วัฒนธรรมโตโยต้า

หัวใจและจิตวิญญาณของวิถีโตโยต้า

Jeff rey K. Liker

นิวยอร์ก เมืองชิคาโก ซานฟรานซิสโก ลิสบอน ลอนดอน

มาดริด เม็กซิโก ซิตี้ มิลาน นิวเดลี ซานฮวน โซล

สิงคโปร์ ซิดนีย์ โตรอนโต

เผยแพร่ด้วยความช่วยเหลือของ Orgprom Center

การแปล ม.แซมโซโนว่า

บรรณาธิการวิทยาศาสตร์ E. Bashkardin

กองบรรณาธิการ S. Turco

ผู้จัดการโครงการ A. Polovnikova

บรรณาธิการเทคนิค น. ลิสิษฐ์สินา

Corrector E. Aksenova

เค้าโครงคอมพิวเตอร์ M. Potashkin, A. Fominov

ลิขสิทธิ์ © 2008 McGraw-Hill

© การแปล Center Orgprom LLC, 2011

© Edition ในภาษารัสเซียการออกแบบ Alpina LLC, 2011

© ฉบับอิเล็กทรอนิกส์ Alpina Publisher LLC, 2555

คำนำในฉบับภาษารัสเซีย

เรียน เพื่อน ๆ เพื่อนร่วมงาน สหายร่วมรบ และพี่น้องในอ้อมแขน! คุณกำลังถืองานที่รอคอยมานานซึ่งให้ความกระจ่างในด้านความรู้ที่แทบไม่ได้รับการศึกษาน้อยและในทางปฏิบัติ เช่นเดียวกับด้านอื่น ๆ ของดวงจันทร์ การดำรงอยู่ซึ่งหลายคนไม่ได้นึกถึง แม้ว่าพวกเขาจะสันนิษฐานว่ามีอยู่จริง การจัดการแบบลีนหรือการผลิตแบบลีนเป็นปรากฏการณ์ที่พิสูจน์ได้ไม่ดี ซึ่งธรรมชาตินั้นยังคงไม่ถูกค้นพบเป็นเวลานานหรือถูกตีความที่ ระดับของชามาน ในความคิดของฉัน การศึกษาของเจฟฟรีย์ ไลเกอร์และไมเคิล โฮเซอุสจากมุมมองของการจัดการทางวิทยาศาสตร์สมัยใหม่นั้นเทียบเท่ากับการค้นพบการปฏิวัติของกาลิเลโอ นิวตัน ไอน์สไตน์ ซิออลคอฟสกี...

จากการศึกษาจำนวนหนึ่งพบว่า ผู้ประกอบการในประเทศบางส่วน (มากถึง 8-10%) ฝึกฝนการผลิตแบบลีนในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่น แต่ในขณะเดียวกัน ผู้จัดการมากกว่าครึ่ง (จาก 60%) ไม่ทราบหรือมีแนวคิดที่คลุมเครือมากว่ามันคืออะไร จริงอยู่ประมาณครึ่งหนึ่งของผู้ที่ยังคงคิดว่าพวกเขารู้ทุกอย่างหรือเกือบทุกคนเกี่ยวกับเรื่องนี้ แต่จนถึงขณะนี้พวกเขายังไม่ได้พิสูจน์ความรู้ของตนในทางใดทางหนึ่ง ดังนั้น อย่างน้อย 80% และแม้แต่ 90-95% ของผู้นำธุรกิจรัสเซียก็ยังไม่เข้าใจถึงสาระสำคัญของ การผลิตแบบลีนและไม่ยอมรับหลักสมมุติฐานสำคัญของแนวคิดที่ก้าวหน้านี้ และหากพวกเขาประกาศความยึดมั่นในวิธีนี้ เพียงเพราะว่าทุกวันนี้มันเป็นที่นิยมแล้วที่จะพูดถึง "ดวงจันทร์" นี้ ศึกษา วาดมัน เขียนเกี่ยวกับมัน ฯลฯ ฯลฯ ในระบบเศรษฐกิจที่พัฒนาแล้วมีบริษัทมากกว่าครึ่งหนึ่ง ผู้บริหาร (จาก 60%) ไม่เพียงแต่รู้เกี่ยวกับการผลิตแบบลีนเท่านั้น แต่ยังใช้วิธีนี้อย่างจริงจังด้วย ดังนั้นจึงไม่น่าแปลกใจที่ในแง่ของผลิตภาพแรงงานเราล้าหลังเศรษฐกิจเหล่านี้ และในขณะเดียวกันการจัดการประเภทนี้ไม่ค่อยเกิดขึ้นในประเทศของเรา มีเหตุผลทุกประการที่จะต้องพิจารณาความไม่รู้หรือความเข้าใจผิดเกี่ยวกับหลักการของการผลิตแบบลีนว่าเป็นข้อบกพร่องในการศึกษาของผู้จัดการชาวรัสเซีย

น่าเสียดายที่บางครั้งเราโอ้อวดถึงความไม่รู้ของเรา: “นิกายประเภทใดคือหลิน พวกเขาคิดค้นทุกอย่าง! จำเป็นต้องทำงานได้ดีและมีความรับผิดชอบ และไม่มีอะไรต้องกลัวคำพูดต่างประเทศ ไม่ใช่ชาวญี่ปุ่นที่บินไปในอวกาศ แต่ที่นี่เรามี ... ” ไม่ดีที่ผู้นำธุรกิจ 5 ถึง 20% สามารถได้ยินเช่นนั้น (หรือสิ่งที่คล้ายกัน) ได้

ที่นี่เราต้องยอมรับเงื่อนไข Lean - จากภาษาอังกฤษ Lean - กระชับ ผอมเพรียว ไร้สารพิษ ไร้ไขมัน วัตถุประสงค์และพื้นฐานของระเบียบวิธีแบบลีนคือการให้บุคลากรทุกคนมีส่วนร่วมในการปรับปรุงกระบวนการเพื่อที่จะปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและเพิ่มประสิทธิภาพ ผ่านการพัฒนาอย่างมีประสิทธิผลและการบรรลุศักยภาพสูงสุดของมนุษย์ โดยยึดถือความเคารพซึ่งกันและกันต่อเจ้าของ ผู้บริหาร และพนักงาน

คำนี้ถูกนำมาใช้มากกว่าหนึ่งในสี่ของศตวรรษที่ผ่านมาในสหรัฐอเมริกาในคำจำกัดความของแนวคิดการจัดการที่เป็นนวัตกรรมใหม่และป้อนในรูปแบบนี้เป็นภาษาส่วนใหญ่รวมถึงภาษายุโรป การคิดแบบลีน - การคิดแบบลีนการจัดการแบบลีน ตามคำกล่าวของผู้เชี่ยวชาญชั้นนำในประเทศ การยืมคำนี้โดยตรงผ่านการทับศัพท์จะเป็นประโยชน์มากกว่า เนื่องจากไม่มีการบันทึกความพยายามในการแปลที่ประสบความสำเร็จ ตัวเลือกการแปล "การผลิตแบบลีน" ในความเห็นของเรา ไม่ได้สะท้อนถึงความสมบูรณ์ของแนวคิด ยิ่งไปกว่านั้น มักถูกมองว่าเป็นการกระทำที่เป็นประโยชน์อย่างแท้จริง ซึ่งห่างไกลจากความหมายที่มีอยู่ในโตโยต้า สิ่งที่คุ้มค่าเช่นข้อเสนอของผู้เข้าร่วมคนหนึ่งในกิจกรรมการปรับปรุงเพื่อ "ประหยัด" รักษาเสบียงประหยัดเงินในการซื้อ - มองหาถั่วและสลักเกลียวที่เป็นสนิมในหญ้า: "มีจำนวนมากที่นี่ดังนั้นให้วางไว้ ไปทำงาน."

สำหรับการเปรียบเทียบ ลองแปลคำว่า "นวัตกรรม", "ความทันสมัย", "คลัสเตอร์", "รถ", "คอมพิวเตอร์" เป็นภาษารัสเซีย ... ไม่ใช่คำภาษารัสเซียคำเดียวทุกอย่างยืมมา แต่ไม่มีใครสนใจสิ่งที่ยืมมา , คำได้กลายเป็นภาษาพื้นเมืองของเรา ดังนั้น ฉันคิดว่า มันจะอยู่กับ Lin และ Kaizen - ตอนนี้กระบวนการของการแนะนำคำศัพท์ในการใช้งานการจัดการรายวันกำลังอยู่ในระหว่างดำเนินการ

สำหรับบรรดานักอ่านที่รักทั้งหลายที่ได้ลิ้มลอง "การดำเนินการแบบลีน" หรือ "การดำเนินการแบบลีน" ในช่วงแปดปีที่ผ่านมาซึ่งรู้ว่ากุญแจสำคัญในที่นี้คือคำแรกว่ากระบวนการของ "การดำเนินการ" นั้น "ทะลุเข่า" " หรือสิ่งที่คล้ายกัน หนังสือเล่มนี้ในที่สุดจะช่วยให้เข้าใจว่าอะไรทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ไม่น่าพอใจ "หมู่บ้าน Potemkin" จำนวนมาก และบางครั้งก็ล้มเหลวโดยสิ้นเชิง สำหรับผู้ที่ยังไม่ได้ลงมือบนเส้นทางที่มีหนามนี้ หนังสือเล่มนี้จะแสดงให้เห็นวิธีที่จะไม่ทำผิดพลาดซ้ำซากมากมายที่เคยทำมาก่อน

จะเอาชนะการต่อต้านของพนักงานได้อย่างไร? มีทางเดียวเท่านั้น - คุณต้องเข้าใจธรรมชาติของการต่อต้านนี้และป้องกันต้นเหตุ: หากไม่มีแรงกดดัน ไม่มีการต่อต้าน จะไม่มี "บทนำ" - จะไม่มีการปฏิเสธ วิธีการแปลงพลังงานศักย์ของความต้านทานเป็นพลังงานจลน์ของการเปลี่ยนแปลงโดยเริ่มจากการหมุนเวกเตอร์ไปในทิศทางที่ถูกต้อง? เป็นไปได้จริงหรือ? บางทีแทนที่จะใช้คำว่า "การดำเนินการ" ใช้คำว่า "การก่อสร้าง", "การเปลี่ยนแปลง", "การพัฒนา"? แค่เปลี่ยนคำ - แล้วคุณรู้สึกถึงความแตกต่างแล้วหรือยัง? และเป็นสิ่งสำคัญที่การกระทำของคุณจะไม่ขัดแย้งกับคำพูดของคุณ แต่ให้เติมเนื้อหาที่เหมาะสม

เราเคยชินกับคำขวัญที่สวยงามเกี่ยวกับคุณค่าของศักยภาพของมนุษย์ แต่เราไม่ค่อยนึกถึงสิ่งที่อยู่เบื้องหลัง ตรงทางเข้าโรงงานมีคำพูดที่ยอดเยี่ยมว่า "พนักงานเป็นทรัพย์สินที่มีค่าที่สุด" เราอ่านและชื่นชมยินดี - ทุกอย่างถูกต้อง เราไปเวิร์คช็อปและ - พระเจ้า! - มีการละเมิดสโลแกนที่ยอดเยี่ยมนี้กี่ครั้ง! ที่นี่ ที่ทำงานจัดให้มีการละเมิดความปลอดภัย ที่นี่พนักงานแต่งงานและซ่อนส่วนที่เสียหายไว้จนกว่าเจ้าหน้าที่จะได้เห็น ที่นี่ลูกค้าพยายามที่จะได้รับค่าชดเชยสำหรับเหตุการณ์ประกัน และผู้จัดการของบริษัทประกันภัยคือ "ไดนาไมต์" ที่เขาจำได้ ทำไมถึงเป็นอย่างนั้น? บางทีหัวหน้าอาจเป็นศัตรูตัวแทรกซึมหรือลูกน้องของคู่แข่ง? หรือผู้จัดการประกันภัยมีไหวพริบในการไล่ตามเป้าหมายของตัวเองหรือไม่? ทุกอย่างลึกกว่ามาก ตั้งแต่สมัยโซเวียต การจัดการของเกือบทุกองค์กรได้ยึดถือวัฒนธรรมของความเป็นคู่ เราเขียนสิ่งหนึ่ง เราคิดอย่างที่สอง และเราทำที่สาม มีองค์กรน้อยเกินไปที่สิ่งที่กล่าวมาทั้งหมดเกิดขึ้นพร้อมกัน

Liker เตือนเราถึงความจำเป็นในความสอดคล้องระหว่างสิ่งที่เราเห็นกับสิ่งที่เกิดขึ้น เปรียบเทียบพฤติกรรมของผู้คนและปฏิกิริยาของพวกเขาต่อการเบี่ยงเบนและปัญหากับสิ่งที่พวกเขาคิดเกี่ยวกับมัน ที่โตโยต้า คำขวัญหลักคือการปฏิบัติตามสโลแกนอย่างเคร่งครัด: การเคารพซึ่งกันและกันระหว่างผู้บริหารและพนักงาน การทำงานร่วมกันในปัญหาและข้อผิดพลาด เน้นที่สาเหตุ และปฏิเสธที่จะค้นหาผู้กระทำความผิด ที่นี้การค้นหาและแก้ไขปัญหาเป็นเหตุผลสำหรับ การวิจัยทางวิทยาศาสตร์ด้วยสมมติฐานและการทดลอง มีสิทธิ์ที่จะทำผิดพลาดและรับประกันการคุ้มครอง

บ่อยครั้ง ในการแสวงหาผลลัพธ์ เราแนะนำชิ้นงาน (กระตุ้นไม่ใช่คุณสมบัติที่ดีที่สุดของมนุษย์) ย้ายออกจากปัญหาโดยเจตนา และลดวิธีแก้ปัญหาและการป้องกันเพื่อค้นหาและลงโทษผู้รับผิดชอบ มนุษย์ถ้ำสั่ง! และไม่น่าแปลกใจที่บางครั้งผู้นำขององค์กรดังกล่าวอ้างว่าได้ใช้ "การผลิตแบบลีน" แล้ว พวกเขาต้องเอาชนะอะไร? ขั้นตอนจาก "ฉันไม่ต้องการรู้ เราไม่ต้องการมัน" เป็น "ฉันรู้ว่ามันจำเป็น และฉันได้ยินบางอย่างเกี่ยวกับมัน ฉันกำลังพยายามนำไปใช้" พวกเขาได้ทำไปแล้ว ขั้นตอนต่อไป- เพื่อทำความเข้าใจช่องว่างระหว่าง "ฉันรู้" กับ "ฉันเข้าใจ" จากนั้นระหว่าง "ฉันเข้าใจ" กับ "ฉันทำได้" จากนั้นระหว่าง "ฉันทำได้" กับ "ฉันทำได้" และสุดท้ายเปลี่ยนจาก "ฉันทำดีที่สุดแล้ว" ฉันสามารถและเมื่อฉันมีเวลา” ถึง “ฉันมีชีวิตอยู่ ฉันไม่อนุญาตให้เบี่ยงเบนไปจากสิ่งนี้แม้แต่น้อย

การดำเนินการผลิตแบบลีนมักจะจบลงด้วยความล้มเหลว เนื่องจากระบบนี้ถูกมองว่าเป็นกลไก เป็นชุดของขั้นตอนและเทคโนโลยี ผู้เขียนหนังสือแสดงให้เห็นว่ากุญแจสู่ความสำเร็จของโตโยต้าอยู่ที่ทัศนคติพิเศษต่อผู้คนร่วมกัน ความต้องการสูงสุดความเป็นผู้นำและความเคารพต่อพนักงานแต่ละคน วัฒนธรรมดังกล่าวไม่สามารถปลูกฝังในการฝึกอบรมสองสามครั้ง และเป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างการผลิตแบบลีนโดยปราศจากวัฒนธรรมพิเศษ หนังสือเล่มนี้เป็นครั้งแรกที่อธิบายถึงองค์ประกอบหลักของวัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้า - "อาวุธลับ" หลัก หนังสือเล่มนี้จะช่วยให้คุณเรียนรู้วิธีปรับวัฒนธรรมโตโยต้าให้เข้ากับความต้องการของบริษัทของคุณ ในขณะที่ยังคงรักษารากฐานหลัก นั่นคือ การแสวงหาความเป็นเลิศ ประการแรก หนังสือเล่มนี้จะเป็นประโยชน์สำหรับผู้บริหารระดับสูงของบริษัทที่สนใจจะปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กร

* * *

ข้อความที่ตัดตอนมาจากหนังสือ วัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้า: บทเรียนสำหรับบริษัทอื่น (Michael Hoseus, 2012)จัดหาโดยพันธมิตรหนังสือของเรา - บริษัท LitRes

ส่วนที่ 1 วัฒนธรรมของโตโยต้าคืออะไร?

หากคุณนำผู้คนมารวมกัน ซึ่งแต่ละคนทำหน้าที่ของเขาอย่างเต็มที่ ความสามารถของพวกเขาจะไม่ได้เติบโตในเชิงเลข แต่ในความก้าวหน้าทางเรขาคณิต

คิอิจิโระ โทโยดะ ผู้ก่อตั้ง Toyota Motor Company

บทที่ 1 วัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้าเป็นส่วนสำคัญของ DNA

กระบวนการเรียนรู้ของระบบการผลิตของโตโยต้าถือได้ว่าไม่มีที่สิ้นสุด ฉันไม่คิดว่าตัวเองเข้าใจอย่างสมบูรณ์แม้ว่าฉันจะทำงานใน บริษัท นี้มา 43 ปีแล้ว!

คัตสึอากิ วาตานาเบะ ประธานบริษัทโตโยต้า มอเตอร์ คอร์ปอเรชั่น

เหตุใด Lean และ Six Sigma จึงไม่เพียงพอ

หากคุณขอให้ผู้ที่รู้จักระบบ Toyota เป็นอย่างดีเยี่ยมชมและประเมินองค์กรใด ๆ เพื่อให้สอดคล้องกับแนวคิดของการผลิตแบบลีน จะได้รับคะแนนที่ต่ำมาก เนื่องจากผู้เชี่ยวชาญจะไม่สนใจกำหนดการรายงานซิกม่าหกครั้งเป็นหลักและการประหยัดที่น่าประทับใจ ตัวเลข แต่วิธีการทำงานใน gemba มีการหยุดชะงักของการไหลหรือไม่ (มีขยะหรือไม่) มีพื้นที่ซ่อมแซมขนาดใหญ่หรือไม่ (หลักฐานคุณภาพต่ำ) มีการปฏิบัติตามขั้นตอนการปฏิบัติงานมาตรฐานคือการผลิตตามเวลาแทคท์ เป็นพนักงานร้านที่เกี่ยวข้องกับงานวันต่อวันในการแก้ไขปัญหา ฯลฯ

ตั้งแต่เริ่มต้นกิจกรรมที่โตโยต้า เชื่อว่าการลงทุนในทุนมนุษย์คือกุญแจสู่ความสำเร็จ ความหมายของระบบการผลิตของโตโยต้ามีอยู่ในวัฒนธรรมองค์กรเป็นหลัก นั่นคือวิธีที่ผู้คนคิดและประพฤติปฏิบัติ และมีรากฐานที่ลึกซึ้งในปรัชญาและหลักการของบริษัท เน้นที่ความเคารพต่อผู้คนและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

เมื่อโตโยต้าเริ่มการผลิตในประเทศใหม่ บริษัทจะตรวจสอบสภาพท้องถิ่นอย่างละเอียดถี่ถ้วนและจะปรับวัฒนธรรมองค์กรให้เข้ากับสภาพเหล่านั้นได้อย่างไร โดยเฉพาะโรงงานโตโยต้าในจอร์จทาวน์ รัฐเคนตักกี้ สหรัฐอเมริกา ใช้เวลาสิบห้าปี หลายบริษัทรู้สึกผิดหวังที่ kaizen blitzes และโครงการ Six Sigma ให้ผลลัพธ์ในระยะสั้นและไม่เสถียรเท่านั้น พวกเขากำลังพยายามค้นหาสิ่งที่พวกเขาขาดหายไป ดังนั้นหนังสือเล่มนี้จึงอธิบายและสำรวจ DNA ของระบบการผลิตของโตโยต้า

วัฒนธรรมองค์กรคืออะไร (นี่คือสิ่งที่เรามีอยู่ในหัวของเรา)

ผู้คนมักมีความเข้าใจในวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกันมาก ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะเข้าใจสิ่งที่เกิดขึ้นในหัวของผู้คน นักวิจัยแยกแยะวัฒนธรรมองค์กรสามระดับ

1) สิ่งประดิษฐ์และพฤติกรรมสิ่งเหล่านี้สามารถสังเกตได้ในระดับผิวเผิน - วัตถุ รูปแบบทางกายภาพของที่ทำงาน พฤติกรรมของผู้คนในสถานการณ์ต่าง ๆ เอกสารที่เป็นลายลักษณ์อักษร แต่นี่เป็นเพียงส่วนเล็กๆ ของภูเขาน้ำแข็ง

ข้าว. 1.1.สามระดับของวัฒนธรรมองค์กร

2) บรรทัดฐานและค่านิยม. บรรทัดฐานคือกฎเกณฑ์การปฏิบัติที่ทุกคนยอมรับ ค่านิยมเป็นหลักตามที่คนทำ ตัวอย่างเช่นหนึ่งในค่านิยมหลักของโตโยต้าคือความสามารถในการระบุปัญหาและปรับปรุงระบบอย่างต่อเนื่อง

3) ความเชื่อหลัก. เราคิดอย่างไรเกี่ยวกับธรรมชาติขององค์กรและบทบาทของเราในองค์กร เราเชื่อหรือไม่ว่าบทบาทของพนักงานคือการมีส่วนทำให้องค์กรของพวกเขาประสบความสำเร็จมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้? เราคิดว่าผู้นำมีผลประโยชน์ส่วนตัวที่ขัดแย้งกับของเรา ดังนั้นเราต้องต่อสู้เพื่อสิทธิของเราทุกวันหรือไม่? เราคิดว่าการทำงานเป็นเพียงวิธีการหารายได้เลี้ยงชีพหรือเป็นหนทางสู่ความอยู่ดีกินดีของสังคมหรือไม่? บ่อยครั้งที่ความเชื่อของเราอยู่ในจิตใต้สำนึกและยากที่จะพูดออกมา เราไม่สงสัยเลยด้วยซ้ำว่า "มันเป็นธรรมชาติของมนุษย์"

ผู้คนหลายพันคนมาเยี่ยมชมโรงงานของโตโยต้าทุกปี สังเกตการทำงานในระดับของสิ่งประดิษฐ์และพฤติกรรมของพนักงาน นี่คือตัวอย่างชุดคำถามที่ผู้เยี่ยมชมถามที่โรงงานโตโยต้าในจอร์จทาวน์ สหรัฐอเมริกา:

พนักงานได้รับรางวัลเป็นตัวเงินอะไรจากการผลิตสินค้าคุณภาพสูง?

คุณกำหนดประสิทธิภาพอย่างไรและคุณใช้ตัวบ่งชี้อะไร

ระดับของการขาดงานคืออะไร?

พนักงานคัดค้านการทำงานล่วงเวลาโดยเฉพาะอย่างยิ่งหากไม่ได้รับคำเตือนล่วงหน้าหรือไม่?

โตโยต้าได้รับข้อเสนอมากมายจากพนักงานอย่างไร?

แม้ว่าระบบการให้รางวัลและการลงโทษอย่างเป็นทางการจะน่าสนใจอย่างไม่ต้องสงสัย แต่จะตอบคำถามเพียงบางส่วนเท่านั้น คำถามที่ผู้เยี่ยมชมถามบอกเราเกี่ยวกับแนวคิดของวัฒนธรรมการผลิตมากกว่าที่พวกเขาทำเกี่ยวกับโตโยต้า! เราตระหนักดีว่าผู้เยี่ยมชมมาจากความเชื่อของพวกเขาเองว่าวิธีเดียวที่จะบรรลุพฤติกรรมที่ต้องการของพนักงานคือการใช้ระบบการให้รางวัลและการลงโทษที่เป็นทางการ เป็นเรื่องยากสำหรับพวกเขาที่จะจินตนาการว่ามีใครบางคนสามารถทำอะไรบางอย่างได้ หากไม่ได้รับการแก้ไขในทางใดทางหนึ่ง และไม่มีรางวัลเป็นตัวเงินสำหรับสิ่งนี้ หรืออย่างน้อยก็คะแนนเพิ่มเติมสำหรับการรับรองรายบุคคล ที่โตโยต้า มีการให้รางวัลเล็กๆ น้อยๆ ในระดับทีม และอาจได้รับผลประโยชน์ที่มากกว่า ซึ่งจะมอบให้กับทุกคนหากองค์กรหรือบริษัทโดยรวมทำงานได้ดี นั่นคือโตโยต้าพยายามพัฒนาพนักงาน ระดับสูงเป็นเจ้าของและเข้าใจว่าชะตากรรมขึ้นอยู่กับความสำเร็จของบริษัท ที่โตโยต้า ระดับของการบรรจบกันของค่านิยมส่วนบุคคลและทัศนคติต่อการผลิตนั้นสูงกว่าที่สังเกตเห็นในบริษัทอื่นมาก

วัฒนธรรมการผลิตของโตโยต้าถือว่าผู้จัดการเป็นผู้นำ และความรับผิดชอบของฝ่ายหลังคือการฝึกอบรมบุคลากร สิ่งนี้ไม่ปรากฏให้เห็นเมื่อเยี่ยมชมองค์กร แต่สิ่งนี้คือส่วนที่สำคัญที่สุดของงานของผู้จัดการอย่างแม่นยำ เรายังไม่เห็นระดับความสม่ำเสมอในการฝึกอบรมและการขัดเกลาทางสังคมของพนักงาน เช่นเดียวกับงานจำนวนมากในด้านการฝึกอบรม ในบริษัทใดๆ ในโลก ยกเว้นโตโยต้า

ผู้คนคือหัวใจและจิตวิญญาณของวัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้า

วัฒนธรรมองค์กรเป็นปรากฏการณ์หลายระดับ ซึ่งมีรากฐานมาจากความเชื่อที่ลึกซึ้งและไม่ได้ตระหนักรู้เสมอไป ภูมิหลังทางวัฒนธรรมนี้แตกต่างกันไปในแต่ละประเทศ และสามารถเพิ่มหรือลดความสามารถของบริษัทในการเรียนรู้จากโตโยต้า วัฒนธรรมญี่ปุ่นมีพื้นฐานมาจากการคิดระยะยาวและลัทธิส่วนรวม โดยที่ปัจเจกบุคคลยอมจำนนต่อกลุ่ม ในขณะที่วัฒนธรรมตะวันตกนั้นตรงกันข้ามคือความจริง กล่าวคือ การคิดตามสถานการณ์และปัจเจกนิยมมีชัยอยู่ที่นั่น อย่างไรก็ตาม นี่ไม่ได้หมายความว่าวัฒนธรรมองค์กรของญี่ปุ่นไม่เหมาะกับประเทศตะวันตก เพียงแต่แตกต่างไปจากวัฒนธรรมตะวันตกและมีลักษณะเฉพาะที่เด่นชัด

เรามักถูกถามคำถาม: บริษัทนอกประเทศญี่ปุ่นสามารถเรียนรู้อะไรจาก Toyota ได้หรือไม่ เนื่องจากวัฒนธรรมองค์กรของ Toyota นั้นหยั่งรากลึกในวัฒนธรรมญี่ปุ่น ตลอดระยะเวลาการใช้งาน Toyota ดำเนินการเฉพาะในญี่ปุ่นและไม่ได้บันทึกวิธีการทำงานเป็นลายลักษณ์อักษร ผู้คนทำงานและโต้ตอบกันในทางใดทางหนึ่ง และพนักงานใหม่ก็ค่อยๆ เข้าสังคมในวัฒนธรรมการทำงานใหม่ผ่านกิจกรรมในที่ทำงานและการฝึกอบรม ประเพณี เจตคติ และวิธีการที่เกิดจากบรรพบุรุษผู้ก่อตั้งถูกส่งต่อด้วยวาจา และไม่มีการสร้างขั้นตอนการปฏิบัติงานหรือแนวทางปฏิบัติที่เป็นลายลักษณ์อักษร แต่เมื่อบริษัทเติบโตขึ้น จำเป็นต้องขยายวิธีการจัดระเบียบองค์กร ไม่เพียงแต่กับองค์กรอื่นๆ ในญี่ปุ่น ซัพพลายเออร์ และลูกค้าเท่านั้น แต่ยังรวมถึงองค์กรของโตโยต้าในประเทศอื่นๆ ด้วย สิ่งนี้จำเป็นต้องมีคำอธิบายเป็นลายลักษณ์อักษรเกี่ยวกับระบบโตโยต้า ใช้เวลาเกือบสิบปีในการสร้างเอกสารดังกล่าวภายใต้การนำของ Fujio Cho ประธานโตโยต้าในขณะนั้น เอกสารนี้ชื่อ "ปรัชญาของโตโยต้า 2001" (Toyota Way 2001) เป็นผลจากการถกเถียงกันอย่างดุเดือด มีการสร้างเวอร์ชันประมาณ 20 เวอร์ชันขึ้น จนกว่าจะมีการตัดสินใจยุติในเวอร์ชันสุดท้าย เป็นที่ทราบกันดีว่าเวอร์ชันนี้รวบรวมเฉพาะสิ่งที่สามารถอธิบายได้ในปี 2544 แต่ตัวระบบเองยังคงพัฒนาต่อไป เอกสารนี้ประกอบด้วย 13 หน้าและมีคำอธิบายของหลักการที่นำเสนอในรูปที่ 1.2.

โตโยต้าขยายหลักการเหล่านี้ดังนี้

4) ความท้าทายเราสร้างวิสัยทัศน์ในระยะยาว กล้าหาญและสร้างสรรค์ในการแก้ปัญหาเพื่อให้ความฝันของเราเป็นจริง

5) ไคเซ็นเราปรับปรุงกระบวนการปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่อง มุ่งมั่นเพื่อนวัตกรรมและการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

6) เก็นจิเก็นบุตสึ.เราเชื่อว่าเมื่อเกิดปัญหาขึ้น คุณควรตรวจสอบสถานที่ที่เกิดขึ้นเป็นการส่วนตัวและดำเนินการโดยเร็วที่สุด

7) ความเคารพเราเคารพผู้อื่น พยายามทุกวิถีทางที่จะเข้าใจซึ่งกันและกัน รับผิดชอบ และสร้างระบบความไว้วางใจซึ่งกันและกัน

8) การทำงานเป็นทีมเรากระตุ้นการเติบโตส่วนบุคคลและในอาชีพ แบ่งปันโอกาสในการพัฒนาที่มีอยู่ และเพิ่มประสิทธิภาพของแต่ละบุคคลและส่วนรวมให้สูงสุด

ภายใต้หลักการพื้นฐานทั้ง 5 ประการจะมีแนวคิดแบบละเอียด ตัวอย่างเช่น ภายใต้หลักการของ "ไคเซ็น" มีสามหมวดหมู่ย่อย ได้แก่ ความคิดสำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและการคิดเชิงนวัตกรรม การสร้างระบบและโครงสร้าง "แบบลีน" และการส่งเสริมการเรียนรู้ขององค์กร เป็นที่น่าสนใจที่จะสังเกตว่าหมวดหมู่ย่อย "การสร้างระบบและโครงสร้างแบบลีน" อยู่ที่ระดับที่สามจากระดับบนสุดในรุ่นโตโยต้าเท่านั้นและไม่ใช่องค์ประกอบหลัก

ข้าว. 1.2.ปรัชญาโตโยต้า 2001

ปัญหาหลักในการขยายบริษัทและการทำงานในต่างประเทศคือการปฏิเสธการประนีประนอมในเรื่องปรัชญาของโตโยต้าโดยสิ้นเชิง โตโยต้าเชื่อมั่นว่าหากไม่มีวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งในทุกแผนกของบริษัทและในทุกประเทศทั่วโลก โตโยต้าจะสูญเสียความได้เปรียบในการแข่งขัน

การวิเคราะห์วัฒนธรรมเชิงลึก

คำถามเกี่ยวกับวิธีการจัดการระดับโลกของญี่ปุ่นที่สามารถส่งออกไปยังประเทศอื่น ๆ ได้ถูกครอบครองโดยนักทฤษฎีและนักธุรกิจมานานกว่าสิบปี หนังสือ Remade in America ตอบคำถามนี้ได้ดังนี้: วัฒนธรรมองค์กรลูกผสมที่โผล่ออกมาจากญี่ปุ่นในสหรัฐอเมริกานั้นไม่ใช่สำเนาที่แน่นอนของวัฒนธรรมของบริษัทญี่ปุ่น แม้ว่ามันจะมีประสิทธิภาพมากก็ตาม

ในความเป็นจริง ระบบที่เกี่ยวข้องกับผู้คนนั้นซับซ้อนมากและมีเพียง ระบบข้อมูลหรือระบบสื่อสารไม่สามารถเปลี่ยนแปลงกระบวนการทั้งหมดได้ เพื่อให้กระบวนการเปลี่ยนแปลง ผู้คนต้องเปลี่ยน ความเชื่อและค่านิยมของบุคคลนั้นมีรากฐานมาจากวัฒนธรรมของเขา

แม้แต่เครื่องมือหรือวิธีการเดียวกันก็สามารถมีความหมายที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิงในบริบททางวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน มาดูกันว่าสิ่งนี้อาจหมายถึงอะไรสำหรับผู้บริหารที่ต้องการเรียนรู้จากโตโยต้าว่าจะทำอย่างไรให้เหนือกว่าคู่แข่ง บางทีพวกเขาอาจจะจ้างที่ปรึกษาและเยี่ยมชมโรงงานของโตโยต้า ซึ่งพวกเขาจะได้เห็นสิ่งที่น่าสนใจมากมาย พวกเขาจะได้เห็นการผลิตที่สะอาดและเป็นระเบียบเรียบร้อย โดยที่วัสดุและเครื่องมือทั้งหมดจะถูกจัดวางอย่างเรียบร้อยในตำแหน่งและการสูญเสียอันเนื่องมาจากการเคลื่อนไหวเพียงเล็กน้อย คนงานเข้าใจหน้าที่ของตนอย่างชัดเจนและปฏิบัติตามระเบียบวินัยอย่างไม่มีที่ติ แต่เป็นไปได้ไหมที่จะโอนทั้งหมดนี้ไปที่ ผลิตเองด้วยวัฒนธรรมการผลิตที่แตกต่างกัน? ระบบจะถูกปฏิเสธเหมือนที่เกิดขึ้นเมื่ออวัยวะของคนอื่นถูกปลูกถ่ายให้กับบุคคลหรือไม่? แทนที่จะเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับการปรับปรุง วิธีการใหม่นี้จะทำให้ผู้บริหารมีอำนาจมากขึ้นในการตำหนิและลงโทษพนักงาน ในกรณีเช่นนี้ ระบบของ "การผลิตแบบลีน" เริ่มที่จะทำให้เกิดการระคายเคืองเท่านั้น โตโยต้ายังล้มเหลวในการถ่ายทอดวัฒนธรรมดั้งเดิมของญี่ปุ่นไปสู่การดำเนินงานในต่างประเทศ มีวัฒนธรรมใหม่อยู่เสมอซึ่งเป็นส่วนผสม แม้ว่าโตโยต้าจะยืนกรานอยู่เสมอว่าจะรักษาหลักการพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กรไว้ได้

เมื่อข้ามพรมแดนระดับชาติ ระดับของวัฒนธรรมองค์กรเพิ่มเติมจะเกิดขึ้น - วัฒนธรรมของท้องถิ่น องค์กร แผนก และวัฒนธรรมส่วนบุคคล ระดับเหล่านี้จะแสดงในรูปที่ 1.3.

ข้าว. 1.3.ระดับวัฒนธรรม

องค์กรเฉพาะมีอยู่ทั้งในสิ่งแวดล้อมของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทนี้ และในเงื่อนไขของวัฒนธรรมท้องถิ่นและระดับชาติ ระบบการผลิตของโตโยต้าที่โรงงานจอร์จทาวน์ รัฐเคนตักกี้ จะค่อนข้างแตกต่างจากที่โรงงานพรินซ์ตัน รัฐอินเดียนา ท้องที่ ประวัติศาสตร์ และผู้คนในองค์กร ผู้นำทั้งในอดีตและปัจจุบัน ที่ทิ้งร่องรอยไว้บนวัฒนธรรมการผลิตนั้นแตกต่างกัน

ในฐานะส่วนหนึ่งของ Toyota ธุรกิจในสหรัฐอเมริกาและญี่ปุ่นมีวัฒนธรรมที่แตกต่างจากของบริษัทอื่นๆ ไม่ว่าจะในรัฐเคนตักกี้หรืออินเดียน่า เราเรียกวัฒนธรรมนี้ว่าวัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้า การเลี้ยงดู ความเชื่อ และค่านิยมของผู้คนต่างกัน แต่โตโยต้าไม่จำเป็นต้องบังคับให้ทุกคนคิดแบบเดียวกัน เป็นสิ่งสำคัญสำหรับโตโยต้าว่ามีค่านิยมและความเชื่อหลักบางประการที่นำไปใช้กับการทำงานให้กับโตโยต้าและพนักงานทุกคนมีร่วมกัน

มันคงเป็นความผิดพลาดที่จะสรุปว่าโตโยต้าประสบความสำเร็จในการพัฒนาวัฒนธรรมการผลิตแบบครบวงจร แม้จะอยู่ในองค์กรเดียวกันก็ตาม วัฒนธรรมย่อยเกิดขึ้นตามธรรมชาติในองค์กร ตัวอย่างเช่น วัฒนธรรมย่อยของผู้จัดการพื้นที่ร้านค้าแตกต่างจากวัฒนธรรมย่อยของพนักงานแผนกบุคคล สำหรับผู้จัดการ วัฒนธรรมย่อยจะแตกต่างจากวัฒนธรรมย่อยของคนงาน เป็นต้น

โตโยต้าทุ่มเทอย่างมากในการพัฒนาวัฒนธรรมการผลิตร่วมกัน แม้กระทั่งระหว่างฝ่ายผลิตและฝ่ายธุรการ ตัวอย่างเช่น พนักงานในแผนกทรัพยากรบุคคลมักจะทำงานเป็นหัวหน้างานในร้านค้าเป็นระยะเวลาหนึ่ง ไม่ใช่เรื่องปกติสำหรับ Toyota ที่คนจะใช้เวลาส่วนใหญ่กับคอมพิวเตอร์ ดังนั้นจึงต้องแยกตัวจากพนักงานของบริษัทที่ทำงานสร้างมูลค่าเพิ่ม

การบรรลุถึงความสม่ำเสมอในระดับต่างๆ ของวัฒนธรรมองค์กรนั้นเป็นกระบวนการที่ยาก และถือเป็นความท้าทายสำหรับโตโยต้ามาโดยตลอดเมื่อขยายธุรกิจไปต่างประเทศ ต้องใช้เวลาหลายปี เมื่อ Gary Convis เป็นประธานของ Toyota Manufacturing ในรัฐเคนตักกี้ เขาถูกถามว่าต้องใช้เวลานานแค่ไหนกว่าผู้บริหารภายนอกจะกลายเป็นผู้จัดการ Toyota ตัวจริง เขาพูดว่า "ประมาณ 10 ปี" ค่อนข้างง่ายต่อการเรียนรู้ หน้าที่ราชการ, ความต้องการทางด้านเทคนิคความต้องการด้านคุณภาพและกระบวนการ สิ่งที่ต้องพูด แต่การสร้างพฤติกรรมให้ถูกต้องอยู่ตลอดเวลาเป็นอีกเรื่องหนึ่งเลยทีเดียว โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสถานการณ์ที่ตึงเครียด ผู้คนมักจะหลุดเข้าไปในพฤติกรรมที่พวกเขาได้เรียนรู้มาก่อน - ทำในสิ่งที่เรียกว่า "คอ" หรือฝึก "การจัดการแบบไมโคร" โตโยต้าไม่ได้ตั้งเป้าที่จะหล่อเลี้ยงหุ่นยนต์ มันมุ่งมั่นที่จะหล่อเลี้ยงพนักงานที่สามารถแก้ปัญหาในชีวิตประจำวัน เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานของร้านค้า มีส่วนร่วมในไคเซ็น และส่งเสริมนวัตกรรม ทั้งหมดนี้อยู่ในวัฒนธรรมองค์กรของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและเคารพต่อผู้คน

ปัญหาการถ่ายทอดวัฒนธรรมข้ามพรมแดน

ทางทิศตะวันตกทิศตะวันออก: วิธีต่างๆกำลังคิด

นักจิตวิทยาด้านความรู้ความเข้าใจศึกษาความแตกต่างระหว่างตะวันออกและตะวันตกโดยเฉพาะอย่างยิ่งในแง่ของวิธีคิดของตัวแทนของอารยธรรมตะวันออกและตะวันตก การศึกษาเหล่านี้เผยให้เห็นความคล้ายคลึงกันอย่างมีนัยสำคัญทางความคิดในหมู่ตัวแทนของประเทศตะวันออกต่างๆ เช่น ญี่ปุ่น เกาหลี จีน สิงคโปร์ และความแตกต่างจากวิธีคิดในตะวันตก

ในแง่นี้ ญี่ปุ่นเข้ากันได้ดีกับกระบวนทัศน์ของวัฒนธรรมตะวันออก โดยเน้นที่ความสามัคคี การเป็นสมาชิกในทีม แต่ในขณะเดียวกันก็เน้นที่การควบคุมตนเอง อย่างที่คุณทราบ ปัจจุบันบริษัทจำนวนมากใช้สิ่งที่เรียกว่า "งานไคเซ็น" หรือกิจกรรม "ปัญหาคอขวด" ห้าวัน โตโยต้าใช้วิธีที่คล้ายกันซึ่งเรียกว่า jisuken - "การศึกษาด้วยตนเองโดยสมัครใจ" ใช้ผู้ประสานงานที่ได้รับการฝึกฝนมาเป็นพิเศษซึ่งเรียกว่าอาจารย์ เขาถามคำถามยาก ๆ กับกลุ่มเท่านั้น และมักปฏิเสธที่จะตอบเองเมื่อกลุ่มต้องการทราบ "คำตอบที่ถูกต้อง" สมาชิกในกลุ่มต้องมีแรงจูงใจของตนเองในการพัฒนาตนเองโดยการเข้าร่วมกิจกรรมประเภทนี้ และอาจารย์จะแนะนำและให้คำแนะนำในกระบวนการนี้เท่านั้น ผลลัพธ์ที่ได้นั้นมีความสำคัญในฐานะภาพสะท้อนของความสำเร็จในการศึกษา ไม่ใช่เหตุผลสำหรับค่าใช้จ่ายของงาน

ผลการศึกษาการรับรู้ทางปัญญาของตัวแทนจากตะวันออกและตะวันตกสะท้อนให้เห็นถึงความแตกต่างดังต่อไปนี้:

สำหรับความสนใจและการรับรู้ในหมู่ตัวแทนของตะวันออกพวกเขาให้ความสำคัญกับสิ่งแวดล้อมมากกว่าและในบรรดาตัวแทนของตะวันตก - เกี่ยวกับวัตถุและอดีตมีแนวโน้มที่จะระบุความสัมพันธ์ระหว่างเหตุการณ์มากกว่าอย่างหลัง

ผู้แทนของตะวันตกมีแนวโน้มที่จะเชื่อในความเป็นไปได้ในการควบคุมสิ่งแวดล้อมมากกว่าตัวแทนของตะวันออก

ที่ชาวตะวันตกมองเห็นความมั่นคง ชาวตะวันออกมองเห็นการเปลี่ยนแปลง

เมื่ออธิบายสาเหตุของเหตุการณ์ ตัวแทนของตะวันตกจะเน้นที่วัตถุ ในขณะที่ตัวแทนของตะวันออกรวมสิ่งแวดล้อมไว้ในขอบเขตของการพิจารณา

ตัวแทนของตะวันตกมีแนวโน้มที่จะมองหาตรรกะที่เป็นทางการและหันไปใช้เหตุผลเมื่อพิจารณาเหตุการณ์มากกว่าตัวแทนของตะวันออก

ความแตกต่างเหล่านี้เป็นพื้นฐาน และการรู้จักความแตกต่างเหล่านี้จะช่วยอธิบายได้ว่าทำไมชาวตะวันตกจึงมักมองว่า Lean เป็นเครื่องมือในการจัดการมากขึ้น สภาพแวดล้อมการทำงานและบรรลุผลที่วัดได้ และที่โตโยต้าเป็นแนวคิดในการปรับปรุงและปรับปรุงกระบวนการ ซึ่งอันที่จริง เป็นสมมติฐานและยังต้องได้รับการทดสอบในทางปฏิบัติ ดังนั้นพวกเขาจึงทำการทดลองจำนวนมากเกี่ยวกับกระบวนการจริง ติดตามผลอย่างต่อเนื่อง และเรียนรู้จากพวกเขา

ปัญหาการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรในบริษัท

น่าเสียดายที่บริษัทตะวันตกจำนวนมากที่ใช้แนวคิดเรื่องการผลิตแบบลีนเข้าใจกระบวนการนี้เพียงว่าเป็น "การเพิ่มเครื่องมือ" ให้กับชุดเครื่องมือเพื่อลดต้นทุนหรือ "การนำการผลิตแบบลีนมาใช้" เท่านั้น แนวทางนี้สะท้อนถึงแนวโน้มหลายประการในวัฒนธรรมตะวันตก:

การปฐมนิเทศระยะสั้น

ความเชื่อในความสามารถในการควบคุมสิ่งแวดล้อม ตรงข้ามกับแนวโน้มตะวันออกในการปรับตัวเข้ากับสิ่งแวดล้อม ซึ่งถูกมองว่าคาดเดาและจัดการได้น้อยกว่า

ความปรารถนาของตะวันตกที่จะใช้ตรรกะในการทำความเข้าใจและคาดการณ์เหตุการณ์ ตรงข้ามกับแนวทางแบบองค์รวมและสัญชาตญาณในตะวันออก

ดังนั้น บริษัทตะวันตกมักมองว่าความสำเร็จของโตโยต้าเป็นผลมาจากชุดเครื่องมือและเป้าหมายที่กำหนดไว้อย่างดี จึงสามารถโอนย้ายได้อย่างง่ายดาย (เช่น การลดต้นทุนและระดับสินค้าคงคลัง) ที่จริงแล้ว ไม่มีอะไรผิดปกติกับการใช้เครื่องมือปรับปรุงกระบวนการเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรม อันที่จริง นี่คือประเด็นของไคเซ็นที่โตโยต้า อย่างไรก็ตาม โตโยต้าเข้าใจดีว่าเมื่อเกิดปัญหาขึ้น จะต้องพิจารณาบริบททางวัฒนธรรมที่กว้างขึ้นเสมอ ซึ่งจะทำให้ปัญหาเกิดขึ้นอีกได้

กรณีที่ 1: “ฉันทำพลาด” (จากประสบการณ์ของผู้เขียนร่วม Mike Hoseus ในสายการผลิตของโรงงาน Camry ในเมือง Toyota ประเทศญี่ปุ่น)

ในฐานะหัวหน้าทีม ฉันถูกส่งไปที่โรงงาน Tsutsumi เป็นเวลาหนึ่งเดือนเพื่อรับประสบการณ์ในสายการผลิตและฝึกฝนกระบวนการอย่างใดอย่างหนึ่ง หัวหน้าคนงานบอกเราว่าไม่มีใครทำงานให้เสร็จได้ภายในหนึ่งเดือน แต่ฉันอยากจะพิสูจน์ว่าพวกเขาคิดผิดจริงๆ การทำงานของฉันบนสายพานลำเลียงคือการติดตั้งปะเก็นในช่องของแชสซี อยู่มาวันหนึ่งประแจลมของฉันลื่นไถลและฉันเกาด้านในของโพรงด้วยปลายแหลม ฉันถึงกับอ้าปากค้างด้วยความประหลาดใจ มองไปรอบ ๆ และตระหนักว่าไม่มีใครสังเกตเห็นสิ่งนี้ ดังที่คุณทราบ มีการดึง "สายฉุกเฉิน" บนสายพานลำเลียง ซึ่งคุณสามารถหยุดสายพานลำเลียงทั้งหมดได้ เราได้รับคำสั่งว่าหากพบข้อบกพร่องใด ๆ เราต้องหยุดสายพานลำเลียง มันเป็นช่วงเวลาแห่งความจริง ปฏิกิริยาแรกของฉันคือแสร้งทำเป็นว่าไม่มีอะไรเกิดขึ้น ตั้งแต่เกิดรอยขีดข่วน เป็นไปได้มากว่าไม่มีใครสังเกตเห็นและไม่มีใครรู้ว่าฉันต้องถูกตำหนิ

แต่จิตสำนึกของฉันติดอยู่กับฉัน และนอกจากนี้ ฉันต้องการตรวจสอบว่าบริษัทยอมรับข้อกำหนดของตนเองอย่างจริงจังเพียงใดในการยอมรับความผิดพลาดของตัวเอง ดังนั้นฉันจึงดึงสายไฟ หัวหน้าคนงานเข้ามาเพื่อแก้ไขปัญหา และเขายังแสดงให้ฉันเห็นวิธีจับประแจด้วยนิ้วของฉันด้วย เพื่อไม่ให้สิ่งนี้เกิดขึ้นอีกในอนาคต ดูเหมือนเขาจะไม่ได้โกรธที่ฉันทำรอยนั้นเลย

เรามีการประชุมเล็กๆ ในตอนบ่าย โดยหัวหน้าทีมจะบรรยายสรุปเกี่ยวกับปัญหาด้านความปลอดภัยและคุณภาพ และรับฟังข้อกังวลจากสมาชิกในทีม

บทสนทนาเป็นภาษาญี่ปุ่น ฉันจึงไม่เข้าใจอะไรเลยจนกระทั่งได้ยิน "ไมค์ซัง" ฉันตื่นตัวและเริ่มตั้งใจฟัง ในบรรดาคำภาษาญี่ปุ่น ฉันได้ยินคำที่คล้ายกับคำภาษาอังกฤษว่า "เกา เกา" ... ฉันก็เลยโดนจับ ตอนนี้พวกเขาจะเทฉันเข้าไป ... แต่ทันใดนั้นทั้งกลุ่มก็หันมาหาฉัน ทุกคนยิ้ม และปรบมือของพวกเขา เมื่อพวกเขาแยกย้ายกันไป ทุกคนก็เริ่มตบหลังฉันแล้วจับมือฉัน ฉันแปลกใจ. หลังจากนั้น ฉันชี้แจงผ่านล่ามว่าเกิดอะไรขึ้น และเขายืนยันว่าฉันปรบมือให้กับความผิดพลาดและยอมรับมัน บอกตรงๆ ว่าภูมิใจมาก คุณคิดว่าฉันจะทำอย่างไรถ้าฉันทำผิดพลาดในอนาคต?

ในความเป็นจริง บริษัทต่างๆ ที่พยายามนำแนวคิดเรื่องการผลิตแบบลีนมาใช้มักจะไม่เข้าใจถึงความสำคัญของการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรและไม่เห็นคุณค่าของการเปลี่ยนแปลงในด้านนี้ เราเชื่อว่านี่คือเหตุผลว่าทำไมบริษัทไม่กี่แห่งได้เรียนรู้อะไรจากโตโยต้าจริงๆ วัฒนธรรมองค์กรที่ให้ผลลัพธ์อย่างเดียวขัดขวางการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นจึงจำเป็นต้องเปลี่ยน

เพื่อชี้แจง: โตโยต้าประกอบด้วยผู้คน – และผู้คนไม่สมบูรณ์แบบ

ในการทำงานในแต่ละวัน โตโยต้ามุ่งมั่นที่จะทำให้องค์ประกอบเชิงบวกของวัฒนธรรมองค์กรเป็นจริงทุกวัน และเธอก็ทำได้ดีมาก ผู้บริหารระดับสูงมุ่งมั่นที่จะพัฒนาวัฒนธรรมการทำงานให้สอดคล้องกับหลักการขององค์กร พวกเขาเข้าใจว่าต้องใช้เวลาหลายสิบปีไม่ใช่เดือน

น่าเสียดายที่โลกนี้ไม่สมบูรณ์และจัดการได้ยาก จะมีการเบี่ยงเบนจากระบบอยู่เสมอ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเป็นระบบของมนุษย์ สิ่งนี้เกิดขึ้นที่ Toyota เช่นกัน แต่การดูว่ามันจัดการกับการเบี่ยงเบนจากหลักการได้อย่างไร

ประเด็นสำคัญที่อาจเป็นประโยชน์ต่อบริษัทของคุณ

1) ระบบองค์กรของโตโยต้าเป็นการผสมผสานที่เป็นเอกลักษณ์ของวัฒนธรรมญี่ปุ่น วัฒนธรรมเฉพาะของพื้นที่ชนบทของจังหวัดไอจิ ความเป็นผู้นำของตระกูลโทโยดะ อิทธิพลของผู้เชี่ยวชาญชาวอเมริกัน และวิวัฒนาการเฉพาะของกลุ่มโตโยต้า

2) โตโยต้าดำเนินตามนโยบายโลกาภิวัตน์เชิงรุก แต่ทำแบบออร์แกนิกมาก รวมกับการเติบโตภายใน พยายามรักษาวัฒนธรรมโตโยต้าในทุกองค์กรในต่างประเทศ

3) โตโยต้ามีปัญหาในการถ่ายโอนวัฒนธรรมการผลิตซึ่งมีองค์ประกอบที่ชัดเจนของญี่ปุ่นจำนวนมากไปยังประเทศอื่นที่มีวัฒนธรรมประจำชาติแตกต่างกันโดยสิ้นเชิง

4) วัฒนธรรมตะวันตกที่มีปัจเจกนิยมที่เข้มแข็ง ขาดการคิดล่วงหน้า และแนวทางที่แตกต่างกันในด้านเหตุและผล นำเสนอความท้าทายเฉพาะต่อระบบการผลิตของโตโยต้า

5) โตโยต้าออน ประสบการณ์ของตัวเองกำหนดว่าองค์ประกอบบางอย่างของระบบจะไม่ประนีประนอมเมื่อโอนองค์ประกอบเหล่านี้ไปยังประเทศอื่น

6) โตโยต้ายังคงเข้าใจวิธีการให้ความรู้ระบบองค์กรแก่พนักงานในประเทศอื่น ๆ ผ่านโปรแกรมการฝึกอบรมเฉพาะ การให้คำปรึกษาระหว่างงานด้วยคำแนะนำที่เข้มแข็งและสม่ำเสมอ

7) ความสำเร็จของโตโยต้าในการย้ายระบบการผลิตไปยังประเทศอื่น ทำให้บริษัทอื่นมีความหวังว่าพวกเขาจะทำได้เช่นกัน

8) ระบบการผลิตของโตโยต้ายังคงพัฒนาต่อไปในขณะที่บริษัทเติบโตขึ้น เผชิญกับสถานการณ์ใหม่ๆ และโลกาภิวัตน์ แต่โตโยต้ายังห่างไกลจากความสมบูรณ์แบบอย่างที่คิด

บทที่ 2 แบบจำลองระบบมนุษย์

บริษัทที่อายุยืนยาวที่สุดคือบริษัทที่เข้าใจถึงความพิเศษที่พวกเขาสามารถมอบให้กับโลก ที่ไม่เกี่ยวข้องกับการเติบโตหรือเงิน แต่ด้วยความเป็นเลิศ ความเคารพต่อผู้คน ความสามารถในการสร้างความสุขให้ผู้คน คุณสมบัติเหล่านี้บางครั้งเรียกว่าวิญญาณ

Charles Handy นักเขียนด้านการจัดการ นักปรัชญา

วิธีที่ Toyota รอดจากการล้มละลาย - โดยคำนึงถึงและใช้ปัจจัยของวัฒนธรรมการผลิต

หลายบริษัทในขณะนี้ เมื่อเกิดวิกฤติขึ้น กำลังหันไปใช้การผลิตแบบลีน ตลาดโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วต้องการให้องค์กรตอบสนองอย่างรวดเร็วเพื่อให้ทันกับผู้อื่น เฉพาะผู้ที่ตอบสนองอย่างรวดเร็วและชำนาญเท่านั้นที่จะอยู่รอด แต่โตโยต้าเกี่ยวอะไรกับมัน? บางคนบอกว่า Toyota นั้นง่ายกว่าเพราะเติบโตอย่างต่อเนื่องหลังสิ้นสุดสงครามโลกครั้งที่ 2 และทำกำไรได้อย่างต่อเนื่อง โตโยต้าจะสามารถรักษาหลักการอันสูงส่งและยิ่งใหญ่ของตนได้หรือไม่หากถูกคุกคามด้วยการล้มละลาย?

แต่โตโยต้าประสบวิกฤตในช่วงปลายทศวรรษ 1940 ไม่นานหลังจากที่บริษัทก่อตั้งขึ้น เศรษฐกิจญี่ปุ่นอยู่ในภาวะซบเซา ผู้คนไม่ซื้อรถยนต์ โตโยต้ากำลังประสบปัญหาในการหาทุนสำรองเพื่อให้บริษัทอยู่รอด ธนาคารเรียกร้องให้ลดค่าใช้จ่ายโดยการเลิกจ้างพนักงาน มิฉะนั้น พวกเขาขู่ว่าจะปิดบริษัท แต่คิอิจิโระ โทโยดะ ผู้ก่อตั้งบริษัทรถยนต์ ออกมาจากสถานการณ์ในจิตวิญญาณของโตโยต้า

ก่อนอื่น เขารวบรวมพนักงาน อธิบายสถานการณ์ทางการเงินของโตโยต้าให้พวกเขาฟัง และบอกพวกเขาว่า เพื่อความอยู่รอด บริษัทจำเป็นต้องลดพนักงาน 1,500 คน คุณโทโยดะถามพนักงานว่ามีใครบ้างที่สามารถออกไปด้วยความสมัครใจ และโดยไม่จำเป็นต้องถูกบังคับให้เลิกจ้าง เขาได้คัดเลือกอาสาสมัครตามจำนวนที่ต้องการ จากนั้นเขาก็ยอมรับความรับผิดชอบส่วนบุคคลสำหรับสภาพของบริษัท (แม้ว่าในฐานะผู้ก่อตั้งและเจ้าของเพียงเศษเสี้ยวของหุ้นที่เขาไม่สามารถควบคุมสถานการณ์ได้) และลาออกโดยสมัครใจ จากมุมมองของเขา เขาทำให้บริษัทและผู้คนผิดหวัง แล้วเขาจะจัดการบริษัทและใช้เงินทุนได้อย่างไร?

ท่ามกลางวิกฤติดังกล่าว นายโทโยดะได้จัดประชุมกับผู้บริหารระดับสูงเพื่อหารือเกี่ยวกับอนาคตของบริษัทและตัดสินใจซึ่งจะเป็นการวางรากฐานสำหรับวัฒนธรรมการผลิตของบริษัท พวกเขาร่วมกันยึดมั่นในหลักการดังต่อไปนี้

1) โตโยต้าจะไม่ล้มเลิกการทำธุรกิจ และจะทำทุกอย่างที่จำเป็นเพื่อเป็นบริษัทรถยนต์ที่เจริญรุ่งเรือง และยังคงมีส่วนช่วยในการพัฒนาเศรษฐกิจญี่ปุ่นต่อไป

2) ความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารและพนักงานของบริษัทจะอยู่บนพื้นฐานความไว้วางใจซึ่งกันและกัน

3) ทีมงานและผู้บริหารจะร่วมมือกันเพื่อเพิ่มผลผลิตและบรรลุความเป็นอยู่ที่ดีของกันและกันและปรับปรุงสภาพการทำงาน

การกระทำที่ตามมาทั้งหมดของ Kiichiro Toyoda ได้ยืนยันถึงความตั้งใจจริงของเขาที่จะสร้างวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท ท่ามกลางหลักการสำคัญของโตโยต้าตั้งแต่เริ่มก่อตั้งคือหลักการที่ว่าการทำงานให้กับโตโยต้าไม่ได้เป็นเพียงวิธีการหารายได้เท่านั้น เป็นการลงทุนร่วมกันในส่วนของบริษัทและพนักงานในการเป็นหุ้นส่วนระยะยาวเพื่อพัฒนากระบวนการทั้งสองฝ่าย โตโยต้าเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้และได้เรียนรู้บทเรียนที่ลึกซึ้งที่สุดจากภัยพิบัติครั้งนั้น เมื่อ Kiichiro Toyoda เกษียณอายุ ลูกพี่ลูกน้องของเขา Eiji Toyoda ก็เข้ามาแทนที่ และผู้นำที่เหลือก็ตกลงตามพันธสัญญาสองประการสำหรับอนาคต

1) จะไม่ยอมให้มีสถานการณ์ที่ต้องเลิกจ้างพนักงานอีก ความมุ่งมั่นนี้นำไปสู่ความต้องการมาตรการป้องกัน เช่น การสร้างเงินสดสำรอง (ประมาณ 3 หมื่นล้านเหรียญสหรัฐ) ในกรณีที่ยากลำบาก

2) พวกเขาจะระมัดระวังอย่างมากในการจ้างพนักงานประจำเพื่อหลีกเลี่ยงการเลิกจ้างหากธุรกิจไม่ดี สิ่งนี้ทำให้ต้องมีนโยบายด้านบุคลากรที่ระมัดระวังอย่างมากและการมีส่วนร่วมอย่างกว้างขวางของพนักงานชั่วคราว เพื่อทำให้จุดสูงสุดราบรื่นขึ้นในกรณีที่ตลาดผันผวน

บ่อยครั้งที่เข้าใจว่าการผลิตแบบลีนเป็นเพียงการกำจัดของเสียในกระบวนการเท่านั้น แต่ความสูญเสียถูกกำจัดโดยผู้คน และตัวคนเองก็ไม่ใช่ผู้สูญเสีย โตโยต้าเข้าใจสิ่งนี้อย่างชัดเจน

สองสายธารคุณค่าที่สำคัญที่สุด: ผลิตภัณฑ์และผู้คน

รากฐานของวัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้าไม่สามารถประนีประนอมได้

วัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้าเป็นส่วนสำคัญใน DNA ของบริษัท ทำให้สามารถขยายธุรกิจในประเทศต่างๆ ได้อย่างยั่งยืน ในขณะเดียวกันก็หลีกเลี่ยงภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้นจากการพังทลายของหลักการ หัวใจของโมเดลนี้คือกระแสคุณค่าของพนักงาน และสิ่งนี้ต้องเข้าใจในการทำความเข้าใจเหตุผลเบื้องหลังความสำเร็จที่ไม่เคยมีมาก่อนของโตโยต้า ตามความเห็นของเรา ความสำเร็จนี้เกิดจากแนวทางที่โตโยต้าใช้กับพนักงาน การสอนพวกเขาไม่เพียงแต่การทำงานในที่ทำงาน แต่ยังรวมถึงการวิเคราะห์ปัญหาในเชิงลึก ตลอดจนการปลูกฝังความมุ่งมั่นในค่านิยมองค์กรของโตโยต้า

หากไม่มีกระแสคุณค่าของพนักงาน

แนวคิดของกระแสคุณค่าได้กลายเป็นเครื่องมือที่ใช้กันมากที่สุดสำหรับหลายองค์กรแล้ว เนื่องจากช่วยให้คุณค้นพบความสูญเสียทั้งหมดและสรุปแนวทางในการกำจัดสิ่งเหล่านี้

วิธีการนี้สามารถนำไปใช้ในระดับแนวความคิดเพื่อทำความเข้าใจกระแสคุณค่าของพนักงาน โดยปกติแล้ว ในการผลิตผลิตภัณฑ์ ส่วนใหญ่จะใช้เวลาในการเคลื่อนย้ายหรือรอในสายการผลิต จะเกิดอะไรขึ้นถ้าเราสามารถกำหนดแผนที่ชีวิตการทำงานทั้งหมดของบุคคลตั้งแต่เข้าร่วมบริษัทได้ สำหรับจุดประสงค์ของเรา เราคิดว่าพนักงานเพิ่มคุณค่าของเขาเมื่อเขาเรียนรู้หรือแก้ปัญหา ช่วงเวลาเหล่านี้สามารถแสดงด้วยเซลล์ของ "การประมวลผล" และทุกชั่วโมงที่บุคคลไม่ได้ศึกษาสามารถแสดงด้วยรูปสามเหลี่ยมของหุ้น นั่นคือ "การสูญเสีย" บุคคลสามารถปฏิบัติงานด้านการผลิตได้ แต่เพื่อวัตถุประสงค์ในการบันทึกกระแสคุณค่าของพนักงาน หากบุคคลนั้นไม่เรียนรู้หรือพัฒนาในทางใดทางหนึ่ง เวลาดังกล่าวสามารถจัดเป็นการสิ้นเปลืองได้ สันนิษฐานได้ว่าส่วนใหญ่จะเรียกว่าขาดทุน อันที่จริง พวกเราส่วนใหญ่ใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการทำงานประจำ พักสมอง นั่งอยู่ในการประชุมที่ไม่มีประสิทธิภาพ โตโยต้าก็อาจจะเช่นเดียวกัน แต่เราเชื่อว่า Toyota อุทิศเวลาให้กับการเรียนรู้และการพัฒนาที่มีมูลค่าเพิ่มมากกว่าบริษัทอื่นๆ แม้แต่ในโรงงานที่คนงานทำงานประจำ พวกเขาใช้เวลามากในการเรียนรู้ธุรกิจการค้าที่เกี่ยวข้องหรือการดำเนินการที่ซับซ้อนมากขึ้น พวกเขาเรียนรู้ทักษะใหม่ๆ เช่น การแก้ปัญหาและการทำงานเป็นกลุ่ม และมีโอกาสฝึกฝนทักษะเหล่านี้เป็นประจำ พวกเขายังเรียนรู้มากมายเกี่ยวกับความปลอดภัย และมีโอกาสได้เป็นหัวหน้าคนงาน

ที่โตโยต้า มีการใช้คำว่า "ระบบ" ค่อนข้างบ่อย กระแสคุณค่าของผลิตภัณฑ์และกระแสคุณค่าของมนุษย์นั้นเชื่อมโยงกันอย่างใกล้ชิด ทำให้เกิดระบบที่เป็นดีเอ็นเอ ระบบองค์กรโตโยต้า.

วิธีการแก้ปัญหาผสมผสานสองสายธารคุณค่า

ความสำคัญของการแก้ปัญหาที่มีต่อวัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้าไม่สามารถประเมินค่าสูงไปได้ มันทำหน้าที่ที่สำคัญที่สุดในการเชื่อมต่อกระแสคุณค่าของผลิตภัณฑ์และพนักงาน หากไม่มีกระบวนการแก้ปัญหาที่ปฏิบัติได้จริงและต่อเนื่อง จะเกิดช่องว่างในการเปลี่ยนแปลงของบริษัทไปสู่ระบบ Lean

กุญแจสู่ความสำเร็จคือการมีระบบการผลิตที่ระบุปัญหาและระบบของมนุษย์ที่พัฒนาคนที่เต็มใจที่จะระบุและแก้ไขปัญหา (ดูรูปที่ 2.1) มันต้องการคนที่สามารถคิดเพื่อผลประโยชน์ของทีม ซึ่งไม่เพียงแต่มีความสามารถและได้รับการฝึกฝนมาเพื่อระบุและแก้ปัญหาเท่านั้น แต่ยังต้องไว้วางใจผู้นำของกลุ่มด้วย ไม่กลัวที่จะระบุปัญหาและมีแรงจูงใจในการแก้ปัญหา

ไปที่ศูนย์ตามรูป 2.1 เราให้ความไว้วางใจซึ่งกันและกันเพราะจำเป็นต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่กระตุ้นการค้นหาปัญหาและกระตุ้นให้ผู้คนทำเช่นนั้น เอกสาร Toyota Philosophy 2001 มีส่วนที่เรียกว่า "การรับรองการเรียนรู้ในองค์กร" ซึ่งระบุว่า:

เรามองว่าความผิดพลาดเป็นโอกาสในการเรียนรู้บางสิ่ง แทนที่จะโทษบุคคลนั้น เราจะดำเนินการแก้ไขและทำให้ใครก็ตามที่ต้องการสถานการณ์ทราบสถานการณ์นั้น การเรียนรู้เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องทั่วทั้งบริษัท ซึ่งผู้จัดการจะจูงใจและฝึกอบรมผู้ใต้บังคับบัญชา มีประสบการณ์มากขึ้นทำเช่นเดียวกันกับผู้เริ่มต้น และสมาชิกในทีมทุกระดับแบ่งปันความรู้ซึ่งกันและกัน

แบบจำลองของระบบมนุษย์

นอกเหนือจากกระแสคุณค่าของพนักงาน: วัตถุประสงค์ ผลลัพธ์ และทรัพยากร

ตามแบบจำลองของระบบ องค์กรใด ๆ ต้องมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนเกี่ยวกับจุดประสงค์ของตน และ Toyota ในแง่นี้สามารถเป็นตัวอย่างของวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนของวัตถุประสงค์ และวิสัยทัศน์ดังกล่าวได้รับการแบ่งปันอย่างกว้างขวางโดยฝ่ายบริหารของบริษัท หน่วยธุรกิจต่างๆ ของโตโยต้ามีชุดพันธกิจที่เปลี่ยนแปลงเป็นครั้งคราว โดยมีองค์ประกอบพื้นฐานต่อไปนี้ได้รับการบำรุงรักษาอย่างสม่ำเสมอในแต่ละส่วน:

สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับลูกค้าและสังคม

มีส่วนร่วมในการเติบโตทางเศรษฐกิจของดินแดนและประเทศที่ดำเนินธุรกิจ

เสริมสร้างความมั่นคงและความเป็นอยู่ที่ดีของสมาชิกในทีม

มีส่วนสนับสนุนการเติบโตของโตโยต้าในฐานะบริษัท

ข้าว. 2.1.การแก้ปัญหารวมผลิตภัณฑ์และสตรีมการสร้างพนักงาน

เป็นที่ชัดเจนว่า องค์กรการค้าแสวงหาผลกำไรและ กำไรมากขึ้น, ทุกอย่างดีขึ้น แต่งานของโตโยต้าไม่ได้จำกัดอยู่แค่การสร้างผลกำไรที่ไหลเข้ามา โตโยต้าคิดในระยะยาวซึ่งกำไรเป็นหลักประกันความเจริญรุ่งเรืองร่วมกันในระยะยาวสำหรับทุกคนที่มีความสนใจนั่นคือทั้ง บริษัท และชุมชนที่ดำเนินธุรกิจ แต่ก็ตระหนักดีว่าผลกำไรนั้น ผลของความได้เปรียบในการแข่งขัน ความได้เปรียบทางการแข่งขันเกิดขึ้นเมื่อบริษัทมีความเป็นเลิศในการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับสังคม และเพื่อให้บรรลุสิ่งนี้ กระแสคุณค่าของมนุษย์ต้องมั่นใจว่าบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจะผลิตสินค้าคุณภาพสูงด้วยต้นทุนที่ต่ำและทันเวลา

ทรัพยากรวัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้าคือ:

ระบบหลักการทั่วไป

ค่านิยม;

ห้างหุ้นส่วน;

หลักการของระบบการผลิต

คุณวุฒิวิชาชีพ

ทรัพยากรบุคคลที่เหมาะสม

โตโยต้าไม่เคยไว้วางใจฝ่ายทรัพยากรบุคคลในการจ้างและฝึกอบรมพนักงานด้วยตนเอง การคัดเลือกและฝึกอบรมบุคลากรขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมองค์กรในวงกว้างของบริษัทเป็นอย่างมาก

กระบวนการด้านบุคลากรและแนวทางการจัดการประจำวัน

มีหลายระบบในการพัฒนาพนักงานที่ยึดมั่นในอุดมคติของโตโยต้า และนี่ไม่ใช่เพียงงานของฝ่ายบุคคลซึ่งรับผิดชอบในการจัดทำแผนการศึกษา ในทางตรงกันข้าม โตโยต้ามีประเพณีการฝึกอบรมภาคปฏิบัติโดยที่ปรึกษาที่มีประสบการณ์ พนักงานใหม่ที่ได้รับการว่าจ้างให้ซึมซับบรรยากาศของระบบการผลิตที่มีอยู่ เข้าร่วมกิจกรรมกลุ่มในสภาพแวดล้อมที่สะอาดและปลอดภัย การสื่อสารที่เข้มข้นนำโดยผู้นำที่ช่วยเหลือและให้ความรู้:

1) ทำงานเป็นกลุ่มเพื่อแก้ปัญหา

2) รักษาความสงบเรียบร้อยในสถานที่ทำงานและดูแลความปลอดภัย

3) วิธีการสื่อสารสองทางและการจัดการภาพ

4) ภาวะผู้นำเป็นแนวทางในการให้เงื่อนไขแก่ผู้ที่สร้างคุณค่า

ข้าว. 2.2.แบบจำลองของระบบมนุษย์

กระบวนการขององค์กรและบทบาทของฝ่ายทรัพยากรบุคคล

เมื่อคุณได้แมปสถานะในอนาคตของกระแสคุณค่าแล้ว คุณต้องพิจารณาว่า ระบบองค์กรจะให้กระแสนี้ ส่วนใหญ่การจัดระบบดังกล่าวอยู่ภายใต้ความสามารถของฝ่ายบริหารงานบุคคล

ที่โตโยต้า ฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีหน้าที่รับผิดชอบในด้านอื่นๆ นอกเหนือจากการรักษาฐานข้อมูลบุคลากรและนโยบายด้านบุคลากร และทำหน้าที่เป็นหน่วยงานที่มีอิทธิพลมากที่สุดแผนกหนึ่งของบริษัท โดยทั่วไปแล้ว ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะเข้าสู่บทบาทเหล่านี้ผ่านการหมุนเวียนจากแผนกการผลิต ดังนั้นจึงมีความเข้าใจในกระบวนการเพิ่มมูลค่า ฝ่ายบริหารงานบุคคลมีความสนใจในทุกปัญหาที่เกิดขึ้นในหน่วยงานตั้งแต่ระดับกองพล ไม่มีใครสามารถได้รับการเลื่อนตำแหน่งโดยไม่ได้รับอนุมัติจากผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล ฝ่ายทรัพยากรบุคคลไม่เพียงแต่รับรองการใช้คู่มือวิธีการ แต่ยังมีส่วนร่วมโดยตรงในการวางแผนอาชีพของพนักงานทุกคน

ฝ่ายทรัพยากรบุคคลประสานงานดังกล่าว กระบวนการขององค์กร, อย่างไร:

1) สร้างความมั่นใจในความมุ่งมั่นของพนักงานต่อค่านิยมองค์กรและการใช้เครื่องมือเพื่อประหยัดงาน

2) สร้างความมั่นใจว่านโยบายและแนวปฏิบัติด้านบุคลากรที่เป็นธรรมและสม่ำเสมอ

3) ให้ความรู้แก่ผู้นำและให้รางวัลกับแนวทางการทำงานเป็นทีม

4) hoshin kanri (การปรับใช้นโยบาย)

รุ่นนี้ไม่ใช่ไม้เท้าวิเศษ แต่เป็นการฝึกทุกวันที่โตโยต้า

โตโยต้ามีชื่อเสียงในด้านระบบการผลิต และบริษัทต่างๆ ทั่วโลกกำลังพยายามนำระบบดังกล่าวไปใช้ในองค์กรของตน ส่วนใหญ่ ผลลัพธ์ค่อนข้างดีในบางพื้นที่ แต่โดยทั่วไปแล้ว กลับน่าผิดหวัง ธุรกิจต่างๆ พลาดสิ่งที่เรียกว่า “ระบบมนุษย์” ที่แข็งแกร่ง ซึ่งสำหรับโตโยต้าเป็นปัจจัยสำคัญในการแข่งขัน เทคนิคและ ระบบสังคมทำงานร่วมกันทำให้เกิดวัฒนธรรมการทำงานเป็นทีมในการแก้ปัญหา เครื่องมือของระบบองค์กรดังกล่าวได้รับการจัดตั้งขึ้นเพื่อเปิดเผยปัญหา และระบบของมนุษย์ได้รับการออกแบบมาเพื่อดึงดูด พัฒนา และดึงดูดพนักงานให้แก้ปัญหาเหล่านี้ "แบบจำลองของระบบมนุษย์" แม้ว่าจะไม่ใช่ ไม้กายสิทธิ์อย่างไรก็ตาม อธิบายว่าปัจจัยทั้งหมดมีปฏิสัมพันธ์อย่างไรเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้า

บทที่ 3 ระบบการผลิตโตโยต้า + สภาพพื้นที่ + เป้าหมาย = ความสำเร็จ

ธุรกิจที่ทำเงินเท่านั้นเป็นธุรกิจที่ไม่ดี

Henry Ford ผู้ผลิตรถยนต์ผู้บุกเบิก

วัตถุประสงค์ของ บริษัท การค้าคืออะไร? ทำไมพนักงานถึงไปทำงาน? คำถามพื้นฐานเหล่านี้มีคำตอบที่ค่อนข้างชัดเจน บริษัทและพนักงานสามัคคีกันด้วยผลประโยชน์ส่วนตน นักเศรษฐศาสตร์แบบดั้งเดิม เริ่มต้นด้วย Adam Smith สันนิษฐานว่าทั้งฝ่ายบริหารของบริษัทและพนักงานต่างได้รับประโยชน์จากความร่วมมือทางธุรกิจดังกล่าว ในทางตรงกันข้าม Marxists เชื่อว่าบริษัททุนนิยมหาประโยชน์จากคนงานเท่านั้น และความสัมพันธ์ระหว่างเจ้านายกับคนงานโดยนิยามแล้วคือความขัดแย้ง

ผู้บริหารของโตโยต้ามีมุมมองที่แตกต่างจากบรรพบุรุษของเศรษฐกิจอย่างมาก โดยเชื่อว่ามีเหตุผลดีๆ อื่นๆ นอกเหนือจากเรื่องเงินที่อธิบายการดำรงอยู่ของบริษัทและเหตุผลที่คนงานมาทำงาน ถามพนักงานโตโยต้าในทุกระดับว่าพวกเขาคาดหวังอะไรจากงานของพวกเขา และคำตอบจะคล้ายกันมาก (ผลลัพธ์แสดงในรูปที่ 3.1)

ข้าว. 3.1.ความเป็นอยู่ที่ดีสร้างขึ้นจากการแลกเปลี่ยนซึ่งกันและกันทำให้เกิดสถานการณ์ของการเป็นหุ้นส่วนระหว่างบริษัทและพนักงาน

เป้าหมายของบริษัทและพนักงานนั้นรวมกันเป็นหนึ่งโดยความปรารถนาที่จะมีความเป็นอยู่ที่ดีร่วมกันในระยะยาว แต่อย่างที่คุณเห็น แต่ละฝ่ายมีเป้าหมายที่ไปไกลเกินกว่าความปรารถนาที่จะได้รับเงิน

เป้าหมายของโตโยต้าคือการบรรลุผลงานที่ยิ่งใหญ่ที่สุดจากพนักงานเพื่อความเจริญรุ่งเรืองของบริษัท เป็นการตอบแทนที่พวกเขาได้รับผลประโยชน์ทั้งหมดที่สัญญาไว้กับพวกเขา

ตัวอย่างการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารและสหภาพแรงงานมาจากการสัมภาษณ์ Kiyoshi Furuta ซึ่งได้รับแต่งตั้งให้เป็นผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของ NUMMI ซึ่งเป็นบริษัทร่วมทุนระหว่าง Toyota และ General Motors ในแคลิฟอร์เนีย สหรัฐอเมริกา เขาพูดว่า:

เราพูดถึงแต่ละประเด็นหลายครั้ง ขั้นแรก เราร่างระเบียบการร่วมแสดงเจตจำนง มีการสะกดประเด็นพื้นฐานเช่นมาตรฐานการผลิตและความต้องการความไว้วางใจซึ่งกันและกัน (ช่วงหลังเป็นช่วงเวลาที่ยากที่สุด) หากสหภาพแรงงานต้องการเผชิญหน้า เราต้องการให้มีการต่อต้านผู้นำ ไม่ใช่ต่อต้านความไว้วางใจซึ่งกันและกัน ผู้บริหาร สหภาพแรงงาน และพนักงานมีหน้าที่รับผิดชอบของตนเอง สหภาพแรงงานมีหน้าที่ต้องทำงานร่วมกับฝ่ายบริหารเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน ซึ่งเป็นหลักการพื้นฐาน ในทางกลับกันเรามั่นใจว่าเมื่อ สถานการณ์ที่ยากลำบากผู้บริหาร ไม่ใช่คนงาน จะเดือดร้อนก่อน ด้วยปัญหาทางการเงินเป็นเวลานาน เงินเดือนของทางการจะถูกตัดออกตั้งแต่แรก จากนั้นเราจะโอนสิ่งที่จ้างภายนอกมาสู่การผลิตของเราเอง และหลังจากนั้นเราจะคิดถึงการตัดงาน เราไม่รับประกันการรักษางานไม่ว่ากรณีใดๆ สหภาพแรงงานตกลงตามเงื่อนไขของความร่วมมือดังกล่าวเพื่อเพิ่มผลผลิต

หลังจากเริ่มงานได้ไม่นาน ยอดขายลดลง 30% แต่นายฟุรุตะยังคงรักษาสัญญาและผู้บริหารไม่ได้ไล่พนักงานออกแม้แต่คนเดียว ได้ชี้นำความพยายามในการดำเนินการปรับปรุงและแม้กระทั่งได้รับทุนจากรัฐบาลในการฝึกอบรมพนักงาน

ส่งผลให้บริษัทได้รับพนักงานที่ภักดีเป็นเวลาหลายปี ไม่นานตลาดก็ดีขึ้น และโตโยต้าไม่ต้องมองหาพนักงานใหม่และฝึกอบรมพวกเขา เธอมีพนักงานที่ซื่อสัตย์และได้รับการฝึกฝนมาเป็นอย่างดีซึ่งไว้วางใจบริษัทของพวกเขา สิ่งนี้มีผลไม่เพียง แต่สำหรับองค์กรนี้ แต่สำหรับทั้งบริษัทและองค์กรของ Toyota ทั้งหมดในโลก

บทสรุปในส่วนแรก

ที่จุดกำเนิด โตโยต้าเป็นบริษัทรถยนต์ขนาดเล็กที่พยายามดิ้นรนเพื่อเอาชีวิตรอดแต่ก็พยายามมากขึ้นเรื่อยๆ ทุกอย่างเริ่มต้นจากความฝันของ Sakiichi Toyoda ผู้ซึ่งต้องการให้ Kiichiro ลูกชายของเขาทำสิ่งที่สำคัญสำหรับสังคม ในตอนแรกมันเป็นธุรกิจของครอบครัวที่มีรากฐานมาจากชุมชนเกษตรกรรมเล็กๆ ที่ห่างไกลจากโตเกียว ความประหยัดและความประหยัดเป็นลักษณะนิสัยของผู้คนในจังหวัดไอจิเป็นที่รู้จักทั่วประเทศญี่ปุ่น และสะท้อนให้เห็นในโตโยต้าในรูปแบบของความหลงใหลในการกำจัดขยะ เมื่อผู้นำโตโยต้าเติบโตขึ้น พวกเขาทุ่มเทความคิดและทำงานหนักเพื่อสร้างวัฒนธรรมการผลิตที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ซึ่งสามารถอธิบายได้ดีที่สุดว่าเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ระบบการผลิตของโตโยต้าเป็นผลิตภัณฑ์หนึ่งของกระบวนการเรียนรู้ แต่ภายใต้สิ่งที่อยู่บนพื้นผิวของระบบนั้นมีรากฐานของปรัชญาที่อธิบายไว้ในแง่ของการเคารพผู้คนและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

เราเริ่มหนังสือเล่มนี้ด้วยทฤษฎีวัฒนธรรมการทำงาน ซึ่งแบ่งออกเป็นสามระดับ: สิ่งที่มองเห็นบนพื้นผิว สิ่งที่ผู้นำขององค์กรยอมรับ และหลักการที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นซึ่งดูเหมือนชัดเจนในตัวเองจนทำให้ตำแหน่งและสมาชิกไฟล์ของ องค์กร บางที และไม่สามารถพูดให้ชัดเจนได้

เจฟฟรีย์ ไลเกอร์, ไมเคิล โฮเซอุส

วัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้า: บทเรียนสำหรับบริษัทอื่น

วัฒนธรรมโตโยต้า

หัวใจและจิตวิญญาณของวิถีโตโยต้า

Jeff rey K. Liker

นิวยอร์ก เมืองชิคาโก ซานฟรานซิสโก ลิสบอน ลอนดอน

มาดริด เม็กซิโก ซิตี้ มิลาน นิวเดลี ซานฮวน โซล

สิงคโปร์ ซิดนีย์ โตรอนโต

เผยแพร่ด้วยความช่วยเหลือของ Orgprom Center

การแปล ม.แซมโซโนว่า

บรรณาธิการวิทยาศาสตร์ E. Bashkardin

กองบรรณาธิการ S. Turco

ผู้จัดการโครงการ A. Polovnikova

บรรณาธิการเทคนิค น. ลิสิษฐ์สินา

Corrector E. Aksenova

เค้าโครงคอมพิวเตอร์ M. Potashkin, A. Fominov

ลิขสิทธิ์ © 2008 McGraw-Hill

© การแปล Center Orgprom LLC, 2011

© Edition ในภาษารัสเซียการออกแบบ Alpina LLC, 2011

© ฉบับอิเล็กทรอนิกส์ Alpina Publisher LLC, 2555

คำนำในฉบับภาษารัสเซีย

เรียน เพื่อน ๆ เพื่อนร่วมงาน สหายร่วมรบ และพี่น้องในอ้อมแขน! คุณกำลังถืองานที่รอคอยมานานซึ่งให้ความกระจ่างในด้านความรู้ที่แทบไม่ได้รับการศึกษาน้อยและในทางปฏิบัติ เช่นเดียวกับด้านอื่น ๆ ของดวงจันทร์ การดำรงอยู่ซึ่งหลายคนไม่ได้นึกถึง แม้ว่าพวกเขาจะสันนิษฐานว่ามีอยู่จริง การจัดการแบบลีนหรือการผลิตแบบลีนเป็นปรากฏการณ์ที่พิสูจน์ได้ไม่ดี ซึ่งธรรมชาตินั้นยังคงไม่ถูกค้นพบเป็นเวลานานหรือถูกตีความที่ ระดับของชามาน ในความคิดของฉัน การศึกษาของเจฟฟรีย์ ไลเกอร์และไมเคิล โฮเซอุสจากมุมมองของการจัดการทางวิทยาศาสตร์สมัยใหม่นั้นเทียบเท่ากับการค้นพบการปฏิวัติของกาลิเลโอ นิวตัน ไอน์สไตน์ ซิออลคอฟสกี...

จากการศึกษาจำนวนหนึ่งพบว่า ผู้ประกอบการในประเทศบางส่วน (มากถึง 8-10%) ฝึกฝนการผลิตแบบลีนในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่น แต่ในขณะเดียวกัน ผู้จัดการมากกว่าครึ่ง (จาก 60%) ไม่ทราบหรือมีแนวคิดที่คลุมเครือมากว่ามันคืออะไร จริงอยู่ประมาณครึ่งหนึ่งของผู้ที่ยังคงคิดว่าพวกเขารู้ทุกอย่างหรือเกือบทุกคนเกี่ยวกับเรื่องนี้ แต่จนถึงขณะนี้พวกเขายังไม่ได้พิสูจน์ความรู้ของตนในทางใดทางหนึ่ง ดังนั้น อย่างน้อย 80% หรือแม้แต่ 90-95% ของผู้นำธุรกิจของรัสเซียไม่เข้าใจถึงแก่นแท้ของการผลิตแบบลีนอย่างถ่องแท้ และไม่ยอมรับสมมติฐานหลักของแนวคิดที่ก้าวล้ำนี้ และหากพวกเขาประกาศความยึดมั่นในวิธีนี้ เพียงเพราะว่าทุกวันนี้มันเป็นที่นิยมแล้วที่จะพูดถึง "ดวงจันทร์" นี้ ศึกษา วาดมัน เขียนเกี่ยวกับมัน ฯลฯ ฯลฯ ในระบบเศรษฐกิจที่พัฒนาแล้วมีบริษัทมากกว่าครึ่งหนึ่ง ผู้บริหาร (จาก 60%) ไม่เพียงแต่รู้เกี่ยวกับการผลิตแบบลีนเท่านั้น แต่ยังใช้วิธีนี้อย่างจริงจังด้วย ดังนั้นจึงไม่น่าแปลกใจที่ในแง่ของผลิตภาพแรงงานเราล้าหลังเศรษฐกิจเหล่านี้ และในขณะเดียวกันการจัดการประเภทนี้ไม่ค่อยเกิดขึ้นในประเทศของเรา มีเหตุผลทุกประการที่จะต้องพิจารณาความไม่รู้หรือความเข้าใจผิดเกี่ยวกับหลักการของการผลิตแบบลีนว่าเป็นข้อบกพร่องในการศึกษาของผู้จัดการชาวรัสเซีย

น่าเสียดายที่บางครั้งเราโอ้อวดถึงความไม่รู้ของเรา: “นิกายประเภทใดคือหลิน พวกเขาคิดค้นทุกอย่าง! จำเป็นต้องทำงานได้ดีและมีความรับผิดชอบ และไม่มีอะไรต้องกลัวคำพูดต่างประเทศ ไม่ใช่ชาวญี่ปุ่นที่บินไปในอวกาศ แต่ที่นี่เรามี ... ” ไม่ดีที่ผู้นำธุรกิจ 5 ถึง 20% สามารถได้ยินเช่นนั้น (หรือสิ่งที่คล้ายกัน) ได้

ที่นี่เราต้องยอมรับเงื่อนไข Lean - จากภาษาอังกฤษ Lean - กระชับ ผอมเพรียว ไร้สารพิษ ไร้ไขมัน วัตถุประสงค์และพื้นฐานของระเบียบวิธีแบบลีนคือการให้บุคลากรทุกคนมีส่วนร่วมในการปรับปรุงกระบวนการเพื่อที่จะปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและเพิ่มประสิทธิภาพ ผ่านการพัฒนาอย่างมีประสิทธิผลและการบรรลุศักยภาพสูงสุดของมนุษย์ โดยยึดถือความเคารพซึ่งกันและกันต่อเจ้าของ ผู้บริหาร และพนักงาน

คำนี้ถูกนำมาใช้มากกว่าหนึ่งในสี่ของศตวรรษที่ผ่านมาในสหรัฐอเมริกาในคำจำกัดความของแนวคิดการจัดการที่เป็นนวัตกรรมใหม่และป้อนในรูปแบบนี้เป็นภาษาส่วนใหญ่รวมถึงภาษายุโรป การคิดแบบลีน - การคิดแบบลีนการจัดการแบบลีน ตามคำกล่าวของผู้เชี่ยวชาญชั้นนำในประเทศ การยืมคำนี้โดยตรงผ่านการทับศัพท์จะเป็นประโยชน์มากกว่า เนื่องจากไม่มีการบันทึกความพยายามในการแปลที่ประสบความสำเร็จ ตัวเลือกการแปล "การผลิตแบบลีน" ในความเห็นของเรา ไม่ได้สะท้อนถึงความสมบูรณ์ของแนวคิด ยิ่งไปกว่านั้น มักถูกมองว่าเป็นการกระทำที่เป็นประโยชน์อย่างแท้จริง ซึ่งห่างไกลจากความหมายที่มีอยู่ในโตโยต้า สิ่งที่คุ้มค่าเช่นข้อเสนอของผู้เข้าร่วมคนหนึ่งในกิจกรรมการปรับปรุงเพื่อ "ประหยัด" รักษาเสบียงประหยัดเงินในการซื้อ - มองหาถั่วและสลักเกลียวที่เป็นสนิมในหญ้า: "มีจำนวนมากที่นี่ดังนั้นให้วางไว้ ไปทำงาน."

สำหรับการเปรียบเทียบ ลองแปลคำว่า "นวัตกรรม", "ความทันสมัย", "คลัสเตอร์", "รถ", "คอมพิวเตอร์" เป็นภาษารัสเซีย ... ไม่ใช่คำภาษารัสเซียคำเดียวทุกอย่างยืมมา แต่ไม่มีใครสนใจสิ่งที่ยืมมา , คำได้กลายเป็นภาษาพื้นเมืองของเรา ดังนั้น ฉันคิดว่า มันจะอยู่กับ Lin และ Kaizen - ตอนนี้กระบวนการของการแนะนำคำศัพท์ในการใช้งานการจัดการรายวันกำลังอยู่ในระหว่างดำเนินการ

สำหรับบรรดานักอ่านที่รักทั้งหลายที่ได้ลิ้มลอง "การดำเนินการแบบลีน" หรือ "การดำเนินการแบบลีน" ในช่วงแปดปีที่ผ่านมาซึ่งรู้ว่ากุญแจสำคัญในที่นี้คือคำแรกว่ากระบวนการของ "การดำเนินการ" นั้น "ทะลุเข่า" " หรือสิ่งที่คล้ายกัน หนังสือเล่มนี้ในที่สุดจะช่วยให้เข้าใจว่าอะไรทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ไม่น่าพอใจ "หมู่บ้าน Potemkin" จำนวนมาก และบางครั้งก็ล้มเหลวโดยสิ้นเชิง สำหรับผู้ที่ยังไม่ได้ลงมือบนเส้นทางที่มีหนามนี้ หนังสือเล่มนี้จะแสดงให้เห็นวิธีที่จะไม่ทำผิดพลาดซ้ำซากมากมายที่เคยทำมาก่อน

จะเอาชนะการต่อต้านของพนักงานได้อย่างไร? มีทางเดียวเท่านั้น - คุณต้องเข้าใจธรรมชาติของการต่อต้านนี้และป้องกันต้นเหตุ: หากไม่มีแรงกดดัน ไม่มีการต่อต้าน จะไม่มี "บทนำ" - จะไม่มีการปฏิเสธ วิธีการแปลงพลังงานศักย์ของความต้านทานเป็นพลังงานจลน์ของการเปลี่ยนแปลงโดยเริ่มจากการหมุนเวกเตอร์ไปในทิศทางที่ถูกต้อง? เป็นไปได้จริงหรือ? บางทีแทนที่จะใช้คำว่า "การดำเนินการ" ใช้คำว่า "การก่อสร้าง", "การเปลี่ยนแปลง", "การพัฒนา"? แค่เปลี่ยนคำ - แล้วคุณรู้สึกถึงความแตกต่างแล้วหรือยัง? และเป็นสิ่งสำคัญที่การกระทำของคุณจะไม่ขัดแย้งกับคำพูดของคุณ แต่ให้เติมเนื้อหาที่เหมาะสม

เราเคยชินกับคำขวัญที่สวยงามเกี่ยวกับคุณค่าของศักยภาพของมนุษย์ แต่เราไม่ค่อยนึกถึงสิ่งที่อยู่เบื้องหลัง ตรงทางเข้าโรงงานมีคำพูดที่ยอดเยี่ยมว่า "พนักงานเป็นทรัพย์สินที่มีค่าที่สุด" เราอ่านและชื่นชมยินดี - ทุกอย่างถูกต้อง เราไปเวิร์คช็อปและ - พระเจ้า! - มีการละเมิดสโลแกนที่ยอดเยี่ยมนี้กี่ครั้ง! ที่นี่สถานที่ทำงานมีการละเมิดความปลอดภัย ที่นี่พนักงานแต่งงานและซ่อนส่วนที่เสียหายไว้จนกว่าเจ้าหน้าที่จะได้เห็น ที่นี่ลูกค้าพยายามที่จะได้รับค่าชดเชยสำหรับเหตุการณ์ประกัน และผู้จัดการของบริษัทประกันภัยคือ "ไดนาไมต์" ที่เขาจำได้ ทำไมถึงเป็นอย่างนั้น? บางทีหัวหน้าอาจเป็นศัตรูตัวแทรกซึมหรือลูกน้องของคู่แข่ง? หรือผู้จัดการประกันภัยมีไหวพริบในการไล่ตามเป้าหมายของตัวเองหรือไม่? ทุกอย่างลึกกว่ามาก ตั้งแต่สมัยโซเวียต การจัดการของเกือบทุกองค์กรได้ยึดถือวัฒนธรรมของความเป็นคู่ เราเขียนสิ่งหนึ่ง เราคิดอย่างที่สอง และเราทำที่สาม มีองค์กรน้อยเกินไปที่สิ่งที่กล่าวมาทั้งหมดเกิดขึ้นพร้อมกัน

Liker เตือนเราถึงความจำเป็นในความสอดคล้องระหว่างสิ่งที่เราเห็นกับสิ่งที่เกิดขึ้น เปรียบเทียบพฤติกรรมของผู้คนและปฏิกิริยาของพวกเขาต่อการเบี่ยงเบนและปัญหากับสิ่งที่พวกเขาคิดเกี่ยวกับมัน ที่โตโยต้า คำขวัญหลักคือการปฏิบัติตามสโลแกนอย่างเคร่งครัด: การเคารพซึ่งกันและกันระหว่างผู้บริหารและพนักงาน การทำงานร่วมกันในปัญหาและข้อผิดพลาด เน้นที่สาเหตุ และปฏิเสธที่จะค้นหาผู้กระทำความผิด ในที่นี้ การค้นหาและแก้ไขปัญหาเป็นโอกาสสำหรับการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ โดยมีการตั้งสมมติฐานและการทดลอง โดยมีสิทธิ์ที่จะทำผิดพลาดและรับประกันการคุ้มครอง

บ่อยครั้ง ในการแสวงหาผลลัพธ์ เราแนะนำชิ้นงาน (กระตุ้นไม่ใช่คุณสมบัติที่ดีที่สุดของมนุษย์) ย้ายออกจากปัญหาโดยเจตนา และลดวิธีแก้ปัญหาและการป้องกันเพื่อค้นหาและลงโทษผู้รับผิดชอบ มนุษย์ถ้ำสั่ง! และไม่น่าแปลกใจที่บางครั้งผู้นำขององค์กรดังกล่าวอ้างว่าได้ใช้ "การผลิตแบบลีน" แล้ว พวกเขาต้องเอาชนะอะไร? ขั้นตอนจาก "ฉันไม่ต้องการรู้ เราไม่ต้องการมัน" เป็น "ฉันรู้ว่ามันจำเป็น และฉันได้ยินบางอย่างเกี่ยวกับมัน ฉันกำลังพยายามนำไปใช้" พวกเขาได้ทำไปแล้ว ขั้นตอนต่อไปคือการตระหนักถึงช่องว่างระหว่าง "รู้" กับ "เข้าใจ" จากนั้นระหว่าง "เข้าใจ" กับ "สามารถ" จากนั้นระหว่าง "ทำได้" กับ "ทำ" และสุดท้ายเปลี่ยนจากการ "ทำดีที่สุดเท่าที่จะทำได้และเมื่อไหร่" ฉันมีเวลา” กับ “ฉันอยู่ด้วยสิ่งนี้และไม่ยอมให้เบี่ยงเบนไปแม้แต่น้อย”

เป็นเรื่องยากและบางครั้งก็เป็นไปไม่ได้ที่จะทำตามขั้นตอนเหล่านี้และย้ายไปที่ ระดับใหม่โดยไม่หาคำตอบสำหรับคำถามสำคัญ : วิธีการเลือกบุคลากรที่จะแบ่งปันเป้าหมายและวัฒนธรรมของบริษัท? จะสร้างวัฒนธรรมได้อย่างไรซึ่งพฤติกรรมที่ขัดกับจิตวิญญาณของไคเซ็นนั้นเป็นไปไม่ได้? จะบรรลุการเพิ่มมูลค่าอย่างต่อเนื่องในกระแสการสร้างพรสวรรค์ได้อย่างไร จะทำให้เป้าหมายของบริษัทและพนักงานตรงกันได้อย่างไร? ตามหลักการและเกณฑ์ใดในการจัดการความสามารถ? จะสร้าง Competency อย่างไรให้พนักงานและบริษัทเห็นและเข้าใจมุมมองซึ่งกันและกันและลงมือทำ? อะไรคือสิ่งสำคัญในวัฒนธรรมใหม่? ลักษณะใดพฤติกรรมและความเชื่อใดที่มีลักษณะเฉพาะ? คุณสามารถระบุบริษัทที่ใช้วิธีการแบบ Lean ได้จากอาการภายนอกใดบ้าง พนักงานของบริษัทดังกล่าวเชื่อในสิ่งใดและมีพฤติกรรมอย่างไรในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน

คุณสามารถหาคำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้ได้ด้วยตัวเอง แต่หนังสือเล่มนี้ให้โอกาสอันล้ำค่าในการประหยัดเวลาในการสร้างสรรค์วงล้อใหม่ โดยปล่อยให้มีที่ว่างสำหรับการตีความและกฎหมายพื้นฐานของวัฒนธรรมแบบลีนที่ผู้นำทางความคิดทุกคนสามารถกำหนดได้ "กุญแจสำคัญในการเริ่มต้น" ยินดีต้อนรับสู่ "พันธสัญญาใหม่" ของการจัดการทางวิทยาศาสตร์ในศตวรรษที่ 21!

อเล็กซี่ บารานอฟ

ประธานกลุ่มบริษัท "อ.พรหม"

ส่วนที่ 1 วัฒนธรรมของโตโยต้าคืออะไร?

หากคุณนำผู้คนมารวมกัน ซึ่งแต่ละคนทำหน้าที่ของเขาอย่างเต็มที่ ความสามารถของพวกเขาจะไม่ได้เติบโตในเชิงเลข แต่ในความก้าวหน้าทางเรขาคณิต

คิอิจิโระ โทโยดะ ผู้ก่อตั้ง Toyota Motor Company

บทที่ 1 วัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้าเป็นส่วนสำคัญของ DNA

กระบวนการเรียนรู้ของระบบการผลิตของโตโยต้าถือได้ว่าไม่มีที่สิ้นสุด ฉันไม่คิดว่าตัวเองเข้าใจอย่างสมบูรณ์แม้ว่าฉันจะทำงานใน บริษัท นี้มา 43 ปีแล้ว!

คัตสึอากิ วาตานาเบะ ประธานบริษัทโตโยต้า มอเตอร์ คอร์ปอเรชั่น

เหตุใด Lean และ Six Sigma จึงไม่เพียงพอ

หากคุณขอให้ผู้ที่รู้จักระบบ Toyota เป็นอย่างดีเยี่ยมชมและประเมินองค์กรใด ๆ เพื่อให้สอดคล้องกับแนวคิดของการผลิตแบบลีน จะได้รับคะแนนที่ต่ำมาก เนื่องจากผู้เชี่ยวชาญจะไม่สนใจกำหนดการรายงานซิกม่าหกครั้งเป็นหลักและการประหยัดที่น่าประทับใจ ตัวเลข แต่วิธีการทำงานใน gemba มีการหยุดชะงักของการไหลหรือไม่ (มีขยะหรือไม่) มีพื้นที่ซ่อมแซมขนาดใหญ่หรือไม่ (หลักฐานคุณภาพต่ำ) มีการปฏิบัติตามขั้นตอนการปฏิบัติงานมาตรฐานคือการผลิตตามเวลาแทคท์ เป็นพนักงานร้านที่เกี่ยวข้องกับงานวันต่อวันในการแก้ไขปัญหา ฯลฯ

ตั้งแต่เริ่มต้นกิจกรรมที่โตโยต้า เชื่อว่าการลงทุนในทุนมนุษย์คือกุญแจสู่ความสำเร็จ ความหมายของระบบการผลิตของโตโยต้ามีอยู่ในวัฒนธรรมองค์กรเป็นหลัก นั่นคือวิธีที่ผู้คนคิดและประพฤติปฏิบัติ และมีรากฐานที่ลึกซึ้งในปรัชญาและหลักการของบริษัท เน้นที่ความเคารพต่อผู้คนและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

เมื่อโตโยต้าเริ่มการผลิตในประเทศใหม่ บริษัทจะตรวจสอบสภาพท้องถิ่นอย่างละเอียดถี่ถ้วนและจะปรับวัฒนธรรมองค์กรให้เข้ากับสภาพเหล่านั้นได้อย่างไร โดยเฉพาะโรงงานโตโยต้าในจอร์จทาวน์ รัฐเคนตักกี้ สหรัฐอเมริกา ใช้เวลาสิบห้าปี หลายบริษัทรู้สึกผิดหวังที่ kaizen blitzes และโครงการ Six Sigma ให้ผลลัพธ์ในระยะสั้นและไม่เสถียรเท่านั้น พวกเขากำลังพยายามค้นหาสิ่งที่พวกเขาขาดหายไป ดังนั้นหนังสือเล่มนี้จึงอธิบายและสำรวจ DNA ของระบบการผลิตของโตโยต้า

วัฒนธรรมองค์กรคืออะไร (นี่คือสิ่งที่เรามีอยู่ในหัวของเรา)

ผู้คนมักมีความเข้าใจในวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกันมาก ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะเข้าใจสิ่งที่เกิดขึ้นในหัวของผู้คน นักวิจัยแยกแยะวัฒนธรรมองค์กรสามระดับ

1) สิ่งประดิษฐ์และพฤติกรรมสิ่งเหล่านี้สามารถสังเกตได้ในระดับผิวเผิน - วัตถุ รูปแบบทางกายภาพของที่ทำงาน พฤติกรรมของผู้คนในสถานการณ์ต่าง ๆ เอกสารที่เป็นลายลักษณ์อักษร แต่นี่เป็นเพียงส่วนเล็กๆ ของภูเขาน้ำแข็ง

ข้าว. 1.1.สามระดับของวัฒนธรรมองค์กร

2) บรรทัดฐานและค่านิยม. บรรทัดฐานคือกฎเกณฑ์การปฏิบัติที่ทุกคนยอมรับ ค่านิยมเป็นหลักตามที่คนทำ ตัวอย่างเช่นหนึ่งในค่านิยมหลักของโตโยต้าคือความสามารถในการระบุปัญหาและปรับปรุงระบบอย่างต่อเนื่อง

3) ความเชื่อหลัก. เราคิดอย่างไรเกี่ยวกับธรรมชาติขององค์กรและบทบาทของเราในองค์กร เราเชื่อหรือไม่ว่าบทบาทของพนักงานคือการมีส่วนทำให้องค์กรของพวกเขาประสบความสำเร็จมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้? เราคิดว่าผู้นำมีผลประโยชน์ส่วนตัวที่ขัดแย้งกับของเรา ดังนั้นเราต้องต่อสู้เพื่อสิทธิของเราทุกวันหรือไม่? เราคิดว่าการทำงานเป็นเพียงวิธีการหารายได้เลี้ยงชีพหรือเป็นหนทางสู่ความอยู่ดีกินดีของสังคมหรือไม่? บ่อยครั้งที่ความเชื่อของเราอยู่ในจิตใต้สำนึกและยากที่จะพูดออกมา เราไม่สงสัยเลยด้วยซ้ำว่า "มันเป็นธรรมชาติของมนุษย์"

ผู้คนหลายพันคนมาเยี่ยมชมโรงงานของโตโยต้าทุกปี สังเกตการทำงานในระดับของสิ่งประดิษฐ์และพฤติกรรมของพนักงาน นี่คือตัวอย่างชุดคำถามที่ผู้เยี่ยมชมถามที่โรงงานโตโยต้าในจอร์จทาวน์ สหรัฐอเมริกา:

พนักงานได้รับรางวัลเป็นตัวเงินอะไรจากการผลิตสินค้าคุณภาพสูง?

คุณกำหนดประสิทธิภาพอย่างไรและคุณใช้ตัวบ่งชี้อะไร

ระดับของการขาดงานคืออะไร?

พนักงานคัดค้านการทำงานล่วงเวลาโดยเฉพาะอย่างยิ่งหากไม่ได้รับคำเตือนล่วงหน้าหรือไม่?

โตโยต้าได้รับข้อเสนอมากมายจากพนักงานอย่างไร?

แม้ว่าระบบการให้รางวัลและการลงโทษอย่างเป็นทางการจะน่าสนใจอย่างไม่ต้องสงสัย แต่จะตอบคำถามเพียงบางส่วนเท่านั้น คำถามที่ผู้เยี่ยมชมถามบอกเราเกี่ยวกับแนวคิดของวัฒนธรรมการผลิตมากกว่าที่พวกเขาทำเกี่ยวกับโตโยต้า! เราตระหนักดีว่าผู้เยี่ยมชมมาจากความเชื่อของพวกเขาเองว่าวิธีเดียวที่จะบรรลุพฤติกรรมที่ต้องการของพนักงานคือการใช้ระบบการให้รางวัลและการลงโทษที่เป็นทางการ เป็นเรื่องยากสำหรับพวกเขาที่จะจินตนาการว่ามีใครบางคนสามารถทำอะไรบางอย่างได้ หากไม่ได้รับการแก้ไขในทางใดทางหนึ่ง และไม่มีรางวัลเป็นตัวเงินสำหรับสิ่งนี้ หรืออย่างน้อยก็คะแนนเพิ่มเติมสำหรับการรับรองรายบุคคล ที่โตโยต้า มีการให้รางวัลเล็กๆ น้อยๆ ในระดับทีม และอาจได้รับผลประโยชน์ที่มากกว่า ซึ่งจะมอบให้กับทุกคนหากองค์กรหรือบริษัทโดยรวมทำงานได้ดี กล่าวคือ โตโยต้าพยายามที่จะพัฒนาความเป็นเจ้าของและความเข้าใจในระดับสูงในหมู่พนักงานว่าชะตากรรมของพวกเขาขึ้นอยู่กับความสำเร็จของบริษัท ที่โตโยต้า ระดับของการบรรจบกันของค่านิยมส่วนบุคคลและทัศนคติต่อการผลิตนั้นสูงกว่าที่สังเกตเห็นในบริษัทอื่นมาก

วัฒนธรรมการผลิตของโตโยต้าถือว่าผู้จัดการเป็นผู้นำ และความรับผิดชอบของฝ่ายหลังคือการฝึกอบรมบุคลากร สิ่งนี้ไม่ปรากฏให้เห็นเมื่อเยี่ยมชมองค์กร แต่สิ่งนี้คือส่วนที่สำคัญที่สุดของงานของผู้จัดการอย่างแม่นยำ เรายังไม่เห็นระดับความสม่ำเสมอในการฝึกอบรมและการขัดเกลาทางสังคมของพนักงาน เช่นเดียวกับงานจำนวนมากในด้านการฝึกอบรม ในบริษัทใดๆ ในโลก ยกเว้นโตโยต้า

ผู้คนคือหัวใจและจิตวิญญาณของวัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้า

วัฒนธรรมองค์กรเป็นปรากฏการณ์หลายระดับ ซึ่งมีรากฐานมาจากความเชื่อที่ลึกซึ้งและไม่ได้ตระหนักรู้เสมอไป ภูมิหลังทางวัฒนธรรมนี้แตกต่างกันไปในแต่ละประเทศ และสามารถเพิ่มหรือลดความสามารถของบริษัทในการเรียนรู้จากโตโยต้า วัฒนธรรมญี่ปุ่นมีพื้นฐานมาจากการคิดระยะยาวและลัทธิส่วนรวม โดยที่ปัจเจกบุคคลยอมจำนนต่อกลุ่ม ในขณะที่วัฒนธรรมตะวันตกนั้นตรงกันข้ามคือความจริง กล่าวคือ การคิดตามสถานการณ์และปัจเจกนิยมมีชัยอยู่ที่นั่น อย่างไรก็ตาม นี่ไม่ได้หมายความว่าวัฒนธรรมองค์กรของญี่ปุ่นไม่เหมาะกับประเทศตะวันตก เพียงแต่แตกต่างไปจากวัฒนธรรมตะวันตกและมีลักษณะเฉพาะที่เด่นชัด

เรามักถูกถามคำถาม: บริษัทนอกประเทศญี่ปุ่นสามารถเรียนรู้อะไรจาก Toyota ได้หรือไม่ เนื่องจากวัฒนธรรมองค์กรของ Toyota นั้นหยั่งรากลึกในวัฒนธรรมญี่ปุ่น ตลอดระยะเวลาการใช้งาน Toyota ดำเนินการเฉพาะในญี่ปุ่นและไม่ได้บันทึกวิธีการทำงานเป็นลายลักษณ์อักษร ผู้คนทำงานและโต้ตอบกันในทางใดทางหนึ่ง และพนักงานใหม่ก็ค่อยๆ เข้าสังคมในวัฒนธรรมการทำงานใหม่ผ่านกิจกรรมในที่ทำงานและการฝึกอบรม ประเพณี เจตคติ และวิธีการที่เกิดจากบรรพบุรุษผู้ก่อตั้งถูกส่งต่อด้วยวาจา และไม่มีการสร้างขั้นตอนการปฏิบัติงานหรือแนวทางปฏิบัติที่เป็นลายลักษณ์อักษร แต่เมื่อบริษัทเติบโตขึ้น จำเป็นต้องขยายวิธีการจัดระเบียบองค์กร ไม่เพียงแต่กับองค์กรอื่นๆ ในญี่ปุ่น ซัพพลายเออร์ และลูกค้าเท่านั้น แต่ยังรวมถึงองค์กรของโตโยต้าในประเทศอื่นๆ ด้วย สิ่งนี้จำเป็นต้องมีคำอธิบายเป็นลายลักษณ์อักษรเกี่ยวกับระบบโตโยต้า ใช้เวลาเกือบสิบปีในการสร้างเอกสารดังกล่าวภายใต้การนำของ Fujio Cho ประธานโตโยต้าในขณะนั้น เอกสารนี้ชื่อ "ปรัชญาของโตโยต้า 2001" (Toyota Way 2001) เป็นผลจากการถกเถียงกันอย่างดุเดือด มีการสร้างเวอร์ชันประมาณ 20 เวอร์ชันขึ้น จนกว่าจะมีการตัดสินใจยุติในเวอร์ชันสุดท้าย เป็นที่ทราบกันดีว่าเวอร์ชันนี้รวบรวมเฉพาะสิ่งที่สามารถอธิบายได้ในปี 2544 แต่ตัวระบบเองยังคงพัฒนาต่อไป เอกสารนี้ประกอบด้วย 13 หน้าและมีคำอธิบายของหลักการที่นำเสนอในรูปที่ 1.2.

โตโยต้าขยายหลักการเหล่านี้ดังนี้

4) ความท้าทายเราสร้างวิสัยทัศน์ในระยะยาว กล้าหาญและสร้างสรรค์ในการแก้ปัญหาเพื่อให้ความฝันของเราเป็นจริง

5) ไคเซ็นเราปรับปรุงกระบวนการปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่อง มุ่งมั่นเพื่อนวัตกรรมและการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

6) เก็นจิเก็นบุตสึ.เราเชื่อว่าเมื่อเกิดปัญหาขึ้น คุณควรตรวจสอบสถานที่ที่เกิดขึ้นเป็นการส่วนตัวและดำเนินการโดยเร็วที่สุด

7) ความเคารพเราเคารพผู้อื่น พยายามทุกวิถีทางที่จะเข้าใจซึ่งกันและกัน รับผิดชอบ และสร้างระบบความไว้วางใจซึ่งกันและกัน

8) การทำงานเป็นทีมเรากระตุ้นการเติบโตส่วนบุคคลและในอาชีพ แบ่งปันโอกาสในการพัฒนาที่มีอยู่ และเพิ่มประสิทธิภาพของแต่ละบุคคลและส่วนรวมให้สูงสุด

ภายใต้หลักการพื้นฐานทั้ง 5 ประการจะมีแนวคิดแบบละเอียด ตัวอย่างเช่น ภายใต้หลักการของ "ไคเซ็น" มีสามหมวดหมู่ย่อย ได้แก่ ความคิดสำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและการคิดเชิงนวัตกรรม การสร้างระบบและโครงสร้าง "แบบลีน" และการส่งเสริมการเรียนรู้ขององค์กร เป็นที่น่าสนใจที่จะสังเกตว่าหมวดหมู่ย่อย "การสร้างระบบและโครงสร้างแบบลีน" อยู่ที่ระดับที่สามจากระดับบนสุดในรุ่นโตโยต้าเท่านั้นและไม่ใช่องค์ประกอบหลัก

ข้าว. 1.2.ปรัชญาโตโยต้า 2001

ปัญหาหลักในการขยายบริษัทและการทำงานในต่างประเทศคือการปฏิเสธการประนีประนอมในเรื่องปรัชญาของโตโยต้าโดยสิ้นเชิง โตโยต้าเชื่อมั่นว่าหากไม่มีวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งในทุกแผนกของบริษัทและในทุกประเทศทั่วโลก โตโยต้าจะสูญเสียความได้เปรียบในการแข่งขัน

การวิเคราะห์วัฒนธรรมเชิงลึก

คำถามเกี่ยวกับวิธีการจัดการระดับโลกของญี่ปุ่นที่สามารถส่งออกไปยังประเทศอื่น ๆ ได้ถูกครอบครองโดยนักทฤษฎีและนักธุรกิจมานานกว่าสิบปี หนังสือ Remade in America ตอบคำถามนี้ได้ดังนี้: วัฒนธรรมองค์กรลูกผสมที่โผล่ออกมาจากญี่ปุ่นในสหรัฐอเมริกานั้นไม่ใช่สำเนาที่แน่นอนของวัฒนธรรมของบริษัทญี่ปุ่น แม้ว่ามันจะมีประสิทธิภาพมากก็ตาม

ในความเป็นจริง ระบบที่เกี่ยวข้องกับผู้คนนั้นซับซ้อนมาก และมีเพียงระบบข้อมูลหรือระบบการสื่อสารเท่านั้นที่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงกระบวนการทั้งหมดได้ เพื่อให้กระบวนการเปลี่ยนแปลง ผู้คนต้องเปลี่ยน ความเชื่อและค่านิยมของบุคคลนั้นมีรากฐานมาจากวัฒนธรรมของเขา

แม้แต่เครื่องมือหรือวิธีการเดียวกันก็สามารถมีความหมายที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิงในบริบททางวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน มาดูกันว่าสิ่งนี้อาจหมายถึงอะไรสำหรับผู้บริหารที่ต้องการเรียนรู้จากโตโยต้าว่าจะทำอย่างไรให้เหนือกว่าคู่แข่ง บางทีพวกเขาอาจจะจ้างที่ปรึกษาและเยี่ยมชมโรงงานของโตโยต้า ซึ่งพวกเขาจะได้เห็นสิ่งที่น่าสนใจมากมาย พวกเขาจะได้เห็นการผลิตที่สะอาดและเป็นระเบียบเรียบร้อย โดยที่วัสดุและเครื่องมือทั้งหมดจะถูกจัดวางอย่างเรียบร้อยในตำแหน่งและการสูญเสียอันเนื่องมาจากการเคลื่อนไหวเพียงเล็กน้อย คนงานเข้าใจหน้าที่ของตนอย่างชัดเจนและปฏิบัติตามระเบียบวินัยอย่างไม่มีที่ติ แต่เป็นไปได้ไหมที่จะถ่ายโอนทั้งหมดนี้ไปยังการผลิตของเราเองด้วยวัฒนธรรมการผลิตที่แตกต่างกัน? ระบบจะถูกปฏิเสธเหมือนที่เกิดขึ้นเมื่ออวัยวะของคนอื่นถูกปลูกถ่ายให้กับบุคคลหรือไม่? แทนที่จะเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับการปรับปรุง วิธีการใหม่นี้จะทำให้ผู้บริหารมีอำนาจมากขึ้นในการตำหนิและลงโทษพนักงาน ในกรณีเช่นนี้ ระบบของ "การผลิตแบบลีน" เริ่มที่จะทำให้เกิดการระคายเคืองเท่านั้น โตโยต้ายังล้มเหลวในการถ่ายทอดวัฒนธรรมดั้งเดิมของญี่ปุ่นไปสู่การดำเนินงานในต่างประเทศ มีวัฒนธรรมใหม่อยู่เสมอซึ่งเป็นส่วนผสม แม้ว่าโตโยต้าจะยืนกรานอยู่เสมอว่าจะรักษาหลักการพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กรไว้ได้

เมื่อข้ามพรมแดนระดับชาติ ระดับของวัฒนธรรมองค์กรเพิ่มเติมจะเกิดขึ้น - วัฒนธรรมของท้องถิ่น องค์กร แผนก และวัฒนธรรมส่วนบุคคล ระดับเหล่านี้จะแสดงในรูปที่ 1.3.

ข้าว. 1.3.ระดับวัฒนธรรม

องค์กรเฉพาะมีอยู่ทั้งในสิ่งแวดล้อมของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทนี้ และในเงื่อนไขของวัฒนธรรมท้องถิ่นและระดับชาติ ระบบการผลิตของโตโยต้าที่โรงงานจอร์จทาวน์ รัฐเคนตักกี้ จะค่อนข้างแตกต่างจากที่โรงงานพรินซ์ตัน รัฐอินเดียนา ท้องที่ ประวัติศาสตร์ และผู้คนในองค์กร ผู้นำทั้งในอดีตและปัจจุบัน ที่ทิ้งร่องรอยไว้บนวัฒนธรรมการผลิตนั้นแตกต่างกัน

ในฐานะส่วนหนึ่งของ Toyota ธุรกิจในสหรัฐอเมริกาและญี่ปุ่นมีวัฒนธรรมที่แตกต่างจากของบริษัทอื่นๆ ไม่ว่าจะในรัฐเคนตักกี้หรืออินเดียน่า เราเรียกวัฒนธรรมนี้ว่าวัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้า การเลี้ยงดู ความเชื่อ และค่านิยมของผู้คนต่างกัน แต่โตโยต้าไม่จำเป็นต้องบังคับให้ทุกคนคิดแบบเดียวกัน เป็นสิ่งสำคัญสำหรับโตโยต้าว่ามีค่านิยมและความเชื่อหลักบางประการที่นำไปใช้กับการทำงานให้กับโตโยต้าและพนักงานทุกคนมีร่วมกัน

มันคงเป็นความผิดพลาดที่จะสรุปว่าโตโยต้าประสบความสำเร็จในการพัฒนาวัฒนธรรมการผลิตแบบครบวงจร แม้จะอยู่ในองค์กรเดียวกันก็ตาม วัฒนธรรมย่อยเกิดขึ้นตามธรรมชาติในองค์กร ตัวอย่างเช่น วัฒนธรรมย่อยของผู้จัดการพื้นที่ร้านค้าแตกต่างจากวัฒนธรรมย่อยของพนักงานแผนกบุคคล สำหรับผู้จัดการ วัฒนธรรมย่อยจะแตกต่างจากวัฒนธรรมย่อยของคนงาน เป็นต้น

โตโยต้าทุ่มเทอย่างมากในการพัฒนาวัฒนธรรมการผลิตร่วมกัน แม้กระทั่งระหว่างฝ่ายผลิตและฝ่ายธุรการ ตัวอย่างเช่น พนักงานในแผนกทรัพยากรบุคคลมักจะทำงานเป็นหัวหน้างานในร้านค้าเป็นระยะเวลาหนึ่ง ไม่ใช่เรื่องปกติสำหรับ Toyota ที่คนจะใช้เวลาส่วนใหญ่กับคอมพิวเตอร์ ดังนั้นจึงต้องแยกตัวจากพนักงานของบริษัทที่ทำงานสร้างมูลค่าเพิ่ม

การบรรลุถึงความสม่ำเสมอในระดับต่างๆ ของวัฒนธรรมองค์กรนั้นเป็นกระบวนการที่ยาก และถือเป็นความท้าทายสำหรับโตโยต้ามาโดยตลอดเมื่อขยายธุรกิจไปต่างประเทศ ต้องใช้เวลาหลายปี เมื่อ Gary Convis เป็นประธานของ Toyota Manufacturing ในรัฐเคนตักกี้ เขาถูกถามว่าต้องใช้เวลานานแค่ไหนกว่าผู้บริหารภายนอกจะกลายเป็นผู้จัดการ Toyota ตัวจริง เขาพูดว่า "ประมาณ 10 ปี" มันค่อนข้างง่ายที่จะเรียนรู้ความรับผิดชอบในงานของคุณ ข้อกำหนดทางเทคนิค คุณภาพและข้อกำหนดของกระบวนการ สิ่งที่จะพูด แต่การสร้างพฤติกรรมของคุณอย่างถูกต้องตลอดเวลานั้นเป็นอีกเรื่องหนึ่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสถานการณ์ที่ตึงเครียด ผู้คนมักจะหลุดเข้าไปในพฤติกรรมที่พวกเขาได้เรียนรู้มาก่อน - ทำในสิ่งที่เรียกว่า "คอ" หรือฝึก "การจัดการแบบไมโคร" โตโยต้าไม่ได้ตั้งเป้าที่จะหล่อเลี้ยงหุ่นยนต์ มันมุ่งมั่นที่จะหล่อเลี้ยงพนักงานที่สามารถแก้ปัญหาในชีวิตประจำวัน เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานของร้านค้า มีส่วนร่วมในไคเซ็น และส่งเสริมนวัตกรรม ทั้งหมดนี้อยู่ในวัฒนธรรมองค์กรของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและเคารพต่อผู้คน

ปัญหาการถ่ายทอดวัฒนธรรมข้ามพรมแดน

ตะวันออก-ตะวันตก : วิธีคิดต่างๆ

นักจิตวิทยาด้านความรู้ความเข้าใจศึกษาความแตกต่างระหว่างตะวันออกและตะวันตกโดยเฉพาะอย่างยิ่งในแง่ของวิธีคิดของตัวแทนของอารยธรรมตะวันออกและตะวันตก การศึกษาเหล่านี้เผยให้เห็นความคล้ายคลึงกันอย่างมีนัยสำคัญทางความคิดในหมู่ตัวแทนของประเทศตะวันออกต่างๆ เช่น ญี่ปุ่น เกาหลี จีน สิงคโปร์ และความแตกต่างจากวิธีคิดในตะวันตก

ในแง่นี้ ญี่ปุ่นเข้ากันได้ดีกับกระบวนทัศน์ของวัฒนธรรมตะวันออก โดยเน้นที่ความสามัคคี การเป็นสมาชิกในทีม แต่ในขณะเดียวกันก็เน้นที่การควบคุมตนเอง อย่างที่คุณทราบ ปัจจุบันบริษัทจำนวนมากใช้สิ่งที่เรียกว่า "งานไคเซ็น" หรือกิจกรรม "ปัญหาคอขวด" ห้าวัน โตโยต้าใช้วิธีที่คล้ายกันซึ่งเรียกว่า jisuken - "การศึกษาด้วยตนเองโดยสมัครใจ" ใช้ผู้ประสานงานที่ได้รับการฝึกฝนมาเป็นพิเศษซึ่งเรียกว่าอาจารย์ เขาถามคำถามยาก ๆ กับกลุ่มเท่านั้น และมักปฏิเสธที่จะตอบเองเมื่อกลุ่มต้องการทราบ "คำตอบที่ถูกต้อง" สมาชิกในกลุ่มต้องมีแรงจูงใจของตนเองในการพัฒนาตนเองโดยการเข้าร่วมกิจกรรมประเภทนี้ และอาจารย์จะแนะนำและให้คำแนะนำในกระบวนการนี้เท่านั้น ผลลัพธ์ที่ได้นั้นมีความสำคัญในฐานะภาพสะท้อนของความสำเร็จในการศึกษา ไม่ใช่เหตุผลสำหรับค่าใช้จ่ายของงาน

ผลการศึกษาการรับรู้ทางปัญญาของตัวแทนจากตะวันออกและตะวันตกสะท้อนให้เห็นถึงความแตกต่างดังต่อไปนี้:

สำหรับความสนใจและการรับรู้ในหมู่ตัวแทนของตะวันออกพวกเขาให้ความสำคัญกับสิ่งแวดล้อมมากกว่าและในบรรดาตัวแทนของตะวันตก - เกี่ยวกับวัตถุและอดีตมีแนวโน้มที่จะระบุความสัมพันธ์ระหว่างเหตุการณ์มากกว่าอย่างหลัง

ผู้แทนของตะวันตกมีแนวโน้มที่จะเชื่อในความเป็นไปได้ในการควบคุมสิ่งแวดล้อมมากกว่าตัวแทนของตะวันออก

ที่ชาวตะวันตกมองเห็นความมั่นคง ชาวตะวันออกมองเห็นการเปลี่ยนแปลง

เมื่ออธิบายสาเหตุของเหตุการณ์ ตัวแทนของตะวันตกจะเน้นที่วัตถุ ในขณะที่ตัวแทนของตะวันออกรวมสิ่งแวดล้อมไว้ในขอบเขตของการพิจารณา

ตัวแทนของตะวันตกมีแนวโน้มที่จะมองหาตรรกะที่เป็นทางการและหันไปใช้เหตุผลเมื่อพิจารณาเหตุการณ์มากกว่าตัวแทนของตะวันออก

ความแตกต่างเหล่านี้เป็นพื้นฐาน และการรู้จักความแตกต่างเหล่านี้จะช่วยอธิบายได้ว่าทำไมชาวตะวันตกจึงมักมองว่า Lean เป็นเครื่องมือในการจัดการสภาพแวดล้อมในการทำงานและบรรลุผลลัพธ์ที่วัดผลได้มากกว่า และที่ Toyota เป็นแนวคิดในการปรับปรุงและปรับปรุงกระบวนการ ซึ่งโดยพื้นฐานแล้ว เป็นสมมติฐานและยังต้องทดสอบในทางปฏิบัติ ดังนั้นพวกเขาจึงทำการทดลองจำนวนมากเกี่ยวกับกระบวนการจริง ติดตามผลอย่างต่อเนื่อง และเรียนรู้จากพวกเขา

ปัญหาการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรในบริษัท

น่าเสียดายที่บริษัทตะวันตกจำนวนมากที่ใช้แนวคิดเรื่องการผลิตแบบลีนเข้าใจกระบวนการนี้เพียงว่าเป็น "การเพิ่มเครื่องมือ" ให้กับชุดเครื่องมือเพื่อลดต้นทุนหรือ "การนำการผลิตแบบลีนมาใช้" เท่านั้น แนวทางนี้สะท้อนถึงแนวโน้มหลายประการในวัฒนธรรมตะวันตก:

การปฐมนิเทศระยะสั้น

ความเชื่อในความสามารถในการควบคุมสิ่งแวดล้อม ตรงข้ามกับแนวโน้มตะวันออกในการปรับตัวเข้ากับสิ่งแวดล้อม ซึ่งถูกมองว่าคาดเดาและจัดการได้น้อยกว่า

ความปรารถนาของตะวันตกที่จะใช้ตรรกะในการทำความเข้าใจและคาดการณ์เหตุการณ์ ตรงข้ามกับแนวทางแบบองค์รวมและสัญชาตญาณในตะวันออก

ดังนั้น บริษัทตะวันตกมักมองว่าความสำเร็จของโตโยต้าเป็นผลมาจากชุดเครื่องมือและเป้าหมายที่กำหนดไว้อย่างดี จึงสามารถโอนย้ายได้อย่างง่ายดาย (เช่น การลดต้นทุนและระดับสินค้าคงคลัง) ที่จริงแล้ว ไม่มีอะไรผิดปกติกับการใช้เครื่องมือปรับปรุงกระบวนการเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรม อันที่จริง นี่คือประเด็นของไคเซ็นที่โตโยต้า อย่างไรก็ตาม โตโยต้าเข้าใจดีว่าเมื่อเกิดปัญหาขึ้น จะต้องพิจารณาบริบททางวัฒนธรรมที่กว้างขึ้นเสมอ ซึ่งจะทำให้ปัญหาเกิดขึ้นอีกได้

กรณีที่ 1: “ฉันทำพลาด” (จากประสบการณ์ของผู้เขียนร่วม Mike Hoseus ในสายการผลิตของโรงงาน Camry ในเมือง Toyota ประเทศญี่ปุ่น)

ในฐานะหัวหน้าทีม ฉันถูกส่งไปที่โรงงาน Tsutsumi เป็นเวลาหนึ่งเดือนเพื่อรับประสบการณ์ในสายการผลิตและฝึกฝนกระบวนการอย่างใดอย่างหนึ่ง หัวหน้าคนงานบอกเราว่าไม่มีใครทำงานให้เสร็จได้ภายในหนึ่งเดือน แต่ฉันอยากจะพิสูจน์ว่าพวกเขาคิดผิดจริงๆ การทำงานของฉันบนสายพานลำเลียงคือการติดตั้งปะเก็นในช่องของแชสซี อยู่มาวันหนึ่งประแจลมของฉันลื่นไถลและฉันเกาด้านในของโพรงด้วยปลายแหลม ฉันถึงกับอ้าปากค้างด้วยความประหลาดใจ มองไปรอบ ๆ และตระหนักว่าไม่มีใครสังเกตเห็นสิ่งนี้ ดังที่คุณทราบ มีการดึง "สายฉุกเฉิน" บนสายพานลำเลียง ซึ่งคุณสามารถหยุดสายพานลำเลียงทั้งหมดได้ เราได้รับคำสั่งว่าหากพบข้อบกพร่องใด ๆ เราต้องหยุดสายพานลำเลียง มันเป็นช่วงเวลาแห่งความจริง ปฏิกิริยาแรกของฉันคือแสร้งทำเป็นว่าไม่มีอะไรเกิดขึ้น ตั้งแต่เกิดรอยขีดข่วน เป็นไปได้มากว่าไม่มีใครสังเกตเห็นและไม่มีใครรู้ว่าฉันต้องถูกตำหนิ

แต่จิตสำนึกของฉันติดอยู่กับฉัน และนอกจากนี้ ฉันต้องการตรวจสอบว่าบริษัทยอมรับข้อกำหนดของตนเองอย่างจริงจังเพียงใดในการยอมรับความผิดพลาดของตัวเอง ดังนั้นฉันจึงดึงสายไฟ หัวหน้าคนงานเข้ามาเพื่อแก้ไขปัญหา และเขายังแสดงให้ฉันเห็นวิธีจับประแจด้วยนิ้วของฉันด้วย เพื่อไม่ให้สิ่งนี้เกิดขึ้นอีกในอนาคต ดูเหมือนเขาจะไม่ได้โกรธที่ฉันทำรอยนั้นเลย

เรามีการประชุมเล็กๆ ในตอนบ่าย โดยหัวหน้าทีมจะบรรยายสรุปเกี่ยวกับปัญหาด้านความปลอดภัยและคุณภาพ และรับฟังข้อกังวลจากสมาชิกในทีม

บทสนทนาเป็นภาษาญี่ปุ่น ฉันจึงไม่เข้าใจอะไรเลยจนกระทั่งได้ยิน "ไมค์ซัง" ฉันตื่นตัวและเริ่มตั้งใจฟัง ในบรรดาคำภาษาญี่ปุ่น ฉันได้ยินคำที่คล้ายกับคำภาษาอังกฤษว่า "เกา เกา" ... ฉันก็เลยโดนจับ ตอนนี้พวกเขาจะเทฉันเข้าไป ... แต่ทันใดนั้นทั้งกลุ่มก็หันมาหาฉัน ทุกคนยิ้ม และปรบมือของพวกเขา เมื่อพวกเขาแยกย้ายกันไป ทุกคนก็เริ่มตบหลังฉันแล้วจับมือฉัน ฉันแปลกใจ. หลังจากนั้น ฉันชี้แจงผ่านล่ามว่าเกิดอะไรขึ้น และเขายืนยันว่าฉันปรบมือให้กับความผิดพลาดและยอมรับมัน บอกตรงๆ ว่าภูมิใจมาก คุณคิดว่าฉันจะทำอย่างไรถ้าฉันทำผิดพลาดในอนาคต?

ในความเป็นจริง บริษัทต่างๆ ที่พยายามนำแนวคิดเรื่องการผลิตแบบลีนมาใช้มักจะไม่เข้าใจถึงความสำคัญของการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรและไม่เห็นคุณค่าของการเปลี่ยนแปลงในด้านนี้ เราเชื่อว่านี่คือเหตุผลว่าทำไมบริษัทไม่กี่แห่งได้เรียนรู้อะไรจากโตโยต้าจริงๆ วัฒนธรรมองค์กรที่ให้ผลลัพธ์อย่างเดียวขัดขวางการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นจึงจำเป็นต้องเปลี่ยน

เพื่อชี้แจง: โตโยต้าประกอบด้วยผู้คน – และผู้คนไม่สมบูรณ์แบบ

ในการทำงานในแต่ละวัน โตโยต้ามุ่งมั่นที่จะทำให้องค์ประกอบเชิงบวกของวัฒนธรรมองค์กรเป็นจริงทุกวัน และเธอก็ทำได้ดีมาก ผู้บริหารระดับสูงมุ่งมั่นที่จะพัฒนาวัฒนธรรมการทำงานให้สอดคล้องกับหลักการขององค์กร พวกเขาเข้าใจว่าต้องใช้เวลาหลายสิบปีไม่ใช่เดือน

น่าเสียดายที่โลกนี้ไม่สมบูรณ์และจัดการได้ยาก จะมีการเบี่ยงเบนจากระบบอยู่เสมอ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเป็นระบบของมนุษย์ สิ่งนี้เกิดขึ้นที่ Toyota เช่นกัน แต่การดูว่ามันจัดการกับการเบี่ยงเบนจากหลักการได้อย่างไร

1) ระบบองค์กรของโตโยต้าเป็นการผสมผสานที่เป็นเอกลักษณ์ของวัฒนธรรมญี่ปุ่น วัฒนธรรมเฉพาะของพื้นที่ชนบทของจังหวัดไอจิ ความเป็นผู้นำของตระกูลโทโยดะ อิทธิพลของผู้เชี่ยวชาญชาวอเมริกัน และวิวัฒนาการเฉพาะของกลุ่มโตโยต้า

2) โตโยต้าดำเนินตามนโยบายโลกาภิวัตน์เชิงรุก แต่ทำแบบออร์แกนิกมาก รวมกับการเติบโตภายใน พยายามรักษาวัฒนธรรมโตโยต้าในทุกองค์กรในต่างประเทศ

3) โตโยต้ามีปัญหาในการถ่ายโอนวัฒนธรรมการผลิตซึ่งมีองค์ประกอบที่ชัดเจนของญี่ปุ่นจำนวนมากไปยังประเทศอื่นที่มีวัฒนธรรมประจำชาติแตกต่างกันโดยสิ้นเชิง

4) วัฒนธรรมตะวันตกที่มีปัจเจกนิยมที่เข้มแข็ง ขาดการคิดล่วงหน้า และแนวทางที่แตกต่างกันในด้านเหตุและผล นำเสนอความท้าทายเฉพาะต่อระบบการผลิตของโตโยต้า

5) โตโยต้าได้เรียนรู้จากประสบการณ์ว่าจะไม่ประนีประนอมกับองค์ประกอบบางอย่างของระบบเมื่อย้ายองค์ประกอบเหล่านี้ไปยังประเทศอื่น

6) โตโยต้ายังคงเข้าใจวิธีการให้ความรู้ระบบองค์กรแก่พนักงานในประเทศอื่น ๆ ผ่านโปรแกรมการฝึกอบรมเฉพาะ การให้คำปรึกษาระหว่างงานด้วยคำแนะนำที่เข้มแข็งและสม่ำเสมอ

7) ความสำเร็จของโตโยต้าในการย้ายระบบการผลิตไปยังประเทศอื่น ทำให้บริษัทอื่นมีความหวังว่าพวกเขาจะทำได้เช่นกัน

8) ระบบการผลิตของโตโยต้ายังคงพัฒนาต่อไปในขณะที่บริษัทเติบโตขึ้น เผชิญกับสถานการณ์ใหม่ๆ และโลกาภิวัตน์ แต่โตโยต้ายังห่างไกลจากความสมบูรณ์แบบอย่างที่คิด

บทที่ 2 แบบจำลองระบบมนุษย์

บริษัทที่อายุยืนยาวที่สุดคือบริษัทที่เข้าใจถึงความพิเศษที่พวกเขาสามารถมอบให้กับโลก ที่ไม่เกี่ยวข้องกับการเติบโตหรือเงิน แต่ด้วยความเป็นเลิศ ความเคารพต่อผู้คน ความสามารถในการสร้างความสุขให้ผู้คน คุณสมบัติเหล่านี้บางครั้งเรียกว่าวิญญาณ

วิธีที่ Toyota รอดจากการล้มละลาย - โดยคำนึงถึงและใช้ปัจจัยของวัฒนธรรมการผลิต

หลายบริษัทในขณะนี้ เมื่อเกิดวิกฤติขึ้น กำลังหันไปใช้การผลิตแบบลีน ตลาดโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วต้องการให้องค์กรตอบสนองอย่างรวดเร็วเพื่อให้ทันกับผู้อื่น เฉพาะผู้ที่ตอบสนองอย่างรวดเร็วและชำนาญเท่านั้นที่จะอยู่รอด แต่โตโยต้าเกี่ยวอะไรกับมัน? บางคนบอกว่า Toyota นั้นง่ายกว่าเพราะเติบโตอย่างต่อเนื่องหลังสิ้นสุดสงครามโลกครั้งที่ 2 และทำกำไรได้อย่างต่อเนื่อง โตโยต้าจะสามารถรักษาหลักการอันสูงส่งและยิ่งใหญ่ของตนได้หรือไม่หากถูกคุกคามด้วยการล้มละลาย?

แต่โตโยต้าประสบวิกฤตในช่วงปลายทศวรรษ 1940 ไม่นานหลังจากที่บริษัทก่อตั้งขึ้น เศรษฐกิจญี่ปุ่นอยู่ในภาวะซบเซา ผู้คนไม่ซื้อรถยนต์ โตโยต้ากำลังประสบปัญหาในการหาทุนสำรองเพื่อให้บริษัทอยู่รอด ธนาคารเรียกร้องให้ลดค่าใช้จ่ายโดยการเลิกจ้างพนักงาน มิฉะนั้น พวกเขาขู่ว่าจะปิดบริษัท แต่คิอิจิโระ โทโยดะ ผู้ก่อตั้งบริษัทรถยนต์ ออกมาจากสถานการณ์ในจิตวิญญาณของโตโยต้า

ก่อนอื่น เขารวบรวมพนักงาน อธิบายสถานการณ์ทางการเงินของโตโยต้าให้พวกเขาฟัง และบอกพวกเขาว่า เพื่อความอยู่รอด บริษัทจำเป็นต้องลดพนักงาน 1,500 คน คุณโทโยดะถามพนักงานว่ามีใครบ้างที่สามารถออกไปด้วยความสมัครใจ และโดยไม่จำเป็นต้องถูกบังคับให้เลิกจ้าง เขาได้คัดเลือกอาสาสมัครตามจำนวนที่ต้องการ จากนั้นเขาก็ยอมรับความรับผิดชอบส่วนบุคคลสำหรับสภาพของบริษัท (แม้ว่าในฐานะผู้ก่อตั้งและเจ้าของเพียงเศษเสี้ยวของหุ้นที่เขาไม่สามารถควบคุมสถานการณ์ได้) และลาออกโดยสมัครใจ จากมุมมองของเขา เขาทำให้บริษัทและผู้คนผิดหวัง แล้วเขาจะจัดการบริษัทและใช้เงินทุนได้อย่างไร?

ท่ามกลางวิกฤติดังกล่าว นายโทโยดะได้จัดประชุมกับผู้บริหารระดับสูงเพื่อหารือเกี่ยวกับอนาคตของบริษัทและตัดสินใจซึ่งจะเป็นการวางรากฐานสำหรับวัฒนธรรมการผลิตของบริษัท พวกเขาร่วมกันยึดมั่นในหลักการดังต่อไปนี้

1) โตโยต้าจะไม่ล้มเลิกการทำธุรกิจ และจะทำทุกอย่างที่จำเป็นเพื่อเป็นบริษัทรถยนต์ที่เจริญรุ่งเรือง และยังคงมีส่วนช่วยในการพัฒนาเศรษฐกิจญี่ปุ่นต่อไป

2) ความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารและพนักงานของบริษัทจะอยู่บนพื้นฐานความไว้วางใจซึ่งกันและกัน

3) ทีมงานและผู้บริหารจะร่วมมือกันเพื่อเพิ่มผลผลิตและบรรลุความเป็นอยู่ที่ดีของกันและกันและปรับปรุงสภาพการทำงาน

การกระทำที่ตามมาทั้งหมดของ Kiichiro Toyoda ได้ยืนยันถึงความตั้งใจจริงของเขาที่จะสร้างวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท ท่ามกลางหลักการสำคัญของโตโยต้าตั้งแต่เริ่มก่อตั้งคือหลักการที่ว่าการทำงานให้กับโตโยต้าไม่ได้เป็นเพียงวิธีการหารายได้เท่านั้น เป็นการลงทุนร่วมกันในส่วนของบริษัทและพนักงานในการเป็นหุ้นส่วนระยะยาวเพื่อพัฒนากระบวนการทั้งสองฝ่าย โตโยต้าเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้และได้เรียนรู้บทเรียนที่ลึกซึ้งที่สุดจากภัยพิบัติครั้งนั้น เมื่อ Kiichiro Toyoda เกษียณอายุ ลูกพี่ลูกน้องของเขา Eiji Toyoda ก็เข้ามาแทนที่ และผู้นำที่เหลือก็ตกลงตามพันธสัญญาสองประการสำหรับอนาคต

1) จะไม่ยอมให้มีสถานการณ์ที่ต้องเลิกจ้างพนักงานอีก ความมุ่งมั่นนี้นำไปสู่ความต้องการมาตรการป้องกัน เช่น การสร้างเงินสดสำรอง (ประมาณ 3 หมื่นล้านเหรียญสหรัฐ) ในกรณีที่ยากลำบาก

2) พวกเขาจะระมัดระวังอย่างมากในการจ้างพนักงานประจำเพื่อหลีกเลี่ยงการเลิกจ้างหากธุรกิจไม่ดี สิ่งนี้ทำให้ต้องมีนโยบายด้านบุคลากรที่ระมัดระวังอย่างมากและการมีส่วนร่วมอย่างกว้างขวางของพนักงานชั่วคราว เพื่อทำให้จุดสูงสุดราบรื่นขึ้นในกรณีที่ตลาดผันผวน

บ่อยครั้งที่เข้าใจว่าการผลิตแบบลีนเป็นเพียงการกำจัดของเสียในกระบวนการเท่านั้น แต่ความสูญเสียถูกกำจัดโดยผู้คน และตัวคนเองก็ไม่ใช่ผู้สูญเสีย โตโยต้าเข้าใจสิ่งนี้อย่างชัดเจน

สองสายธารคุณค่าที่สำคัญที่สุด: ผลิตภัณฑ์และผู้คน

รากฐานของวัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้าไม่สามารถประนีประนอมได้

วัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้าเป็นส่วนสำคัญใน DNA ของบริษัท ทำให้สามารถขยายธุรกิจในประเทศต่างๆ ได้อย่างยั่งยืน ในขณะเดียวกันก็หลีกเลี่ยงภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้นจากการพังทลายของหลักการ หัวใจของโมเดลนี้คือกระแสคุณค่าของพนักงาน และสิ่งนี้ต้องเข้าใจในการทำความเข้าใจเหตุผลเบื้องหลังความสำเร็จที่ไม่เคยมีมาก่อนของโตโยต้า ตามความเห็นของเรา ความสำเร็จนี้เกิดจากแนวทางที่โตโยต้าใช้กับพนักงาน การสอนพวกเขาไม่เพียงแต่การทำงานในที่ทำงาน แต่ยังรวมถึงการวิเคราะห์ปัญหาในเชิงลึก ตลอดจนการปลูกฝังความมุ่งมั่นในค่านิยมองค์กรของโตโยต้า

หากไม่มีกระแสคุณค่าของพนักงาน

แนวคิดของกระแสคุณค่าได้กลายเป็นเครื่องมือที่ใช้กันมากที่สุดสำหรับหลายองค์กรแล้ว เนื่องจากช่วยให้คุณค้นพบความสูญเสียทั้งหมดและสรุปแนวทางในการกำจัดสิ่งเหล่านี้

วิธีการนี้สามารถนำไปใช้ในระดับแนวความคิดเพื่อทำความเข้าใจกระแสคุณค่าของพนักงาน โดยปกติแล้ว ในการผลิตผลิตภัณฑ์ ส่วนใหญ่จะใช้เวลาในการเคลื่อนย้ายหรือรอในสายการผลิต จะเกิดอะไรขึ้นถ้าเราสามารถกำหนดแผนที่ชีวิตการทำงานทั้งหมดของบุคคลตั้งแต่เข้าร่วมบริษัทได้ สำหรับจุดประสงค์ของเรา เราคิดว่าพนักงานเพิ่มคุณค่าของเขาเมื่อเขาเรียนรู้หรือแก้ปัญหา ช่วงเวลาเหล่านี้สามารถแสดงด้วยเซลล์ของ "การประมวลผล" และทุกชั่วโมงที่บุคคลไม่ได้ศึกษาสามารถแสดงด้วยรูปสามเหลี่ยมของหุ้น นั่นคือ "การสูญเสีย" บุคคลสามารถปฏิบัติงานด้านการผลิตได้ แต่เพื่อวัตถุประสงค์ในการบันทึกกระแสคุณค่าของพนักงาน หากบุคคลนั้นไม่เรียนรู้หรือพัฒนาในทางใดทางหนึ่ง เวลาดังกล่าวสามารถจัดเป็นการสิ้นเปลืองได้ สันนิษฐานได้ว่าส่วนใหญ่จะเรียกว่าขาดทุน อันที่จริง พวกเราส่วนใหญ่ใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการทำงานประจำ พักสมอง นั่งอยู่ในการประชุมที่ไม่มีประสิทธิภาพ โตโยต้าก็อาจจะเช่นเดียวกัน แต่เราเชื่อว่า Toyota อุทิศเวลาให้กับการเรียนรู้และการพัฒนาที่มีมูลค่าเพิ่มมากกว่าบริษัทอื่นๆ แม้แต่ในโรงงานที่คนงานทำงานประจำ พวกเขาใช้เวลามากในการเรียนรู้ธุรกิจการค้าที่เกี่ยวข้องหรือการดำเนินการที่ซับซ้อนมากขึ้น พวกเขาเรียนรู้ทักษะใหม่ๆ เช่น การแก้ปัญหาและการทำงานเป็นกลุ่ม และมีโอกาสฝึกฝนทักษะเหล่านี้เป็นประจำ พวกเขายังเรียนรู้มากมายเกี่ยวกับความปลอดภัย และมีโอกาสได้เป็นหัวหน้าคนงาน

ที่โตโยต้า มีการใช้คำว่า "ระบบ" ค่อนข้างบ่อย กระแสคุณค่าของผลิตภัณฑ์และกระแสคุณค่าของมนุษย์นั้นเชื่อมโยงกันอย่างใกล้ชิดเพื่อสร้างระบบที่เป็น DNA ของระบบองค์กรของโตโยต้า

วิธีการแก้ปัญหาผสมผสานสองสายธารคุณค่า

ความสำคัญของการแก้ปัญหาที่มีต่อวัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้าไม่สามารถประเมินค่าสูงไปได้ มันทำหน้าที่ที่สำคัญที่สุดในการเชื่อมต่อกระแสคุณค่าของผลิตภัณฑ์และพนักงาน หากไม่มีกระบวนการแก้ปัญหาที่ปฏิบัติได้จริงและต่อเนื่อง จะเกิดช่องว่างในการเปลี่ยนแปลงของบริษัทไปสู่ระบบ Lean

กุญแจสู่ความสำเร็จคือการมีระบบการผลิตที่ระบุปัญหาและระบบของมนุษย์ที่พัฒนาคนที่เต็มใจที่จะระบุและแก้ไขปัญหา (ดูรูปที่ 2.1) มันต้องการคนที่สามารถคิดเพื่อผลประโยชน์ของทีม ซึ่งไม่เพียงแต่มีความสามารถและได้รับการฝึกฝนมาเพื่อระบุและแก้ปัญหาเท่านั้น แต่ยังต้องไว้วางใจผู้นำของกลุ่มด้วย ไม่กลัวที่จะระบุปัญหาและมีแรงจูงใจในการแก้ปัญหา

ไปที่ศูนย์ตามรูป 2.1 เราให้ความไว้วางใจซึ่งกันและกันเพราะจำเป็นต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่กระตุ้นการค้นหาปัญหาและกระตุ้นให้ผู้คนทำเช่นนั้น เอกสาร Toyota Philosophy 2001 มีส่วนที่เรียกว่า "การรับรองการเรียนรู้ในองค์กร" ซึ่งระบุว่า:

เรามองว่าความผิดพลาดเป็นโอกาสในการเรียนรู้บางสิ่ง แทนที่จะโทษบุคคลนั้น เราจะดำเนินการแก้ไขและทำให้ใครก็ตามที่ต้องการสถานการณ์ทราบสถานการณ์นั้น การเรียนรู้เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องทั่วทั้งบริษัท ซึ่งผู้จัดการจะจูงใจและฝึกอบรมผู้ใต้บังคับบัญชา มีประสบการณ์มากขึ้นทำเช่นเดียวกันกับผู้เริ่มต้น และสมาชิกในทีมทุกระดับแบ่งปันความรู้ซึ่งกันและกัน

แบบจำลองของระบบมนุษย์

นอกเหนือจากกระแสคุณค่าของพนักงาน: วัตถุประสงค์ ผลลัพธ์ และทรัพยากร

ตามแบบจำลองของระบบ องค์กรใด ๆ ต้องมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนเกี่ยวกับจุดประสงค์ของตน และ Toyota ในแง่นี้สามารถเป็นตัวอย่างของวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนของวัตถุประสงค์ และวิสัยทัศน์ดังกล่าวได้รับการแบ่งปันอย่างกว้างขวางโดยฝ่ายบริหารของบริษัท หน่วยธุรกิจต่างๆ ของโตโยต้ามีชุดพันธกิจที่เปลี่ยนแปลงเป็นครั้งคราว โดยมีองค์ประกอบพื้นฐานต่อไปนี้ได้รับการบำรุงรักษาอย่างสม่ำเสมอในแต่ละส่วน:

สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับลูกค้าและสังคม

มีส่วนร่วมในการเติบโตทางเศรษฐกิจของดินแดนและประเทศที่ดำเนินธุรกิจ

เสริมสร้างความมั่นคงและความเป็นอยู่ที่ดีของสมาชิกในทีม

มีส่วนสนับสนุนการเติบโตของโตโยต้าในฐานะบริษัท

ข้าว. 2.1.การแก้ปัญหารวมผลิตภัณฑ์และสตรีมการสร้างพนักงาน

เป็นที่ชัดเจนว่าองค์กรการค้าพยายามที่จะทำกำไร และยิ่งมีกำไรมากเท่าไหร่ก็ยิ่งดีเท่านั้น แต่งานของโตโยต้าไม่ได้จำกัดอยู่แค่การสร้างผลกำไรที่ไหลเข้ามา โตโยต้าคิดในระยะยาวซึ่งกำไรเป็นหลักประกันความเจริญรุ่งเรืองร่วมกันในระยะยาวสำหรับทุกคนที่มีความสนใจนั่นคือทั้ง บริษัท และชุมชนที่ดำเนินธุรกิจ แต่ก็ตระหนักดีว่าผลกำไรนั้น ผลของความได้เปรียบในการแข่งขัน ความได้เปรียบทางการแข่งขันเกิดขึ้นเมื่อบริษัทมีความเป็นเลิศในการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับสังคม และเพื่อให้บรรลุสิ่งนี้ กระแสคุณค่าของมนุษย์ต้องมั่นใจว่าบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจะผลิตสินค้าคุณภาพสูงด้วยต้นทุนต่ำและทันเวลา

ทรัพยากรวัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้าคือ:

ระบบหลักการทั่วไป

ค่านิยม;

ห้างหุ้นส่วน;

หลักการของระบบการผลิต

คุณวุฒิวิชาชีพ

ทรัพยากรบุคคลที่เหมาะสม

โตโยต้าไม่เคยไว้วางใจฝ่ายทรัพยากรบุคคลในการจ้างและฝึกอบรมพนักงานด้วยตนเอง การคัดเลือกและฝึกอบรมบุคลากรขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมองค์กรในวงกว้างของบริษัทเป็นอย่างมาก

กระบวนการด้านบุคลากรและแนวทางการจัดการประจำวัน

มีหลายระบบในการพัฒนาพนักงานที่ยึดมั่นในอุดมคติของโตโยต้า และนี่ไม่ใช่เพียงงานของฝ่ายบุคคลซึ่งรับผิดชอบในการจัดทำแผนการศึกษา ในทางตรงกันข้าม โตโยต้ามีประเพณีการฝึกอบรมภาคปฏิบัติโดยที่ปรึกษาที่มีประสบการณ์ พนักงานใหม่ที่ได้รับการว่าจ้างให้ซึมซับบรรยากาศของระบบการผลิตที่มีอยู่ เข้าร่วมกิจกรรมกลุ่มในสภาพแวดล้อมที่สะอาดและปลอดภัย การสื่อสารที่เข้มข้นนำโดยผู้นำที่ช่วยเหลือและให้ความรู้:

1) ทำงานเป็นกลุ่มเพื่อแก้ปัญหา

2) รักษาความสงบเรียบร้อยในสถานที่ทำงานและดูแลความปลอดภัย

3) วิธีการสื่อสารสองทางและการจัดการภาพ

4) ภาวะผู้นำเป็นแนวทางในการให้เงื่อนไขแก่ผู้ที่สร้างคุณค่า

ข้าว. 2.2.แบบจำลองของระบบมนุษย์

กระบวนการขององค์กรและบทบาทของฝ่ายทรัพยากรบุคคล

เมื่อคุณได้แมปสถานะในอนาคตของกระแสคุณค่าแล้ว คุณต้องกำหนดว่าระบบขององค์กรใดที่จะจัดหาสตรีมนั้น ส่วนใหญ่การจัดระบบดังกล่าวอยู่ภายใต้ความสามารถของฝ่ายบริหารงานบุคคล

ที่โตโยต้า ฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีหน้าที่รับผิดชอบในด้านอื่นๆ นอกเหนือจากการรักษาฐานข้อมูลบุคลากรและนโยบายด้านบุคลากร และทำหน้าที่เป็นหน่วยงานที่มีอิทธิพลมากที่สุดแผนกหนึ่งของบริษัท โดยทั่วไปแล้ว ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะเข้าสู่บทบาทเหล่านี้ผ่านการหมุนเวียนจากแผนกการผลิต ดังนั้นจึงมีความเข้าใจในกระบวนการเพิ่มมูลค่า ฝ่ายบริหารงานบุคคลมีความสนใจในทุกปัญหาที่เกิดขึ้นในหน่วยงานตั้งแต่ระดับกองพล ไม่มีใครสามารถได้รับการเลื่อนตำแหน่งโดยไม่ได้รับอนุมัติจากผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล ฝ่ายทรัพยากรบุคคลไม่เพียงแต่รับรองการใช้คู่มือวิธีการ แต่ยังมีส่วนร่วมโดยตรงในการวางแผนอาชีพของพนักงานทุกคน

ฝ่ายทรัพยากรบุคคลประสานงานกระบวนการขององค์กรเช่น:

1) สร้างความมั่นใจในความมุ่งมั่นของพนักงานต่อค่านิยมองค์กรและการใช้เครื่องมือเพื่อประหยัดงาน

2) สร้างความมั่นใจว่านโยบายและแนวปฏิบัติด้านบุคลากรที่เป็นธรรมและสม่ำเสมอ

3) ให้ความรู้แก่ผู้นำและให้รางวัลกับแนวทางการทำงานเป็นทีม

4) hoshin kanri (การปรับใช้นโยบาย)

รุ่นนี้ไม่ใช่ไม้เท้าวิเศษ แต่เป็นการฝึกทุกวันที่โตโยต้า

โตโยต้ามีชื่อเสียงในด้านระบบการผลิต และบริษัทต่างๆ ทั่วโลกกำลังพยายามนำระบบดังกล่าวไปใช้ในองค์กรของตน ส่วนใหญ่ ผลลัพธ์ค่อนข้างดีในบางพื้นที่ แต่โดยทั่วไปแล้ว กลับน่าผิดหวัง ธุรกิจต่างๆ พลาดสิ่งที่เรียกว่า “ระบบมนุษย์” ที่แข็งแกร่ง ซึ่งสำหรับโตโยต้าเป็นปัจจัยสำคัญในการแข่งขัน ระบบทางเทคนิคและสังคมทำงานร่วมกันทำให้เกิดวัฒนธรรมการทำงานร่วมกันเป็นทีมในการแก้ปัญหา เครื่องมือของระบบองค์กรดังกล่าวได้รับการจัดตั้งขึ้นเพื่อเปิดเผยปัญหา และระบบของมนุษย์ได้รับการออกแบบมาเพื่อดึงดูด พัฒนา และดึงดูดพนักงานให้แก้ปัญหาเหล่านี้ แม้ว่าจะไม่ใช่ไม้กายสิทธิ์ แต่ Human System Model อธิบายว่าปัจจัยทั้งหมดมีปฏิสัมพันธ์อย่างไรเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้า

บทที่ 3 ระบบการผลิตโตโยต้า + สภาพพื้นที่ + เป้าหมาย = ความสำเร็จ

ธุรกิจที่ทำเงินเท่านั้นเป็นธุรกิจที่ไม่ดี

จุดประสงค์ - ทำไมเราถึงมาอยู่ที่นี่?

วัตถุประสงค์ของ บริษัท การค้าคืออะไร? ทำไมพนักงานถึงไปทำงาน? คำถามพื้นฐานเหล่านี้มีคำตอบที่ค่อนข้างชัดเจน บริษัทและพนักงานสามัคคีกันด้วยผลประโยชน์ส่วนตน นักเศรษฐศาสตร์แบบดั้งเดิม เริ่มต้นด้วย Adam Smith สันนิษฐานว่าทั้งฝ่ายบริหารของบริษัทและพนักงานต่างได้รับประโยชน์จากความร่วมมือทางธุรกิจดังกล่าว ในทางตรงกันข้าม Marxists เชื่อว่าบริษัททุนนิยมหาประโยชน์จากคนงานเท่านั้น และความสัมพันธ์ระหว่างเจ้านายกับคนงานโดยนิยามแล้วคือความขัดแย้ง

ผู้บริหารของโตโยต้ามีมุมมองที่แตกต่างจากบรรพบุรุษของเศรษฐกิจอย่างมาก โดยเชื่อว่ามีเหตุผลดีๆ อื่นๆ นอกเหนือจากเรื่องเงินที่อธิบายการดำรงอยู่ของบริษัทและเหตุผลที่คนงานมาทำงาน ถามพนักงานโตโยต้าในทุกระดับว่าพวกเขาคาดหวังอะไรจากงานของพวกเขา และคำตอบจะคล้ายกันมาก (ผลลัพธ์แสดงในรูปที่ 3.1)

ข้าว. 3.1.ความเป็นอยู่ที่ดีสร้างขึ้นจากการแลกเปลี่ยนซึ่งกันและกันทำให้เกิดสถานการณ์ของการเป็นหุ้นส่วนระหว่างบริษัทและพนักงาน

เป้าหมายของบริษัทและพนักงานนั้นรวมกันเป็นหนึ่งโดยความปรารถนาที่จะมีความเป็นอยู่ที่ดีร่วมกันในระยะยาว แต่อย่างที่คุณเห็น แต่ละฝ่ายมีเป้าหมายที่ไปไกลเกินกว่าความปรารถนาที่จะได้รับเงิน

เป้าหมายของโตโยต้าคือการบรรลุผลงานที่ยิ่งใหญ่ที่สุดจากพนักงานเพื่อความเจริญรุ่งเรืองของบริษัท เป็นการตอบแทนที่พวกเขาได้รับผลประโยชน์ทั้งหมดที่สัญญาไว้กับพวกเขา

ตัวอย่างการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารและสหภาพแรงงานมาจากการสัมภาษณ์ Kiyoshi Furuta ซึ่งได้รับแต่งตั้งให้เป็นผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของ NUMMI ซึ่งเป็นบริษัทร่วมทุนระหว่าง Toyota และ General Motors ในแคลิฟอร์เนีย สหรัฐอเมริกา เขาพูดว่า:

เราพูดถึงแต่ละประเด็นหลายครั้ง ขั้นแรก เราร่างระเบียบการร่วมแสดงเจตจำนง มีการสะกดประเด็นพื้นฐานเช่นมาตรฐานการผลิตและความต้องการความไว้วางใจซึ่งกันและกัน (ช่วงหลังเป็นช่วงเวลาที่ยากที่สุด) หากสหภาพแรงงานต้องการเผชิญหน้า เราต้องการให้มีการต่อต้านผู้นำ ไม่ใช่ต่อต้านความไว้วางใจซึ่งกันและกัน ผู้บริหาร สหภาพแรงงาน และพนักงานมีหน้าที่รับผิดชอบของตนเอง สหภาพแรงงานมีหน้าที่ต้องทำงานร่วมกับฝ่ายบริหารเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน ซึ่งเป็นหลักการพื้นฐาน ในทางกลับกัน เรามั่นใจว่าเมื่อเกิดสถานการณ์ที่ยากลำบากขึ้น ผู้บริหารจะเป็นคนแรกที่ต้องทนทุกข์ทรมาน ด้วยปัญหาทางการเงินเป็นเวลานาน เงินเดือนของทางการจะถูกตัดออกตั้งแต่แรก จากนั้นเราจะโอนสิ่งที่จ้างภายนอกมาสู่การผลิตของเราเอง และหลังจากนั้นเราจะคิดถึงการตัดงาน เราไม่รับประกันการรักษางานไม่ว่ากรณีใดๆ สหภาพแรงงานตกลงตามเงื่อนไขของความร่วมมือดังกล่าวเพื่อเพิ่มผลผลิต

หลังจากเริ่มงานได้ไม่นาน ยอดขายลดลง 30% แต่นายฟุรุตะยังคงรักษาสัญญาและผู้บริหารไม่ได้ไล่พนักงานออกแม้แต่คนเดียว ได้ชี้นำความพยายามในการดำเนินการปรับปรุงและแม้กระทั่งได้รับทุนจากรัฐบาลในการฝึกอบรมพนักงาน

ส่งผลให้บริษัทได้รับพนักงานที่ภักดีเป็นเวลาหลายปี ไม่นานตลาดก็ดีขึ้น และโตโยต้าไม่ต้องมองหาพนักงานใหม่และฝึกอบรมพวกเขา เธอมีพนักงานที่ซื่อสัตย์และได้รับการฝึกฝนมาเป็นอย่างดีซึ่งไว้วางใจบริษัทของพวกเขา สิ่งนี้มีผลไม่เพียง แต่สำหรับองค์กรนี้ แต่สำหรับทั้งบริษัทและองค์กรของ Toyota ทั้งหมดในโลก

บทสรุปในส่วนแรก

ที่จุดกำเนิด โตโยต้าเป็นบริษัทรถยนต์ขนาดเล็กที่พยายามดิ้นรนเพื่อเอาชีวิตรอดแต่ก็พยายามมากขึ้นเรื่อยๆ ทุกอย่างเริ่มต้นจากความฝันของ Sakiichi Toyoda ผู้ซึ่งต้องการให้ Kiichiro ลูกชายของเขาทำสิ่งที่สำคัญสำหรับสังคม ในตอนแรกมันเป็นธุรกิจของครอบครัวที่มีรากฐานมาจากชุมชนเกษตรกรรมเล็กๆ ที่ห่างไกลจากโตเกียว ความประหยัดและความประหยัดเป็นลักษณะนิสัยของผู้คนในจังหวัดไอจิเป็นที่รู้จักทั่วประเทศญี่ปุ่น และสะท้อนให้เห็นในโตโยต้าในรูปแบบของความหลงใหลในการกำจัดขยะ เมื่อผู้นำโตโยต้าเติบโตขึ้น พวกเขาทุ่มเทความคิดและทำงานหนักเพื่อสร้างวัฒนธรรมการผลิตที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ซึ่งสามารถอธิบายได้ดีที่สุดว่าเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ระบบการผลิตของโตโยต้าเป็นผลิตภัณฑ์หนึ่งของกระบวนการเรียนรู้ แต่ภายใต้สิ่งที่อยู่บนพื้นผิวของระบบนั้นมีรากฐานของปรัชญาที่อธิบายไว้ในแง่ของการเคารพผู้คนและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

เราเริ่มหนังสือเล่มนี้ด้วยทฤษฎีวัฒนธรรมการทำงาน ซึ่งแบ่งออกเป็นสามระดับ: สิ่งที่มองเห็นบนพื้นผิว สิ่งที่ผู้นำขององค์กรยอมรับ และหลักการที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นซึ่งดูเหมือนชัดเจนในตัวเองจนทำให้ตำแหน่งและสมาชิกไฟล์ของ องค์กร บางที และไม่สามารถพูดให้ชัดเจนได้

ส่วนที่ 2 สตรีมค่าทักษะ

ส่วนที่สองดูที่กระแสคุณค่าของคนสำคัญ และกระบวนการนี้ประกอบด้วยสี่ขั้นตอน: ดึงดูด พัฒนา รวม และสร้างแรงบันดาลใจ ต้องคัดเลือกผู้มีคุณสมบัติเหมาะสมเพื่อให้สามารถเข้าสังคมในระบบการผลิตของโตโยต้าได้ ต้องผ่านการอบรมให้เป็นผู้เชี่ยวชาญในการทำงาน ต้องมีส่วนร่วมในกระบวนการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และสุดท้ายก็ต้องเป็น แรงบันดาลใจในการเป็นพนักงานที่ทุ่มเทของบริษัทและเป็นสมาชิกที่มีค่าของสังคม

หลักการของ "ทันเวลา", "การผลิตในปริมาณที่เหมาะสม", "การส่งมอบให้ถูกที่ถูกเวลา" นำไปใช้ในกระแสคุณค่าของพนักงาน เช่นเดียวกับกระบวนการใดๆ ที่โตโยต้า เมื่อสร้างมาตรฐานแล้ว วงจร PDCA จะถูกนำไปใช้ บางครั้งมีการเปลี่ยนแปลงและสร้างมาตรฐานใหม่ ไม่มีกระบวนการใดที่สมบูรณ์แบบ กระบวนการเหล่านี้มีการพัฒนาอยู่เสมอ ซึ่งเห็นได้ชัดเจนเป็นพิเศษใน Toyota ซึ่งกำลังขยายตัวอย่างต่อเนื่อง เปิดการผลิตในประเทศอื่นๆ และศึกษาคุณลักษณะของวัฒนธรรมอื่นๆ

บทที่ 4 การดึงดูดผู้มีความสามารถและฝึกหัดได้

ฉันต้องการคนจำนวนมากที่มีความสามารถไม่รู้จบ ไม่รู้ว่าอะไรทำไม่ได้

Henry Ford ผู้ผลิตรถยนต์ผู้บุกเบิก

ไม่เหมือนปกติ แนวทางดั้งเดิมเมื่อพูดถึงการจ้างพนักงาน แนวทางของโตโยต้าคือการจ้างพนักงานไปตลอดชีวิต ดังนั้นทัศนคติต่อการจ้างงานจึงเป็นเรื่องจริงจังอย่างยิ่ง บทบาทของฝ่ายทรัพยากรบุคคลนั้นสูงมาก มีเพียงฝ่ายเดียวที่สามารถอนุมัติการว่าจ้างพนักงานได้ การรับพนักงานสำหรับตำแหน่งที่ว่างเกิดขึ้น แต่เนื่องจากพนักงานได้รับการว่าจ้างตลอดชีวิต ตำแหน่งเดิมจึงไม่มีบทบาทชี้ขาด เมื่อจ้างวิศวกร โตโยต้าจะกำหนดจำนวนวิศวกรที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะทางต่างๆ ที่ต้องการ โดยพิจารณาจากแนวโน้มการเติบโตของบริษัทและการเติมตำแหน่งงานว่าง ตัวอย่างเช่น มีการตัดสินใจจ้างวิศวกรไฟฟ้า 50 คน วิศวกรเครื่องกล 60 คน และวิศวกรเคมี 20 คน พวกเขานำไปใช้กับมหาวิทยาลัยที่ดีที่สุดและเลือกผู้สำเร็จการศึกษาที่ดีที่สุดที่ตรงตามเกณฑ์ของวัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้า หลังจากนั้นวิศวกรทำงานและศึกษาในตำแหน่งวิศวกรรมทั่วไปเป็นเวลาหลายปี (เช่น การออกแบบ CAD) ก่อนเลือกความเชี่ยวชาญพิเศษ กล่าวคือ โตโยต้าไม่ได้จ้างวิศวกรเฉพาะตำแหน่ง แต่จ้างวิศวกรเพื่ออนาคต จากนั้นจึงลงทุนในการฝึกอบรม ก่อตั้งวิศวกรคนใหม่ และตัดสินใจว่าเขาจะทำงานที่ไหน

รูปแบบการสรรหาช่องทาง – ผู้สมัครหลายคน รับไม่กี่คน

เนื่องจาก Toyota พิถีพิถันมาก วิธีการนี้จึงดูสมเหตุสมผล ปัจจัยที่ช่วยดึงดูดผู้สมัครจำนวนมากในช่วงเริ่มต้นของกระบวนการจ้างงานคือชื่อเสียงของบริษัท ระดับเงินเดือนและสวัสดิการ ซึ่งถือว่าดีที่สุดในกลุ่มอุตสาหกรรมยานยนต์ และสถานการณ์นี้ยังคงดำเนินต่อไป 20 ปีที่ผ่านมา ทัศนคติของโตโยต้าที่มีต่อพนักงานนั้นมีลักษณะเฉพาะ โดยแสดงออกในวลีที่ว่า “ผู้คนเป็นทรัพย์สินเพียงอย่างเดียวที่เพิ่มมูลค่าได้ตั้งแต่ช่วงที่ได้มา สินทรัพย์อื่นๆ ทั้งหมดเริ่มเสื่อมราคาตั้งแต่ตอนที่ซื้อ

บทสรุป

ในระบบการผลิตของโตโยต้า การสรรหา คัดเลือก และทดสอบบุคลากร (จากพนักงานถึงประธาน) เป็นส่วนสำคัญของกระแสคุณค่าของพนักงานและการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้า

ประเด็นสำคัญที่อาจเป็นประโยชน์ต่อบริษัทของคุณ

1. ฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีหน้าที่รับผิดชอบในกระบวนการจัดหางานแบบสม่ำเสมอทั่วทั้งบริษัท เพื่อให้มั่นใจว่าจะพบคนที่มีทักษะที่เหมาะสม จำนวนที่เหมาะสม และเวลาที่เหมาะสม

2. มีกระบวนการที่เหมาะสมในการประกาศตำแหน่งงานว่าง การประเมินและคัดเลือกผู้สมัคร โดยพิจารณาจากคำอธิบายที่ชัดเจนของหน้าที่ ความรับผิดชอบ และคุณสมบัติ

3. ขอให้ผู้สมัครแสดงความรู้พื้นฐานในการทดสอบข้อเขียน (หรือบนเว็บ) ทำงานการเรียนรู้เชิงปฏิบัติให้เสร็จสิ้นเพื่อประเมินลักษณะพฤติกรรม และผ่านช่วงทดลองงานในที่ทำงาน

4. มีโปรแกรมที่พัฒนาขึ้นอย่างชัดเจนเพื่อให้พนักงานคุ้นเคยกับตำแหน่งใหม่ มีการจัดตารางเรียนเพื่อให้ผู้สมัครคุ้นเคยกับข้อกำหนดหลักทั้งหมดของนโยบาย ขั้นตอน และข้อกำหนดภายในของบริษัท การฝึกอบรมและการขัดเกลาทางสังคมที่โตโยต้าเริ่มต้นขึ้นแล้วในระหว่างการคัดเลือก

5. มีระบบการเก็บรวบรวมข้อมูลและติดตามประสิทธิภาพของทั้งระบบเพื่อจัดกิจกรรมปรับปรุงให้ดีขึ้น

หมวด 5 การก่อตัวของพนักงานที่มีความสามารถ

ไม่เพียงพอที่จะพยายาม คุณต้องรู้ว่าต้องทำอะไรก่อนแล้วจึงลอง

Edwards Deming คุรุคุณภาพ

โตโยต้าฝึกอบรมพนักงานในลักษณะที่ศัลยแพทย์ฝึกการผ่าตัด

หลังจากที่โตโยต้าได้ทำหน้าที่ดึงดูดและคัดเลือกผู้สมัครได้ยอดเยี่ยมแล้ว จะสามารถทำให้พวกเขาอยู่ในบรรยากาศที่น่าเบื่อหน่ายของความเบื่อหน่ายและรอให้สิ่งที่ดีที่สุดแสดงออกมาได้หรือไม่? นี่จะเป็นวิธีที่ไม่มีประสิทธิภาพอย่างมากในการใช้ประโยชน์จากกระแสคุณค่าของพนักงาน โตโยต้าได้พัฒนาวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งและมีประสิทธิภาพตลอดหลายทศวรรษที่ผ่านมา ซึ่งพนักงานทำงานอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับปรุงกระบวนการ โตโยต้ารวบรวมข้อมูลทีละนิดเกี่ยวกับวิธีการดำเนินการแต่ละครั้ง วิธีที่ผู้คนทำงานร่วมกัน สื่อสาร และแก้ไขปัญหา

ที่โตโยต้า คนงานมักถูกเปรียบเทียบกับศัลยแพทย์ มีเพียงพนักงานเท่านั้นที่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ได้อย่างแท้จริง ดังนั้น พนักงานคนอื่นๆ ทั้งหมดจึงต้องพยายามอย่างเต็มที่เพื่อจัดหาวัสดุ เครื่องมือ ข้อมูล และทุกอย่างอื่น ๆ ที่พวกเขาต้องการเพื่อปฏิบัติหน้าที่ของตน

พนักงานใหม่ทุกคนที่ได้รับการว่าจ้างจากโตโยต้าต้องผ่านกระบวนการแนะนำงานที่ออกแบบมาอย่างดีและมาที่ที่ทำงาน ซึ่งพวกเขาจะเชี่ยวชาญในทักษะและความสามารถทั้งหมดที่จำเป็นในการปฏิบัติงานของตนอย่างเข้มข้น พวกเขาต้องเข้าสู่ทีมของกองพลน้อยในฐานะคนงานที่เต็มเปี่ยมซึ่งสามารถทำงานได้อย่างมีคุณภาพและทันเวลา ซึ่งหมายความว่าจะต้องดำเนินการแต่ละอย่างตามมาตรฐานที่พัฒนาแล้วและเหมาะสมกับวงจรนาฬิกา สำหรับผู้จัดการ นี่หมายถึงการประเมินสถานการณ์ที่ถูกต้องเมื่อปฏิบัติงาน การประสานงานการดำเนินการและการกระจายความรับผิดชอบ ข้อมูลระหว่างพนักงานจำนวนมาก และมั่นใจว่างานจะเสร็จสมบูรณ์ตามกำหนดการ ที่โตโยต้าไม่มีแนวคิดเรื่อง "แรงงานไร้ฝีมือ" ผู้ที่ใช้คำดังกล่าวไม่ได้สนใจที่จะศึกษาการดำเนินการที่เกี่ยวข้องในกระบวนการนี้ และไม่ได้กำหนดวิธีการดำเนินการเหล่านี้อย่างมืออาชีพ พวกเขาแค่ประณามผู้คนให้ทำงานในกระบวนการที่พัฒนาไม่ดีและไม่เสถียร

เริ่มต้น: ทำความรู้จักกับงาน

แผนกทรัพยากรบุคคลจัดช่วงแนะนำพนักงานเป็นเวลาห้าสัปดาห์ หลังจากนั้นเขาจะย้ายไปที่หน่วยของเขา วัตถุประสงค์ของโปรแกรมแนะนำคือการพบปะพนักงานใหม่ในบรรยากาศและวัฒนธรรมของโตโยต้า หากเราดูกำหนดการของกระบวนการนี้ เราจะเห็นว่ามีเพียงสามวันเท่านั้นที่ได้รับการจัดสรรเพื่อทำความคุ้นเคยกับหลักการพื้นฐาน ทั้งห้าสัปดาห์ถูกกำหนดโดยนาฬิกาเพื่อให้เวลาของพนักงานถูกใช้อย่างมีประสิทธิภาพ และผู้มาใหม่เข้าใจว่าเขาและเวลาของเขามีค่าต่อบริษัท ในการผลิต ความคุ้นเคยก็เช่นกัน ชั้นต้นสามเดือน ช่วงทดลองงาน. กำหนดการออกให้กับพนักงานแต่ละคนและคาดว่าเขาจะรายงานการดำเนินการทุกวัน กระบวนการออกเดทประกอบด้วยองค์ประกอบต่อไปนี้

การเตรียมร่างกายสำหรับสภาพการทำงาน– พนักงานเข้าฟิตเนสเซ็นเตอร์ที่ทันสมัย ​​ภายใต้การแนะนำของอาจารย์ผู้สอนที่มีประสบการณ์ พวกเขาทำแบบฝึกหัดที่อนุญาตให้ปรับให้เข้ากับน้ำหนักได้อย่างรวดเร็ว พัฒนาความอดทนและความคล่องตัวที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานด้านการผลิต

ทำความคุ้นเคยกับนโยบายบริษัทและขั้นตอนการผลิตขั้นพื้นฐานผู้บริหารระดับสูงทักทายพนักงานใหม่เป็นการส่วนตัวและอธิบายให้พวกเขาฟังว่าแต่ละคนมีความสำคัญต่อความสำเร็จของบริษัทอย่างไร

การผลิต- หลังจากระยะเวลาปฐมนิเทศ บริการบริหารงานบุคคลจะโอนพนักงานไปยังฝ่ายผลิต ซึ่งเขาได้รับการฝึกอบรมในการปฏิบัติงานเฉพาะ

การฝึกอบรมการดำเนินงาน

การฝึกอบรมดำเนินการโดยหัวหน้าและหัวหน้ากลุ่ม ในขณะเดียวกัน โตโยต้าใช้แนวทางต่างๆ กับการฝึกอบรมประเภทต่างๆ เพื่อวัตถุประสงค์ที่แตกต่างกัน แนวทางทั้งหมดได้รับการออกแบบมาอย่างพิถีพิถัน

ข้าว. 5.1.วิธีพัฒนาทรัพยากรบุคคล

แน่นอนว่าโตโยต้าไม่ใช่สถาบันการศึกษา แล้วทำไมจึงให้ความสำคัญกับการศึกษาเป็นอย่างมาก? ในความเห็นของเรา ปัจจัยต่อไปนี้มีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมการผลิตของโตโยต้าในด้านนี้

1. ผู้ก่อตั้งโตโยต้ามาจากชุมชนเกษตรกรรม เกษตรกรรู้ว่าอนาคตของพวกเขาขึ้นอยู่กับว่าพวกเขาสอนการค้าขายให้กับคนรุ่นต่อไปได้ดีเพียงใด

2. คุณค่าดั้งเดิมของการศึกษาในสังคมญี่ปุ่น ประเทศที่ขาดแคลนทรัพยากรตั้งอยู่บนเกาะเล็กๆ ย่อมให้ความสำคัญอย่างยิ่งต่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

3. ชาวญี่ปุ่นพยายามพัฒนาฝีมือหรือทักษะอยู่เสมอ ต้องดูที่ความสมบูรณ์แบบของตุ๊กตาที่ผลิตในญี่ปุ่น ที่การออกแบบอย่างพิถีพิถันของสวนญี่ปุ่นหรือการเตรียมห้องพักในโรงแรม เพื่อชื่นชมวัฒนธรรมญี่ปุ่นในแง่มุมนี้

4. ฝึกฝน monozukuri - ศิลปะแห่งการผลิต (manufacturing) คำนี้มักใช้กับการแสดงความเคารพที่โตโยต้า โดยเน้นว่าโมโนซูคุริเป็นกระดูกสันหลังของบริษัท ดังนั้นในญี่ปุ่น การแข่งขันระดับชาติจึงเป็นที่นิยม เช่น ในงานเชื่อม ความเร็วในการเปลี่ยนเครื่องมือในการพิมพ์ และทักษะและความสามารถทางวิชาชีพอื่นๆ

โตโยต้าให้ความสำคัญสูงสุดกับการเรียนรู้จากการทำงานโดยลงมือทำ

การฝึกอบรมในห้องเรียน

ในช่วงเวลาของ Taiichi Ohno การเรียนในห้องเรียนไม่ประสบความสำเร็จ แต่ตอนนี้ พวกเขากำลังค่อยๆ มีความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ วิธีการฝึกอบรมแบบเก่าด้วยความช่วยเหลือของอาจารย์เริ่มใช้น้อยลงเนื่องจากการขยายตัวอย่างรวดเร็วของ บริษัท อาจารย์เริ่มพลาด นอกจากนี้ การฝึกอบรมในห้องเรียนยังมีประสิทธิภาพมากขึ้นในหลาย ๆ ด้าน เนื่องจากช่วยให้ได้เรียนรู้เนื้อหามากขึ้นและตอบคำถามจากผู้เข้าร่วมที่รูปแบบการฝึกอบรมแบบดั้งเดิมที่โตโยต้าไม่มีให้ แม้ว่าจะมีความเห็นว่าการใช้รูปแบบห้องเรียนเป็นการพังทลายของประเพณีของบริษัท

ตัวเลือกการฝึกอบรมส่วนบุคคล

พนักงานมีโอกาสเรียนรู้เป็นรายบุคคลเพิ่มเติมจากข้อเสนอของโตโยต้า โปรแกรมมาตรฐาน. ตัวอย่างของตัวเลือกการศึกษารายบุคคลดังกล่าวสามารถเข้าร่วมในโครงการต่างๆ เช่น ความปลอดภัยในการทำงาน ในกลุ่มพิเศษเพื่อลดต้นทุน นอกจากนี้ พนักงานทุกคนสามารถได้รับการฝึกอบรมให้เป็นหัวหน้ากลุ่มคุณภาพนอกเวลาทำงาน หลักสูตรนี้ใช้เวลาแปดชั่วโมงและให้สิทธิ์คุณในการเป็นผู้นำวงคุณภาพของคุณเอง นี่เป็นโอกาสที่ดีในการพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำ การสื่อสาร และการแก้ปัญหา

อีกตัวอย่างหนึ่งคือหลักสูตรวิศวกรรมศาสตรบัณฑิตหรือหลักสูตรวิทยาศาสตรบัณฑิต การพัฒนาองค์กรซึ่งจัดขึ้นเช่นที่ TMMK โดยร่วมมือกับห้าวิทยาลัยทั้งในอาณาเขตขององค์กรและผ่านทางอินเทอร์เน็ต ผู้เข้าร่วมหลักสูตรจะได้รับเงินคืนสูงสุด 100% ของค่าใช้จ่ายในการศึกษา ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับผลการเรียนรู้

การพัฒนาพนักงานในที่ทำงาน

ประเภทนี้การเรียนรู้ที่โตโยต้าถือเป็นความรับผิดชอบที่สำคัญที่สุดของผู้นำทุกคน และโตโยต้าก็ดำเนินการในระดับที่เป็นระบบ โตโยต้าชอบคำว่า "การพัฒนา" เพราะแนวคิดนี้เป็นมากกว่าการเรียนรู้ การพัฒนาหมายถึงการได้มาซึ่งความสามารถที่ไม่เพียงแต่ในการดำเนินการและจัดทำแผนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเข้าถึงงานของตนเองอย่างมีวิจารณญาณ พัฒนามาตรฐานใหม่ ปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพ และให้ความรู้แก่ผู้อื่น

การฝึกทักษะพื้นฐาน

ก่อนไปทำงานและเริ่มเรียนรู้การปฏิบัติงานจริง ผู้ปฏิบัติงานมีส่วนร่วมในการฝึกอบรมที่ใกล้เคียงกับงานจริงและในอัตราที่ค่อย ๆ เพิ่มขึ้นให้กับคนงาน การมอบหมายการฝึกอบรมเหล่านี้ดำเนินการที่ศูนย์ฝึกอบรมที่เรียกว่า Global Manufacturing Center และเป็นมาตรฐานในทุกประเทศที่เป็นตัวแทนของโตโยต้า การฝึกอบรมดำเนินการโดยใช้สื่อโสตทัศน์ในภาษาประจำชาติ การฝึกอบรมเกิดขึ้นในโปรแกรมเดียวกันที่ใดก็ได้ในโลก และมีการเปลี่ยนแปลงและอัปเดตเนื้อหาภายใน 24 ชั่วโมง

การดำเนินงานมาตรฐานและการพังทลาย

ในบริษัทส่วนใหญ่ เพื่อนร่วมงานที่ใกล้ชิดที่สุดคนหนึ่งของผู้มาใหม่ได้รับมอบหมายให้สอนวิธีทำงานแก่เขา และที่ปรึกษานี้จะตัดสินใจว่าจะสอนอย่างไรและอย่างไร

แต่เนื่องจากการดำเนินการไม่ได้มาตรฐาน นักเรียนจึงเรียนรู้ในรูปแบบที่แสดงให้เขาเห็น การดำเนินการมาตรฐานเป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างกระบวนการที่ทำซ้ำได้ พวกเขายังเป็นพื้นฐานสำหรับการเรียนรู้ ที่โตโยต้า การดำเนินงานมาตรฐานคือ วิธีที่ดีที่สุดการดำเนินการนี้สำหรับวันนี้และจนกว่าจะพบและยืนยันวิธีที่ดีกว่า

เพื่อให้การดำเนินงานเป็นมาตรฐาน กระบวนการและกระบวนการโดยรอบต้องมีเสถียรภาพ

วิธีการสรุปงาน

การพัฒนาพนักงานในที่ทำงานเริ่มต้นด้วยการฝึกอบรมสมาชิกในทีมในการปฏิบัติงานขั้นพื้นฐาน วิธีการนี้เกิดขึ้นที่โตโยต้าจากวิธีการของสหรัฐฯ ที่เรียกว่า Training Within Industry (TWI)

ข้าว. 5.2.บรรยายสรุปการผลิตที่โตโยต้า

ตอนนี้กระบวนการนี้เรียกว่า "Industrial Briefing at Toyota" ขึ้นอยู่กับองค์ประกอบหลักสองประการ - สื่อการสอนและวิธีการสอน องค์ประกอบทั้งสองได้รับการออกแบบตามวงจร PDCA อันโด่งดังของ Edwards Deming โดยสังเขปสามารถแสดงได้ดังนี้

1. คำแนะนำในการทำงาน - เอกสารรายละเอียดพร้อมคำอธิบายวิธีการดำเนินการซึ่งเป็นสื่อการเรียนรู้หลัก (ปกติหนึ่งหน้าต่อบทเรียน) เอกสารประกอบด้วย:

ก) เหตุการณ์สำคัญ - การดำเนินการที่จำเป็นในการนำองค์ประกอบของการดำเนินการไปสู่ข้อสรุปที่ประสบความสำเร็จ

b) ประเด็นสำคัญ - จุดในการดำเนินการที่ความสำเร็จหรือความล้มเหลวขึ้นอยู่กับ ประเด็นสำคัญเกี่ยวข้องกับแนวคิดเช่นคุณภาพ ผลผลิต ต้นทุน และการคุ้มครองแรงงาน สิ่งเหล่านี้ยังเป็นองค์ประกอบที่ช่วยอำนวยความสะดวกในการดำเนินการ (เช่น การรับรู้ เทคนิค ประสบการณ์ วิธีการ เวลา และความรู้พิเศษ)

ค) เหตุผล - จะเกิดอะไรขึ้นหากละเลยประเด็นสำคัญ เหตุใดจึงสังเกตในลักษณะนี้ เหตุผลคืออะไร?

2. วิธีการสอน:

ก) เตรียมผู้เรียน

b) คลายความตึงเครียด

c) ระบุการดำเนินการ (โดยใช้คำอธิบายการทำงานมาตรฐาน)

d) ถามสิ่งที่คนงานรู้อยู่แล้วเกี่ยวกับการดำเนินการ

จ) สนใจคนงานในการศึกษาการดำเนินงาน

f) วางตำแหน่งคนงานเพื่อให้สะดวกสำหรับเขาในการสังเกตการปฏิบัติงาน

g) แสดงการทำงาน

3. สาธิตการทำงานสามครั้ง

ก) สาธิตและอธิบายองค์ประกอบหนึ่งและองค์ประกอบหลักตามลำดับ (ครั้งแรก)

b) เน้นแต่ละประเด็นสำคัญ (ครั้งที่สอง)

c) ปรับแต่ละขั้นตอนสำคัญและประเด็นสำคัญ (ครั้งที่สาม)

ง) สั่งสอนอย่างชัดเจน ครบถ้วน อดทน

จ) ให้คนงานทดลองดำเนินการ

4. ผู้ปฏิบัติงานดำเนินการสี่ครั้ง

ก) ผู้ปฏิบัติงานดำเนินการอย่างเงียบ ๆ และแก้ไขข้อผิดพลาดของตนเอง (ครั้งแรก)

b) ผู้ปฏิบัติงานอธิบายแต่ละองค์ประกอบและขั้นตอนหลักเมื่อดำเนินการอีกครั้ง (ครั้งที่สอง)

c) พนักงานอธิบายแต่ละประเด็นสำคัญเมื่อดำเนินการอีกครั้ง (ครั้งที่สาม)

d) คนงานอธิบายเหตุผล (ครั้งที่สี่)

จ) พนักงานยังคงดำเนินการต่อไปจนกว่าคุณจะแน่ใจว่าเขาเชี่ยวชาญเป็นอย่างดี

ฉ) ให้ความช่วยเหลือ

5. ผู้ปฏิบัติงานดำเนินการด้วยตนเอง แต่ต่อหน้าครู

ก) แต่งตั้งผู้รับผิดชอบซึ่งพนักงานสามารถขอความช่วยเหลือได้

ข) ตรวจสอบคนงานเป็นระยะ

ค) ส่งเสริมให้คนงานถามคำถาม

d) จัดให้มีการฝึกสอนเพิ่มเติมและค่อยๆ ลดระดับการสนับสนุนลง

การเรียนรู้ในระดับต่างๆ

ข้างต้น เราได้พูดคุยเกี่ยวกับการฝึกอบรมบุคลากรในสายงาน แต่เราจะพิจารณาประเด็นการฝึกอบรมผู้จัดการระดับกลางและระดับสูงด้วย เมื่อคุณเลื่อนลำดับชั้น ความรับผิดชอบในงานจะมีความชัดเจนน้อยลงและมีความซ้ำซากน้อยลง แต่วิธีการพื้นฐานของการสรุปงานของ Toyota ยังคงเหมือนเดิม

เพื่อให้เข้าใจถึงกลยุทธ์การเรียนรู้และการพัฒนาสำหรับพนักงานของโตโยต้า จำเป็นต้องแยกความแตกต่างระหว่างบทบาทและหน้าที่ของแต่ละระดับขององค์กร มีสี่ระดับดังกล่าว: สมาชิกในทีม หัวหน้าทีม/หัวหน้าทีม ผู้จัดการ ผู้อำนวยการทั่วไป/รองประธาน (รูปที่ 5.3) ในแต่ละระดับ ผู้จัดการจะใช้ชุดเครื่องมือของตนเองและมีเนื้อหางานเฉพาะสำหรับระดับนั้น แต่ทุกระดับจะเชื่อมโยงถึงกันโดยกระบวนการแก้ปัญหา

อบรมหัวหน้าและหัวหน้ากลุ่ม

พื้นฐานของทั้งองค์กรคือการดำเนินงานมาตรฐานทุกระดับสำหรับพนักงานแต่ละคนและแต่ละกระบวนการ หากเกิดการเบี่ยงเบนจากการปฏิบัติงานมาตรฐาน หัวหน้าคนงานหรือหัวหน้าทีมจะต้องเข้าไปแทรกแซง และใช้ทักษะการแก้ปัญหาเพื่อนำกระบวนการกลับมาสู่มาตรฐาน เช่นเดียวกับคนงานทั่วไป ด้วยแนวทางนี้ การฝึกอบรมสำหรับพนักงานในสายงาน หัวหน้าคนงาน และหัวหน้าทีมจึงมุ่งเน้นไปที่องค์กรในที่ทำงาน มาตรฐานการปฏิบัติงาน วิธีการสอนการทำงานของโตโยต้า การแก้ปัญหา และการแก้ปัญหา

ข้าว. 5.3.กลยุทธ์การเรียนรู้และการพัฒนาที่โตโยต้า: บทบาท ความสำคัญ และเครื่องมือ

หากมีการกำหนดบทบาทและความรับผิดชอบของแต่ละระดับและพนักงาน โตโยต้าจะฝึกอบรมพนักงานเป็นอันดับแรกในบทบาทของเขา จากนั้นจึงเลื่อนขึ้นหนึ่งระดับ ฯลฯ ในขณะเดียวกัน ทักษะและความรู้ ประสบการณ์ที่จำเป็น โครงการที่ พนักงานต้องปฏิบัติ ฯลฯ เพื่อก้าวไปสู่ระดับต่อไป

การฝึกอบรมระดับผู้จัดการ

ในกรณีส่วนใหญ่ ผู้จัดการที่ดีที่สุดของโตโยต้าเติบโตขึ้นจากผู้นำกลุ่ม ตัวอย่างเช่น ที่โรงงานแห่งหนึ่งในเมืองจอร์จทาวน์ สหรัฐอเมริกา ผู้จัดการแต่ละคนมอบหมาย a ถาวรผู้ประสานงานจากประเทศญี่ปุ่นมาหลายปี โดยเป็น Mentor สอนลูกค้าถึงวิธีการดำเนินธุรกิจตามหลักการของโตโยต้า ผู้ประสานงานติดตามผู้จัดการอย่างแท้จริง ถามอยู่เสมอว่าผู้จัดการคิดอย่างไรเกี่ยวกับเรื่องนี้หรือเรื่องนั้น สอนและเรียกร้องให้เขาเห็นสถานการณ์แตกต่างไปจากที่เคยเป็น

นี่เป็นข้อได้เปรียบของโรงงานจอร์จทาวน์ในฐานะโรงงานแห่งใหม่ เมื่อเราจัดการกับโครงสร้างและองค์กรที่มีมายาวนาน การเปลี่ยนไปใช้แบบลีนต้องจัดการกับนิสัยการทำงานที่ไม่ดี สำหรับโตโยต้า เรื่องนี้พิสูจน์ให้เห็นแล้วว่าเป็นงานที่น่ากังวล เนื่องจากบริษัทได้ขยายและสร้างโรงงานในประเทศอื่นๆ อย่างรวดเร็ว เมื่อโรงงานในจีน อินเดีย และรัสเซียเริ่มดำเนินการ Toyota มีผู้เชี่ยวชาญเพียงไม่กี่คนที่จะส่งผู้ประสานงานไปยังสหรัฐอเมริกา

ด้วยเหตุนี้ หลักสูตรและโปรแกรมการฝึกสอนจึงมีการใช้กันอย่างแพร่หลายมากขึ้น

การหมุนเวียนผู้จัดการและ "การฝึกอบรมข้ามสายงาน" ("การพัฒนาวิชาชีพที่เกี่ยวข้อง")

โตโยต้าหมุนเวียนคนทุกระดับในองค์กรซึ่งเป็นเครื่องมือสำคัญในการพัฒนา เชื่อว่าการหมุนเวียนเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการฝึกอบรมผู้จัดการทั้งในด้านความรู้ด้านเทคนิคและความเป็นผู้นำและทักษะด้านมนุษยสัมพันธ์ ไม่ใช่เรื่องแปลกที่จะมอบหมายผู้จัดการแอสเซมบลีให้กับฝ่ายบัญชีและผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลเพื่อจัดการการผลิต

หลักการของการหมุนเวียนผู้จัดการนั้นมีมูลค่าสูงใน Toyota เกือบทุกคนที่ก้าวขึ้นสู่ระดับ CEO จำเป็นต้องผ่านการหมุนเวียนและทำงานอย่างน้อยสองด้านในฐานะผู้จัดการ

การอบรม CEO และ Vice President

การฝึกอบรมผู้บริหารระดับสูงดำเนินการตามหลักการเดียวกันกับการฝึกอบรมผู้บริหารท่านอื่น พวกเขายังถูกคาดหวังให้เรียนรู้ตลอดอาชีพการงานของพวกเขา การหมุนจะดำเนินการในระดับรองประธานาธิบดีเช่นกัน ตัวอย่างเช่น ดอน แจ็กสัน รองประธานอาวุโสของโรงงานรถบรรทุกในเมืองซานอันโตนิโอ รัฐเท็กซัส เริ่มอาชีพของเขาที่โตโยต้าในจอร์จทาวน์ ซึ่งเขาเติบโตจากตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญเป็นผู้อำนวยการฝ่ายคุณภาพ และจากนั้นเป็นรองประธานฝ่ายการผลิต จากนั้นเขาก็ย้ายไปเท็กซัสและรับผิดชอบในการเปิดโรงงานแห่งใหม่ ในตำแหน่งนี้ เขามีหน้าที่รับผิดชอบในทุกแง่มุมของการว่าจ้างและฝึกอบรมผู้นำ และในแง่หนึ่งคือสำหรับทั้งองค์กร ในขณะเดียวกัน การเติบโตของเขายังคงดำเนินต่อไปโดยได้รับประสบการณ์ที่โรงงานแห่งใหม่ และผ่านการฝึกอบรมโดยตรงจากประธานบริษัทชาวญี่ปุ่น ดอนได้รับความรู้มากมายเกี่ยวกับระบบการผลิตของโตโยต้าจากประสบการณ์ตรงภายใต้การให้คำปรึกษาจากผู้ประสานงานชาวญี่ปุ่น และเขาจะถ่ายทอดความรู้ของเขาโดยตรงผ่านการติดต่อส่วนตัวไปยังผู้ใต้บังคับบัญชา นอกจากรูปแบบการศึกษานอกระบบแล้ว ยังมีโครงการฝึกอบรมด้านการจัดการอีกด้วย

สถาบันโตโยต้าในญี่ปุ่นพัฒนาหลักสูตรฝึกอบรมด้านการจัดการ และผลิตผู้ฝึกสอนที่ผ่านการรับรองซึ่งสามารถสอนในประเทศของตนเองได้ ตัวอย่างของหลักสูตรดังกล่าว ได้แก่ หลักสูตร "การนำระบบการผลิตของโตโยต้าไปใช้ในองค์กร" ซึ่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อฝึกอบรมผู้บริหารระดับสูงให้มองเห็นภาพรวมขององค์กรและใช้เครื่องมือประเมินมาตรฐานขององค์กร

ประกอบด้วยหัวข้อต่อไปนี้:

กลยุทธ์ตามหลักการและค่านิยมของโตโยต้า

จริยธรรมในสถานที่ทำงานและความรับผิดชอบต่อสังคม

ระบบความเป็นผู้นำ ตรรกะ และแรงจูงใจในการตัดสินใจโดยผู้บริหารระดับสูงและบทบาทของแต่ละแผนกในองค์กร

การดำเนินการตามหลักการโฮชินคันริ

การสร้างคุณค่าผ่านการพัฒนาพนักงาน

การสร้างมูลค่าด้วยการปรับปรุงกระบวนการผลิตและการทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์

ผลงานประจำวันและการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

การเปรียบเทียบ การเผยแพร่ และการใช้ข้อมูล

ตามวิธีการฝึกอบรมที่โตโยต้า การฝึกอบรมแต่ละประเภทจะกำหนดมาตรฐานที่ใช้เปรียบเทียบสถานการณ์ปัจจุบัน เมื่อมีการกำหนดมาตรฐาน ผู้จัดการจะไปที่ทำงานและประเมินสถานการณ์ตามตัวบ่งชี้ที่เสนอ หลังจากนั้นก็กลับไปศึกษาและอภิปรายผลในกลุ่ม แต่ผู้ฟังจะใช้สำหรับการอภิปรายข้อมูล การประสานงานของงาน และผลตอบรับเท่านั้น งานจริงดำเนินการที่สถานที่หลักของหัว

โตโยต้าได้พัฒนามาตรฐานด้านการศึกษาและการฝึกอบรมในทุกระดับขององค์กร การปฐมนิเทศพนักงานใหม่รวมถึงการฝึกอบรมค่านิยมของบริษัท การฝึกกายภาพ การฝึกอบรมทักษะพื้นฐานและความรู้ และการเรียนรู้เกี่ยวกับกระบวนการผลิตที่เกี่ยวข้อง การฝึกอบรมทักษะหลักได้รับการประสานงานในทุกธุรกิจทั่วโลกโดยสรุป ประสบการณ์ที่ดีที่สุดซึ่งเผยแพร่ผ่านสื่อวิดีโอบนอินเทอร์เน็ตแล้ว แม้ว่าส่วนแบ่งของการเรียนในห้องเรียนจะมากกว่าที่เคยเป็นมา แต่สำหรับตำแหน่งงานทั้งหมด ก็ยังคงเน้นที่การเรียนรู้ในที่ทำงาน

บทที่ 6 เกี่ยวข้องกับพนักงานที่มีความสามารถและมีแรงจูงใจในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

มีวิธีทำให้ดีขึ้น หาเขา.

โทมัสเอดิสัน

การแก้ปัญหาคือคำตอบของทุกคำถาม?

ระบบการผลิตของโตโยต้าไม่ ยาสากลซึ่งจะช่วยให้คุณสามารถแก้ปัญหาได้อย่างรวดเร็ว แต่ให้ใกล้เคียงกับเป้าหมายนี้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ซึ่งสอดคล้องกับวิธีการในการแก้ปัญหา เมื่อนักเรียนมาที่ Taiichi Ohno เพื่อเรียนรู้เกี่ยวกับ Toyota Production System สิ่งแรกที่ Ohno ทำคือให้บทเรียนในการแก้ปัญหาแก่เขา บางครั้งมันก็ลากนักเรียนเข้าไปในเวิร์กชอปและบังคับให้พวกเขายืนเป็นวงกลมด้วยชอล์ค เฝ้าดูกระบวนการและพยายามทำความเข้าใจปัญหาที่มีอยู่ Taiichi Ohno ถามผู้เชี่ยวชาญเสมอว่าทำไมพวกเขาถึงจัดการกับปัญหานี้ ไม่ใช่อย่างอื่น อันที่จริง วิธีการที่โอโนะใช้ทุกวันเมื่อทำงานในร้านนั้นเรียกว่า "การแก้ปัญหาในทางปฏิบัติ"

โตโยต้าเพิ่งทำการพัฒนาและเปิดตัว วิธีการใหม่การแก้ปัญหาเพื่อทำให้แนวทางปฏิบัติที่มีอยู่เป็นทางการและสร้างวิธีการเดียวที่รวมเอาวิธีการที่มีอยู่หลายอย่างเข้าด้วยกัน การแก้ปัญหาถือเป็นส่วนสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้า ดังนั้น คุณโช รองประธานเครือข่ายทั่วโลกของโตโยต้า จึงแนะนำวิธีมาตรฐานของโตโยต้า (Toyota Business Practices) ใหม่เป็นการส่วนตัว

วิธีการใหม่ของโตโยต้าเป็นแนวทางมาตรฐานในการแก้ปัญหา แต่เช่นเดียวกับการปฏิบัติงานมาตรฐาน มาตรฐานไม่ได้จำกัดความคิดสร้างสรรค์ แต่ทำหน้าที่เป็นวิธีในการพัฒนา ในรูป 6.1. สาระสำคัญของวิธีการใหม่ของโตโยต้าแสดงให้เห็น

ข้าว. 6.1.วิธีการใหม่ของโตโยต้า - ปรับปรุงกระบวนการแก้ปัญหา

การแก้ปัญหาแบบวันต่อวันและแบบคงที่เป็นปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จของโตโยต้า

ทุกคนที่โตโยต้ากำลังยุ่งอยู่กับการแก้ปัญหา

ขั้นตอนแรกสำหรับพนักงานใหม่หรือพนักงานที่ย้ายไปทำงานใหม่คือการควบคุมงานใหม่ ต้องซื้อ ความรู้ที่จำเป็นและทักษะในการทำงานให้สำเร็จ แต่ที่โตโยต้า นี่เป็นเพียงจุดเริ่มต้น สมาชิกในทีมเต็มรูปแบบที่โตโยต้าควรให้คำแนะนำในการปรับปรุงการดำเนินงาน

การกลับมาสู่วัฒนธรรมเอเชียและวิธีคิดที่โตโยต้า ซึ่งก่อตัวขึ้นในส่วนลึกของวัฒนธรรมนี้ เราต้องจำไว้ว่าพื้นฐานของการตัดสินทั้งหมดคือการสันนิษฐานว่าไม่มีใครรู้แน่ชัดว่าจะเกิดอะไรขึ้นในอนาคต โลกมีพลวัตและซับซ้อน เราทุกคนต้องเรียนรู้ที่จะเข้าใจและปรับให้เข้ากับสภาพแวดล้อมของเรา

ทำไมไม่ให้สมาชิกในทีมทำงานด้านวิศวกรรมแล้วจ้างพนักงานสองคนในราคาเดียวล่ะ?

ความเชื่อหลัก:กระบวนการของมนุษย์และทางเทคนิคนั้นเชื่อมโยงถึงกันและเป็นพลวัต ดังนั้นการออกแบบเบื้องต้นจึงเป็นเพียงการประมาณเท่านั้นและขึ้นอยู่กับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องโดยสมาชิกในทีมทุกคน

ผลลัพธ์:การมีส่วนร่วมระดับสูงในกระบวนการจริงในทุกระดับช่วยให้มั่นใจได้ว่าระบบมีความเข้มแข็งอย่างต่อเนื่องและมีความสอดคล้องกันระหว่างความคาดหวังกับความเป็นจริงในระดับสูง

ข้าว. 6.2.วัฒนธรรมองค์กรแห่งการพัฒนาอย่างต่อเนื่องที่โตโยต้า

ในการดำเนินการนี้ คุณต้องมีสิ่งต่อไปนี้ (ดูรูปที่ 6.2)

1) วิศวกรที่ได้รับข้อมูลจากผู้ปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกระบวนการ พยายามจัดกระบวนการให้ดีที่สุด โดยคำนึงถึงการแก้ปัญหาที่ผ่านมา

2) สมาชิกในทีมควรติดตามการเบี่ยงเบนจากมาตรฐาน (โดยใช้อุปกรณ์ช่วยการมองเห็น)

3) ควรเขียนขั้นตอนปฏิบัติเพื่อป้องกันข้อบกพร่องไม่ให้เข้าสู่การดำเนินการที่ตามมาในทันที

4) วิเคราะห์ปัญหาที่เกิดขึ้นในช่วงเวลาหนึ่ง ๆ เป็นระยะ ๆ และพัฒนามาตรการแก้ไขเพื่อกำจัดแหล่งที่มาของปัญหา - ก่อนที่ปัญหาจะมีเวลาก่อให้เกิดอันตรายอย่างมีนัยสำคัญ

5) ต้องมีกระบวนการที่ช่วยให้ผู้นำสามารถค้นหาปัญหาเชิงระบบที่ใหญ่ขึ้นและบรรลุผลการปฏิบัติงานที่ดีขึ้น

ข้าว. 6.3.วัฒนธรรมการสื่อสารและการดำเนินการแก้ไขจากบนลงล่าง

ตารางที่ 6.1.แนวทางการพัฒนาอย่างต่อเนื่องของโตโยต้า

ในรูป 6.3 เป็นแผนภาพของแนวทางดั้งเดิมในการแก้ปัญหา ด้วยวิธีการนี้ สันนิษฐานว่าระบบควบคุมเป็นชุดของกระบวนการแบบคงที่ และด้วยความช่วยเหลือจากการจัดการที่ถูกต้อง ผลลัพธ์ที่ต้องการก็สามารถทำได้ ผู้บริหารระดับสูงตัดสินใจที่จะบรรลุเป้าหมายบางอย่าง (ชี้นำโดยการวิเคราะห์ข้อมูล) ด้วยเหตุนี้จึงออกคำสั่ง ผู้จัดการระดับกลาง ทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญทางเทคนิค หาทางแก้ไขปัญหาและสั่งการผู้ใต้บังคับบัญชาให้ทำงานต่อไป โครงการใหม่และใช้ เทคโนโลยีใหม่. ผู้จัดการระดับล่างควรสอนกระบวนการใหม่ให้คนงาน กระตุ้นพวกเขา เราพูดว่า "ตามที่คาดไว้" เพราะการฝึกอบรมมักจะยาก ผลลัพธ์ไม่สำเร็จ และทัศนคติของคนงานถูกถ่ายทอดด้วยวลี "เอาล่ะ อีกครั้ง ... "

จุดเริ่มต้นของความพยายามอย่างจริงจังในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการทำงานที่มีอยู่คือผ่านผู้เชี่ยวชาญแต่ละราย การแก้ปัญหาควรจะเชื่อมโยงโดยตรงระหว่างความคิดและการนำไปปฏิบัติในทุกระดับขององค์กร โตโยต้าได้พัฒนากระบวนการทีละขั้นตอนเพื่อค้นหาและแก้ไขปัญหาและสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ที่อยู่รอบตัวพวกเขา ตารางที่ 6.1 แสดงขั้นตอนและวิธีการเหล่านี้

1. วิศวกรและทีมนำร่องสร้างมาตรฐานเบื้องต้นตามบทเรียนที่ได้รับจากปัญหาในอดีต

วิศวกรเริ่มพัฒนามาตรฐานการปฏิบัติงาน

เมื่อมีการเปิดตัวโรงงานใหม่หรือรถยนต์รุ่นใหม่ในโรงงานที่มีอยู่ ผู้ออกแบบผลิตภัณฑ์มีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนาผลิตภัณฑ์และเทคนิคการผลิต จากนั้นพวกเขาก็โอนความรับผิดชอบในการรักษาการผลิตที่ราบรื่นไปยังโรงงาน โตโยต้าเป็นบริษัทผู้ผลิตเป็นอันดับแรก และวิศวกรทุกคนต่างก็ปลูกฝังแนวคิดว่าพวกเขาต้องสนับสนุนการผลิตเป็นอันดับแรก การสนับสนุนนี้เริ่มต้นตั้งแต่เนิ่นๆ ในการพัฒนารถยนต์รุ่นใหม่ ในสิ่งที่เรียกว่าการออกแบบผลิตภัณฑ์คู่ขนานและการพัฒนาเทคโนโลยีการผลิต มีเครื่องมือซอฟต์แวร์มากมายให้เลือกใช้ และ Toyota ใช้มันทั้งหมด แต่เครื่องมือหลัก นักแสดงมีผู้มีความรู้เกี่ยวกับแบบจำลองในอดีต รวมทั้งผู้ที่เกี่ยวข้องโดยตรงในการชุมนุม ในญี่ปุ่น โตโยต้ารับสมัครวิศวกรใหม่ทุกฤดูใบไม้ผลิ พวกเขาทั้งหมดได้รับการฝึกงานเป็นเวลา 2-3 เดือนในการผลิตในฐานะพนักงานธรรมดา นอกจากนี้ พวกเขาทำงานเป็นพนักงานขายรถยนต์เป็นเวลาหลายเดือนเพื่อค้นหาสิ่งที่ผู้ซื้อสนใจโดยตรง หลังจากนั้นวิศวกรได้รับมอบหมายให้ทำงานในแผนกออกแบบและมีที่ปรึกษาติดอยู่ การให้คำปรึกษาเกี่ยวข้องกับการมอบหมายงานยากๆ ให้กับวิศวกรรุ่นเยาว์ เช่น การออกแบบอุปกรณ์ที่มีความซับซ้อน และการเฝ้าดูเขาทำ ถ้าเขาไปหาคนที่ใช่และถามคำถามที่ถูกต้อง นั่นเป็นสัญญาณที่ดี

วิศวกรฝ่ายพัฒนาผลิตภัณฑ์อยู่ภายใต้แผนกวิจัยและพัฒนา (R&D) ในขณะที่วิศวกรฝ่ายผลิตอยู่ภายใต้แผนกการผลิต โดยปกติสำนักงานจะตั้งอยู่ที่โรงงานโดยตรง ใกล้กับการผลิต วิศวกรฝ่ายผลิตทำงานอย่างใกล้ชิดกับวิศวกรกระบวนการ พวกเขามีส่วนร่วมในขั้นตอนแรกของการพัฒนาผลิตภัณฑ์และนำไปเปิดตัวในการผลิต

บทเรียนที่เรียนรู้จากประสบการณ์จะถูกบันทึกไว้ในรายการตรวจสอบ ซึ่งได้รับการดูแลรักษาร่วมกันโดยนักพัฒนาผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยี วิศวกรอาวุโสที่รับผิดชอบทุกส่วนในรถจะดูแลรายการตรวจสอบดังกล่าวและอัปเดตรายการหลังจากเสร็จสิ้นแต่ละโปรแกรม รายการตรวจสอบจะถูกเก็บไว้ในฐานข้อมูลความรู้ แต่กระบวนการเหมือนกัน - ทุกรายละเอียดที่ได้รับการทำงานจะถูกป้อนลงในคอมพิวเตอร์ ด้วยวิธีนี้ ความรู้จะถูกสะสมและสามารถนำมาใช้ในแต่ละโปรแกรมใหม่ได้

ทีมนำร่องเป็นวิธีการมีส่วนร่วมและพัฒนาสมาชิกในทีม

ส่วนสำคัญของวัฒนธรรมโตโยต้าคือการถ่ายทอดความรับผิดชอบในการพัฒนาเทคโนโลยีให้กับทีมที่ทำงาน ตัวอย่างเช่น เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญกับโมเดลที่มีอยู่หรือเมื่อมีการเปิดตัวโมเดลใหม่ หัวหน้าคนงานหรือหนึ่งในสมาชิกในทีมจะได้รับการปลดจากหน้าที่หลัก (โดยปกติเนื่องจากการปรับปรุงที่ทีมแนะนำ) และเป็นตัวแทนของ ทีมงานในทีมเพื่อเปิดตัวโมเดลใหม่ ทีมดังกล่าวเรียกว่านักบิน ตัวแทนของทีมทำงานร่วมกับวิศวกรกระบวนการ พวกเขาได้รับความช่วยเหลือจากสมาชิกในทีมที่เหลือ งานออกแบบในระยะเริ่มแรกประเภทนี้มีความเป็นเจ้าของระดับสูงไม่เพียงแต่ในการดำเนินงานที่ได้มาตรฐานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการปรับปรุงด้วย การปรับปรุงส่วนใหญ่ประกอบด้วยข้อเสนอเพื่อขจัดความสูญเสียทุกประเภท ตัวอย่างเช่น การเปิดตัว Camry 2006 นั้นราบรื่นที่สุดในประวัติศาสตร์ของบริษัท เวลาหยุดทำงานระหว่างการเปลี่ยนไปใช้การผลิตรุ่นใหม่มีเพียงสามชั่วโมง และคุณภาพของรถยนต์ที่ประกอบขึ้นเป็นครั้งแรกของรุ่นใหม่นั้นดีที่สุดเมื่อเทียบกับกรณีอื่นๆ ของการเปลี่ยนผ่าน

2. ทีมทำงานตามมาตรฐานและระบุความเบี่ยงเบนในขณะที่ละเว้นจากการตำหนิติเตียน

ไม่มีมาตรฐานก็ไม่มีปัญหา

ที่โตโยต้า มาตรฐานและมาตรฐานเป็นจุดสนใจของการปรับปรุงอย่างเป็นระบบ มาตรฐานที่เห็นได้ชัดเจนที่สุดเกี่ยวข้องกับระบบ 5S บ่อยครั้งที่โตโยต้าส่งตัวแทนไปยังซัพพลายเออร์รายหนึ่งและขอให้พวกเขาดำเนินการ 5 ส ในที่ทำงาน ก่อนที่พวกเขาจะเริ่มความคิดริเริ่มร่วมกัน

ความสำคัญของงานนี้ไม่ได้เป็นเพียงการสร้างมาตรฐานภาพเท่านั้น แต่ยัง (และนี่สำคัญกว่า) ที่เน้นถึงความสำคัญของการรักษาวินัยเบื้องต้น ที่โตโยต้า โปรแกรม 5ส ยังใช้เป็นเครื่องมือในการให้ความรู้และเน้นย้ำถึงความสำคัญของการสร้างมาตรฐานอีกด้วย

ข้าว. 6.4.มาตรฐานการมองเห็นเป็นศูนย์กลางของระบบ 5S

ตัวอย่างเช่น ที่ไซต์การผลิต ล็อกเกอร์กับ วัสดุสิ้นเปลืองจัดตามวิธี 5ส - สมาชิกในทีมรู้เสมอว่าต้องซื้อถุงมือและที่อุดหู ตู้เก็บของสะอาดเป็นประกายและมีป้ายบอกทางที่เหมาะสม พวกเขายังใช้ระบบมินิคัมบัง เช่น สำหรับแต่ละรายการ จะกำหนดปริมาณขั้นต่ำและสูงสุดของแต่ละวัสดุ ตัวอย่างเช่น หากจำนวนถุงมือขั้นต่ำระบุเป็นสิบคู่และผู้ปฏิบัติงานได้รับหนึ่งในสิบ เขาต้องนำบัตรใบสั่งซื้อไปไว้ในกล่องที่กำหนดตามมาตรฐาน

งานที่มีมาตรฐานเป็นพื้นฐานสำหรับการปรับปรุงทีม

หลักการของการสร้างมาตรฐานมักถูกเข้าใจผิดในบริบทของการเปลี่ยนแปลงการผลิตแบบลีน มักได้ยินความคิดเห็นว่าการสร้างมาตรฐานของการปฏิบัติงานได้รับการออกแบบมาเพื่อสร้างหุ่นยนต์จากมนุษย์ ทำให้พวกเขาขาดความสามารถในการคิด อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ตรงกันข้ามคือความจริง—ในวัฒนธรรมของโตโยต้า งานที่มีมาตรฐานคือ จุดเริ่มเพื่อการปรับปรุง

จะเกิดอะไรขึ้นถ้าสมาชิกแต่ละคนในกองพลปฏิบัติการด้วยวิธีของตนเอง? ทุกคนสามารถแนะนำการปรับปรุงบางอย่างได้ แต่ทุกคนดำเนินการด้วยความเร็วต่างกัน และแต่ละคนก็มีปัญหาด้านคุณภาพของตัวเอง พวกเขาจะมีวิธีไคเซ็นอย่างเป็นระบบหรือไม่? ทุกคนเชี่ยวชาญในทักษะของตนเองและไม่ถูกต้องเสมอไป แต่ถึงแม้วิธีการผ่าตัดจะดีมากก็ไม่มีใครรู้ การปรับปรุงดังกล่าวจะสร้างความพึงพอใจให้กับผู้เขียนหรือไม่หากไม่ได้นำไปสู่ผลิตภัณฑ์และกระบวนการผลิตที่ดีขึ้น แต่ช่วยประหยัดเวลาได้เพียงผู้ปฏิบัติงานเท่านั้น

การใช้มาตรฐานไม่ได้หมายความว่าจะเหมือนกันในทุกองค์กร

กระบวนการไคเซ็นที่โตโยต้ารวมถึงแนวคิดของ "โยโกเต็น" - การขยายพันธุ์หรือการขยายพันธุ์ของพืชด้วยต้นกล้า พนักงานโตโยต้าคนหนึ่งชี้ให้เห็นว่า "โยโคเต็นเป็นเรื่องเกี่ยวกับการเผยแพร่แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด แต่สำหรับสิ่งนี้มีวิธีการที่แตกต่างกัน ในอเมริกาเหนือ เรามี NAPJM (Consortium of Japanese Manufacturers .) อเมริกาเหนือ). พวกเขาจัดประชุมที่โรงงานต่าง ๆ ทุกสามเดือน แต่ละแผนกพูดถึงงานและแบ่งปันประสบการณ์ แต่ไม่มีการบังคับ เราปล่อยให้ตัวแทนโรงงานตัดสินใจว่าจะใช้อะไร บริษัทไม่สามารถสั่งให้ใครทำสิ่งนี้ได้ เพราะมันขัดกับขั้นตอนการแก้ปัญหาขององค์กร”

หน้าที่ของสมาชิกในทีมคือการระบุปัญหา

ขั้นตอนแรกในกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องคือการระบุปัญหา และสมาชิกในทีมทุกคนต้องไม่เพียงแค่เต็มใจเท่านั้น แต่สามารถดึงความสนใจไปที่ปัญหาได้

การรับรู้ปัญหาดั้งเดิมในวัฒนธรรมตะวันตก เปรียบเทียบกับการรับรู้ในวัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้า แสดงไว้ในตารางที่ 6.2

ตารางที่ 6.2.การเปรียบเทียบมุมมองดั้งเดิมของปัญหากับมุมมองของโตโยต้า

โตโยต้าถือว่าปัญหาเป็นเพียงความเป็นจริง - การเบี่ยงเบนไปจากมาตรฐาน คำอธิบายแรกคือมีความล้มเหลวในระบบ สาเหตุหลักสามารถระบุได้ด้วยการถามห้าครั้ง: "ทำไม" ระบบจะไม่ดีขึ้นหากคนทำงานไม่รายงานปัญหา ดังนั้น พนักงานไม่ควรกลัวที่จะยอมรับว่ามีปัญหา

เป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่าวัฒนธรรมค่อยๆ ก่อตัวขึ้นและต้องใช้เวลา วิวัฒนาการส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับประสบการณ์และขึ้นอยู่กับกฎเกณฑ์ขององค์กรและการกระทำของผู้จัดการ แน่นอนว่าผู้นำของ Toyota เป็นตัวแทนของวัฒนธรรมญี่ปุ่นอยู่แล้ว ซึ่งผู้นำนั้นทำหน้าที่ของครูเป็นหลัก สันนิษฐานว่าครูต้องการความอดทน ความสามารถในการเป็นแบบอย่างสำหรับนักเรียนของเขา และมองหาโอกาสในการให้คำปรึกษาอย่างต่อเนื่อง เป็นสิ่งสำคัญมากที่ผู้นำกับโตโยต้าจะไม่ประนีประนอมกับการระบุปัญหาเมื่อปฏิบัติการนอกประเทศญี่ปุ่น มีบทบาทสำคัญในการนำระบบการผลิตของโตโยต้าไปใช้ในสหรัฐอเมริกา อนาคตของบริษัทขึ้นอยู่กับการจำลองแง่มุมของวัฒนธรรมการผลิตของโตโยต้าในประเทศอื่นๆ

3. ทีมงานจำกัดการหยุดชะงักในการผลิตด้วยการแก้ปัญหา "ตามสถานการณ์"

โตโยต้าถือว่าการแก้ปัญหาเป็นกิจกรรมหลักในทุกระดับขององค์กร พิจารณาการแก้ปัญหาสองประเภท - วิธีการ "สถานการณ์" ในการแก้ปัญหาจะใช้เมื่อพบปัญหาส่วนบุคคลที่เบี่ยงเบนไปจากมาตรฐานที่จะคงไว้และใช้วิธีการปรับเป้าหมายเพื่อกำหนดมาตรฐานใหม่ ตัวอย่างต่อไปนี้สามารถอธิบายวิธีการตามสถานการณ์ได้: หากคุณตั้งค่าตัวควบคุมอุณหภูมิเป็นอุณหภูมิที่กำหนด จากนั้นเมื่อร้อนเกินไป เครื่องจะปิดการทำความร้อน และเมื่อเครื่องเย็นลง ให้เปิดเครื่องจนกว่าอุณหภูมิจะเท่ากับค่าที่ตั้งไว้ อุณหภูมิ. ค่าอุณหภูมิเป้าหมายจะไม่ถูกตั้งคำถาม วิธีการปรับเป้าหมายเกี่ยวข้องกับการเจรจาค่าของอุณหภูมิที่ตั้งไว้ โดยการเปลี่ยนแปลงซึ่งเราสามารถปรับปรุงระบบได้

เมื่อเกิดปัญหาขึ้นระหว่างการทำงาน อย่างแรกเลย จำเป็นต้องแปลมัน จำกัดผลกระทบต่อการผลิต ซึ่งจะทำให้คุณสามารถทำงานต่อไปได้ตามปกติ จากนั้นคุณต้องแน่ใจว่าคุณสามารถทำงานได้จนกว่าจะสิ้นสุด ของวันนั้น ๆ และให้รักษามาตรฐานที่กำหนดไว้ในวันรุ่งขึ้น บางครั้งวิธีการแก้ปัญหาตามสถานการณ์เรียกว่า "ไคเซ็นที่สนับสนุน"

ระบบแนะนำโตโยต้ารองรับวิธีการแก้ปัญหาตามสถานการณ์

ระบบเสนอราคาของโตโยต้ามีชื่อเสียงจากการมีผู้ที่เกี่ยวข้องจำนวนมากที่ช่วยประหยัดเงินได้มาก เป็นเรื่องปกติธรรมดาหากมีการยื่นข้อเสนอมากกว่า 90,000 รายการในโรงงาน TMMK ในหนึ่งปี และดำเนินการ 90% ของข้อเสนอทั้งหมด ไม่ใช่ทั้งหมดที่มีนัยสำคัญ แต่ความเป็นผู้นำพร้อมที่จะพยายามและยอมรับทุกอย่างที่ไม่ก่อให้เกิดอันตรายที่เห็นได้ชัด

ระบบข้อเสนอของโตโยต้าไม่ใช่กล่องเสนอแนะที่พนักงานทิ้งโน้ตไว้ ซึ่งต้องไปแจ้งเจ้าหน้าที่ ส่วนหลังจะต้องดำเนินการตามข้อเสนอและจ่ายเงินค่าตอบแทนพนักงาน ระบบดังกล่าวทำให้เกิดความคับข้องใจทั้งสองฝ่ายเท่านั้น

ในวัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้า ระบบข้อเสนอขับเคลื่อนโดยพนักงานเอง หากพนักงานมีข้อเสนอ เขากรอกแบบฟอร์มในหน้าเดียว ซึ่งเขาอธิบายปัญหา สถานะที่ต้องการ หรือเป้าหมายที่ต้องการได้ในแบบฟอร์มที่เข้าถึงได้อย่างชัดเจนในแบบฟอร์มที่เข้าถึงได้ เขาอธิบายสาเหตุที่เป็นไปได้ของปัญหานี้และเน้นที่สาเหตุหลัก เมื่อระบุสาเหตุเบื้องหลังได้แล้ว เขาสามารถแนะนำมาตรการรับมือและต้นทุน ความเป็นไปได้ และประสิทธิผล นอกจากนี้ เขายังสร้างการคาดการณ์ผลลัพธ์ของการดำเนินการตามมาตรการที่เสนอ อธิบายวิธีการสร้างมาตรฐานและมาตรการเพิ่มเติมที่รวมการนำไปปฏิบัติ หลังจากนั้นเขาไปหาหัวหน้าคนงานและเสนอแผนของเขารวมถึงกลยุทธ์สำหรับโครงการ "นำร่อง" หรือทดสอบข้อเสนอของเขา หัวหน้าคนงานยืนยันสถานการณ์และอนุมัติแนวทางของคนงานในกระบวนการแก้ปัญหา หรืออนุญาตให้ทดลองใช้ข้อเสนอ หรืออธิบายวิธีการแก้ปัญหาของโตโยต้าแก่บุคคลนั้น

หากการทดสอบสำเร็จ พนักงานจะยืนยันการประหยัดในหน่วยทรัพยากรหลัก เช่น การประหยัดเวลา หากพนักงานได้ทำการปรับปรุงกระบวนการ เช่น การย้ายชั้นวางหรือการผลิตชั้นวาง เพื่อให้หยิบชิ้นส่วนได้ง่ายขึ้น โดยประหยัดเวลาสองวินาที พวกเขาสามารถอ้างอิงถึงคู่มือระบบใบเสนอราคาและคำนวณรางวัลดอลลาร์ของพวกเขา จากนั้นเขาก็กรอกแบบฟอร์มข้อเสนอซึ่งสะท้อนว่าการดำเนินการเสร็จสิ้นแล้วและจ่ายค่าตอบแทนจำนวนหนึ่งในคอลัมน์ที่เหมาะสม

หัวหน้าคนงานยืนยันการดำเนินการ ผลลัพธ์ ความเป็นจริงของมาตรฐานในทีมสำหรับกะทั้งหมดและอนุมัติการสมัครสำหรับการชำระเงิน แบบฟอร์มจะถูกส่งไปยังแผนกทรัพยากรบุคคลซึ่งรับผิดชอบการชำระเงินและดำเนินการตรวจสอบเฉพาะจุดในการดำเนินการ เมื่ออนุมัติแล้วจะจ่ายเงินรางวัลให้

แม้ว่าสมาชิกในทีมจะได้รับรางวัลทางการเงินสำหรับข้อเสนอแนะ ระบบของโตโยต้าแตกต่างจากระบบอื่นๆ ทั้งหมดที่จ่ายให้กับแนวคิด ในกรณีส่วนใหญ่ นี่เป็นจำนวนเล็กน้อยสำหรับข้อเสนอเล็กๆ ที่ค่อยๆ เพิ่มขึ้นเป็นรางวัลใหญ่ จนถึงรถยนต์ เพื่อประหยัดเวลาได้สองวินาที รางวัลส่วนใหญ่จะอยู่ที่ $20-$25 หากคุณสังเกตเห็นอันตรายจากความปลอดภัยและกำจัดมันออกไป รางวัลก็จะเท่ากัน สำหรับการออมได้หลายหมื่นดอลลาร์ รางวัลจะอยู่ที่ประมาณ 100 ดอลลาร์

4. ทีมงานปรับปรุงมาตรฐานด้วยวิธีการ "กำหนด" ในการแก้ปัญหา

โดยปกติ หากพนักงานเปิดใช้งานสาย andon การดำเนินการนี้จะทำให้เกิดการแปลปัญหาในทันที หัวหน้าทีมจะได้รับผลรวมของธุรกรรมและกำหนดประเด็นที่จะย้ายไปที่ระดับถัดไปของการแก้ปัญหา บางกรณีนำไปสู่การพิจารณาปัญหาโดยละเอียดโดยอัตโนมัติ เช่น อุบัติเหตุในที่ทำงานหรือปัญหาคุณภาพร้ายแรง

อาจใช้วิธี "กำหนด" ในการแก้ปัญหาเพื่อตอบสนองต่อความยากลำบากในการปฏิบัติตามมาตรฐาน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องแก้ไข ตัวอย่างเช่น ระดับบัฟเฟอร์ของสต็อคถูกตั้งไว้ต่ำเกินไปและจำเป็นต้องเพิ่ม การปรับปรุงเทคโนโลยีอาจนำมาซึ่งความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงมาตรฐานการปฏิบัติงาน ซึ่งในตัวมันเองเป็นวิธีการ "กำหนด" ในการแก้ปัญหาอยู่แล้ว

ไม่ได้หมายความว่าทีมจะต้องผ่านกระบวนการแก้ปัญหาทั้งหมด ซึ่งอาจใช้เวลาหลายสัปดาห์ ซึ่งรวมถึงกรอกแบบฟอร์ม A3 สามารถทำได้ง่ายพอๆ กับการสังเกตการปฏิบัติการ เปรียบเทียบกับการปฏิบัติการมาตรฐาน และการยอมรับการเปลี่ยนแปลงระหว่างทีมและหัวหน้าทีม

ในกรณีอื่นๆ การกำหนดวิธีการแก้ปัญหาจะถูกนำมาใช้เมื่อสถานการณ์ปัจจุบันมีเสถียรภาพอยู่แล้ว แต่จิตวิญญาณของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องจำเป็นต้องตั้งเป้าหมายใหม่ เมื่อมีการตั้งเป้าหมายใหม่ มาตรฐานใหม่จะถูกตั้งขึ้น ทำให้มีความไม่ตรงกันระหว่างสถานะปัจจุบันและอนาคต ซึ่งต้องการวงจรใหม่ของการแก้ปัญหา ประเภทของการแก้ปัญหาตามขั้นตอนแสดงในรูปที่ 6.5. ขั้นแรกคุณต้องบรรลุมาตรฐาน ซึ่งอาจต้องแก้ไขปัญหาบางอย่าง จากนั้นจึงใช้วิธีการแก้ปัญหาตามสถานการณ์เพื่อให้ได้มาตรฐาน เอาชนะความล้มเหลว และทำให้แน่ใจว่าจะคงรักษาไว้ หลังจากนั้นจะใช้วิธีการ "ตั้งค่า" ในการแก้ปัญหาเพื่อให้ได้มาตรฐานระดับสูงขึ้น โดยปกติ ลำดับของเหตุการณ์นี้จะเกิดขึ้นซ้ำๆ ในช่วงเวลาที่ขยายออกไป แม้ว่าในกรณีความล้มเหลวโดยเฉพาะ อาจใช้วิธีการแก้ปัญหาเฉพาะกิจด้วยตัวเองเพื่อกลับสู่มาตรฐาน และไม่จำเป็นต้องดำเนินการเปลี่ยนแปลง

ข้าว. 6.5.สามขั้นตอนของการแก้ปัญหา

ทั้งสามระดับมีความสำคัญแม้ว่าปัญหาส่วนใหญ่จะยังแก้ไขได้ในระดับแรก แต่ในระดับการปฏิบัติตามมาตรฐาน นี่ไม่ได้หมายความว่าปัญหาในระดับนี้เป็นเรื่องง่าย - ในหลายกรณี เป็นเรื่องยากมากที่จะหาสาเหตุของการละเมิดมาตรฐาน

5. แนวทางกว้าง ๆ ในการแก้ปัญหาคือวิธีปรับปรุงระบบ

การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องจะดำเนินการทั่วทั้งองค์กรและในทุกระดับของธุรกิจ โดยพนักงานทุกคน และเพื่อตอบสนองความต้องการที่หลากหลาย ทั้งหมดใช้กระบวนการและคำศัพท์เดียวกันกับที่ใช้กับสถานการณ์ที่แตกต่างกัน แม้ว่าปัญหาเชิงระบบในวงกว้างจะเป็นความรับผิดชอบของผู้จัดการก็ตาม

บางครั้งคำว่า "การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง" เป็นที่เข้าใจกันในวงแคบเกินไป - มีเพียงการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยในการดำเนินงานส่วนบุคคลที่หน้าร้านเท่านั้น ที่โตโยต้า การพัฒนาอย่างต่อเนื่องหมายถึงการมีส่วนร่วมของคนทุกระดับในการค้นหาโอกาสในการปรับปรุง สิ่งเหล่านี้อาจมีตั้งแต่การปรับปรุงครั้งใหญ่อย่างเป็นระบบไปจนถึงการปรับปรุงเล็กๆ น้อยๆ ในที่ทำงาน ในเวลาเดียวกัน การเปลี่ยนแปลงทั้งหมดตั้งแต่ขนาดเล็กไปจนถึงขนาดใหญ่จะเป็นไปตามรูปแบบการแก้ปัญหาเดียวกัน แม้ว่าการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่จะต้องการแนวทางที่เป็นทางการมากขึ้น รวมถึงการรวบรวมข้อมูล การวิเคราะห์ และการใช้รายงานในแบบฟอร์ม A3 และ ส่วนใหญ่ทำโดยผู้แทนผู้บริหารระดับสูง ในขณะที่คณะทำงานเน้นที่การปรับปรุงในระดับท้องถิ่นที่เล็กกว่า ในเวลาเดียวกัน วงคุณภาพช่วยให้พวกเขามีส่วนร่วมในโครงการไคเซ็นที่ใหญ่กว่า ที่นอกเหนือไปจากกระบวนการส่วนบุคคล

บทบาทและความรับผิดชอบในระดับต่างๆ ขององค์กรได้แสดงไว้ในตารางที่ 6.4 แม้ว่าในความเป็นจริงแล้ว บทบาทจะกระจัดกระจายมากขึ้น และพนักงานทุกคนสามารถมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาได้ทุกระดับ

ในบริษัทที่พนักงานถูกขังอยู่ในงานเดียว พวกเขาไม่เต็มใจที่จะหารือเกี่ยวกับการปรับปรุงในการดำเนินงานอื่น ๆ เนื่องจากพวกเขาไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับพวกเขา นอกจากนี้ เมื่อพูดถึงงานของตนเอง พวกเขากลายเป็นฝ่ายรับ: "ฉันรู้งานของฉัน และไม่ต้องการคำแนะนำเกี่ยวกับวิธีการทำงาน" มันหมายความว่า "ฉันเคยทำงานแบบนี้และฉันรู้วิธีทำให้งานนี้ง่ายขึ้น แต่ฉันไม่ต้องการให้คุณเข้าไปยุ่งและทำลายทุกอย่างให้ฉัน" อย่างไรก็ตาม ด้วยการหมุนเวียนของผู้เชี่ยวชาญ ความสนใจในการหารือเกี่ยวกับการดำเนินงานของแต่ละคนในทีมเพิ่มขึ้นอย่างมาก และ "การป้องกัน" เช่นนี้พบได้ไม่บ่อยนัก

การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นที่ระดับการทำงาน เช่น วิธีการป้อนชิ้นงาน วิธีการตั้งค่าเครื่องมือ หลากหลายชนิดเครื่องจักรกล โครงการขนาดเล็กเหล่านี้ส่วนใหญ่สามารถอนุมัติและดำเนินการได้ในระดับกองพลน้อย หากจำเป็นสามารถใช้บริการซ่อมแซมได้ซึ่งดำเนินการโดยหัวหน้าคนงาน อย่างไรก็ตาม นี่ไม่ได้หมายความว่าพวกเขาไม่สามารถมีส่วนร่วมในการพัฒนาอีกสองระดับ ระดับสูงสุดของการแก้ปัญหาในบริษัทคือกระบวนการ hoshin kanri ซึ่งจะกล่าวถึงในรายละเอียดเพิ่มเติมในบทที่ 15

ตารางที่ 6.3.การจัดสรรความรับผิดชอบในการแก้ปัญหาตามระดับต่างๆ

หัวหน้าทีมและวิศวกรแก้ปัญหาเฉพาะด้านกระบวนการและการจัดการการดำเนินงาน ตัวอย่างของปัญหาการจัดการการดำเนินงานคือการขาดแคลนชิ้นส่วนในสายการผลิต

อย่างไรก็ตาม ที่โตโยต้า หัวหน้ากลุ่มสามารถทำงานในการแก้ปัญหาในระดับระบบได้ ตัวอย่างของปัญหาระดับระบบคือการจัดเส้นทางการส่งมอบวัสดุเพื่อหลีกเลี่ยงการหยุดชะงักในช่วงเวลาเร่งด่วน แม้จะเป็นปัญหาสำหรับกลุ่มขนส่ง แต่หัวหน้ากลุ่มก็อาจเข้าไปพัวพันกับงานของตนได้ ในระดับที่สูงขึ้น ผู้นำกลุ่มอาจมีส่วนร่วมในกระบวนการวางแผนประจำปี (กระบวนการโฮชิน) แต่ส่วนใหญ่ในแง่ของการกำหนดเป้าหมายสำหรับการปรับปรุงภายในและภายในกลุ่มและการพัฒนาแผนรายวัน

การทำงานกับผู้คนและการฝึกสอนในระดับหัวหน้าและหัวหน้าทีมเป็นองค์ประกอบสำคัญของงานของผู้นำ บ่อยครั้งที่สิ่งนี้ทำอย่างไม่เป็นทางการเมื่อเกิดปัญหา แต่ยังมีระบบที่เป็นทางการสำหรับการดำเนินการตามกระบวนการนี้ ตัวอย่างเช่น โตโยต้ามีกระบวนการตรวจสอบภายในโดยนำรถห้าคันในแต่ละกะ และผู้ตรวจสอบจะกลั่นกรองหาข้อบกพร่อง

Jisuken เป็นงานไคเซ็นหรือวิธีการให้ความรู้แก่ผู้นำ

กิจกรรมไคเซ็นได้กลายเป็นเครื่องมือทั่วไปสำหรับการนำแนวคิดของการผลิตแบบลีนมาใช้ โดยปกติแล้วจะจัดเป็นกิจกรรมห้าวัน โดยมีการเรียนรู้ในวันจันทร์ การวิเคราะห์และการแก้ปัญหาในวันอังคาร การดำเนินการแก้ไขและการทดลองในวันพุธและวันพฤหัสบดี และการนำเสนอผลงานในวันศุกร์ กิจกรรมการปรับปรุงเป็นเรื่องปกติที่โตโยต้า ในหลายบริษัท กิจกรรมไคเซ็นได้กลายเป็นเครื่องมือหลักสำหรับการนำการผลิตแบบลีนมาใช้ บางองค์กรยังรวมกิจกรรมไคเซ็นไว้เมื่อประเมินประสิทธิภาพการทำงานแบบลีน และใช้เงินออมในสกุลเงินดอลลาร์เป็นข้อโต้แย้งเมื่อแสดงความคืบหน้าแบบลีนไปยังคณะกรรมการ

ที่โตโยต้า มีการจัดกิจกรรมไคเซ็นเพื่อพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำและการแก้ปัญหาเป็นหลัก โดยธรรมชาติแล้ว สิ่งนี้มีผลข้างเคียงในการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต เมื่อเร็ว ๆ นี้กิจกรรมเหล่านี้กลายเป็นที่รู้จักในชื่อ jishuken ซึ่งหมายถึง "การศึกษาด้วยตนเองโดยสมัครใจ"

ในช่วงต้นปีค.ศ.2000 ห่วงโซ่อุปทานของโตโยต้าเริ่มแสดงสัญญาณการอ่อนตัวลงเนื่องจากความต้องการที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว โตโยต้าใช้สถานการณ์นี้เป็นโอกาสเพิ่มเติมในการปลูกฝังทักษะการจัดการให้กับผู้จัดการ ผู้จัดการทั้งหมดถูกส่งไปยังองค์กรซัพพลายเออร์เป็นเวลาสองสัปดาห์เพื่อเข้าร่วมในกิจกรรม jisuken ในสัปดาห์แรก พวกเขามุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงกระบวนการแต่ละอย่าง ผู้จัดการโตโยต้าและซัพพลายเออร์ซัพพลายเออร์ทำงานเคียงข้างกัน สัมภาษณ์สมาชิกในทีม ระบุความสูญเสีย ปรับปรุง

ในสัปดาห์ที่สอง พวกเขาจัดฝึกอบรม jishuken สำหรับการจัดการขององค์กร ซึ่งจัดการกับปัญหาการจัดการที่กว้างขึ้น โรงงานผลิต- ระบบไคเซ็น

ผู้นำส่งเสริมและพัฒนาไคเซ็นผ่านการเป็นผู้นำ การสร้างความไว้วางใจและวินัย

เราสามารถสังเกตบรรยากาศของความไม่ไว้วางใจในหลายบริษัทที่ทิศทางเชิงกลยุทธ์เป็นผลงานของกลุ่มนักเทคโนโลยีพิเศษและ "ผู้จัดการที่เชี่ยวชาญ" ที่ต้องคิดผ่านการดำเนินงานทั้งหมดและกำหนดความคิดของตนกับนักแสดง วิธีการนี้เป็นพื้นฐานของทฤษฎีการจัดการทางวิทยาศาสตร์ของเฟรเดอริค เทย์เลอร์ในช่วงต้นศตวรรษที่ยี่สิบ เขาเชื่อว่าวิศวกรสามารถหาทางออกที่ดีที่สุดสำหรับทุกปัญหา ด้วยวิธีการนี้ วัฒนธรรมองค์กรของ "เราต่อต้านพวกเขา" ที่ได้อธิบายไว้ในบทที่แล้วจึงถูกสร้างขึ้น หลังจากนั้นจะได้ยินข้อร้องเรียนว่าการปรับปรุงที่สอนให้พนักงานไม่ได้รับการแก้ไข เนื่องจากพนักงานในร้านค้าไม่มีความรู้สึกเป็นเจ้าของ การควบรวมและการปรับปรุงจึงเกิดขึ้นได้ด้วยการบังคับเท่านั้น โดยมีการติดตามและการใช้รางวัลและการลงโทษอย่างต่อเนื่อง ซึ่งทำให้มั่นใจได้ว่ามาตรฐานที่เสนอจะคงอยู่ในระดับที่กำหนด

วัฒนธรรมองค์กรนี้ยังคงมีอยู่ในหลายองค์กร แม้กระทั่งองค์กรที่เริ่มเปลี่ยนแปลงไปตามหลักการของการผลิตแบบลีน ในเวลาเดียวกัน พวกเขาพูดคุยกันมากมายเกี่ยวกับเครื่องมือที่มีประโยชน์เช่น Six Sigma บางองค์กรกำลังไล่ตามจำนวนเข็มขัดสีดำและสีเขียวและจำนวนโครงการที่เสร็จสมบูรณ์ ทีมผู้เชี่ยวชาญถูกสร้างขึ้นเพื่อแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่ทั้งหมด เราถามพวกเขาว่า “จะดีกว่าไหมถ้าคุณมีผู้เชี่ยวชาญสองสามคนในการแก้ปัญหา หรือมีกองทัพทั้งคนในองค์กรของคุณทำอย่างนั้น”

การให้ความรู้แก่พนักงานที่เป็นนักแก้ปัญหาที่มีประสิทธิภาพไม่สามารถทำได้อย่างรวดเร็ว แม้ว่าจะใช้วิธีทั้งหมดที่อธิบายไว้ กระบวนการนี้มีลักษณะเฉพาะด้วยการต่อสู้อย่างต่อเนื่องต้องทำงานหนัก Mike Joseus เล่าถึงบทเรียนที่เขาได้เรียนรู้จากโค้ชชาวญี่ปุ่น:

การผลิตของเราได้รับ พลังงานเต็มอย่างไรก็ตาม เราไม่สามารถสนองความต้องการได้อย่างเต็มที่ ดังนั้นจึงพยายามทุกวิถีทางเพื่อทำให้แผนสำเร็จ เมื่ออุปกรณ์ล้มเหลวและสายพานลำเลียงหยุดเป็นเวลา 10 นาที กลุ่มช่างซ่อมและวิศวกรสามารถจัดสายงานและดำเนินการได้ และเราเริ่มการสนทนาห้าข้อว่าทำไมเมื่อเราได้รับแจ้งว่าอุปกรณ์อื่นเสีย ทำให้สายหยุดอีกครั้ง ในฐานะ "ผู้จัดการชั้นยอด" ฉันต้องการรีบไปที่เกิดเหตุเพื่อตรวจสอบ (เช่น "ดับไฟ") ที่ปรึกษาชาวญี่ปุ่นของฉันคว้าแขนเสื้อของฉันและสั่งให้ฉันอยู่และไปกับทีมช่างซ่อมและวิศวกรที่สถานที่ของเราเพื่อทำวงจรการแก้ปัญหา A3 ให้เสร็จสิ้น “แต่การผลิตก็คุ้มค่า” ฉันขอร้องเขา “ไม่มีอะไร ไม่มีอะไรเลย” เขากล่าว “การหาสาเหตุของความล้มเหลวนั้นสำคัญกว่าการหาวิธีแก้ปัญหาชั่วคราว ให้คนอื่นทำแทนในขณะที่คุณมองหาสาเหตุของความล้มเหลว” ในทางจิตวิทยาเป็นเรื่องยากมาก

ดังนั้นปัญหาใดๆ ที่โตโยต้าถือเป็นโอกาสในการเรียนรู้วิธีแก้ไขปัญหา

วัฏจักรของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเปลี่ยนจากมาตรฐานไปสู่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ซ้ำแล้วซ้ำเล่า และกิจกรรมนี้เป็นเรื่องยากมากสำหรับพนักงานโตโยต้า แต่พวกเขาใช้วิธีนี้ใน ชีวิตส่วนตัว. ในบทต่อไป เราจะมาดูกันว่าสมาชิกในทีมนำการฝึกไคเซ็นจากที่ทำงานมาสู่ชีวิตส่วนตัวและสังคมได้อย่างไร

ประเด็นสำคัญที่อาจเป็นประโยชน์ต่อบริษัทของคุณ

1. มาตรฐานและวิธีการที่ได้มาตรฐานได้รับการพัฒนาสำหรับการดำเนินงานทั้งหมด และใช้วิธีการทางสายตาเพื่อระบุความเบี่ยงเบนจากมาตรฐาน

2. ใช้วิธีการระบุปัญหา ปรับปรุงแก้ไข และรวมเป็นมาตรฐานใหม่

3. สมาชิกในทีมจัดการกับปัญหาในชีวิตประจำวันซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของความรับผิดชอบในงานของพวกเขา

4. พนักงานทุกระดับเรียนรู้วิธีแก้ปัญหา ในทางปฏิบัติเสมอ

5. มีระบบในการจัดทำเอกสารและแบ่งปันแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดทั่วทั้งองค์กร แม้ว่าจะไม่มีการบังคับใช้แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด แต่กลับถูกนำไปใช้อย่างเลือกสรรและดัดแปลงเป็นกรณีไป

6. มีการวางระบบสนับสนุน เช่น วงคุณภาพ และระบบข้อเสนอแนะ เพื่อส่งเสริมให้สมาชิกในทีมแก้ปัญหาและปรับปรุง

7. กระบวนการไคเซ็นและการฝึกอบรมที่เกี่ยวข้องในระดับวัฒนธรรมที่ลึกซึ้งมักมี สำคัญกว่ากว่าผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมที่เกิดขึ้นระหว่างการดำเนินโครงการและกิจกรรมต่างๆ

8. มีการปรับปรุงทั้งกระบวนการเล็กน้อยและการปรับปรุงระบบขนาดใหญ่ แต่สิ่งเล็ก ๆ จำนวนมากมีค่ามากกว่าสิ่งเล็ก ๆ จำนวนมาก

หมวด 7 ส่งเสริมคำมั่นสัญญาต่อบริษัท ครอบครัว และชุมชน

ความมุ่งมั่นส่วนตัวในการทำงานเป็นกลุ่มเป็นสิ่งที่ทำให้การทำงานเป็นทีม ในบริษัท ในสังคม และอารยธรรมประสบความสำเร็จ

วินซ์ ลอมบาร์ดี โค้ชทีมฟุตบอล

ความมุ่งมั่นที่มีต่อโตโยต้าหมายความว่าอย่างไร

โตโยต้าพยายามพัฒนาไม่เพียงแต่ความคิดของพนักงานเท่านั้น ความรู้สึกก็สำคัญไม่แพ้กัน ตั้งแต่เริ่มต้นการดำรงอยู่ โตโยต้ามองว่าตัวเองไม่เพียงแต่เป็นบริษัทที่ทำเงิน แต่ยังเป็น สถาบันทางสังคม. ตระหนักถึงบทบาทในชีวิตของพนักงาน ในชีวิตของชุมชนรอบองค์กร สังคมโดยรวม

ความรู้สึกที่เป็นเอกลักษณ์ของการทำงานหนัก ความไว้วางใจในบุคคล และความมุ่งมั่นต่อบริษัทที่พนักงานประสบกับแนวทางนี้เป็นเรื่องยากที่จะหาได้จากที่อื่นในอุตสาหกรรม ผู้จัดการโตโยต้าที่โดนคู่แข่งแย่งชิงมักไม่ค่อยพบบรรยากาศที่เอื้ออำนวยเช่นนี้ในที่อื่น

ในขั้นตอนนี้ในการพัฒนาสายธารคุณค่าของพนักงาน โตโยต้ากำลังสร้างบุคลากรที่ทำงานด้านการปฏิบัติงานที่เป็นมาตรฐาน ปรับปรุงมาตรฐานด้วยการแก้ปัญหา และรู้สึกเหมือนเป็นส่วนหนึ่งของทีม ดูเหมือนว่าโตโยต้าต้องการอะไรอีก?

กระตุ้นการเติบโตส่วนบุคคลและอาชีพของพนักงาน

ในหนังสือของเขา The Toyota Way เจฟฟรีย์ ไลเกอร์กล่าวว่าแนวทางของโตโยต้าที่มีต่อพนักงานนั้นมีลักษณะเฉพาะคือความปรารถนาที่จะเคารพ ตั้งเป้าหมายที่กระตุ้น และส่งเสริมการเติบโตส่วนบุคคลและในอาชีพ ในระบบวัฒนธรรมของโตโยต้า การเคารพต่อพนักงานหมายถึงการพยายามส่งเสริมการเติบโตและปลดล็อกศักยภาพให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ คนๆ นั้นจะไม่มีแนวโน้มที่จะเติบโตถ้าเขาไม่วิตกกังวลมาก ทำงานประจำ และไม่มีเป้าหมายที่ต้องการความตึงเครียด หากโตโยต้าขอให้วิศวกรทำโครงการให้เสร็จเพื่อลดต้นทุนลง 70% ก็จะกำหนดเป้าหมายที่บุคคลนั้นต้อง "ทุ่มเทให้ดีที่สุด" และสิ่งนี้จะนำไปสู่การเติบโตส่วนบุคคล

ในเรื่องเบียร์และซูชิ เจฟฟ์ ไลเกอร์ได้พูดคุยกับผู้จัดการคนหนึ่งของโตโยต้าเกี่ยวกับเรื่องนี้ และถามเขาว่าเขารู้สึกกดดันมากเกินไปหรือไม่ เนื่องจากพวกเขาต้องเผชิญกับงานยากๆ อยู่ตลอดเวลา ผู้จัดการตอบว่าเป็นความจริงที่เขารู้สึกกดดันอยู่ตลอดเวลา แต่ถึงกระนั้น เมื่อบรรลุเป้าหมาย ก็ยังรู้สึกพึงพอใจ และทำให้การทำงานกับโตโยต้ามีความน่าสนใจ

หนังสือ "เต๋าแห่งโตโยต้า" กล่าวถึงหลักการของญี่ปุ่นฮันเซซึ่งแปลว่า "การคิด" นี่เป็นแนวคิดจากวัฒนธรรมญี่ปุ่นมากกว่า ไม่ใช่แค่หลักการของโตโยต้า Hansei มีสามองค์ประกอบหลัก:

1. บุคคลต้องเข้าใจว่ามีช่องว่างระหว่างสิ่งที่คาดหวังกับสิ่งที่ได้รับ และเตรียมพร้อมสำหรับผลที่ตามมา

2. บุคคลต้องสมัครใจยอมรับความรับผิดชอบส่วนบุคคลและรู้สึกเสียใจอย่างสุดซึ้งในกรณีที่ผิดพลาด

3. บุคคลต้องเลือกแนวทางการดำเนินการเฉพาะเพื่อปรับปรุง

ในวัฒนธรรมการผลิตของโตโยต้า ฮันเซถูกมองว่าเป็นองค์ประกอบสำคัญของไคเซ็น และไคเซ็นถูกขับเคลื่อนโดยความปรารถนาภายในของบุคคลในการปรับปรุง บุคคลไม่พอใจกับสถานะที่มีอยู่และมุ่งมั่นที่จะปรับปรุง ในเวลาเดียวกัน แม้แต่ความสำเร็จของเป้าหมายก็ไม่ได้หมายความว่าตอนนี้กระบวนการนี้สมบูรณ์แบบ 100% เมื่อคิด คุณสามารถเรียนรู้บทเรียนใหม่ๆ ที่เป็นประโยชน์สำหรับตัวคุณเองได้เสมอ

เส้นสีแดงในประวัติศาสตร์ของโตโยต้าคือหลักการสำคัญของการไม่กลัวมือสกปรก Kiichiro Toyoda ผู้ก่อตั้งบริษัท Toyota Motor Company ไม่ไว้วางใจวิศวกร "ที่ไม่ต้องล้างสิ่งสกปรกออกจากมือก่อนรับประทานอาหาร" Gary Convis อธิบายถึงคุณค่าของ Toyota ที่ทำงานในร้านค้าและเป็นส่วนหนึ่งของการสร้างมูลค่าในฐานะสมาชิกในทีม:

ความสำเร็จของกลุ่มมีความสำคัญมากกว่าความสำเร็จของแต่ละบุคคลเสมอ พนักงานจำเป็นต้องเข้าใจสิ่งนี้ คุณต้องใส่ "เรา" นำหน้า "ฉัน" ... โตโยต้าไม่ใช่ที่ที่ความคิดถึงจะเหมาะสม หากคุณให้ความสำคัญกับตนเองมากเกินไป คุณจะไม่ประกอบอาชีพที่โตโยต้า

ความสำคัญของครอบครัวและสังคม

เป็นเรื่องน่าทึ่งที่บริษัท Toyota ให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ การลดต้นทุน และการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต ซึ่งต้องใช้ความพยายามและพลังงานอย่างมากในการสร้างความสัมพันธ์ที่ยั่งยืนกับประชากรในดินแดนที่องค์กรตั้งอยู่ ฝ่ายประชาสัมพันธ์ที่จอร์จทาวน์ ตัวอย่างที่ดีโตโยต้าใส่ใจพนักงานและครอบครัว แม้ว่าการลงทุนเหล่านี้จะวัดได้ยากในจำนวนที่กำหนดก็ตาม จุดประสงค์เดียวคือช่วยเหลือสมาชิกที่ขัดสนในทีม ฝ่ายประชาสัมพันธ์เป็นหน่วยงานอิสระจากฝ่ายบุคคล มีหัวหน้าแผนกและพนักงาน 5 คน งานเดียวของแผนกคือดำเนินการตามที่อธิบายไว้ข้างต้น

ซึ่งรวมถึงงานเช่นการหาที่อยู่อาศัยสำหรับสมาชิกในครอบครัวของพนักงานที่ไม่ได้อาศัยอยู่ในเมืองหากมาเยี่ยมเด็กที่ป่วย ให้สินเชื่อปลอดดอกเบี้ยแก่พนักงานซึ่งบ้านได้รับความเสียหายจากไฟไหม้หรือน้ำท่วม ความช่วยเหลือในการจัดงานศพของสมาชิกในครอบครัวของพนักงาน การจัดหาผลประโยชน์ทางสังคมอื่น ๆ อาจดูเหมือนว่าทั้งหมดนี้เป็นความรับผิดชอบของแผนกบุคคล แต่งานของแผนกนั้นไปไกลกว่านั้น ทำให้งานกับพนักงานมีลักษณะของการมีส่วนร่วมส่วนตัว เช่น การไปงานศพหรือการเยี่ยมผู้ป่วย

พนักงานคนหนึ่งในแผนกเล่าถึงกรณีที่สมาชิกในครอบครัวเสียชีวิตจากการทำงาน ก่อนหน้านี้ คนงานคนนี้มีทัศนคติที่ไม่เป็นมิตรต่อบริษัท แต่ในตอนท้ายของงานศพ เขาบอกกับพนักงานของแผนกที่อยู่ที่นั่นว่าทัศนคติของเขาที่มีต่อบริษัทเปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง อย่างที่คุณเห็น วิธีการส่วนตัวต่อบุคคลมักจะช่วยให้มีทัศนคติที่ดีต่อบริษัทได้ดีกว่าการกระทำอื่นๆ

โตโยต้าประเมินวุฒิภาวะของบริษัทตามระดับการพัฒนาภายในและ ความสัมพันธ์ภายนอก. บริษัทที่ยังไม่บรรลุนิติภาวะมุ่งเน้นไปที่ตัวเองและผลกำไรเท่านั้น ในขณะที่บริษัทที่พัฒนาแล้วจะพิจารณาตนเองในบริบทที่กว้างขึ้น กระบวนการนี้แสดงไว้ในรูปที่ 7.1.

ข้าว. 7.1.ขยายการเข้าถึงคุณค่าของโตโยต้า

ความจริงที่ว่าโตโยต้ากำลังเผยแพร่ค่านิยมออกไปสู่ภายนอก ทำให้เกิดสถานการณ์ที่เป็นประโยชน์กับทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง บ่อยครั้งที่บริษัทที่ประสบความสำเร็จอย่างโตโยต้ามักถูกกล่าวหาว่ามีแรงจูงใจแอบแฝงเมื่อช่วยเหลือสังคม พวกเขาได้รับแจ้งว่า: "พวกเขาให้บริการชุมชนเพื่อรับคะแนนทางการเมืองเท่านั้น", "พวกเขาใส่ใจเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อมเท่านั้นเพราะมันช่วยพวกเขาในการทำธุรกิจ" โตโยต้าตอบสนองต่อคำวิจารณ์ดังกล่าวโดยอ้างถึงเป้าหมายที่ระบุไว้ซึ่งสะท้อนให้เห็นในวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท: "ความเป็นอยู่ที่ดีร่วมกันและยั่งยืน" โตโยต้าไม่ได้ปฏิเสธว่าการทำเช่นนี้เป็นการก้าวไปสู่เป้าหมายขององค์กร แต่มันทำมากกว่านั้นด้วยการแบ่งปันความสำเร็จกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด

บทบาทของบริษัทในชีวิตของพนักงานและครอบครัวในญี่ปุ่นและสหรัฐอเมริกาแตกต่างกันอย่างมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในแง่ของสิ่งที่คาดหวังจากพนักงาน ตัวอย่างเช่น ในญี่ปุ่นถือเป็นเรื่องปกติที่พนักงานที่เพิ่งได้รับคัดเลือกจะอาศัยอยู่ในหอพักเป็นครั้งแรกแล้วจึงย้ายไปอยู่อาศัย บริษัทเป็นเจ้าของ. นอกจากนี้ยังมีองค์กร สถาบันการแพทย์และศูนย์ออกกำลังกาย บริษัทมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในหลาย ๆ ด้านของชีวิตพนักงานนอกองค์กร คนงานถูกคาดหวังให้ทำงานล่วงเวลาเป็นจำนวนมาก หลายคนต้องเดินทางเพื่อทำธุรกิจบ่อยๆ ทั้งในประเทศและต่างประเทศ ในเวลาเดียวกัน พวกเขาถูกบังคับให้ต้องแยกจากครอบครัว

พนักงานชาวญี่ปุ่นที่ถูกส่งไปทำงานในสหรัฐอเมริกาที่โรงงานของ TMMK ตระหนักดีว่าชาวอเมริกันมีความผูกพันกับครอบครัวมากขึ้น และแยกงานและชีวิตส่วนตัวออกจากกันอย่างชัดเจนยิ่งขึ้น ดังนั้น โตโยต้าในสหรัฐอเมริกาจึงเริ่มทำสิ่งต่างๆ มากมายโดยเน้นที่ครอบครัว ซึ่งไม่ธรรมดาในญี่ปุ่น นี่คือบางส่วนของ บริการเสริมที่โตโยต้ามอบให้กับพนักงานในสหรัฐอเมริกา:

สถาบันเด็กในอาณาเขตของ บริษัท

ฟิตเนสสำหรับครอบครัวพร้อมอุปกรณ์ครบครันและสภาพสำหรับเทนนิส เบสบอล บาสเก็ตบอล

ชั่วโมงการทำงานที่ยืดหยุ่นสำหรับพนักงานออฟฟิศ

ลดชั่วโมงการทำงานสำหรับพนักงานที่มีเด็กเล็ก

การจัดหางานให้สมาชิกในครอบครัวของพนักงานใน ช่วงฤดูร้อนหรือในเวลาว่างของคุณ

ปิกนิกครอบครัวในสวนสาธารณะในท้องถิ่น

ชุมชน (ทำงานในอาณาเขตที่องค์กรตั้งอยู่)

โตโยต้าแยกแยะการมีส่วนร่วมในชีวิตของสังคมสองประเภทในดินแดนที่ใกล้กับองค์กรมากที่สุด อันแรกตรง เงินช่วยเหลือที่บริษัทเห็นสมควร ประการที่สองคือการส่งเสริมให้พนักงานใช้เวลาและความสามารถของตนเพื่อประโยชน์ของสังคม

ด้วยการลงทุนเงินและทรัพยากรอื่น ๆ โตโยต้าพยายามหลีกเลี่ยงสายตาของสาธารณชน ตรงกันข้ามกับความคิดเห็นของผู้ว่าที่อ้างว่าโตโยต้าพยายามที่จะได้รับอิทธิพลทางการเมือง โตโยต้าพยายามทุกวิถีทางเพื่อหลีกเลี่ยงการมีอิทธิพลต่อการเมืองท้องถิ่น โตโยต้าพยายามที่จะรักษาการประชาสัมพันธ์ที่ดีในขณะที่ยังคงมองไม่เห็น

วิธีรักษาทีมพนักงานที่ผ่านการฝึกอบรม

การดึงดูดและรักษาสิ่งที่ดีที่สุดและสว่างที่สุดคือคำขวัญของหลายๆ บริษัท สำหรับโตโยต้า คำขวัญนี้สามารถขยายได้ดังนี้: "ดึงดูด รูปร่าง และรักษาสิ่งที่ดีที่สุด และสว่างที่สุด"

วิธีที่ดีที่สุดในการทำความเข้าใจประสิทธิภาพการรักษาพนักงานของโตโยต้าคือการดูคนสามประเภท: 1) พนักงานฝ่ายผลิต; 2) หัวหน้าคนงานและผู้จัดการระดับกลาง 3) ผู้บริหารระดับสูง

1. ณ เวลาที่เขียนบทความนี้ (2008) อัตราการลดขนาดในหมู่พนักงานฝ่ายผลิตทั่วทั้งอุตสาหกรรมที่โรงงานในอเมริกาเหนืออยู่ที่ 2.5% ในขณะที่ Toyota TMMK อยู่ที่ 1.7%

2. หัวหน้าทีม รองผู้จัดการ และผู้จัดการของ Toyota มีความต้องการสูงในตลาดแรงงานในฐานะที่ปรึกษาแบบลีนและผู้เชี่ยวชาญด้านการเปลี่ยนแปลงแบบลีนในองค์กรที่อยู่ระหว่างการเปลี่ยนแปลงแบบลีน แม้จะมีความต้องการผู้ประกอบอาชีพแบบลีนเพิ่มมากขึ้นเรื่อย ๆ แต่โตโยต้าก็สามารถรักษาพนักงานไว้ได้ 98% ในหมวดนี้ พวกเขาชอบความภักดีต่อหลักการมากกว่าการจ่ายที่สูงขึ้น

3. ในกลุ่มผู้บริหารระดับสูง อัตราการลาออกของพนักงานก็ต่ำเช่นกัน โดยเฉพาะในกลุ่มผู้บริหารระดับสูงที่โตโยต้า เมื่อโตโยต้าเริ่มดำเนินการในรัฐเคนตักกี้ มีข้อตกลงกับรัฐว่าจะจ้างพนักงาน 95% จากรัฐเคนตักกี้ และเพียง 5% จากนอกรัฐ เนื่องจากจำเป็นต้องใช้อุตสาหกรรมยานยนต์ มีช่วงหนึ่งที่มีความต้องการผู้บริหารแบบลีนสูงเป็นพิเศษ และในช่วงเวลานั้นการหมุนเวียนในกลุ่มนี้ที่ TMMK ก็มีปัญหา อย่างไรก็ตาม หลังจากนั้น ปัญหาก็ได้รับการแก้ไข และตอนนี้ส่วนแบ่งของการลดจำนวนบุคลากรเหลือน้อยกว่า 1%

โตโยต้าเชื่อว่ากระแสคุณค่าของพนักงานจะตอบสนองความต้องการของบริษัท แต่กลับกลายเป็นว่า มีปัจจัยสองประการเข้ามาเกี่ยวข้องพร้อมๆ กัน ซึ่งทำให้สถานการณ์ซับซ้อน: การอพยพของผู้นำจากโตโยต้าไปยังองค์กรอื่น และการเติบโตของความต้องการภายในเนื่องจาก เพื่อสร้างวิสาหกิจใหม่ในสหรัฐอเมริกา จำนวนพนักงานที่โรงงานโตโยต้าในสหรัฐอเมริกาเพิ่มขึ้นจากหลายพันคนในช่วงต้นทศวรรษ 1990 มากถึง 40,000 คน ภายในปี 2551

โตโยต้าเริ่มมองหาผู้นำภายนอกอย่างจริงจัง โดยเฉพาะอย่างยิ่ง TMMK ยอมรับผู้นำหลายคนจากเจนเนอรัล มอเตอร์ส และฟอร์ด ซึ่งแสดงให้เห็นถึงชุดความสามารถที่จำเป็นในการทำงาน ผู้บริหารเหล่านี้สามารถซึมซับเข้าสู่วัฒนธรรมของโตโยต้าได้ แม้ว่าจะต้องการให้พวกเขาทำงานหนัก “เรียนรู้ระบบ” และแสดงความรู้และทักษะในการปฏิบัติ

พนักงานโตโยต้าโดยเฉพาะสามารถพัฒนาได้นอกประเทศญี่ปุ่น

เรามักถูกถาม: ระบบสามารถทำงานในบริษัทที่ไม่ใช่ญี่ปุ่นได้หรือไม่? แน่นอนว่าระบบการผลิตของโตโยต้ามีต้นกำเนิดในญี่ปุ่นและสะท้อนวัฒนธรรมญี่ปุ่นเป็นส่วนใหญ่ ในทางที่มันเป็นต่างประเทศตะวันตก ในอีกทางหนึ่ง มีตัวอย่างของชาวอเมริกันที่ยึดมั่นในวิถีทางของโตโยต้าและเข้ากับวัฒนธรรมการผลิตได้อย่างลงตัว นี่คือสิ่งที่คุณสามารถพูดเกี่ยวกับคนเหล่านี้ได้ พวกเขาคือ:

หลงใหลในงานของพวกเขามาก

มั่นใจในความสามารถของตน

ได้รับทักษะพิเศษในการแก้ปัญหาและปรับปรุงกระบวนการ

มีทักษะการทำงานเป็นทีมที่ "นุ่มนวล" - การฟัง การพูด การประสานงาน การกระตุ้น การสนับสนุน การแก้ไขข้อขัดแย้งในเชิงบวก

ถือว่าตัวเองเป็นส่วนหนึ่งของ Toyota และภูมิใจที่ได้ทำงานให้กับองค์กรที่โดดเด่นเช่นนี้

มีแนวโน้มที่จะไตร่ตรองตนเองและจุดอ่อนของพวกเขาและพยายามพัฒนาตนเอง

พวกเขารู้สึกว่าเป็นหน้าที่ของพวกเขาที่จะสอนผู้อื่นถึงสิ่งที่พวกเขาได้เรียนรู้ที่โตโยต้า ทั้งในการทำงานและในเวลาว่าง

บทสรุป

กระแสคุณค่าของพนักงานเป็นวัฏจักรต่อเนื่องในระหว่างที่ความสามารถของแต่ละบุคคลพัฒนาขึ้น ระดับความมั่นใจและความมุ่งมั่นของเขาที่มีต่อบริษัทเพิ่มขึ้น ความสำเร็จของพนักงานเท่ากับความสำเร็จของบริษัทและในทางกลับกัน โตโยต้าไม่พอใจสถานะ บริษัทที่ประสบความสำเร็จ. โตโยต้าพิจารณาถึงวุฒิภาวะของบริษัทใด ๆ ที่ไม่เพียงแต่ขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมในความสำเร็จทางการเงินเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการมีส่วนร่วมของสมาชิกในทีม ผู้อยู่อาศัยในดินแดนที่องค์กรตั้งอยู่ และเพื่อรักษาสิ่งแวดล้อม เธอยังประเมินตัวเองด้วยระดับที่พนักงานมีความมุ่งมั่นต่อบริษัท โตโยต้าท้าทายพนักงานทุกคนให้พัฒนาความสามารถในการแก้ปัญหา พัฒนาความสามารถในการประเมินข้อเท็จจริงอย่างเป็นกลาง ปรับปรุงกระบวนการ และใช้ทักษะที่ได้รับจากบริษัทในชีวิตส่วนตัวและในสังคม

ประเด็นสำคัญที่อาจเป็นประโยชน์ต่อบริษัทของคุณ

1) ระดับสูงสุดของการพัฒนาพนักงานคือการอุทิศให้กับอุดมคติของโตโยต้า ค่านิยม การประยุกต์ใช้ความรู้ที่ได้มาในชีวิตส่วนตัวและสังคม

2) กระแสของการสร้างพนักงานที่มีทักษะในปัจจุบันไม่ใช่กระบวนการเชิงเส้น แต่เป็นกระบวนการที่เป็นเหมือนเกลียว ซึ่งผลัดกันทำซ้ำและนำไปสู่ความเข้าใจที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นและความมุ่งมั่นที่มากขึ้นต่ออุดมคติของบริษัท

3) ในสหรัฐอเมริกา โตโยต้ามีระบบที่รักษาสมดุลระหว่างชีวิตและงาน โดยมองว่าครอบครัวของพนักงานเป็นส่วนหนึ่งของทีม สิ่งนี้ทำเพื่อปรับให้เข้ากับวัฒนธรรมอเมริกัน

4) มีระบบทั้งการมีส่วนร่วมทางการเงินในกิจกรรมการกุศลในท้องถิ่น และระบบสำหรับการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลของพนักงานโตโยต้า

5) การปรับปรุงในด้านการคุ้มครองสิ่งแวดล้อมรวมอยู่ในรายการตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) และจำเป็นสำหรับทุกแผนกของบริษัท

บทสรุปในส่วนที่สอง

วัฒนธรรมของโตโยต้าเป็นวัฏจักรของการแก้ไขและต่ออายุระบบที่อธิบายข้างต้นอย่างต่อเนื่อง เมื่อพิจารณาถึงการลงทุนที่สำคัญของ Toyota ในการพัฒนาพนักงาน เป็นที่เข้าใจได้ว่า Toyota ตั้งเป้าหมายที่จะบรรลุความมุ่งมั่น 100% ของพนักงานของบริษัท และคาดหวังให้พนักงานได้รับการว่าจ้างตลอดชีวิต

ผู้เยี่ยมชมโรงงานโตโยต้าเห็นสิ่งผิดปกติ เช่น ความสะอาดมากและพนักงานที่เป็นมิตรและมุ่งมั่นในการทำงาน สิ่งนี้อาจดูน่าประหลาดใจ เนื่องจากการทำงานซ้ำซากจำเจ เมื่อดำเนินการซ้ำทุก ๆ 55 วินาที ดูเหมือนว่าสมองควรปิดอย่างสมบูรณ์ แต่ผู้เยี่ยมชมไม่ได้เห็นงานหลายปีที่ทำร่วมกับพนักงานเพื่อสร้างทัศนคติต่อบริษัทและงานของพวกเขา การลงทุนในงานดังกล่าวให้ผลตอบแทนทั้งสองฝ่าย

เห็นได้ชัดว่า Toyota ในญี่ปุ่นไม่ได้ลงทุนระยะยาวกับพนักงานด้วยซ้ำ นี่เป็นสิ่งสำคัญในการรักษาความสามารถในการแข่งขันในระยะยาว และเป็นความรับผิดชอบของผู้บริหาร ในรูป ครั้งที่สอง รูปที่ 1 แสดงให้เห็นว่าเบื้องหลังการกระทำนี้หรือการกระทำนั้นที่มองเห็นได้ด้วยตาเปล่ามีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับค่านิยมพื้นฐานของบุคคลและทัศนคติเชิงบวกของเขาที่มีต่อ บริษัท หลักการ "ตะวันออก" เหล่านี้ได้รับการปลูกฝังในชาวอเมริกันและเป็นพื้นฐานของวัฒนธรรมการผลิตของบริษัท ซึ่งจะต้องมีอยู่ทุกที่ที่ทำงาน

ข้าว. ครั้งที่สอง หนึ่ง.การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กร

ส่วนที่ 3 กระบวนการที่สนับสนุนบุคคล

หากจำเป็นต้องแสดงเหตุผลที่มนุษย์ยังไม่ตระหนักและไม่เคยตระหนักถึงศักยภาพของมันด้วยคำเดียว คำนี้ก็คือ "การประชุม"

Dave Berry คอลัมนิสต์และนักเสียดสี

หัวใจสำคัญของระบบการผลิตของโตโยต้าคือหลักการของการพัฒนาพนักงานที่มุ่งมั่นที่จะปรับปรุงวิธีการทำงานของตนอย่างต่อเนื่อง เราเรียกกระบวนการพัฒนาพนักงานดังกล่าวว่า “กระแสคุณค่าของพนักงาน” การพัฒนาพนักงานไม่ได้เกิดขึ้นอย่างโดดเดี่ยว มีหลายปัจจัยที่ทำงานอย่างต่อเนื่อง:

คณะทำงานให้การเรียนรู้อย่างต่อเนื่องและการแก้ปัญหาเป็นทีม

สถานที่ทำงานที่สะอาดและปลอดภัยซึ่งให้ความสบายทั้งทางร่างกายและจิตใจในการทำงาน ซึ่งช่วยให้สมาชิกในทีมมีสมาธิในการแก้ปัญหาด้านการผลิตที่สำคัญกว่า

การสื่อสารทั้งสองทิศทาง ให้ข้อเสนอแนะแก่ทั้งสมาชิกในทีมและผู้นำ ทำให้พวกเขาพัฒนาตนเองและดำเนินการ

"การให้บริการ" ภาวะผู้นำ (หลักการเป็นผู้นำในการให้บริการ) การสนับสนุน การสอน และการเปิดกว้างในการสื่อสาร

กระบวนการที่ยั่งยืนของมนุษย์ช่วยให้สมาชิกในทีมเรียนรู้งาน ทำงานอย่างปลอดภัย และแก้ปัญหา

ที่โตโยต้า ความช่วยเหลือนี้มาจากหัวหน้าคนงานและเพื่อนร่วมทีมเป็นหลัก มีสาเหตุหลายประการที่ทำให้ระบบโตโยต้าทั้งหมดถูกสร้างขึ้นโดยคำนึงถึงการสนับสนุนและพัฒนาพนักงานอย่างต่อเนื่อง

1) เมื่อหุ้นส่วนเกินถูกชำระบัญชี ปัญหาจำนวนหนึ่งที่ยังไม่ได้รับการแก้ไขจะถูกเปิดเผย บ่อยครั้งสิ่งเหล่านี้เป็นปัญหาร้ายแรงที่นำไปสู่การหยุดการผลิต แรงกดดันต่อพนักงานและพนักงานทุกคนเพิ่มขึ้น เนื่องจากพวกเขาต้องทำงานในสภาวะที่ซับซ้อนมากขึ้น ซึ่งต้องใช้องค์กรระดับสูง การตัดสินใจที่เสี่ยง และความแม่นยำที่เพิ่มขึ้นของการดำเนินการทั้งหมด ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ ความช่วยเหลือของเพื่อนร่วมงานและทีมงานมีความสำคัญมาก

2) ความคิดเห็นที่แพร่หลายของ Toyota คือทีมสามารถแก้ปัญหาได้ดีกว่าตัวบุคคลอยู่เสมอ เพราะทีมสามารถคิดไอเดียและหาทางแก้ไขได้มากขึ้น บทบาทของผู้นำในทีมคือการประสานการอภิปรายปัญหา ติดตามการดำเนินการต่อไป และพัฒนาความสามารถในการแก้ปัญหาของสมาชิกในทีม

3) พนักงานพัฒนาที่โตโยต้าโดยการเรียนรู้จากเพื่อนร่วมงาน หัวหน้างาน หัวหน้ากลุ่ม หลังได้รับการฝึกอบรมพิเศษเกี่ยวกับวิธีการสอนวิชาชีพและจำเป็นต้องฝึกอบรมสมาชิกในทีมของตน

4) พนักงานชอบแนวทางทางสังคมในการทำงาน - พวกเขามีแรงจูงใจน้อยลงหากต้องทำงานแยกจากกัน และระบบคัดเลือกพนักงานที่โตโยต้าช่วยรับสมัครพนักงานที่มีแนวโน้มว่าจะทำงานเป็นกลุ่มมากขึ้น

มีความเห็นว่าการทำงานเป็นทีมมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลน้อยกว่า แม้แต่งานง่าย ๆ ก็ซับซ้อนเกินไปและช้าลงด้วยการอนุมัติ แต่โตโยต้ากำลังทำงานอย่างตั้งใจเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของทีม โดยเฉพาะอย่างยิ่งโดยการสร้างวัฒนธรรมการกำหนดบทบาทและการแบ่งแยกที่ชัดเจน ของหน้าที่

บทที่ 8 คณะทำงานและแนวทางการแก้ปัญหาแบบทีม

ไม่ต้องสงสัยเลยว่าคนกลุ่มเล็กๆ ที่มีความคิดและความมุ่งมั่นสามารถเปลี่ยนโลกได้ อันที่จริงนั่นเป็นวิธีเดียวที่การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น

Margaret Mead นักมานุษยวิทยา

ทีมงานและคณะทำงานเป็นหน่วยพื้นฐานของโครงสร้างองค์กรของโตโยต้า

โตโยต้ามีชื่อเสียงในด้านความสามารถในการทำงานร่วมกับทีม ตั้งแต่ทีมและแวดวงคุณภาพ ไปจนถึง "ทีมพัฒนาแบบแยกส่วน" สำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ เห็นได้ชัดว่าการทำงานเป็นทีมสามารถนำมาประกอบกับ "ความลับ" เหล่านั้นพร้อมกับวิธีการแก้ปัญหาที่มีลักษณะเฉพาะของโตโยต้า อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ยาครอบจักรวาลที่จะแก้ปัญหาทั้งหมดของการเปลี่ยนแปลงตามหลักการของการผลิตแบบลีน

มีความคิดเห็นที่แตกต่างกันเกี่ยวกับการทำงานเป็นทีม ด้านหนึ่งถือว่าเกือบจะดูหมิ่นเหยียดหยามที่จะพูดในแง่ลบเกี่ยวกับการทำงานเป็นทีม ในทางกลับกัน มีความเห็นว่างานดังกล่าวเป็นบ่อเกิดของความสูญเปล่าและความไร้ประสิทธิภาพอย่างมาก และลดบทบาทของบุคคลลงสู่ระดับปานกลางบางประเภท ค่า.

โตโยต้าตระหนักดีว่าการทำงานเป็นกลุ่มและการประชุมอาจไม่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลน้อยลงสำหรับบุคคล ดังนั้นจึงมีมาตรการรับมือ เช่น การฝึกอบรมผู้จัดการเพื่อประสานงานกระบวนการ แก้ไขปัญหาในทีม พูดได้อย่างปลอดภัยว่าระบบการผลิตของโตโยต้าจะไม่ทำงานได้ดีหากไม่มีทีมที่มีประสิทธิภาพสูงในโรงงาน

เป็นประโยชน์ในการพิจารณาบทบาทหลักสองประการที่ทีมสามารถเล่นได้ ฝ่ายหนึ่งสนับสนุนให้คนทำงาน และอีกคนหนึ่งกำลังแก้ปัญหาเพื่อปรับปรุงกระบวนการ

คณะทำงานทำงานในแต่ละวันและในกระบวนการแสวงหาโอกาสในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในวิธีการทำงาน เป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างองค์กรของบริษัทและเป็นส่วนหนึ่งของลำดับชั้น ในการประชุมเชิงปฏิบัติการ กลุ่มเล็ก ๆ ห้าถึงเจ็ดคนรายงานต่อหัวหน้า และหลายทีมดังกล่าวรายงานต่อหัวหน้ากลุ่ม สำนักงานออกแบบมีโครงสร้างคล้ายกัน - วิศวกรกลุ่มเล็กๆ รายงานต่อหัวหน้าวิศวกร

กลุ่มการแก้ปัญหามักถูกสร้างขึ้นชั่วคราว และมักจะไม่ปรากฏในแผนผังองค์กรของบริษัท เหล่านี้เป็นกลุ่มพิเศษ วงคุณภาพ ทีมข้ามสายงานชั่วคราวที่สร้างขึ้นเพื่อแก้ปัญหาเฉพาะ คณะกรรมการถาวร ส่วนใหญ่มักจะจัดการกับปัญหาที่ต้องเอาชนะอุปสรรคขององค์กร เช่น ปัญหาเกี่ยวกับการผ่านของวัสดุผ่านขั้นตอนการปั๊ม การเชื่อม การประกอบ

สองกลุ่มนี้ไม่แยกจากกัน คณะทำงานยังพบปะ แก้ปัญหา และบางครั้งทำหน้าที่เป็นกลุ่มแก้ปัญหา และทีมแก้ปัญหาบางทีมอาจดำเนินการเกือบถาวร เช่น ทีมนำร่องเพื่อเตรียมการผลิตรถยนต์ใหม่

นอกจากนี้ยังมีคำสั่งประเภทที่สาม - นี่คือคำสั่งที่เรียกว่า " กลุ่มนอกระบบ". พวกเขาไม่ใช่ส่วนหนึ่งของโครงสร้างที่เป็นทางการและรวบรวมผู้คนที่น่าสนใจเช่นแฟนกีฬาหรือคนรักรถโบราณ กลุ่มนอกระบบบางกลุ่มอาจดูเหมือนเป็นอันตรายต่อองค์กร เช่น สหภาพแรงงานอาจเป็นภัยคุกคามต่อบริษัทที่ไม่มั่นคง

สำหรับโตโยต้า กลุ่มเหล่านี้มีความสำคัญอย่างยิ่ง บุคคลต้องมีความรู้สึกเป็นเจ้าของ และหน้าที่ที่สำคัญนี้สามารถทำได้โดยกลุ่มเล็ก ๆ ทั้งที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ

โครงสร้างองค์กรของโตโยต้า: โครงสร้างแบบเรียบและแบบแผนการจัดการที่เหมาะสมที่สุด

เมื่อเราพูดถึงโครงสร้างองค์กร เรามักจะจินตนาการถึงลำดับชั้นและระบบสำหรับการระดมพนักงานเพื่อให้ได้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่ต้องการด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด ที่โตโยต้า การทำงานเป็นทีมหมายถึงการแก้ปัญหาโดยใช้การเชื่อมต่อในแนวนอน สำหรับโตโยต้า การสร้างโครงสร้างองค์กรในอุดมคติหมายถึง:

สร้างความมั่นใจว่าพนักงานทุกคนมีความเข้าใจอย่างถ่องแท้ถึงเป้าหมายขององค์กร โดยเฉพาะผู้จัดการ

จัดให้มีฟังก์ชันบูรณาการระหว่างแผนก แผนก กลุ่ม ฯลฯ ;

การจัดองค์กรการทำงานร่วมกันของผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางเพื่อให้มีความรู้เฉพาะด้านมากขึ้นและปรับปรุงมาตรฐานเฉพาะด้าน

สร้างความมั่นใจในการตัดสินใจอย่างรวดเร็วและการไหลของข้อมูลอย่างไม่หยุดยั้ง

สร้างความมั่นใจในความสำเร็จของเป้าหมายทางธุรกิจระยะกลางและระยะยาว

โตโยต้ามุ่งมั่นที่จะสร้างโครงสร้างองค์กรที่ค่อนข้างแบนในขณะที่รักษาขนาดทีมที่ช่วยให้พวกเขาทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในการแก้ปัญหา ถือเป็นการสูญเสียหากกลุ่มถูกบังคับให้ขึ้นไปหนึ่งหรือสองระดับที่สูงขึ้นหรือติดต่อบริการบำรุงรักษาหรือวิศวกรรมสำหรับปัญหาที่พวกเขามีความสามารถเพียงพอ นี่เป็นข้อได้เปรียบที่ชัดเจนของโครงสร้างองค์กรแบบเรียบ ข้อดีอีกประการหนึ่งคือการไหลของข้อมูล ยิ่งต้องผ่านข้อมูลระดับน้อยลงเท่าไหร่ก็ยิ่งเข้าถึงได้เร็วขึ้นและบิดเบือนน้อยลง

ข้าว. 8.1.รูปแบบการบริหารทีมในอุดมคติ

แผนกองค์กรทั่วไป เช่น ทรัพยากรบุคคล การประกันคุณภาพ วิศวกรรม ยังต้องเข้าใจการทำงานของทีมอย่างลึกซึ้งและช่วยเหลือพวกเขาอย่างต่อเนื่องในการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้า มีหลายระบบสำหรับสิ่งนี้

น่าสนใจ มีความแตกต่างหลายประการระหว่างโครงสร้างนี้กับโครงสร้างในองค์กรส่วนใหญ่:

1) บทบาทหน้าที่ของหัวหน้าคนงานที่โตโยต้าไม่มีให้เห็นในที่อื่น

2) บริการสนับสนุนเฉพาะสื่อสารนโยบายของบริษัทกับพนักงานเท่านั้น และไม่ช่วยเหลือแผนกต่างๆ ในแต่ละวัน ซึ่งเราเห็นที่โตโยต้า

3) ผู้จัดการระดับล่างในองค์กรอื่น ๆ แก้ปัญหาเฉียบพลัน รักษาวินัย และรวบรวมเจตจำนงของการจัดการ และไม่ให้ความช่วยเหลือในการเป็นผู้นำ การฝึกสอน การฝึกอบรม และการวางแผนแก่สมาชิกในทีม

เป็นสิ่งสำคัญสำหรับโตโยต้าที่จะมีโครงสร้างการกำกับดูแลที่ให้ความไว้วางใจและการฝึกสอนที่จำเป็น ในขณะเดียวกันก็ช่วยให้ตัดสินใจได้อย่างรวดเร็วและสื่อสารข้อมูลอย่างรวดเร็ว ซึ่งทำได้ด้วยคุณลักษณะสามประการของโตโยต้า:

1) การใช้โครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์

2) ระบบการตัดสินใจบนพื้นฐานของมาตรฐานการตัดสินใจที่ชัดเจนและบทบาทและหน้าที่ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนของหัวหน้าคนงาน

3) ตามมาตรฐานของโตโยต้า หัวหน้าคนงานต้องใช้เวลา 50% ในการเข้าแถว มีส่วนร่วมในกระบวนการ และส่วนที่เหลืออีก 50% จากสาย ตอบสนองต่อการหยุดสาย การฝึกสอน การช่วยเหลือสมาชิกในทีม และการแก้ปัญหา

บันทึก. CHK - สมาชิกในทีม

ข้าว. 8.2.ทีมและกลุ่มงานเป็นหน่วยพื้นฐานในโครงสร้างของโตโยต้า

คณะทำงานทำงานอย่างไร

โครงสร้างของคณะทำงานมีรายละเอียดอยู่ใน The Practice of the Toyota Tao: A Guide to Implementing Toyota Management Principles

ประกอบด้วยตารางห้าหน้าที่แสดงรายการงานทั่วไปที่ดำเนินการโดยสมาชิกในทีม หัวหน้างาน และหัวหน้าทีมในระหว่างวันทำงาน และให้ภาพโดยละเอียดของบทบาทและความรับผิดชอบที่เป็นทางการ

ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดเจนคือหนึ่งในหัวหน้าคนงานในโรงงาน TMMK ซึ่งทำงานในองค์กรนี้เป็นเวลาห้าปีในตำแหน่งนี้ในสายการประกอบแผงหน้าปัด

ผู้หญิงคนนี้ที่ร่วมงานกับโตโยต้าในฐานะคนทำงานธรรมดาๆ ได้ศึกษาการดำเนินงานทั้งหมดที่ทีมรับผิดชอบ พร้อมแสดงให้เห็นถึงคุณสมบัติความเป็นผู้นำ จากนั้นเธอก็ฝึกฝนเป็นหัวหน้าคนงาน และมีความกระตือรือร้นเกี่ยวกับ Toyota และระบบการผลิต ซึ่งโดยทั่วไปแล้ว เป็นเรื่องปกติสำหรับหัวหน้าคนงานในบริษัทนี้ เธอเล่าว่าในสถานการณ์ฉุกเฉินที่หัวหน้าคนงานตอบสนองอย่างรวดเร็วอย่างไร รับหน้าที่ต่างๆ ที่สถานการณ์ต้องการ ผู้นำของกลุ่ม "หัวหน้า" เข้ามาช่วยเหลือและดำเนินการประกอบในสายการประกอบเองอย่างไร คุณภาพอยู่ในระดับแนวหน้าเสมอมา แม้ในช่วงวิกฤต มีกฎเกณฑ์ที่จัดตั้งขึ้น ระบบการจัดการภาพทำงานและช่วยในการกำหนดลำดับของการกระทำ ไม่มีความตื่นตระหนกและ "การดับเพลิง" สมาชิกในทีมทุกคนได้รับการฝึกฝนมาอย่างดี วิธีการปฏิบัติตามขั้นตอนทั้งหมดและทำงานร่วมกันแม้กระทั่งการเสียสละเวลาพักของคุณ

โฟร์แมนโตโยต้าคนใดสามารถเล่าเรื่องแบบนี้ได้ นี่เป็นวันที่หลงเหลืออยู่ในความทรงจำไปชั่วชีวิต และเป็นที่ชัดเจนว่าเหตุใดเขาจึงอยากทำงานให้กับโตโยต้า สถานการณ์ดังกล่าวรวมทีมและปลูกฝังความมั่นใจซึ่งกันและกันในหมู่เพื่อนร่วมงาน สำหรับโตโยต้าแล้ว ผลลัพธ์ที่ได้คือผลตอบแทนจากการลงทุนในคน

กลุ่มการแก้ปัญหาหลายประเภท

นอกจากทีมที่ปฏิบัติงานประจำวันภาคบังคับแล้ว ยังมีทีมประเภทอื่นๆ อีกหลายประเภทที่พบกันในการประชุมหรือทำงานร่วมกันเพื่อแก้ปัญหา ตัวอย่างของกลุ่มต่าง ๆ และขอบเขต:

คณะทำงาน (ทีม);

ทีมวงกลมคุณภาพ

คณะกรรมการการผลิตต่างๆ (ทีม);

ทีมผู้นำกลุ่ม;

คำสั่งโรงงาน;

ทีมทวีป;

ทีมนานาชาติ.

ทีมโครงการเป็นเครื่องมือที่โตโยต้าคุ้นเคย ทีมดังกล่าวรวมถึงตัวแทนจากส่วนต่างๆ ขององค์กรเพื่อดำเนินการปรับปรุง โดยมากที่สุด ตัวอย่างที่ดีที่สุดสามารถทำหน้าที่เป็นทีมนำร่องที่ใช้ในการเปิดตัวรถรุ่นใหม่ได้ นักออกแบบ นักเทคโนโลยี ตัวแทนฝ่ายผลิต (ระดับโฟร์แมน) ตัวแทนฝ่ายบริการคุณภาพ ซัพพลายเออร์ ร่วมกันเปิดตัวโมเดลใหม่ จากแนวคิดสู่การผลิต วิธีการแบบเก่าเกี่ยวข้องกับการส่งการออกแบบไปยังการผลิตเพื่อขออนุมัติหลังจากขั้นตอนการออกแบบเสร็จสิ้น ซึ่งนำไปสู่การทำงานซ้ำและการเปลี่ยนแปลงทางเทคนิคจำนวนมาก

กลุ่มต่าง ๆ จัดประชุมใหญ่ ตารางที่ 8.1 แสดงการประชุมส่วนใหญ่ที่จัดขึ้นที่โรงงาน Toyota TMMK ในสหรัฐอเมริกา

วิธีการทำงานของกลุ่มการแก้ปัญหา (ตัวอย่าง)

เช่นเดียวกับคณะทำงาน คำอธิบายที่เป็นนามธรรมไม่ได้ให้ความรู้สึกว่ากลุ่มแก้ปัญหาทำอะไรที่โตโยต้า ทีมแก้ปัญหาได้รับการคัดเลือกอย่างพิถีพิถัน ฝึกฝนเทคนิคการแก้ปัญหา แล้วปฏิบัติตามขั้นตอนทั้งหมดอย่างเคร่งครัด ตัวอย่างเช่น เราจะนำโครงการวงกลมคุณภาพแบบจำลองและติดตามตั้งแต่ต้นจนจบ ผลงานของวงคุณภาพมักจะสรุปเป็นรายงานขนาด A3

การมีส่วนร่วมในแวดวงคุณภาพเป็นไปโดยสมัครใจ บุคคลหนึ่งคนหรือกลุ่มย่อยต้องตระหนักถึงความต้องการนี้และเต็มใจที่จะจัดโครงการปรับปรุง พวกเขาควรขอการสนับสนุนอย่างเป็นทางการและระบุความต้องการผู้อำนวยความสะดวกในการเป็นผู้นำ ("ผู้สนับสนุน") เพื่อกำหนดทิศทาง อำนวยความสะดวกในการรวบรวมข้อมูล และจัดเตรียม ทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อดำเนินมาตรการรับมือ ทีมแต่งตั้งผู้นำที่ต้องได้รับการฝึกอบรมพิเศษในการประสานงานทีมและการแก้ปัญหาที่โตโยต้า ที่ กรณีนี้เป็นครั้งแรกในอาชีพการงานของเธอ เรเน่ บราวน์เป็นผู้นำวงคุณภาพ เธอทำงานที่ร้านฮาร์ดแวร์ในท้องถิ่นในฐานะผู้จัดการบัญชีและเข้าร่วมกับ Toyota เมื่อสิ้นปี 2542 ในตำแหน่งพนักงานนอกเวลา และในปี 2545 เธอได้กลายเป็นสมาชิกเต็มเวลาของแผนกการประกอบ จากนั้นเรเน่ได้รับบทบาทใหม่ในแผนกการประกอบ ในขณะที่ Renée ตื่นเต้นที่ได้เห็นตัวเลขเหล่านี้และตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักเพิ่มขึ้น เธอบอกว่าเธอสนุกกับการทำงานกับใครสักคนและเห็นไฟในดวงตาของพวกเขาเมื่อพวกเขาตระหนักว่าพวกเขาสามารถสร้างความแตกต่างได้ แน่นอนว่าประสบการณ์นี้ทำให้เรเน่ได้เรียนรู้มากขึ้นเกี่ยวกับโตโยต้าและเข้าใจวิธีการแก้ปัญหาอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้น จากผลงานของเธอในแวดวงคุณภาพ เธอได้ยกระดับกระแสคุณค่าของพนักงานและเพิ่มมูลค่าให้กับโตโยต้า

ตาราง 8.1.ตัวอย่างการประชุมที่โรงงาน TMMK (สหรัฐอเมริกา)

จากชีวิตของวงจรคุณภาพ (บรรยายโดย เรเน่ บราวน์)

ฉันอยากเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ จึงเข้ามามีส่วนร่วมในวงจรคุณภาพ ทีมของฉันทำการผ่าตัดที่ได้รับบาดเจ็บ เราคิดว่าเราสามารถทำอะไรบางอย่างเพื่อแก้ไขสถานการณ์ได้ ขณะทำงานพิเศษนี้ ผู้คนได้รับบาดเจ็บที่ไหล่ และเราได้รับอนุญาตให้สร้างวงจรคุณภาพและแก้ไขปัญหานี้ เราผลัดกันทำการผ่าตัดนี้และดูกันและกัน เราได้นำสิ่งที่ดีที่สุดจากทุกคนมาสร้างมาตรฐานใหม่เพื่อป้องกันการบาดเจ็บ จากนั้นเราตรวจสอบการดำเนินการนี้เพื่อให้แน่ใจว่าเราแก้ไขปัญหาได้จริง ผลกระทบเชิงบวกต่อสุขภาพของทีมทำให้เรามีแนวคิดเกี่ยวกับแวดวงคุณภาพ และฉันตัดสินใจว่าฉันต้องการลองตัวเองในฐานะผู้นำ

จากนั้นการประกอบก็เพิ่มความเร็วในการผลิตรุ่นใหม่ของ Avalon และเกิดปัญหาในการติดตั้งแอมพลิฟายเออร์ด้านหลัง (ส่วนโลหะที่ติดกันชน) คุณต้องใช้ค้อนทุบชิ้นส่วนต่างๆ เข้าไปในเครื่อง (ดูรูปที่ 8.4) ซึ่งหมายถึงการเพิกเฉยต่อสาเหตุของปัญหา สมาชิกในทีมจากสายงานต่างๆ มารวมตัวกันและพูดคุยกัน และมีคนแนะนำให้เริ่มวงกลมเพื่อแก้ปัญหา เรานำเด็กๆ จากกลุ่มที่มีอยู่แล้วที่ชื่อ Super 5 เพิ่มอีกสองสามคน และกลายเป็น Super 7 อย่างไม่เป็นทางการ นอกจากฉันแล้ว ทีมของเรายังมี Crystal Brewer, Steve Denis, Chris Harris, Carl Hogg, Dave Gafford และ Marvin Robbins

เราเริ่มกระบวนการแก้ปัญหาโดยกำหนดให้ชัดเจนยิ่งขึ้น ปัญหาถูกอธิบายอย่างเป็นกลางดังนี้:

442 ครั้งต่อวัน เราพบเบาะหลังของแอมป์ที่แย่ใน Avalon;

กระบวนการนี้ส่งผลให้เกิดการบาดเจ็บที่สำคัญอย่างหนึ่ง

ต้องปฏิเสธไฟท้ายเจ็ดดวงราคา 323.28 ดอลลาร์;

สายพานลำเลียงหยุดด้วยสายอันบนโดยเฉลี่ย 650 ครั้งต่อกะ

เราตั้งเป้าหมายที่จะลดจำนวนเคสของแอมพลิฟายเออร์ด้านหลังที่มีขนาดพอดีตัวที่ไม่เหมาะสมลง 90% ภายในสามเดือนข้างหน้า เราได้นำเทคนิคเก็นจิเก็นบุตสึมาประยุกต์ใช้ เราทุกคนไปดูกระบวนการเห็นด้วยตาตนเองว่าเกิดอะไรขึ้น หลังจากสังเกตปัญหาที่ต้นทางแล้ว เราก็สามารถวาดแผนภาพก้างปลาของสาเหตุที่เป็นไปได้ (ดูรูปที่ 8.3) จากนั้นเราก็เริ่มจำกัดสาเหตุที่เป็นไปได้ให้แคบลงเป็นตัวเลขที่เราสามารถใช้ได้

ข้าว. 8.3.สาเหตุการวิจัย

เราจำกัดสาเหตุที่เป็นไปได้ให้แคบลงเหลือห้าสาเหตุที่เราต้องการตรวจสอบ ดังนั้นสมาชิกในทีมแต่ละคนต้องจัดการกับหนึ่งในนั้น: ไปดูและพิจารณาว่าเป็นสาเหตุที่แท้จริงหรือไม่ (ดูตารางที่ 8.2) ฉันมีหน้าที่ตรวจสอบว่าเป็นไปตามมาตรฐานหรือไม่และผู้ปฏิบัติงานทุกคนได้รับการฝึกอบรมอย่างเหมาะสมและปฏิบัติตามขั้นตอนการติดตั้งที่ถูกต้องในลักษณะเดียวกัน ทุกอย่างเป็นระเบียบและเราย้ายไปที่ต่อไป เหตุผลที่เป็นไปได้. คราวนี้ทั้งทีมตรวจสอบวงเล็บของชิ้นส่วนที่ติดเข้ากับตัวเครื่องตั้งแต่แรกและได้ติดตั้งแอมพลิฟายเออร์ด้านหลังไว้แล้ว ที่นี่เราต้องการความช่วยเหลือ เราจึงหันไปหากลุ่มวิศวกรฝ่ายผลิตที่รับผิดชอบด้านคุณภาพของชิ้นส่วนที่เข้ามา พวกเขาทำการวัดและปรากฎว่าทุกอย่างเรียบร้อยดีกับวงเล็บ

ตารางที่ 8.2.เมทริกซ์การสอบสวนสาเหตุที่เป็นไปได้

ค่าของคอลัมน์ "คะแนน": 0 - ยอมรับได้, 1 - ต้องปรับปรุง, X - ผลลัพธ์ไม่ดี

จากนั้นมาร์วินก็ได้รับมอบหมายให้ตรวจสอบว่าเครื่องขยายเสียงด้านหลังไม่ตรงแนวหรือไม่ เขาทำงานร่วมกับกลุ่มควบคุมเพื่อทดสอบสิ่งนี้ เครื่องขยายเสียงถูกวางไว้ในอุปกรณ์ควบคุมและการวัดอีกครั้งแสดงให้เห็นว่าทุกอย่างเรียบร้อยดี เราไม่แน่ใจว่าจะทำอย่างไรต่อไปและขอให้ที่ปรึกษาวงคุณภาพให้แนวคิดเพิ่มเติมแก่เรา ที่ปรึกษาของเราคือหัวหน้ากลุ่มของเรา เขาแนะนำให้เรากลับไปเชื่อมร่างกายและดูว่าชิ้นส่วนต่างๆเข้ากันได้อย่างไร สำหรับนักประกอบชิ้นส่วนของเรา มันเหมือนกับไปต่างโลก แต่สตีฟและคริสตัลยังคงเดินไปและ “เดินตรงไปในทิศทางตรงกันข้าม” จนกระทั่งพวกเขาเห็นว่าโครงยึดนั้นเชื่อมเข้ากับร่างกายที่ใด พวกเขาตรวจสอบส่วนนี้และพบปัญหา - แผงตัวถังส่วนล่างไม่ผ่านเกณฑ์ความคลาดเคลื่อน

ขณะพยายามหาวิธีแก้ไข พวกเขาพบปัญหาอื่น ตัวยึดบนแผงตัวถังส่วนล่างก็ไม่เป็นไปตามมาตรฐานเช่นกัน หมุดของโครงยึดถูกเปลี่ยนตำแหน่ง ดังนั้นแต่ละส่วนถัดไปที่ยึดติดอยู่ก็เลื่อนไปด้วย เมื่อพวกเขาเริ่มค้นหาว่าส่วนนี้ถูกเชื่อมเข้ากับร่างกายที่ใด หัวหน้าคนงานกล่าวว่า “ส่วนนี้ไม่ได้ทำที่นี่เลย เราได้รับมาจากซัพพลายเออร์” ทีมงานจึงนำตัวอย่างโครงยึดและไปที่ทีมวิศวกรรมการผลิตที่รับผิดชอบด้านคุณภาพของชิ้นส่วน วิศวกร John McCoy ไปที่ซัพพลายเออร์เพื่อตรวจสอบทุกอย่าง เขาพบว่าหมุดนำแม่พิมพ์ของซัพพลายเออร์ไม่ตรงแนว ทำให้หมุดไม่ตรงแนวเช่นกัน เราผ่านห่วงโซ่ของเหตุผลห้าประการเพื่อให้แน่ใจว่าเราพบสาเหตุที่แท้จริง ซึ่งกลายเป็นความจริง (ดูรูปที่ 8.4)

ข้าว. 8.4.วิเคราะห์หาเหตุผลตามวิธีห้า “ทำไม”

เราทำงานร่วมกับจอห์นเพื่อค้นหาว่าต้องทำอย่างไร เราได้กำหนดมาตรการรับมือหลักสามประการที่ซัพพลายเออร์ต้องดำเนินการ หมุดนั้นสูงและงอได้ง่าย เราจึงตัดสินใจทำให้เข็มหนาขึ้น 0.2 มม. เพื่อลดการเคลื่อนไหว นอกจากนี้ยังมีการตัดสินใจที่จะลดรูที่หมุดเข้าไปเพื่อไม่ให้หมุดขยับได้ สุดท้าย ซัพพลายเออร์ได้วางโปรแกรมการบำรุงรักษาเชิงป้องกันเพื่อให้แน่ใจว่าแม่พิมพ์ได้มาตรฐาน และส่งบันทึกรายสัปดาห์และรายเดือนให้เราเพื่อสำรองการเรียกร้องของเขา (ดูรูปที่ 8.5)

ข้าว. 8.5.มาตรการรับมือ

John และฉัน และซัพพลายเออร์ได้แก้ไขปัญหาในการได้ชิ้นส่วนที่มีคุณภาพในสายการผลิต และใช้ชิ้นส่วนที่ไม่ดีที่เหลือ มาตรการรับมือทำงานได้อย่างสมบูรณ์ (ดูรูปที่ 8.8) และเราใส่ค้อนกลับเข้าไปในตู้เครื่องมือ ปัญหารอยเท้าของแอมพลิฟายเออร์ลดลงอย่างมากจาก 400 เหลือน้อยกว่า 20 ต่อวัน การผ่าตัดครั้งนี้ไม่มีผู้ได้รับบาดเจ็บอีกต่อไป ไฟท้ายไม่มีข้อบกพร่องอีกต่อไป และจำนวนการหยุดสายและออนไลน์ก็ลดลงจากเกือบ 1,500 เหลือน้อยกว่า 1,000 ครั้งต่อวัน ทีมงานมีความยินดีเป็นอย่างยิ่งเนื่องจากเราทำการตรวจสอบที่จำเป็นเพื่อระบุปัญหาด้วยตนเอง สมาชิกในทีมที่เหลือที่ทำงานในกระบวนการนี้ก็ชื่นชมเช่นกัน แม้ว่าผู้ขายจะใช้มาตรการตอบโต้โดยตรง แต่พวกเขาก็ไม่เคยรู้เกี่ยวกับการมีอยู่ของปัญหานี้ และจะไม่ดูแลมันหากไม่ใช่สำหรับเรา

ข้าว. 8.6.ผลลัพธ์

เราต้องการคว้ารางวัลแพลตตินั่มเพื่อจะได้ไปญี่ปุ่นเพื่อเป็นตัวแทนโรงงานที่นั่น แต่อีกทีมหนึ่งได้รับรางวัล เราได้รับรางวัลเหรียญทอง ทีมงานบางจุดผิดหวังที่เราไม่ได้แพลตตินั่มแต่ไม่นาน ทีมงานตื่นเต้นมากเพราะว่าเราได้เปลี่ยนแปลงอะไรบางอย่าง เราไม่ได้แค่กำจัดค้อน แต่เราส่งผลกระทบโดยตรง ตัวชี้วัดที่สำคัญผลการดำเนินงานของกลุ่มและโรงงานของเรา เราต้องการเดินหน้าต่อไป และในสองปีที่ผ่านมา เราได้แก้ไขปัญหาอีกห้าปัญหาและได้รับรางวัลเหรียญเงินและสองรางวัลทองแดง

หมายเหตุ

Liker J. , Mayer D. แนวทางปฏิบัติของ Toyota Tao: คู่มือการใช้หลักการจัดการของ Toyota – ม.: Alpina Publishers, 2009.

สิ้นสุดการทดลองใช้ฟรี

วัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้า: บทเรียนสำหรับบริษัทอื่น เจฟฟรีย์ ไลเกอร์, ไมเคิล โฮเซอุส

(ยังไม่มีการให้คะแนน)

หัวข้อ: วัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้า: บทเรียนสำหรับบริษัทอื่น
ผู้แต่ง: เจฟฟรีย์ ไลเกอร์, ไมเคิล โฮเซอุส
ปี: 2012
ประเภท: การจัดการ, การสรรหา, วัฒนธรรมองค์กร, ความนิยมเกี่ยวกับธุรกิจ, ต่างประเทศ วรรณกรรมธุรกิจ

เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้า: บทเรียนสำหรับบริษัทอื่นๆ โดย Jeffrey Liker, Michael Hoseus

การดำเนินการผลิตแบบลีนมักจะจบลงด้วยความล้มเหลว เนื่องจากระบบนี้ถูกมองว่าเป็นกลไก เป็นชุดของขั้นตอนและเทคโนโลยี ผู้เขียนหนังสือแสดงให้เห็นว่ากุญแจสู่ความสำเร็จของโตโยต้าคือทัศนคติที่พิเศษต่อผู้คน ซึ่งเป็นการผสมผสานระหว่างข้อกำหนดสูงสุดของการจัดการและการเคารพต่อพนักงานแต่ละคน วัฒนธรรมดังกล่าวไม่สามารถปลูกฝังในการฝึกอบรมสองสามครั้ง และเป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างการผลิตแบบลีนโดยปราศจากวัฒนธรรมพิเศษ หนังสือเล่มนี้เป็นครั้งแรกที่อธิบายถึงองค์ประกอบหลักของวัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้า - "อาวุธลับ" หลัก หนังสือเล่มนี้จะช่วยให้คุณเรียนรู้วิธีปรับวัฒนธรรมโตโยต้าให้เข้ากับความต้องการของบริษัทของคุณ ในขณะที่ยังคงรักษารากฐานหลัก นั่นคือ การแสวงหาความเป็นเลิศ

ประการแรก หนังสือเล่มนี้จะเป็นประโยชน์สำหรับผู้บริหารระดับสูงของบริษัทที่สนใจจะปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กร

บนเว็บไซต์ของเราเกี่ยวกับหนังสือ คุณสามารถดาวน์โหลดเว็บไซต์ได้ฟรีโดยไม่ต้องลงทะเบียนหรืออ่าน หนังสือออนไลน์ Jeffrey Liker, Michael Hoseus "วัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้า: บทเรียนสำหรับบริษัทอื่น" ในรูปแบบ epub, fb2, txt, rtf, pdf สำหรับ iPad, iPhone, Android และ Kindle หนังสือเล่มนี้จะทำให้คุณมีช่วงเวลาที่น่ารื่นรมย์และมีความสุขในการอ่านอย่างแท้จริง ซื้อ เวอร์ชันเต็มคุณสามารถมีพันธมิตรของเรา นอกจากนี้ ที่นี่คุณจะได้พบกับข่าวสารล่าสุดจากโลกแห่งวรรณกรรม เรียนรู้ชีวประวัติของนักเขียนคนโปรดของคุณ สำหรับนักเขียนมือใหม่ มีส่วนแยกต่างหากที่มีเคล็ดลับและลูกเล่นที่เป็นประโยชน์ บทความที่น่าสนใจ ซึ่งคุณสามารถลองใช้มือในการเขียนได้

ดาวน์โหลดฟรี Toyota Corporate Culture: บทเรียนสำหรับบริษัทอื่น โดย Jeffrey Liker, Michael Hoseus

(เศษส่วน)

ในรูปแบบ fb2: ดาวน์โหลด
ในรูปแบบ rtf: ดาวน์โหลด
ในรูปแบบ epub: ดาวน์โหลด
ในรูปแบบ txt:

วัฒนธรรมโตโยต้า
หัวใจและจิตวิญญาณของวิถีโตโยต้า
Jeff rey K. Liker

ไมเคิล โฮเซอุส
McGraw–Hill

นิวยอร์ก เมืองชิคาโก ซานฟรานซิสโก ลิสบอน ลอนดอน
มาดริด เม็กซิโก ซิตี้ มิลาน นิวเดลี ซานฮวน โซล
สิงคโปร์ ซิดนีย์ โตรอนโต

เผยแพร่ด้วยความช่วยเหลือของ Orgprom Center
การแปล ม.แซมโซโนว่า
บรรณาธิการวิทยาศาสตร์ E. Bashkardin
กองบรรณาธิการ S. Turco
ผู้จัดการโครงการ A. Polovnikova
บรรณาธิการเทคนิค น. ลิสิษฐ์สินา
Corrector E. Aksenova
เค้าโครงคอมพิวเตอร์ M. Potashkin, A. Fominov

ลิขสิทธิ์ © 2008 McGraw-Hill
© การแปล Center Orgprom LLC, 2011
© Edition ในภาษารัสเซียการออกแบบ Alpina LLC, 2011
© ฉบับอิเล็กทรอนิกส์ Alpina Publisher LLC, 2555

คำนำในฉบับภาษารัสเซีย

เรียน เพื่อน ๆ เพื่อนร่วมงาน สหายร่วมรบ และพี่น้องในอ้อมแขน! คุณกำลังถืองานที่รอคอยมานานซึ่งให้ความกระจ่างในด้านความรู้ที่แทบไม่ได้รับการศึกษาน้อยและในทางปฏิบัติ เช่นเดียวกับด้านอื่น ๆ ของดวงจันทร์ การดำรงอยู่ซึ่งหลายคนไม่ได้นึกถึง แม้ว่าพวกเขาจะสันนิษฐานว่ามีอยู่จริง การจัดการแบบลีนหรือการผลิตแบบลีนเป็นปรากฏการณ์ที่พิสูจน์ได้ไม่ดี ซึ่งธรรมชาตินั้นยังคงไม่ถูกค้นพบเป็นเวลานานหรือถูกตีความที่ ระดับของชามาน ในความคิดของฉัน การศึกษาของเจฟฟรีย์ ไลเกอร์และไมเคิล โฮเซอุสจากมุมมองของการจัดการทางวิทยาศาสตร์สมัยใหม่นั้นเทียบเท่ากับการค้นพบการปฏิวัติของกาลิเลโอ นิวตัน ไอน์สไตน์ ซิออลคอฟสกี...
จากการศึกษาจำนวนหนึ่งพบว่า ผู้ประกอบการในประเทศบางส่วน (มากถึง 8-10%) ฝึกฝนการผลิตแบบลีนในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่น แต่ในขณะเดียวกัน ผู้จัดการมากกว่าครึ่ง (จาก 60%) ไม่ทราบหรือมีแนวคิดที่คลุมเครือมากว่ามันคืออะไร จริงอยู่ประมาณครึ่งหนึ่งของผู้ที่ยังคงคิดว่าพวกเขารู้ทุกอย่างหรือเกือบทุกคนเกี่ยวกับเรื่องนี้ แต่จนถึงขณะนี้พวกเขายังไม่ได้พิสูจน์ความรู้ของตนในทางใดทางหนึ่ง ดังนั้น อย่างน้อย 80% หรือแม้แต่ 90-95% ของผู้นำธุรกิจของรัสเซียไม่เข้าใจถึงแก่นแท้ของการผลิตแบบลีนอย่างถ่องแท้ และไม่ยอมรับสมมติฐานหลักของแนวคิดที่ก้าวล้ำนี้ และหากพวกเขาประกาศความยึดมั่นในวิธีนี้ เพียงเพราะว่าทุกวันนี้มันเป็นที่นิยมแล้วที่จะพูดถึง "ดวงจันทร์" นี้ ศึกษา วาดมัน เขียนเกี่ยวกับมัน ฯลฯ ฯลฯ ในระบบเศรษฐกิจที่พัฒนาแล้วมีบริษัทมากกว่าครึ่งหนึ่ง ผู้บริหาร (จาก 60%) ไม่เพียงแต่รู้เกี่ยวกับการผลิตแบบลีนเท่านั้น แต่ยังใช้วิธีนี้อย่างจริงจังด้วย ดังนั้นจึงไม่น่าแปลกใจที่ในแง่ของผลิตภาพแรงงานเราล้าหลังเศรษฐกิจเหล่านี้ และในขณะเดียวกันการจัดการประเภทนี้ไม่ค่อยเกิดขึ้นในประเทศของเรา มีเหตุผลทุกประการที่จะต้องพิจารณาความไม่รู้หรือความเข้าใจผิดเกี่ยวกับหลักการของการผลิตแบบลีนว่าเป็นข้อบกพร่องในการศึกษาของผู้จัดการชาวรัสเซีย
น่าเสียดายที่บางครั้งเราโอ้อวดถึงความไม่รู้ของเรา: “นิกายประเภทใดคือหลิน พวกเขาคิดค้นทุกอย่าง! จำเป็นต้องทำงานได้ดีและมีความรับผิดชอบ และไม่มีอะไรต้องกลัวคำพูดต่างประเทศ ไม่ใช่ชาวญี่ปุ่นที่บินไปในอวกาศ แต่ที่นี่เรามี ... ” ไม่ดีที่ผู้นำธุรกิจ 5 ถึง 20% สามารถได้ยินเช่นนั้น (หรือสิ่งที่คล้ายกัน) ได้

ที่นี่เราต้องยอมรับเงื่อนไข Lean - จากภาษาอังกฤษ Lean - กระชับ ผอมเพรียว ไร้สารพิษ ไร้ไขมัน วัตถุประสงค์และพื้นฐานของระเบียบวิธีแบบลีนคือการให้บุคลากรทุกคนมีส่วนร่วมในการปรับปรุงกระบวนการเพื่อที่จะปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและเพิ่มประสิทธิภาพ ผ่านการพัฒนาอย่างมีประสิทธิผลและการบรรลุศักยภาพสูงสุดของมนุษย์ โดยยึดถือความเคารพซึ่งกันและกันต่อเจ้าของ ผู้บริหาร และพนักงาน
คำนี้ถูกนำมาใช้มากกว่าหนึ่งในสี่ของศตวรรษที่ผ่านมาในสหรัฐอเมริกาในคำจำกัดความของแนวคิดการจัดการที่เป็นนวัตกรรมใหม่และป้อนในรูปแบบนี้เป็นภาษาส่วนใหญ่รวมถึงภาษายุโรป การคิดแบบลีน - การคิดแบบลีนการจัดการแบบลีน ตามคำกล่าวของผู้เชี่ยวชาญชั้นนำในประเทศ การยืมคำนี้โดยตรงผ่านการทับศัพท์จะเป็นประโยชน์มากกว่า เนื่องจากไม่มีการบันทึกความพยายามในการแปลที่ประสบความสำเร็จ ตัวเลือกการแปล "การผลิตแบบลีน" ในความเห็นของเรา ไม่ได้สะท้อนถึงความสมบูรณ์ของแนวคิด ยิ่งไปกว่านั้น มักถูกมองว่าเป็นการกระทำที่เป็นประโยชน์อย่างแท้จริง ซึ่งห่างไกลจากความหมายที่มีอยู่ในโตโยต้า สิ่งที่คุ้มค่าเช่นข้อเสนอของผู้เข้าร่วมคนหนึ่งในกิจกรรมการปรับปรุงเพื่อ "ประหยัด" รักษาเสบียงประหยัดเงินในการซื้อ - มองหาถั่วและสลักเกลียวที่เป็นสนิมในหญ้า: "มีจำนวนมากที่นี่ดังนั้นให้วางไว้ ไปทำงาน."
สำหรับการเปรียบเทียบ ลองแปลคำว่า "นวัตกรรม", "ความทันสมัย", "คลัสเตอร์", "รถ", "คอมพิวเตอร์" เป็นภาษารัสเซีย ... ไม่ใช่คำภาษารัสเซียคำเดียวทุกอย่างยืมมา แต่ไม่มีใครสนใจสิ่งที่ยืมมา , คำได้กลายเป็นภาษาพื้นเมืองของเรา ดังนั้น ฉันคิดว่า มันจะอยู่กับ Lin และ Kaizen - ตอนนี้กระบวนการของการแนะนำคำศัพท์ในการใช้งานการจัดการรายวันกำลังอยู่ในระหว่างดำเนินการ

สำหรับบรรดานักอ่านที่รักทั้งหลายที่ได้ลิ้มลอง "การดำเนินการแบบลีน" หรือ "การดำเนินการแบบลีน" ในช่วงแปดปีที่ผ่านมาซึ่งรู้ว่ากุญแจสำคัญในที่นี้คือคำแรกว่ากระบวนการของ "การดำเนินการ" นั้น "ทะลุเข่า" " หรือสิ่งที่คล้ายกัน หนังสือเล่มนี้ในที่สุดจะช่วยให้เข้าใจว่าอะไรทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ไม่น่าพอใจ "หมู่บ้าน Potemkin" จำนวนมาก และบางครั้งก็ล้มเหลวโดยสิ้นเชิง สำหรับผู้ที่ยังไม่ได้ลงมือบนเส้นทางที่มีหนามนี้ หนังสือเล่มนี้จะแสดงให้เห็นวิธีที่จะไม่ทำผิดพลาดซ้ำซากมากมายที่เคยทำมาก่อน
จะเอาชนะการต่อต้านของพนักงานได้อย่างไร? มีทางเดียวเท่านั้น - คุณต้องเข้าใจธรรมชาติของการต่อต้านนี้และป้องกันต้นเหตุ: หากไม่มีแรงกดดัน ไม่มีการต่อต้าน จะไม่มี "บทนำ" - จะไม่มีการปฏิเสธ วิธีการแปลงพลังงานศักย์ของความต้านทานเป็นพลังงานจลน์ของการเปลี่ยนแปลงโดยเริ่มจากการหมุนเวกเตอร์ไปในทิศทางที่ถูกต้อง? เป็นไปได้จริงหรือ? บางทีแทนที่จะใช้คำว่า "การดำเนินการ" ใช้คำว่า "การก่อสร้าง", "การเปลี่ยนแปลง", "การพัฒนา"? แค่เปลี่ยนคำ - แล้วคุณรู้สึกถึงความแตกต่างแล้วหรือยัง? และเป็นสิ่งสำคัญที่การกระทำของคุณจะไม่ขัดแย้งกับคำพูดของคุณ แต่ให้เติมเนื้อหาที่เหมาะสม
เราเคยชินกับคำขวัญที่สวยงามเกี่ยวกับคุณค่าของศักยภาพของมนุษย์ แต่เราไม่ค่อยนึกถึงสิ่งที่อยู่เบื้องหลัง ตรงทางเข้าโรงงานมีคำพูดที่ยอดเยี่ยมว่า "พนักงานเป็นทรัพย์สินที่มีค่าที่สุด" เราอ่านและชื่นชมยินดี - ทุกอย่างถูกต้อง เราไปเวิร์คช็อปและ - พระเจ้า! - มีการละเมิดสโลแกนที่ยอดเยี่ยมนี้กี่ครั้ง! ที่นี่สถานที่ทำงานมีการละเมิดความปลอดภัย ที่นี่พนักงานแต่งงานและซ่อนส่วนที่เสียหายไว้จนกว่าเจ้าหน้าที่จะได้เห็น ที่นี่ลูกค้าพยายามที่จะได้รับค่าชดเชยสำหรับเหตุการณ์ประกัน และผู้จัดการของบริษัทประกันภัยคือ "ไดนาไมต์" ที่เขาจำได้ ทำไมถึงเป็นอย่างนั้น? บางทีหัวหน้าอาจเป็นศัตรูตัวแทรกซึมหรือลูกน้องของคู่แข่ง? หรือผู้จัดการประกันภัยมีไหวพริบในการไล่ตามเป้าหมายของตัวเองหรือไม่? ทุกอย่างลึกกว่ามาก ตั้งแต่สมัยโซเวียต การจัดการของเกือบทุกองค์กรได้ยึดถือวัฒนธรรมของความเป็นคู่ เราเขียนสิ่งหนึ่ง เราคิดอย่างที่สอง และเราทำที่สาม มีองค์กรน้อยเกินไปที่สิ่งที่กล่าวมาทั้งหมดเกิดขึ้นพร้อมกัน
Liker เตือนเราถึงความจำเป็นในความสอดคล้องระหว่างสิ่งที่เราเห็นกับสิ่งที่เกิดขึ้น เปรียบเทียบพฤติกรรมของผู้คนและปฏิกิริยาของพวกเขาต่อการเบี่ยงเบนและปัญหากับสิ่งที่พวกเขาคิดเกี่ยวกับมัน ที่โตโยต้า คำขวัญหลักคือการปฏิบัติตามสโลแกนอย่างเคร่งครัด: การเคารพซึ่งกันและกันระหว่างผู้บริหารและพนักงาน การทำงานร่วมกันในปัญหาและข้อผิดพลาด เน้นที่สาเหตุ และปฏิเสธที่จะค้นหาผู้กระทำความผิด ในที่นี้ การค้นหาและแก้ไขปัญหาเป็นโอกาสสำหรับการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ โดยมีการตั้งสมมติฐานและการทดลอง โดยมีสิทธิ์ที่จะทำผิดพลาดและรับประกันการคุ้มครอง
บ่อยครั้ง ในการแสวงหาผลลัพธ์ เราแนะนำชิ้นงาน (กระตุ้นไม่ใช่คุณสมบัติที่ดีที่สุดของมนุษย์) ย้ายออกจากปัญหาโดยเจตนา และลดวิธีแก้ปัญหาและการป้องกันเพื่อค้นหาและลงโทษผู้รับผิดชอบ มนุษย์ถ้ำสั่ง! และไม่น่าแปลกใจที่บางครั้งผู้นำขององค์กรดังกล่าวอ้างว่าได้ใช้ "การผลิตแบบลีน" แล้ว พวกเขาต้องเอาชนะอะไร? ขั้นตอนจาก "ฉันไม่ต้องการรู้ เราไม่ต้องการมัน" เป็น "ฉันรู้ว่ามันจำเป็น และฉันได้ยินบางอย่างเกี่ยวกับมัน ฉันกำลังพยายามนำไปใช้" พวกเขาได้ทำไปแล้ว ขั้นตอนต่อไปคือการตระหนักถึงช่องว่างระหว่าง "รู้" กับ "เข้าใจ" จากนั้นระหว่าง "เข้าใจ" กับ "สามารถ" จากนั้นระหว่าง "ทำได้" กับ "ทำ" และสุดท้ายเปลี่ยนจากการ "ทำดีที่สุดเท่าที่จะทำได้และเมื่อไหร่" ฉันมีเวลา” กับ “ฉันอยู่ด้วยสิ่งนี้และไม่ยอมให้เบี่ยงเบนไปแม้แต่น้อย”
เป็นเรื่องยากและบางครั้งก็เป็นไปไม่ได้ที่จะทำตามขั้นตอนเหล่านี้และก้าวไปสู่ระดับใหม่โดยไม่พบคำตอบสำหรับคำถามสำคัญ: จะเลือกบุคลากรที่จะแบ่งปันเป้าหมายและวัฒนธรรมของบริษัทได้อย่างไร จะสร้างวัฒนธรรมได้อย่างไรซึ่งพฤติกรรมที่ขัดกับจิตวิญญาณของไคเซ็นนั้นเป็นไปไม่ได้? จะบรรลุการเพิ่มมูลค่าอย่างต่อเนื่องในกระแสการสร้างพรสวรรค์ได้อย่างไร จะทำให้เป้าหมายของบริษัทและพนักงานตรงกันได้อย่างไร? ตามหลักการและเกณฑ์ใดในการจัดการความสามารถ? จะสร้าง Competency อย่างไรให้พนักงานและบริษัทเห็นและเข้าใจมุมมองซึ่งกันและกันและลงมือทำ? อะไรคือสิ่งสำคัญในวัฒนธรรมใหม่? ลักษณะใดพฤติกรรมและความเชื่อใดที่มีลักษณะเฉพาะ? คุณสามารถระบุบริษัทที่ใช้วิธีการแบบ Lean ได้จากอาการภายนอกใดบ้าง พนักงานของบริษัทดังกล่าวเชื่อในสิ่งใดและมีพฤติกรรมอย่างไรในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน
คุณสามารถหาคำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้ได้ด้วยตัวเอง แต่หนังสือเล่มนี้ให้โอกาสอันล้ำค่าในการประหยัดเวลาในการสร้างสรรค์วงล้อใหม่ โดยปล่อยให้มีที่ว่างสำหรับการตีความและกฎหมายพื้นฐานของวัฒนธรรมแบบลีนที่ผู้นำทางความคิดทุกคนสามารถกำหนดได้ "กุญแจสำคัญในการเริ่มต้น" ยินดีต้อนรับสู่ "พันธสัญญาใหม่" ของการจัดการทางวิทยาศาสตร์ในศตวรรษที่ 21!
อเล็กซี่ บารานอฟ
ประธานกลุ่มบริษัท "อ.พรหม"

ส่วนที่ 1 วัฒนธรรมของโตโยต้าคืออะไร?

หากคุณนำผู้คนมารวมกัน ซึ่งแต่ละคนทำหน้าที่ของเขาอย่างเต็มที่ ความสามารถของพวกเขาจะไม่ได้เติบโตในเชิงเลข แต่ในความก้าวหน้าทางเรขาคณิต

คิอิจิโระ โทโยดะ ผู้ก่อตั้ง Toyota Motor Company

บทที่ 1 วัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้าเป็นส่วนสำคัญของ DNA

กระบวนการเรียนรู้ของระบบการผลิตของโตโยต้าถือได้ว่าไม่มีที่สิ้นสุด ฉันไม่คิดว่าตัวเองเข้าใจอย่างสมบูรณ์แม้ว่าฉันจะทำงานใน บริษัท นี้มา 43 ปีแล้ว!

คัตสึอากิ วาตานาเบะ ประธานบริษัทโตโยต้า มอเตอร์ คอร์ปอเรชั่น

เหตุใด Lean และ Six Sigma จึงไม่เพียงพอ

หากคุณขอให้ผู้ที่รู้จักระบบ Toyota เป็นอย่างดีเยี่ยมชมและประเมินองค์กรใด ๆ เพื่อให้สอดคล้องกับแนวคิดของการผลิตแบบลีน จะได้รับคะแนนที่ต่ำมาก เนื่องจากผู้เชี่ยวชาญจะไม่สนใจกำหนดการรายงานซิกม่าหกครั้งเป็นหลักและการประหยัดที่น่าประทับใจ ตัวเลข แต่วิธีการทำงานใน gemba มีการหยุดชะงักของการไหลหรือไม่ (มีขยะหรือไม่) มีพื้นที่ซ่อมแซมขนาดใหญ่หรือไม่ (หลักฐานคุณภาพต่ำ) มีการปฏิบัติตามขั้นตอนการปฏิบัติงานมาตรฐานคือการผลิตตามเวลาแทคท์ เป็นพนักงานร้านที่เกี่ยวข้องกับงานวันต่อวันในการแก้ไขปัญหา ฯลฯ
ตั้งแต่เริ่มต้นกิจกรรมที่โตโยต้า เชื่อว่าการลงทุนในทุนมนุษย์คือกุญแจสู่ความสำเร็จ ความหมายของระบบการผลิตของโตโยต้ามีอยู่ในวัฒนธรรมองค์กรเป็นหลัก นั่นคือวิธีที่ผู้คนคิดและประพฤติปฏิบัติ และมีรากฐานที่ลึกซึ้งในปรัชญาและหลักการของบริษัท เน้นที่ความเคารพต่อผู้คนและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
เมื่อโตโยต้าเริ่มการผลิตในประเทศใหม่ บริษัทจะตรวจสอบสภาพท้องถิ่นอย่างละเอียดถี่ถ้วนและจะปรับวัฒนธรรมองค์กรให้เข้ากับสภาพเหล่านั้นได้อย่างไร โดยเฉพาะโรงงานโตโยต้าในจอร์จทาวน์ รัฐเคนตักกี้ สหรัฐอเมริกา ใช้เวลาสิบห้าปี หลายบริษัทรู้สึกผิดหวังที่ kaizen blitzes และโครงการ Six Sigma ให้ผลลัพธ์ในระยะสั้นและไม่เสถียรเท่านั้น พวกเขากำลังพยายามค้นหาสิ่งที่พวกเขาขาดหายไป ดังนั้นหนังสือเล่มนี้จึงอธิบายและสำรวจ DNA ของระบบการผลิตของโตโยต้า

วัฒนธรรมองค์กรคืออะไร (นี่คือสิ่งที่เรามีอยู่ในหัวของเรา)

ผู้คนมักมีความเข้าใจในวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกันมาก ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะเข้าใจสิ่งที่เกิดขึ้นในหัวของผู้คน นักวิจัยแยกแยะวัฒนธรรมองค์กรสามระดับ
1) สิ่งประดิษฐ์และพฤติกรรมสิ่งเหล่านี้สามารถสังเกตได้ในระดับผิวเผิน - วัตถุ รูปแบบทางกายภาพของที่ทำงาน พฤติกรรมของผู้คนในสถานการณ์ต่าง ๆ เอกสารที่เป็นลายลักษณ์อักษร แต่นี่เป็นเพียงส่วนเล็กๆ ของภูเขาน้ำแข็ง
ข้าว. 1.1.สามระดับของวัฒนธรรมองค์กร

2) บรรทัดฐานและค่านิยม. บรรทัดฐานคือกฎเกณฑ์การปฏิบัติที่ทุกคนยอมรับ ค่านิยมเป็นหลักตามที่คนทำ ตัวอย่างเช่นหนึ่งในค่านิยมหลักของโตโยต้าคือความสามารถในการระบุปัญหาและปรับปรุงระบบอย่างต่อเนื่อง
3) ความเชื่อหลัก. เราคิดอย่างไรเกี่ยวกับธรรมชาติขององค์กรและบทบาทของเราในองค์กร เราเชื่อหรือไม่ว่าบทบาทของพนักงานคือการมีส่วนทำให้องค์กรของพวกเขาประสบความสำเร็จมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้? เราคิดว่าผู้นำมีผลประโยชน์ส่วนตัวที่ขัดแย้งกับของเรา ดังนั้นเราต้องต่อสู้เพื่อสิทธิของเราทุกวันหรือไม่? เราคิดว่าการทำงานเป็นเพียงวิธีการหารายได้เลี้ยงชีพหรือเป็นหนทางสู่ความอยู่ดีกินดีของสังคมหรือไม่? บ่อยครั้งที่ความเชื่อของเราอยู่ในจิตใต้สำนึกและยากที่จะพูดออกมา เราไม่สงสัยเลยด้วยซ้ำว่า "มันเป็นธรรมชาติของมนุษย์"

ผู้คนหลายพันคนมาเยี่ยมชมโรงงานของโตโยต้าทุกปี สังเกตการทำงานในระดับของสิ่งประดิษฐ์และพฤติกรรมของพนักงาน นี่คือตัวอย่างชุดคำถามที่ผู้เยี่ยมชมถามที่โรงงานโตโยต้าในจอร์จทาวน์ สหรัฐอเมริกา:
พนักงานได้รับรางวัลเป็นตัวเงินอะไรจากการผลิตสินค้าคุณภาพสูง?
คุณกำหนดประสิทธิภาพอย่างไรและคุณใช้ตัวบ่งชี้อะไร
ระดับของการขาดงานคืออะไร?
พนักงานคัดค้านการทำงานล่วงเวลาโดยเฉพาะอย่างยิ่งหากไม่ได้รับคำเตือนล่วงหน้าหรือไม่?
โตโยต้าได้รับข้อเสนอมากมายจากพนักงานอย่างไร?

แม้ว่าระบบการให้รางวัลและการลงโทษอย่างเป็นทางการจะน่าสนใจอย่างไม่ต้องสงสัย แต่จะตอบคำถามเพียงบางส่วนเท่านั้น คำถามที่ผู้เยี่ยมชมถามบอกเราเกี่ยวกับแนวคิดของวัฒนธรรมการผลิตมากกว่าที่พวกเขาทำเกี่ยวกับโตโยต้า! เราตระหนักดีว่าผู้เยี่ยมชมมาจากความเชื่อของพวกเขาเองว่าวิธีเดียวที่จะบรรลุพฤติกรรมที่ต้องการของพนักงานคือการใช้ระบบการให้รางวัลและการลงโทษที่เป็นทางการ เป็นเรื่องยากสำหรับพวกเขาที่จะจินตนาการว่ามีใครบางคนสามารถทำอะไรบางอย่างได้ หากไม่ได้รับการแก้ไขในทางใดทางหนึ่ง และไม่มีรางวัลเป็นตัวเงินสำหรับสิ่งนี้ หรืออย่างน้อยก็คะแนนเพิ่มเติมสำหรับการรับรองรายบุคคล ที่โตโยต้า มีการให้รางวัลเล็กๆ น้อยๆ ในระดับทีม และอาจได้รับผลประโยชน์ที่มากกว่า ซึ่งจะมอบให้กับทุกคนหากองค์กรหรือบริษัทโดยรวมทำงานได้ดี กล่าวคือ โตโยต้าพยายามที่จะพัฒนาความเป็นเจ้าของและความเข้าใจในระดับสูงในหมู่พนักงานว่าชะตากรรมของพวกเขาขึ้นอยู่กับความสำเร็จของบริษัท ที่โตโยต้า ระดับของการบรรจบกันของค่านิยมส่วนบุคคลและทัศนคติต่อการผลิตนั้นสูงกว่าที่สังเกตเห็นในบริษัทอื่นมาก
วัฒนธรรมการผลิตของโตโยต้าถือว่าผู้จัดการเป็นผู้นำ และความรับผิดชอบของฝ่ายหลังคือการฝึกอบรมบุคลากร สิ่งนี้ไม่ปรากฏให้เห็นเมื่อเยี่ยมชมองค์กร แต่สิ่งนี้คือส่วนที่สำคัญที่สุดของงานของผู้จัดการอย่างแม่นยำ เรายังไม่เห็นระดับความสม่ำเสมอในการฝึกอบรมและการขัดเกลาทางสังคมของพนักงาน เช่นเดียวกับงานจำนวนมากในด้านการฝึกอบรม ในบริษัทใดๆ ในโลก ยกเว้นโตโยต้า

ผู้คนคือหัวใจและจิตวิญญาณของวัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้า

วัฒนธรรมองค์กรเป็นปรากฏการณ์หลายระดับ ซึ่งมีรากฐานมาจากความเชื่อที่ลึกซึ้งและไม่ได้ตระหนักรู้เสมอไป ภูมิหลังทางวัฒนธรรมนี้แตกต่างกันไปในแต่ละประเทศ และสามารถเพิ่มหรือลดความสามารถของบริษัทในการเรียนรู้จากโตโยต้า วัฒนธรรมญี่ปุ่นมีพื้นฐานมาจากการคิดระยะยาวและลัทธิส่วนรวม โดยที่ปัจเจกบุคคลยอมจำนนต่อกลุ่ม ในขณะที่วัฒนธรรมตะวันตกนั้นตรงกันข้ามคือความจริง กล่าวคือ การคิดตามสถานการณ์และปัจเจกนิยมมีชัยอยู่ที่นั่น อย่างไรก็ตาม นี่ไม่ได้หมายความว่าวัฒนธรรมองค์กรของญี่ปุ่นไม่เหมาะกับประเทศตะวันตก เพียงแต่แตกต่างไปจากวัฒนธรรมตะวันตกและมีลักษณะเฉพาะที่เด่นชัด
เรามักถูกถามคำถาม: บริษัทนอกประเทศญี่ปุ่นสามารถเรียนรู้อะไรจาก Toyota ได้หรือไม่ เนื่องจากวัฒนธรรมองค์กรของ Toyota นั้นหยั่งรากลึกในวัฒนธรรมญี่ปุ่น ตลอดระยะเวลาการใช้งาน Toyota ดำเนินการเฉพาะในญี่ปุ่นและไม่ได้บันทึกวิธีการทำงานเป็นลายลักษณ์อักษร ผู้คนทำงานและโต้ตอบกันในทางใดทางหนึ่ง และพนักงานใหม่ก็ค่อยๆ เข้าสังคมในวัฒนธรรมการทำงานใหม่ผ่านกิจกรรมในที่ทำงานและการฝึกอบรม ประเพณี เจตคติ และวิธีการที่เกิดจากบรรพบุรุษผู้ก่อตั้งถูกส่งต่อด้วยวาจา และไม่มีการสร้างขั้นตอนการปฏิบัติงานหรือแนวทางปฏิบัติที่เป็นลายลักษณ์อักษร แต่เมื่อบริษัทเติบโตขึ้น จำเป็นต้องขยายวิธีการจัดระเบียบองค์กร ไม่เพียงแต่กับองค์กรอื่นๆ ในญี่ปุ่น ซัพพลายเออร์ และลูกค้าเท่านั้น แต่ยังรวมถึงองค์กรของโตโยต้าในประเทศอื่นๆ ด้วย สิ่งนี้จำเป็นต้องมีคำอธิบายเป็นลายลักษณ์อักษรเกี่ยวกับระบบโตโยต้า ใช้เวลาเกือบสิบปีในการสร้างเอกสารดังกล่าวภายใต้การนำของ Fujio Cho ประธานโตโยต้าในขณะนั้น เอกสารนี้ชื่อ "ปรัชญาของโตโยต้า 2001" (Toyota Way 2001) เป็นผลจากการถกเถียงกันอย่างดุเดือด มีการสร้างเวอร์ชันประมาณ 20 เวอร์ชันขึ้น จนกว่าจะมีการตัดสินใจยุติในเวอร์ชันสุดท้าย เป็นที่ทราบกันดีว่าเวอร์ชันนี้รวบรวมเฉพาะสิ่งที่สามารถอธิบายได้ในปี 2544 แต่ตัวระบบเองยังคงพัฒนาต่อไป เอกสารนี้ประกอบด้วย 13 หน้าและมีคำอธิบายของหลักการที่นำเสนอในรูปที่ 1.2.
โตโยต้าขยายหลักการเหล่านี้ดังนี้
4) ความท้าทายเราสร้างวิสัยทัศน์ในระยะยาว กล้าหาญและสร้างสรรค์ในการแก้ปัญหาเพื่อให้ความฝันของเราเป็นจริง
5) ไคเซ็นเราปรับปรุงกระบวนการปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่อง มุ่งมั่นเพื่อนวัตกรรมและการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
6) เก็นจิเก็นบุตสึ.เราเชื่อว่าเมื่อเกิดปัญหาขึ้น คุณควรตรวจสอบสถานที่ที่เกิดขึ้นเป็นการส่วนตัวและดำเนินการโดยเร็วที่สุด
7) ความเคารพเราเคารพผู้อื่น พยายามทุกวิถีทางที่จะเข้าใจซึ่งกันและกัน รับผิดชอบ และสร้างระบบความไว้วางใจซึ่งกันและกัน
8) การทำงานเป็นทีมเรากระตุ้นการเติบโตส่วนบุคคลและในอาชีพ แบ่งปันโอกาสในการพัฒนาที่มีอยู่ และเพิ่มประสิทธิภาพของแต่ละบุคคลและส่วนรวมให้สูงสุด

ภายใต้หลักการพื้นฐานทั้ง 5 ประการจะมีแนวคิดแบบละเอียด ตัวอย่างเช่น ภายใต้หลักการของ "ไคเซ็น" มีสามหมวดหมู่ย่อย ได้แก่ ความคิดสำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและการคิดเชิงนวัตกรรม การสร้างระบบและโครงสร้าง "แบบลีน" และการส่งเสริมการเรียนรู้ขององค์กร เป็นที่น่าสนใจที่จะสังเกตว่าหมวดหมู่ย่อย "การสร้างระบบและโครงสร้างแบบลีน" อยู่ที่ระดับที่สามจากระดับบนสุดในรุ่นโตโยต้าเท่านั้นและไม่ใช่องค์ประกอบหลัก

ข้าว. 1.2.ปรัชญาโตโยต้า 2001

ปัญหาหลักในการขยายบริษัทและการทำงานในต่างประเทศคือการปฏิเสธการประนีประนอมในเรื่องปรัชญาของโตโยต้าโดยสิ้นเชิง โตโยต้าเชื่อมั่นว่าหากไม่มีวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งในทุกแผนกของบริษัทและในทุกประเทศทั่วโลก โตโยต้าจะสูญเสียความได้เปรียบในการแข่งขัน

การวิเคราะห์วัฒนธรรมเชิงลึก

คำถามเกี่ยวกับวิธีการจัดการระดับโลกของญี่ปุ่นที่สามารถส่งออกไปยังประเทศอื่น ๆ ได้ถูกครอบครองโดยนักทฤษฎีและนักธุรกิจมานานกว่าสิบปี หนังสือ Remade in America ตอบคำถามนี้ได้ดังนี้: วัฒนธรรมองค์กรลูกผสมที่โผล่ออกมาจากญี่ปุ่นในสหรัฐอเมริกานั้นไม่ใช่สำเนาที่แน่นอนของวัฒนธรรมของบริษัทญี่ปุ่น แม้ว่ามันจะมีประสิทธิภาพมากก็ตาม
ในความเป็นจริง ระบบที่เกี่ยวข้องกับผู้คนนั้นซับซ้อนมาก และมีเพียงระบบข้อมูลหรือระบบการสื่อสารเท่านั้นที่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงกระบวนการทั้งหมดได้ เพื่อให้กระบวนการเปลี่ยนแปลง ผู้คนต้องเปลี่ยน ความเชื่อและค่านิยมของบุคคลนั้นมีรากฐานมาจากวัฒนธรรมของเขา
แม้แต่เครื่องมือหรือวิธีการเดียวกันก็สามารถมีความหมายที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิงในบริบททางวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน มาดูกันว่าสิ่งนี้อาจหมายถึงอะไรสำหรับผู้บริหารที่ต้องการเรียนรู้จากโตโยต้าว่าจะทำอย่างไรให้เหนือกว่าคู่แข่ง บางทีพวกเขาอาจจะจ้างที่ปรึกษาและเยี่ยมชมโรงงานของโตโยต้า ซึ่งพวกเขาจะได้เห็นสิ่งที่น่าสนใจมากมาย พวกเขาจะได้เห็นการผลิตที่สะอาดและเป็นระเบียบเรียบร้อย โดยที่วัสดุและเครื่องมือทั้งหมดจะถูกจัดวางอย่างเรียบร้อยในตำแหน่งและการสูญเสียอันเนื่องมาจากการเคลื่อนไหวเพียงเล็กน้อย คนงานเข้าใจหน้าที่ของตนอย่างชัดเจนและปฏิบัติตามระเบียบวินัยอย่างไม่มีที่ติ แต่เป็นไปได้ไหมที่จะถ่ายโอนทั้งหมดนี้ไปยังการผลิตของเราเองด้วยวัฒนธรรมการผลิตที่แตกต่างกัน? ระบบจะถูกปฏิเสธเหมือนที่เกิดขึ้นเมื่ออวัยวะของคนอื่นถูกปลูกถ่ายให้กับบุคคลหรือไม่? แทนที่จะเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับการปรับปรุง วิธีการใหม่นี้จะทำให้ผู้บริหารมีอำนาจมากขึ้นในการตำหนิและลงโทษพนักงาน ในกรณีเช่นนี้ ระบบของ "การผลิตแบบลีน" เริ่มที่จะทำให้เกิดการระคายเคืองเท่านั้น โตโยต้ายังล้มเหลวในการถ่ายทอดวัฒนธรรมดั้งเดิมของญี่ปุ่นไปสู่การดำเนินงานในต่างประเทศ มีวัฒนธรรมใหม่อยู่เสมอซึ่งเป็นส่วนผสม แม้ว่าโตโยต้าจะยืนกรานอยู่เสมอว่าจะรักษาหลักการพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กรไว้ได้
เมื่อข้ามพรมแดนระดับชาติ ระดับของวัฒนธรรมองค์กรเพิ่มเติมจะเกิดขึ้น - วัฒนธรรมของท้องถิ่น องค์กร แผนก และวัฒนธรรมส่วนบุคคล ระดับเหล่านี้จะแสดงในรูปที่ 1.3.

ข้าว. 1.3.ระดับวัฒนธรรม

องค์กรเฉพาะมีอยู่ทั้งในสิ่งแวดล้อมของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทนี้ และในเงื่อนไขของวัฒนธรรมท้องถิ่นและระดับชาติ ระบบการผลิตของโตโยต้าที่โรงงานจอร์จทาวน์ รัฐเคนตักกี้ จะค่อนข้างแตกต่างจากที่โรงงานพรินซ์ตัน รัฐอินเดียนา ท้องที่ ประวัติศาสตร์ และผู้คนในองค์กร ผู้นำทั้งในอดีตและปัจจุบัน ที่ทิ้งร่องรอยไว้บนวัฒนธรรมการผลิตนั้นแตกต่างกัน
ในฐานะส่วนหนึ่งของ Toyota ธุรกิจในสหรัฐอเมริกาและญี่ปุ่นมีวัฒนธรรมที่แตกต่างจากของบริษัทอื่นๆ ไม่ว่าจะในรัฐเคนตักกี้หรืออินเดียน่า เราเรียกวัฒนธรรมนี้ว่าวัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้า การเลี้ยงดู ความเชื่อ และค่านิยมของผู้คนต่างกัน แต่โตโยต้าไม่จำเป็นต้องบังคับให้ทุกคนคิดแบบเดียวกัน เป็นสิ่งสำคัญสำหรับโตโยต้าว่ามีค่านิยมและความเชื่อหลักบางประการที่นำไปใช้กับการทำงานให้กับโตโยต้าและพนักงานทุกคนมีร่วมกัน
มันคงเป็นความผิดพลาดที่จะสรุปว่าโตโยต้าประสบความสำเร็จในการพัฒนาวัฒนธรรมการผลิตแบบครบวงจร แม้จะอยู่ในองค์กรเดียวกันก็ตาม วัฒนธรรมย่อยเกิดขึ้นตามธรรมชาติในองค์กร ตัวอย่างเช่น วัฒนธรรมย่อยของผู้จัดการพื้นที่ร้านค้าแตกต่างจากวัฒนธรรมย่อยของพนักงานแผนกบุคคล สำหรับผู้จัดการ วัฒนธรรมย่อยจะแตกต่างจากวัฒนธรรมย่อยของคนงาน เป็นต้น
โตโยต้าทุ่มเทอย่างมากในการพัฒนาวัฒนธรรมการผลิตร่วมกัน แม้กระทั่งระหว่างฝ่ายผลิตและฝ่ายธุรการ ตัวอย่างเช่น พนักงานในแผนกทรัพยากรบุคคลมักจะทำงานเป็นหัวหน้างานในร้านค้าเป็นระยะเวลาหนึ่ง ไม่ใช่เรื่องปกติสำหรับ Toyota ที่คนจะใช้เวลาส่วนใหญ่กับคอมพิวเตอร์ ดังนั้นจึงต้องแยกตัวจากพนักงานของบริษัทที่ทำงานสร้างมูลค่าเพิ่ม
การบรรลุถึงความสม่ำเสมอในระดับต่างๆ ของวัฒนธรรมองค์กรนั้นเป็นกระบวนการที่ยาก และถือเป็นความท้าทายสำหรับโตโยต้ามาโดยตลอดเมื่อขยายธุรกิจไปต่างประเทศ ต้องใช้เวลาหลายปี เมื่อ Gary Convis เป็นประธานของ Toyota Manufacturing ในรัฐเคนตักกี้ เขาถูกถามว่าต้องใช้เวลานานแค่ไหนกว่าผู้บริหารภายนอกจะกลายเป็นผู้จัดการ Toyota ตัวจริง เขาพูดว่า "ประมาณ 10 ปี" มันค่อนข้างง่ายที่จะเรียนรู้ความรับผิดชอบในงานของคุณ ข้อกำหนดทางเทคนิค คุณภาพและข้อกำหนดของกระบวนการ สิ่งที่จะพูด แต่การสร้างพฤติกรรมของคุณอย่างถูกต้องตลอดเวลานั้นเป็นอีกเรื่องหนึ่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสถานการณ์ที่ตึงเครียด ผู้คนมักจะหลุดเข้าไปในพฤติกรรมที่พวกเขาได้เรียนรู้มาก่อน - ทำในสิ่งที่เรียกว่า "คอ" หรือฝึก "การจัดการแบบไมโคร" โตโยต้าไม่ได้ตั้งเป้าที่จะหล่อเลี้ยงหุ่นยนต์ มันมุ่งมั่นที่จะหล่อเลี้ยงพนักงานที่สามารถแก้ปัญหาในชีวิตประจำวัน เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานของร้านค้า มีส่วนร่วมในไคเซ็น และส่งเสริมนวัตกรรม ทั้งหมดนี้อยู่ในวัฒนธรรมองค์กรของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและเคารพต่อผู้คน

ปัญหาการถ่ายทอดวัฒนธรรมข้ามพรมแดน

ตะวันออก-ตะวันตก : วิธีคิดต่างๆ

นักจิตวิทยาด้านความรู้ความเข้าใจศึกษาความแตกต่างระหว่างตะวันออกและตะวันตกโดยเฉพาะอย่างยิ่งในแง่ของวิธีคิดของตัวแทนของอารยธรรมตะวันออกและตะวันตก การศึกษาเหล่านี้เผยให้เห็นความคล้ายคลึงกันอย่างมีนัยสำคัญทางความคิดในหมู่ตัวแทนของประเทศตะวันออกต่างๆ เช่น ญี่ปุ่น เกาหลี จีน สิงคโปร์ และความแตกต่างจากวิธีคิดในตะวันตก
ในแง่นี้ ญี่ปุ่นเข้ากันได้ดีกับกระบวนทัศน์ของวัฒนธรรมตะวันออก โดยเน้นที่ความสามัคคี การเป็นสมาชิกในทีม แต่ในขณะเดียวกันก็เน้นที่การควบคุมตนเอง อย่างที่คุณทราบ ปัจจุบันบริษัทจำนวนมากใช้สิ่งที่เรียกว่า "งานไคเซ็น" หรือกิจกรรม "ปัญหาคอขวด" ห้าวัน โตโยต้าใช้วิธีที่คล้ายกันซึ่งเรียกว่า jisuken - "การศึกษาด้วยตนเองโดยสมัครใจ" ใช้ผู้ประสานงานที่ได้รับการฝึกฝนมาเป็นพิเศษซึ่งเรียกว่าอาจารย์ เขาถามคำถามยาก ๆ กับกลุ่มเท่านั้น และมักปฏิเสธที่จะตอบเองเมื่อกลุ่มต้องการทราบ "คำตอบที่ถูกต้อง" สมาชิกในกลุ่มต้องมีแรงจูงใจของตนเองในการพัฒนาตนเองโดยการเข้าร่วมกิจกรรมประเภทนี้ และอาจารย์จะแนะนำและให้คำแนะนำในกระบวนการนี้เท่านั้น ผลลัพธ์ที่ได้นั้นมีความสำคัญในฐานะภาพสะท้อนของความสำเร็จในการศึกษา ไม่ใช่เหตุผลสำหรับค่าใช้จ่ายของงาน