinačni i utjecajni. U potonjem slučaju izbor smjera ulaganja ostaje na većinskom vlasniku i ponajmanje ovisi o osobnim kompetencijama menadžmenta, kao u prvom. Holding poduzetnika karakterizira nešto drugačija diversifikacija ulaganja, a time i organizacija investicijskih aktivnosti općenito. Dva su glavna područja ulaganja koja praktički nemaju nikakve veze s posjedom stručnjaka (vidi sliku 3).

Naravno, ne postoji ni holding poduzetnika ni holding stručnjaka u svom čistom obliku, a svaki građevinski holding je više mješoviti holding - holding koji u određenom omjeru spaja parametre oba holdinga. Naravno, većina holdinga je takve prirode, ali u isto vrijeme jedna od podvrsta holdinga uvijek dominira i diktira temeljna načela korporativnog razvoja. Specifična struktura investicijske aktivnosti usmjerena je na aktivnu skupinu top menadžera i vlasnika te sukladno tome na njihovu viziju razvoja investicijske aktivnosti u holdingu.

Restrukturiranje investicijskog portfelja u ovom kontekstu provodi se ne samo u smjeru utvrđivanja prioritetnih područja, obujma ulaganja, već iu formiranju odgovarajućih struktura koje su organizacijski najprikladnije za kontrolu određenih investicijskih tokova. Za kreiranje konkretnih investicijskih jedinica potrebno je odvagnuti ne samo količinu slobodnih novčanih sredstava koja se mogu koristiti u investicijske svrhe, te njihovu strukturu i sadržaj u doglednoj investicijskoj perspektivi, već i mogućnost kreditnog dodavanja financijskih sredstava za dovršenje investicije. potrebne programe u slučaju pesimističnog kriznog scenarija za priljeve . Da bismo to učinili, izgradit ćemo matricu investicijskog međusobnog utjecaja vrsta holdinga i strukture izvođača za svaki investicijski smjer u ukupnom restrukturiranju ulaganja (vidi sl. 4).

A1 Kapitalno intenzivna dugoročna ulaganja u novu imovinu za osvajanje novog tržišnog udjela ili agresivno širenje na nova tržišta: To seže od tvrtki s monopolskim nadležnostima na tržištima od interesa do ekskluzivnih, jednokratnih dugotrajnih sredstava koja zahtijevaju usluge po narudžbi. Investicijski operator tipa A1 - Investicijski odbor Upravnog odbora.

A2 Srednjoročna ulaganja u industrijsku, inženjersku ili građevinsku imovinu visokog prinosa za opsežno stvaranje dodatnog novčanog toka. Investicijski operater tipa A2 - Investicijski odjel odjela financija ili uprave.

U 1 Kratkoročna i srednjoročna ulaganja u visokolikvidnu nematerijalnu imovinu i vrijednosne papire, davanje zajmova, trgovačkih kredita, kupnja mjenica i potvrda o depozitu. Investicijski operater tipa B1 — financijski odjel relevantni relevantni odjel ili odjel.

U 2 Kratkoročna i srednjoročna ulaganja u visokoprofitabilnu non-core imovinu ili pojedinačne nekretnine različitih profila za kasniju preprodaju, razvoj. Investicijski operator tipa B2 je investicijsko društvo kćer.

Kao što se može vidjeti, takva reklasifikacija investicijskih operatera omogućuje suptilnije određivanje prioriteta upravljanja i kontrole imovine u krizi. Istodobno, nema potrebe zaustavljati sve investicijske projekte ili ideje jednom odlučnom odlukom, a postaje moguće promišljenije kombinirati investicijske prilike i strateške ciljeve holdinga. U pesimističkom scenariju obično se isplati obustaviti ulaganja tipa A1, unovčiti ulaganja tipa B jer su potrebna likvidna sredstva i na kraju temeljno restrukturirati temeljnu imovinu tipa A2.

Restrukturiranje temeljne imovine holdinga

U struji svakodnevni rad nije uvijek donošenje odluka o ulaganju u temeljnu imovinu popraćeno potpunom i točnom analizom potrebe, relevantnosti i učinkovitosti. U krizi je potrebno više pažnje posvetiti ulozi pojedinih strukturnih dijelova holdinga u ukupnom financijskom rezultatu. Osim toga, kriza može značajno utjecati na opterećenje pojedinih podružnica, što znači da odnose svakako treba prebaciti na drugačiji oblik interakcije. Približan plan za klasifikaciju ulaganja u povezana društva može se započeti izgradnjom matrice osnovnog segmenta (vidi sliku 5):

Kategorija A1: Podružnice koje rade s odobrenim proračunom bez dobiti. Socijalna jamstva - kao i za matičnu tvrtku, za gotovo 100% podružnice, direktor je zaposlenik matične tvrtke kao predstavnik tvrtke koja upravlja ugovorom i sudjeluje u njenom motivacijskom programu. Plan za krizu - očuvanje poduzeća sa smanjenjem osoblja do realne potrebe u skladu s količinom posla;

Kategorija A2: Politika zajamčenog pokrića troškova za vlastite količine. Dodatna motivacija top menadžmentu dolazi iz vanjskih prihoda uz bezuvjetni prioritet zadataka holdinga. U kriznim vremenima - prijelaz na djelomični povrat investicije putem narudžbi trećih strana;

Kategorija A3: Politika prelaska na potpunu samomotivaciju top menadžmenta, uz prioritet držanja naloga i povrata ulaganja u skladu sa standardom odobrenim od strane matične tvrtke. U krizi se stopa povrata na uložena sredstva može smanjiti ili ukinuti, ali samo kao privremena mjera;

Kategorija U 1: Politika prijenosa svezaka drugim izvođačima ili njihova otkupa po minimalnoj cijeni. Za to se stvaraju uvjeti za minimiziranje dobiti, ulaganja u razvoj kroz zajmove i kredite. Dodatna motivacija top menadžmentu i trećim vlasnicima dolazi od povećanja prihoda izvana uz bezuvjetni prioritet zadataka holdinga. U vrijeme krize - otkup po najnižoj cijeni i alternativa bez posla;

Kategorija U 2: Najneizvjesnija skupina korporativnih ulaganja. Pretpostavlja strategiju daljnjeg pozicioniranja na tržištima prisutnosti i poslovne modele korištenja. Dodatna motivacija top menadžmentu dolazi iz vanjskih prihoda uz bezuvjetni prioritet zadataka holdinga. U krizi politika stabilizacije odnosa kroz dogovore, pojašnjavanje parametara povrata ulaganja;

Kategorija U 3: Politika samomotivacije top menadžmenta, podložna prioritetu držanja naloga i osiguravanju utvrđene stope rasta kapitalizacije. Orijentacija na tok dividendi. U krizi, revizija programa isplate dividendi ili prodaja na stranu s naknadnim prijenosom vlastitih volumena u odjele kojima se lakše upravlja;

Kategorija C1: Potpuno nesretna investicijska odluka u kojoj se dobit tvrtke prebacuje vanjskim investitorima. To se može opravdati ili fazama razvoja ili prisutnošću u tvrtki pokretača portfelja narudžbi - odnosno osobe ili kompetencija koje osiguravaju ekskluzivan priljev ugovora. U krizi - poticanje potpunog otkupa po minimalnoj cijeni ili prodaje po maksimalnoj cijeni uz postkriznu organizaciju vlastitog analoga;

Kategorija C2: Tvrtka s privučenim sudjelovanjem u portfelju narudžbi. Strategija prioritetne raspodjele ugovora, podložna minimalnim cijenama usluga i obvezama prioritetnog izvršenja naloga, samomotivacija top menadžmenta za profit od ulaganja trećih strana. U krizi - utvrđivanje potrebe za daljnjim radom i restrukturiranjem odnosa prema C1 ili C3;

Kategorija C3: Sudjelovanje u natječajima za dobivanje ugovora na općoj osnovi, uz osiguranje dividende prema normativnoj razini holdinga. U krizi, politika prebacivanja posla na upravljivije jedinice. Likvidacija udjela i prijenos u imovinu za prodaju.

Kao što se može vidjeti iz ove jednostavne klasifikacije, menadžment bilo kojeg građevinskog holdinga moći će za sebe odrediti određenu konfiguraciju portfelja profila ulaganja koju bi želio vidjeti kao rezultat restrukturiranja protiv krize iu bilo kojem drugom slučaju. Preraspodjela tereta povrata ulaganja i dobiti u krizi postaje obvezna zadaća i nužna za opstanak svake građevinske korporacije. Optimizirani paket korporativnih ulaganja formiran kao rezultat ovakvog restrukturiranja omogućit će točnije sagledavanje načina restrukturiranja poslovnog modela, budući da će se on morati prilagoditi da optereti najviše učinkovite tvrtke te osigurati sigurnost cjelokupnog poslovanja u budućnosti.

Druga mogućnost restrukturiranja temeljne imovine je suštinska promjena vrste holdinga. Konkretno, prijelaz sa standardnih vertikalnih holdinga developerskog tipa ili konglomeracijskih industrijskih i građevinskih holdinga na fleksibilni model EPC holdinga može značajno olakšati preživljavanje u krizi i donijeti dividende nakon njezina završetka, o čemu će biti riječi u nastavku.

Izgradnja građevinskog EPC/M-holdinga odvija se na temelju procesnog pristupa i uključuje stvaranje holding divizija u skladu s osnovnim procesom investicije i izgradnje. Procesni pristup pretpostavlja takvu konfiguraciju kombiniranog građevinskog holdinga koji zadovoljava sve ili više faza provedbe procesa investicije i izgradnje, ovisno o misiji i ciljevima vlasnika holdinga. Opseg poduzeća, konfiguracija vertikalnih i horizontalnih grupacija ovise o mjestu holdinga na tržištu, o zauzetoj niši i vrsti posla koji obavljaju, ali u isto vrijeme, principu da svi sudionici obavljaju cjelokupnu raspon radova od glavnog izvođača (EPC / EPCM izvođač) do izvođača svih vrsta ostaje.

U procesnom holdingu pojedina industrijska ili financijska poduzeća zauzimaju svoje mjesto u odgovarajućim grupacijama prema svom mjestu i ulozi u procesu, čime se usklađuje cjelokupni proces poslovanja holdinga i čini holding fleksibilnijim za nove vrste i oblike ugovaranja građenja. U takvom holdingu, industrijska sredstva za proizvodnju građevinskih materijala i konstrukcija, kao i za montažu blokova i agregatnih jedinica opreme su podružnice posebne tvrtke PM (društvo za upravljanje opskrbom). Istovremeno, financijske i investicijske resurse privlači matično društvo holdinga, koje je akumulator korporativne dobiti i jamac povrata ulaganja i kreditnih sredstava trećih strana. Jedna od jasnih prednosti EPC/M-Holdinga je mogućnost sudjelovanja u raznim projektima kao član bilo koje razine.

Očita razlika između EPC/M-holdinga je prisutnost u njegovoj strukturi podružnica odgovornih za glavne smjerove implementacije EPC/M-pristupa u građevinarstvu, naime, tvrtki za projektiranje i inženjering, tvrtki za nabavu i logistiku sposobnih za rad s strani proizvođači i dobavljači na međunarodnim standardima. I, naravno, građevinske tvrtke koje su spremne pružiti cijeli niz usluga za organizaciju gradilišta i izgradnju velikih industrijskih objekata. U okviru ovog koncepta, EPC/M-holding se shvaća kao jedinstvena projektantsko-građevinska korporacija stvorena za učinkovitu realizaciju investicijskih i građevinskih projekata uz pretežito korištenje EPC/M-pristupa.

Optimiziranjem takvog holdinga samo za EPC/M-ugovor, možemo formulirati glavne prednosti stvaranja EPC/M-holdinga:

1. Akumulacija dobiti i rast kapitalizacije glavnog nositelja EPC / M-brand;

2. Mogućnost razvoja i akumulacije ključnih kompetencija u području implementacije EPC/M-ugovora u matičnoj tvrtki, bez potrebe za pružanjem pune funkcionalnosti implementacije unutar jedne pravne osobe;

3. Mogućnost dobivanja bankovnih jamstava, privlačenja vanjskog financiranja i drugih instrumenata, uklj. za provedbu vanjskoekonomskih sporazuma iz jedinstvenog financijskog središta;

4. Mogućnost kreiranja individualnih sustava motivacije osoblja u svakoj tvrtki EPC/M-holdinga koja je odgovorna za svoju fazu provedbe investicijsko-građevinskog projekta;

5. Mogućnost formiranja jedinstvenog popisa izgrađenih objekata pod zajedničkim brendom, što povećava konkurentnost holdinga u cjelini i svake tvrtke u pojedinačnim ugovorima i ima druge očite prednosti;

6. U određenoj mjeri kriza može pridonijeti čak i optimizaciji poslovne strukture građevinskog holdinga, npr. u takvim uvjetima isplativije je stvarati zasebne centre ljudskih i tehnička sredstva, izdvajajući ih u posebne pravne osobe i obvezujući ih da rade za sva poduzeća i odjele holdinga.

Restrukturiranje poslovnog modela i portfelja tržišne prisutnosti

Restrukturiranje temeljne imovine holdinga ne bi trebalo biti popraćeno samo gore navedenim mehanizmom – trebalo bi se temeljiti na jasnom razumijevanju promjena u portfelju naloga i samom poslovnom modelu holdinga. Na primjer, na početku krize trenutni poslovni model karakterizirao je sljedeći obujam opterećenja (vidi sliku 6):

U krizi se ne mijenja samo opseg poslova u već sklopljenim ugovorima, već dolazi i do zastoja financiranja pojedinih građevinskih projekata, pomicanja dinamike izgradnje i financiranja prema prolongiranju i postavljanju kasnijih rokova završetka radova. Sve to utječe na utovar postojećih odjela gospodarstva i može dovesti do privremenog nedostatka utovara. Pod ovim uvjetima, prilagodba poslovnog modela najkorisniji je postupak koji će vam omogućiti preusmjeravanje toka prihoda s rizičnih obujma posla na bezuvjetno sigurne. Na primjer, za neka gospodarstva logično je prenijeti opterećenje na uslužne odjele, za industrijska i građevinska gospodarstva krajnje je vrijeme da počnu obnavljati popravke vlastitih proizvodnih pogona uz uključivanje vlastite radne snage građevinskih odjela. Također je vjerojatno da će se poslovni model pomaknuti prema tržišnim nišama u nastajanju koje mogu nastati kao posljedica kriznih deformacija. Neke će se građevinske tvrtke na ovaj ili onaj način koncentrirati samo na pridružene ugovore koji jamče njihovu egzistenciju i opstanak, pa će rizični sektori u određenoj mjeri privući nove izvođače. Upravo na takve mogućnosti koje se otvaraju u krizi treba se koncentrirati za budući iskorak u razvoju.

Promjena portfelja tržišne prisutnosti ogleda se u pomaku od rizičnijih i prometnijih niša prema novim perspektivnim tržištima, koja bi u krizi mogla riješiti ne samo problem održanja tvrtke, već i budućeg širenja kompetencija holdinga. Ne bih želio ocjenjivati ​​konkretne projekte u okviru ovog članka, ali očito je da u kontekstu naglog pada obujma izgradnje stambenih i uredske nekretnine može se osloboditi veći broj radnika i inženjersko-tehničkog osoblja. U tim uvjetima važno je odrediti ona područja koja će iu kriznim vremenima biti jasno tražena i čije financiranje neće biti zaustavljeno ni na minutu. Na primjer, izgradnja sportskih objekata za Olimpijske igre zahtijevat će ozbiljnu konsolidaciju radnih i tehničkih resursa, što nam jasno omogućuje da ocrtamo trendove u geografskom restrukturiranju tržišnog portfelja. Osim olimpijskih objekata, postoji nekoliko drugih velikih objekata u kojima će biti traženi građevinski resursi gospodarstava bilo koje vrste, a opći građevinski odjel i specijalizirana poduzeća. Svi ovi objekti trebali bi se u najkraćem roku uključiti u orbitu interesa bilo kojeg građevinskog holdinga.

Pritom treba uzeti u obzir i stratešku točku da opća usmjerenost na financijski sigurna tržišta može dovesti do gubitka novih ugovora, koji će se u svakom slučaju pojaviti kako kriza bude slabila. U ovom slučaju, oni građevinski holdingi i tvrtke koje imaju ozbiljne financijske resurse za opstanak skloniji su strategiji čekanja nakon, naravno, značajne optimizacije troškova i obustave većine investicijskih programa. Jasno je da će prvi učinak krize biti preraspodjela vlasništva, za što će trebati neko vrijeme da se shvati i prilagodi. investicijski planovi za većinu kupaca. Upravo u ovom trenutku financijska sredstva će dosegnuti vrhunac deviznog prinosa i pogledi investitora ponovno će jurnuti na realno tržište. Oni građevinski holdingi i tvrtke koji zadrže svoj resurs dinamičnosti moći će dobiti pristup onim tržištima i objektima kojima se u drugim uvjetima, čak ni teoretski, ne bi bavili.

Postoje i drugi aspekti financijskog i gospodarskog poslovanja građevinskog holdinga čije bi restrukturiranje moglo značajno doprinijeti njegovom opstanku i budućem prosperitetu. Ta se područja može nedvosmisleno odrediti upravom ovakvih holdinga, a ulazak na nova tržišta izvrsna je perspektiva za one koji su spremni riskirati u budućnosti. U svakom slučaju, strategija restrukturiranja je najvažniji aspekt vođenje građevinske djelatnosti kao djelatnosti koja je najizloženija svakom riziku na investicijskom tržištu, a o sistemskim krizama da i ne govorimo. Detaljna analiza ove teme omogućuje nam da izvučemo sljedeće zaključke:

1. Strategija restrukturiranja jedan je od najvažnijih elemenata strategije svakog građevinskog holdinga, po važnosti je na trećem mjestu nakon marketinške i financijske strategije;
2. Svaki građevinski holding mora razviti strategiju restrukturiranja od prvog dana svog postojanja i prilagođavati se kako raste i prelazi u novo razdoblje životni ciklus držanje;
3. Strategija restrukturiranja temelj je za formiranje investicijskih odluka menadžmenta građevinskog holdinga i odluka o dezinvestiranju u sklopu izgradnje perspektivnih objekata;
4. Izrada strategije restrukturiranja nužno mora sadržavati ciljno pozicioniranje građevinskog holdinga prema kriterijima, vrstama, predmetima i razinama restrukturiranja, te pretpostaviti razne opcije pravci restrukturiranja ovisno o prevladavajućem riziku;
5. Građevinski holding treba razviti i implementirati vlastite kriterije za strategiju restrukturiranja, ovisno o podsektorskoj specijalizaciji građevinske industrije;
6. Prisutnost algoritma za ocjenjivanje poduzeća koja su dio strukture bilo kojeg građevinskog holdinga preduvjet je za restrukturiranje, posebno u vrijeme krize;
7. Programi koji se izrađuju za restrukturiranje građevinskog holdinga trebaju imati mehanizme za brz i adekvatan odgovor na nepredviđene promjene u vanjskom okruženju.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

• Uvod 3
• 5
• 6
• 11
• 12
• Zaključak 15
• 16

Uvod

Trenutno je u zemlji u tijeku strukturno restrukturiranje gospodarstva. Glavni cilj i ujedno glavni sadržaj ovog procesa je restrukturiranje poduzeća, koje uključuje širok raspon oblika, metoda i alata za osiguranje održivog razvoja.

Stoga je potrebno istaknuti važnost rada poduzeća na utvrđivanju i ostvarivanju strateških ciljeva u skladu s financijskim mogućnostima i prioritetima, koristeći metode i oblike restrukturiranja. To je moguće samo ako postoji dobro osmišljena financijska strategija, koja se kroz restrukturiranje provodi u djelo.

Velika većina ruskih tvrtki treba kompetentno, profesionalno upravljanje kako bi nastavila uspješno funkcionirati u promijenjenim uvjetima. U kriznim uvjetima menadžer mora biti sposoban analizirati različite mogućnosti razvoja proizvodnje, vidjeti perspektivu svoje tvrtke na tržištu, imati volju i sposobnost uključiti tim u realizaciju ciljeva.

Da bi se održala konkurentnost poduzeća, njegova organizacijska struktura mora biti takva da sav rad bude usmjeren na određeni proizvod i određenog krajnjeg korisnika. I prije privatizacije mnoga su poduzeća bila široko diverzificirana, odnosno proizvodila su različite vrste proizvodi; drugi, uz vojnu opremu koja se na njima tradicionalno proizvodi, sada svladavaju nove vrste civilnih proizvoda. Uspjeh na slobodnom tržištu je nedostižan bez cijelog tima kompetentnih ljudi koji poznaju kupce, karakteristike konkurencije i mogućnosti proizvodnje za određene vrste i grupe proizvoda. Stoga je od iznimne važnosti za dioničare i top menadžment poduzeća stvoriti takvu strukturu poduzeća koja će osigurati odgovornost menadžera i njihovu odgovornost za rezultate rada.

1. Sadržaj vanjskog strateško restrukturiranje

U suvremenoj ekonomskoj teoriji razvila se sljedeća klasifikacija vrsta restrukturiranja gospodarskog subjekta.

Ovisno o stupnju razvoja gospodarskog subjekta:

a) operativni (u nekim izvorima - restrukturiranje u krizi) - provodi se kako bi se poduzeće izvelo iz trenutne krize;

b) strateški – provodi se radi održanja gospodarskog subjekta kao operativnog subjekta (povećanje vrijednosti kapitala, održavanje korporativne vrijednosti i dr.).

Strateško restrukturiranje- ovo je proces strukturnih promjena usmjerenih na povećanje investicijske atraktivnosti poduzeća, proširenje njegove sposobnosti privlačenja vanjskih izvora financiranja i povećanje vrijednosti. Provedba ove vrste restrukturiranja usmjerena je na postizanje dugoročnih ciljeva. Rezultat njegove uspješne primjene je povećan tok neto sadašnje vrijednosti budućih prihoda, povećanje konkurentnosti poduzeća i tržišne vrijednosti njegovog temeljnog kapitala. Provođenje operativnog i strateškog restrukturiranja može obuhvatiti sve elemente poslovnog sustava ili njegove pojedinačne komponente.

Dakle, primjer strateškog restrukturiranja može biti restrukturiranje sustava kontrolinga i računovodstva, usmjereno na optimizaciju financijskih tokova, jednog od najstabilnijih poduzeća u regiji Volgograd - OAO Povolzhye.

U nekim se izvorima operativno restrukturiranje naziva i kriznim restrukturiranjem, a strateško restrukturiranje razvojnim restrukturiranjem.

Najraširenije u ruskoj praksi je upravo operativno restrukturiranje, čiji se mehanizam pokreće tek nakon otkrivanja jasnih znakova krize gospodarskog subjekta.

Ovisno o stupnju interakcije s vanjskim okruženjem:

a) vanjsko - restrukturiranje usmjereno na promjenu prirode interakcije gospodarskog subjekta s vanjskim okruženjem i izravnog utjecaja na promjene u vanjskom okruženju (restrukturiranje vanjskih odnosa gospodarskog subjekta, reorganizacija pravne osobe itd.) .);

b) unutarnje - restrukturiranje, usmjereno na unutarnje transformacije i uvjetno bez ili posredno utječe na promjenu vanjskog okruženja.

Pritom se vanjsko restrukturiranje također dijeli na sektorsko i međusektorsko, ovisno o sektorskoj pripadnosti subjekata restrukturiranja.

2. Pravci vanjskog restrukturiranja i njihova obilježja

Glavni pravci vanjskog restrukturiranja su sektorsko i međusektorsko restrukturiranje.

Restrukturiranje industrije znači racionalizaciju unutarindustrijske strukture, oslobađanje od neučinkovite proizvodnje, povećanje konkurentnosti i poboljšanje strukture proizvoda industrije, zamjenu zastarjelih tehnologija progresivnim tehnologijama za uštedu resursa i smanjenje tehnogenog utjecaja na okoliš. Ciljevi sektorskog restrukturiranja su:

- dovođenje industrije do visokoprofitabilnog poslovanja ili do određene razine subvencioniranja u slučaju zadržavanja državne regulacije cijena za svoje proizvode u početnoj fazi reformi;

- osiguranje konkurentnosti proizvoda industrije na domaćem tržištu uz smanjenje protekcionističke zaštite, au budućnosti - na inozemnom tržištu;

- aktiviranje prelijevanja kapitala unutar industrije i između grana;

- ekologizacija proizvodnje.

Za provođenje sektorskog restrukturiranja temeljnih industrija potrebno je provesti sektorsku analizu stanja i perspektive razvoja industrija čija će strukturna modernizacija zahtijevati značajnu državnu potporu. Takve industrije uključuju: elektroprivredu, kompleks goriva, crnu i obojenu metalurgiju, temeljnu kemiju velikih tonaža, teško strojarstvo, vojno-industrijski kompleks, industriju građevinskih materijala.

Na temelju sektorske analize, pod nadzorom Ministarstva gospodarstva, treba izraditi programe strukturne prilagodbe u temeljnim industrijama, na temelju kojih bi poduzeća mogla pripremiti vlastite programe unutarproizvodnog restrukturiranja. Osim toga, potrebno je provesti sektorsku analizu i izradu programa, uzimajući u obzir izglede za promjene u sektorskoj strukturi gospodarstva, za djelatnosti industrijske infrastrukture - željeznički i pomorski promet, zračni teretni promet i komunikacije. U sektorskim programima za grane koje nisu konkurentne potrebno je navesti smjernice za prisilno ograničavanje proizvodnje, kao i izvozne kvote određene uzimajući u obzir perspektivu restrukturiranja pojedinih poduzeća (industrija). Razvoj programa sektorskog restrukturiranja treba svesti na skup konkretnih projekata koji se mogu financirati samostalno iz državnog proračuna i na njegov teret.

Primjer vanjskog sektorskog restrukturiranja može biti formiranje holdinga petrokemijskih kompleksnih poduzeća oko OAO Sibur-Volzhsky (bivši OAO Volzhskoye Khimvolokno) kao dio same tvornice, OAO Kauchuk, OAO Volgogradska tvornica dušika i kisika, OAO Voltyre i Volzhskaya CHPP -1.

Primjer vanjskog međusektorsko restrukturiranje možda postoji projekt za formiranje financijsko-industrijske grupe oko financijsko društvo kao dio banke, osiguravajućeg društva i industrijskog poduzeća.

Reorganizacija- ovo je prestanak djelatnosti pravne osobe, popraćen općom sukcesijom.

U skladu sa zakonom Ruska Federacija Reorganizacija pravne osobe može se provesti u pet oblika: spajanje, pripajanje, podjela, odvajanje, preoblikovanje.

Na spajanje prestaju dvije (ili više) pravne osobe – a nastaje jedna nova. Pripajanjem pravne osobe drugoj pravnoj osobi sva imovinska prava i obveze prelaze na pravnu osobu koja je nastala pripajanjem.

Kada pristupanje jedna pravna osoba (pripojena) prestaje postojati i svojom imovinom i obvezama pripaja drugoj (koja se pripaja). Oni. kada se pravna osoba pripoji drugoj pravnoj osobi, sva imovinska prava i obveze pripojene osobe prelaze na nju.

U slučaju spajanja i pripajanja, imovina i obveze pravnih osoba koje su prestale prijenosnim aktom prenose na organizaciju u kojoj su prestale nakon pripajanja ili pripajanja.

Reorganizacija u obliku pripajanja smatra se izvršenom od trenutka državna registracija novonastala pravna osoba (a reorganizirane se smatraju prestankom djelatnosti). Reorganizacija u obliku pripajanja smatra se izvršenom od trenutka upisa u državni registar prestanka djelatnosti zadnje pripojene pravne osobe.

Kada odvajanje jedna pravna osoba se dijeli na dvije (ili više), čime podijeljena prestaje postojati - a na njeno mjesto se pojavljuju dvije (ili više). Prilikom podjele pravne osobe imovinska prava i obveze preustrojene pravne osobe prenose se na nove pravne osobe nastale time prema razdjelnoj bilanci.

Izbor- antipod pristupanja: iz sastava određene pravne osobe izdvaja se jedna (ili više) novih, dok prijašnja zadržava svoje postojanje i uz nju počinje djelovati nova (izdvojena). U slučaju odvajanja i izdvajanja, imovina i obveze prethodno postojeće pravne osobe dijele se u dijelovima (omjerima) utvrđenim u razdjelnoj bilanci između novonastalih (reorganiziranih) pravnih osoba.

Na transformacija s pravne osobe jedne vrste na pravnu osobu druge vrste sva imovinska prava i obveze prijašnje pravne osobe prelaze na novonastalu osobu.

Reorganizacija u obliku odvajanja smatra se dovršenom od trenutka državne registracije zadnje od novonastalih pravnih osoba (i reorganizirane - one koja je prestala s radom). Reorganizacija u obliku odvajanja - od trenutka državne registracije posljednje novonastale pravne osobe.

Organizacijsko-pravni oblik je skup obilježja koja određuju strukturu i djelatnost pravne osobe (šire, poduzetnika): imovinska i organizacijska izoliranost, načini formiranja imovinske osnove, značajke interakcije između vlasnika, osnivača, sudionika, sama pravna osoba, u nekim slučajevima - njezine strukturne jedinice, radni kolektiv, njihova međusobna odgovornost, izvođači, potrošači, konkurenti, država i društvo.

Uz oblik vlasništva unutar kojeg se osniva i djeluje pravna osoba, omjer prava osnivača (sudionika) i same pravne osobe prema imovini potonje, pravni režim imovine, svrha djelatnosti provedenim i drugim kriterijima, služi kao osnova za razvrstavanje pravnih osoba u vrste.

Prilikom pretvorbe sva imovina i obveze, prava i obveze pravnih osoba ostaju u istom stanju.

Reorganizacija pravnih osoba u obliku pretvorbe smatra se dovršenom od trenutka državne registracije novonastale pravne osobe (a transformirana pravna osoba je prestala postojati).

Iz različitih razloga, ovih pet oblika podijeljeno je u različite skupine:

· po subjektu - inicijatoru reorganizacije i njezinoj osnovi (odvajanje, odvajanje, spajanje, pripajanje, preoblikovanje);

· prema sudbini imovinske mase (spajanje, pripajanje (povećava se), dioba, odvajanje (smanjuje), pretvorba (ostaje nepromijenjeno);

činjenicom očuvanja prijašnje pravne osobe (pristupanje, izdvajanje, pretvorba (zadržano); spajanje, odvajanje (nezadržano);

· prema aktu kojim se sastavlja preustroj (spajanje, pripajanje, preoblikovanje (prijenosni akt), podjela, odvajanje (razlučna bilanca);

· u trenutku reorganizacije (spajanje, odvajanje, odvajanje, transformacija (od trenutka državne registracije novonastalih pravnih osoba), pripajanje (od trenutka upisa u Jedinstveni državni registar pravnih osoba o prestanku djelatnosti povezane pravne osobe).

U slučajevima utvrđenim zakonodavstvom Republike Bjelorusije o antimonopolskim aktivnostima, reorganizacija pravne osobe u obliku spajanja ili pripajanja može se provesti samo uz suglasnost Ministarstva za antimonopolsku politiku.

Tijekom preustroja prava i obveze prelaze na sljednike sukladno primopredajnoj ili razlučnoj bilanci, koja sadrži odredbe o sukcesiji svih obveza preustrojene pravne osobe u odnosu na sve njezine vjerovnike i dužnike. U tom slučaju svi vjerovnici moraju biti obaviješteni o reorganizaciji.

Reorganizacija pojedine vrste pravne osobe provodi se u skladu s posebnostima propisa o pojedinoj vrsti pravne osobe.

3. Odnos unutarnjeg i vanjskog restrukturiranja

Dodijeliti restrukturiranje na temelju unutarnjih i vanjskih čimbenika.

U sklopu analize vanjskih čimbenika, restrukturiranje se temelji na reorganizaciji organizacije. Prema zakonu "O dioničkim društvima" (članak 15.) i Građanskom zakoniku Ruske Federacije (članak 57.) Postoji 5 područja reorganizacije, razmotrili smo ih gore: spajanje, pripajanje, odvajanje (nove pravne osobe nastaju na osnova prestale pravne osobe), odvajanje (nastaje nova pravna osoba . osoba, a ona od koje se odvojila nastavlja postojati), pretvorba (pravna osoba prestaje postojati, a na njezinoj osnovi nastaje nova).

Reorganizacija je način prestanka djelatnosti pravnih osoba, a način stvaranja novih.

Restrukturiranje temeljeno na internim faktorima – može se provesti u okviru 3 strategije.

1. Unutar operativna (tekuća) strategija analizira i donosi odluke o promjeni unutarnjih čimbenika kao što su: asortiman proizvoda, cijene, marketinške aktivnosti, isplativost, usluga kupcima, distribucijski sustav itd.

2. Unutar investicijska strategija analizira i razmatra problematiku optimizacije vrijednosti drugova mater. popis, promet i upravljanje potraživanjima i obvezama, planiranje kapitalna ulaganja(radi zamjene starih operativnih sustava i proširenja kapaciteta), prodaja imovine.

3. Unutar financijska strategija Čimbenici koji utječu na trošak su: optimizacija strukture kapitala, upravljanje poslovnim rizikom, politika dividende. U tom slučaju restrukturiranje dovodi do povećanja cijene kapitala.

4. Praksa vanjskog restrukturiranja ruskih poduzeća

Jedno od prvih restrukturiranja u Rusiji proveo je RAO Rosneftegazstroy, koji je do sada potpuno reorganiziran i prešao iz Ministarstva izgradnje poduzeća u industriji nafte i plina b. SSSR (s "klasičnim" ustrojem i funkcijama za takvo vrijeme) u vodeću međunarodnu proizvodnu i investicijsku korporaciju za naftu i plin te industrijsku i civilnu gradnju. Njegov stvarni proizvodni kapacitet je 15 tisuća km. cjevovoda godišnje, 450 tisuća m2. stanovanje godišnje, kompleks industrijskih poduzeća koja proizvode cjelokupni asortiman proizvoda za naftu i plin, kemijska industrija i strojarstvo. Korporacija danas zapošljava 150.000 visokokvalificiranih stručnjaka, ujedinjenih u 65 podružnica, u potpunosti odgovornih za ekonomski rezultati svoje aktivnosti. Troškovi preoblikovanja u potpunosti su isplaćeni tijekom prve godine rada transformiranog društva.

Slični projekti implementirani su u najvećim moskovskim investicijskim i građevinskim organizacijama: Odjel za eksperimentalni razvoj Moskve, JSC Mospromstroy i niz drugih. Među projektima koji se provode u okviru reformiranih tvrtki, kao što su Program izgradnje višekatnih garaža, Program izgradnje elitnih stanova u Moskvi, Restrukturiranje poduzeća u industrijskoj zoni Moskve i drugi. značajno povećanje ekonomske učinkovitosti i kvalitete rada.

Navedimo primjere iz prakse vanjskog restrukturiranja ruskih poduzeća (spajanja i akvizicije).

NA posljednjih godina u Rusiji je došlo do naglog skoka aktivnosti transakcija spajanja/pripajanja.

Može se s priličnom sigurnošću reći da je pojava institucije spajanja i akvizicija u Rusiji započela otprilike sredinom 1990-ih. Prve u valu spajanja bile su tvrtke iz naftne i naftno-prerađivačke industrije. Nastala u to vrijeme, vertikalno integrirana naftne kompanije(VINK) postao je svojevrsni pionir u području spajanja u Rusiji, klasičan primjer vertikalnog tipa spajanja. Takva spajanja pomogla su riješiti ne samo proizvodne zadatke, ali i stvorio preduvjete za osiguranje konkurentnosti ruskih vertikalno integriranih naftnih kompanija na svjetskom tržištu. Primjer je stvaranje holdinga oko NK LUKOIL, koji je stvorio jedan tehnološki lanac "od bušotine do benzinske postaje". U drugim tvrtkama taj je proces imao oblik akvizicija - to je bio slučaj sa Surgutneftegaz JSC, koji je preuzeo KINEF JSC i niz tvrtki za opskrbu naftnim derivatima.

U osnovi naftna industrija je postala doista jedna od "najpopularnijih" industrija po broju spajanja i akvizicija. To je lako objašnjivo s obzirom da je ova industrija, kao i druge izvozno orijentirane ekstraktivne industrije ruske industrije, jedna od rijetkih koja proizvodi konkurentne proizvode na svjetskom tržištu. Ujedno, postoji još jedan detalj: praktički sve naftne kompanije nemaju ravnotežu između proizvedene i prerađene te prodane nafte. Za neke je negativan, za druge pozitivan. udruživanjem naftne kompanije omogućuju jedna drugoj izbjegavanje značajnih gubitaka.

Govoreći o integralnim spajanjima, možemo reći da su one, možda, češće od svih ostalih vrsta spajanja u Rusiji. Vertikalno integrirana shema funkcioniranja poduzeća posebno je učinkovita u krizi neplaćanja, koja se u Rusiji odvija do danas. Vertikalna spajanja, uz sve dobro poznate prednosti, u ruskim uvjetima imaju još jednu, možda i najvažniju stvar - omogućuju vam rješavanje problema s potraživanjima (čija ogromna masa leži na većini Ruska poduzeća) unutar najmanje jednog proizvodnog procesa.

Druga značajka ruskih spajanja i akvizicija je njihova pretjerana politizacija. Većina njih izražava političke interese lokalnih uprava ili drugih razina vlasti. odnosno težnja postizanju prioritetnog cilja u Ekonomija tržišta- povećanje bogatstva dioničara - ne dolazi u obzir. Takve su transakcije u pravilu u suprotnosti s interesima dioničara.

Zaključak

Dakle, pod strateško restrukturiranje shvaća se kao proces strukturnih promjena namijenjenih povećanju investicijske atraktivnosti poduzeća i njegove tržišne vrijednosti, kao i mogućnosti privlačenja vanjskih izvora financiranja pod povoljnijim uvjetima. Rezultat uspješnog restrukturiranja ovog oblika dugoročno je povećanje konkurentnosti poduzeća, njegove investicijske atraktivnosti, a time i tržišne vrijednosti.

Proces restrukturiranja poduzeća objektivno je neophodan u gospodarstvu koje se dinamično razvija.

Ekonomsko značenje restrukturiranja može se definirati kao osiguranje učinkovite upotrebe proizvodnih resursa, što dovodi do povećanja vrijednosti poslovanja. Promjena vrijednosti poslovanja služi kao kriterij učinkovitosti transformacija koje su u tijeku. Osnovni model za izračun vrijednosti poduzeća za potrebe restrukturiranja je metoda diskontiranja novčanih tokova.

Čimbenike povećanja vrijednosti poslovanja možemo podijeliti na interne i eksterne.

Interne strategije stvaranja vrijednosti temelje se na analizi izvora formiranja novčanog toka poduzeća kao rezultat poslovnih, investicijskih i financijskih aktivnosti.

Strategije stvaranja vanjske vrijednosti tvore tri područja restrukturiranja:

- strateška reorganizacija;

- reorganizacija poduzeća u slučaju nelikvidnosti (stečaj);

- reorganizacija radi sprječavanja opasnosti od zarobljavanja.

Popis korištenih izvora

1. Belousov V.I. Restrukturiranje poduzeća: stabilizacija i razvoj: udžbenik. dodatak / V.I. Belousov, S.A. Rybalko. - Voronjež: Izdavačka kuća VSU, 1999. - 312 str.

2. Doyle P. Marketing menadžment i strategije. 3. izd. / Per. s engleskog. - St. Petersburg: Peter, 2003.

3. Mazur M.I., Shapiro V.D. Restrukturiranje poduzeća i društava. - M.: Ekonomija, 2001. - 456 str.

4. Reformacija i restrukturiranje poduzeća: Metodologija i iskustvo / Trenev V.N. i drugi - M.: PRIOR, 2001. - 320 str.

Slični dokumenti

Reorganizacija pravne osobe prema Građanskom zakoniku Ruske Federacije sastavni je dio koncepta restrukturiranja poduzeća, tehnologije restrukturiranja poduzeća. Popis obveza prema dobavljačima i dionica koje su predmet otkupa. Ispunjenje obveze plaćanja poreza i pristojbi.

test, dodan 27.10.2010


Ekonomski i pravni preduvjeti za reorganizaciju pravnih osoba. Obrazloženje projekta reorganizacije poduzeća. Izrada prijedloga restrukturiranja poslovanja reklamne agencije "Hollywood" uz izdvajanje nove pravne osobe iz njenog sastava.

diplomski rad, dodan 11.10.2010


Vrste i pravci restrukturiranja poduzeća. Strategija i taktika financijskog oporavka, njegov glavni cilj, postupak. Značajke izlaska poduzeća iz krize. Opis, odnos između različitih aspekata operativnog i strateškog restrukturiranja.

test, dodan 13.09.2009


Glavni temeljni pristupi u razvoju velikih poduzeća. Postupak "spajanja" kao tehnika restrukturiranja organizacija, njegovi pozitivni učinci. Spajanje kao alat za proširenje opsega aktivnosti poduzeća "Daimler-Benz AG", "Chrysler Corporation".

seminarski rad, dodan 21.07.2014


Svrha, glavni zadaci i pravci restrukturiranja poduzeća. Procesi koji se odvijaju na ruskom tržištu u području restrukturiranja imovine. Restrukturiranje imovine i izbor organizacijsko-pravnih oblika gospodarenja (na primjeru stambeno-komunalnog gospodarstva).

seminarski rad, dodan 22.12.2010


Pojam i pravci restrukturiranja poduzeća. Reinženjering kao način restrukturiranja. Analiza unutarnje okruženje organizacija CJSC "Stambeni kapital". Opis projekta plasmana obveznica od strane društva. Izrada programa restrukturiranja poduzeća.

diplomski rad, dodan 05.12.2010


Koncept restrukturiranja i njegovo mjesto u suvremenom gospodarskom sustavu Rusije. Glavni pravci restrukturiranja poduzeća temeljeni na novoj strategiji razvoja. Racionalizacija strukture upravljanja. Postupak restrukturiranja marketinškog sustava, financije.

sažetak, dodan 24.10.2009


Zakonodavni postupci koncepta restrukturiranja poduzeća, njegove metode i sredstva, koji podrazumijevaju sustavnu optimizaciju poslovanja poduzeća. Izrada programa restrukturiranja i reorganizacije, glavne faze njegovog planiranja i provedbe.

diplomski rad, dodan 02.12.2010


Pristupi definiranju pojma restrukturiranja poduzeća. Shema odnosa između pojmova "reformiranje", "restrukturiranje", "reorganizacija" i "sanacija". Klasifikacija alata za restrukturiranje industrijskih poduzeća. Organizacijska analiza.

prezentacija, dodano 29.02.2016


Opći koncept restrukturiranje. Promjena strukture poduzeća pod utjecajem čimbenika vanjskog ili unutarnjeg okruženja. Unapređenje sustava upravljanja, marketinga i prodaje, upravljanje osobljem. Faze restrukturiranja i njihova razlika od reformiranja.

Strategija restrukturiranja poduzeća

Prevedeno s engleskog, "restrukturiranje" (restrukturiranje) je restrukturiranje strukture nečega. Latinska riječ struktura (structura) znači red, raspored, struktura. Ako poduzeće promatramo kao složen sustav podložan utjecaju vanjskih i unutarnjih čimbenika, tada se pojmu "restrukturiranje poduzeća" može dati sljedeća definicija:

Restrukturiranje poduzeća je promjena u strukturi poduzeća (drugim riječima, redoslijed, smještaj njegovih elemenata), kao i elemenata koji tvore njegovo poslovanje, pod utjecajem čimbenika vanjskog ili unutarnjeg okruženja. Restrukturiranje uključuje: unapređenje sustava upravljanja, financijske i ekonomske politike poduzeća, njegovog poslovanja, sustava marketinga i prodaje, upravljanja osobljem.

Glavni razlog zašto poduzeća traže restrukturiranje najčešće je niska učinkovitost poslovanja koja se izražava u nezadovoljavajućem financijskom poslovanju, nedostatku obrtnog kapitala te visokoj razini potraživanja i obveza.

Operativno restrukturiranje podrazumijeva promjenu strukture poduzeća s ciljem njegova financijskog oporavka (ukoliko je poduzeće u krizi), odnosno radi poboljšanja solventnosti. Provodi se na račun internih izvora tvrtke uz pomoć alata za smanjenje i "ravnanje" (prijelaz s neizravnih na izravne troškove) troškova, izdvajanje i prodaju sporednih i pomoćnih poslova. Rezultat operativnog restrukturiranja je transparentno i upravljivije poduzeće u kojem vlasnici i menadžeri već sada razumiju koje poslove treba razvijati, a kojih se riješiti. Operativno restrukturiranje pridonosi poboljšanju poslovanja poduzeća u kratkom roku i stvara preduvjete za daljnje, strateško restrukturiranje.

Strateško restrukturiranje je proces strukturnih promjena čiji je cilj povećanje investicijske atraktivnosti poduzeća, proširenje njegove sposobnosti privlačenja vanjskih izvora financiranja i povećanje njegove vrijednosti. Provedba ove vrste restrukturiranja usmjerena je na postizanje dugoročnih ciljeva. Rezultat njegove uspješne primjene je povećan tok neto sadašnje vrijednosti budućih prihoda, povećanje konkurentnosti poduzeća i tržišne vrijednosti njegovog temeljnog kapitala. Provođenje operativnog i strateškog restrukturiranja može obuhvatiti sve elemente poslovnog sustava ili njegove pojedinačne komponente. Stoga postoji klasifikacija oblika restrukturiranja prema opsegu obuhvata strukturnih promjena. Prema ovom kriteriju razlikuju se složeno i djelomično restrukturiranje.

Sveobuhvatno restrukturiranje je dugotrajan i skup proces kojem pribjegavaju samo rijetka poduzeća. Provodi se u fazama, transformacija zahvaća sve elemente poduzeća. Tijekom takvog restrukturiranja koriste se različiti mehanizmi. Istodobno, ovisno o utjecaju ciljanih transformacija na pojedina područja djelatnosti društva, usklađuje se opći program restrukturiranja te se nastavlja daljnji rad.

Za razliku od složenog, djelomično restrukturiranje (drugi naziv za to je "patchwork") zahvaća jedan ili više elemenata poslovnog sustava. U tijeku njegove provedbe, promjenama u funkcionalnim područjima zasebno se bave uključeni konzultanti, a često su promjene kaotične i ne analizira se njihov utjecaj na ostala područja djelovanja tvrtke. Stoga ne čudi da djelomično restrukturiranje dovodi samo do lokalnih rezultata i može biti neučinkovito unutar cjelokupnog poslovnog sustava.

Dosadašnja međunarodna praksa i iskustvo restrukturiranja u Rusiji pokazuju da je restrukturiranje jedan od najtežih zadataka upravljanja. To nije jednokratna promjena u strukturi kapitala ili u proizvodnji. To je proces koji mora uzeti u obzir brojna ograničenja i specifičnosti tvrtke u kojoj se provodi. Stoga ga je potrebno provesti, već imajući jasne ciljeve, koncept restrukturiranja, razumijevanje svake njegove faze i metode po kojima je potrebno djelovati.

Primjer 4: Razmotrimo restrukturiranje sustava upravljanja na primjeru tvrtke Snell & Wilcox, koja projektira i instalira televizijsku opremu i studije za emitiranje.

Organizacijska struktura prije restrukturiranja u potpunosti je odgovarala specifičnostima djelatnosti organizacije i zadovoljavala donedavne ciljeve i potrebe poduzeća. Ali različiti vanjski čimbenici, poput konkurencije u industriji, sve većih potreba potrošača, promjena preferencija potrošača i još mnogo toga zahtijevaju specifične mjere i radnje poduzeća kako bi preživjelo. Prošle metode više ne funkcioniraju i organizacija je prisiljena odgovoriti trenutni trendovi i tržišne trendove.

Nova organizacijska struktura, prvo, doprinijet će odabranoj strategiji poduzeća, drugo, odgovarati će tržišnim trendovima, pri čemu je marketinška funkcija jedan od ključeva uspjeha organizacije, i, treće, nova organizacijska struktura će biti konkurentniji.

Poduzeće će na temelju podataka analize marketinške službe moći realno procijeniti svoju poziciju na tržištu, poziciju konkurenata, potrebe kupaca, kao i moguće perspektive razvoj. Sve će to doprinijeti, po našem mišljenju, učinkovitoj provedbi zacrtane strategije.

Dakle, restrukturiranje poduzeća posljedica je izbora nove strategije poduzeća i pridonijet će njezinoj uspješnoj provedbi.

Razmotrite odjele poduzeća i raspodjelu funkcija između njih nakon restrukturiranja.

Pravci djelatnosti - proizvodnja i prodaja piva.

Funkcije osiguranja djelatnosti - organizacija nabave (traženje dobavljača, naručivanje proizvoda, sklapanje ugovora); organizacija proizvodnje (proizvodnja, kontrola kvalitete proizvoda, tehnička podrška); organizacija prodaje (traženje kupaca, sklapanje ugovora s kupcima, kontrola pravovremene isporuke gotovih proizvoda kupcima). Funkcije upravljanja - struktura (organizacijska struktura); računovodstvo (računovodstvo, planiranje troškova, analiza financijsko stanje poduzeća); marketing (izvođenje Marketing istraživanje); kadrovi (selekcija i upravljanje kadrovima).

Popis ustrojstvenih jedinica - generalni direktor; Odjel prodaje; Odjel proizvodnje; sektor za nabavu; računovodstvo; Odjel za marketing.

Raspodjela područja djelatnosti, funkcija osiguranja djelatnosti i funkcija upravljanja po strukturnim poveznicama:

direktor tvrtke

Funkcije upravljanja: struktura (organizacijska struktura); osoblje (selekcija i upravljanje osobljem);

Odjel prodaje

Funkcije osiguranja aktivnosti: organizacija prodaje (traženje kupaca; sklapanje ugovora s kupcima; kontrola pravodobne isporuke gotovih proizvoda kupcima);

Odjel proizvodnje

Funkcije za osiguranje djelatnosti: organizacija proizvodnje (proizvodnja proizvoda; kontrola kvalitete proizvoda; tehnička podrška);

Sektor za nabavu

Funkcije za osiguranje aktivnosti: organizacija nabave (traženje dobavljača; naručivanje proizvoda; sklapanje ugovora);

Računovodstvo

Funkcije upravljanja: računovodstvo (računovodstvo; planiranje troškova; analiza financijskog stanja poduzeća);

Odjel za marketing

Upravljačke funkcije: marketing (provođenje marketinških istraživanja).

1. Trenutno ulaganje i financijski restrukturiranje poduzeća

   Pismeni rad >> Ekonomija

   ... , ulaganje i financijski restrukturiranje poduzeća Pravni okvir za provedbu postupka restrukturiranje u okviru konkurentskog postupka. Trenutno, ulaganje i financijski restrukturiranje poduzeća Restrukturiranje poduzeća ...

2. Teorijske osnove analize financijski Države poduzeća

   Sažetak >> Financije

   ... poduzeća……………….59 NAČINA ZA POBOLJŠANJE FINANCIJSKI DRŽAVE PODUZEĆA NA PRIMJERU DOO "Khleb-Sol"………63 3.1. Restrukturiranje poduzeća... (primitak i izdatak) u kontekstu Trenutno, ulaganje i financijski aktivnosti poduzeća. Obrasci br. 3 i br. 4 ...

3. Analiza financijski Države poduzeća i načine kako ga poboljšati 2 Procjena i

   Magistarski rad >> Financije

   I daljnji razvoj poduzeća. Sa svoje strane, Trenutno, ulaganje i financijski aktivnost poduzeća ograničeno određenim granicama, ... društvo dolazi do pozitivnog rezultata rada, kao rezultat obavljenog rada na restrukturiranje ...

4. Financijski stanje poduzeća (10)

   Sažetak >> Financije

   ... restrukturiranje poduzeća. Analiza financijski stanje na temelju podataka financijski ... Trenutno aktivnosti. Analiza financijski Države poduzeća uključuje faze: prethodnu (opću) ocjenu financijski Države poduzeća ... ulaganje ...

5. Financijski planiranje (19)

   Predmet >> Financije

   Odražava kretanje novčanih tokova za Trenutno, ulaganje i financijski aktivnosti poduzeća. Uz pomoć prognoze kretanja gotovine ... godine. Najčešći problem je restrukturiranje. Zamislite da je tvrtka "narasla" i...

Bulekbaev V.E.,

Doktorand programa dr.sc

KazEU nazvan po T. Ryskulovu

PROTUKRIZNA STRATEGIJA RESTRUKTURIRANJA GRAĐEVINSKOG HOLDINGA

Građevinarstvo je investicijski najovisniji sektor gospodarstva Kazahstana, koji je među prvima osjetio utjecaj svjetske financijske krize. Sve to sugerira da će tijekom krize kazahstanske građevinske tvrtke morati ne samo preživjeti, već i radikalno promijeniti svoj model postojanja. U takvim uvjetima glavni strateški zadatak gotovo svih građevinskih tvrtki nije povećanje profitabilnosti od realizacije projekata, već očuvanje vlastitih kompetencija i nositelja za rad u budućnosti. Istodobno, veliko smanjenje neproizvodnih troškova i obustava investicijskih programa većinom su norma takve strategije. Drugi faktor preživljavanja je revizija tekućih projekata prema pesimističnim scenarijima i optimizacija administrativnih i ekonomskih troškova unutar pesimističnih proračuna.

Utjecajem kriznih deformacija u gospodarstvu nedvojbeno su najviše pogođeni veliki građevinski holdingi s ozbiljnom osnovnom imovinom na gradilištima, razvojnim projektima i značajnim iznosom posuđenih sredstava za financiranje tekućeg poslovanja. U krizi najveću stopu preživljavanja osiguravaju ovakvi građevinski holdingi, u kojima menadžment veliku važnost pridaje prisutnosti strukturirane i provjerene strategije restrukturiranja, ne samo u slučaju krize, već i značajnijih promjena na tržištu. Pokušat ćemo istaknuti neke aspekte strategije restrukturiranja građevinskih holdinga kako bi se povećala njihova održivost u kriznim uvjetima.

Danas se većina učinkovitih čelnika poduzeća pridržava poznatog stajališta, koje je prvi iznio Peter Drucker, da je struktura sekundarna, a strategija primarna: prvo treba formirati strategiju razvoja poduzeća, a tek onda provoditi strukturne promjene. Postoji i drugačije stajalište, koje je iznio Tom Peters, da struktura poduzeća određuje njegovu strategiju i sprječava njezine radikalne promjene, što je karakteristično za većinu industrijskih poduzeća. Kao što vidite, ovo je pitanje vrlo relevantno za građevinska gospodarstva. U okviru ovog članka pokušat će se objediniti zadaće upravljanja i obrazložiti važnost formiranja strategije restrukturiranja građevinskih holdinga u fazi stvaranja i provođenja strukturnih transformacija u okviru ove strategije.

Prije nego što prijeđemo na strategiju, želio bih utvrditi jasne razlike između restrukturiranja i reorganizacije, budući da postoji jaka želja u poslovanju da se oni predstave gotovo kao sinonimi, što se ne odražava uvijek na adekvatan način u percepciji suštine tekućih aktivnosti. Reorganizacija se u općem slučaju i najčešće shvaća kao restrukturiranje, transformacija, poboljšanje organizacijskih odnosa u postojećim strukturama. No, glavno obilježje reorganizacije je promjena sustava odnosa između elemenata strukture, dok restrukturiranje uključuje i promjenu elemenata samih struktura u skladu s usvojenom strategijom razvoja.

Vraćajući se na strategiju, odmah treba napomenuti da je strategija restrukturiranja, naravno, dio cjelokupne strategije bilo koje tvrtke ili holdinga, koja se definira kao skup planova, mjera i metoda upravljanja koji objedinjuju različite aspekte proizvodnje. te marketinške aktivnosti usmjerene na postizanje dugoročnih tržišnih ciljeva.

Suština strategije restrukturiranja je potreba formiranja detaljnog plana izgradnje i promjene strukture holdinga u skladu s promjenjivim zahtjevima vanjskog poslovnog okruženja i očekivanjima vlasnika kako bi se dugoročno učinkovito poslovalo. Istovremeno, bitan aspekt strategije restrukturiranja je formiranje akcijskih planova za odgovor na nepredviđene i nesrazmjerne tržišne promjene, što uključuje krize različite prirode.

Kako bismo razumjeli mjesto strategije restrukturiranja u ukupnoj strategiji građevinskog holdinga, okrenimo se poznatoj piramidi strategija (Slika 1). Zašto bi upravo strategija restrukturiranja trebala zauzeti mjesto nakon financijske strategije, pokušat ćemo obrazložiti u nastavku.

Restrukturiranje građevinskog holdinga tijekom krize njegova je prirodna reakcija na promjene koje se događaju na tržištu. Procjena tržišnih promjena funkcija je marketinga pa je upravo marketinški sustav osnova za formiranje strategije restrukturiranja. Ali prisutnost tržišnih izgleda ne jamči pružanje aktivnosti. Za svaku veliku tvrtku, a još više za građevinski holding, uvijek je važno imati ne samo učinkovito tržište slobodnih novčanih sredstava, već i postojanje sustavne, optimistički orijentirane investicijske klime. I jedno i drugo u krizi je nemoguće, što znači da je financijska strategija druga po važnosti komponenta u piramidi strategija građevinskih tvrtki. A već, ovisno o konfiguraciji marketinške strategije i strategije privlačenja financijskih sredstava, možemo govoriti i o strategiji restrukturiranja pojedinog građevinskog holdinga u okviru trenutnih zahtjeva tržišta i postkriznih perspektiva.

Izvor:2

Slika 1 - Mjesto strategije restrukturiranja u piramidi strategija

Naravno, strategija restrukturiranja se razvija u bilo kojoj tvrtki u ovom ili onom obliku i stupnju razrade. Čak i ako ne postoji jasno formalizirana strategija, ona je uvijek prisutna u informacijskom polju top menadžmenta, vlasnika i drugih utjecajnih dionika. No, upravo je građevinskim holdingima strategija restrukturiranja kamen temeljac ukupne strategije razvoja holdinga.

Subjekt restrukturiranja je prije svega osoba zainteresirana za održavanje takvog događaja i za to ima ovlasti. Popis subjekata restrukturiranja građevinskih holdinga uključuje, prije svega, vlasnike koji odlučuju kroz korporativne upravljačke organe, menadžment, radni kolektiv i predstavnike vanjskog okruženja: vjerovnike, državna tijela i druge.

Odluku o restrukturiranju donose organi upravljanja poduzeća. Zakonom i internim aktima definirane su granice nadležnosti svakog od tijela. Najkardinalnije odluke o restrukturiranju imovine poduzeća donosi najviše tijelo upravljanja poduzećem u skladu s interesima vlasnika. Tekući rad obavljaju izvršna tijela. Treba imati na umu da je vlasnički sastav interesno heterogen, kako vremenski tako i po stupnju isplativosti. Na primjer, većinski dioničar velikog građevinskog holdinga može biti glavni kupac građevinskih projekata i ima pravo uspostaviti vlastite zahtjeve za provedbu strategije restrukturiranja.

Popis glavnih kriterija za restrukturiranje građevinskih holdinga proizlazi iz njegove tržišne lokacije. Svrha restrukturiranja stabilnog građevinskog holdinga je, između ostalog, povećanje učinkovitosti poduzeća u uvjetima smanjenja profitabilnosti, pojačane konkurencije i sve veće nekontroliranosti poduzeća zbog njegovog širenja (“ sindrom velikog biznisa”). Krizna poduzeća suočavaju se s problemom opstanka poduzeća kao takvog. Rješenje je sustavno restrukturiranje koje zahvaća sva područja poduzeća, a uključuje sljedeće vrste restrukturiranja: procese, kapital, temeljni kapital, imovinu, troškove, dugove poduzeća, elemente holdinga, organizacijske i upravljačke sustave.

Analizirajmo te smjerove sa stajališta dovode li do sustavne promjene parametara funkcioniranja građevinskog holdinga.

Restrukturiranje procesa je ciljana aktivnost kojom se analiziraju procesi u holding strukturi, identificiraju uska grla i formiraju učinkoviti lanci operacija unutar procesa. Restrukturiranje se provodi elementnom dekompozicijom procesa na najjednostavnije operacije koje se podvrgavaju temeljitoj dijagnostici učinkovitosti, formiranjem kriterija učinkovitosti procesa i operacija te njihovom optimizacijom.

Kapitalno restrukturiranje podrazumijeva promjenu omjera vlasničkog i dužničkog kapitala i duga, što je posebno važno pri izboru novih izvora financiranja. Pritom treba uzeti u obzir da se sve promjene u strukturi privučenih sredstava istovremeno odražavaju na profitabilnost i stupanj rizika.

Restrukturiranje temeljnog kapitala uključuje promjenu strukture vlasnika poduzeća (sudionici, dioničari). Pozitivan rezultat moguć je u slučaju privlačenja dodatnih ulaganja povećanjem temeljnog kapitala poduzeća. Istodobno, poduzeće dobiva dodatna financijska sredstva, obrtna sredstva bez povećanja svojih dugoročnih i kratkoročnih obveza, što značajno poboljšava njegovo financijsko i ekonomsko stanje.

Restrukturiranje imovine promatra se kao promjena strukture imovine u bilanci holdinga, s posebnim osvrtom na strukturu ulaganja u ovisna i povezana društva. Strategija restrukturiranja osnova je za donošenje odluka o ulaganju i dezinvestiranju. Druga razina restrukturiranja imovine je promjena bilančne strukture kao rezultat pregrupiranja resursa između poduzeća holdinga.

Troškovno restrukturiranje je najbolnije područje većine korporativnih reformi. Zbog nadolazećih promjena tržišnih uvjeta potrebno je ne samo revidirati socijalne obveze holdinga u cjelini, tarifne ljestvice, već i preraspodijeliti teret ulaganja u znanstveno-tehnički potencijal i tehnološku obnovu proizvodnje. Dobra pomoć u troškovima restrukturiranja je politika leasinga, politika privlačenja malih poduzeća da usluge outsourcaju.

Restrukturiranje duga poduzeća jedno je od važnih područja restrukturiranja poduzeća, budući da svaka strukturna promjena u poduzeću uzrokuje rješavanje problema dugova poduzeća. U kontekstu analize aktivnosti, restrukturiranje duga holdinga uključuje ne samo klasičnu percepciju restrukturiranja duga kao promjene rokova otplate i uvjeta davanja zajmova, kredita, već i sve oblike preraspodjele (uključujući prijenos određivanje cijena) duga među sudionicima u industrijskim i/i građevinskim grupama s ciljem maksimiziranja postizanja ciljeva upravljanja. Na primjer, da bi se osigurao kolateral u obliku industrijske imovine za dobivanje kredita, ima smisla smanjiti dug industrijske grupe. Kako bi se osigurala pobjeda na natječaju, ima smisla bilancu pojedinog sudionika u građevinskom segmentu učiniti likvidnijom.

Restrukturiranje dijelova bilo kojeg holdinga u skladu s postojećom zakonskom terminologijom definirano je kao reorganizacija poduzeća. Pritom, u okviru strategije restrukturiranja građevinskog holdinga, riječ je kako o reorganizaciji kompanija i izdvojenih divizija koje su već uključene u njega, tako i o formiranju novih divizija koje odgovaraju aktualnim i strateškim smjernicama korporacije upravljanje. Može se samo podsjetiti da se restrukturiranje elemenata može provesti u obliku pretvorbe (promjene u OPF-u i transformacija zasebnih odjela u pravne osobe), odvajanja, izdvajanja, spajanja i preuzimanja holding društava. Istodobno, pretvorba poduzeća može se pripisati njegovom restrukturiranju samo ako se u procesu promjene pravnog oblika restrukturira unutarnja organizacijska struktura, sustav upravljanja, proizvodnje, prodaje i dr. (bez uključivanja imovine drugih organizacija). Također je moguće preraspodijeliti postojeće resurse, osloboditi imovine koja ne donosi prihod, prodati je ili iznajmiti.

Pod restrukturiranjem organizacijskih i upravljačkih sustava obično se podrazumijeva revizija organizacijske strukture upravljanja. Odabir ispravne organizacijske strukture holdinga, primjerene specifičnim uvjetima, vrši se u skladu s odabranom opcijom restrukturiranja: po djelatnostima, po vrsti objekata, po vrsti proizvoda, po vrsti naručitelja. Izborom nove organizacijske strukture moguće je uskladiti sustav upravljanja s planiranom razinom produktivnosti u kriznim uvjetima. Skup korištenih organizacijskih struktura još je jedna specifičnost građevinskih holdinga. Naravno, u industrijskom i građevinskom sektoru najprihvatljivije su linearno-funkcionalne konstrukcije, dok u inženjerskom smjeru prevladavaju matrične konstrukcije s izraženom dizajnerskom orijentacijom. Naravno, u stvarnim uvjetima nemoguće je dati primjer idealnih struktura, čak iu trenutnim uvjetima one su podložne promjenama i ništa ne isključuje privremenu upotrebu programski ciljanih struktura u nekim jedinicama proizvodnje, au inženjerskim odjelima strukture sjedišta su sasvim prikladno, posebno za pripremu ponuda za natječaje, tako potrebne u kriznim vremenima.

Postoje i drugi aspekti financijskog i gospodarskog poslovanja građevinskog holdinga čije bi restrukturiranje moglo značajno doprinijeti njegovom opstanku i budućem prosperitetu. Ta se područja može nedvosmisleno odrediti upravom ovakvih holdinga, a ulazak na nova tržišta izvrsna je perspektiva za one koji su spremni riskirati u budućnosti. U svakom slučaju, strategija restrukturiranja najvažniji je aspekt vođenja građevinske djelatnosti kao djelatnosti koja je najizloženija svakom riziku na investicijskom tržištu, a o sustavnim krizama da i ne govorimo.

Književnost:

1. I.A. Podelinskaja, M.V. Byankin Strateško planiranje//Trutorial. - Ulan-Ude: Izdavačka kuća ESSTU, 2005

2. Vikhansky O.S. Strateški menadžment// Udžbenik. 2. izdanje, revidirano. i dodatni - M.: Gardarika, 1998

3. Schendel D.E., Hatten KJ. Poslovna politika ili strateški menadžment: Širi pogled na disciplinu u nastajanju.Zbornik radova Akademije za menadžment, kolovoz 1992