แบบประเมินบุคลากร. ระบบการประเมินบุคลากรที่ทันสมัยในองค์กร ขั้นตอนการประเมินบุคลากรเป็นระยะ

ทรัพยากรหลักของ บริษัท คืออะไร? เงิน เทคโนโลยี หรือข้อมูล? ผู้จัดการที่มีความสามารถจะตอบโดยไม่ลังเล แน่นอนว่าคนมาก่อน

ผู้อ่านที่รัก! บทความกล่าวถึงวิธีการทั่วไปในการแก้ปัญหาทางกฎหมาย แต่แต่ละกรณีเป็นรายบุคคล ถ้าอยากรู้ว่าเป็นยังไง แก้ปัญหาของคุณได้ตรงจุด- ติดต่อที่ปรึกษา:

แอปพลิเคชันและการโทรได้รับการยอมรับ 24/7 และ 7 วันต่อสัปดาห์.

มันเร็วและ ฟรี!

เรากำลังพูดถึงความเป็นมืออาชีพของพนักงาน ประสบการณ์ คุณสมบัติ และทักษะของพนักงาน เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของการใช้สินทรัพย์นี้ มีการใช้ระบบการวิเคราะห์ต่างๆ

ประวัติความเป็นมาของการพัฒนา

แนวทางสมัยใหม่ เงื่อนไข และหลักการประเมินบุคลากรเป็นผลจากวิวัฒนาการของกิจกรรมทางวิทยาศาสตร์และการผลิต การศึกษากฎหมายทั่วไปของกระบวนการทำให้เราเข้าใจได้ในขณะนี้

ขั้นตอนของการก่อตัวของฐานทฤษฎีและปฏิบัติมีดังนี้:

• ในยุค 20-30 ของศตวรรษที่ผ่านมา บริษัทต่างๆ เริ่มให้ความสนใจอย่างจริงจังในการใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์ในการจัดแรงงานและการควบคุมคนงาน ในการนี้ นักวิทยาศาสตร์ได้รับโอกาสในการสรุปข้อมูลที่มีอยู่โดยพิจารณาจากผลการทดลองที่ดำเนินการในสภาพจริง ;
• 50-80s - ระยะเวลาของแผนการสร้างสำหรับการทดสอบประเภทต่าง ๆ ของพนักงานและตัวชี้วัดประสิทธิภาพของกิจกรรมของพวกเขา
• ตั้งแต่ต้นยุค 90 และจนถึงทุกวันนี้ มีการจัดระบบความรู้ที่มีอยู่และการพัฒนาทักษะที่ได้รับ ซึ่งช่วยให้บริษัทสามารถนำทฤษฎีล่าสุดไปใช้อย่างมีจุดมุ่งหมาย โดยคำนึงถึงประสบการณ์ที่สั่งสมมา

ในประเทศของเรามีความสนใจในธรรมาภิบาลเพิ่มขึ้น ต่างจากตะวันตก ทรัพยากรแรงงานเกิดขึ้นค่อนข้างเร็ว - ปลายศตวรรษที่ผ่านมา และแม้ว่าหลักการจะยังคงมีอยู่ทั่วไปสำหรับทุกคน แต่ในทางปฏิบัติเราต้องคำนึงถึงความคิดตลอดจนลักษณะประจำชาติและจิตวิทยาด้วย

ดังนั้นโมเดลตะวันตกสำเร็จรูปจึงไม่เหมาะสำหรับผู้จัดการชาวรัสเซีย พวกเขาจะต้องหาแนวทางของตนเองเพื่อใช้ฐานทฤษฎีและประสบการณ์ของเพื่อนร่วมงานชาวต่างชาติ เพื่อสร้างแบบจำลองการบริหารงานบุคคลในองค์กรสมัยใหม่

ประเภท

การมีอยู่ของ บริษัท ใด ๆ นั้นได้รับการพิสูจน์โดยผลของกิจกรรมบางอย่างซึ่งทำได้โดยการทำงานร่วมกันของทีมงานทั้งหมด ทีมต้องสมดุล โซลูชั่นที่มีประสิทธิภาพงานที่ได้รับมอบหมาย ในการเลือกองค์ประกอบที่เหมาะสมที่สุดจะใช้วิธีการแบบมืออาชีพที่หลากหลาย

โครงสร้างของระบบการประเมินประกอบด้วย:

• อาสาสมัครที่จะมีส่วนร่วมในการศึกษา - ตัวอย่างเช่น ผู้นำ กลุ่มผู้ควบคุม เพื่อนร่วมงาน ผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้เชี่ยวชาญภายนอก หรือตัวเรื่องเอง นอกจากนี้ อนุญาตให้ใช้แบบฟอร์มที่ระบุไว้ร่วมกัน
• วัตถุ และสามารถเป็นได้ทั้งพนักงานคนเดียวหรือบางประเภท
• เรื่อง - ลักษณะที่กำลังวิเคราะห์ซึ่งส่วนใหญ่มักจะเป็นประสิทธิภาพหรือคุณสมบัติส่วนบุคคลที่มีอยู่ในพนักงาน

ใช้วิธีการวิจัยที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับสถานการณ์ เนื่องจากเป็นไปไม่ได้ที่จะใช้แนวทางเดียวกันในการประเมินคุณภาพหรือปริมาณของสินค้าที่ผลิตและผลประโยชน์ที่องค์กรได้รับ

ปัจจุบันมีระบบต่างๆ มากมายที่จัดประเภทตามเกณฑ์ที่พิจารณา

แบบดั้งเดิม

ในรัสเซีย รูปแบบหนึ่งของการวิเคราะห์พนักงานที่พบได้บ่อยที่สุดคือการประเมินส่วนบุคคลโดยพิจารณาจากผลการวิจัยเชิงอัตวิสัยของผู้บังคับบัญชาในทันที

วิธีนี้มีประสิทธิภาพสำหรับโครงสร้างขนาดใหญ่ที่ทำงานโดยไม่มีแรงกระแทกจากภายนอก

แม้จะมีลำดับขั้นตอนที่มั่นคง แต่ก็มีแนวทางหลายวิธีในการดำเนินการ

เกรดมาตรฐาน

ในช่วงระยะเวลาการรับรองจะมีการกรอกแบบฟอร์มพิเศษซึ่งกิจกรรมบางอย่างของพนักงานมีความสัมพันธ์กับค่าในอุดมคติที่กำหนดไว้

วิธีที่ง่ายและต้นทุนต่ำเป็นแบบด้านเดียวและไม่คำนึงถึงคุณสมบัติระดับมืออาชีพ

ในความพยายามที่จะปรับปรุงแนวทางที่อธิบายไว้ข้างต้นให้ทันสมัย ​​นายจ้างมักจะเชิญ ผู้เชี่ยวชาญด้านบุคลากรที่กรอกแบบฟอร์มที่เหมาะสมตามผลการสัมภาษณ์หัวหน้าสายงานของหน่วยที่วิชานั้นทำงานอยู่

สิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ถึงการประเมินที่เป็นกลางและทัศนคติเชิงบวกของผู้ใต้บังคับบัญชา

วิธีการเปรียบเทียบ

การจัดอันดับเกี่ยวข้องกับการจัดเรียงของวัตถุจากดีที่สุดไปมีประสิทธิภาพน้อยที่สุดโดยสัมพันธ์กับระดับความสำเร็จส่วนบุคคลของพนักงานที่ทำเครื่องหมายไว้ในตารางพิเศษ

วิธีการนี้ค่อนข้างใกล้เคียงและสามารถใช้เพื่อระบุความจำเป็นในการพัฒนาต่อไป เช่น การฝึกอบรมเพิ่มเติม

การใช้ฝ่ายตรงข้ามโดยตรงสามารถทำลายความสัมพันธ์ภายในทีมและทำให้เกิดความไม่ไว้วางใจในความเป็นผู้นำ

ตั้งเป้าหมาย

สาระสำคัญของการรับคือการกำหนดเป้าหมายในช่วงเวลาหนึ่ง ประสิทธิภาพทำได้โดยการประสานงานการกระทำกับผู้ใต้บังคับบัญชา พี

ในกรณีนี้ งานดังกล่าวต้องเป็นไปตามเกณฑ์ต่อไปนี้:

• กำหนดได้เฉพาะ
• ปริมาณ;
• มีความเป็นไปได้สูงที่จะบรรลุผลสำเร็จและในขณะเดียวกันก็ต้องใช้ความพยายาม
• ที่เกี่ยวข้องกับหน้าที่การทำงานของพนักงานและภารกิจขององค์กร
• ด้วยระยะเวลาดำเนินการที่จำกัด

ไม่ใช่แบบดั้งเดิม

ทุกวันนี้ หลายบริษัทพบว่าเครื่องมือประเมินมูลค่าแบบเดิมๆ มีประสิทธิภาพไม่เพียงพอ ในเรื่องนี้วิธีการใหม่และเทคโนโลยีการวิจัยเริ่มพัฒนาอย่างแข็งขัน

ในหมู่พวกเขาคือ:

• การวิเคราะห์พนักงานโดยเพื่อนร่วมงานของเขาเองและการประเมินความสามารถในการปฏิบัติงาน ฟังก์ชั่นแรงงานเป็นส่วนหนึ่งของทีม
• การวิเคราะห์ความสำเร็จส่วนบุคคลของพนักงานหรือแผนกโดยคำนึงถึงประสิทธิภาพขององค์กร
• การรับรองความสามารถในการเติบโตในอาชีพการฝึกฝนทักษะและความสามารถใหม่

วิธีที่นิยมใช้กันมากที่สุดวิธีหนึ่งคือระบบ 360 องศา

เพื่อนร่วมงาน ลูกค้า และผู้บริหารของวัตถุวิจัย กรอกแบบสอบถามพิเศษ ดังนั้นจึงมีการตรวจสอบวัตถุอย่างครอบคลุม

นอกจากนี้ วิธีการวิเคราะห์ทางจิตวิทยาได้กลายเป็นที่แพร่หลาย ด้วยความช่วยเหลือของการทดสอบและการสัมภาษณ์ การปรากฏตัวของคุณสมบัติบางอย่างและระดับของการพัฒนาจะถูกเปิดเผย

โครงสร้างขนาดใหญ่สร้างโปรแกรมพิเศษที่วิเคราะห์ความสามารถของพนักงาน -

เชิงปริมาณ

การวิจัยประเภทนี้ที่พบบ่อยที่สุดคือการสำรวจ ด้วยความช่วยเหลือของรายการคำถามในมิติตัวเลข ตัวแปรจะได้รับการวิเคราะห์ที่ตั้งค่าไว้ล่วงหน้า

ผู้ตอบจะได้รับเชิญให้ตอบในรูปแบบอิสระหรือเลือกคำตอบที่เหมาะสมที่สุดจากตัวเลือกที่มีให้

คุณภาพ

ในกรณีนี้ ข้อมูลจะได้มาจากการวิเคราะห์ข้อมูลจำนวนเล็กน้อยในเชิงลึก การสัมภาษณ์เป็นวิธีที่นิยมใช้ในการประเมินบุคลากร

จะดำเนินการตามกฎต่อไปนี้:

• คำถามถูกถามโดยผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล
• ไม่มีการเสวนา
• นักข่าวไม่ควรมีอิทธิพลต่อเนื้อหาของคำตอบ
• วัตถุประสงค์ของการสนทนาคือการรวบรวมเนื้อหาเป็นตัวบ่งชี้ว่าหัวเรื่องมีการอ้างอิงบางอย่าง

วิธีการที่ทันสมัยในการประเมินบุคลากรและลักษณะของพวกเขา

เพื่อดำเนินการศึกษาประสิทธิภาพของพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพ โดยคำนึงถึงข้อดีในอดีตและศักยภาพที่มีอยู่ ระบบที่ซับซ้อนจึงถูกนำมาใช้มากขึ้น

การสร้างของพวกเขาต้องใช้ความรู้และทักษะพิเศษ นอกจากนี้ จำเป็นต้องเข้าใจกระบวนการทางธุรกิจ เข้าใจงานของบริษัท และกิจกรรมเฉพาะของบริษัท

การประเมินมูลค่าธุรกิจ

เพื่อกำหนดระดับการปฏิบัติตามข้อกำหนดของพนักงานและตำแหน่งหรือตำแหน่งว่างที่เขาสมัคร จำเป็นต้องวิเคราะห์ปัจจัยหลายอย่างที่เกี่ยวข้องกับเขา

อันเป็นผลมาจากขั้นตอนต่อไปนี้จะเกิดขึ้น:

• ข้อสรุปเกี่ยวกับความพร้อมของความรู้และทักษะ
• ภาพทางสังคมและจิตวิทยาของเรื่อง
• ข้อสรุปทางการแพทย์เกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการปฏิบัติหน้าที่ของแรงงาน
• รายการคุณสมบัติทางธุรกิจและศีลธรรม
• ผลกระทบต่อประสิทธิภาพของพนักงาน นิสัยที่ไม่ดีและงานอดิเรก
• ระดับความถนัด;
• ผลการรับรอง

การกำหนดศักยภาพของพนักงาน

การประเมินดังกล่าวรวมถึงการระบุความสามารถบางอย่าง:

• ระดับทักษะ;
• ประสบการณ์;
• จิตวิทยาบุคลิกภาพ
• วัฒนธรรมทั่วไป
• ประสิทธิภาพ;
• สุขภาพร่างกายและศีลธรรม

วิธีการวิเคราะห์ที่ใช้บ่อยที่สุดคือ:

• ศูนย์ประเมินบุคลากรเป็นเกมธุรกิจที่ผู้สังเกตการณ์รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับเกณฑ์หลายประการในเงื่อนไขที่ใกล้เคียงกับความเป็นจริงมากที่สุด
• ทดสอบคุณสมบัติทางจิตใจและร่างกายความสามารถในการทำกิจกรรมใด ๆ
• แบบสอบถามที่ให้คุณสร้างความคิดเห็นเกี่ยวกับระดับสติปัญญา คุณลักษณะของการคิด ความสนใจ และความจำ
• การศึกษาชีวประวัติ
• การมอบหมายให้คนประเภทจิตหนึ่ง
• การสนทนาเพื่อกำหนดระดับความรู้

รายบุคคล

วิธีการวิจัยนี้ทำให้สามารถจัดทำรายงานการประเมินประสบการณ์ในด้านต่างๆ และคุณลักษณะเชิงคุณภาพได้

ดำเนินการในรูปแบบของการสัมภาษณ์ที่ออกแบบมาเพื่อเปิดเผยศักยภาพที่จำเป็นหรือเกมบทสนทนาซึ่งเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นในการเลือกผู้บริหารและผู้จัดการฝ่ายขาย

กลุ่ม

ลองพิจารณาการตรวจสอบที่ซับซ้อนของแผนกของบริษัทในตัวอย่างของศูนย์การประเมิน ดำเนินการบนพื้นฐานของชุดเกณฑ์และความสามารถที่กำหนดไว้ มีเอกลักษณ์เฉพาะสำหรับแต่ละองค์กร และสะท้อนถึงข้อกำหนดสำหรับพนักงานขององค์กร

หลักการของแนวทางนี้ค่อนข้างง่าย:

• ผู้เชี่ยวชาญสังเกตเรื่องในสถานการณ์จำลอง
• ข้อมูลทั้งหมดถูกป้อนในรูปแบบพิเศษ
• จากผลลัพธ์จะมีการสร้างคำแนะนำ

การประเมินผู้บริหาร

การประเมินบุคลากรโดยใช้หลักการต่างๆ ทำให้สามารถระบุประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติตามหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายโดยพนักงานได้อย่างชัดเจน เพื่อกำหนดลักษณะและคุณภาพส่วนบุคคลของพนักงานในองค์กร

หลักการประเมินบุคลากรขึ้นอยู่กับการศึกษาเกณฑ์ทั่วไป โดย 25 ข้อนั้นเพียงพอที่จะระบุคุณสมบัติของบุคคลได้ ในหมู่พวกเขาอาจเป็นความสามารถในการพูดเป็นนัยหรือเป็นลายลักษณ์อักษร การจัดการ แรงจูงใจในอาชีพ มาตรฐานภายใน รวมถึงหลักการทางจริยธรรม การเห็นคุณค่าในตนเองของบุคคล องค์กรของเขาและ ทักษะความคิดสร้างสรรค์องค์กร ความน่าเชื่อถือ ฯลฯ

บ่อยครั้ง ระบบการประเมินบุคลากรในองค์กรเกี่ยวข้องกับการใช้วิธีศูนย์การประเมินหรือวิธีการบูรณาการที่เป็นสากล หากเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการประเมินบุคลากรถูกต้องก็เป็นไปได้ที่จะประเมินงานของพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพโดยคำนึงถึง:

• การควบคุมผลงานในปัจจุบัน
• ความเป็นไปได้ในการดำเนินกิจกรรมเพื่อการรับรอง
• ผลลัพธ์ที่ได้รับในกระบวนการควบคุมและรับรองในปัจจุบัน

มันสำคัญมากที่จะต้องนำผลลัพธ์ของการควบคุมและการรับรองในปัจจุบันมาสู่พนักงานแต่ละคนในเวลาที่เหมาะสม

แนวคิดและเป้าหมายของการประเมินบุคลากรมีความเกี่ยวข้องกับกระบวนการที่มุ่งหมายที่ช่วยให้คุณกำหนดการปฏิบัติตามคุณลักษณะเชิงคุณภาพทั้งหมดของพนักงาน รวมถึงทักษะ แรงจูงใจ ความสามารถและอุปนิสัยตามข้อกำหนดของบทบาทที่เขาทำ

การประเมินและพัฒนาบุคลากรช่วยให้บรรลุเป้าหมายดังต่อไปนี้

• ระบุระดับความเป็นมืออาชีพของพนักงาน (ความรู้ ทักษะ ความสามารถ);
• เพื่อตรวจสอบความพร้อมทางด้านจิตใจ (แรงจูงใจของพฤติกรรมบุคลิกภาพและการปฐมนิเทศ อารมณ์ของพนักงาน);
• ประเมินประสิทธิภาพแรงงานของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับผลิตภาพและคุณภาพของแรงงาน ความต้องการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองและการประดิษฐ์
• พัฒนาข้อเสนอแนะที่เหมาะสมสำหรับการพัฒนาคุณภาพส่วนบุคคลและวิชาชีพของพนักงาน
• ระบุระดับของการติดต่อสื่อสารระหว่างระดับของค่าตอบแทนและความพยายามของพนักงาน ระดับการปฏิบัติงาน และผลลัพธ์ที่คาดหวัง
• กำหนดทิศทางการพัฒนาบุคลากร
• สร้างกลไกที่มีประสิทธิภาพในการจูงใจพนักงาน

วิธีการบนพื้นฐานของการประเมินพนักงาน

วิธีการเชิงคุณภาพ (บรรยาย) ช่วยให้คุณสามารถประเมินพนักงานโดยไม่ต้องใช้วิธีการเชิงปริมาณ วิธีที่พบมากที่สุดในหมู่พวกเขาคือวิธีเมทริกซ์ซึ่งขึ้นอยู่กับการเปรียบเทียบลักษณะของพนักงานกับเกณฑ์ในอุดมคติที่เป็นไปได้ซึ่งสอดคล้องกับตำแหน่งที่เขาครอบครอง

เป็นไปได้ที่จะแยกแยะความสำเร็จของผู้ที่แข็งแกร่งที่สุดและความผิดพลาดของคนงานที่อ่อนแอที่สุดโดยใช้วิธีการของระบบที่มีลักษณะตามอำเภอใจซึ่งเกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบตัวชี้วัดเหล่านี้ซึ่งกันและกัน โดยใช้วิธีการเบื้องต้น พวกเขาประเมินกิจกรรมของพนักงานขององค์กรโดยรวม บ่อยครั้งที่การใช้วิธีการ "360 องศา" ช่วยให้คุณสามารถประเมินพนักงานจากทุกด้านโดยพนักงานคนอื่น ๆ ตั้งแต่ผู้บริหารไปจนถึงลูกค้าของบริษัท โอกาสและผลลัพธ์ของการทำงานของพนักงานถูกกล่าวถึงบนพื้นฐานของวิธีการอภิปรายที่ดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญและผู้บริหาร

วิธีการแบบผสมผสานหรือแบบพรรณนาขึ้นอยู่กับลักษณะเชิงปริมาณ เช่น การทดสอบหรือวิธีการสรุปคะแนน คุณลักษณะแต่ละอย่างจะได้รับการประเมินตามมาตราส่วนเฉพาะ ตามด้วยการกำหนดตัวบ่งชี้เฉลี่ยเพื่อเปรียบเทียบกับตัวชี้วัดในอุดมคติ

วิธีการเชิงปริมาณทำให้สามารถประเมินคุณภาพของพนักงานที่มีความเที่ยงธรรมสูงสุด โดยกำหนดผลลัพธ์แต่ละรายการเป็นตัวเลข วิธีการจัดอันดับคือการประเมินเชิงปริมาณที่พบบ่อยที่สุด ซึ่งเป็นการประเมินคุณลักษณะของพนักงานที่รวบรวมโดยผู้จัดการหลายคน หลังจากนั้น การให้คะแนนสำหรับพนักงานทุกคนจะกระทบยอดและคะแนนที่อยู่ด้านล่างสุดของตารางจะลดลง หากใช้วิธีให้คะแนน พนักงานจะได้รับคะแนนตามจำนวนที่กำหนดไว้ ซึ่งจะสรุปยอดเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาทั้งหมด

ตัวชี้วัดการประเมินพนักงานที่ครอบคลุม

โดยใช้เกณฑ์การประเมินบุคลากร สามารถรับลักษณะของตัวชี้วัดที่เทียบเท่ากับพนักงานทุกคนได้ เนื่องจากข้อมูลเกี่ยวกับพนักงานจะต้องเชื่อถือได้ จึงต้องใช้ตัวชี้วัดที่มีความเที่ยงธรรมและเที่ยงตรง ดังนั้นการประเมินงานของบุคลากรอย่างครอบคลุมจึงดำเนินการตามเกณฑ์ที่ชัดเจนยิ่งขึ้น

เกณฑ์หรือเกณฑ์บางอย่างส่งผลต่อสิ่งที่ตัวบ่งชี้จะเป็น: น่าพอใจหรือไม่น่าพอใจ - เกี่ยวกับข้อกำหนดที่กำหนดไว้ขององค์กรสำหรับพนักงาน มีทั้งการวางแผนและมาตรฐาน

เทคโนโลยีการประเมินบุคลากรเกี่ยวข้องกับการใช้กลุ่มตามเกณฑ์ต่อไปนี้

1. มืออาชีพ.
2. ธุรกิจ.
3. คุณธรรม-จิตวิทยา.
4. เฉพาะเจาะจง.

ถึง เกณฑ์ความเป็นมืออาชีพรวมถึงลักษณะที่เกี่ยวข้องกับความรู้ในสาขา กิจกรรมระดับมืออาชีพทักษะ ความสามารถ ประสบการณ์วิชาชีพของบุคคล เป็นต้น เกณฑ์ทางธุรกิจ ได้แก่ ความรับผิดชอบ องค์กร ประสิทธิภาพ ความคิดริเริ่ม

เกณฑ์ทางศีลธรรมและจิตวิทยาเกี่ยวข้องกับความยุติธรรม ความซื่อสัตย์ ความมั่นคงทางจิตใจ ความสามารถในการเห็นคุณค่าในตนเองของพนักงาน การสร้างเกณฑ์เฉพาะคือคุณสมบัติของพนักงานที่แสดงถึงอำนาจหน้าที่ของเขา, สุขภาพ, ลักษณะบุคลิกภาพ

ระบบของตัวบ่งชี้ควรถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของ:

1. ตัวชี้วัดทั้ง 3 กลุ่ม ซึ่งมีความสำคัญเท่าเทียมกัน หากเกณฑ์ของกลุ่มบางกลุ่มได้รับการยอมรับเป็นลำดับความสำคัญก็จะนำไปสู่การละเลยกิจกรรมประเภทอื่น ๆ โดยพนักงาน
2. ตัวชี้วัดที่ไม่ควรครอบคลุมทั้งหมด ฝ่ายที่จำเป็น กิจกรรมแรงงานแต่ยังไม่สร้างระบบที่ยุ่งยากเกินไปที่จะต้องใช้ ค่าใช้จ่ายสูงเวลาและการเงิน

ระบบอัตโนมัติการประเมินบุคลากร

องค์กรมีระบบย่อยที่อำนวยความสะดวกในการทำงานของผู้จัดการฝ่ายบุคคล วิศวกรแรงงาน หัวหน้าแผนกเพื่อการพัฒนาองค์กรและการบริหารงานบุคคล งานของพนักงานได้รับการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญและหัวหน้าแผนกข้างต้นบนพื้นฐานที่พัฒนาโดย 1C - โปรแกรมการประเมินบุคลากรตามวิธีการพิเศษ

ผลิตภัณฑ์ประกอบด้วยโมดูลต่อไปนี้:

1. การทดสอบทางวิชาชีพและทางจิตวิทยา
2. แบบจำลองความสามารถ
3. การประเมินผลงานตาม KPI

ขอบเขตการทำงานของโปรแกรม 1C: Enterprise ในระบบย่อย "การประเมินบุคลากร" คือ:

1. การรับรองบุคลากรและการวิเคราะห์ผลงาน
2. การตรวจสอบบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในทีมในกระบวนการดำเนินการใหม่หรือมีความเสี่ยง การตัดสินใจของผู้บริหาร.
3. ศึกษาจุดแข็งและจุดอ่อนของโครงการและทีมผู้บริหาร
4. การสร้างทีมงานมืออาชีพโดยคำนึงถึงลักษณะทางจิตวิทยาของพนักงานแต่ละคน
5. การคัดเลือกและการรับผู้สมัครโดยพิจารณาจากการวิเคราะห์คุณสมบัติที่ประเมิน การจัดการแข่งขันบุคลากร การหมุนเวียนบุคลากร โดยคำนึงถึงการปฏิบัติตามข้อกำหนดของพนักงานตามข้อกำหนดของงาน
6. การนำระบบสมรรถนะของบุคลากรไปใช้ ทำนายพฤติกรรมของพนักงานในสถานการณ์ทั่วไป เพื่อระบุความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นจากกิจกรรมของพนักงาน
7. ปล่อย กระบวนการอัตโนมัติรวมทั้งการประเมินและรับรองบุคลากร
8. การประเมินผลงานของพนักงานในระบบตัวชี้วัดประสิทธิภาพ (KPI)

อัลกอริทึมของการดำเนินการทั้งหมดสำหรับการประเมินและรับรองพนักงานแสดงในรูป (ภาพที่ 1)

หลักเกณฑ์การพัฒนาระบบการประเมินบุคลากรขององค์กร

ระบบการประเมินบุคลากรสามารถพัฒนาได้ดังนี้

1. คัดลอกระบบการประเมินซึ่งนำไปใช้ในองค์กรอื่น
2. ได้พัฒนาระบบการประเมินตนเอง
3. ที่ปรึกษาได้รับเชิญให้พัฒนาระบบที่ตรงตามข้อกำหนดที่เลือก

หากฝ่ายบริหารสั่งผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคลให้พัฒนาระบบการประเมิน ก็อาจไม่ได้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการ เนื่องจากในทางปฏิบัติแล้วไม่มีองค์กรที่เหมือนกันทุกประการ ในขณะเดียวกัน ช่วงเวลานี้อาจส่งผลดีต่อการเลื่อนตำแหน่งพนักงานในลำดับขั้นต่อไป

หากในองค์กรหนึ่งมีข้อกำหนดสำหรับพนักงานสูง ในอีกองค์กรหนึ่งก็ถือว่าอยู่ในระดับปานกลาง โดยทั่วไปแล้ว การก่อสร้าง ระบบที่มีประสิทธิภาพการประเมินบุคลากรในองค์กรใด ๆ จะช่วยให้พนักงานแต่ละคนสามารถปรับปรุงสถานะและคุณสมบัติของตนได้ ผู้เชี่ยวชาญทุกคนในวิชาชีพเดียวกันและมีคุณสมบัติเท่าเทียมกันใน องค์กรต่างๆทำหน้าที่ต่างกัน มีความต้องการต่างกัน เป็นต้น

หากองค์กรจำเป็นต้องประเมินผลงานของผู้เชี่ยวชาญหรือคนงานที่มีกิจกรรมถูกควบคุมโดยมาตรฐานและข้อบังคับที่กำหนดไว้ ก็สามารถหาตัวชี้วัดที่ชัดเจนได้ ซึ่งรวมถึงจำนวนลูกค้าที่ให้บริการ ปริมาณการขาย ฯลฯ

การประเมินบุคลากรอย่างครอบคลุมนั้นสัมพันธ์กับการจัดตั้งไม่เพียงแต่ระดับของตัวบ่งชี้ที่ต้องการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเงื่อนไขบางประการสำหรับพฤติกรรมของพนักงานด้วย ซึ่งช่วยให้นักแสดงแต่ละคนสามารถบรรลุประสิทธิภาพการทำงานของตนเองในระดับสูงได้ หากไม่มีตัวชี้วัดที่ชัดเจนในการประเมินผลลัพธ์ของแรงงาน แสดงว่าเป้าหมายการทำงานที่ตั้งไว้บนพื้นฐานของหน้าที่การงานของพนักงาน

เมื่อมีการเลือกเครื่องมือประเมินผลและกำหนดขั้นตอนเพื่อประเมินงานของพนักงานในองค์กร องค์กรต่างๆ สามารถพัฒนาและกำหนดข้อกำหนดที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง สิ่งนี้ส่งผลต่อประสิทธิภาพของตัวชี้วัดที่ได้รับ: พวกเขาจะเกี่ยวข้องก็ต่อเมื่อพนักงานรับรู้ผลงานของพวกเขาอย่างถูกต้อง

เพื่อให้ได้ประโยชน์สูงสุดจากการทำงานของระบบการประเมิน จำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายอย่างถูกต้อง เนื่องจากบ่อยครั้งมักเกี่ยวข้องกับประเด็นที่เกี่ยวข้องกับโบนัสและค่าตอบแทน

ขั้นตอนการสร้างระบบประเมินบุคลากร

วัตถุประสงค์หลักของขั้นตอนการประเมินบุคลากรคือการได้รับข้อมูลตามวัตถุประสงค์ของตัวชี้วัดดังต่อไปนี้:

1. ผลงานของพนักงาน.
2. ความพยายามของพวกเขาเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์เหล่านี้
3. ความพึงพอใจของพนักงานต่อสภาพการทำงาน
4. ความพึงพอใจของพนักงานกับค่าตอบแทนที่ได้รับ

การประเมินบุคลากร- กระบวนการกำหนดประสิทธิผลของการดำเนินงานโดยพนักงานขององค์กรของพวกเขา หน้าที่ราชการและการดำเนินการตามเป้าหมายขององค์กร
เงื่อนไขหลักสำหรับการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพของระบบการประเมินบุคลากรคือลักษณะที่ครอบคลุม มีความจำเป็นต้องคำนึงถึงงานทั้งหมดที่แก้ไขโดยแต่ละองค์กรเฉพาะในด้านการบริหารงานบุคคล
การประเมินการทำงานของบุคลากรช่วยแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับงานด้านอื่นกับบุคลากร
ในกระบวนการบริหารงานบุคคล มีการแก้ไขงานทั้งหมด และเป็นหนึ่งในที่สุด หน้าที่ที่สำคัญเป็นการประเมินพนักงาน

ระบบการประเมินที่มีประสิทธิภาพช่วยให้สามารถพัฒนา ปรับแต่ง และตรวจสอบเกณฑ์การคัดเลือกได้ และทำให้วิธีการคัดเลือกที่ใช้ดีขึ้น ผลการประเมินงานของบุคลากรเป็นระยะ ๆ ยืนยัน (หรือไม่ยืนยัน) ความถูกต้องของการพยากรณ์ความสำเร็จทางวิชาชีพของผู้สมัครซึ่งจัดทำขึ้นบนพื้นฐานของวิธีการและขั้นตอนการคัดเลือกที่ใช้ หากไม่มีข้อเสนอแนะเช่นนี้ การปรับปรุงระบบการคัดเลือกก็เป็นไปไม่ได้

การวิเคราะห์งาน- สำหรับการประเมินผลงานของบุคลากร การพัฒนาเกณฑ์ตามที่จะทำการประเมินมีความสำคัญอย่างยิ่ง กล่าวคือ ตัวชี้วัดหรือลักษณะของงานที่กำหนดความสำเร็จของกิจกรรมทางวิชาชีพนี้

การพัฒนาเกณฑ์การประเมินเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์งานที่ดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญอย่างละเอียดถี่ถ้วน ขั้นตอนแรกที่นี่คือการกรอกแบบสอบถามการวิเคราะห์งานพิเศษ วิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับ และเตรียมรายละเอียดของงาน

ผลของการวิเคราะห์งานและการวิเคราะห์ข้อกำหนดสำหรับพนักงานจากด้านข้างของงานคือการพัฒนาเกณฑ์การประเมิน

เกณฑ์คุณภาพ- ทัศนคติต่อธุรกิจ คุณภาพของการบริการลูกค้า ระดับความรับผิดชอบ และความเป็นอิสระของพนักงาน เป็นต้น
การฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน - การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานช่วยในการกำหนดความต้องการการฝึกอบรมของเขาเผยให้เห็นข้อบกพร่อง ความรู้ทางวิชาชีพที่ไม่อนุญาตให้ปฏิบัติตามข้อกำหนดหรือมาตรฐานที่กำหนดโดยองค์กรอย่างเต็มที่ การประเมินผล แรงงานมืออาชีพช่วยให้คุณสามารถกำหนดทั้งความจำเป็นในการฝึกอบรมพนักงานแต่ละคนและความจำเป็นในการฝึกอบรมบุคลากรประเภทต่างๆ
การประเมินนี้ให้ข้อมูลที่สามารถสร้างพื้นฐานของแผนการฝึกอบรม การพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมที่เหมาะสม การอบรมขึ้นใหม่ หรือการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงาน
การค้นหาและคัดเลือกบุคลากร- หนึ่งในงานที่สำคัญที่สุดในการคัดเลือกบุคลากรคือการพัฒนาวิธีการประเมินผลเพื่อคัดเลือกผู้สมัครที่ไม่ตรงตามเกณฑ์ที่กำหนด ผู้สมัครที่ไม่ตรงตามข้อกำหนดขององค์กรไม่ได้รับเชิญให้ไป ขั้นตอนต่อไปการเลือก
การวางแผนบุคลากร - ผลการประเมินประสิทธิภาพของบุคลากรช่วยในการค้นหาว่าคุณสมบัติ ความรู้ และประสบการณ์ของพนักงานสอดคล้องกับความต้องการในปัจจุบันและอนาคตขององค์กรอย่างไร
การกระตุ้นและแรงจูงใจของพนักงาน- การประเมินประสิทธิภาพการทำงานซึ่งเชื่อมโยงกับระบบค่าตอบแทนและโปรแกรมสร้างแรงจูงใจโดยธรรมชาติ ช่วยให้รักษาความสนใจของพนักงานในการบรรลุผลการปฏิบัติงานระดับสูงในระดับที่เหมาะสม งานสำคัญที่ต้องเผชิญกับระบบการประเมินปัจจุบันในองค์กรคือการสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานปรับปรุงประสิทธิภาพและกระตุ้นผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนในระดับใหม่ เพื่อแก้ปัญหานี้ จำเป็นต้องเปิดผลการประเมินบุคลากรและส่งเสริมความสำเร็จ คนงานที่ดีที่สุด. ข้อมูลนี้จะทำให้พนักงานทราบถึงข้อกำหนดของผู้บริหารองค์กรที่เกี่ยวข้องกับงานของพวกเขาและความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงงานที่เหมาะสมหรือความจำเป็นในการฝึกอบรม
รูปแบบ สำรองบุคลากร- ข้อมูลที่ได้รับจากการประเมินบุคลากรจะนำไปใช้เพื่อสำรองกำลังพล โดยระบุพนักงานที่มีศักยภาพในการบริหารจัดการสูง ซึ่งสามารถดำเนินการที่ซับซ้อนและ งานที่รับผิดชอบ. ซึ่งช่วยให้บริษัทสามารถเติมเต็มพนักงานได้โดยไม่ต้องมีผู้เชี่ยวชาญจากภายนอกเข้ามาเกี่ยวข้อง

เกณฑ์การประเมิน
ในการพัฒนาระบบการประเมินบุคลากร จำเป็นต้องตัดสินใจบนพื้นฐานของเกณฑ์การประเมินที่จะดำเนินการ นั่นคือ สิ่งที่แน่นอนในกิจกรรมของพนักงานต้องได้รับการประเมิน
เกณฑ์ - ลักษณะประสิทธิภาพและพฤติกรรมในการทำงาน ซึ่งตามความเห็นของผู้สังเกตการณ์ที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ถือเป็นมาตรฐานที่จำเป็นที่ต้องทำเพื่อให้ทั้งองค์กรและพนักงานบรรลุเป้าหมาย
กล่าวอีกนัยหนึ่ง เกณฑ์คือตัวบ่งชี้และคุณลักษณะเหล่านั้น (การทำงาน พฤติกรรม และส่วนบุคคล) โดยพิจารณาจากเกณฑ์ที่สามารถตัดสินได้ว่าพนักงานทำงานได้ดีเพียงใด
เกณฑ์การประเมินประสิทธิภาพสามารถเป็นได้ทั้งวัตถุประสงค์: มาตรฐาน มาตรฐานคุณภาพและประสิทธิภาพ และอัตนัย: ขึ้นอยู่กับความคิดเห็นและการประเมินของผู้เชี่ยวชาญ
นอกจากนี้ยังมีตัวชี้วัดเชิงปริมาณเชิงคุณภาพและรายบุคคลของงานของพนักงาน

เกณฑ์การประเมินสามารถแสดงได้ทั้งในรูปแบบเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ

เกณฑ์เชิงปริมาณ - ชั่วโมงทำงาน ปริมาณการขาย นั่นคือทุกอย่างที่สามารถแสดงในรูปของตัวเลข

ตัวชี้วัดเชิงปริมาณ- เกณฑ์ทั่วไปในการประเมินการทำงานของบุคลากร นี่เป็นวิธีการประเมินที่ชัดเจนที่สุด มีวัตถุประสงค์มากที่สุด และตรงที่สุด ซึ่งพนักงานจะได้รับการประเมินโดยพิจารณาจากผลลัพธ์ที่ทำได้ (เช่น การขายในรูปเงิน) การประเมินควรคำนึงถึงอิทธิพลของปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพการประมาณการ ตัวอย่างเช่น ตำแหน่งร้านค้าที่ดีกว่าอาจส่งผลให้มียอดขายต่อพนักงานขายสูงกว่าร้านอื่นในบริษัทการค้าเดียวกัน ดังนั้น ตัวชี้วัดเชิงปริมาณอาจไม่ได้สะท้อนถึงความแตกต่างทั้งในด้านประสิทธิภาพการทำงานและคุณค่าของพนักงานต่อองค์กรเสมอไป

ตัวชี้วัดเชิงคุณภาพประสิทธิภาพของร้านค้า การหมุนเวียน และจำนวนกำไรส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับคุณภาพงานของพนักงาน
คุณลักษณะส่วนบุคคลของพนักงานได้รับการประเมินโดยใช้มาตราส่วนการให้คะแนน แบบสอบถาม หรือการทดสอบต่างๆ ที่ช่วยในการประเมินคุณภาพส่วนบุคคลและธุรกิจ ตลอดจนคุณลักษณะของพฤติกรรมการทำงานที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงาน เมื่อประเมินคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงาน คุณสมบัติเหล่านั้นที่สำคัญที่สุดสำหรับการบรรลุผลงานในระดับสูงมาก่อน: ความเป็นกันเอง วุฒิภาวะส่วนบุคคล ความมั่นคงทางอารมณ์ ฯลฯ เมื่อประเมินคุณสมบัติทางธุรกิจ ตามกฎแล้ว ระดับของการแสดงออกของ คุณสมบัติพนักงานที่บ่งบอกถึงทัศนคติของเขาถูกกำหนด ให้กับงานที่ได้รับมอบหมาย ก่อนอื่นเรากำลังพูดถึงคุณสมบัติเช่นความเป็นอิสระความรับผิดชอบความคิดริเริ่มความน่าเชื่อถือความอุตสาหะ ฯลฯ การประเมินพฤติกรรมการทำงานตามกฎได้รับการออกแบบเพื่อกำหนดขอบเขตที่พนักงานมีลักษณะตามประเภทของพฤติกรรมที่ สามารถสร้างผลงานเชิงบวกเพื่อบรรลุผลงานในระดับสูงได้ - พฤติกรรมในสถานการณ์ที่ยากลำบาก ลักษณะของพฤติกรรมการทำงานเมื่อมีปฏิสัมพันธ์กับผู้จัดการ เพื่อนร่วมงาน และลูกค้า
คุณสามารถพิจารณาข้อมูลที่ได้รับจากการประเมินในเชิงซ้อนหรือแยกตัวบ่งชี้แต่ละตัวแยกกัน

หากในการประเมินประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน ตัวบ่งชี้หนึ่งตัวจะพิจารณา รวม หรือรวมข้อมูลที่ได้รับจากการประเมิน ลักษณะต่างๆการทำงานและพฤติกรรมการทำงานของผู้ได้รับการประเมิน ตัวบ่งชี้ดังกล่าวจึงเป็นการประเมินแบบองค์รวม
ในทางกลับกัน หากประเมินแต่ละแง่มุมของงานหรือพฤติกรรมการทำงาน เช่น ระดับของผลิตภาพหรือขาดงานสาย ตัวชี้วัดดังกล่าวก็ถือได้ว่าเป็นเกณฑ์ง่ายๆ ชุดเกณฑ์ง่ายๆ ทำให้สามารถรับการประเมินงานและพฤติกรรมการทำงานที่แตกต่างกันได้ พนักงานคนนี้ซึ่งในบางกรณีกลับกลายเป็นว่าดีกว่าอินทิกรัล

เกณฑ์ในการประเมินงานของบุคลากรมีสามปัจจัยหลัก:
ความถูกต้อง - เกณฑ์การประเมินจะใช้ได้หากสามารถใช้เพื่อประเมินประสิทธิภาพของบุคลากรประเภทใดประเภทหนึ่งได้อย่างถูกต้อง บ่อยครั้ง เมื่อออกแบบระบบการประเมิน นักพัฒนาจะใช้ชุดตัวบ่งชี้มาตรฐาน โดยไม่พิจารณาว่าตัวบ่งชี้ทั้งหมดเกี่ยวข้องกับผลการปฏิบัติงานของพนักงานที่ได้รับการประเมินหรือไม่ การเลือกเกณฑ์และวิธีการประเมินที่ไม่ถูกต้องจะนำไปสู่ข้อผิดพลาดที่อาจส่งผลร้ายแรง
ความน่าเชื่อถือ - เกณฑ์การประเมินควรรับรองความคงที่ของผลการวัด
ความน่าเชื่อถือมีหลายประเภท:
1. เมื่อประเมินงานของพนักงาน การประเมินตัวบ่งชี้เดียวกันซ้ำๆ ให้ผลลัพธ์ที่คล้ายคลึงกันเป็นสิ่งสำคัญ
2. ความสม่ำเสมอหรือความสม่ำเสมอของการประเมินที่มอบให้กับงานของพนักงานคนเดียวกัน ผู้คนที่หลากหลาย.
3. ในการประเมินลักษณะการทำงานหรือพฤติกรรมของพนักงานบางแง่มุม สามารถใช้ตัวชี้วัดได้หลายอย่าง
ตัวอย่างเช่น เมื่อประเมินประสิทธิภาพของพนักงานขาย คุณสามารถใช้ตัวบ่งชี้ต่อไปนี้:
- การประเมินการทำงานของผู้ขายโดยผู้ขายรายอื่นของร้านนี้
- ระดับการขาย (สูง กลาง ต่ำ);
- การประเมินการทำงานของผู้ขายโดยผู้ซื้อ (ขาดการร้องเรียนและการเรียกร้องหรือการแสดงความขอบคุณ);
- ประเมินผลงานของผู้ขายโดยหัวหน้างานโดยตรง
การใช้เมตริกเหล่านี้ทั้งหมดควรให้ข้อมูลที่สอดคล้องกันซึ่งจะเน้นที่ผู้ขายที่ดีที่สุดและแย่ที่สุดในแง่ของประสิทธิภาพ
ตัวชี้วัดที่ใช้เป็นเกณฑ์สำหรับการประเมินประสิทธิภาพสามารถกำหนดลักษณะได้ด้วยระดับความน่าเชื่อถือที่แตกต่างกัน ซึ่งต้องนำมาพิจารณาเมื่อทำการตัดสินใจด้านการบริหาร
ความโดดเด่นเพียงพอ - สิ่งสำคัญคือต้องเลือกตัวบ่งชี้ที่ช่วยให้คุณระบุความแตกต่างในระดับความสำเร็จในอาชีพของพวกเขา ตัวอย่างเช่น หากไม่มีการขาดงานในหมู่พนักงานขององค์กร ตัวบ่งชี้ระดับการขาดงานจะไม่มีประโยชน์ในการประเมินพนักงานโดยสิ้นเชิง ตามเกณฑ์ คุณควรเลือกตัวบ่งชี้ที่ช่วยให้คุณสร้างความแตกต่างที่สำคัญระหว่างพนักงานในแง่ของลักษณะที่เกี่ยวข้องโดยตรงหรือโดยอ้อมกับตัวบ่งชี้ความสำเร็จในอาชีพของพวกเขา: ผลิตภาพและคุณภาพของงาน ความจำเป็นในการฝึกอบรมเพิ่มเติมหรือการฝึกอบรมใหม่ ความเป็นไปได้ ของโปรโมชั่น ฯลฯ
การพัฒนาระบบการประเมิน

เมื่อพัฒนาหรือเปลี่ยนแปลงระบบประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร คุณสามารถดำเนินการดังต่อไปนี้:
- คัดลอกระบบการประเมินที่นำไปใช้ในองค์กรอื่น
- พัฒนาระบบการประเมินด้วยตนเอง
- เชิญที่ปรึกษาพัฒนาระบบการประเมินตามข้อกำหนดที่พัฒนาแล้ว
ความพยายามของผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับมอบหมายจากผู้บริหารให้พัฒนาระบบดังกล่าวเพื่อติดต่อกับองค์กรอื่นที่มีประสบการณ์ในด้านนี้มักจะไม่ให้ผลลัพธ์ที่ต้องการ เนื่องจากเป็นการยากที่จะหาองค์กรที่เหมือนกันทุกประการซึ่งมีเป้าหมาย ความต้องการ งาน คุณสมบัติที่เท่าเทียมกันของนักแสดง (ผู้เชี่ยวชาญ) และผู้จัดการ ฯลฯ ที่เท่าเทียมกันได้ยาก
ลักษณะเฉพาะระบบการประเมินที่มีประสิทธิภาพคือลักษณะที่ครอบคลุม ในขณะเดียวกันก็จำเป็นต้องรวมองค์ประกอบทั้งหมดภายในระบบและรวมระบบการประเมินเข้ากับกระบวนการจัดการบุคลากรขององค์กร
การกำหนดข้อกำหนดสำหรับตำแหน่ง กลยุทธ์ และนโยบายด้านบุคลากรที่ดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายในระยะสั้นและระยะยาวขององค์กร - สิ่งเหล่านี้เป็นงานที่ไม่สามารถบรรลุความสำเร็จได้หากคุณไม่ประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานอย่างเป็นระบบ .
การกำหนดมาตรฐานและมาตรฐานการปฏิบัติงานมีเนื้อหาที่เฉพาะเจาะจงมากเมื่อพูดถึงพนักงานที่สามารถประเมินผลการปฏิบัติงานได้อย่างชัดเจน (วัด) สิ่งเหล่านี้คือตัวชี้วัด เช่น ปริมาณการขาย จำนวนลูกค้าที่ให้บริการ ฯลฯ ในกรณีนี้ ไม่เพียงแต่สามารถกำหนดระดับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่ต้องการได้ แต่ยังรวมถึงข้อกำหนดสำหรับพฤติกรรมการทำงานที่ช่วยให้ผู้รับเหมาสามารถบรรลุประสิทธิภาพในระดับสูงได้ สำหรับประเภทของคนงานที่ไม่สามารถวัดผลการปฏิบัติงานตามมาตรฐานที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน เป้าหมายด้านประสิทธิภาพจะต้องมาก่อนในการประเมินประสิทธิภาพ เหล่านี้เป็นเป้าหมายที่กำหนดโดยหน้าที่งานของพนักงาน
การเลือกวิธีการและขั้นตอนการประเมินส่วนใหญ่จะพิจารณาจากเนื้อหาของกิจกรรมระดับมืออาชีพที่ดำเนินการโดยพนักงาน นอกจากนี้ หากสามารถใช้วิธีการและขั้นตอนการประเมินบางอย่างได้ทุกวัน เช่น การบัญชีสำหรับผลิตภาพ คุณภาพแรงงาน และอื่นๆ เช่น การรับรอง ไม่เกินหนึ่งครั้งทุกๆ 1-3 ปี
ดูเหมือนว่าหากมีการเลือกเครื่องมือและกำหนดขั้นตอนการประเมินแล้วงานจะเสร็จสิ้นผลที่จำเป็นจะได้รับพร้อมกับความต้องการ อย่างไรก็ตาม ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าระบบการประเมินจะมีผลก็ต่อเมื่อพนักงานซึ่งงานกำลังได้รับการประเมินยอมรับเครื่องมือและขั้นตอนการประเมินที่เหมาะสมโดยไม่มีการต่อต้าน และมองว่าพวกเขาสะท้อนถึงผลงานด้านแรงงานที่ยุติธรรมและเป็นกลาง
บ่อยครั้ง การวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับจากการทำงานของระบบประเมินผลจะลดลงเหลือเพียงประเด็นค่าตอบแทนและโบนัสเท่านั้น ข้อจำกัดนี้มักจะวางไว้ในขั้นตอนการกำหนดวัตถุประสงค์ของการประเมิน ดังนั้น เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดจากการดำเนินงานของระบบการประเมิน ควรวางรากฐานสำหรับความสำเร็จในอนาคตไว้ในขั้นตอนของการกำหนดเป้าหมายแล้ว

มีความจำเป็นต้องกำหนดงานของบุคลากรประเภทใดที่ต้องได้รับการประเมินเป็นประจำ ขึ้นอยู่กับประเภทของคนงานที่จะได้รับการประเมิน เนื้อหาของระบบการประเมินและเกณฑ์และมาตรฐานที่ใช้ในการเปลี่ยนแปลงนี้ ตัวอย่างเช่น การประเมินงานของผู้จัดการซึ่งงานต้องการงานที่หลากหลายและยากต่อการควบคุม จะไม่จำกัดเฉพาะตัวชี้วัดเชิงปริมาณที่แสดงลักษณะงานของแผนกที่เกี่ยวข้องในองค์กร แต่จะรวมถึงตัวเลข ของ ตัวชี้วัดคุณภาพออกแบบมาเพื่อประเมินองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของกิจกรรมของผู้นำ ในทางตรงกันข้าม การประเมินพนักงานบริการอาจขึ้นอยู่กับตัวชี้วัดเชิงปริมาณที่สะท้อนถึงผลิตภาพและคุณภาพของงานเป็นหลัก
หากใช้ผลการประเมินเพื่อเชื่อมโยงประสิทธิภาพและการจ่ายเงินให้ดียิ่งขึ้น ควรประเมินเฉพาะผลลัพธ์ที่อยู่ภายใต้การควบคุมของผู้ปฏิบัติงานหรือขึ้นอยู่กับความพยายามในการทำงานของเขา ถ้าผลงานไม่ได้ขึ้นอยู่กับคนงานทั้งหมด ถ้าคนงานไม่มีอำนาจควบคุมงานของตนอย่างเต็มที่ (เช่น ทำงานในสายการประกอบ เมื่อผลงานของคนงานมากขึ้นอยู่กับงานของผู้อื่น) ในกรณีเช่นนี้ ไม่ควรประเมินว่าไม่ใช่พนักงาน แต่เป็นผลลัพธ์ของงานของทั้งทีม คณะทำงาน หรือทั้งหน่วย

วิธีการประเมินการทำงานของบุคลากร

ดังนั้น ความสำคัญของการประเมินประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานจึงไม่ต้องสงสัยเลย ควรใช้วิธีการใดเพื่อการนี้ พิจารณาใช้บ่อยที่สุด
การประเมินการทำงานของพนักงานขายสามารถเกิดขึ้นได้ในรูปแบบที่เปิดกว้างและโดยปริยาย
แบบฟอร์มที่เปิดรวมถึง:
การรับรองคือการตรวจสอบบุคลากร ซึ่งช่วยให้คุณประเมินว่าทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ของบริษัทสามารถรับมือกับงานที่ต้องเผชิญได้อย่างไร
"การประเมินแบบ 360°" - ความคิดเห็นเกี่ยวกับความสามารถของพนักงานแสดงโดยหัวหน้า เพื่อนร่วมงาน และผู้ใต้บังคับบัญชา การทำงานในลักษณะนี้มักจะใช้แบบสอบถามซึ่งเสนอให้ประเมินพนักงานตามเกณฑ์ที่กำหนด
ในรูปแบบโดยนัยจะผ่านการทดสอบ "Mystery Shopper" ซึ่งเป็นวิธีการยอดนิยมและได้รับการอธิบายอย่างดีซึ่งช่วยให้คุณวินิจฉัยคุณภาพการบริการและความรู้ระดับมืออาชีพของผู้ขาย สาระสำคัญของวิธีการคือการซื้อทำโดย "ผู้ซื้อ" ที่ผ่านการฝึกอบรมซึ่งหลังจากออกจากร้านแล้วจะประเมินระดับการบริการตามแบบฟอร์มที่ออกแบบมาเป็นพิเศษ คุณลักษณะที่สำคัญของวิธีนี้คือการประเมินพนักงานร้านค้าดำเนินการโดยองค์กรบุคคลที่สาม และบุคคลที่ทำหน้าที่เป็นนักช้อปปริศนาไม่ใช่ผู้สนใจ เนื่องจากพวกเขาไม่ใช่เพื่อน ญาติ หรือพนักงาน ผู้จัดการหรือเจ้าของร้านค้า บริษัทของลูกค้าจึงสามารถให้การประเมินตามวัตถุประสงค์ได้

ในการประเมินบุคลากรสามารถใช้วิธีการดังต่อไปนี้:
การสอบ- ตรวจสอบความรู้ ทักษะ และความสามารถของพนักงาน จัดตามโครงการ : ตั้งคำถาม - สร้างตั๋ว - สอบ - ให้คะแนน
สัมภาษณ์ประเมิน- การสนทนาที่ดำเนินการโดยผู้บังคับบัญชาทันทีและครอบคลุมสเปกตรัมทั้งหมด กิจกรรมการดำเนินงานผู้ใต้บังคับบัญชา
สวมบทบาทก- เล่นสถานการณ์ทั่วไปในการทำงานกับลูกค้า ตามกฎแล้วที่ปรึกษาทางธุรกิจจะทำหน้าที่เป็นลูกค้า และการประเมินพนักงานจะขึ้นอยู่กับความเห็นของหัวหน้างาน เพื่อนร่วมงาน และที่ปรึกษาทางธุรกิจในทันที
คดี- คุณสมบัติหลักของวิธีนี้คือการศึกษาสถานการณ์จริงที่ต้องเผชิญโดยเฉพาะ บริษัทการค้าหรือองค์กรการค้า กรณีศึกษามีประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับการค้นพบความสามารถทางวิชาชีพของผู้จัดการในกระบวนการเรียนรู้ เช่น ทักษะการสื่อสาร ความเป็นผู้นำ ความสามารถในการวิเคราะห์และจัดระบบข้อมูลจำนวนมาก การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์.
การประเมินโดยลูกค้า - แบบสำรวจ (แบบสอบถาม) ของลูกค้าเกี่ยวกับงานของผู้ขาย
ศูนย์ประเมินผล- ชุดกิจกรรมการประเมินที่ดำเนินการกับกลุ่มพนักงาน (โดยใช้ชุดการทดสอบและกรณี) ซึ่งทำให้สามารถจำลองกิจกรรมด้านต่างๆ และวิเคราะห์พฤติกรรมของพนักงานในสถานการณ์ที่กำหนดได้
การประเมินตนเองของพนักงาน. กิจกรรมประจำเดือนที่จัดขึ้นในรูปแบบของการสนทนากับหัวหน้างานโดยตรงและระหว่างการประเมิน ตัวเลือกที่ง่ายที่สุดคือการขอให้บุคคล "วาง" ตัวเองในระดับพนักงานขายเสมือนจริง (จากดีมากไปหาแย่) และแสดงความคิดเห็นในภายหลัง มากกว่า ทางยาก- สอบถามพนักงานขาย
เรตติ้ง- การจัดอันดับพนักงานขายรายเดือนตามเกณฑ์ต่างๆ (ปริมาณการขาย ระดับการปฏิบัติตามแผน ฯลฯ) มันถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของการประเมินปกติที่วางแผนไว้

ความถี่ในการประเมิน

เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ถูกต้องและผลย้อนกลับที่มีคุณภาพ ควรรวมขั้นตอนการประเมินไว้ใน การจัดการปัจจุบัน. จำเป็นต้องกำหนดความถี่ของกิจกรรมการประเมินอย่างชัดเจน นี่เป็นสิ่งจำเป็นประการแรกเพื่อให้พวกเขามีประสิทธิภาพและประการที่สองเพื่อไม่ให้พนักงานทำงานหนักเกินไป
ความถี่ของการประเมินมักขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของธุรกิจและหน้าที่เฉพาะของพนักงาน
ความถี่ของการประเมินยังได้รับอิทธิพลจากวัฏจักรการเงิน ความถี่ของการสรุป ผลลัพธ์ทางการเงินกิจกรรมของบริษัท บริษัทสามารถประเมินพนักงานเป็นรายเดือน แต่การประเมินขั้นสุดท้ายจะได้รับในกรณีนี้เมื่อสิ้นสุดไตรมาสหรือปีเท่านั้น
การประเมินควรทำจากบนลงล่าง หากบริษัทบรรลุเป้าหมาย 80% หน่วยงานทั้งหมดจะไม่สามารถบรรลุเป้าหมายได้ 100% ความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของ บริษัท ควรได้รับการมอบหมายให้กับแผนกและพนักงานตามสัดส่วนของการมีส่วนร่วมในการบรรลุเป้าหมายร่วมกัน สำหรับพนักงานประเภทต่างๆ ความถี่ในการประเมินอาจแตกต่างกัน
โดยคำนึงถึงแนวปฏิบัติที่กำหนดไว้ เราสามารถแนะนำความถี่ของกิจกรรมการประเมินพนักงานขายดังต่อไปนี้:
- สัมภาษณ์ประเมินผล - รายสัปดาห์,
- กรณี - สองครั้งต่อเดือน
- คะแนน - รายเดือน
- นักช้อปลึกลับ - ปีละสองครั้ง
- การประเมินโดยลูกค้า - ปีละสองครั้ง
- ใบรับรอง - ปีละครั้ง
แต่ละองค์กรพัฒนาแผนของตนเองสำหรับการดำเนินการตรวจสอบดังกล่าวโดยคำนึงถึงคุณสมบัติเฉพาะของงาน
ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดในการประเมินคือ:
"เอฟเฟกต์ขอบ" - เฉพาะช่วงเวลาสุดท้าย (สัปดาห์, วัน) ของการทำงานเท่านั้นที่ยังคงอยู่ในความทรงจำของผู้จัดการ
ให้น้ำหนักมากเกินไปกับปัจจัยเดียว - ตัวอย่างเช่น งานของผู้ขาย ไม่ได้กำหนดลักษณะเฉพาะของปริมาณการขายเท่านั้น
อคติ - ลักษณะบุคลิกภาพเข้ามาแทนที่ผลลัพธ์ เช่น คนปิด ไม่เหมือนใคร อาจถูกประเมินต่ำไป ในขณะที่เป็นคนที่เข้ากับคนง่าย เป็นที่ยอมรับ ความสัมพันธ์ที่ดีในทีมพนักงานจะได้รับการประเมินค่าสูงไป ในกรณีนี้จะมีการประเมินตัวบ่งชี้ลักษณะบุคลิกภาพซึ่งพนักงานไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้
ผลกระทบกลุ่ม - ในแผนกที่บรรลุผลลัพธ์ที่ไม่ดี ไม่จำเป็นว่าพนักงานทุกคนจะทำงานได้ไม่ดี
การกระจัดกระจายที่อ่อนแอ - เนื่องจากการวิพากษ์วิจารณ์มากเกินไปหรือความภักดีของผู้จัดการ
แนวโน้มหลักเป็นข้อผิดพลาดตรงข้ามกับแนวโน้มก่อนหน้า - ผู้จัดการพยายามหลีกเลี่ยงการประมาณการที่รุนแรง
แบบแผน - เพศ อายุ สถานภาพการสมรส
"รัศมีเอฟเฟกต์" - ปัจจัยหนึ่งส่งผลต่อผู้อื่น ตัวอย่างเช่น ปริมาณการขายที่สูงไม่สามารถระบุถึงองค์กรระดับสูงของพนักงานได้
การเล่นพรรคเล่นพวกคือการมีอยู่ของรายการโปรดจากผู้นำซึ่งเห็นได้ชัดว่าได้รับการจัดอันดับที่สูงกว่า

เหตุใดจึงต้องมีการประเมินบุคลากร และฝ่ายทรัพยากรบุคคลสามารถดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดได้อย่างไร นโยบายบุคลากร. บทความกล่าวถึงระบบ วิธีการ และเกณฑ์การประเมินบุคลากร มีการอธิบายอัลกอริทึมสำหรับการสร้างระบบประเมินผลพนักงาน วิธีการประเมินบุคลากรมีอยู่ในกรณีใดบ้างที่ใช้ บทความนี้จะช่วยให้เข้าใจโครงสร้างที่ค่อนข้างซับซ้อนของระบบการประเมินบุคลากร และจะช่วยให้คุณเข้าใจว่าคุณจะได้รับข้อมูลอันมีค่าเกี่ยวกับบุคคลเพื่อการตัดสินใจโดยมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชาได้อย่างไร

โครงสร้างระบบการประเมิน

หลายบริษัทต้องเผชิญกับปัญหาการประเมินบุคลากรไม่ช้าก็เร็ว อันที่จริงสำหรับการพัฒนาที่ประสบความสำเร็จของโครงสร้างใด ๆ จำเป็นต้องปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง รู้โอกาสและแก้ไขข้อผิดพลาด

การประเมินบุคลากรช่วยให้ผู้จัดการหรือฝ่ายบุคคลสามารถดำเนินนโยบายด้านบุคลากรได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ปรับปรุง ดึงดูดพนักงานใหม่ แทนที่จะเป็นผู้ที่ไม่รับมือกับหน้าที่ของตน และด้วยเหตุนี้จึงทำงานได้ดีขึ้น

การประเมินบุคลากรเป็นระบบสำหรับระบุคุณลักษณะบางอย่างของพนักงาน ซึ่งจะช่วยผู้จัดการในการตัดสินใจด้านการจัดการโดยมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชา

โดยปกติ การประเมินบุคลากรจะดำเนินการในสามด้าน:

• การประเมินคุณสมบัติของพนักงาน - เมื่อมีการระบุคุณลักษณะของมาตรฐานและเปรียบเทียบกับบุคคลเฉพาะ
• การวิเคราะห์ผลงาน - ที่นี่พวกเขาประเมินคุณภาพของงานที่ทำ
• การประเมินพนักงานในฐานะบุคคล - มีการระบุลักษณะส่วนบุคคลและเปรียบเทียบกับบุคคลในอุดมคติสำหรับสถานที่ที่กำหนด

หากเราพูดถึงการสร้างระบบการประเมินในบริษัทโดยทั่วไป สิ่งสำคัญคือต้องจดจำคุณลักษณะหลักสามประการ ซึ่งการแยกจากกันจะไม่ให้ผลลัพธ์ที่ต้องการ

ขั้นแรกควรทำการประเมินอย่างสม่ำเสมอ

ประการที่สอง ต้องมีจุดประสงค์ที่ชัดเจน

และประการที่สาม ระบบการประเมินควรโปร่งใสสำหรับทุกคน และเป็นไปตามเกณฑ์ที่เข้าใจโดยทั่วไป

ระบบการประเมินบุคลากรนั้นเป็นชุดของการดำเนินการและกิจกรรมที่มุ่งเป้าไปที่การประเมินพนักงานและมีลักษณะถาวร

ระบบนี้เพื่อให้มีประสิทธิภาพควรอยู่บนพื้นฐานของรูปแบบหลักและสากลสำหรับการดำเนินการประเมินนี้

สิ่งแรกที่ต้องทำคือระบุความจำเป็นของบริษัทในการประเมินบุคลากร และจากพื้นฐานนั้น ให้ตั้งเป้าหมายที่ชัดเจนซึ่งจะดำเนินการเมื่อประเมินพนักงาน ในบรรดาเป้าหมายหลัก การตรวจสอบบรรยากาศทางสังคมในทีม การประเมินคุณภาพงานและระดับคุณสมบัติของบุคคลที่เหมาะสมกับตำแหน่งนั้นมักจะถูกคัดแยกออกมา

ขั้นตอนที่สองคือการกำหนดหัวข้อการประเมินซึ่งก็คือผู้ที่จะประเมิน ขึ้นอยู่กับเป้าหมาย กลุ่มเป้าหมายข้อมูลที่บริษัทต้องการเป็นอันดับแรก

ตามด้วยคำจำกัดความของเกณฑ์ที่จะใช้ในการประเมิน

สิ่งนี้ต้องการผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมที่สามารถระบุลักษณะที่เหมาะสมที่สุดสำหรับแต่ละตำแหน่งเฉพาะ

หลังจากเลือกเกณฑ์แล้ว จำเป็นต้องเลือกวิธีการประเมินตามเกณฑ์ การเลือกวิธีการนั้นขึ้นอยู่กับเกณฑ์บางอย่างรวมถึงการปฏิบัติตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ในตอนเริ่มต้นระดับความแปลกของวิธีการที่เหมาะสมอย่างใดอย่างหนึ่งหรืออีกวิธีหนึ่งความเที่ยงธรรมซึ่งแสดงออกได้ดีที่สุดในลักษณะเชิงปริมาณความเข้าใจสำหรับผู้ที่เป็น การประเมินและความเกี่ยวข้อง กล่าวคือ ผลลัพธ์ควรมีความจำเป็นจริงๆ

ขั้นตอนต่อไปของระบบการประเมินบุคลากรเรียกว่า ขั้นเตรียมการ. ที่นี่คุณต้องดำเนินการหลายอย่างที่จะช่วยในการดำเนินการประเมิน

• การสร้างภายใน กรอบการกำกับดูแลสำหรับการประเมิน - การพัฒนาข้อกำหนด ระเบียบ;
• การฝึกอบรมบุคลากรที่จะเป็นผู้ดำเนินการประเมินโดยตรง
• แจ้งเจ้าหน้าที่เกี่ยวกับการประเมินที่จะเกิดขึ้นและผลบวก

หลังจากนั้น ระบบการประเมินจะเข้าสู่ขั้นตอนหลัก - การดำเนินการจริงของการประเมินเอง การดำเนินโครงการทั้งหมด

ข้อมูลทั้งหมดที่รวบรวมจากการประเมินควรได้รับการตรวจสอบความเกี่ยวข้องและคุณภาพของระบบเอง

ขั้นตอนสุดท้ายในการดำเนินการตามระบบการประเมินคือการดำเนินการ - การยอมรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่เกี่ยวข้องกับผู้ที่ได้รับการประเมิน - การเลื่อนตำแหน่งการลดตำแหน่งการฝึกอบรม

วิธีการประเมินบุคลากร

ให้เราพิจารณาวิธีการต่างๆ ด้วยตนเอง ซึ่งสามารถนำไปใช้ในการประเมินบุคลากรได้

ตามการปฐมนิเทศพวกเขาแบ่งออกเป็นสามกลุ่มหลัก: เชิงคุณภาพเชิงปริมาณและแบบรวมกัน

วิธีการเชิงคุณภาพคือวิธีการที่กำหนดพนักงานโดยไม่ต้องใช้ตัวชี้วัดเชิงปริมาณ พวกเขาจะเรียกว่าวิธีการพรรณนา

• วิธีเมทริกซ์ - วิธีทั่วไปส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบคุณสมบัติของบุคคลเฉพาะกับลักษณะในอุดมคติสำหรับตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง
• วิธีการของระบบลักษณะตามอำเภอใจ - ฝ่ายบริหารหรือฝ่ายบริการบุคลากรเพียงเน้นความสำเร็จที่เฉียบแหลมและข้อผิดพลาดที่เลวร้ายที่สุดในงานของบุคคลและเปรียบเทียบพวกเขาจะได้ข้อสรุป
• การประเมินการปฏิบัติงาน - วิธีการเบื้องต้นเมื่อประเมินงานของพนักงานโดยรวม
• วิธี "360 องศา" - เกี่ยวข้องกับการประเมินพนักงานจากทุกด้าน - ผู้จัดการ, เพื่อนร่วมงาน, ผู้ใต้บังคับบัญชา, ลูกค้าและการประเมินตนเอง
• การอภิปรายกลุ่ม - วิธีการอธิบาย - ซึ่งให้การอภิปรายของพนักงานกับผู้จัดการหรือผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมเกี่ยวกับผลงานและโอกาสของเขา

วิธีการรวมกันคือการรวมกัน วิธีการบรรยายโดยใช้แง่มุมเชิงปริมาณ

• การทดสอบเป็นการประเมินตามผลลัพธ์ของการแก้ไขงานที่กำหนดไว้ล่วงหน้า
• วิธีการของผลรวมของประมาณการ แต่ละลักษณะของบุคคลได้รับการประเมินในระดับหนึ่งแล้วแสดง เฉลี่ยเปรียบได้กับอุดมคติ
• ระบบการจัดกลุ่มที่พนักงานทุกคนถูกแบ่งออกเป็นหลายกลุ่ม - จากผู้ที่ทำงานได้ดีอย่างสมบูรณ์ไปจนถึงผู้ที่งานไม่เป็นที่น่าพอใจเมื่อเทียบกับส่วนที่เหลือ

วิธีการเชิงปริมาณมีวัตถุประสงค์มากที่สุด เนื่องจากผลลัพธ์ทั้งหมดจะถูกบันทึกเป็นตัวเลข

• วิธีจัดอันดับ - ผู้จัดการหลายคนจัดอันดับพนักงาน จากนั้นอันดับทั้งหมดจะถูกเปรียบเทียบ และมักจะลดอันดับที่ต่ำที่สุด
• วิธีการให้คะแนน - สำหรับแต่ละความสำเร็จพนักงานจะได้รับคะแนนล่วงหน้าจำนวนหนึ่งซึ่งจะสรุปเมื่อสิ้นสุดระยะเวลา
• การให้คะแนนฟรี - ผู้เชี่ยวชาญจะประเมินคุณภาพของพนักงานแต่ละคนตามจำนวนคะแนนที่กำหนด ซึ่งจะสรุปและแสดงคะแนนโดยรวม

วิธีการทั้งหมดข้างต้นสามารถประเมินเฉพาะบางแง่มุมของงานของบุคคลหรือลักษณะทางสังคมและจิตวิทยาของเขาเท่านั้น

ดังนั้นจึงไม่น่าแปลกใจที่ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมามีการใช้วิธีการบูรณาการที่เป็นสากลมากขึ้น - วิธีการของศูนย์ประเมินซึ่งได้รวมเอาองค์ประกอบของวิธีการต่างๆ มากมาย เพื่อให้บรรลุการวิเคราะห์วัตถุประสงค์ของบุคลากรมากที่สุด

วิธีนี้มีเกณฑ์มากถึง 25 ข้อในการประเมินบุคคล

ในหมู่พวกเขา: ความสามารถในการศึกษา, ความสามารถในการสร้างลักษณะทั่วไปด้วยวาจาและลายลักษณ์อักษร, การติดต่อ, การรับรู้ความคิดเห็นของผู้อื่น, ความยืดหยุ่นในพฤติกรรม, มาตรฐานภายใน, ลักษณะเชิงสร้างสรรค์, ความนับถือตนเอง, ความต้องการการอนุมัติจากผู้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงาน, อาชีพ แรงจูงใจ ความเป็นจริงของความคิด ความน่าเชื่อถือ ความหลากหลายของความสนใจ ความมั่นคงต่อสถานการณ์ที่ตึงเครียด ความแข็งแรง องค์กร ความสามารถในองค์กรและการจัดการ

เกณฑ์การประเมินหลัก

เกณฑ์ทั้งหมดในการประเมินบุคลากรมักจะแบ่งออกเป็นสองประเภทหลัก - เกณฑ์การปฏิบัติงานและเกณฑ์ความสามารถ

เมื่อประเมินผลการปฏิบัติงาน ประสิทธิภาพที่บรรลุได้ของบุคคลใดบุคคลหนึ่งจะถูกเปรียบเทียบกับผลการปฏิบัติงานที่วางแผนไว้สำหรับช่วงระยะเวลาที่กำหนดของงาน ในการทำเช่นนี้ มีการกำหนดงานที่วัดได้อย่างชัดเจนก่อนเริ่มรอบระยะเวลาการรายงาน ประสิทธิภาพของงานแสดงในตัวบ่งชี้เฉพาะ: ปริมาณการขาย จำนวน โครงการที่ดำเนินการ, จำนวนกำไร , จำนวนธุรกรรม

เมื่อประเมินความสามารถของพนักงาน ความรู้และความสามารถในการนำไปใช้ในทางปฏิบัติ คุณสมบัติส่วนบุคคล และพฤติกรรมของเขาจะถูกประเมิน

หนึ่งในที่สุด วิธีที่มีประสิทธิภาพการประเมินดังกล่าวเป็นวิธีการแก้ปัญหาสถานการณ์โดยคำนึงถึงตำแหน่งที่ลูกจ้างหรือตำแหน่งที่เขาสมัคร

งานเหล่านี้มีสองประเภท - เชิงพรรณนาและเชิงปฏิบัติ และแตกต่างกันในลักษณะของการกระทำในการแก้ปัญหาเฉพาะ

ดังนั้นระบบการประเมินบุคลากรจึงค่อนข้างซับซ้อนและมีความแตกต่างและแง่มุมที่ต้องให้ความสนใจมากที่สุด มิฉะนั้น งานทั้งหมดที่ลงทุนในการประเมินอาจส่งผลให้ขาดข้อมูลที่จำเป็นในผลลัพธ์อย่างสมบูรณ์

โพสต์เมื่อ พฤษภาคม 15, 2018

บทนำ……………………………………………………………………………………………………

1. แนวทางทั่วไปในการรับรองพนักงาน…………………………………………

2. แบบประเมินบุคลากร……………………………………………………………………….

3. แนวทางการประเมินบุคลากร 2 แนวทาง……………………………………………………………

4. วิธีการประเมินบุคลากร…………………………………………………………………..

4.1 วิธีการประเมินเชิงปริมาณ…………………………………………………….

4.2 วิธีการประเมินเชิงคุณภาพ……………………………………………………………………..

4.3 ระบบการประเมินการวินิจฉัย…………………………………………………..

บทสรุป…………………………………………………………………………………………….

บรรณานุกรม.

ใบสมัคร………………………………………………………………………………………………………………

องค์กรมีอยู่เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ระดับของการดำเนินการตามเป้าหมายเหล่านี้แสดงให้เห็นว่าองค์กรดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด กล่าวคือ มีการใช้ทรัพยากรองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด

ตัวบ่งชี้กำไรช่วยให้คุณสามารถประเมินประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวม ซึ่งประกอบด้วยประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากรขององค์กรทั้งหมด รวมทั้งพนักงานแต่ละคน เป็นเรื่องปกติที่พนักงานจะทำงานต่างกัน หน้าที่การผลิต- ในองค์กรหรือแผนกใด ๆ ก็มีผู้นำ คนนอก และชาวนากลาง อย่างไรก็ตาม เพื่อดำเนินการไล่ระดับนี้ จำเป็นต้องมี ระบบเดียวการประเมินประสิทธิผลของการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคนในหน้าที่การงานของตน

ระบบดังกล่าวช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรโดย:

¨ ผลกระทบเชิงบวกต่อแรงจูงใจของพนักงาน ผลตอบรับมีผลดีต่อแรงจูงใจของพนักงาน ช่วยให้พวกเขาปรับพฤติกรรมในที่ทำงาน และบรรลุผลการทำงานที่เพิ่มขึ้น

¨ การวางแผนการฝึกอาชีพ การประเมินบุคลากรทำให้สามารถระบุช่องว่างในการทำงานของพนักงานแต่ละคนและกำหนดมาตรการเพื่อขจัดช่องว่างเหล่านั้น

¨ การพัฒนาวิชาชีพและการวางแผนอาชีพ การประเมินพนักงานเผยจุดแข็งและจุดอ่อน คุณภาพระดับมืออาชีพซึ่งช่วยให้คุณเตรียมแผนพัฒนารายบุคคลได้อย่างรอบคอบและวางแผนอาชีพของคุณอย่างมีประสิทธิภาพ

¨ ตัดสินใจเกี่ยวกับค่าตอบแทน การเลื่อนตำแหน่ง การเลิกจ้าง การประเมินพนักงานอย่างสม่ำเสมอและเป็นระบบทำให้การจัดการขององค์กรมีข้อมูลที่จำเป็นในการตัดสินใจอย่างชาญฉลาดเกี่ยวกับการส่งเสริมการขาย ค่าจ้าง(รางวัล พนักงานที่ดีที่สุดมีผลจูงใจพวกเขาและเพื่อนร่วมงาน) การเลื่อนตำแหน่งหรือเลิกจ้าง

ประโยชน์ที่กล่าวข้างต้นไม่ได้มาถึงองค์กรโดยอัตโนมัติในขณะที่ดำเนินการตามระบบการประเมิน พวกเขาจะรับรู้เมื่อดำเนินการซีรีส์ เงื่อนไขเพิ่มเติม:

¨ ประการแรก ระบบการประเมินและที่สำคัญที่สุด การประเมินผลงานของพนักงานจริงควรมีวัตถุประสงค์มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้และให้พนักงานรับรู้ตามวัตถุประสงค์ เพื่อให้ระบบการประเมินมีความเที่ยงธรรม เกณฑ์ควรเปิดกว้างและเข้าใจได้สำหรับพนักงาน

¨ ประการที่สอง ผลการประเมินควรเป็นความลับ กล่าวคือ รู้จักแต่เฉพาะพนักงาน ผู้จัดการ ฝ่ายทรัพยากรบุคคล การเปิดเผยผลลัพธ์ทำให้เกิดความตึงเครียดในองค์กร ส่งเสริมการเป็นปรปักษ์กันระหว่างหัวหน้างานและผู้ใต้บังคับบัญชา และเบี่ยงเบนความสนใจของพนักงานจากการจัดเตรียมและดำเนินการตามแผนปฏิบัติการแก้ไข

¨ การยอมรับระบบการประเมินของพนักงานและการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในกระบวนการประเมินยังเป็นเงื่อนไขสำหรับการทำงานอย่างมีประสิทธิผล

เป็นเรื่องยากมากที่จะสร้างระบบการประเมินที่สมดุลกันทั้งในด้านความถูกต้อง ความเที่ยงธรรม ความเรียบง่าย และความเข้าใจ ดังนั้นในปัจจุบันจึงมีระบบการประเมินบุคลากรหลายระบบ ซึ่งแต่ละระบบมีข้อดีและข้อเสียต่างกันไป

อย่างไรก็ตาม ระบบการประเมินบุคลากรที่พบได้บ่อยที่สุดคือ

1. แนวทางทั่วไปในการประเมินพนักงาน

ใบรับรอง เป็นกระบวนการประเมินประสิทธิผลของการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงานซึ่งดำเนินการโดยผู้บังคับบัญชาทันที การรับรองประกอบด้วยหลายขั้นตอน: การกำหนดวันที่ของการรับรอง การฝึกอบรมพนักงานและผู้จัดการ การสัมภาษณ์การรับรอง และการกรอกแบบฟอร์ม

แผนส่วนบุคคลของพนักงาน . หนึ่งในผลการสัมภาษณ์การรับรองคือการอนุมัติแผนส่วนบุคคลของพนักงานสำหรับช่วงการรับรองถัดไป วัตถุประสงค์หลักของแผนคือการพัฒนา "สูตร" เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงาน แผนดังกล่าวมีหลายรูปแบบ แม้ว่าแผนที่พบบ่อยที่สุด (และเพิ่มเติม) ในปัจจุบันคือแผนพัฒนารายบุคคลและเป้าหมายส่วนบุคคล

แผนพัฒนารายบุคคล (รูปที่ 1) แสดงถึงการประเมินตนเองของพนักงาน (สัมพันธ์กับตำแหน่ง) วิสัยทัศน์ของเขาว่าจะปรับปรุงผลลัพธ์ของกิจกรรมและกิจกรรมทางวิชาชีพที่จะช่วยพัฒนาตนเองได้อย่างไร บ่อยครั้งที่แผนรายบุคคลประกอบด้วยข้อเกี่ยวกับการพัฒนาวิชาชีพระยะยาวของพนักงาน กล่าวคือ การพัฒนาอาชีพของเขา

รูปที่ 1 แผนพัฒนารายบุคคล

เป้าหมายของแต่ละบุคคล - นี่เป็นชุดงานหลักที่จำกัดสำหรับพนักงานในช่วงระยะเวลาการรับรอง การกำหนดเป้าหมายส่วนบุคคลเป็นองค์ประกอบของระบบ การจัดการด้วยการตั้งเป้าหมาย(เอ็มวีโอเป็นตัวย่อภาษาอังกฤษ) รวมอยู่ใน แผนส่วนตัวเป้าหมายควรมีความเฉพาะเจาะจง วัดผลได้ ตึงเครียด และเกี่ยวข้องกับงานที่องค์กรต้องเผชิญโดยรวมและหน่วยงานที่พนักงานทำงาน เพื่อให้บรรลุสิ่งนี้ เป้าหมายที่กำหนดโดยพนักงานจะถูกหารือกับผู้จัดการ ผลของการสนทนาดังกล่าวเป็นแผนส่วนบุคคลที่ตกลงกันของพนักงานซึ่งเขาได้รับคำแนะนำจากในช่วงระยะเวลาการรับรอง

หลายองค์กรในปัจจุบันใช้ทั้งแผนพัฒนารายบุคคลและเป้าหมายส่วนบุคคลเพื่อดำเนินการรับรอง ประการแรกทำให้สามารถวางแผนและประเมินผลได้ การพัฒนาวิชาชีพและการเติบโตของพนักงาน ส่วนที่สองกำหนดเป้าหมายทางวิชาชีพเฉพาะและจัดเตรียมเครื่องมือสำหรับประเมินผลการปฏิบัติงาน

การควบคุมปัจจุบัน ตลอดระยะเวลาการรับรอง ผู้จัดการจะตรวจสอบการทำงานของพนักงาน ซึ่งรวมถึงการดำเนินการตามแผนส่วนบุคคล เพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้ ผู้จัดการสามารถใช้รูปแบบพิเศษของการลงทะเบียนความสำเร็จ ซึ่งช่วยให้ประเมินพนักงานอย่างเป็นกลางมากขึ้นเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาและเตรียมพร้อมสำหรับการสัมภาษณ์เพื่อการรับรองได้ดียิ่งขึ้น

2. แบบประเมินบุคลากร

ปัญหาด้านระเบียบวิธีที่สำคัญที่สุดประการหนึ่ง - ใครต้องประเมินคนงาน ในทางปฏิบัติของบริษัทส่วนใหญ่ ผู้จัดการจะเป็นผู้จัดการ - ผู้จัดการ นอกเหนือจากเขาแล้ว ในบางกรณีพวกเขาทำเช่นนี้:

1. คณะกรรมการควบคุมหลายชุด แนวทางนี้มีข้อได้เปรียบที่จะขจัดความลำเอียงที่อาจเกิดขึ้นได้เมื่อผู้บังคับบัญชาดำเนินการประเมินเพียงคนเดียว

2. เพื่อนร่วมงานของผู้ประเมิน เพื่อให้ระบบนี้เกิดผล จำเป็นที่พวกเขาจะต้องรู้ระดับของผลผลิตในการทำงาน ไว้วางใจซึ่งกันและกัน และไม่แสวงหาโอกาสที่จะขึ้นเงินเดือนและเลื่อนตำแหน่งซึ่งกันและกัน

3. ผู้ใต้บังคับบัญชาของการประเมิน;

4. คนที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับสถานการณ์การทำงาน ตัวเลือกนี้มีราคาแพงกว่าตัวเลือกอื่นๆ และส่วนใหญ่จะใช้ในการประเมินผู้ปฏิบัติงานในตำแหน่งที่สำคัญมากบางตำแหน่ง คุณสามารถใช้ตัวเลือกนี้ได้ในกรณีที่จำเป็นต้องต่อสู้กับข้อกล่าวหาเรื่องอคติและอคติ ควรคำนึงว่าเมื่อใช้แนวทางนี้ ผู้ทำการประเมินจะไม่มีข้อมูลจำนวนมากเหมือนในสี่ตัวเลือกก่อนหน้านี้

5. ความนับถือตนเอง ในกรณีนี้ พนักงานประเมินตนเองโดยใช้วิธีการที่ผู้ประเมินรายอื่นใช้ วิธีนี้ใช้เพื่อพัฒนาทักษะการวิปัสสนาของพนักงานมากกว่าที่จะประเมินผลการปฏิบัติงาน

6. การใช้รูปแบบการประเมินที่ระบุไว้ร่วมกัน: การประเมินของผู้ควบคุมสามารถยืนยันได้โดยการประเมินตนเอง และผลลัพธ์ของการประเมินโดยหัวหน้าสามารถเปรียบเทียบได้กับการประเมินของผู้ใต้บังคับบัญชาหรือเพื่อนร่วมงาน การอภิปรายทวิภาคี (ผู้ประเมิน - ประเมิน) ของผลการประเมินให้ ข้อเสนอที่ดีสำหรับผู้บริหารระดับสูง

3. แนวทางการประเมินบุคลากร 2 แนวทาง

วิธีการประเมินที่พนักงานได้รับการประเมินโดยหัวหน้างานโดยตรงคือ แบบดั้งเดิม สำหรับคนส่วนใหญ่ บริษัทสมัยใหม่. มีประสิทธิภาพในองค์กรที่มีลำดับชั้นขนาดใหญ่ที่ทำงานในสภาพแวดล้อมภายนอกที่ค่อนข้างเสถียร

การประเมินผู้บริหาร: วิธีการตามการประเมินความสามารถ

A. Agashkova

การประเมินความเป็นผู้นำเป็นหนึ่งในเครื่องมือที่ทรงพลังที่สุดสำหรับการพัฒนาองค์กร อย่างไรก็ตาม การประเมินจะให้ผลลัพธ์ในเชิงบวกก็ต่อเมื่อมีการกำหนดเป้าหมายอย่างถูกต้อง (เป้าหมายของขั้นตอนการประเมินไม่ขัดแย้งกัน) และเลือกเครื่องมือประเมินผลอย่างเพียงพอ วิธีการประเมินแต่ละกลุ่มมีจุดมุ่งหมายเพื่อแก้ปัญหาบางอย่างขององค์กร มีข้อดี แต่ก็มีข้อจำกัดด้วย คำอธิบายสั้น ๆ ของวิธีการได้รับในภาคผนวก 1

ดังนั้นใน ฝึกงานไม่ได้ใช้วิธีการในรูปแบบบริสุทธิ์ แต่ใช้การผสมผสาน เนื่องจากเครื่องมือประเมินผลที่ผสมผสานกันอย่างลงตัว จึงช่วยเพิ่มผลในเชิงบวกและชดเชยข้อจำกัดต่างๆ ในทางปฏิบัติ ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดบรรลุผลโดยการรวมวิธีการประเมินที่เน้นผลลัพธ์เข้ากับวิธีการประเมินความสามารถ การรวมกันของวิธีการเหล่านี้ทำให้สามารถวัดระดับความสำเร็จโดยผู้นำของเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับเขาและในขณะเดียวกันก็เพื่อให้แน่ใจว่าการพัฒนาของเขา ชุดค่าผสมนี้กำหนดขั้นตอนการประเมินในสามมิติพร้อมกัน: สู่อดีต (ในกรณีนี้ กิจกรรมที่ผ่านมาของผู้จัดการถือเป็นแหล่งข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์ที่ทำได้) ปัจจุบัน (ระดับการพัฒนาทักษะและความสามารถของผู้จัดการ) ถูกกำหนด) และไปสู่อนาคต (กำหนดเป้าหมายระยะยาวของกิจกรรมและการพัฒนาของผู้จัดการ) .

ให้เราพิจารณาขั้นตอนการประเมินตามการวัดความสามารถของผู้จัดการ

แก่นแท้ วิธีนี้คือการกำหนด ความสามารถหลักจำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานที่ประสบความสำเร็จของตำแหน่งที่ได้รับการประเมินและการวัดระดับของการพัฒนาความสามารถที่ระบุในผู้จัดการที่ได้รับการประเมิน

ความสามารถ คือ ชุดของความรู้ ทักษะ เจตคติ และ คุณสมบัติส่วนบุคคลจำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานที่ประสบความสำเร็จในตำแหน่งเฉพาะขององค์กรเฉพาะ

วิธีนี้ใช้เพื่อดำเนินงานขององค์กรต่อไปนี้:

การกำหนดความจำเป็นในการพัฒนาและฝึกอบรมผู้จัดการ (การพัฒนาความสามารถต้องใช้เวลาในการพัฒนาค่อนข้างนาน - 12 เดือนขึ้นไป)

แรงจูงใจของผู้นำ

การพิจารณาการปฏิบัติตามหัวหน้าตำแหน่ง (ว่างหรือว่างหากมีการวางแผนการเลื่อนตำแหน่ง)

ข้อดีของวิธีนี้:

ช่วยให้คุณสามารถดึงความสนใจของผู้จัดการไปยังความสามารถที่ต้องการการพัฒนาและกำหนดวิธีที่สามารถทำได้

ด้วยการใช้งานที่เพียงพอทำให้เกิดแรงจูงใจ สิ่งนี้เกิดขึ้นผ่านการทำงานร่วมกันของผู้จัดการที่ได้รับการประเมินและผู้ประเมิน เมื่อทั้งสองฝ่ายหารือกันเกี่ยวกับระดับการพัฒนาความสามารถของผู้ที่ได้รับการประเมินและตัดสินใจว่ากิจกรรมการพัฒนาและการฝึกอบรมใดที่จำเป็นสำหรับความก้าวหน้าต่อไป อย่างไรก็ตาม ผลกระทบที่จูงใจจะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อการประเมินความสามารถไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับระดับค่าตอบแทนของผู้จัดการ มิฉะนั้น ขั้นตอนการป้อนกลับตามผลลัพธ์ของการประเมินจะลดลงตามความพยายามของผู้ประเมินที่จะเอาชนะการต่อต้านของผู้ประเมินเกี่ยวกับ "เงินสำรอง" ที่ระบุ (ระดับการพัฒนาความสามารถไม่เพียงพอ) เมื่อมีคำถามเกี่ยวกับระดับการชำระเงิน ผู้ประเมินราคาจะ "ป้องกัน" แม้จะอยู่ในที่ที่มีข้อเท็จจริงที่หักล้างไม่ได้

ช่วยให้คุณติดตามพลวัตของการพัฒนาความสามารถของผู้จัดการ

ความเที่ยงธรรม (ทำได้โดยการวัดลักษณะของผู้นำที่ได้รับการประเมินตามการวิเคราะห์พฤติกรรมการผลิตของผู้จัดการ)

ช่วยให้คุณสามารถเปรียบเทียบผู้จัดการได้ (ตามระดับการพัฒนาความสามารถ)

ความสามารถในการเป็นผู้นำ ได้แก่ :

1.ความสามารถระดับมืออาชีพ (ทักษะการจัดการ) - ความรู้ ทักษะ และคุณสมบัติทางวิชาชีพที่จำเป็นในการเป็นผู้นำทีมโดยเฉพาะ หน่วยโครงสร้างหรือหน้าที่ ความสามารถเหล่านี้ระบุได้จากการวิเคราะห์งาน

ตัวอย่างของความสามารถ "การวางแนวผลลัพธ์" แสดงไว้ในตารางที่ 1

2. กลยุทธ์พฤติกรรมที่นำไปสู่ความสำเร็จหรือความล้มเหลวในกิจกรรมที่ดำเนินการภายในตำแหน่งที่ประเมิน กลยุทธ์เชิงพฤติกรรมอธิบายด้วยความช่วยเหลือของรูปแบบของพฤติกรรม "+" และ "-" (ตัวอย่างของรูปแบบของพฤติกรรมสำหรับความสามารถ "การวางแนวสู่ผลลัพธ์" แสดงไว้ในตารางที่ 1)

3. สมรรถนะขององค์กร (องค์กร) - คุณสมบัติที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานในสภาพขององค์กรที่กำหนด (เช่น ความสามารถ "การเรียนรู้" เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับ งานที่ประสบความสำเร็จในสถานประกอบการที่อยู่ในขั้นตอนของ "การก่อตัว" หรือ "การเติบโต") คำอธิบายของความสามารถ "การเรียนรู้" แสดงไว้ในตารางที่ 2

4. meta-competencies - ความสามารถที่ทรงพลังมากจนส่งผลต่อความสามารถของผู้จัดการเพื่อให้ได้มาซึ่งความสามารถใหม่ (เช่น ความสามารถ " ความฉลาดทางอารมณ์” และ “การปรับตัว” ที่แสดงออกในด้านการเรียนรู้และการพัฒนา) ตัวอย่างของคำอธิบายของความสามารถ "การปรับตัว" แสดงไว้ในตารางที่ 3 สาระสำคัญของการรวมกลุ่มของความสามารถนี้คือทักษะที่จำเป็นในวันพรุ่งนี้ไม่จำเป็นต้องตรงกับทักษะที่จำเป็นในปัจจุบัน ดังนั้นความสามารถในการเรียนรู้จากประสบการณ์จึงเป็นหนึ่งใน ความสามารถที่มีค่าที่สุด

เทคโนโลยีการประเมินตามแบบจำลองสมรรถนะ

ระยะที่ 1 การพัฒนารูปแบบสมรรถนะ

ในขั้นต้น จำเป็นต้องอธิบายฟังก์ชันที่ตำแหน่งที่กำลังประเมินดำเนินการและเน้นย้ำถึงหน้าที่ที่สำคัญที่สุด การวิเคราะห์งานสามารถทำได้โดยใช้วิธีการดังต่อไปนี้:

วิธีบันทึกประจำวัน (เมื่อผู้จัดการบันทึกกิจกรรมการผลิตของเขาเป็นรายชั่วโมงในช่วงระยะเวลาหนึ่ง)

วิธีการสังเกตโดยตรง (เมื่อผู้เชี่ยวชาญสังเกตการทำงานของผู้จัดการ)

การใช้แบบสอบถามพิเศษที่เสนอให้ผู้จัดการพิจารณารายการองค์ประกอบของเวิร์กโฟลว์ของเขาและเลือกสิ่งที่เกี่ยวข้องมากที่สุดสำหรับกิจกรรมทางวิชาชีพของเขาหรือจัดลำดับความสำคัญ (เช่น แบบสอบถามการวิเคราะห์ตำแหน่ง - PAQ และระบบโปรไฟล์งาน พัฒนาโดย SHL)

เพื่อให้ได้คำอธิบายที่สมบูรณ์และแม่นยำยิ่งขึ้นของเวิร์กโฟลว์ จำเป็นต้องรวมวิธีวิเคราะห์งานตั้งแต่สองวิธีขึ้นไป

หลังจากอธิบายงานแล้วจำเป็นต้องเน้นเกณฑ์ที่จะสามารถเลือกได้มากที่สุด ผู้นำที่มีประสิทธิภาพที่มีการควบคุมในระดับเดียวกัน ตัวชี้วัดเชิงปริมาณเหมาะสมที่สุดสำหรับสิ่งนี้ (เช่น จำนวนกำไรหรือรายได้ที่หน่วยได้รับ อัตราการลาออกของพนักงาน จำนวนพนักงานที่ผ่านการฝึกอบรม คะแนนเฉลี่ยในการประเมินพนักงาน มูลค่าตลาดของหุ้นของบริษัท ฯลฯ) นี่เป็นขั้นตอนที่สำคัญมาก เนื่องจากผลงานการพัฒนารูปแบบสมรรถนะขึ้นอยู่กับคำจำกัดความที่ถูกต้องของเกณฑ์การปฏิบัติงาน

บทสัมภาษณ์เหตุการณ์สำคัญ เมื่อผู้จัดการและ/หรือหัวหน้างานโดยตรงและ/หรือเพื่อนร่วมงานของเขาถูกขอให้เรียกคืนกรณี (เหตุการณ์) เมื่องานทำได้ดีเป็นพิเศษและผู้จัดการพอใจกับผลงานของตัวเอง - เช่นเดียวกับกรณีที่งานเป็น ทำได้ไม่ดี

เมื่อนึกถึงเหตุการณ์จำนวนหนึ่ง ผู้ตอบควรอธิบายโดยละเอียด: เงื่อนไขที่สถานการณ์เกิดขึ้น การดำเนินการของผู้จัดการ ผลของการกระทำเหล่านี้ งานของขั้นตอนนี้คือการเน้นคุณลักษณะและคุณสมบัติที่กำหนดความสำเร็จและความล้มเหลวในการปฏิบัติงานของงานนี้

วิธีตารางรายการ (Rep Grid) ขั้นตอนนี้ดำเนินการเป็นรายบุคคลกับพนักงานที่สัมภาษณ์แต่ละคน การสัมภาษณ์จะดำเนินการกับผู้นำที่สูงกว่าตำแหน่งที่กำลังศึกษาอยู่หนึ่งหรือสองระดับและผู้ที่มีผลงานดีที่สุดในตำแหน่งที่กำลังประเมิน

ขั้นตอนการสัมภาษณ์:

ก) ขอให้ผู้สัมภาษณ์เรียกคืนพนักงานหกคนที่ปฏิบัติงานที่กำลังศึกษาอยู่ ผู้ตอบต้องรู้จักพนักงานที่อธิบายไว้เป็นอย่างดี ประสบการณ์การทำงานที่องค์กรต้องมีอย่างน้อยสองปี พวกเขาต้องแสดงประสิทธิภาพการทำงานที่แตกต่างกัน ตามหลักการแล้ว สามรายการควรสูงกว่าค่าเฉลี่ยหรือยอดเยี่ยม และสามรายการต่ำกว่าค่าเฉลี่ยหรือไม่มีประสิทธิภาพ ไม่จำเป็นต้องระบุชื่อพนักงานที่มีลักษณะเฉพาะ คุณสามารถกำหนดหมายเลขให้แต่ละคนหรือกำหนดด้วยตัวอักษรได้

ข) ผู้ตอบต้องประเมินพฤติกรรมของผู้ปฏิบัติงานที่อธิบายไว้ และเลือกสองคนที่มีความคล้ายคลึงกันมากที่สุดและไม่คล้ายกับที่สาม ผู้สัมภาษณ์ควรเน้นคุณสมบัติที่สะท้อนถึงสิ่งนี้ สิ่งสำคัญคือต้องแยกแยะแง่มุมหนึ่งของพฤติกรรมและมีคำกริยาในคำอธิบาย หลังจากนั้น ผู้ตอบควรระบุว่าพฤติกรรมของพนักงานคนที่สามแตกต่างกันอย่างไร ผู้สัมภาษณ์บันทึกคำตอบและถาม คำถามเพิ่มเติมเพื่อตรวจสอบคำตอบ ชี้แจง และชี้แจงลักษณะของพฤติกรรมที่อธิบายไว้ ในคำศัพท์ของตารางรายการ พารามิเตอร์ที่ได้รับในลักษณะนี้เรียกว่า "โครงสร้าง"

c) ทำซ้ำขั้นตอนกับแฝดสามตัวที่สอง

การประเมินบุคลากร

ถามคำถามเดียวกัน แต่เพื่อเปิดเผยพฤติกรรมที่แตกต่างออกไป

d) สิ่งนี้ยังคงดำเนินต่อไปด้วยการรวมกันของคนงานที่แตกต่างกัน และต้องไม่ซ้ำการรวมกัน

ตัวอย่างเช่น คู่ A และ B . ที่คล้ายคลึงกัน

คนงานเหล่านี้วางแผนล่วงหน้า พวกเขาเตรียมการอย่างถี่ถ้วนและล่วงหน้า

แตกต่างจากพวกเขา

เขามักจะทิ้งงานไว้จนนาทีสุดท้าย ไม่ได้วางแผนล่วงหน้าทุกอย่างทำให้เขาประหลาดใจ

ในกรณีนี้ พารามิเตอร์ดูเหมือน "ความสามารถในการวางแผน" อย่างไรก็ตาม เพื่อให้แน่ใจว่าสิ่งนี้ จำเป็นต้องใช้ตารางพฤติกรรมนี้กับผู้ตอบรายอื่นเพื่อสร้างตัวอย่าง

จ) ต่อไป จะต้องวิเคราะห์ตารางพฤติกรรม ก็ทำได้ วิธีทางที่แตกต่างหนึ่งในนั้นคือการกำหนดลักษณะพารามิเตอร์ที่ปรากฏในโครงตาข่ายแต่ละอัน จากนั้นจึงลบพารามิเตอร์ที่ไม่แยกความแตกต่างระหว่างผู้ปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพและไม่มีประสิทธิภาพออกจากพวกมัน

การประเมินบุคลากรดำเนินการเพื่อกำหนดการปฏิบัติตามของพนักงานที่มีสถานที่ทำงานว่างหรือว่างงาน (ตำแหน่ง) และดำเนินการในรูปแบบต่างๆ (การประเมินศักยภาพของพนักงาน การประเมินผลงานของแต่ละบุคคล หรือการรับรองเป็นการประเมินที่ครอบคลุม)

ปัจจุบันมีหลายระบบสำหรับการประเมินผู้เชี่ยวชาญ:

วิธี การประเมินเชิงวิเคราะห์: คณะกรรมการการรับรองจะพิจารณาคำรับรองที่เป็นลายลักษณ์อักษร - การทบทวนพนักงานและดำเนินการสัมภาษณ์กับเขา ระบบการให้คะแนนซึ่งคำนวณจำนวนคะแนนทั้งหมด, เปอร์เซ็นต์, คะแนน (การให้คะแนน, ระดับการให้คะแนน)

การจัดอันดับ ("การจัดตำแหน่ง" บุคลากรตามการจัดอันดับ): จากการจัดอันดับ ผู้จัดการ (ค่าคอมมิชชันการรับรอง) สามารถเปรียบเทียบพนักงานกับคนอื่นๆ พร้อมข้อสรุปที่ตามมา

การประเมินสถานการณ์ - เป็นมาตราส่วนสำหรับการประเมิน ใช้คำอธิบายพฤติกรรมที่แสดงให้เห็นของพนักงานในสถานการณ์เฉพาะ ซึ่งคำอธิบายของตัวอย่างพฤติกรรมที่มีประสิทธิผลและไม่มีประสิทธิภาพได้รับการพัฒนาในระหว่าง ตัวอย่างเช่น การรับผู้มาเยี่ยม การสรุปข้อตกลงกับคู่ค้า , ฯลฯ . ;

การประเมินผลเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย - วิธีการนี้มีประสิทธิภาพสำหรับผู้บริหาร

ภาพรวมของระบบ วิธีการ และเทคนิคในการประเมินบุคลากร

ลักษณะเด่น: การปฐมนิเทศไปสู่เป้าหมายเฉพาะ; จดจ่อกับเป้าหมายบางอย่าง การกำหนดเป้าหมายทั่วไปเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานรับรู้ข้อผิดพลาดว่าเป็นปัญหาส่วนตัว

ในทางปฏิบัติ วิธีที่ใช้บ่อยที่สุดคือวิธีการประเมินเชิงวิเคราะห์ และเป็นที่นิยมมากขึ้นเรื่อยๆ (โดยเฉพาะในต่างประเทศ) คือวิธีการประเมินโดยการบรรลุเป้าหมาย ซึ่งโดยพื้นฐานแล้วจะกลายเป็นส่วนสำคัญของระบบการจัดการขององค์กรตามเป้าหมาย

การประเมินบุคลากรจะดำเนินการเพื่อกำหนดการปฏิบัติตามของพนักงานกับสถานที่ทำงานที่ว่างหรือถูกครอบครอง (ตำแหน่ง) และดำเนินการในสามวิธี

1. การประเมินศักยภาพของพนักงาน เมื่อกรอกตำแหน่งงานว่าง สิ่งสำคัญคือต้องสร้างศักยภาพของพนักงาน เช่น ความรู้และทักษะทางวิชาชีพ ประสบการณ์ในการทำงาน คุณสมบัติทางธุรกิจและศีลธรรม จิตวิทยาบุคลิกภาพ สุขภาพและผลการปฏิบัติงาน และระดับของวัฒนธรรมทั่วไป

2. การประเมินผลงานของแต่ละบุคคลช่วยให้คุณสร้างคุณภาพ ความซับซ้อน และประสิทธิผลของงานของพนักงานแต่ละคนและการปฏิบัติตามตำแหน่งที่จัดขึ้นโดยใช้เทคนิคพิเศษ

3. การรับรองบุคลากรเป็นการประเมินแบบครอบคลุมที่คำนึงถึงศักยภาพและผลงานของพนักงานแต่ละคนในผลลัพธ์สุดท้าย

ข้อมูลเบื้องต้นสำหรับการประเมินบุคลากรคือ:

แบบจำลองสถานที่ทำงานของบุคลากร

ระเบียบว่าด้วยการรับรองบุคลากร

ปรัชญาขององค์กร

ข้อบังคับด้านแรงงานภายใน

พนักงาน;

ไฟล์ส่วนตัวของพนักงาน

คำสั่งบุคลากร;

แบบสอบถามทางสังคมวิทยา

การทดสอบทางจิตวิทยา

จากการประเมินบุคลากรได้จัดทำเอกสารดังต่อไปนี้:

ผลการทดสอบ (การทดสอบ) ความรู้และทักษะทางวิชาชีพ

ภาพทางสังคมและจิตวิทยาของบุคคล

รายงานทางการแพทย์เกี่ยวกับความสามารถในการทำงาน

การประเมินคุณสมบัติทางธุรกิจและศีลธรรม

การวิเคราะห์นิสัยและงานอดิเรกที่ไม่ดี

การประเมินระดับคุณวุฒิทางอุตสาหกรรม

บทสรุป คณะกรรมการรับรอง.

งานการประเมินบุคลากรฝ่ายบริหารอย่างครอบคลุมมีทางเลือกมากมาย ทั้งในแง่ของวิธีการที่ใช้ศึกษาคุณลักษณะของพนักงาน และในแง่ของการสร้างตัวบ่งชี้ที่ครบถ้วน ปัจจุบันได้มีการพัฒนาวิธีการประเมินบุคลากรฝ่ายบริหารอย่างครอบคลุมโดยใช้การให้คะแนนและทดลองแล้ว

การให้คะแนนคือผลรวมของคะแนนที่วัดศักยภาพของพนักงานในช่วงระยะเวลาหนึ่ง โดยขึ้นอยู่กับการรวมกันของลักษณะเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ และขึ้นอยู่กับรูปแบบที่เป็นที่ยอมรับของสถานที่ทำงาน

วันที่ตีพิมพ์: 2015-04-10; อ่าน: 489 | เพจละเมิดลิขสิทธิ์

studopedia.org - Studopedia.org - ปี 2014-2018.(0.001 s)…

ความจำเป็น เป้าหมาย และวิธีการประเมินบุคลากร

ภายใต้ การประเมินพนักงานหมายถึงการประเมินพนักงานตามแผน เป็นทางการ และได้มาตรฐานอย่างเข้มงวดในฐานะสมาชิกขององค์กรที่ดำรงตำแหน่งบางตำแหน่ง

การประเมินบุคลากร -นี่คือระบบสำหรับระบุคุณลักษณะบางอย่างของพนักงาน ซึ่งจะช่วยผู้จัดการในการตัดสินใจในการบริหารจัดการโดยมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชา

วัตถุประสงค์หลักของการประเมินบุคลากร:

1. วัตถุประสงค์ในการบริหารทำได้โดยการตัดสินใจด้านการบริหารที่มีข้อมูลครบถ้วน (เลื่อนตำแหน่งหรือลดตำแหน่ง ย้ายไปทำงานอื่น ส่งต่อเพื่อเข้ารับการฝึกอบรม เลิกจ้าง) ตามผลการประเมินการปฏิบัติงานของบุคลากร

2. วัตถุประสงค์ในการให้ข้อมูลอยู่ในความจริงที่ว่าทั้งพนักงานและผู้จัดการมีโอกาสได้รับข้อมูลที่เชื่อถือได้เกี่ยวกับกิจกรรม

3. เป้าหมายที่สร้างแรงบันดาลใจคือการประเมินตัวเองเป็นวิธีที่สำคัญที่สุดในการจูงใจพฤติกรรมของผู้คน การประเมินค่าแรงอย่างเพียงพอจะช่วยให้เพิ่มผลิตภาพของพนักงานได้ แต่ถ้าประเมินผลงานของบุคคลตามความคาดหวังของเขาเท่านั้น

วิธีการประเมินบุคลากรเป็นวิธีหนึ่งในการบรรลุเป้าหมายเฉพาะ ใช้เป็นพื้นฐานสำหรับการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา รวมเป้าหมายขององค์กรและพนักงาน ฯลฯ

วิธีการแบ่งออกเป็นสามกลุ่มหลัก:

1) วิธีการเชิงคุณภาพ -เหล่านี้เป็นวิธีการที่กำหนดพนักงานโดยไม่ต้องใช้ตัวชี้วัดเชิงปริมาณ:

• วิธีเมทริกซ์(เกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบคุณสมบัติของบุคคลเฉพาะกับลักษณะในอุดมคติสำหรับตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง)
• วิธีการระบบลักษณะโดยพลการ(ฝ่ายบริหารจะเน้นเฉพาะความสำเร็จที่เฉียบแหลมที่สุดและข้อผิดพลาดที่แย่ที่สุดในงานของบุคคล แล้วนำมาเปรียบเทียบเพื่อสรุปผล)
• ประเมินผลการปฏิบัติงาน(ประเมินผลงานของพนักงานโดยรวม)
• วิธีการ 360 องศา(การประเมินพนักงานจากทุกด้าน)
• การสนทนากลุ่ม

2) วิธีการรวม -เป็นชุดของวิธีการพรรณนาโดยใช้ลักษณะเชิงปริมาณ

• การทดสอบ (การประเมินตามผลการแก้ภารกิจที่ตั้งไว้ล่วงหน้า)
• วิธีรวม
• ระบบการจัดกลุ่ม(พนักงานแบ่งออกเป็นหลายกลุ่ม - จากผู้ที่ทำงานได้อย่างสมบูรณ์และผู้ที่ทำงานไม่น่าพอใจเมื่อเทียบกับส่วนที่เหลือ)

3) วิธีการเชิงปริมาณ -ผลลัพธ์ทั้งหมดจะถูกบันทึกเป็นตัวเลข

• วิธีจัดอันดับ(ผู้จัดการหลายคนจัดอันดับพนักงาน จากนั้นการให้คะแนนทั้งหมดจะถูกเปรียบเทียบ และโดยปกติอันดับที่ต่ำที่สุดจะลดลง)
• วิธีการให้คะแนน(สำหรับความสำเร็จแต่ละครั้ง พนักงานจะได้รับคะแนนตามจำนวนที่กำหนด ซึ่งจะสรุปผลเมื่อสิ้นสุดระยะเวลา)
• คะแนนฟรี(คุณภาพของพนักงานแต่ละคนได้รับการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญสำหรับคะแนนจำนวนหนึ่ง ซึ่งจะสรุปและแสดงคะแนนโดยรวม)

ผู้จัดการส่วนตัว

หลักเกณฑ์การประเมินผู้สมัครและพนักงาน

เพื่อให้ได้ข้อมูลที่เชื่อถือได้ จำเป็นต้องระบุตัวบ่งชี้ที่ทำการประเมินอย่างถูกต้องและเป็นกลาง ในกรณีนี้ การกำหนดเกณฑ์การประเมินบุคลากรที่ชัดเจนและรอบคอบเป็นสิ่งสำคัญ

เกณฑ์การประเมินบุคลากร - สิ่งเหล่านี้เป็นตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงแรงงานที่สำคัญที่สุด พฤติกรรม ลักษณะส่วนบุคคลของพนักงานตลอดจนลักษณะของผลลัพธ์ของกิจกรรมทางวิชาชีพซึ่งสามารถใช้เป็นเหตุผลในการกำหนดระดับของการปฏิบัติตามตำแหน่งที่จัดขึ้น

มีกลุ่มเกณฑ์สี่กลุ่มที่ใช้ในองค์กรที่มีการปรับปรุงบางอย่าง:

1. เกณฑ์ความเป็นมืออาชีพการประเมินบุคลากรประกอบด้วยลักษณะของความรู้ทางวิชาชีพ ทักษะ ประสบการณ์วิชาชีพของบุคคล คุณสมบัติ ผลงาน

2. เกณฑ์ทางธุรกิจการประเมินบุคลากรรวมถึงเกณฑ์ต่างๆ เช่น ความรับผิดชอบ องค์กร ความคิดริเริ่ม ประสิทธิภาพ;

3. คุณธรรม-จิตวิทยาเกณฑ์การประเมินบุคลากร ได้แก่ ความสามารถในการประเมินตนเอง ความซื่อสัตย์ ความเป็นธรรม ความมั่นคงทางจิตใจ

4. เกณฑ์เฉพาะการประเมินบุคลากรซึ่งเกิดขึ้นจากคุณสมบัติที่มีอยู่ในตัวบุคคลและกำหนดลักษณะสุขภาพ, อำนาจ, ลักษณะบุคลิกภาพ

เกณฑ์การประเมินผู้สมัคร:

• ปริมาณแรงงาน ปริมาณ, ประสิทธิภาพ, ความเข้มข้นของแรงงาน, การใช้เวลาจะถูกกำหนด;
• คุณภาพของงาน มีการกำหนดสัดส่วนของข้อผิดพลาดในการทำงานคุณภาพของผลิตภัณฑ์และการปฏิบัติตามมาตรฐานโลกที่ดีที่สุด
• ทัศนคติในการทำงาน - ความคิดริเริ่มของพนักงานความสามารถในการทนต่อภาระงานหนักความสามารถในการปรับตัวเข้ากับสถานการณ์ต่าง ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสถานการณ์ใหม่
• ความแม่นยำในการทำงาน ทัศนคติต่อวิธีการผลิต การใช้งาน การใช้วัตถุดิบและวัสดุอย่างเหมาะสม ระดับการบัญชีต้นทุนวัสดุในสถานที่ทำงาน
• ความเต็มใจที่จะร่วมมือภายในองค์กร - การมีส่วนร่วมของพนักงานในการแก้ปัญหาร่วมกัน, ความสัมพันธ์ในทีม, ความสามารถในการมีส่วนร่วมในการทำงานเป็นทีม, การตอบสนองต่อความคิดเห็นจากภายนอก, คุณสมบัติส่วนตัวอื่น ๆ

การประเมินบุคลากรในองค์กรมีวิธีใดบ้าง?

เครื่องมือประเมินบุคลากร

วิธีการประเมินบุคลิกภาพที่สำคัญคือการสังเกตและวิจัย การมีโอกาสสังเกตบุคคลโดยตรง พฤติกรรมของเขาในที่ทำงานและในเวลาว่าง “ครอบครัว ท่ามกลางเพื่อนฝูงและคนรู้จัก ในวงแคบและในสังคมที่ใหญ่กว่า การตัดสินบุคลิกภาพของเขานั้นทรงพลัง มากสามารถสร้างขึ้นได้โดยการเชื่อมโยงที่ยาวนานและใกล้ชิดเท่านั้น

ในการเลือกเครื่องมือการประเมินบุคลากรตามแนวทางที่อิงตามความสามารถ จำเป็นต้องเข้าใจว่าหัวเรื่องของการประเมินคืออะไร กล่าวคือ ความสามารถใดบ้างที่จะได้รับการประเมิน

ในการประเมินบุคลากรขององค์กรนั้น มีการใช้หลายวิธี: การวิเคราะห์ข้อมูลส่วนบุคคล การสัมภาษณ์ การสอบแข่งขัน ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ, การทดสอบ , การประเมินประสิทธิภาพ

วิธีการประเมินผู้สมัครมักถูกจัดประเภทเป็นแบบส่วนบุคคลและทางเทคนิค

1. เครื่องมือประเมินบุคลากรส่วนบุคคล:

- การวิเคราะห์และประเมินผลเอกสาร (การวิเคราะห์ใบสมัคร ชีวประวัติ ผลการเรียน ภาพถ่าย การตรวจสอบประวัติส่วนตัว บทวิจารณ์);

- การทดสอบ (การทดสอบผลการเรียน, ความฉลาด, ตัวละคร);

- สัมภาษณ์-สัมภาษณ์ (การวิเคราะห์ความสามารถในการแสดงความคิดเห็น ทัศนคติต่อการทำงาน ความเป็นกันเอง ทักษะการพูด);

วิธีการทางเทคนิคในการประเมินบุคลากร:

- การทดลองการทำงาน (การทดลองทำงานในห้องปฏิบัติการ การเคลื่อนไหวของการทดลอง การประเมินองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของกระบวนการแรงงาน)

- ข้อสรุปเชิงกราฟ (การวิเคราะห์บุคลิกภาพ: ภาพลักษณ์, ภาพผลการเรียน, ความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรม)

ผู้จัดการฝ่ายบุคคล

เงื่อนไขการประเมินคุณภาพของบุคลากร

เงื่อนไขและข้อกำหนดที่จำเป็นสำหรับการประเมินคุณภาพของบุคลากร:

• วัตถุประสงค์ -โดยไม่คำนึงถึงความคิดเห็นส่วนตัวหรือการตัดสินของแต่ละบุคคล
• เชื่อถือได้ -ค่อนข้างปลอดจากอิทธิพลของปัจจัยสถานการณ์ (อารมณ์ สภาพอากาศ ความสำเร็จและความล้มเหลวในอดีต อาจเป็นแบบสุ่ม);
• เชื่อถือได้เกี่ยวกับกิจกรรม -ควรประเมินระดับความสามารถจริงของทักษะ - บุคคลจัดการกับธุรกิจของเขาได้สำเร็จเพียงใด
• ด้วยความสามารถในการทำนายการประเมินควรให้ข้อมูลเกี่ยวกับประเภทของกิจกรรมและระดับที่บุคคลมีความสามารถ
• ซับซ้อน -ไม่เพียงแต่ประเมินสมาชิกแต่ละคนในองค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความเชื่อมโยงและความสัมพันธ์ภายในองค์กร ตลอดจนความสามารถขององค์กรโดยรวม
• กระบวนการ เกณฑ์การประเมินและประเมินผล d.b.

ไม่สามารถเข้าถึงได้โดยผู้เชี่ยวชาญวงแคบ แต่ทั้งผู้ประเมิน ผู้สังเกตการณ์ และผู้ประเมินเองเข้าใจได้ (กล่าวคือ มีคุณสมบัติของหลักฐานภายใน)

• การดำเนินกิจกรรมการประเมินไม่ควรขัดขวางการทำงานของทีม แต่ควรสร้างขึ้นใน ระบบทั่วไป งานบุคลากรในองค์กรในลักษณะที่เอื้อต่อการพัฒนาและปรับปรุงอย่างแท้จริง

ความจำเป็น งาน และวิธีการพัฒนาบุคลากร

การพัฒนาบุคลากร -ดำเนินกิจกรรมที่นำไปสู่การเปิดเผยศักยภาพส่วนบุคคลของพนักงานอย่างเต็มที่และการเติบโตของความสามารถในการมีส่วนร่วมในกิจกรรมขององค์กร

โอกาสในการพัฒนา ให้กับทุกคน เพราะมันไม่เพียงเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน แต่ยังเพิ่มความยืดหยุ่นในการจัดการ เพิ่มขวัญกำลังใจ อำนวยความสะดวกในการมอบอำนาจ และการเพิกเฉยต่อความจำเป็นในการพัฒนา ความรู้และทักษะใหม่ๆ จะเพิ่มการหมุนเวียนพนักงาน

การพัฒนาบุคลากรเป็นไปตามกระบวนการเรียนรู้ที่ได้รับการจัดการและจัดหาเงินทุนโดยองค์กรซึ่งสิ่งเหล่านี้ กระบวนการเรียนรู้ตั้งใจ. วัตถุประสงค์ของการอบรมคือเพื่อพัฒนาศักยภาพทางปัญญาของพนักงาน

งานพัฒนาบุคลากร:

1. การศึกษาต่อเนื่องเพื่อวัตถุประสงค์ของผลิตภัณฑ์ใหม่ การใช้งานที่เหมาะสม การบำรุงรักษาและการซ่อมแซมวิธีการผลิต การฝึกอบรมและฝึกอบรมบุคลากร การฝึกอบรมด้านเทคโนโลยีสมัยใหม่

2. สามารถสื่อสารและทำงานเป็นกลุ่มได้

3. ความตระหนักในความสำคัญของบทบาทที่เพิ่มขึ้นของวินัยแรงงาน การเงิน และงานอุตสาหกรรมในแง่ของการดำเนินการที่แม่นยำเพื่อให้แน่ใจถึงการทำงานที่ปราศจากข้อผิดพลาดของเครื่องจักร การติดตั้ง หน่วยหรือองค์กร

4. การก่อตัวของความรับผิดชอบในฐานะคุณภาพที่เป็นระบบของพนักงานและการพัฒนาประเภทของพนักงาน

5. การพัฒนาอย่างอิสระโดยพนักงานที่มีทักษะและความรู้ทางวิชาชีพ

ท่ามกลาง วิธีการ บุคลากรสามารถแยกแยะได้:

เอ) วิธีการสร้างและพัฒนาศักยภาพบุคลากรขององค์กร:

• วิธีการ การพัฒนาองค์กร, การตั้งเวลา;
• วิธีการปรับปรุง เอกลักษณ์องค์กรการจัดการ;
• วิธีการจัดการความขัดแย้งที่ส่งเสริมการสื่อสารระหว่างบุคคลและสร้างปากน้ำที่เอื้ออำนวย
• เทคนิคการทำงานกลุ่มของผู้จัดการ

ข) วิธีการพัฒนาศักยภาพของพนักงานแต่ละคน:

• วิธีการฝึกอบรมและฝึกอบรมคนงาน ผู้เชี่ยวชาญ และผู้จัดการ
• วิธีการพัฒนาวิชาชีพภายนอกองค์กร
• สัมมนาหนึ่งวันหรือรายสัปดาห์ที่มีตราสินค้า
• การประชุม การอภิปรายกลุ่ม
• ระบบวิธีการส่งเสริมการพัฒนาความคิดสร้างสรรค์ (วิธีฮิวริสติก เกมธุรกิจ)
• การฝึกอบรมการจัดการ

ผู้จัดการส่วนตัว

วัตถุประสงค์ หลักการ รูปแบบและสาระสำคัญของแนวทางใหม่ในการฝึกอบรมบุคลากรในสภาวะตลาด

การฝึกอบรมพนักงานใหม่คือ การศึกษาเพิ่มเติมตรวจสอบให้แน่ใจว่าได้รับคุณสมบัติใหม่ของโปรไฟล์การศึกษาที่สอดคล้องกันในระดับการศึกษาเฉพาะทางระดับสูงและระดับมัธยมศึกษาและได้รับการยืนยันโดยประกาศนียบัตรการฝึกอบรมขึ้นใหม่ของกลุ่มตัวอย่างที่จัดตั้งขึ้น

วัตถุประสงค์ของการอบรมขึ้นใหม่อย่างมืออาชีพของผู้เชี่ยวชาญคือการให้ความรู้ ทักษะ และความสามารถเพิ่มเติมใน โปรแกรมการศึกษาซึ่งจัดให้มีการศึกษาแต่ละสาขาวิชา ส่วนของวิทยาศาสตร์ วิศวกรรมศาสตร์ และเทคโนโลยีที่จำเป็นต่อการดำเนินกิจกรรมทางวิชาชีพรูปแบบใหม่

การอบรมขึ้นใหม่ขึ้นอยู่กับ หลักการความสม่ำเสมอ ความมุ่งมั่น แนวทางที่แตกต่าง โอกาส

การอบรมขึ้นใหม่ควรมีจุดมุ่งหมาย กล่าวคือ เฉพาะเจาะจง ที่ทำงานและคนงานเต็มใจรับ

ปริมาณของการอบรมขึ้นใหม่และข้อกำหนดของแบบฟอร์มขึ้นอยู่กับความพร้อมของฐานการฝึกอบรมที่เหมาะสมในองค์กร การสนับสนุนด้านวัสดุ และความสามารถขององค์กรในการดำเนินการงานนี้ตามสัญญากับสถาบันการศึกษาพิเศษ

การฝึกอบรมบุคลากรขึ้นใหม่จะดำเนินการโดยใช้เงินทุนที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนการผลิต นอกจากนี้ เงินทุนที่สร้างขึ้นเป็นพิเศษในบริการจัดหางานยังทำหน้าที่เป็นแหล่งเงินทุน ซึ่งบางส่วนสามารถโอนไปยังองค์กรเพื่อฝึกอบรมบุคลากรภายในกรอบของโครงการการจ้างงานในพื้นที่ที่กำหนด

ผู้จัดการส่วนตัว

การปรับปรุงคุณสมบัติของบุคลากร

การพัฒนาบุคลากร -นี่คือการฝึกอบรมหลังจากที่พนักงานได้รับการศึกษาขั้นพื้นฐาน มุ่งรักษาและปรับปรุงความรู้ทางวิชาชีพและเศรษฐกิจอย่างต่อเนื่อง (เจาะลึก เพิ่มขึ้น สอดคล้องกับข้อกำหนดของตำแหน่งที่สูงขึ้น) ทักษะ และเพิ่มทักษะในวิชาชีพของพนักงาน ด้วยเหตุนี้จึงมีการจัดหลักสูตรการผลิตและเศรษฐศาสตร์โรงเรียนการจัดการหลักสูตรพิเศษโรงเรียนวิธีการขั้นสูงและวิธีการทำงานเป็นต้น

โปรแกรมการฝึกอบรมขั้นสูงสมัยใหม่มีจุดมุ่งหมายเพื่อสอนพนักงานให้คิดอย่างอิสระ (รวมถึงด้านเศรษฐกิจ) แก้ปัญหาที่ซับซ้อน นำแนวทางของผู้ประกอบการมาใช้กับธุรกิจ และทำงานเป็นทีม

พวกเขาให้ความรู้ที่เหนือกว่าตำแหน่งและกระตุ้นความปรารถนาที่จะเรียนรู้เพิ่มเติม อย่างไรก็ตาม โอกาสของการฝึกอบรมขั้นสูงจะเปิดใช้งานเฉพาะพนักงานที่ยังไม่ถึงเพดาน

เพื่อเพิ่มความรับผิดชอบและความสนใจของบุคลากรในการปรับปรุงคุณสมบัติอย่างต่อเนื่อง จำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าความสัมพันธ์ระหว่างผลการฝึกอบรมขั้นสูง การรับรอง การโอนงาน และค่าตอบแทนของพนักงานที่มีคุณภาพของความรู้และประสิทธิผลของ การใช้งานจริง

การฝึกอบรมขั้นสูงเป็นส่วนสำคัญของการฝึกอบรมกำลังพลสำรอง ดังนั้นจึงจัดให้มีขึ้น ข้อตกลงร่วมกันการบริหารงานกับพนักงานในองค์กรและมาตรการพัฒนาทักษะสะท้อนให้เห็นในระบบการวางแผนของสถานประกอบการ

การพัฒนาบุคลากรอย่างมืออาชีพ ครอบคลุมในขอบเขต แยกตามประเภทของคนงาน ต่อเนื่อง เน้นอาชีพที่มีแนวโน้ม

ไม่พบสิ่งที่คุณกำลังมองหา? ใช้การค้นหาของ Google บนเว็บไซต์:

เทคโนโลยีที่ทันสมัยสำหรับการประเมินคุณภาพทางวิชาชีพและผลการปฏิบัติงานของพนักงาน

Stepkina N.S. , Tretyakova L.A.

การศึกษาและการจัดระบบวิธีการที่ทันสมัยในการประเมินบุคลากรมีความเกี่ยวข้องเนื่องจากงานเชิงกลยุทธ์ของผู้จัดการฝ่ายบุคคลคือการสร้างโครงสร้างบุคลากรที่สามารถแข่งขันได้ขององค์กรซึ่งกำหนดประสิทธิภาพของการผลิต ไม่ช้าก็เร็ว ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลต้องเผชิญกับงานการประเมินบุคลากร เมื่อเลือกวิธีการดำเนินการประเมิน สิ่งสำคัญคือต้องไม่มองข้ามเป้าหมาย กล่าวคือ การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ผลงานและความเหมาะสมสำหรับตำแหน่ง ตลอดจนการระบุพนักงานที่มีแนวโน้มจะได้รับการฝึกอบรมและเลื่อนตำแหน่ง

การประเมินบุคลากรเป็นระบบที่ช่วยให้คุณสามารถวัดผลงานและระดับของ ความสามารถระดับมืออาชีพพนักงานตลอดจนศักยภาพในบริบทของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของบริษัท

การประเมินบุคลากรเป็นกระบวนการที่มีจุดมุ่งหมายในการสร้างการปฏิบัติตามคุณลักษณะเชิงคุณภาพของบุคลากรตามข้อกำหนดของตำแหน่งหรือสถานที่ทำงาน

ในระหว่างการประเมิน นายจ้างเปรียบเทียบพนักงานที่ดำรงตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งกับผู้เชี่ยวชาญที่เหมาะสมกับตำแหน่งนี้

ใช้วิธีการต่างๆ ในการประเมินการทำงานของบุคลากร ในรัสเซีย การรับรองถือเป็นวิธีการประเมินแบบดั้งเดิม วิธีการที่ทันสมัยการประเมินในรัสเซียปรากฏขึ้นเมื่อเร็ว ๆ นี้เมื่อ ตลาดรัสเซียบริษัทตะวันตกมา จำนวนบริษัทที่ใช้ Assessment Center, Management by Objectives, "360degrees", การจัดการประสิทธิภาพกำลังเพิ่มขึ้นแต่ก็ไม่เร็วนัก อุปสรรคสำคัญคือ ความคิดแบบรัสเซียความต่อเนื่องของเทคโนโลยีตะวันตกไม่ไว้วางใจพวกเขาตลอดจนความปรารถนาในการอนุรักษ์และความมั่นคง

1) การรับรอง ขั้นตอนการรับรองระบุไว้ในเอกสารที่ได้รับอนุมัติอย่างเป็นทางการ ในกรณีที่ไม่มีพวกเขา บริษัท จะต้องมี "ระเบียบว่าด้วยการรับรอง" ของบุคลากรของ บริษัท ที่ได้รับอนุมัติในลักษณะที่กำหนด กฎระเบียบและขั้นตอนทั้งหมดได้รับการอนุมัติและตกลงโดยผู้นำของบริษัท โดยการตัดสินใจของฝ่ายบริหารขององค์กร การรับรองอาจเป็นแบบปกติหรือแบบพิเศษก็ได้

การรับรองประเมินผลงานของพนักงาน (ตามคำแนะนำจากผู้จัดการหรือ แผ่นคะแนน) คุณสมบัติส่วนบุคคลและทางธุรกิจทักษะการปฏิบัติและระดับความรู้ (ในรูปแบบของการสอบมาตรฐาน) คุณสมบัติ

ค่าคอมมิชชั่นการรับรองถูกสร้างขึ้นจากพนักงาน บริการด้านบุคลากร, สมาชิกสหภาพแรงงาน , ผู้จัดการระดับกลาง โดยปกติจำนวนจะกำหนดโดยผู้เข้าร่วมจำนวนคี่ตั้งแต่ 5 ถึง 11 คน ค่าคอมมิชชันต่อหน้าพนักงานจะพิจารณาข้อมูลทั้งหมดและตัดสินใจเกี่ยวกับชะตากรรมในอนาคตของพนักงานในบริษัท

ผลการรับรองอาจเป็นพื้นฐานสำหรับการเลิกจ้างพนักงานตามมาตรา 81 รหัสแรงงานอาร์เอฟ หากพนักงานไม่เห็นด้วยกับคำตัดสินของคณะกรรมการรับรอง ก็สามารถอุทธรณ์ต่อคณะกรรมการได้ที่ ข้อพิพาทแรงงานองค์กรหรือไปศาล คณะกรรมาธิการต้องให้เหตุผลในการตัดสินใจ

ข้อดี: วิธีนี้เป็นที่รู้จักและพัฒนาเป็นอย่างดี ขึ้นอยู่กับผลของการรับรอง การตัดสินใจของบุคลากรสามารถดำเนินการได้ (ย้ายไปยังตำแหน่งอื่น การฝึกอบรม การเพิ่มหรือลดเงินเดือน การเลิกจ้าง การรับรองใหม่) การตัดสินใจของวิทยาลัยโดยคณะกรรมการ

ข้อเสีย: พนักงานมองวิธีการนี้ในทางลบพร้อมกับความเครียดมากมาย อาจใช้ไม่ได้กับบุคลากรทุกประเภท ต้องใช้เวลามากและ ค่าแรง. พนักงานไม่ได้รับ ข้อเสนอแนะ.

2) การจัดการโดยวัตถุ (MBO) สาระสำคัญของวิธีนี้คือผู้จัดการและพนักงานกำหนดงานร่วมกันและร่วมกันประเมินผลการดำเนินการเมื่อสิ้นสุดรอบระยะเวลารายงาน (โดยปกติคือสิ้นปีการเงิน)

1. ขั้นแรก รวบรวมรายการงาน:

ก) ผู้นำเองกำหนดงานแล้วนำไปให้ผู้ใต้บังคับบัญชา นอกจากนี้ยังมีการปรับตามคำแนะนำของพนักงาน

b) ผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาตั้งค่างานแยกจากกัน แล้วประสานงานกันในการสัมภาษณ์

2. จากนั้น เกณฑ์สำหรับการทำงานให้สำเร็จ (น้ำหนักเป็นเปอร์เซ็นต์ของความสำเร็จโดยรวมสำหรับแต่ละงาน ค่าสัมประสิทธิ์) จะถูกกำหนดตามทิศทางเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

4. จากนั้นจึงวางแผนกิจกรรมเพื่อพัฒนาคุณภาพงาน

ข้อดี: พนักงานเข้าใจเกณฑ์ความสำเร็จของงานก่อนที่จะเริ่มงาน องค์ประกอบของการแปลกลยุทธ์ของบริษัทปรากฏขึ้น มีองค์ประกอบของข้อเสนอแนะ ปรากฏ แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ: การมอบประกาศนียบัตร การมอบตำแหน่งกิตติมศักดิ์ การมอบเครื่องหมายพิเศษ เป็นต้น วิธีการนี้เหมาะสมที่สุดในแง่ของต้นทุนเวลา

ข้อเสีย: วิธีการนี้ไม่ได้ปราศจากความเป็นตัวตน เนื่องจากการปฏิบัติงานส่วนใหญ่ประเมินโดยบุคคลหนึ่งคน (ผู้จัดการ) ปฐมนิเทศไปยังบุญที่ผ่านมาของพนักงานและไม่ใช่เพื่อการพัฒนาของเขาในอนาคต

3) การจัดการประสิทธิภาพ (PM) ด้วยความช่วยเหลือของวิธีนี้จะมีการประเมินผลลัพธ์และความสามารถของพนักงานวางแผนอาชีพของพนักงานและระบุพื้นที่ของการพัฒนา ความสนใจมุ่งเน้นไปที่ข้อเสนอแนะของผู้จัดการกับพนักงานในรูปแบบของการติดต่อเป็นประจำปีละครั้ง (อย่างเป็นทางการ) และบ่อยครั้งมากขึ้น (ตามความจำเป็นอย่างไม่เป็นทางการ)

การสัมภาษณ์เพื่อกำหนดงานและการสัมภาษณ์ครั้งสุดท้าย (ร่วมกันโดยผู้จัดการและพนักงาน) จัดขึ้นปีละครั้ง โดยผู้ใต้บังคับบัญชาจะได้รับข้อเสนอแนะเกี่ยวกับงานและวิธีการพัฒนาคุณภาพงานและความสำเร็จของเขา มีการประเมินผลงานและความสามารถ มีการระบุพื้นที่ และจัดทำแผนสำหรับการฝึกอบรมพนักงานและพัฒนาอาชีพของเขา

ข้อดี: วิธีการนี้ให้ความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับเกณฑ์การประเมินผู้ใต้บังคับบัญชาและตำแหน่งของเขาในบริษัท วิธีนี้ช่วยให้คุณสร้างความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับกลยุทธ์ของบริษัทและตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก ส่งเสริมการถ่ายทอดวัฒนธรรมองค์กรผ่านความสามารถ วิธีการนี้เน้นการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรในระยะยาว พนักงานจะได้รับผลตอบรับตลอดทั้งปี ไม่ใช่แค่ตอนเริ่มต้นและตอนท้าย การเคลื่อนไหวในอาชีพดำเนินการทั้งในแนวนอนและแนวตั้ง มีการจัดทำแผนพัฒนารายบุคคลสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชา

ข้อเสีย: วิธีนี้ใช้เวลานาน วิธีนี้ใช้ได้เฉพาะในองค์กรที่ วัฒนธรรมองค์กร- โปร่งใสมาก ระดับสูงการบริหารและมองไปสู่อนาคต นอกจากนี้ แผนกทรัพยากรบุคคลและผู้จัดการสายงานจำเป็นต้องมีงานเบื้องต้นจำนวนมาก - บางครั้งถึงแม้จะหลายปีก็ตาม

4) "360 องศา" เป็นการประเมินความสามารถที่ดำเนินการโดยผู้ที่ทำงานกับพนักงานอย่างต่อเนื่อง พนักงานเองก็สามารถเริ่มใช้วิธีการประเมินนี้เพื่อกำหนดขอบเขตการพัฒนาของตนเองได้

ความคิดเห็นเกี่ยวกับพนักงานถูกนำออกโดยสี่ฝ่าย: หัวหน้า, ลูกน้อง, ลูกค้า, เพื่อนร่วมงานจำนวน 7-12 คน เป็นที่พึงปรารถนาที่คนอื่น ๆ จะประเมินพนักงานไม่เพียงแต่ในทางบวก แต่ยังในทางลบด้วย

ประเมินความสามารถ:

การทำงานเป็นทีม;

ความเป็นมืออาชีพ;

ทักษะองค์กร

เข้ากับคนง่าย;

การบริหารคน

ความสามารถในการตัดสินใจ;

การจัดการตนเอง

ความเป็นผู้นำ;

ความสามารถในการปรับตัว;

ความคิดริเริ่ม.

ข้อมูลที่ได้รับทั้งหมดจะถูกสรุปและส่งสำหรับการประมวลผลไปยังผู้เชี่ยวชาญอิสระหรือประมวลผลโดยอัตโนมัติ (ออนไลน์) ผลลัพธ์ของการประเมิน (โดยปกติในระดับ 5 จุด) จะได้รับโดยตัวพนักงานเองและผู้จัดการของเขา

ประโยชน์ที่ได้รับ: ได้รับการประเมินที่หลากหลายสำหรับพนักงานแต่ละคน กล่าวคือ พนักงานสามารถเปรียบเทียบการประเมินความสามารถของตนเองกับวิธีที่เพื่อนร่วมงานประเมินความสามารถและพฤติกรรมของเขา ข้อดีอีกประการหนึ่งอยู่ในลักษณะประชาธิปไตยของวิธีการ (ไม่เพียง แต่ผู้จัดการประเมินผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา แต่ผู้ใต้บังคับบัญชายังสามารถประเมินเขาได้ซึ่งเพิ่มความภักดีของพนักงานต่อ บริษัท สำหรับพวกเขามันเป็นตัวบ่งชี้ว่ารับฟังความคิดเห็นของพวกเขา) . การสร้างและเสริมความแข็งแกร่ง ความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจกับลูกค้า (โอกาสที่จะแสดงให้เห็นว่าบริษัทกำลังทำงานเพื่อปรับปรุงการบริการลูกค้า) การใช้วิธีนี้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดคือการสร้างแผนพัฒนารายบุคคลและระบุความต้องการการฝึกอบรม

ข้อเสีย: ไม่ได้ใช้โดยตรงสำหรับการตัดสินใจของ HR ที่สำคัญ: การเพิ่มเงินเดือน, การย้ายไปยังตำแหน่งอื่น, การเลิกจ้าง ประเมินเฉพาะความสามารถ ไม่ใช่ความสำเร็จของพนักงาน ต้องมีการรักษาความลับในระดับสูง เป็นการยากที่จะได้รับข้อมูลที่เชื่อถือได้จากพนักงานในการประเมิน (โดยเฉพาะความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชาเกี่ยวกับผู้นำ)

5) ศูนย์ประเมินผล - นี่เป็นวิธีการที่ประกอบด้วยชุดงานทดสอบที่คัดเลือกมาเป็นพิเศษสำหรับผู้เข้าร่วมในรูปแบบของการอภิปราย เกมธุรกิจและการเล่นตามบทบาท แบบฝึกหัดรายบุคคล และงานอื่น ๆ ที่ผู้เข้าร่วมสามารถแสดงความสามารถทางวิชาชีพของตนได้อย่างเต็มที่ ความสามารถทางวิชาชีพเหล่านี้ได้รับการประเมินระหว่างศูนย์การประเมิน หัวข้อสามารถเป็นอะไรก็ได้และไม่ต้องสะท้อนเนื้อหาของงานของผู้ใต้บังคับบัญชา แต่ละสถานการณ์ (กรณี) ช่วยให้คุณสามารถประเมินความสามารถหลายอย่างในชุดค่าผสมต่างๆ การออกกำลังกายจะดำเนินการเป็นคู่หรือเป็นกลุ่ม พฤติกรรมของพนักงานได้รับการติดตามโดยผู้สังเกตการณ์ที่ได้รับการฝึกอบรมมาเป็นพิเศษ ซึ่งได้แก่ ที่ปรึกษาภายนอก เจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคล

ข้อดี: ขั้นตอนนี้สามารถนำไปใช้ในขั้นตอนใดก็ได้ของการทำงานกับบุคลากร ตั้งแต่การคัดเลือกผู้สมัครไปจนถึงการสรุปผลลัพธ์ของโปรแกรมการพัฒนากลุ่มผู้มีความสามารถ ประสิทธิภาพและความน่าเชื่อถือของวิธีการนั้นแตกต่างกันไปตั้งแต่ 68 ถึง 80% ความแม่นยำของวิธีศูนย์การประเมินเกิดจากการที่สามารถใช้สังเกตพฤติกรรมที่แสดงออกจริงและความจริงที่ว่าคุณลักษณะทางพฤติกรรมเหล่านี้ได้รับการทดสอบมากกว่าหนึ่งวิธี

ข้อเสีย: ข้อเสียเพียงอย่างเดียวคือการดำเนินการแบบดั้งเดิมของศูนย์การประเมินสามารถทำได้โดยผู้เชี่ยวชาญในสาขานี้เท่านั้น และเนื่องจากยังมีไม่เพียงพอ คุณภาพของศูนย์การประเมินในบริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางจึงเหลือมาก ให้เป็นที่ต้องการ

ตัวเลือกที่ดีที่สุดสำหรับการดำเนินการประเมินคือการมีส่วนร่วมจากผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก ระดับของความเที่ยงธรรมในการประเมินงานของผู้ใต้บังคับบัญชาจะเพิ่มขึ้น แต่สำหรับองค์กร นี่อาจมีราคาแพงมาก ในการแก้ปัญหานี้ สมควรฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญในศูนย์การประเมินภายในบริษัทมากกว่า ผู้เชี่ยวชาญดังกล่าวซึ่งพัฒนาทักษะเป็นระยะๆ จะสามารถประเมินพนักงานในระดับสูงได้

วิธีการประเมินแต่ละวิธีมีข้อดีและข้อเสีย และเพื่อที่จะประเมินบุคลากรจากทุกด้านได้อย่างน่าเชื่อถือ จำเป็นต้องใช้ชุดวิธีการที่เหมาะสมที่สุดในแง่ของเวลาและต้นทุนทางการเงินสำหรับองค์กรนี้

ดังนั้นการประเมินบุคลากรจึงเป็นขั้นตอนที่ดำเนินการเพื่อระบุระดับของการปฏิบัติตามผลลัพธ์เชิงคุณภาพและเชิงปริมาณของงานของผู้ใต้บังคับบัญชา คุณสมบัติส่วนบุคคลของเขาพร้อมข้อกำหนดบางประการ งานของการประเมินงานของบุคลากรคือการระบุศักยภาพแรงงาน ระดับการใช้ศักยภาพนี้ การปฏิบัติตามตำแหน่งหน้าที่ของพนักงาน หรือความพร้อมในการรับตำแหน่งเฉพาะ เพื่อกำหนดลักษณะประสิทธิผลของกิจกรรมแรงงานของเขา และด้วยเหตุนี้จึงเกิดคุณค่าของพนักงานต่อองค์กร

วรรณกรรม

Bukhalkov, M.I. การบริหารงานบุคคล / M.I. บูคาลคอฟ - ม.: INFRA-M, 2548. - 368 น.

Egorshin, เอ.พี. การบริหารงานบุคคล / เอ.พี. เยกอร์ชิน - น. นอฟโกรอด: NIMB, 2003. - 720 p.

Ivantsevich, D.M. การบริหารทรัพยากรบุคคล: พื้นฐานของการบริหารงานบุคคล / D.M. อิวานเซวิช, เอ.เอ. โลบานอฟ - ม.: เดโล่, 2549. - 317 น.

Malinovsky P.D. วิธีการประเมินบุคลากร / ป.ป.ช. มาลินอฟสกี - อ. : 2550. - 197 น.

เว็บไซต์อย่างเป็นทางการของนิตยสาร HR-Portal URL: http://hr-portal.ru/

ครุตสกี้ V.E. การประเมินบุคลากร / V.E.

วิธีการประเมินบุคลากร การรับรองและการประเมินบุคลากร

ครุตสกี้. - ม.: การเงินและสถิติ, 2547. - 172 น.

Shkatulla, V.I. คู่มือผู้จัดการฝ่ายบุคคล / V.I. ชคาตุลลา - M.: NORMA - INFRA-M, 2004. - 426 p.