ทุกกิจกรรม บริษัทที่มีประสิทธิภาพสร้างขึ้นจากกระบวนการ จะระบุกระบวนการที่สำคัญได้อย่างไร จะปรับให้สอดคล้องกัน และบรรลุการปรับปรุงได้อย่างไร เกี่ยวกับทั้งหมดนี้ในหนังสือเล่มใหม่โดย Vladimir Repin ผู้เชี่ยวชาญชั้นนำด้านกระบวนการทางธุรกิจ

ในมือของคุณไม่ใช่หนังสือที่อ่านง่าย แต่เป็นหนังสือที่ต้องศึกษาและไตร่ตรอง ประกอบด้วยตัวเลข ตาราง ผังงาน และเทมเพลตเอกสารจำนวนมากที่ไม่สามารถพบได้ในโอเพ่นซอร์สอื่นๆ

งานนี้จัดอยู่ในประเภทเศรษฐศาสตร์ ธุรกิจ. ถูกต้อง. เผยแพร่ในปี 2555 โดย Mann, Ivanov & Ferber บนเว็บไซต์ของเรา คุณสามารถดาวน์โหลดหนังสือ "กระบวนการทางธุรกิจ การสร้างแบบจำลอง การนำไปใช้ การจัดการ" ในรูปแบบ fb2, rtf, epub, pdf, txt หรืออ่านออนไลน์ การให้คะแนนของหนังสือเล่มนี้คือ 3.43 จาก 5 ในที่นี้ ก่อนอ่าน คุณยังสามารถอ้างอิงถึงบทวิจารณ์ของผู้อ่านที่คุ้นเคยกับหนังสือเล่มนี้แล้วและค้นหาความคิดเห็นของพวกเขา ในร้านค้าออนไลน์ของพันธมิตรของเรา คุณสามารถซื้อและอ่านหนังสือในรูปแบบกระดาษ

Vladimir Repin

กระบวนการทางธุรกิจ. การสร้างแบบจำลอง การนำไปใช้ การจัดการ

คำนำ

การจัดการกระบวนการทางธุรกิจ - องค์ประกอบสำคัญระบบควบคุม บริษัทที่ทันสมัย. วิธีการจัดการกระบวนการกำลังพัฒนาอย่างแข็งขัน มีเครื่องมือใหม่และปรับปรุงที่มีอยู่สำหรับการอธิบายและควบคุมกระบวนการทางธุรกิจ มีการใช้แนวทางและเครื่องมือสำหรับการจัดการกระบวนการตามตัวชี้วัด (ตัวชี้วัด) แต่เจ้าของและผู้จัดการของบริษัทบางครั้งขาดความเข้าใจอย่างเป็นระบบเกี่ยวกับความเป็นไปได้ของแนวทางกระบวนการและวิธีการนำไปใช้ เพื่อปรับปรุงการจัดการ อย่างเป็นระบบจินตนาการถึงความเป็นไปได้ที่มีอยู่ หนังสือเล่มนี้เป็นเรื่องเกี่ยวกับแนวคิดของการนำไปปฏิบัติและความเป็นไปได้ของวิธีการและเครื่องมือที่ทันสมัย เป้าหมายของฉันคือการถ่ายทอดภาพที่เป็นระบบ เทคนิคที่จำเป็นและ ประสบการณ์จริงการดำเนินการ ฉันหวังว่าการเข้าใจประสบการณ์ของโครงการให้คำปรึกษาหลายสิบโครงการ การฝึกอบรมสำหรับพนักงานของบริษัทจะทำให้เป็นไปได้

บทที่ 1 ทุ่มเทให้กับแนวคิดทั่วไปของการดำเนินการตามแนวทางกระบวนการ โดยอธิบายข้อกำหนดหลักและคำจำกัดความ มันให้เหตุผลสำหรับประสิทธิผลของการดำเนินการตามแนวทางกระบวนการ อภิปราย แผนมาตรฐานโครงการดำเนินการและวิธีการและเครื่องมือที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้

บทที่ 2 กล่าวถึงหนึ่งใน วิธีการที่สำคัญ– คำจำกัดความ การวิเคราะห์ และการปรับโครงสร้างกระบวนการแบบ end-to-end (ข้ามสายงาน) พิจารณาแนวทางการจัดการกระบวนการแบบ end-to-end ในระดับบริษัท

บทที่ 3 ครอบคลุมแนวทางในการสร้างระบบกระบวนการทางธุรกิจ ในนั้นผู้อ่านจะได้เรียนรู้เกี่ยวกับวิธีการที่นิยมมากที่สุด find คำแนะนำการปฏิบัติในการสร้างระบบกระบวนการและตัวอย่างของบริษัท

บทที่ 4 มีไว้สำหรับคำอธิบายของกระบวนการในระดับปฏิบัติการ มีการกล่าวถึงเทคนิคการสร้างแบบจำลองที่ใช้บ่อย ปัญหาในการสร้างที่เก็บอิเล็กทรอนิกส์ของบริษัท ตัวอย่างของไดอะแกรมกระบวนการทางธุรกิจในรูปแบบเวิร์กโฟลว์จะได้รับ

บทที่ 5 อธิบายรายละเอียดเกี่ยวกับการสร้างระบบมาตรฐานกระบวนการทางธุรกิจในองค์กร ข้อดีและข้อเสียของกฎระเบียบ ทบทวนขั้นตอนการจัดการ วงจรชีวิตเอกสารกฎระเบียบและระเบียบวิธีและการสร้างกฎระเบียบโดยอัตโนมัติโดยใช้ ระบบที่ทันสมัยการสร้างแบบจำลองทางธุรกิจ

บทที่ 6 มีไว้สำหรับคำจำกัดความของกระบวนการจัดการและการพัฒนาตัวบ่งชี้สำหรับการจัดการกระบวนการ มีตัวอย่างอินดิเคเตอร์ให้ ประเด็นของกระบวนการติดตามตรวจสอบและการดำเนินการแก้ไข ปรับปรุงกระบวนการตาม วงจร PDCA.

ฉันหวังว่าหนังสือเล่มนี้จะเป็นประโยชน์ทั้งสำหรับเจ้าของและผู้จัดการของบริษัท และสำหรับผู้เชี่ยวชาญของแผนกต่างๆ การพัฒนาองค์กร, นักวิเคราะห์ธุรกิจ , ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการคุณภาพ

แนวทางกระบวนการ: แนวความคิดในการนำไปปฏิบัติในองค์กร

1.1. วุฒิภาวะของบริษัทในด้านการจัดการกระบวนการ

เพื่อนำไปปฏิบัติให้สำเร็จ แนวทางกระบวนการสำหรับการจัดการ ผู้นำบริษัทต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าการจัดการกระบวนการคืออะไร กระบวนการขององค์กรจะได้รับการจัดสรรและจัดการอย่างไร เหตุใดวิธีการนี้จึงมีประสิทธิภาพ แนวคิดนี้ควรรับรู้ไม่เพียง แต่โดยสัญชาตญาณเท่านั้น แต่ยังกำหนดไว้ในเงื่อนไขเฉพาะ:

กระบวนการทางธุรกิจ (กระบวนการ);

สถาปัตยกรรมกระบวนการ

เจ้าของกระบวนการ;

คำอธิบายกระบวนการ

ระเบียบกระบวนการ

ความเสถียรของกระบวนการ

การปรับปรุงกระบวนการ;

กระบวนการอัตโนมัติ ฯลฯ

ตัวอย่าง.ประธานของบริษัทแห่งหนึ่งมีความกระตือรือร้นอย่างมากเกี่ยวกับการจัดการกระบวนการ และภูมิใจในความสำเร็จของเขาในด้านนี้ วันหนึ่งที่ปรึกษาด้านการจัดการมาที่สำนักงานของเขา ประธานาธิบดีพูดเกี่ยวกับ “งานกระบวนการ” ของเขา และตั้งข้อสังเกตว่า “พนักงานทุกคนรู้ว่ากระบวนการคืออะไร” ที่ปรึกษาเสนอให้ตรวจสอบ

ร่วมกับประธาน พวกเขาเดินไปรอบ ๆ สำนักงานและมองเข้าไปในห้องใดห้องหนึ่ง ประธานถามพนักงานคนหนึ่งว่า “บอกเราหน่อย กระบวนการคืออะไร” เขากระโดดขึ้นและโพล่งออกมาอย่างชัดเจน: “สิ่งที่มีทางเข้าและทางออก!”

ตัวอย่างอื่น. พนักงานของบริษัทแห่งหนึ่งเมื่อถูกถามว่าพวกเขาได้ดำเนินการตามกระบวนการหรือไม่ ตอบ: “ใช่ แน่นอน เมื่อสามปีที่แล้ว เราได้อธิบายกระบวนการและพิมพ์ข้อบังคับออกมา ตั้งแต่นั้นมาพวกเขาก็ถูกเก็บไว้ในตู้นั้น ... "

มันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับหัวหน้าองค์กรไม่เพียง แต่จะตื้นตันกับแนวคิดในการจัดการกระบวนการเท่านั้น แต่ยังต้องถ่ายทอดความเชื่อมั่นของเขาต่อพนักงานด้วย นั่นคือเหตุผลที่ระบบของข้อกำหนดและแนวคิดของการดำเนินการมีความสำคัญอย่างยิ่ง ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าบริษัทเหล่านั้นประสบความสำเร็จ ผู้นำได้สร้างแนวคิดเชิงตรรกะและเข้าใจได้ของตนเองในการดำเนินการตามแนวทางของกระบวนการ และได้ใช้ความพยายามอย่างมากมาหลายปีแล้วจึงนำไปปฏิบัติได้ การสร้างระบบการจัดการเป็นสิ่งสำคัญ ซึ่งส่วนหนึ่งจะเป็นการจัดการกระบวนการ ระบบดังกล่าวไม่สามารถดำเนินการตามคำสั่งหรือซื้อได้ (เช่น ในรูปแบบของระบบอัตโนมัติบางประเภท) คำถามคือการสร้างวัฒนธรรมการทำงานกับกระบวนการในทุกระดับของการจัดการ

บทที่ 1 ให้ข้อกำหนดและคำจำกัดความที่จำเป็น จากนั้นจะกล่าวถึงแนวคิดของการนำการจัดการกระบวนการไปใช้ ผู้นำขององค์กรสามารถใช้เนื้อหาในบทนี้เพื่อชี้แจงวิสัยทัศน์ของตนเองเกี่ยวกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการดำเนินการตามแนวทางกระบวนการ แนวคิดของการดำเนินการ เพื่อพัฒนาเอกสารระเบียบวิธีพื้นฐานในด้านการจัดการกระบวนการ

บทนี้เขียนขึ้นสำหรับผู้ที่พร้อมที่จะทำกิจกรรมของตนบนระบบการจัดการตามแนวทางกระบวนการ

ก่อนที่คุณจะเริ่มเชี่ยวชาญวิธีการจัดการกระบวนการ ให้ประเมินระดับวุฒิภาวะขององค์กรของคุณ มีหลายวิธีในการทำเช่นนี้ และฉันจะยกตัวอย่างหนึ่งในแบบจำลองที่เป็นไปได้ แนวคิดของระดับวุฒิภาวะของกระบวนการถูกสร้างขึ้นที่สถาบันวิศวกรรมซอฟต์แวร์ (SEI) ที่มหาวิทยาลัยคาร์เนกีเมลลอนในทศวรรษ 1990 อิงจากผลงานของวัตส์ ฮัมฟรีย์ พัฒนาขึ้นครั้งแรกเพื่อรองรับ Programming Process Maturity Analysis (CMM) รุ่นล่าสุด, Capability Maturity Model Integrated (CMMI) ได้ถูกทำให้เป็นลักษณะทั่วไปของกระบวนการที่หลากหลายทั่วทั้งองค์กร (รูปที่ 1.1.1)

ข้าว. 1.1.1.ภาพรวมระดับวุฒิภาวะหลักตามแบบจำลอง CMMI

ฉันจะพา คำอธิบายสั้นแต่ละระดับที่แสดงในรูปที่ 1.1.1.

ระดับ 1: ไม่มีการกำหนดกระบวนการ

องค์กรระดับ 1 ไม่ใช้อุดมการณ์กระบวนการ บ่อยครั้งที่พวกเขาถูกเรียกว่าองค์กรที่ยึดมั่นในวีรบุรุษ เมื่อทำงาน พนักงานจะพยายามทำให้เสร็จตรงเวลาและรายงานกลับไปยังฝ่ายบริหาร ในบริษัทดังกล่าว เป็นไปไม่ได้ที่จะคำนวณว่าต้องใช้ทรัพยากรใดเพื่อดำเนินการตามกระบวนการบางอย่าง

ระดับ 2: กำหนดบางกระบวนการ

เมื่อดูกระบวนการเป็นครั้งแรก องค์กรมักจะเริ่มต้นด้วยการพยายามระบุว่ากระบวนการใดเป็นกุญแจสำคัญหรือกระบวนการที่ใช้บ่อยที่สุด ในขั้นตอนนี้ ผู้จัดการจะไม่เห็นบริษัทโดยรวมเป็นชุดของกระบวนการโต้ตอบ แต่มุ่งเน้นที่กระบวนการเฉพาะ องค์กรระดับ 2 อาจมีกระบวนการหลักหลายอย่างที่กำหนดไว้

ระดับ 3: ระบุกระบวนการส่วนใหญ่

ในองค์กรระดับ 3 จะมีการระบุกระบวนการจำนวนมาก มีแบบจำลอง (คำอธิบาย) ของกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ ฝ่ายบริหารมีความเข้าใจในวิธีการจัดการพวกเขา องค์กรระดับ 3 ส่วนใหญ่ได้พัฒนาสถาปัตยกรรมกระบวนการ (ระบบ) หากเกิดปัญหาขึ้น กระบวนการที่ทำให้เกิดปัญหาจะถูกระบุ สาเหตุของปัญหาจะถูกวิเคราะห์และขจัดออกไป

ระดับ 4: กระบวนการอยู่ภายใต้การควบคุม

องค์กรระดับ 4 ได้ก้าวไปไกลกว่าคำจำกัดความง่ายๆ ของกระบวนการ ในนั้น ผู้จัดการจะตรวจสอบและวิเคราะห์กระบวนการโดยใช้ระบบตัวบ่งชี้ ตัดสินใจเกี่ยวกับกระบวนการปรับให้เหมาะสม

ตัวอย่าง.บริษัทที่ใช้ระบบการสร้างแบบจำลองทางธุรกิจมาเป็นเวลานาน สร้างและใช้ที่เก็บกระบวนการทางธุรกิจ ควบคุมการดำเนินการตามข้อบังคับของกระบวนการ ได้นำระบบการจัดการประสิทธิภาพ BPM มาใช้สำหรับการตรวจสอบการปฏิบัติงานและการจัดการกระบวนการ อยู่ในระดับ 4 ในบริษัทดังกล่าว ( และมีแนวโน้มมากขึ้น โดยรวมแล้ว ธุรกิจขนาดใหญ่และยั่งยืน) มีผู้เชี่ยวชาญเต็มเวลาจำนวนที่ต้องการซึ่งมีความเชี่ยวชาญอย่างมืออาชีพในวิธีการสร้างแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจ การพัฒนาและวิเคราะห์ KPI เป็นต้น ผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้สามารถเชี่ยวชาญและใช้วิธีการที่ซับซ้อนและ เครื่องมือในด้านการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ

ระดับ 5: กระบวนการได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

บางครั้งทุกอย่างก็ลดความซับซ้อนลงจนถึงระดับดึกดำบรรพ์ นี่เป็นคำหยาบคายของการสร้างแบบจำลองกระบวนการ ในบริษัทดังกล่าว ฝ่ายบริหารกล่าวว่า “เราพยายามวาดไดอะแกรมกราฟิก แต่มีบางอย่างไม่ได้ผลสำหรับเรา เราตัดสินใจอธิบายทุกอย่างเป็นข้อความ นี่คือลักษณะที่ "เรื่องสั้น" และ "นวนิยาย" ของการจัดการที่น่าสนใจปรากฏขึ้น

ความสำเร็จของทุกคน

หากกระบวนการมีโครงสร้างที่ชัดเจน และประสิทธิภาพได้รับการทดสอบในทางปฏิบัติแล้ว (ในสาขาของบริษัทแห่งใดแห่งหนึ่ง) ก็สามารถทำซ้ำได้ในภูมิภาคและเมืองอื่นๆ

การควบคุมอัตนัย

หากยังคงมีรอยดำหลังจากเช็ดพื้นผิว แสดงว่ามี "ฝุ่นสีดำ" และถูกระบุว่าไม่ตรงกัน และถ้ารอยเท้าเป็นสีเทาหรือสีเทา "เล็กน้อย"? ในกรณีนี้จำเป็นต้องลงโทษสาวใช้หรือไม่? เห็นได้ชัดว่าคำถามคือเรื่องของคำจำกัดความและวิธีการควบคุม

ที่สำคัญไม่รีบ

ความพยายามที่จะอธิบายเอกสารจำนวนมากในคราวเดียวคืองานของ "การเพิ่มลงในตะกร้า" แผนกทั้งหมดสร้างคำอธิบายและเอกสารระเบียบข้อบังคับและระเบียบวิธีที่ผู้จัดการไม่สามารถแยกแยะได้ (อ่านอย่างละเอียด ปรับให้เหมาะสม ยอมรับ นำไปใช้) อย่างระมัดระวังภายในกรอบเวลาที่จำกัดโดยโครงการ

รั่วก็ไม่เลว

ใช่ มีความเป็นไปได้ที่ข้อมูลจะรั่วไหล - การถ่ายโอนเอกสารกำกับดูแลไปยังองค์กรอื่น แต่มันเป็นไปไม่ได้ที่จะใช้พวกมันอย่างมีประสิทธิภาพที่อื่น การคัดลอกธุรกิจของผู้อื่นไม่เพียงพอ เป็นไปไม่ได้ ตัวอย่างเช่น จะเป็นนักกีฬาในหนึ่งวัน เพียงแค่ทำซ้ำระบบการฝึกของแชมป์เปี้ยน

สตูดิโอธุรกิจ

สภาพแวดล้อมการจำลอง สตูดิโอธุรกิจช่วยให้คุณสร้างแบบจำลองกระบวนการของบริษัทได้อย่างรวดเร็ว ข้อมูลกระบวนการสามารถดาวน์โหลดได้จากระบบในรูปแบบของเอกสารกำกับดูแลในรูปแบบที่ต้องการ

คำนำ

การจัดการกระบวนการทางธุรกิจเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของระบบการจัดการของบริษัทสมัยใหม่ วิธีการจัดการกระบวนการกำลังพัฒนาอย่างแข็งขัน มีเครื่องมือใหม่และปรับปรุงที่มีอยู่สำหรับการอธิบายและควบคุมกระบวนการทางธุรกิจ มีการใช้แนวทางและเครื่องมือสำหรับการจัดการกระบวนการตามตัวชี้วัด (ตัวชี้วัด) แต่เจ้าของและผู้จัดการของบริษัทบางครั้งขาดความเข้าใจอย่างเป็นระบบเกี่ยวกับความเป็นไปได้ของแนวทางกระบวนการและวิธีการนำไปใช้ เพื่อปรับปรุงการจัดการ อย่างเป็นระบบจินตนาการถึงความเป็นไปได้ที่มีอยู่ หนังสือเล่มนี้เป็นเรื่องเกี่ยวกับแนวคิดของการนำไปปฏิบัติและความเป็นไปได้ของวิธีการและเครื่องมือที่ทันสมัย เป้าหมายของฉันคือการถ่ายทอดภาพที่เป็นระบบ เทคนิคที่จำเป็น และประสบการณ์การใช้งานจริง ฉันหวังว่าการเข้าใจประสบการณ์ของโครงการให้คำปรึกษาหลายสิบโครงการ การฝึกอบรมสำหรับพนักงานของบริษัทจะทำให้เป็นไปได้
บทที่ 1 อุทิศให้กับแนวคิดทั่วไปของการดำเนินการตามแนวทางกระบวนการ คำอธิบายข้อกำหนดหลักและคำจำกัดความ มันให้เหตุผลสำหรับประสิทธิผลของการดำเนินการตามแนวทางกระบวนการ อภิปรายแผนโครงการดำเนินการทั่วไปและวิธีการและเครื่องมือที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้
บทที่ 2 กล่าวถึงวิธีการที่สำคัญที่สุดวิธีหนึ่ง - คำจำกัดความ การวิเคราะห์ และการปรับโครงสร้างกระบวนการจากต้นทางถึงปลายทาง (ข้ามสายงาน) พิจารณาแนวทางการจัดการกระบวนการแบบ end-to-end ในระดับบริษัท
บทที่ 3 ครอบคลุมแนวทางในการสร้างระบบกระบวนการทางธุรกิจ ในนั้น ผู้อ่านจะได้เรียนรู้เกี่ยวกับวิธีการที่ได้รับความนิยมมากที่สุด ค้นหาคำแนะนำเชิงปฏิบัติสำหรับการสร้างระบบของกระบวนการและตัวอย่างของบริษัท
บทที่ 4 มีไว้สำหรับคำอธิบายของกระบวนการในระดับปฏิบัติการ มีการกล่าวถึงเทคนิคการสร้างแบบจำลองที่ใช้บ่อย ปัญหาในการสร้างที่เก็บอิเล็กทรอนิกส์ของบริษัท ตัวอย่างของไดอะแกรมกระบวนการทางธุรกิจในรูปแบบเวิร์กโฟลว์จะได้รับ
บทที่ 5 อธิบายรายละเอียดเกี่ยวกับการสร้างระบบมาตรฐานกระบวนการทางธุรกิจในองค์กร ข้อดีและข้อเสียของกฎระเบียบ ขั้นตอนการจัดการวงจรชีวิตของเอกสารกฎเกณฑ์และระเบียบวิธีและการสร้างกฎเกณฑ์อัตโนมัติโดยใช้ระบบการสร้างแบบจำลองธุรกิจสมัยใหม่
บทที่ 6 มีไว้สำหรับคำจำกัดความของกระบวนการจัดการและการพัฒนาตัวบ่งชี้สำหรับการจัดการกระบวนการ มีตัวอย่างอินดิเคเตอร์ให้ ประเด็นของกระบวนการติดตามตรวจสอบและการดำเนินการแก้ไข การปรับปรุงกระบวนการตามวัฏจักร PDCA จะกล่าวถึง
ฉันหวังว่าหนังสือเล่มนี้จะเป็นประโยชน์ทั้งสำหรับเจ้าของและผู้จัดการของบริษัท และสำหรับผู้เชี่ยวชาญในแผนกพัฒนาองค์กร นักวิเคราะห์ธุรกิจ และผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการคุณภาพ

บทที่ 1
แนวทางกระบวนการ: แนวความคิดในการนำไปปฏิบัติในองค์กร

1.1. วุฒิภาวะของบริษัทในด้านการจัดการกระบวนการ

ในการนำกระบวนการไปสู่การจัดการให้ประสบความสำเร็จ ผู้นำบริษัทต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าการจัดการกระบวนการคืออะไร กระบวนการขององค์กรจะได้รับการจัดสรรและจัดการอย่างไร และเหตุใดวิธีการนี้จึงมีประสิทธิภาพ แนวคิดนี้ควรรับรู้ไม่เพียง แต่โดยสัญชาตญาณเท่านั้น แต่ยังกำหนดไว้ในเงื่อนไขเฉพาะ:
กระบวนการทางธุรกิจ (กระบวนการ);
สถาปัตยกรรมกระบวนการ
เจ้าของกระบวนการ;
คำอธิบายกระบวนการ
ระเบียบกระบวนการ
ความเสถียรของกระบวนการ
การปรับปรุงกระบวนการ;
กระบวนการอัตโนมัติ ฯลฯ

ตัวอย่าง.ประธานของบริษัทแห่งหนึ่งมีความกระตือรือร้นอย่างมากเกี่ยวกับการจัดการกระบวนการ และภูมิใจในความสำเร็จของเขาในด้านนี้ วันหนึ่งที่ปรึกษาด้านการจัดการมาที่สำนักงานของเขา ประธานาธิบดีพูดเกี่ยวกับ “งานกระบวนการ” ของเขา และตั้งข้อสังเกตว่า “พนักงานทุกคนรู้ว่ากระบวนการคืออะไร” ที่ปรึกษาเสนอให้ตรวจสอบ
ร่วมกับประธาน พวกเขาเดินไปรอบ ๆ สำนักงานและมองเข้าไปในห้องใดห้องหนึ่ง ประธานถามพนักงานคนหนึ่งว่า “บอกเราหน่อย กระบวนการคืออะไร” เขากระโดดขึ้นและโพล่งออกมาอย่างชัดเจน: “สิ่งที่มีทางเข้าและทางออก!”
ตัวอย่างอื่น. พนักงานของบริษัทแห่งหนึ่งเมื่อถูกถามว่าพวกเขาได้ดำเนินการตามกระบวนการหรือไม่ ตอบ: “ใช่ แน่นอน เมื่อสามปีที่แล้ว เราได้อธิบายกระบวนการและพิมพ์ข้อบังคับออกมา ตั้งแต่นั้นมาพวกเขาก็ถูกเก็บไว้ในตู้นั้น ... "

มันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับหัวหน้าองค์กรไม่เพียง แต่จะตื้นตันกับแนวคิดในการจัดการกระบวนการเท่านั้น แต่ยังต้องถ่ายทอดความเชื่อมั่นของเขาต่อพนักงานด้วย นั่นคือเหตุผลที่ระบบของข้อกำหนดและแนวคิดของการดำเนินการมีความสำคัญอย่างยิ่ง ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าบริษัทเหล่านั้นประสบความสำเร็จ ผู้นำได้สร้างแนวคิดเชิงตรรกะและเข้าใจได้ของตนเองในการดำเนินการตามแนวทางของกระบวนการ และได้ใช้ความพยายามอย่างมากมาหลายปีแล้วจึงนำไปปฏิบัติได้ การสร้างระบบการจัดการเป็นสิ่งสำคัญ ซึ่งส่วนหนึ่งจะเป็นการจัดการกระบวนการ ระบบดังกล่าวไม่สามารถดำเนินการตามคำสั่งหรือซื้อได้ (เช่น ในรูปแบบของระบบอัตโนมัติบางประเภท) คำถามคือการสร้างวัฒนธรรมการทำงานกับกระบวนการในทุกระดับของการจัดการ
บทที่ 1 ให้ข้อกำหนดและคำจำกัดความที่จำเป็น จากนั้นจะกล่าวถึงแนวคิดของการนำการจัดการกระบวนการไปใช้ ผู้นำขององค์กรสามารถใช้เนื้อหาในบทนี้เพื่อชี้แจงวิสัยทัศน์ของตนเองเกี่ยวกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ในการแนะนำแนวทางกระบวนการ แนวคิดในการนำไปปฏิบัติ เพื่อพัฒนาเอกสารระเบียบวิธีพื้นฐานในด้านการจัดการกระบวนการ
บทนี้เขียนขึ้นสำหรับผู้ที่พร้อมที่จะทำกิจกรรมของตนบนระบบการจัดการตามแนวทางกระบวนการ
ก่อนที่คุณจะเริ่มเชี่ยวชาญวิธีการจัดการกระบวนการ ให้ประเมินระดับวุฒิภาวะขององค์กรของคุณ มีหลายวิธีในการทำเช่นนี้ และฉันจะยกตัวอย่างหนึ่งในแบบจำลองที่เป็นไปได้ แนวคิดของระดับวุฒิภาวะของกระบวนการถูกสร้างขึ้นที่สถาบันวิศวกรรมซอฟต์แวร์ (SEI) ที่มหาวิทยาลัยคาร์เนกีเมลลอนในทศวรรษ 1990 อิงจากผลงานของวัตส์ ฮัมฟรีย์ พัฒนาขึ้นครั้งแรกเพื่อรองรับ Programming Process Maturity Analysis (CMM) ซึ่งเป็นเวอร์ชันล่าสุด Capability Maturity Model Integrated (CMMI) ได้รับการปรับให้เป็นแบบทั่วไปสำหรับกระบวนการที่หลากหลายทั่วทั้งองค์กร (รูปที่ 1.1.1)

ข้าว. 1.1.1.ภาพรวมระดับวุฒิภาวะหลักตามแบบจำลอง CMMI

ฉันจะให้คำอธิบายสั้น ๆ ของแต่ละระดับที่ระบุในรูปที่ 1.1.1.

ระดับ 1: ไม่มีการกำหนดกระบวนการ
องค์กรระดับ 1 ไม่ใช้อุดมการณ์กระบวนการ บ่อยครั้งที่พวกเขาถูกเรียกว่าองค์กรที่ยึดมั่นในวีรบุรุษ เมื่อทำงาน พนักงานจะพยายามทำให้เสร็จตรงเวลาและรายงานกลับไปยังฝ่ายบริหาร ในบริษัทดังกล่าว เป็นไปไม่ได้ที่จะคำนวณว่าต้องใช้ทรัพยากรใดเพื่อดำเนินการตามกระบวนการบางอย่าง

ระดับ 2: กำหนดบางกระบวนการ
เมื่อดูกระบวนการเป็นครั้งแรก องค์กรมักจะเริ่มต้นด้วยการพยายามระบุว่ากระบวนการใดเป็นกุญแจสำคัญหรือกระบวนการที่ใช้บ่อยที่สุด ในขั้นตอนนี้ ผู้จัดการจะไม่เห็นบริษัทโดยรวมเป็นชุดของกระบวนการโต้ตอบ แต่มุ่งเน้นที่กระบวนการเฉพาะ องค์กรระดับ 2 อาจมีกระบวนการหลักหลายอย่างที่กำหนดไว้

ระดับ 3: ระบุกระบวนการส่วนใหญ่
ในองค์กรระดับ 3 จะมีการระบุกระบวนการจำนวนมาก มีแบบจำลอง (คำอธิบาย) ของกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ ฝ่ายบริหารมีความเข้าใจในวิธีการจัดการพวกเขา องค์กรระดับ 3 ส่วนใหญ่ได้พัฒนาสถาปัตยกรรมกระบวนการ (ระบบ) หากเกิดปัญหาขึ้น กระบวนการที่ทำให้เกิดปัญหาจะถูกระบุ สาเหตุของปัญหาจะถูกวิเคราะห์และขจัดออกไป

ระดับ 4: กระบวนการอยู่ภายใต้การควบคุม
องค์กรระดับ 4 ได้ก้าวไปไกลกว่าคำจำกัดความง่ายๆ ของกระบวนการ ในนั้น ผู้จัดการจะตรวจสอบและวิเคราะห์กระบวนการโดยใช้ระบบตัวบ่งชี้ ตัดสินใจเกี่ยวกับกระบวนการปรับให้เหมาะสม

ตัวอย่าง.บริษัทที่ใช้ระบบการสร้างแบบจำลองทางธุรกิจมาเป็นเวลานาน สร้างและใช้ที่เก็บกระบวนการทางธุรกิจ ควบคุมการดำเนินการตามข้อบังคับของกระบวนการ ได้นำระบบการจัดการประสิทธิภาพ BPM มาใช้สำหรับการตรวจสอบการปฏิบัติงานและการจัดการกระบวนการ อยู่ในระดับ 4 ในบริษัทดังกล่าว ( และมีแนวโน้มมากขึ้น โดยรวมแล้ว ธุรกิจขนาดใหญ่และยั่งยืน) มีผู้เชี่ยวชาญเต็มเวลาจำนวนที่ต้องการซึ่งมีความเชี่ยวชาญอย่างมืออาชีพในวิธีการสร้างแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจ การพัฒนาและวิเคราะห์ KPI เป็นต้น ผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้สามารถเชี่ยวชาญและใช้วิธีการที่ซับซ้อนและ เครื่องมือในด้านการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ

ระดับ 5: กระบวนการได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
ในองค์กรระดับ 5 กระบวนการไม่เพียงได้รับการจัดการแต่ยังมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

วุฒิภาวะอยู่ที่ระดับไหน บริษัทรัสเซีย?
ฉันคิดว่าคนส่วนใหญ่ องค์กรรัสเซียอยู่ในระดับที่หนึ่งหรือสองของวุฒิภาวะบางคนกำลังเข้าใกล้ระดับที่สามส่วนเล็ก ๆ - ถึงระดับที่สี่ มีองค์กรน้อยมากที่ดำเนินงานในระดับที่ห้า
ในความคิดของฉัน เกณฑ์ต่อไปนี้สามารถใช้เพื่อกำหนดองค์กรที่บรรลุนิติภาวะจากมุมมองของกระบวนการ:
ความพร้อมใช้งานและการบำรุงรักษาสถาปัตยกรรม (ระบบ) ของกระบวนการทางธุรกิจของบริษัท (ระบบ BPA)
ระบบปฏิบัติการมาตรฐาน (ระเบียบ) ของกิจกรรม (กระบวนการหลัก); การใช้ระบบคลาส ECM เพื่อสนับสนุนวงจรชีวิตของเอกสารกฎข้อบังคับและระเบียบวิธี (ระเบียบข้อบังคับ คำแนะนำ)
ความพร้อมใช้งานและการใช้งานเชิงรุกสำหรับการติดตาม วิเคราะห์ ปรับปรุง และกระตุ้นระบบตัวชี้วัด (ตัวชี้วัด) สำหรับกระบวนการทางธุรกิจ ใช้ระบบ BI / BPM
ความพร้อมของผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถในด้านการสร้างแบบจำลอง การวิเคราะห์ และการควบคุมกระบวนการทางธุรกิจในแต่ละด้าน หน่วยการทำงาน;
การปรากฏตัวของศูนย์ความสามารถ (แผนก / แผนก) สำหรับการพัฒนาองค์กรพร้อมตัวแทนในแต่ละแผนก (การอยู่ใต้บังคับบัญชาการทำงาน);
ระบบอัตโนมัติของกระบวนการจากต้นทางถึงปลายทางที่สำคัญที่สุดใน BPMS

ข้าว. 1.2.1.ไดอะแกรมบล็อกกระบวนการ

1.2. ข้อกำหนดและคำจำกัดความของแนวทางกระบวนการ

1.2.1. ไดอะแกรมบล็อกกระบวนการ

ในรูป 1.2.1 เป็นแผนภาพบล็อกของกระบวนการ เป็นสากลและสามารถใช้ในการวิเคราะห์กระบวนการในทุกระดับลงไปจนถึงการปฏิบัติงานระดับประถมศึกษา นี่เป็นโครงร่างพื้นฐานสำหรับการทำความเข้าใจสาระสำคัญของกระบวนการซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกิจกรรมขององค์กร
กระบวนการนี้รวมถึงกิจกรรมการแปลงทรัพยากรและกิจกรรมการจัดการ มากำหนดนิยามกัน:

กระบวนการคือชุดกิจกรรมที่สัมพันธ์กันอย่างมั่นคงและมีเป้าหมาย โดยใช้เทคโนโลยีบางอย่าง แปลงอินพุตเป็นเอาต์พุตที่มีคุณค่าต่อผู้บริโภค (ไคลเอนต์)

พูดง่ายๆ ก็คือ กระบวนการคือกิจกรรมที่ควบคุมซ้ำเป็นระยะๆ ซึ่งผลลัพธ์ที่ได้คือทรัพยากรบางอย่างที่มีค่าสำหรับผู้บริโภค (ไคลเอนต์) โดยเฉพาะ

เข้าใจว่าทรัพยากรเป็นวัตถุหรือข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามกระบวนการ

ในแง่ของรัฐ ทรัพยากรสามารถ:
เก็บไว้;
เคลื่อนไหว;
อยู่ในสถานะการประมวลผล

ตัวอย่าง.สินค้าที่นำโดยรถยนต์มาที่ร้านจะถูกขนถ่ายและย้ายไปยังพื้นที่รับสินค้า เห็นได้ชัดว่าสถานะของสินค้า-ทรัพยากรเช่น: การเคลื่อนไหว (ในรถยนต์), การเคลื่อนไหว (ขนถ่าย), การจัดเก็บ (โซนการยอมรับ) มีการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง

ตัวอย่าง.นักการตลาดได้รับรายงานการวิเคราะห์เกี่ยวกับการวิจัยตลาด ศึกษา และทำข้อสรุปที่ชัดเจนเกี่ยวกับการคาดการณ์ปริมาณการขายของผลิตภัณฑ์ของบริษัท รายงานนี้เป็นแหล่งข้อมูลที่มีการย้ายครั้งแรก จากนั้นจึงจัดเก็บ (บนคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลของนักการตลาดหรือบนเดสก์ท็อปใน แบบฟอร์มกระดาษ) จากนั้นอยู่ในสถานะการประมวลผล (ค้นหาข้อมูลในรายงานและการวิเคราะห์ที่ตามมา) ด้วยเหตุนี้ ข้อมูลที่อยู่ในรายงานจึงถูกแปลงเป็นการพยากรณ์การขาย ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีรายงานเพื่อให้งานสำเร็จลุล่วง เอกสารฉบับนี้คือ ทางเข้าเข้าสู่กระบวนการทางการตลาด

การเชื่อมต่อของทรัพยากรกับกระบวนการสามารถกำหนดได้โดยใช้แนวคิดของ "อินพุต" และ "เอาต์พุต" หากจำเป็นต้องใช้ทรัพยากรใด ๆ สำหรับการดำเนินการตามกระบวนการ ก็ถือได้ว่าเป็นอินพุตจากมุมมองของ กระบวนการนี้. และทรัพยากรก็เปลี่ยนไปในระหว่างกระบวนการนี้ และได้รับค่าบางอย่างสำหรับผู้บริโภค - เป็นผลลัพธ์ ดังนั้น การย้ายทรัพยากร จะถูกจัดเก็บ ประมวลผล พวกเขาสามารถเรียกว่าอินพุตหรือเอาต์พุตที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการเฉพาะเท่านั้น ผลลัพธ์ของกระบวนการหนึ่งจะเป็นอินพุตสำหรับอีกกระบวนการหนึ่ง มันไม่สมเหตุสมผลเลยที่จะพูดถึงอินพุตและเอาต์พุตโดยไม่คำนึงถึงกระบวนการเฉพาะ
ในรูป 1.2.1 แสดงให้เห็นว่า จากมุมมองของกระบวนการ ทรัพยากรสามารถเปลี่ยนแปลง เปลี่ยนแปลง จัดเตรียม และจัดการทรัพยากรได้ ฉันจะให้คำจำกัดความที่จำเป็น

ทรัพยากรที่เปลี่ยนแปลงได้คือสิ่งที่ผ่านการเปลี่ยนแปลงระหว่างการดำเนินการของกระบวนการ
ทรัพยากรที่แปลงเป็นทรัพยากรที่มีการเพิ่มค่าบางอย่างระหว่างการดำเนินการของกระบวนการ
ทรัพยากรการจัดเตรียมเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการดำเนินการของกระบวนการ แต่จะไม่ถูกแปลงระหว่างกระบวนการ
ทรัพยากรการจัดการ – จำเป็นสำหรับการจัดการกระบวนการ
อินพุตของกระบวนการคือทรัพยากรที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้หรือควบคุมที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามกระบวนการ ซึ่งจัดหาโดยกระบวนการอื่น
ผลลัพธ์ของกระบวนการคือทรัพยากรที่แปลงระหว่างการดำเนินการของกระบวนการ

ทรัพยากรที่จะแปลงจะเข้าสู่อินพุตของกระบวนการ เมื่อดำเนินการตามกระบวนการ ทรัพยากรจะได้รับมูลค่าเพิ่มเติม ถูกแปลงและไปที่ผลลัพธ์ของกระบวนการ - ไปยังผู้บริโภคภายในหรือภายนอก ในทางกลับกัน ผู้บริโภคสามารถพิจารณาว่าทรัพยากรที่แปลงแล้วเป็นข้อมูลป้อนเข้าสู่กระบวนการ นั่นคือเป็น กลับใจใหม่ทรัพยากร ฯลฯ
ในการดำเนินการตามกระบวนการ นอกจากทรัพยากรที่จะแปลงแล้ว ยังต้องการทรัพยากรสนับสนุนด้วย ได้แก่ อุปกรณ์ ซอฟต์แวร์, โครงสร้างพื้นฐาน, พนักงาน. การจัดหาทรัพยากรสามารถ:
เป็นระยะ ตามความจำเป็น ถูกส่งไปยังกระบวนการโดยกระบวนการอื่น
จัดสรรให้กับกระบวนการ ถาวร.

ตัวอย่าง.สำนักงานให้เช่าพร้อมเฟอร์นิเจอร์ คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลและอุปกรณ์อื่นๆ ถือได้ว่าเป็นทรัพยากรการจัดเตรียมที่จัดสรรให้กับกระบวนการ (เจ้าของกระบวนการ) อย่างต่อเนื่อง พร้อมกันนี้ ห้องประชุมก็จัดให้ตามคำขอของผู้จัดการ เวลา จำกัดถือได้ว่าเป็นทรัพยากรการจัดเตรียมที่มีให้เป็นระยะ (โดยบริการด้านการดูแลระบบ)

ทรัพยากรสนับสนุนมีการเปลี่ยนแปลงระหว่างการดำเนินการตามกระบวนการหรือไม่? จากมุมมองของรุ่นที่กำลังพิจารณาไม่มี ที่ ชีวิตจริงให้การเปลี่ยนแปลงทรัพยากร:
พนักงานได้รับประสบการณ์การทำงาน อายุ ฯลฯ
อุปกรณ์เสื่อมสภาพ
ซอฟต์แวร์ล้าสมัย

อย่างไรก็ตาม เมื่อใช้โมเดลนี้ ปรากฏการณ์เหล่านี้สามารถถูกละเลยได้ ในทางกลับกัน หากเราอธิบายและวิเคราะห์กระบวนการของการบริหารงานบุคคลหรือกระบวนการต่างๆ การซ่อมบำรุงและการซ่อมแซมอุปกรณ์ การเปลี่ยนแปลงการจัดหาทรัพยากรเป็นปัจจัยสำคัญ พวกเขาเป็นวัตถุหลักของการเพิ่มมูลค่าสำหรับกระบวนการดังกล่าวซึ่งออกมาเป็นทรัพยากรที่แปลงแล้ว
ทรัพยากรการจัดการเป็นข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการจัดการ ขึ้นอยู่กับทิศทางของการไหล นี่อาจเป็นข้อมูลจริง ที่วางแผนไว้ หรือประกอบด้วยข้อมูล การตัดสินใจของผู้บริหาร.
กลับไปที่มะเดื่อ 1.2.1. กิจกรรมการควบคุมกระบวนการที่แสดงในแผนภาพประกอบด้วยการปรับปรุงกระบวนการและการควบคุมกระบวนการ (การควบคุมการปฏิบัติงาน)
ภารกิจหลัก การจัดการการดำเนินงาน– รักษากระบวนการให้อยู่ในสถานะทำซ้ำได้อย่างสม่ำเสมอโดยระบุและกำจัดสาเหตุของการเบี่ยงเบน (รูปแบบต่างๆ) ในทางกลับกัน การปรับปรุงกระบวนการจะเน้นไปที่การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องและมีเป้าหมายในกระบวนการโดยอิงตามเป้าหมายที่กำหนดโดยผู้บริหารระดับสูง (ในแผนภาพ นี่คือ "กิจกรรมการจัดการให้มากขึ้น ระดับสูงลำดับชั้น") ให้ฉันอธิบาย: สำหรับแต่ละกระบวนการขององค์กร มีอยู่เสมอองค์กรปกครองชั้นสูงอย่างมีลำดับชั้น
ในการจัดการกระบวนการ ผู้จัดการต้องการอำนาจในการจัดการทรัพยากรและข้อมูล แผนภาพแสดงทรัพยากรการจัดการที่เรียกว่า ตามกฎแล้วจะเป็นตัวแทนของข้อมูลที่วางแผนไว้และตามจริง ตัวอย่างเช่น เป้าหมายและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่วางแผนไว้มาจากหน่วยงานการจัดการที่สูงขึ้น ข้อมูลข้อเท็จจริงในการดำเนินการเกิดขึ้นระหว่างการดำเนินการของกระบวนการ ฯลฯ ผู้จัดการยังจัดการกระบวนการผ่านอิทธิพลของข้อมูล (ข้อความด้วยวาจา จดหมายข้อมูล คำสั่งซื้อ คำสั่งซื้อ)
เป็นผลลัพธ์ของกิจกรรมการควบคุมกระบวนการ
พูดถึงการจัดการกระบวนการ เรามานิยามแนวคิดของ "เจ้าของกระบวนการ" กัน

เจ้าของกระบวนการ - ผู้บริหารซึ่งมีทรัพยากรเฉพาะในการกำจัด จัดการความคืบหน้าของกระบวนการ และรับผิดชอบผลลัพธ์และประสิทธิภาพของกระบวนการ

วิธีการกำหนดเจ้าของกระบวนการให้กับแต่ละกระบวนการเฉพาะนั้นมีมานานแล้ว ขณะนี้ มีมุมมองที่แตกต่างกันมากมายเกี่ยวกับสิ่งที่เจ้าของกระบวนการคืออะไรและควรทำอย่างไร อย่างไรก็ตาม ยิ่งที่ปรึกษาด้านการจัดการพูดถึงเรื่องนี้มากเท่าไหร่ ผู้ปฏิบัติงานก็จะยิ่งมีความชัดเจนน้อยลงเท่านั้น - ผู้จัดการที่ต้องใช้สถาบันของเจ้าของกระบวนการในบริษัท
ตามกฎแล้วเจ้าของกระบวนการคือหัวหน้าหน่วยโครงสร้าง (หรือผู้ช่วยผู้ช่วยของเขา) ลำดับชั้นผู้บริหารในบริษัท แผนกโครงสร้างไม่ถูกทำลาย ไม่มีการสร้างลำดับชั้นของเจ้าของกระบวนการ เพื่อชี้แจง: จำนวนทรัพยากรที่โอนไปยังการจัดการของเจ้าของกระบวนการและความรับผิดชอบของเขาสำหรับผลลัพธ์ของกระบวนการอาจแตกต่างกัน เปลี่ยนแปลงไปตามประเภทของกระบวนการ ความสำคัญต่อองค์กร ฯลฯ
โดยทั่วไป เจ้าของกระบวนการเป็นผู้นำที่มีความสามารถอย่างน้อย:
ติดตามความคืบหน้าของกระบวนการ
วิเคราะห์ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อกระบวนการและนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง
พัฒนาข้อเสนอเพื่อปรับปรุงกระบวนการและจัดการอภิปรายและอนุมัติ
ประสานงาน (หรือจัดการ) โครงการปรับปรุงกระบวนการภายใน

บางบริษัทได้นำแผนการจัดการกระบวนการสองระดับมาใช้ เจ้าของกระบวนการได้รับการแต่งตั้งจากผู้จัดการระดับบนสุด โดยที่ งานตรงกระบวนการ (การตรวจสอบการปฏิบัติงาน การวิเคราะห์ความแปรปรวน ฯลฯ) ได้รับการจัดการโดยเจ้าของกระบวนการที่เรียกว่า

1.2.2. ขอบเขตกระบวนการ

แนวความคิดเกี่ยวกับขอบเขตของกระบวนการเป็นสิ่งสำคัญเมื่อนำแนวทางกระบวนการไปใช้ ฉันเน้นว่าการจัดตั้งขอบเขตนั้นดำเนินการตามอัตวิสัย - โดยการบรรลุข้อตกลงระหว่างหลายฝ่าย (ซัพพลายเออร์และผู้บริโภค) ในการหารือเกี่ยวกับขอบเขตของกระบวนการ จำเป็นต้องมีการกำหนดคำจำกัดความหลายอย่าง

ขอบเขตของกระบวนการคือเหตุการณ์ (ชุดของเหตุการณ์) ที่เริ่มต้นและสิ้นสุดกระบวนการ
เหตุการณ์ - การเริ่มต้นของสถานการณ์บางอย่าง (เวลา, การถ่ายโอนความรับผิดชอบสำหรับทรัพยากร)
Initiating event - เหตุการณ์ตามเหตุการณ์ที่กระบวนการเริ่มต้นขึ้น
เหตุการณ์สิ้นสุดคือเหตุการณ์ที่สิ้นสุดกระบวนการ

ให้ทรัพยากร "A" เป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงในบางกระบวนการ (รูปที่ 1.2.2) จากมุมมองของเจ้าของกระบวนการนี้ ทรัพยากร "A" คือผลลัพธ์ จากมุมมองของเจ้าของกระบวนการผู้บริโภค ทรัพยากร A คือข้อมูลเข้า ในช่วงเวลาของการถ่ายโอนทรัพยากร "A" จากกระบวนการหนึ่งไปยังอีกกระบวนการหนึ่ง มีการถ่ายโอนความรับผิดชอบสำหรับทรัพยากรนี้ระหว่างเจ้าของกระบวนการ ข้อเท็จจริงของการเคลื่อนย้ายทรัพยากรพร้อมกับการถ่ายโอนความรับผิดชอบสามารถระบุได้โดยใช้เหตุการณ์ จากมุมมองของเจ้าของกระบวนการแรก เหตุการณ์นี้จะสิ้นสุดกระบวนการ จากมุมมองของเจ้าของกระบวนการที่สอง เหตุการณ์นี้จะเริ่มต้นขึ้น เหตุการณ์เดียวกันสามารถกำหนดได้แตกต่างกันเมื่ออธิบายขอบเขตของกระบวนการทั้งสองที่อยู่ระหว่างการพิจารณา เจ้าของคนแรกจะบอกว่าทรัพยากร "A" ได้รับการโอนแล้ว และเจ้าของคนที่สองจะบอกว่าได้รับทรัพยากร "A" แล้ว เพื่อให้ง่ายต่อการเชื่อมโยงกระบวนการเมื่ออธิบายกระบวนการ ระบบเดียวเป็นการดีกว่าที่จะกำหนดหนึ่งเหตุการณ์และให้สิ่งนี้: “ทรัพยากร “A” ถูกถ่ายโอนจากกระบวนการ 1 ไปยังกระบวนการ 2” ไม่ว่าในกรณีใด ๆ ถ้อยคำของเหตุการณ์จะต้องตกลงกันระหว่างเจ้าของกระบวนการในการควบคุมขอบเขต

ข้าว. 1.2.2.ขอบเขตกระบวนการ

ให้เรายกตัวอย่างการกำหนดเหตุการณ์ที่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนไหว ทรัพยากรวัสดุ:
“สินค้าถูกวางไว้ในพื้นที่จัดเก็บ”;
“สินค้าถูกบรรจุและส่งมอบให้กับผู้ซื้อ”;
"ฮาร์ดแวร์ที่ติดตั้ง"

ตัวอย่างถ้อยคำของเหตุการณ์ที่เกี่ยวข้องกับการถ่ายโอนข้อมูล:
“ได้รับคำสั่งซื้อของลูกค้า”;
"ส่งแฟกซ์";
“หัวหน้าให้ไป”

ตัวอย่างสุดท้ายให้เป็นเรื่องตลก จากมุมมองเชิงปฏิบัติ การกำหนดเหตุการณ์ดังกล่าวเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้ เป็นการดีกว่าที่จะกำหนดด้วยวิธีนี้: "ได้รับคำสั่งของหัวหน้าเพื่อเริ่มงาน" (โดยเฉพาะอย่างยิ่งใน การเขียนหรืออย่างน้อยก็ทางอีเมล์)
โปรดทราบว่าการถ่ายโอนความรับผิดชอบสำหรับทรัพยากรยังเป็นไปได้ภายในกระบวนการ ในระหว่างการปฏิบัติงานของพนักงานหลายคน เหตุการณ์ที่เกี่ยวข้องสามารถใช้เพื่อกำหนดพื้นที่ความรับผิดชอบของพนักงานภายในกระบวนการ
ลองพิจารณากรณีที่ซับซ้อนมากขึ้นเมื่อเหตุการณ์ที่ยุติกระบวนการหนึ่งไม่ใช่เหตุการณ์ที่เริ่มต้นกระบวนการอื่น ตัวอย่างเช่น ในแผนกใดแผนกหนึ่งขององค์กร พนักงานจัดทำรายงานและวางไว้บนเซิร์ฟเวอร์ เหตุการณ์ที่สิ้นสุดกระบวนการสามารถกำหนดได้ดังนี้: "รายงานได้รับการจัดเตรียมและวางบนเซิร์ฟเวอร์" หลังจากผ่านไประยะหนึ่ง (เช่น เมื่อสิ้นเดือน) พนักงานของแผนกอื่นจะดาวน์โหลดหรือเปิดบนเซิร์ฟเวอร์และใช้ข้อมูลที่จำเป็น ดูเหมือนว่าเหตุการณ์ที่เริ่มต้นกระบวนการสามารถบันทึกเป็น "รายงานที่ได้รับเช่นนั้น" ในความเป็นจริง รายงานอาจอยู่บนเซิร์ฟเวอร์เป็นเวลาหลายวันก่อนจะถูกนำมาใช้ จะเป็นอย่างไร? คำตอบอยู่ในถ้อยคำของเหตุการณ์ที่เริ่มต้นกระบวนการที่สอง ซึ่งสามารถทำได้ดังนี้ "ถึงเวลาจัดทำรายงานสรุปแล้ว" ถัดไป พนักงานตรวจสอบรายงานบนเซิร์ฟเวอร์ ผลลัพธ์คือเหตุการณ์ต่อไปนี้: "รายงานดังกล่าวมีอยู่ในเซิร์ฟเวอร์" แน่นอน คำจำกัดความของเหตุการณ์ประเภทนี้ขึ้นอยู่กับระดับของรายละเอียดในคำอธิบายของกระบวนการ
อีกตัวอย่างหนึ่ง: ลองส่งเอกสารผ่านเครือข่ายอิเล็กทรอนิกส์ขององค์กร ข้อเท็จจริงของการส่งเอกสารโดยพนักงานสามารถอธิบายได้จากเหตุการณ์ "เอกสารที่ส่งทางอีเมล" อย่างไรก็ตามพนักงานที่ เอกสารนี้อาจไม่ได้รับทันทีหรือไม่ได้รับเลย (เครือข่ายขัดข้อง การลบโดยไม่ตั้งใจ ฯลฯ) ซึ่งหมายความว่ากระบวนการของพนักงานคนที่สองจะเริ่มต้นโดยเหตุการณ์ "เอกสารที่ได้รับทางอีเมล" เห็นได้ชัดว่านี่เป็นสองเหตุการณ์ที่แตกต่างกัน ที่ กรณีนี้สามารถ:

การจัดการกระบวนการทางธุรกิจเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของระบบการจัดการของบริษัทสมัยใหม่ วิธีการจัดการกระบวนการกำลังพัฒนาอย่างแข็งขัน มีเครื่องมือใหม่และปรับปรุงที่มีอยู่สำหรับการอธิบายและควบคุมกระบวนการทางธุรกิจ มีการใช้แนวทางและเครื่องมือสำหรับการจัดการกระบวนการตามตัวชี้วัด (ตัวชี้วัด) แต่เจ้าของและผู้จัดการของบริษัทบางครั้งขาดความเข้าใจอย่างเป็นระบบเกี่ยวกับความเป็นไปได้ของแนวทางกระบวนการและวิธีการนำไปใช้ เพื่อปรับปรุงการจัดการ อย่างเป็นระบบจินตนาการถึงความเป็นไปได้ที่มีอยู่ หนังสือเล่มนี้เป็นเรื่องเกี่ยวกับแนวคิดของการนำไปปฏิบัติและความเป็นไปได้ของวิธีการและเครื่องมือที่ทันสมัย เป้าหมายของฉันคือการถ่ายทอดภาพที่เป็นระบบ เทคนิคที่จำเป็น และประสบการณ์การใช้งานจริง ฉันหวังว่าการเข้าใจประสบการณ์ของโครงการให้คำปรึกษาหลายสิบโครงการ การฝึกอบรมสำหรับพนักงานของบริษัทจะทำให้เป็นไปได้

บทที่ 1 อุทิศให้กับแนวคิดทั่วไปของการดำเนินการตามแนวทางกระบวนการ คำอธิบายข้อกำหนดหลักและคำจำกัดความ มันให้เหตุผลสำหรับประสิทธิผลของการดำเนินการตามแนวทางกระบวนการ อภิปรายแผนโครงการดำเนินการทั่วไปและวิธีการและเครื่องมือที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้

บทที่ 2 กล่าวถึงวิธีการที่สำคัญที่สุดวิธีหนึ่ง - คำจำกัดความ การวิเคราะห์ และการปรับโครงสร้างกระบวนการจากต้นทางถึงปลายทาง (ข้ามสายงาน) พิจารณาแนวทางการจัดการกระบวนการแบบ end-to-end ในระดับบริษัท

บทที่ 3 ครอบคลุมแนวทางในการสร้างระบบกระบวนการทางธุรกิจ ในนั้น ผู้อ่านจะได้เรียนรู้เกี่ยวกับวิธีการที่ได้รับความนิยมมากที่สุด ค้นหาคำแนะนำเชิงปฏิบัติสำหรับการสร้างระบบของกระบวนการและตัวอย่างของบริษัท

บทที่ 4 มีไว้สำหรับคำอธิบายของกระบวนการในระดับปฏิบัติการ มีการกล่าวถึงเทคนิคการสร้างแบบจำลองที่ใช้บ่อย ปัญหาในการสร้างที่เก็บอิเล็กทรอนิกส์ของบริษัท ตัวอย่างของไดอะแกรมกระบวนการทางธุรกิจในรูปแบบเวิร์กโฟลว์จะได้รับ

บทที่ 5 อธิบายรายละเอียดเกี่ยวกับการสร้างระบบมาตรฐานกระบวนการทางธุรกิจในองค์กร ข้อดีและข้อเสียของกฎระเบียบ ขั้นตอนการจัดการวงจรชีวิตของเอกสารกฎเกณฑ์และระเบียบวิธีและการสร้างกฎเกณฑ์อัตโนมัติโดยใช้ระบบการสร้างแบบจำลองธุรกิจสมัยใหม่

บทที่ 6 มีไว้สำหรับคำจำกัดความของกระบวนการจัดการและการพัฒนาตัวบ่งชี้สำหรับการจัดการกระบวนการ มีตัวอย่างอินดิเคเตอร์ให้ ประเด็นของกระบวนการติดตามตรวจสอบและการดำเนินการแก้ไข การปรับปรุงกระบวนการตามวัฏจักร PDCA จะกล่าวถึง

ฉันหวังว่าหนังสือเล่มนี้จะเป็นประโยชน์ทั้งสำหรับเจ้าของและผู้จัดการของบริษัท และสำหรับผู้เชี่ยวชาญในแผนกพัฒนาองค์กร นักวิเคราะห์ธุรกิจ และผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการคุณภาพ

แนวทางกระบวนการ: แนวความคิดในการนำไปปฏิบัติในองค์กร

1.1. วุฒิภาวะของบริษัทในด้านการจัดการกระบวนการ

ในการนำกระบวนการไปสู่การจัดการให้ประสบความสำเร็จ ผู้นำบริษัทต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าการจัดการกระบวนการคืออะไร กระบวนการขององค์กรจะได้รับการจัดสรรและจัดการอย่างไร และเหตุใดวิธีการนี้จึงมีประสิทธิภาพ แนวคิดนี้ควรรับรู้ไม่เพียง แต่โดยสัญชาตญาณเท่านั้น แต่ยังกำหนดไว้ในเงื่อนไขเฉพาะ:

กระบวนการทางธุรกิจ (กระบวนการ);

สถาปัตยกรรมกระบวนการ

เจ้าของกระบวนการ;

คำอธิบายกระบวนการ

ระเบียบกระบวนการ

ความเสถียรของกระบวนการ

การปรับปรุงกระบวนการ;

กระบวนการอัตโนมัติ ฯลฯ

ตัวอย่าง.ประธานของบริษัทแห่งหนึ่งมีความกระตือรือร้นอย่างมากเกี่ยวกับการจัดการกระบวนการ และภูมิใจในความสำเร็จของเขาในด้านนี้ วันหนึ่งที่ปรึกษาด้านการจัดการมาที่สำนักงานของเขา ประธานาธิบดีพูดเกี่ยวกับ “งานกระบวนการ” ของเขา และตั้งข้อสังเกตว่า “พนักงานทุกคนรู้ว่ากระบวนการคืออะไร” ที่ปรึกษาเสนอให้ตรวจสอบ

ร่วมกับประธาน พวกเขาเดินไปรอบ ๆ สำนักงานและมองเข้าไปในห้องใดห้องหนึ่ง ประธานถามพนักงานคนหนึ่งว่า “บอกเราหน่อย กระบวนการคืออะไร” เขากระโดดขึ้นและโพล่งออกมาอย่างชัดเจน: “สิ่งที่มีทางเข้าและทางออก!”

ตัวอย่างอื่น. พนักงานของบริษัทแห่งหนึ่งเมื่อถูกถามว่าพวกเขาได้ดำเนินการตามกระบวนการหรือไม่ ตอบ: “ใช่ แน่นอน เมื่อสามปีที่แล้ว เราได้อธิบายกระบวนการและพิมพ์ข้อบังคับออกมา ตั้งแต่นั้นมาพวกเขาก็ถูกเก็บไว้ในตู้นั้น ... "

มันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับหัวหน้าองค์กรไม่เพียง แต่จะตื้นตันกับแนวคิดในการจัดการกระบวนการเท่านั้น แต่ยังต้องถ่ายทอดความเชื่อมั่นของเขาต่อพนักงานด้วย นั่นคือเหตุผลที่ระบบของข้อกำหนดและแนวคิดของการดำเนินการมีความสำคัญอย่างยิ่ง ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าบริษัทเหล่านั้นประสบความสำเร็จ ผู้นำได้สร้างแนวคิดเชิงตรรกะและเข้าใจได้ของตนเองในการดำเนินการตามแนวทางของกระบวนการ และได้ใช้ความพยายามอย่างมากมาหลายปีแล้วจึงนำไปปฏิบัติได้ การสร้างระบบการจัดการเป็นสิ่งสำคัญ ซึ่งส่วนหนึ่งจะเป็นการจัดการกระบวนการ ระบบดังกล่าวไม่สามารถดำเนินการตามคำสั่งหรือซื้อได้ (เช่น ในรูปแบบของระบบอัตโนมัติบางประเภท) คำถามคือการสร้างวัฒนธรรมการทำงานกับกระบวนการในทุกระดับของการจัดการ

บทที่ 1 ให้ข้อกำหนดและคำจำกัดความที่จำเป็น จากนั้นจะกล่าวถึงแนวคิดของการนำการจัดการกระบวนการไปใช้ ผู้นำขององค์กรสามารถใช้เนื้อหาในบทนี้เพื่อชี้แจงวิสัยทัศน์ของตนเองเกี่ยวกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ในการแนะนำแนวทางกระบวนการ แนวคิดในการนำไปปฏิบัติ เพื่อพัฒนาเอกสารระเบียบวิธีพื้นฐานในด้านการจัดการกระบวนการ

บทนี้เขียนขึ้นสำหรับผู้ที่พร้อมที่จะทำกิจกรรมของตนบนระบบการจัดการตามแนวทางกระบวนการ

ก่อนที่คุณจะเริ่มเชี่ยวชาญวิธีการจัดการกระบวนการ ให้ประเมินระดับวุฒิภาวะขององค์กรของคุณ มีหลายวิธีในการทำเช่นนี้ และฉันจะยกตัวอย่างหนึ่งในแบบจำลองที่เป็นไปได้ แนวคิดของระดับวุฒิภาวะของกระบวนการถูกสร้างขึ้นที่สถาบันวิศวกรรมซอฟต์แวร์ (SEI) ที่มหาวิทยาลัยคาร์เนกีเมลลอนในทศวรรษ 1990 อิงจากผลงานของวัตส์ ฮัมฟรีย์ พัฒนาขึ้นครั้งแรกเพื่อรองรับ Programming Process Maturity Analysis (CMM) ซึ่งเป็นเวอร์ชันล่าสุด Capability Maturity Model Integrated (CMMI) ได้รับการปรับให้เป็นแบบทั่วไปสำหรับกระบวนการที่หลากหลายทั่วทั้งองค์กร (รูปที่ 1.1.1)

ข้าว. 1.1.1.ภาพรวมระดับวุฒิภาวะหลักตามแบบจำลอง CMMI

ฉันจะให้คำอธิบายสั้น ๆ ของแต่ละระดับที่ระบุในรูปที่ 1.1.1.

ระดับ 1: ไม่มีการกำหนดกระบวนการ

องค์กรระดับ 1 ไม่ใช้อุดมการณ์กระบวนการ บ่อยครั้งที่พวกเขาถูกเรียกว่าองค์กรที่ยึดมั่นในวีรบุรุษ เมื่อทำงาน พนักงานจะพยายามทำให้เสร็จตรงเวลาและรายงานกลับไปยังฝ่ายบริหาร ในบริษัทดังกล่าว เป็นไปไม่ได้ที่จะคำนวณว่าต้องใช้ทรัพยากรใดเพื่อดำเนินการตามกระบวนการบางอย่าง

ระดับ 2: กำหนดบางกระบวนการ

เมื่อดูกระบวนการเป็นครั้งแรก องค์กรมักจะเริ่มต้นด้วยการพยายามระบุว่ากระบวนการใดเป็นกุญแจสำคัญหรือกระบวนการที่ใช้บ่อยที่สุด ในขั้นตอนนี้ ผู้จัดการจะไม่เห็นบริษัทโดยรวมเป็นชุดของกระบวนการโต้ตอบ แต่มุ่งเน้นที่กระบวนการเฉพาะ องค์กรระดับ 2 อาจมีกระบวนการหลักหลายอย่างที่กำหนดไว้

ระดับ 3: ระบุกระบวนการส่วนใหญ่

ในองค์กรระดับ 3 จะมีการระบุกระบวนการจำนวนมาก มีแบบจำลอง (คำอธิบาย) ของกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ ฝ่ายบริหารมีความเข้าใจในวิธีการจัดการพวกเขา องค์กรระดับ 3 ส่วนใหญ่ได้พัฒนาสถาปัตยกรรมกระบวนการ (ระบบ) หากเกิดปัญหาขึ้น กระบวนการที่ทำให้เกิดปัญหาจะถูกระบุ สาเหตุของปัญหาจะถูกวิเคราะห์และขจัดออกไป