Tigran Harutyunyan

คุณจะทำอย่างไรกับกลยุทธ์? แนะนำ การพัฒนาเชิงกลยุทธ์บริษัท

รีวิวหนังสือ

นี่เป็นหนังสือที่จำเป็นและเป็นที่ต้องการอย่างมาก ตลอดหลายปีที่ผ่านมา ฉันเป็นหนึ่งในบรรดาผู้ที่กระตุ้นให้ผู้เขียน ผู้ประกอบวิชาชีพและครูที่เก่งกาจเขียนเรื่องนี้ และมันก็เกิดขึ้น! มีการสร้างคำแนะนำโดยละเอียดทีละขั้นตอนและนำไปใช้ได้จริงในการพัฒนากลยุทธ์ของบริษัท และในขณะเดียวกันการให้คำปรึกษาเชิงกลยุทธ์ที่มีความสามารถ นอกจากนี้ยังเขียนด้วยภาษาที่เรียบง่ายและเป็นรูปเป็นร่าง พร้อมด้วยตัวอย่างและอารมณ์ขัน

หนังสือเล่มนี้แตกต่างจากหนังสือกลยุทธ์อื่นๆ อย่างไร? สั้นๆนะทุกคน หนังสือรัสเซียเกี่ยวกับกลยุทธ์ที่มีระดับของความสม่ำเสมอ ภาพที่สดใส โดยคำนึงถึงการปฏิบัติของรัสเซียและลักษณะเฉพาะของความคิดของรัสเซียในขอบเขตดังกล่าว จึงไม่มีอยู่ในตลาดปัจจุบันอีกต่อไป เธอจำเป็น ธุรกิจนวัตกรรม. นักเรียนของโปรแกรม IBDA ชั้นนำของ Presidential Academy และโรงเรียนธุรกิจอื่น ๆ ของประเทศกำลังรออยู่

Sergey Pavlovich Myasoedov รองอธิการบดีของ RANEPA ภายใต้ประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซียคณบดี IBDA RANEPA ประธานสมาคมรัสเซียธุรกิจศึกษา, ดุษฎีบัณฑิตสังคมศาสตร์. วิทยาศาสตร์ ศาสตราจารย์

ขณะเรียนที่ IBDA ในหลักสูตร Executive MBA ฉันได้อ่านวรรณกรรมมากมายเกี่ยวกับการจัดการเชิงกลยุทธ์ ในความเห็นของฉัน หนังสือเล่มนี้เป็นหนังสือที่ดีที่สุดที่ฉันเคยอ่านในหัวข้อนี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในแง่ของความซับซ้อนและการนำเสนอที่ใช้งานได้จริง

ฉันสื่อสารกับผู้จัดการหลายคน และฉันสามารถพูดได้ว่าผู้นำมักถูกข่มขู่โดยความจำเป็นในการประชุมเชิงกลยุทธ์และการทำงานเป็นกลุ่มโดยทั่วไป หนังสือเล่มนี้เป็นกรณีที่น่าเชื่อถือมากสำหรับเรื่องนี้ ฉันยังสังเกตเห็นว่าผู้จัดการไม่เห็นความท้าทายและแนวโน้มของบริบทที่เราเป็น คุณค่าของหนังสือเล่มนี้คือการอธิบายว่ากระบวนการทั้งหมดในการทำงานเกี่ยวกับกลยุทธ์นั้นสร้างขึ้นโดยสัมพันธ์กับความท้าทายของสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างต่อเนื่อง และต้องตอบโจทย์ความท้าทาย!

ฉันยังชอบความจริงที่ว่านี่ไม่ใช่การบอกเล่าถึงแหล่งข้อมูลต่างประเทศ แต่เป็นข้อมูลโดยตรงที่สะท้อนถึงประสบการณ์ของบริษัทรัสเซีย

ฉันแน่ใจว่าหนังสือเล่มนี้จะเป็นประโยชน์อย่างมากสำหรับผู้ประกอบการและผู้จัดการหลายคน

Viktor Nikolaevich Baranov ผู้อำนวยการทั่วไปการแลกเปลี่ยนสินค้าและพลังงานระหว่างประเทศของมอสโกประธานสหภาพผู้ผลิตก๊าซอิสระ

หนังสือเล่มนี้เป็นแนวทางที่แท้จริงสำหรับแชมเปี้ยน! เข้าถึงได้ มีสไตล์ กระชับและเจาะลึกเกี่ยวกับปัญหาที่ยากของการจัดการการเปลี่ยนแปลงในองค์กร ไม่มี "แนฟทาลีนเชิงวิชาการ" ในเล่ม เต็มไปด้วยจิตวิญญาณของการปฏิบัติจากชีวิตที่ปรึกษาจริง สัมมนาเชิงสร้างสรรค์กับองค์กรจริง การทำงานเป็นทีม คนจริง. ทุกอย่างใช้งานได้จริง มีโครงสร้างที่ดี เชื่อมโยงถึงกัน และสนับสนุนด้วยแนวคิดที่ดีที่สุด การจัดการที่ทันสมัย. ใช่ นี่คือผลิตภัณฑ์ที่คุณต้องการบริโภค

และหนังสือเล่มนี้เป็นเรื่องเกี่ยวกับ Harmony เกี่ยวกับวิธีการต่อสู้เพื่อสิ่งนั้น

ในงานของฉันในฐานะผู้อำนวยการทั่วไปของโรงกลั่นน้ำมัน ฉันบังเอิญใช้รูปหกเหลี่ยมเชิงกลยุทธ์ของ Tigran Harutyunyan ในทางปฏิบัติ ฉันสามารถพูดได้ว่ามันใช้ได้ผล - มันเปลี่ยนองค์กรและปรับปรุงผลลัพธ์ของมัน

ฉันแน่ใจว่าสำหรับนักธุรกิจ ผู้ประกอบการ และผู้นำบริษัทจำนวนมากในรัสเซีย หนังสือ "คุณจะทำอย่างไรกับกลยุทธ์นี้" จะกลายเป็นแนวทางที่แท้จริงในธุรกิจ

Igor Gennadevich Kuzmin รองผู้อำนวยการกรมพัฒนาโครงการกลั่นน้ำมันร่วมและอุตสาหกรรมปิโตรเคมี NK Rosneft กรรมการผู้จัดการ JV ROG NK Rosneft (ประเทศเยอรมนี)

ถึงครูของฉัน - ผู้ฟังและลูกค้า

หนังสือเล่มนี้เกี่ยวกับความสำเร็จ ความสำเร็จที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาธุรกิจและตัวคุณเองอย่างต่อเนื่อง ฉันสอนนักธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ ผู้จัดการระดับสูง และเคยทำงานด้วย บริษัทที่ดีที่สุดจากอุตสาหกรรมต่างๆ เป็นที่ปรึกษาด้านการจัดการ ตลอดหลายปีที่ผ่านมานี้ ฉันมักจะได้ยินคำถามเดียวกันว่า “ทำไมเธอยังไม่เขียนหนังสืออีก? คุณอธิบายทุกอย่างได้ดีมาก เนื้อหาของคุณมีโครงสร้างที่ดี คุณไม่มีความลับ คุณบอกเราทุกอย่างที่คุณรู้ตัวเอง ยกตัวอย่างจากชีวิต ทำไม?!"

ผลิตภัณฑ์ที่ร้ายแรงใด ๆ จะต้อง "สุก" และฉันเริ่มเขียนหลังจากความรู้สึกนี้มาถึงเท่านั้น และคุณรู้ไหมว่าฉันเริ่มต้นที่ไหน ฉันรวบรวมและจัดโครงสร้างคำถามทั้งหมดเกี่ยวกับการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ของบริษัทที่ฉันถูกถามตลอดหลายปีที่ผ่านมา กลยุทธ์จำเป็นหรือไม่หากพิจารณาจากสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ใครมีส่วนร่วมในกระบวนการเชิงกลยุทธ์? ระยะเวลาในการพัฒนากลยุทธ์? บทบาทของผู้ก่อตั้ง/เจ้าของในการพัฒนากลยุทธ์คืออะไร? คุณรู้ได้อย่างไรว่ากลยุทธ์ที่เลือกคือกลยุทธ์ที่ถูกต้อง? ใช้เครื่องมืออะไร? อัลกอริทึมสำหรับการทำงานกับกลยุทธ์สร้างขึ้นอย่างไร จะนำไปปฏิบัติได้อย่างไร? ทำไมมันไม่ทำงาน? ในหนังสือ ฉันตอบคำถามเหล่านี้และทำซ้ำกระบวนการพัฒนาบริษัทตามกลยุทธ์ อย่างที่เกิดขึ้นในชีวิตจริง ชีวิตชาวรัสเซียกับองค์กรอย่างแท้จริง

กลยุทธ์มีลักษณะเหมือนกันทุกประการ ความสำเร็จเป็นแรงบันดาลใจ! หากคุณถามผู้ก่อตั้ง เขามักจะบอกว่ากลยุทธ์นั้นมีอยู่จริง แต่ทุกคนไม่รู้เกี่ยวกับกลยุทธ์นี้ หรือพวกเขารู้ 70% (นี่เป็นเรื่องที่น่าสนใจ: ผู้ก่อตั้งส่วนใหญ่จะบอกคุณอย่างชัดเจนถึงตัวเลขนี้) อย่างไรก็ตาม ในกรณีส่วนใหญ่ ไม่มีอะไรอยู่บนกระดาษ และจะเป็นอย่างไรถ้าลำดับความสำคัญเปลี่ยนไปด้วยความเร็วจักรวาล! ช่วงนี้เป็นช่วงเวลาที่ดีที่สุดของผู้ก่อตั้ง ที่นี่คุณสามารถเปิด [C] on พลังงานเต็ม. ท้ายที่สุด ตอนนี้ไม่มีข้อจำกัดใดๆ อยู่ในขั้นตอนการสร้าง - ขาดทรัพยากร การพึ่งพาลูกค้าและผู้รับเหมารายอื่นๆ และองค์กรก็เริ่มเติบโตอย่างไม่เป็นระเบียบในทุกทิศทาง

และที่นี่ - ให้ความสนใจ! – เป็นครั้งแรกที่เราต้องเผชิญกับความต้องการกลยุทธ์ที่มีโครงสร้าง การเติบโตของบริษัทต้องมีโครงสร้าง วางกรอบ คล่องตัว มิฉะนั้นองค์กรจะไม่ก้าวไปสู่ขั้นต่อไป และสำหรับกลยุทธ์นี้จำเป็นอย่างยิ่ง!

การเปลี่ยนแปลง: เรียนรู้ที่จะปฏิเสธโอกาสบางอย่าง

องค์กรที่อยู่ในขั้นขยายนั้นมีลักษณะที่เย่อหยิ่ง การเติบโตอย่างรวดเร็วที่ไม่สามารถควบคุมได้ การตัดสินใจแบบรวมศูนย์ และการขาดโครงสร้าง ระบบ และนโยบาย ในองค์กรดังกล่าว วิกฤตสามารถแตกออกได้ง่าย ฝ่ายบริหารรู้สึกว่าบริษัทไม่สามารถควบคุมได้ จำเป็นต้องเปลี่ยนจากองค์กรที่ขับเคลื่อนโดยผู้ก่อตั้งไปเป็นองค์กรที่มีการจัดการอย่างมืออาชีพ

พื้นฐานของการเปลี่ยนแปลงนี้คือกลยุทธ์ขององค์กร จริงกลยุทธ์! ด้วยองค์ประกอบทั้งหมดที่เกิดขึ้น พัฒนาด้วยการมีส่วนร่วมของผู้บริหาร ทุกคนเข้าใจได้ ข้างบนนี้ เราได้ทำความคุ้นเคยกับรูปแบบการเปลี่ยนแปลงขององค์กรแล้ว ตอนนี้เรารู้เรื่องคาเบะ "กำแพง" ระหว่างเฟสแล้ว ดังนั้น การเอาชนะกำแพงเหล่านี้จึงเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลง (หรืออย่างน้อยก็เป็นการกำหนดที่ชัดเจน) ของกลยุทธ์ของบริษัท โครงสร้างเพิ่มเติม, ผลตอบแทน, ระบบข้อมูล…

ในระยะนี้ ฟังก์ชัน [R] – การควบคุม การสั่งซื้อ – จะกลายเป็นกุญแจสำคัญ

ผู้ก่อตั้งเกลียดการเข้าสู่ช่วงนี้ ฉันคิดว่าตอนนี้คุณเองสามารถตอบได้ว่าทำไม ...

SeiJuku ("ความสามัคคี", "รูปแบบสูงสุด"): อย่าเสียพลังงานไปกับความขัดแย้งภายใน

ในระยะนี้ระบบทั้งหมดขององค์กรมีความกลมกลืนกัน ความยืดหยุ่นและการควบคุม นวัตกรรมและการจัดการ เสรีภาพและความรับผิดชอบ/ความรับผิดชอบ อย่างไรก็ตาม การรักษาสถานะนี้ยากกว่าการบรรลุเป้าหมาย แชมป์เปี้ยนต้องพยายามอย่างมากที่จะอยู่ให้ได้ก่อน พยายามมากขึ้นกว่าตอนที่พวกเขาคว้าแชมป์ องค์กรต้องทำการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องเพื่อให้อยู่ใน "รูปแบบสูงสุด" ให้ความสนใจกับคำพูดของ Arsene Wenger ในตอนต้นของบทนี้: เขาไม่ใช่คนเดียวที่คิดอย่างนั้น!

สำหรับกลยุทธ์ ผมว่ามันชัดเจน บริษัทใน SeiJuku มีกลยุทธ์ที่ชัดเจน เข้าใจได้ และมีโครงสร้าง มันดำเนินการกลไกที่เรียกว่า "การพัฒนาเชิงกลยุทธ์ขององค์กรอย่างเต็มที่" องค์กรทั้งสองเป็นผู้นำตลาดและปฏิบัติตาม

ความอิ่มตัว/ความแก่: กำแพงที่คุณไม่จำเป็นต้องปีนข้าม!

หลังจากอยู่ในระยะ SeiJuku มาระยะหนึ่งแล้ว บริษัทสามารถเข้าสู่ช่วงอิ่มตัว/สูงวัยได้อย่างง่ายดาย หากไม่สามารถรวมความสำเร็จของขั้นตอนการพัฒนาก่อนหน้าได้ มีหลายสาเหตุในการสูงวัย: รูปแบบการจัดการที่ไม่เพียงพอกับระยะ วงจรชีวิต; ความไม่สมดุลขององค์ประกอบองค์กร ความเหนื่อยล้าขององค์กร ความพึงพอใจในการวิเคราะห์ตำแหน่งของพวกเขาในตลาด

ตามที่คุณเข้าใจแล้ว การจัดลำดับความอิ่มตัว/ริ้วรอยแห่งวัยจะมีกลยุทธ์ที่สวยงามมาก ด้วยตัวเลข ตัวชี้วัด สัมประสิทธิ์ kipiai มากมาย อีกคำถามหนึ่งคือ เป็นไปได้มากว่าไม่มีใครต้องการมันเลย หรือมากกว่านั้นเป็นสิ่งจำเป็น - ที่จะโยนฝุ่นเข้าตาผู้ถือหุ้น (และเพื่อทำให้ตัวเองสงบลงเช่นกัน ... )

การขาดความเข้าใจโดยผู้จัดการของช่วงวงจรชีวิตและสถานะสุขภาพสามารถนำไปสู่ผลร้ายแรง ตัวอย่างทั่วไปที่สุดอย่างหนึ่งคือเมื่อผู้จัดการพยายามแก้ปัญหาโดยไม่เข้าใจธรรมชาติเลย การพัฒนากลยุทธ์เป็นหนึ่งในกรณีทั่วไป

เช่นเดียวกับการจัดการบริษัท รูปแบบการจัดการหรือรูปแบบความเป็นผู้นำต้องเปลี่ยนตามขั้นตอนที่เปลี่ยนแปลงของวงจรชีวิต นี่เป็นหนึ่งในเหตุผลที่บริษัทที่มีการจัดการที่ดีมีการทำงานเป็นทีมในระดับสูง: มีการทำงานร่วมกันของสไตล์ที่แตกต่างกัน

คุณเห็นไหมว่าทุกอย่างมารวมกันในจุดเดียว - โมเดลขององค์กรที่มีองค์ประกอบ วงจรชีวิต ความสมบูรณ์ขององค์กร รูปแบบการจัดการ กลยุทธ์องค์กร ทุกอย่างเชื่อมต่อถึงกันอย่างแน่นแฟ้นกว่าที่เห็นในแวบแรก ...

จะวินิจฉัยอย่างไรและอย่างไร

จะเกิดอะไรขึ้นระหว่างการวินิจฉัย? ทีมผู้บริหารรวบรวมอาการทั้งหมดไว้ในองค์กร ต่อไป ผู้บริหารจะตอบคำถามว่า “อาการนี้หรืออาการนั้นอยู่ในองค์ประกอบใด” มันเหมือนกับว่าเรากำลังวางอาการบนชั้นวางของตู้เก็บของซึ่งแต่ละชั้นนั้นสอดคล้องกับหนึ่งในองค์ประกอบของเรา รูปแบบองค์กร. โดยการระบุอาการทั้งหมด จัดกลุ่ม โดยดูจำนวนและลักษณะ คุณสามารถกำหนด: a) ขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กร และ b) ระดับของสุขภาพขององค์กร

งานทั้งหมดนี้ดำเนินการในโหมดกลุ่ม สิ่งสำคัญคือต้องพัฒนาความเข้าใจร่วมกันระหว่างทีมผู้บริหารทั้งหมดว่าองค์กรอยู่ที่ไหนและควรไปที่ไหน

การวินิจฉัยการจัดการ

เกี่ยวกับการวินิจฉัยการจัดการ

“ศาสตราจารย์ ทุกอย่างชัดเจนมากกับการวินิจฉัยขององค์กร” Scriabin กล่าว - เราจะกำหนดอายุและสุขภาพขององค์กร ระบุอาการทั้งหมด แยกส่วนประกอบออกเป็นองค์ประกอบองค์กร และเริ่มดำเนินการกับมัน แต่ผู้จัดการของเราล่ะ? ท้ายที่สุดคุณบอกว่าการจัดการที่เป็นแรงผลักดันหรือสาเหตุของความล้มเหลวขององค์กรใด ๆ เราจะวินิจฉัยการจัดการหรือไม่?

“นั่นจะเป็นประโยชน์มาก” ที่ปรึกษากล่าว – จากนั้นเราจะได้ภาพที่สมบูรณ์ของสถานการณ์ในองค์กร และเกิดอะไรขึ้นกับบริษัทโดยรวม และเกิดอะไรขึ้นกับผู้คน

– มีเครื่องมือวินิจฉัยการจัดการการทำงานหรือไม่? วาดิมถาม – เท่าที่ฉันรู้ ตอนนี้บริษัทและที่ปรึกษาหลายแห่งเสนอแบบสอบถามที่แตกต่างกันสำหรับการทดสอบพนักงานและผู้จัดการ อย่างไรก็ตาม มีความสงสัยเกี่ยวกับประสิทธิภาพของวิธีการดังกล่าว คุณใช้เครื่องมืออะไร

“เมื่อไม่นานมานี้ ตัวฉันเองเจ๋งมากเกี่ยวกับการทดสอบทุกประเภท” ที่ปรึกษาตอบ – ในเวลาเดียวกัน ฉันได้ใช้วิธีการ IIOSS อย่างแข็งขันในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ต่างจากวิธีการอื่นที่คล้ายคลึงกัน IIOSS จะกำหนดโปรไฟล์การบริหารจัดการของพนักงานหรือผู้จัดการได้อย่างแม่นยำ ให้ฉันบอกคุณเล็กน้อยเกี่ยวกับโมเดลและวิธีการใช้งาน

ผู้จัดการมักบ่นเกี่ยวกับอะไร?

เราฝึกอบรมพนักงาน เราเชิญครูแฟชั่น แต่ไม่มีผลกระทบ ในกรณีที่เลวร้ายที่สุด พวกเขายังไปหาคู่แข่งด้วย

ผู้จัดการหลายคนมีปริญญา MBA แต่มีความรู้สึกน้อย

เราจัดกิจกรรมสร้างทีมเป็นประจำ แต่มีความรู้สึกว่าเราไม่มีทีมผู้บริหาร และหลังจาก "ฝึกเชือก" โดยทั่วไป ทุกคนก็ทะเลาะกัน

เราสร้างระบบการจูงใจที่ซับซ้อน แนะนำ KPI แต่แรงจูงใจไม่เติบโต

มีการแนะนำดัชนีชี้วัดที่สมดุล แต่ไม่มีความสุข ...

เหตุผลคืออะไร? ทุกสิ่งที่เกิดขึ้นก็สมเหตุสมผลในบางบริบทเท่านั้น ตัวอย่างเช่น ไม่สามารถนำกิจกรรมการเรียนรู้ออกจากบริบทโดยรวมขององค์กรที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้คนในนั้น เรากำลังพูดถึงข้อเท็จจริงที่ว่าองค์กรคือบุคคลเฉพาะบุคคล และการจัดการนั้นเป็นองค์ประกอบสำคัญสำหรับองค์กร ขึ้นอยู่กับความสำเร็จหรือความล้มเหลวของเธอ ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญมากในการวิเคราะห์พฤติกรรมการจัดการและ "การจัดการ" บุคคลจะปกครองอย่างไร? เน้นการควบคุมอะไรบ้าง? องค์ประกอบใดบ้างที่ถูกละเลย? เขาทำอะไรผิดพลาด? องค์กรจะได้/เสียอะไรจากการมีบุคคลนี้เป็นผู้จัดการของบริษัท?

เมื่อเราพูดว่า "การจัดการ" เรามักจะนึกถึงการรับรู้ของโลกรอบตัวเรา การเรียนรู้ ความสนใจ แรงจูงใจ ทักษะการสื่อสาร ความเครียด ความขัดแย้ง การประชุม ผู้มีอำนาจ อำนาจ อิทธิพล การตัดสินใจ ทัศนคติ ค่านิยม ความสามารถพิเศษ ในชุมชน ปฏิสัมพันธ์ ความภักดี การมีส่วนร่วม สัญชาตญาณ "ภาษากาย" ความสามารถในการแก้ปัญหา การวางแผน การจัดระเบียบ การจัดการผู้คน ... รายการคำอธิบายขององค์ประกอบ "การจัดการ" ดังกล่าวอาจยาวมาก

พฤติกรรมของผู้จัดการในบริษัทศึกษาหัวข้อการจัดการ "พฤติกรรมองค์กร" ธรรมชาติมีหลายทฤษฎีและแบบจำลอง พฤติกรรมองค์กร. เราใช้แบบจำลองพฤติกรรมองค์กรของ IIOSS

สี่มิติพื้นฐานของพฤติกรรมองค์กร

IIOSS กำหนดว่าตัวอธิบายหลักของพฤติกรรมองค์กรของผู้จัดการสามารถแสดงเป็นสี่มิติพื้นฐานของพฤติกรรมองค์กรที่เกี่ยวข้องกับรหัสการจัดการ

[A] สำเร็จมิติ [A] สะท้อนถึงขอบเขตที่บุคคลมุ่งเน้นผลลัพธ์ [A]-ผู้คนให้ความสำคัญกับสิ่งที่ต้องทำ "ที่นี่และเดี๋ยวนี้" ในสถานการณ์เฉพาะ เห็นได้ชัดว่าพวกเขามุ่งเน้นในการดำเนินการ ทำงานหนัก และต้องการสิ่งเดียวกันจากผู้อื่น เป้าหมายของพวกเขาคือการบรรลุเป้าหมายอย่างแม่นยำ จุดแข็งของพวกเขามาจากความรู้ ความสามารถ และพร้อมที่จะใช้มันได้ทุกเมื่อ ในขณะเดียวกันก็ปฏิบัติได้จริง มีเหตุผล มีไหวพริบ และตั้งใจแน่วแน่

[R] การควบคุมมิติ [R] สะท้อนถึงขอบเขตที่บุคคลมุ่งสู่การจัดระบบ [R]-ผู้คนกำลังจดจ่ออยู่กับวิธีทำ "ที่นี่และเดี๋ยวนี้" ในสถานการณ์เฉพาะ พวกเขาตระหนักถึงความจำเป็นในระดับหนึ่งของความมั่นคง ความเป็นหนึ่งเดียว การกำหนดมาตรฐาน งานจะต้องจัดระบบอย่างระมัดระวังด้วยคำจำกัดความของปริมาณและกำหนดเวลาองค์ประกอบทั้งหมดของ "โมเสค" จะต้องได้รับการปรับอย่างระมัดระวัง จุดแข็งของผู้คน [R] มาจากความรู้ ตรรกะ กฎเกณฑ์และระเบียบ

[C] การสร้างมิติ [C] สะท้อนถึงขอบเขตที่บุคคลมีอนาคต [C]-ผู้คนให้ความสำคัญกับสาเหตุและ/หรือเมื่อสิ่งที่ควรทำในระยะยาวในสถานการณ์เฉพาะ คนเหล่านี้มีวิสัยทัศน์สำหรับอนาคต และพวกเขาถือว่าโครงการเป็นเครื่องมือในการบรรลุวิสัยทัศน์เท่านั้น พวกเขาอยู่ใน ค้นหาอย่างต่อเนื่องคุณสมบัติและการปรับปรุงใหม่ พวกเขารู้สึกสบายใจในบทบาทของผู้นำ แสดงออกถึงความมั่นใจและความสามารถพิเศษ อย่างไรก็ตาม พวกเขามักจะไม่มีเวลามากพอที่จะจัดการกับปัญหาในชีวิตประจำวัน แล้วโยนปัญหาเหล่านี้ไปให้คนอื่น จุดแข็งของพวกเขามาจากความคิดสร้างสรรค์และความกระตือรือร้น

[U] ความสามัคคีมิติข้อมูล [U] สะท้อนถึงขอบเขตที่บุคคลให้ความสำคัญกับผู้คน [U]-ผู้คนต่างให้ความสนใจว่าใครควรทำอะไรในสถานการณ์เฉพาะ คนเหล่านี้มีความสำคัญอย่างยิ่งเมื่อสถานการณ์เรียกร้องให้มีการทำงานเป็นทีม พวกเขาตอบสนองต่อความคิดเห็นของสมาชิกในทีมโครงการที่รับผิดชอบการตัดสินใจของตนเอง ในเวลาเดียวกัน [U]-คนควรตรวจสอบให้แน่ใจว่าปัญหาทั้งหมดในโครงการได้รับการระบุ อภิปราย และแก้ไขเพื่อความพึงพอใจโดยรวมของสมาชิกในทีม บุคคลดังกล่าวมีแนวโน้มที่จะเจียมเนื้อเจียมตัว อ่อนไหว และเต็มใจที่จะประนีประนอม จุดแข็งของพวกเขามาจากความสามารถในการโน้มน้าวผู้อื่นถึงความจำเป็นในการประนีประนอม

การวินิจฉัยคืออะไรและอย่างไร?

ผู้จัดการคนใดก็ตามรวม (ในสัดส่วนเดียวหรืออย่างอื่น) ทั้งสี่มิติเข้าด้วยกันเพื่อสร้างผู้จัดการประเภทที่ไม่เหมือนใคร ไม่มีใครสามารถไปถึงจุดสูงสุดในทั้งสี่มิติได้ ไม่มีระบบการฝึกอาชีพใดที่สามารถ "ผลิต" ผู้จัดการในอุดมคติได้ ผู้จัดการปกติทั่วไปสามารถทำหน้าที่ทั้งหมดได้ แต่ในสถานการณ์ที่แตกต่างกันและเพื่อวัตถุประสงค์ที่แตกต่างกัน

ในกระบวนการวินิจฉัยการจัดการ จะกำหนดรูปแบบการบริหารส่วนบุคคลของผู้จัดการของบริษัท ประกอบด้วยชุดค่าผสมที่ไม่ซ้ำกันของมิติข้อมูลหลัก 4 มิติ ตลอดจนตัวชี้วัดหลักจำนวนหนึ่ง:

รูปแบบการจัดการขั้นพื้นฐาน

พฤติกรรมในที่ทำงาน

ลักษณะของสไตล์จากมุมมองต่างๆ:

– ทัศนคติต่อเวลา (การบริหารเวลา);

- ความสัมพันธ์กับรูปแบบอื่น ๆ

– การสื่อสาร

– การพัฒนาโซลูชั่น

กลยุทธ์ความสำเร็จสำหรับสไตล์นี้

ความไม่ลงรอยกันที่สร้างขึ้นโดยผู้จัดการรายนี้ และผลกระทบต่อทุกองค์ประกอบขององค์กร

ลิงค์ "การวินิจฉัยขององค์กร - การวินิจฉัยการจัดการ"

ดังนั้น อีกครั้งหนึ่ง: เป็นที่พึงปรารถนาอย่างยิ่งที่จะดำเนินการวินิจฉัยขององค์กรและการวินิจฉัยของฝ่ายบริหารร่วมกัน สิ่งเหล่านี้เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการเดียวในการวินิจฉัยและเปลี่ยนบริษัทให้เป็นสถานะเชิงคุณภาพใหม่

คุณและฉันดำเนินการต่อจากข้อเท็จจริงที่ว่าการจัดการที่เป็นแรงผลักดันและในขณะเดียวกันก็เป็นสาเหตุของความล้มเหลวขององค์กร ดังนั้นรูปแบบการจัดการจึงควรเปลี่ยนไปตามการพัฒนาของบริษัท เราสามารถพูดได้ว่ารูปแบบการจัดการในบริษัทก็มีขั้นตอนของวงจรชีวิตของตัวเอง ซึ่งสอดคล้องกับอายุขององค์กร กระบวนการเชิงกลยุทธ์ในระยะต่างๆ ของวัฏจักรชีวิตยังต้องการแนวทางที่แตกต่างกัน

การทำความเข้าใจสถานการณ์ในบริษัททำให้ผู้จัดการสามารถปรับรูปแบบการจัดการตามสถานการณ์ปัจจุบันได้ การอภิปรายร่วมกันและการวิเคราะห์ผลลัพธ์ของการวินิจฉัยสถานการณ์ในบริษัทและรูปแบบการจัดการถือเป็นผู้รวบรวมที่ยอดเยี่ยมของทีมผู้บริหาร

ก่อนการเปลี่ยนแปลงขององค์กร

การเปลี่ยนแปลงล่วงหน้าขององค์กรคืออะไร?

จะเกิดอะไรขึ้นในระหว่างการแปลงร่างล่วงหน้า?

สภาผู้นำคืออะไรและชั่วคราว ทีมงานโครงการ?

คณะกรรมการพัฒนาและทีมงานโครงการชั่วคราว

- และจะเกิดอะไรขึ้นในบริษัทหลังการวินิจฉัย? วาดิมถาม – ฉันรู้หลายกรณีเมื่อผลการวินิจฉัยลอยอยู่ในอากาศและไม่มีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญเกิดขึ้นในองค์กร

“ใช่ มันเกิดขึ้น” ที่ปรึกษากล่าว - และค่อนข้างบ่อย

- และจะหลีกเลี่ยงได้อย่างไร? และจะมีการปฏิเสธจำนวนมากในบริษัทหลังจากการวินิจฉัย? - ใส่ Scriabin “ การขุดแผลของคุณนั้นไม่น่าพอใจ ...

- น่าสนใจ แต่ ชีวิตจริงทุกอย่างเกิดขึ้นตรงกันข้าม” ที่ปรึกษากล่าวด้วยรอยยิ้ม

- คุณมีอะไรในใจ? เกิดอะไรขึ้นในทางกลับกัน? – Vadim ถามขมวดคิ้ว

“ดูสิ” ที่ปรึกษาพูดต่อ “ในระหว่างการวินิจฉัยที่ดี พลังงานจำนวนมหาศาลจะถูกปล่อยออกมา บวกและ. หลังจากการวินิจฉัย บริษัทใด ๆ ก็รู้สึกกระตือรือร้นอย่างมาก ในที่สุด! เราพูดไปหมดแล้ว! ตอนนี้เรารู้แล้วว่าอะไรขัดขวางไม่ให้เราพัฒนาอย่างมีพลวัตมากขึ้น! ตอนนี้ชัดเจนว่าต้องทำอะไร ฉันใช้การเปรียบเทียบทางการแพทย์อีกครั้ง คุณไปพบแพทย์ เขาทำการวินิจฉัยและพิจารณาว่าสาเหตุหลักของอาการป่วยคือน้ำหนักส่วนเกินของคุณ รีเซ็ตมันและปัญหามากมายของคุณจะหายไปเอง ทุกอย่างดูเรียบง่ายและเข้าถึงได้ง่าย ความยากลำบากเริ่มต้นในภายหลังเมื่อคุณเริ่มลดน้ำหนักจริงๆ ทันใดนั้นก็ชัดเจนว่าคุณต้องเครียด ตื่นเช้า วิ่ง เช่น ควบคุมอาหาร ดังนั้นช่วงเวลาแห่งความจริงมักไม่ใช่การวินิจฉัย แต่เกิดอะไรขึ้นหลังจากนั้น

- แล้วจะเกิดอะไรขึ้นหลังจากนั้น? อย่าทรมานศาสตราจารย์ - Viktor Nikolaevich อ้อนวอน

ที่ปรึกษาชอบพูดคุยเกี่ยวกับหัวข้อนี้อย่างชัดเจน:

– ดังนั้น คุณได้ดำเนินการวินิจฉัยบริษัทของคุณอย่างลึกซึ้ง เรากำหนดระยะของวงจรชีวิต สถานะของสุขภาพ รวบรวมและจำแนกอาการหลักทั้งหมด พัฒนาความเข้าใจร่วมกันว่าองค์กรตั้งอยู่ในตำแหน่งใดในทีมผู้บริหาร กำหนดด้วยความช่วยเหลือของวิธีการใด ๆ โปรไฟล์การจัดการของผู้จัดการ จะทำอย่างไรต่อไป? เห็นได้ชัดว่าเริ่มพัฒนาแผนปฏิบัติการ

ควรทำอย่างไรโดยเฉพาะ? ครูโรงเรียนธุรกิจมักจะบอกคุณให้เริ่มสร้างกลยุทธ์ของบริษัทใหม่ “ที่ปรึกษาองค์กร” จะเสนองานเกี่ยวกับ วัฒนธรรมองค์กรและโค้ชกำลังฝึกสอนคุณหรือผู้จัดการของคุณ ทุกคนจะได้รับแรงบันดาลใจจากข้อเท็จจริงที่ว่าองค์ประกอบข้างต้นขององค์กรคือ "ราก" ชอบรักษาเหตุแล้วผลจะผ่านไป นี่คือความผิดพลาด! ตัวฉันเองคิดอย่างนั้นมาหลายปีแล้ว ในขณะเดียวกัน ชีวิตก็ผลักดันให้ฉันตระหนักถึงความเท็จของวิทยานิพนธ์นี้อย่างไม่ลดละ คุณเห็นไหม ฉันไปที่การฝึกปรึกษาเจ็ดปีแล้ว และคุณจะรู้ทันที ความจริงก็คือองค์กรโดยเฉลี่ยไม่สามารถไปทำงานด้วยองค์ประกอบ "ราก" ได้ทันที - อาการมากเกินไปได้สะสมตลอดหลายปีที่ผ่านมา ดังนั้นก่อนอื่นคุณต้อง "ล้าง" อาณาเขตกำจัดอาการที่รุนแรงที่สุด และพัฒนาทักษะการจัดการ เปลี่ยนวัฒนธรรมและรูปแบบการจัดการไปพร้อมกัน

ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงเบื้องต้นจึงเริ่มต้นด้วยการทำงานกับอาการ ทีมผู้บริหารวิเคราะห์อาการ เลือกอาการที่สำคัญที่สุด (หรือรุนแรง อันตราย) หรือกลุ่มอาการ ต่อไปนี้จะเกิดขึ้นต่อไป:

1. การกำหนดอาการของอาการนี้

2. การหาสาเหตุของอาการนี้

3. การกำหนดอิทธิพลของอาการนี้ต่อส่วนประกอบอื่นๆ

4. คำจำกัดความของแผนปฏิบัติการเฉพาะ: "สิ่งที่สามารถทำได้เกี่ยวกับแผนดังกล่าว"

โดยปกติการจัดการอาการ (หรือการเปลี่ยนแปลงล่วงหน้า) จะได้รับการจัดการโดย สภาพัฒนา.สภาสร้าง ทีมออกแบบชั่วคราวที่ทำงานกับอาการและเสนอวิธีแก้ปัญหา ในบริษัทที่มีการจัดการที่ดี โครงสร้างนี้ควรมีอยู่ตลอดเวลา!

ใครจะอยู่ในสภาพัฒนา? วาดิมถาม - และทีมโครงการชั่วคราวจะก่อตัวขึ้นบนพื้นฐานอะไร?

- คำถามเด็ด! เพื่อเงินล้าน! ที่ปรึกษาอุทาน – สภาพัฒนารวมถึงผู้บริหารระดับสูงทั้งหมดของบริษัท โดยปกตินี่คือ CEO, เจ้าหน้าที่ของเขา, หัวหน้าหน่วยธุรกิจ, หน่วยงานที่ทำหน้าที่. กล่าวโดยสรุป ทีมผู้บริหารคือกลุ่มคนที่การพัฒนา การนำไปใช้ และการนำไปใช้ในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร เราสามารถพูดได้ว่านี่คือแกนหลักของบริษัท และแล้ว สภาพัฒนาก็ได้จัดตั้งกลุ่มโครงการชั่วคราวขึ้นรอบๆ ตัวมันเอง ซึ่งเหมือนกับดาวเทียม ที่หมุนรอบมัน องค์ประกอบของทีมโครงการชั่วคราวยังเกิดขึ้นตามหลักการของ "ความสามารถ": กลุ่มจะต้องสามารถพัฒนา ยอมรับ และรับประกันการดำเนินงานที่ได้รับมอบหมายได้

เรามาลองอธิบายแนวคิดของคณะกรรมการพัฒนาและทีมโครงการชั่วคราวกัน

บ่อยครั้งที่พีระมิดใช้เพื่ออธิบายระบบการจัดการของบริษัท เธอเป็นสัญลักษณ์อะไร? ความเสถียร สถิตย์ ความมั่นคง ลำดับชั้น หลักการจัดการของ Henri Fayol ที่อธิบายไว้ในศตวรรษที่ผ่านมาทำงานได้ดี: ความสามัคคีของคำสั่ง, สายการบังคับบัญชา, การดำเนินการบังคับของการตัดสินใจ, การจัดการจากบนลงล่าง ฯลฯ ปิรามิดสามารถทำงานได้ดีกับงานปฏิบัติการในปัจจุบันซึ่งสามารถมีเงื่อนไขได้ จัดเป็นงาน แต่แล้วคำถามก็เกิดขึ้น: จะทำอย่างไรกับงานที่เป็นนวัตกรรม กับการเปลี่ยนแปลงขององค์กร? การทำงานเป็นทีม, ความคิดริเริ่มของพนักงานอยู่ที่ไหน? ยิ่งถ้าเราบอกว่าก้าวของการเปลี่ยนแปลงกำลังเร่งตัวขึ้นและองค์กรต้องพัฒนาอยู่ตลอดเวลา?

ลองนึกภาพว่าปิรามิดการจัดการของเราเป็นต้นคริสต์มาส และมาลัยแขวนไว้ มาลัย ดังที่เห็นในภาพ ครอบคลุมระดับต่างๆ ของลำดับชั้น จากนั้นเราก็ถอดออกแล้วจัดวางบนเครื่องบิน ปรากฎอีกร่างหนึ่ง - เครือข่ายซึ่งเป็นสัญลักษณ์ของการไม่มีลำดับชั้น การเชื่อมต่อในแนวนอนที่มากขึ้น ความยืดหยุ่น ความคล่องตัว ความคิดริเริ่ม เครือข่ายทำงานได้ดีขึ้นด้วย -tasks

โปรดทราบว่าเครือข่าย (สภาพัฒนาและกลุ่มโครงการชั่วคราว) มีบุคลิกเหมือนในปิรามิด พวกเขาแค่ทำงานตามหลักการอื่น - ตามหลักการทำงานเป็นทีม

จากนั้นเราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับสถานะในบริษัทและ ระบบการจัดการการดำเนินงาน (ปัจจุบัน), และ นวัตกรรม. จำอุปมาอุปมัยเหล่านี้ - ปิรามิดและเครือข่าย เราจะใช้บ่อยในกระบวนการทำงานเกี่ยวกับกลยุทธ์

องค์กรที่มีการจัดการที่ประสบความสำเร็จมีลักษณะคล้ายคลึงกับโครงสร้างการจัดการที่เป็นนวัตกรรมใหม่ ไม่สำคัญหรอกว่าทั้งหมดนี้เรียกว่าอะไร - คณะทำงาน ทีมงานโครงการ ... สิ่งสำคัญคือ บริษัท เช่นต้นคริสต์มาส "แขวน" กับทีมที่แก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงเป็นหลัก

เราสามารถพูดได้ว่าส่วนแบ่งของงานในการพัฒนากลยุทธ์ของบริษัทนั้นดำเนินไปอย่างแม่นยำในโครงสร้างการจัดการที่เป็นนวัตกรรมใหม่ และเป็นไปตามหลักการทำงานกลุ่ม

“แต่เป็นที่ทราบกันดีว่าการทำงานเป็นกลุ่มหรือทำงานเป็นทีมมักจะไม่ได้ผล” Skryabin กล่าว - คุณเอง ศาสตราจารย์ ได้แสดงความสงสัยเกี่ยวกับงานสร้างทีมที่ดำเนินการในบริษัทของเราเมื่อเร็วๆ นี้ ซึ่งตอนนี้เราจะได้เรียนรู้วิธีทำงานเป็นกลุ่มเท่านั้น

“แน่นอน” ที่ปรึกษากล่าว – มีหลักการบางอย่างของการทำงานเป็นกลุ่ม (ทีม) และต้องปฏิบัติตามทั้งหมด แข็ง. มิฉะนั้น สิ่งที่มักจะเกิดขึ้นกับสิ่งที่เรียกว่า “การทำงานเป็นทีม” จะเกิดขึ้น: เสียเวลา หงุดหงิด หมดศรัทธาในการทำงานเป็นทีม มาพูดถึงเรื่องนี้กันสักหน่อย

เกี่ยวกับงานกลุ่ม(ทีม)

การทำงานเป็นทีมเป็นหนึ่งในเสาหลักของการเปลี่ยนแปลงองค์กร การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าในบริษัททั่วไป ปัญหาขององค์กรสามารถแก้ไขได้เพียง 20-30% เพียงอย่างเดียว ส่วนที่เหลือต้องทำงานเป็นกลุ่ม โดยทั่วไป ข้อกำหนดเบื้องต้นหลักสองประการสำหรับการทำงานกลุ่มสามารถระบุได้: การไม่มีตัวตนในลักษณะของ “ผู้จัดการในอุดมคติ” ที่มีรูปแบบร้อยเปอร์เซ็นต์ เช่นเดียวกับความจำเป็นในการสร้างแหล่งรวมอำนาจที่จำเป็น อำนาจ ความเชี่ยวชาญ และข้อมูลเพื่อแก้ปัญหาที่ซับซ้อน ปัญหา. ตามกฎแล้วพูลดังกล่าวมีผู้จัดการมากกว่าหนึ่งคน

ในบางกรณี โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกระบวนการเปลี่ยนแปลงองค์กร งานกลุ่มจะดีกว่างานเดี่ยว การตัดสินใจแบบกลุ่มที่มีการกำหนดอย่างดีมีแนวโน้มที่จะดำเนินการได้ เนื่องจากสมาชิกทุกคนในกลุ่มมีความสนใจในการตัดสินใจดังกล่าวและรวมกันเป็นกลุ่มดังที่อธิบายไว้ข้างต้น

อย่างไรก็ตาม การทำงานเป็นทีมสร้างปัญหา คำว่า "กลุ่ม" ("ทีม") ทำให้เกิดความสัมพันธ์เชิงบวกและเชิงลบในผู้คน ที่งานสัมมนาฉันมักจะบอกว่างานของกลุ่มเป็นเหมือนการแสดงละครสัตว์ที่มีช้าง เสือ งูหลาม นกอินทรี กระต่าย หนู และนกแก้วสองตัว ทุกคนพร้อมที่จะกัดกินกัน แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องทำงานร่วมกันอย่างกลมกลืน สมาชิกของกลุ่มแตกต่างกันในลักษณะเดียวกัน - ในสไตล์อารมณ์ความเร็วในการตัดสินใจ ฯลฯ งานกลุ่มแสดงให้เห็นอย่างสมบูรณ์แบบด้วยฉาก "Water Truce" จากการ์ตูนในประเทศ "Mowgli" ลองดูสิ มันแสดงได้ดีมาก!

ประวัติของผู้บริหารรู้หลายกรณีที่การทำงานเป็นทีมล้มเหลวอย่างน่าสังเวช การทำงานเป็นทีมอาจเสื่อมโทรม กลายเป็น "การประชุม" ที่น่าเบื่อไม่รู้จบ หรือหยุดไปเลย แนวคิดของการทำงานเป็นกลุ่มมีความเสี่ยง: ท้ายที่สุดแล้ว เรารวบรวมผู้คนที่มีรูปแบบการจัดการที่แตกต่างกันมากและมีความสนใจ (เป้าหมาย) ต่างกันมาก

เพื่อให้กลุ่มมีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องทราบสาเหตุทั่วไปของความล้มเหลวของการทำงานเป็นทีม:

คำจำกัดความที่คลุมเครือของงานที่ทีมกำลังแก้ไข

ขาด "พูล" ในทีม : อำนาจ อำนาจ ข้อมูล ความเชี่ยวชาญ

การกระจายทรัพยากรกลุ่มแบบคลุมเครือ (เวลา สมาชิก)

คำจำกัดความที่ชัดเจนของบทบาทของสมาชิกในทีม

วาระที่คลุมเครือ กำหนดการ กฎ; การละเมิดของพวกเขา

ขาดอัลกอริทึมในการพัฒนาและตัดสินใจ

การทำงานกลุ่มผิดพลาด

ขาดบรรยากาศที่สร้างสรรค์

การรวมกลุ่มแบบสุ่มที่ไม่เป็นระเบียบของคนที่ขาดทักษะและวินัยในการทำงานร่วมกัน และไม่มีอำนาจที่จำเป็นสำหรับปัญหาที่พวกเขาถูกขอให้แก้ไข เป็นหนทางตรงสู่การเสียเวลา ความคับข้องใจ และความเหนื่อยล้า สิ่งนี้สามารถกีดกันการมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาของ บริษัท ต่อไปอย่างสมบูรณ์นำไปสู่การสูญเสียระดับความไว้วางใจซึ่งกันและกันขั้นต่ำในหมู่สมาชิกในกลุ่ม ด้วยเหตุนี้ การตัดสินใจด้านการจัดการคุณภาพต่ำจะไม่ถูกนำไปปฏิบัติ หรือการนำไปปฏิบัติจะต้องใช้ความพยายามอย่างมากอย่างไม่สมเหตุสมผล

การวินิจฉัยและการเปลี่ยนแปลงล่วงหน้าที่ BCM Technologies

ผ่านไปประมาณหนึ่งปีนับตั้งแต่การสนทนาครั้งแรกของที่ปรึกษากับคู่ค้าทางธุรกิจ ในช่วงเวลานี้ BCM Technologies มีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ มีการวินิจฉัยองค์กรอย่างลึกซึ้ง อายุและสุขภาพขององค์กร ระบุอาการขององค์กร จัดระบบและจัดอันดับ จากผลการวินิจฉัย ได้มีการจัดตั้งสภาพัฒนาขึ้นในบริษัท อาการบางอย่างเกิดขึ้นกับผู้จัดการแต่ละรายของบริษัท ทีมออกแบบชั่วคราวได้รับการจัดตั้งขึ้นเพื่อจัดการกับอาการที่รุนแรงที่สุด

ดังนั้น กระบวนการเปลี่ยนแปลงเบื้องต้นอย่างเป็นระบบจึงเกิดขึ้นในบริษัท ปัญหาจำนวนหนึ่งที่สะสมมานานหลายปีและขัดขวางการดำเนินธุรกิจให้ประสบความสำเร็จได้รับการแก้ไขแล้ว ผู้บริหารของบริษัทเติบโตขึ้นมาก ระดับการโต้ตอบของทีมเพิ่มขึ้นมีการเชื่อมต่อ "แนวทแยง" มากขึ้น (โดยวิธีการที่ Viktor Nikolaevich Skryabin ชอบคำนี้เป็นพิเศษ) Vadim ใช้คำอื่น เขากล่าวว่า "การสื่อสารดีขึ้นอย่างมาก" เพื่อเป็นตัวชี้วัด เขาอ้างถึงข้อเท็จจริงที่ว่า ประการแรก มีความขัดแย้งทางอุตสาหกรรมน้อยกว่ามากในบริษัท และประการที่สอง ผู้จัดการตอนนี้วิ่งเข้าหาเขาน้อยกว่ามาก ถึง CEOและแก้ปัญหาหลายอย่างด้วยตัวเอง

นอกจากการทำงานภายใต้กรอบการเปลี่ยนแปลงของบริษัทแล้ว ยังมีการจัดสัมมนาการฝึกอบรม (การพัฒนา) จำนวนหนึ่งอีกด้วย โดยทั่วไปบริษัทมีการเปลี่ยนแปลงไปมาก ในที่สุด ฝ่ายบริหารตัดสินใจที่จะเริ่มทำงานอย่างเป็นระบบด้วยกลยุทธ์ BCM Technologies...

ปัญหาทางเทคโนโลยีในการทำงานกับกลยุทธ์

กระบวนการเชิงกลยุทธ์ของใคร อะไร เมื่อไร และอย่างไร?

ลำดับขั้นตอนในการจัดตั้งกระบวนการเชิงกลยุทธ์ในบริษัทคืออะไร?

"หกเหลี่ยมเชิงกลยุทธ์" ของ Tigran Harutyunyan คืออะไร?

หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์คืออะไร บทบาทของพวกเขาในการพัฒนากลยุทธ์คืออะไร?

มีการพัฒนากลยุทธ์สำหรับทั้งบริษัทหรือสำหรับแต่ละหน่วยธุรกิจหรือไม่?

หกเหลี่ยมเชิงกลยุทธ์ของ Tigran Harutyunyan

เราจะยึดมั่นในอุดมการณ์ใดเมื่อพัฒนากลยุทธ์

อัลกอริทึมการพัฒนากลยุทธ์ทั่วไปคืออะไร?

เลขฐานสิบหกเชิงกลยุทธ์ใช้อย่างไร?

อุดมการณ์ของกระบวนการเชิงกลยุทธ์

บริษัทที่ท้าทายได้ประสบความสำเร็จในการสร้างข้อได้เปรียบใหม่ทั้งหมดเหนือคู่แข่ง และในการเปลี่ยนแปลงกิจกรรมบางอย่างอย่างรุนแรง

ไม่ใช่หมอกบนขอบฟ้าที่มักจะป้องกันไม่ให้บริษัทต่างๆ จินตนาการถึงอนาคตและเปิดพื้นที่ใหม่สำหรับการแข่งขัน แต่เป็นแนวโน้มของผู้จัดการที่จะมองไปข้างหน้าผ่านช่องแคบๆ ของตลาดที่มีอยู่และตลาดที่พวกเขาให้บริการ

G. Hamel, K. Prahalad

- ศาสตราจารย์ วันแห่งความสุขมาถึงแล้ว! Scriabin ลูบมือของเขาอย่างมีความสุข - ถึงเวลาเริ่มทำงานอย่างจริงจังกับกลยุทธ์

- ได้เวลาแล้ว - ที่ปรึกษายิ้ม - มันเป็นไปได้อยู่แล้ว สิ่งสำคัญคือคุณในฐานะผู้ก่อตั้งและผู้นำพร้อมสำหรับสิ่งนี้ ฉันพูดเสมอว่าเมื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์กร คุณต้องฟังความรู้สึกของผู้ก่อตั้งและซีอีโอ

ฉันขอเสนอให้กำหนดปรัชญาที่เรายึดถือได้ตามปกติ ตลอดหลายปีที่ผ่านมาในการทำงานกับองค์กรต่างๆ ฉันได้ระบุขั้นตอนหลักของกระบวนการเชิงกลยุทธ์ดังต่อไปนี้ด้วยตนเอง:

การวิเคราะห์บริบท (ธุรกิจ)

การพัฒนาระบบแนวทางยุทธศาสตร์

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์สภาพแวดล้อมทางการตลาดขององค์กร

นโยบายเกี่ยวกับองค์ประกอบขององค์กร

การดำเนินการตามกลยุทธ์

ภาพสะท้อนขององค์กร

คุณเห็นหกขั้นตอนพื้นฐาน ดังนั้นคำว่า "หกเหลี่ยม" (หกเหลี่ยม)

นี้มาจากโรงเรียนกลยุทธ์อะไร? วาดิมถาม – มีโรงเรียนและแนวทางต่างๆ มากมายในการพัฒนากลยุทธ์ใช่หรือไม่

ที่ปรึกษายิ้ม

- นานมาแล้วฉันอยู่ในทีมก่อสร้าง มีกรณีดังกล่าว ฉันเห็นว่าช่างไฟฟ้าหลักออกจากคีมบนสายไฟฟ้าแรงสูงได้อย่างไร เพื่อตอบสนองต่อท่าทางที่งุนงงของฉัน เขาพูดวลีที่ยอดเยี่ยม: "สิ่งที่ไม่จำเป็นจะเผาผลาญตัวเอง" ดังนั้น ทุกสิ่งที่ฉันบอกในห้องเรียนและเสนอให้กับลูกค้าในฐานะที่ปรึกษาคือสิ่งที่ “ไม่ได้ทำให้หมดไฟ”; สิ่งที่ใช้จริงและใช้งานได้จริง คุณจะเห็นแนวทาง องค์ประกอบของโรงเรียนยุทธศาสตร์ต่างๆ ในชุดเครื่องมือของฉัน

“แล้วเราจะใช้มันทั้งหมดหรือไม่” ชีวิตยังไม่พอ! สไครบินอุทาน

“ไม่แน่นอน” ที่ปรึกษาตอบ – คุณจะทำความคุ้นเคยกับเครื่องมือทั้งหมด และร่วมกับคุณ เราจะเลือกเครื่องมือที่เหมาะสมกับกรณีของคุณโดยเฉพาะ แต่นี่คือสิ่งที่อยากเน้น เวทีนี้งาน. ฉันชอบปรัชญาที่ G. Hamel และ K. Prahalad เคยพูดในหนังสือขายดีของพวกเขาเรื่อง Competing for the Future . คุณจะเห็นเสียงสะท้อนของปรัชญานี้ในฐานสิบหกเชิงกลยุทธ์ของฉัน นอกจากนี้ พวกเขายังได้แนะนำแนวคิดที่สำคัญจำนวนมากในการใช้งานทางธุรกิจ ลองมาดูที่พวกเขา

บริษัทใดๆ ในมุมมองของ Hamel และ Prahalad ต้องถามคำถามเชิงกลยุทธ์สามข้อกับตัวเอง:

1. เราต้องจัดหาสินค้าอุปโภคบริโภคใหม่อะไรบ้างใน 5, 10 หรือ 15 ปี?

2. ความสามารถหรือความสามารถใหม่ใด ซึ่งก็คือชุดทักษะและเทคโนโลยี จำเป็นต่อการส่งมอบผลประโยชน์เหล่านี้ให้กับผู้บริโภค?

คุณจะทำอย่างไรกับกลยุทธ์? คู่มือการพัฒนากลยุทธ์ของบริษัท

(ยังไม่มีการให้คะแนน)

หัวข้อ: คุณจะทำอย่างไรกับกลยุทธ์นี้? คู่มือการพัฒนากลยุทธ์ของบริษัท

เกี่ยวกับหนังสือ Tigran Harutyunyan “ คุณจะทำอย่างไรกับกลยุทธ์นี้? แนวทางการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ของบริษัท"

คุณมีคู่มือปฏิบัติโดยละเอียดเกี่ยวกับการจัดการเชิงกลยุทธ์ในมือของคุณ จากประสบการณ์การให้คำปรึกษาหลายปี ผู้เขียนเสนออัลกอริทึมของตนเองสำหรับการสร้างและการนำกลยุทธ์ไปใช้ในองค์กร และยังตอบคำถามที่พบบ่อยที่สุดของเจ้าของธุรกิจ

ระยะเวลาในการพัฒนากลยุทธ์? ใครมีส่วนร่วมในกระบวนการเชิงกลยุทธ์และบทบาทของผู้ก่อตั้งคืออะไร? เครื่องมืออะไรที่จะใช้และวิธีการใช้กลยุทธ์?

หนังสือเล่มนี้มุ่งเป้าไปที่ผู้ก่อตั้งและเจ้าของธุรกิจ ผู้จัดการระดับสูง และจะเป็นประโยชน์กับที่ปรึกษาด้านการจัดการและนักศึกษาที่กำลังศึกษาด้านการตลาดและการจัดการ

บนเว็บไซต์ของเราเกี่ยวกับหนังสือ คุณสามารถดาวน์โหลดเว็บไซต์ได้ฟรีโดยไม่ต้องลงทะเบียนหรืออ่าน หนังสือออนไลน์ Tigran Harutyunyan “คุณควรทำอย่างไรกับกลยุทธ์นี้? คู่มือการพัฒนากลยุทธ์ของบริษัท” ในรูปแบบ epub, fb2, txt, rtf, pdf สำหรับ iPad, iPhone, Android และ Kindle หนังสือเล่มนี้จะทำให้คุณมีช่วงเวลาที่น่ารื่นรมย์และมีความสุขในการอ่านอย่างแท้จริง ซื้อ เวอร์ชันเต็มคุณสามารถมีพันธมิตรของเรา นอกจากนี้ ที่นี่คุณจะได้พบกับข่าวสารล่าสุดจากโลกแห่งวรรณกรรม เรียนรู้ชีวประวัติของนักเขียนคนโปรดของคุณ สำหรับนักเขียนมือใหม่มีภาคแยกกับ เคล็ดลับที่เป็นประโยชน์และคำแนะนำ บทความที่น่าสนใจ ต้องขอบคุณตัวคุณเองที่สามารถลองเขียนเองได้

คำคมจากหนังสือของ Tigran Harutyunyan“ คุณควรทำอย่างไรกับกลยุทธ์นี้? แนวทางการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ของบริษัท»

โมเดลองค์กรที่มีส่วนประกอบ วงจรชีวิต ความสมบูรณ์ขององค์กร รูปแบบการจัดการ กลยุทธ์องค์กร ทุกอย่างเชื่อมต่อถึงกันอย่างแน่นแฟ้นกว่าที่เห็นในแวบแรก ...

ดาวน์โหลดฟรีหนังสือ Tigran Harutyunyan“ คุณควรทำอย่างไรกับกลยุทธ์นี้? แนวทางการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ของบริษัท»

ในรูปแบบ fb2: ดาวน์โหลด
ในรูปแบบ rtf: ดาวน์โหลด
ในรูปแบบ epub: ดาวน์โหลด
ในรูปแบบ txt: ดาวน์โหลด
ในรูปแบบ a4.pdf: ดาวน์โหลด
ในรูปแบบ a6.pdf:

Tigran Harutyunyan

รีวิวหนังสือ

นี่เป็นหนังสือที่จำเป็นและเป็นที่ต้องการอย่างมาก ตลอดหลายปีที่ผ่านมา ฉันเป็นหนึ่งในบรรดาผู้ที่กระตุ้นให้ผู้เขียน ผู้ประกอบวิชาชีพและครูที่เก่งกาจเขียนเรื่องนี้ และมันก็เกิดขึ้น! มีการสร้างคำแนะนำโดยละเอียดทีละขั้นตอนและนำไปใช้ได้จริงในการพัฒนากลยุทธ์ของบริษัท และในขณะเดียวกันการให้คำปรึกษาเชิงกลยุทธ์ที่มีความสามารถ นอกจากนี้ยังเขียนด้วยภาษาที่เรียบง่ายและเป็นรูปเป็นร่าง พร้อมด้วยตัวอย่างและอารมณ์ขัน

หนังสือเล่มนี้แตกต่างจากหนังสือกลยุทธ์อื่นๆ อย่างไร? สั้นๆนะทุกคน หนังสือรัสเซียเกี่ยวกับกลยุทธ์ที่มีระดับของความสม่ำเสมอ ภาพที่สดใส โดยคำนึงถึงการปฏิบัติของรัสเซียและลักษณะเฉพาะของความคิดของรัสเซียในขอบเขตดังกล่าว จึงไม่มีอยู่ในตลาดปัจจุบันอีกต่อไป จำเป็นสำหรับธุรกิจนวัตกรรม นักเรียนของโปรแกรม IBDA ชั้นนำของ Presidential Academy และโรงเรียนธุรกิจอื่น ๆ ของประเทศกำลังรออยู่

Sergey Pavlovich Myasoedov รองอธิการบดีของ RANEPA ภายใต้ประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย

คณบดี IBDA RANEPA ประธานสมาคมรัสเซีย

ธุรกิจศึกษา, ดุษฎีบัณฑิตสังคมศาสตร์. วิทยาศาสตร์ ศาสตราจารย์

ขณะเรียนที่ IBDA ในหลักสูตร Executive MBA ฉันได้อ่านวรรณกรรมมากมายเกี่ยวกับการจัดการเชิงกลยุทธ์ ในความเห็นของฉัน หนังสือเล่มนี้เป็นหนังสือที่ดีที่สุดที่ฉันเคยอ่านในหัวข้อนี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในแง่ของความซับซ้อนและการนำเสนอที่ใช้งานได้จริง

ฉันสื่อสารกับผู้จัดการหลายคน และฉันสามารถพูดได้ว่าผู้นำมักถูกข่มขู่โดยความจำเป็นในการประชุมเชิงกลยุทธ์และการทำงานเป็นกลุ่มโดยทั่วไป หนังสือเล่มนี้เป็นกรณีที่น่าเชื่อถือมากสำหรับเรื่องนี้ ฉันยังสังเกตเห็นว่าผู้จัดการไม่เห็นความท้าทายและแนวโน้มของบริบทที่เราเป็น คุณค่าของหนังสือเล่มนี้คือการอธิบายว่ากระบวนการทั้งหมดในการทำงานเกี่ยวกับกลยุทธ์นั้นสร้างขึ้นโดยสัมพันธ์กับความท้าทายของสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างต่อเนื่อง และต้องตอบโจทย์ความท้าทาย!

ฉันยังชอบความจริงที่ว่านี่ไม่ใช่การบอกเล่าถึงแหล่งข้อมูลต่างประเทศ แต่เป็นข้อมูลโดยตรงที่สะท้อนถึงประสบการณ์ของบริษัทรัสเซีย

ฉันแน่ใจว่าหนังสือเล่มนี้จะเป็นประโยชน์อย่างมากสำหรับผู้ประกอบการและผู้จัดการหลายคน

Viktor Nikolaevich Baranov ผู้อำนวยการทั่วไป

การแลกเปลี่ยนสินค้าและพลังงานระหว่างประเทศของมอสโก

ประธานสหภาพผู้ผลิตก๊าซอิสระ

หนังสือเล่มนี้เป็นแนวทางที่แท้จริงสำหรับแชมเปี้ยน! เข้าถึงได้ มีสไตล์ กระชับและเจาะลึกเกี่ยวกับปัญหาที่ยากของการจัดการการเปลี่ยนแปลงในองค์กร ไม่มี "แนฟทาลีนเชิงวิชาการ" ในหนังสือเล่มนี้ แต่เต็มไปด้วยจิตวิญญาณของการปฏิบัติจากการให้คำปรึกษาในชีวิตจริง สัมมนาเชิงสร้างสรรค์กับองค์กรจริง การทำงานเป็นทีมของคนจริง ทุกอย่างใช้งานได้จริง มีโครงสร้างที่ดี เชื่อมโยงถึงกัน และสนับสนุนโดยแนวคิดที่ดีที่สุดของการจัดการสมัยใหม่ ใช่ นี่คือผลิตภัณฑ์ที่คุณต้องการบริโภค

และหนังสือเล่มนี้เป็นเรื่องเกี่ยวกับ Harmony เกี่ยวกับวิธีการต่อสู้เพื่อสิ่งนั้น

ในงานของฉันในฐานะผู้อำนวยการทั่วไปของโรงกลั่นน้ำมัน ฉันบังเอิญใช้รูปหกเหลี่ยมเชิงกลยุทธ์ของ Tigran Harutyunyan ในทางปฏิบัติ ฉันสามารถพูดได้ว่ามันใช้ได้ผล - มันเปลี่ยนองค์กรและปรับปรุงผลลัพธ์ของมัน

ฉันแน่ใจว่าสำหรับนักธุรกิจ ผู้ประกอบการ และผู้นำบริษัทจำนวนมากในรัสเซีย หนังสือ "คุณจะทำอย่างไรกับกลยุทธ์นี้" จะกลายเป็นแนวทางที่แท้จริงในธุรกิจ

Igor Gennadevich Kuzmin รองผู้อำนวยการ

กรมพัฒนาโครงการกลั่นน้ำมันร่วม

และอุตสาหกรรมปิโตรเคมี NK Rosneft กรรมการผู้จัดการ JV ROG NK Rosneft (ประเทศเยอรมนี)

จากผู้เขียน

ถึงครูของฉัน - ผู้ฟังและลูกค้า

หนังสือเล่มนี้เกี่ยวกับความสำเร็จ ความสำเร็จที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาธุรกิจและตัวคุณเองอย่างต่อเนื่อง ฉันสอนนักธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ ผู้จัดการระดับสูง และเป็นเวลาหลายปีที่ฉันทำงานกับบริษัทที่ดีที่สุดจากหลากหลายอุตสาหกรรมในฐานะที่ปรึกษาด้านการจัดการ ตลอดหลายปีที่ผ่านมานี้ ฉันมักจะได้ยินคำถามเดียวกันว่า “ทำไมเธอยังไม่เขียนหนังสืออีก? คุณอธิบายทุกอย่างได้ดีมาก เนื้อหาของคุณมีโครงสร้างที่ดี คุณไม่มีความลับ คุณบอกเราทุกอย่างที่คุณรู้ตัวเอง ยกตัวอย่างจากชีวิต ทำไม?!"

ผลิตภัณฑ์ที่ร้ายแรงใด ๆ จะต้อง "สุก" และฉันเริ่มเขียนหลังจากความรู้สึกนี้มาถึงเท่านั้น และคุณรู้ไหมว่าฉันเริ่มต้นที่ไหน ฉันรวบรวมและจัดโครงสร้างคำถามทั้งหมดเกี่ยวกับการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ของบริษัทที่ฉันถูกถามตลอดหลายปีที่ผ่านมา กลยุทธ์จำเป็นหรือไม่หากพิจารณาจากสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ใครมีส่วนร่วมในกระบวนการเชิงกลยุทธ์? ระยะเวลาในการพัฒนากลยุทธ์? บทบาทของผู้ก่อตั้ง/เจ้าของในการพัฒนากลยุทธ์คืออะไร? คุณรู้ได้อย่างไรว่ากลยุทธ์ที่เลือกคือกลยุทธ์ที่ถูกต้อง? ใช้เครื่องมืออะไร? อัลกอริทึมสำหรับการทำงานกับกลยุทธ์สร้างขึ้นอย่างไร จะนำไปปฏิบัติได้อย่างไร? ทำไมมันไม่ทำงาน? ในหนังสือ ฉันตอบคำถามเหล่านี้และทำซ้ำกระบวนการพัฒนาบริษัทตามกลยุทธ์ วิธีที่เกิดขึ้นในชีวิตจริงของรัสเซียกับองค์กรจริง

หนังสือเล่มนี้ไม่ใช่ "สำหรับทุกคน" ประการแรก ผู้ก่อตั้ง / เจ้าของธุรกิจควรอ่าน ผู้นำโดยเฉพาะระดับบนสุด ผู้ฟัง หลักสูตร MBAและบริหารธุรกิจมหาบัณฑิต; ที่ปรึกษาด้านการจัดการ นอกจากนี้ หากหนังสือเล่มนี้เป็นที่สนใจของครูหรือนักเรียนของมหาวิทยาลัยเศรษฐกิจและโรงเรียนธุรกิจ หรือผู้อ่านที่ต้องการเข้าใจประเด็นการจัดการในทางปฏิบัติ ฉันก็มีความสุข!

ฉันไม่ใช่นักวิจัย ไม่ใช่นักวิทยาศาสตร์ ฉันเป็นนักปฏิบัติ! และการฝึกฝนแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยหากไม่มีคนที่ฉันอาศัยอยู่ นี่คือผู้ฟังและลูกค้าที่เป็นที่รักและเคารพของฉัน ข้าพเจ้าขอแสดงความขอบคุณต่อทุกท่านที่กรุณาตกลงที่จะทำหน้าที่เป็นผู้ตรวจทานในขั้นตอนการสร้างต้นฉบับและแสดงความคิดเห็นอันมีค่าเกี่ยวกับเนื้อหา องค์ประกอบ และรูปแบบของหนังสือ

พวกเขาคือ Yury Anisimov, Artem Arutyunyan, Lusine Arutyunyan, Yuri Vasin, Alexander Dubinkin, Oleg Dutko, Maxim Zolotov, Armen Kazarov, Natalia Kovaltseva, Xenia Kosousova, Sergey Kostromin, Leonid Krongauz, Vadim Mamontov, Irada Mehasdieva, Sergeyov, Sergey Samokhina Olga, Ishii Seitaro, Seferyan Ashot, ฟรังโก้ โอเล็ก

ขอขอบคุณเป็นพิเศษกับ Kosousova Marina หากปราศจากการสนับสนุนและการมีส่วนร่วมของเธอ หนังสือเล่มนี้คงเป็นไปไม่ได้

ขอให้โชคดีกับคุณ!

Tigran Harutyunyan

อารัมภบท

อย่าคุยกับที่ปรึกษา

วันหนึ่งในฤดูใบไม้ผลิ ในเวลาพระอาทิตย์ตกดินที่ร้อนอย่างที่ไม่เคยมีมาก่อน พลเมืองสองคนปรากฏตัวในมอสโกที่สระน้ำของปรมาจารย์ คนแรกที่สวมชุดสูทสีเทาในฤดูร้อน สูง ผอม ผมหงอก และแว่นตาขอบทองที่สง่างามถูกวางไว้บนใบหน้าที่เกลี้ยงเกลาของเขา อีกคนเป็นชายหนุ่มไหล่กว้าง หน้าแดง หมุนตัว สวมเสื้อโปโล กางเกงขายาวสีขาว และรองเท้าคัทชูสีขาว

คนแรกไม่ใช่ใครอื่นนอกจาก Viktor Nikolaevich Skryabin นักธุรกิจที่มีชื่อเสียง ประธานสมาคมวิชาชีพในอุตสาหกรรม และเพื่อนตัวน้อยของเขาคือ Vadim Yuryevich Morozov ผู้ประกอบการ ผู้ก่อตั้ง และซีอีโอของบริษัทไอทีชั้นนำ BCM Technologies Scriabin เป็นผู้ก่อตั้งบริษัทของ Vadim

ใช่ ควรสังเกตความแปลกประหลาดครั้งแรกของเย็นเดือนพฤษภาคมนี้ ไม่มีสักคนเดียวในตรอกทั้งซอยขนานกับถนนมลายู บรอนนายา ในชั่วโมงนั้นเมื่อดูเหมือนว่าไม่มีกำลังที่จะหายใจเมื่อดวงอาทิตย์ทำให้มอสโกร้อนจัดกำลังตกอยู่ในหมอกแห้งที่ไหนสักแห่งเหนือ Garden Ring ไม่มีใครมาใต้ต้นไม้ดอกเหลืองไม่มีใครนั่งบนม้านั่ง ตรอกว่างเปล่า

สหายนั่งลงบนม้านั่งและเริ่มพูดคุยกัน เรื่องนี้เป็นเรื่องของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ความจริงก็คือ Viktor Nikolaevich สั่งให้ Vadim เตรียมข้อเสนอสำหรับการพัฒนาธุรกิจ Vadim เตรียมข้อเสนอ Viktor Nikolaevich ไม่ชอบพวกเขา ตาม Scriabin ข้อเสนอต้องเขียนใหม่ และตอนนี้นักธุรกิจกำลังบรรยายเรื่องการจัดการเพื่อเน้นถึงความผิดพลาดพื้นฐานของผู้จัดการ

ควรสังเกตว่านักธุรกิจคนนี้เป็นคนที่อ่านหนังสือดีและชี้นำงานคลาสสิกของการจัดการอย่างชำนาญในการพูดของเขาในขณะที่ปรุงรสคำพูดของเขาอย่างล้นเหลือด้วยคำศัพท์ที่ไม่เชิงบรรทัดฐาน ผู้จัดการตั้งใจฟัง Viktor Nikolaevich จับตาสีน้ำตาลของเขามาที่เขา

บาริโทนของ Scriabin ถูกพาไปตามตรอกที่รกร้างและในขณะที่ Viktor Nikolayevich ปีนเข้าไปในป่าซึ่งเขาสามารถปีนขึ้นไปได้โดยไม่เสี่ยงที่จะหักคอ มีเพียงคนที่มีการศึกษามากเท่านั้น ผู้จัดการได้เรียนรู้สิ่งที่น่าสนใจและมีประโยชน์มากขึ้นเกี่ยวกับการวิเคราะห์ SWOT และ เกี่ยวกับโมเดลของ Porter และ Ansoff และแม้กระทั่งเกี่ยวกับ Tracy และ Wissem ที่ไม่ค่อยมีใครรู้จัก

และในช่วงเวลาที่ Viktor Nikolayevich กำลังบอกผู้จัดการเกี่ยวกับสถาปัตยกรรมเชิงกลยุทธ์ของ Khamel และ Prahalad โดยแสดงความคิดเห็นด้วยจิตวิญญาณว่า "นี่มันไร้สาระสิ้นดี" ชายคนหนึ่งปรากฏตัวที่ซอย

เขาสูงกว่าค่าเฉลี่ย แต่งกายด้วยเสื้อยืดลายเสือขนาดใหญ่ กางเกงยีนส์ขาดๆ และรองเท้าส้นเตารีดสีแดง ไม่โกน สีน้ำตาล ที่ไหล่มีกระเป๋าแล็ปท็อป “เซิร์ฟเฟอร์” วาดิมคิดขณะมองที่กระเป๋าของคนแปลกหน้า

เมื่อเดินผ่านม้านั่งที่ทั้งคู่นั่งอยู่ คนแปลกหน้าก็เหลือบมองไปด้านข้าง หยุดและทันใดนั้นก็นั่งลงบนม้านั่งข้างเคียง ห่างเหินจากเพื่อนของเขา

“คุณ วาดิม” Scriabin กล่าว “คุณเขียนเกี่ยวกับวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ได้เป็นอย่างดีและสวยงาม แต่ประเด็นก็คือ ทั้งหมดนี้เป็นการประดิษฐ์ของอาจารย์ในโรงเรียนธุรกิจ พวกเขายังต้องการหารายได้ ... และที่ปรึกษาเหล่านี้ด้วย ... - Scriabin เปลี่ยนไปใช้คำหยาบคายอีกครั้ง

และในขณะนี้เองที่ Scriabin ต้องขัดจังหวะคำพูดของเขาเพราะคนแปลกหน้าก็ลุกขึ้นและไปหานักธุรกิจ

พวกเขามองเขาด้วยความประหลาดใจ

“ ขอโทษนะ” ผู้เข้าใกล้พูดขึ้น“ ที่ฉันไม่คุ้นเคยอนุญาตให้ตัวเอง ... แต่หัวข้อการสนทนาที่คุณเรียนรู้น่าสนใจมากจน ...

ต้องเสริมว่าคนแปลกหน้าสร้างความประทับใจที่น่าขยะแขยงให้กับ Vadim จากคำแรก แต่ Scriabin ค่อนข้างชอบนั่นคือไม่ชอบมันอย่างแน่นอน แต่ ... จะใส่มันอย่างไร ... สนใจหรืออะไรซักอย่าง

- ฉันขอนั่งลงได้ไหม คนแปลกหน้าถามอย่างสุภาพและเพื่อน ๆ ก็แยกทางกันโดยไม่สมัครใจ คนแปลกหน้าตั้งรกรากอย่างช่ำชองระหว่างพวกเขาและเข้าสู่การสนทนาทันที

ถ้าฉันไม่ได้เข้าใจผิดเธอบอกว่า การจัดการเชิงกลยุทธ์บริษัทในมะเดื่อไม่จำเป็น? ชาวต่างชาติถามโดยหันตาซ้ายไปที่ Scriabin

“ไม่ คุณได้ยินถูกแล้ว” สไครบินตอบอย่างสุภาพ “นั่นคือสิ่งที่ฉันพูดจริงๆ

คุณไม่รู้หรอกว่าฉันได้ยินวลีนี้มากี่ครั้งแล้ว! คนแปลกหน้าอุทาน

“เขาต้องการบ้าอะไร” Morozov คิดและขมวดคิ้ว

- คุณเห็นด้วยกับสิ่งนี้หรือไม่? ผู้ที่ไม่รู้จักถามหันไปทางขวาไปยัง Morozov

“ใช่” เขายืนยัน

– สุด! คู่สนทนาที่ไม่ได้รับเชิญอุทานและด้วยเหตุผลบางอย่าง มองไปรอบ ๆ และปิดเสียงต่ำของเขาพูดว่า: – ยกโทษให้ความหลงใหลของฉัน แต่ฉันเข้าใจว่าเหนือสิ่งอื่นใดคุณไม่เชื่อในการจัดการเชิงกลยุทธ์เลย? - เขาทำตาโตและเสริม: - ฉันสาบานว่าฉันจะไม่บอกใคร

“ใช่ เราไม่เชื่อในการจัดการเชิงกลยุทธ์” Scriabin ตอบยิ้มเล็กน้อยด้วยความประหลาดใจของคนแปลกหน้า

ในขณะเดียวกันคนแปลกหน้าก็พูดต่อ:

– แต่นี่เป็นคำถามที่ทำให้ฉันกังวล: หากไม่มีการจัดการเชิงกลยุทธ์ ไม่มีรูปแบบ ใครจะเป็นผู้ควบคุมชีวิตมนุษย์และกิจวัตรทั้งหมดบนโลก

“ ตัวเขาเองจัดการ” Morozov รีบตอบคำถามนี้ด้วยความโกรธเป็นที่ยอมรับว่าไม่ชัดเจนนัก

- ฉันขอโทษ - คนไม่รู้จักตอบเบา ๆ - เพื่อจัดการคุณต้องมีแผนที่แน่นอนอย่างน้อยบางเวลาที่เหมาะสม ให้ฉันถามคุณว่า: คน ๆ หนึ่งจะจัดการได้อย่างไรถ้าเขาไม่เพียง แต่ขาดโอกาสในการจัดทำแผนใด ๆ แม้แต่ในช่วงเวลาสั้น ๆ ที่น่าขัน สมมุติว่าพันปี แต่เขาไม่สามารถรับรองพรุ่งนี้ของเขาเองได้? และในความเป็นจริง - ที่นี่สิ่งที่ไม่รู้จักหันไปหา Scriabin - ลองนึกภาพว่าคุณเช่นเริ่มจัดการกำจัดทั้งคนอื่นและตัวคุณเองโดยทั่วไปเพื่อที่จะพูดได้ลิ้มรสและทันใดนั้น ... kheh .. . kheh ... วิกฤต ... - ที่นี่คนแปลกหน้ายิ้มหวานราวกับว่าความคิดของวิกฤตทำให้เขามีความสุข - ใช่วิกฤต - เมาตาของเขาเหมือนแมวเขาพูดซ้ำคำดัง - และ ตอนนี้การจัดการของคุณจบลงแล้ว! ชะตากรรมของใครก็ตาม ยกเว้นของคุณเอง ไม่สนใจคุณอีกต่อไป พนักงานเริ่มโกหกคุณ คุณรู้สึกว่ามีบางอย่างผิดปกติ รีบไปโรงเรียนธุรกิจ จากนั้นจึงไปหาที่ปรึกษา และบางครั้งถึงกับเรียกว่าผู้ฝึกสอน ทั้งที่หนึ่งและที่สองและที่สามนั้นไร้ความหมายโดยสิ้นเชิง คุณเองก็เข้าใจ และทั้งหมดนี้จบลงอย่างน่าเศร้า... คุณบอกได้ไหมว่าคุณเป็นคนปกครองแบบนี้เอง? ถูกต้องกว่าหรือไม่ที่คิดว่ามีคนที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิงจัดการกับคุณ? - และที่นี่คนแปลกหน้าหัวเราะเสียงหัวเราะแปลก ๆ

- คุณเพื่อนร่วมงานอย่างที่ฉันเข้าใจไม่สูบบุหรี่? - จู่ๆ ก็หันไปหาเพื่อนที่ไม่รู้จัก - คุณรังเกียจไหมถ้าฉันสูบบุหรี่

กล่องบุหรี่ของคนแปลกหน้าไม่เหมาะกับชุดลำลองของเขา มันใหญ่และเป็นโลหะ ตัวอักษรขนาดใหญ่ T สุกใสเหมือนอักษรรูน Tyr ฉายบนฝา “หมอผีหรืออะไร” โมโรซอฟคิดว่า...

จากนั้นคนแปลกหน้าก็พูดอีกครั้ง:

- ใช่ มีปัญหาในการทำธุรกิจ แต่ก็ไม่ได้แย่ขนาดนั้น ที่แย่คือบางทีปัญหาก็เกิดขึ้นกะทันหันนั่นแหละ เคล็ดลับ! บางครั้งคุณไม่รู้ว่าจะเกิดอะไรขึ้นในคืนนี้

"การตั้งคำถามที่ไร้สาระบางอย่าง ... " - Scriabin คิดและคัดค้าน:

นั่นเป็นการพูดเกินจริง คืนนี้ฉันรู้ไม่มากก็น้อย มันไปโดยไม่บอกว่าถ้าอิฐตกลงบนหัวของฉันบน Bronnaya...

“ก้อนอิฐที่ไม่มีเหตุผล” คนแปลกหน้าขัดจังหวะอย่างน่าประทับใจ “จะไม่ตกหัวใครเลย โดยเฉพาะอย่างยิ่งฉันรับรองกับคุณเขาไม่ได้ข่มขู่คุณในทางใดทางหนึ่ง ธุรกิจของคุณกำลังตกอยู่ในอันตรายจากสิ่งที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง

“บางทีคุณอาจรู้ว่ามันคืออะไรและสามารถบอกฉันได้” Scriabin ถามด้วยความเย้ยหยันอย่างเป็นธรรมชาติโดยมีส่วนร่วมในการสนทนาที่ไร้สาระจริงๆ

“เต็มใจ” ชายแปลกหน้าพูด เขามองดู Scriabin ราวกับว่าเขากำลังจะทำชุดสูท เขาพึมพำอะไรบางอย่างเช่น: "ธุรกิจเก่า ... พนักงาน ... หนึ่ง สอง ... การขยายตัว เป็นไปได้มากที่สุด ... สาม สี่ . .. พวงของอาการของริ้วรอย ... ไม่มีกลยุทธ์ ... ห้า, หก ... เย็น - เจ็ด ... " - และประกาศเสียงดังและสนุกสนาน: - ในอนาคตอันใกล้คู่แข่งจะแซงคุณโดยไม่คาดคิด!

Morozov เบิกตากว้างที่คนแปลกหน้าและ Scriabin ถามด้วยรอยยิ้มบิดเบี้ยว:

- และใครกันแน่? ชาวอเมริกัน? หรืออาจจะเป็นคนจีน?

- ไม่ มันจะ บริษัทรัสเซีย. Annushka LLC

- อะไรพวกนี้? สไครบินไม่พอใจ - พวกเขาอยู่ในโรงรถ และพวกเขาไม่ใช่คู่แข่งของเราเลย

“คู่แข่งรายอื่นล่ะ” คนแปลกหน้าค้านอย่างหนักแน่น

- ทำไม?

“เพราะ” ฝรั่งตอบพลางหรี่ตามองขึ้นไปบนท้องฟ้า ที่ซึ่งนกสีดำเฝ้ารอความเยือกเย็นในยามเย็นนั้นไม่มีเสียง “ที่ Annushka LLC เกือบจะเขียนซอฟต์แวร์ใหม่เสร็จแล้ว และไม่ใช่แค่การเขียนเท่านั้น แต่ยังต้องทดสอบด้วย ดังนั้น…

ที่นี่ อย่างที่คาดไว้ ความเงียบปกคลุมอยู่ใต้ต้นลินเด็น ความเงียบถูกทำลายโดยคนแปลกหน้า

“ขอโทษที่ลืมแนะนำตัวเองท่ามกลางความขัดแย้งอันร้อนแรงของเรา นี่คือบัตร หนังสือเดินทาง และคำเชิญให้มาที่มอสโคว์เพื่อขอคำปรึกษา” ชายแปลกหน้ากล่าวพร้อมมองนักธุรกิจทั้งสองอย่างมีไหวพริบ Morozov พยายามพิมพ์คำว่า "ศาสตราจารย์" และอักษรตัวแรกของชื่อ - "T" บนการ์ด

- คุณได้รับเชิญให้เราเป็นที่ปรึกษาศาสตราจารย์? สไครบินถาม

ใช่ที่ปรึกษา

- ความสามารถพิเศษของคุณคืออะไร? สไครบินถาม

“ฉันเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านเวทมนตร์

“กับคุณ!” - เคาะหัวของ Viktor Nikolaevich

- และ ... และคุณได้รับเชิญให้เข้าร่วมงานพิเศษนี้หรือไม่? เขาถามติดอ่าง

– ไม่ นี่เป็นเรื่องตลก – ศาสตราจารย์หัวเราะและอธิบาย: – บริษัทที่มีชื่อเสียงต้องการแรงผลักดันใหม่ในการพัฒนา ดังนั้นพวกเขาต้องการให้ฉันช่วยพวกเขา ฉันเป็นหนึ่งในผู้เชี่ยวชาญไม่กี่คนในโลก

และอีกครั้ง ทั้งนักธุรกิจและผู้จัดการต่างประหลาดใจอย่างยิ่ง และศาสตราจารย์ก็กวักมือเรียกเขาทั้งสอง และเมื่อพวกเขาเอนตัวไปทางเขา ก็กระซิบว่า:

– จำไว้ว่าการจัดการเชิงกลยุทธ์นั้นได้ผล

“เห็นไหม ศาสตราจารย์” สไครบินตอบด้วยรอยยิ้มฝืนใจ “เราเคารพความรู้ที่ดีของคุณ แต่เรายึดถือมุมมองที่แตกต่างในเรื่องนี้

“คุณไม่จำเป็นต้องมีมุมมองใด ๆ ! ศาสตราจารย์แปลกหน้าตอบ มันใช้งานได้และไม่มีอะไรอื่น

“แต่สิ่งที่จำเป็นต้องมีคือหลักฐานบางอย่าง…” สไครบินเริ่ม

“และไม่จำเป็นต้องมีหลักฐาน” ศาสตราจารย์ตอบและพูดเบา ๆ ว่า “ง่ายมาก คุณแค่ต้องรับมันและลอง…”

กลยุทธ์: ข้อดีและข้อเสีย ทำไม เพื่ออะไร

กลยุทธ์ขององค์กรมีไว้เพื่ออะไร?

อาร์กิวเมนต์ใดบ้างที่สามารถให้ "สำหรับ" และ "ต่อต้าน"

อะไรคือเหตุผล การจัดการเชิงกลยุทธ์ในแง่ของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร?

เริ่มโครงการ

“มันง่ายมาก คุณแค่ต้องลองใช้มัน” ที่ปรึกษากล่าว ร่วมกับ Scriabin และ Morozov พวกเขานั่งอยู่ในสำนักงานของ BCM Technologies ควรสังเกตว่ามีการเปลี่ยนแปลงอย่างมากในลักษณะของที่ปรึกษา เขาเป็นคนเกลี้ยงเกลา สวมสูทผูกไท กระทั่งกระดุมข้อมือ ขอขอบคุณที่สละเวลาเพื่อสนทนาต่อ เราจะหารือเกี่ยวกับอะไร

“ศาสตราจารย์ คุณกำลังพูดถึงการจัดการเชิงกลยุทธ์” Scriabin เริ่ม - คุณเห็นไหม ฉันมีการศึกษาด้านธุรกิจที่ยอดเยี่ยม ฉันอ่านหนังสือเกี่ยวกับการจัดการเชิงกลยุทธ์มามากแล้ว เรายังพยายามทำบางสิ่งด้วยความสำเร็จ ในเวลาเดียวกันความรู้สึกที่ว่าทั้งหมดนี้อยู่ไกลจากชีวิตไม่ได้ทิ้งฉันไว้ โดยเฉพาะรัสเซียของเรา และตรงนี้ ฉันสามารถให้ข้อโต้แย้งกับคุณมากมายเกี่ยวกับความจำเป็นในการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่จริงจัง

- ฉันด้วย! ที่ปรึกษาอุทาน เขามีแท็บเล็ตอยู่ในมือ - อีกสักครู่ ฉันจะให้คุณ เพื่อนร่วมงาน ด้วยรายการที่มีโครงสร้างขนาดใหญ่ของการโต้แย้งทุกประเภทต่อการจัดการเชิงกลยุทธ์ และตอนนี้ให้ฉันบีบให้คุณ เริ่มกันเลย! – และที่ปรึกษาก็เริ่มพูดและแสดง

องค์กรจำเป็นต้องมีกลยุทธ์หรือไม่? โต้แย้ง"

"ทนายปีศาจ" ภาษาสมัยใหม่คำนี้มักใช้เพื่ออ้างถึงผู้ที่ปกป้องตำแหน่งที่พวกเขาไม่จำเป็นต้องถือ บางครั้งพวกเขาทำเพียงเพื่อโต้แย้ง บางครั้งเพื่อระบุข้อบกพร่องเชิงตรรกะที่เป็นไปได้ในตำแหน่งของตนเอง หรือพยายามพิสูจน์กรณีของพวกเขา "ในทางตรงกันข้าม"

วิกิพีเดีย

องค์กรจำเป็นต้องมีกลยุทธ์หรือไม่? บางครั้งการเป็นผู้พิทักษ์มารและมองประเด็นจากมุมมองตรงกันข้ามก็ช่วยได้มาก ฉันพยายามจัดระบบคำถามสำคัญและข้อสงสัยเกี่ยวกับการจัดการเชิงกลยุทธ์ และนั่นคือสิ่งที่เกิดขึ้น

ไม่จำเป็นต้องมีการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร และนั่นเป็นเหตุผล:

1. สภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอกเปลี่ยนแปลงเร็วเกินไป เป็นเรื่องธรรมดาที่จะพูดถึงความคาดเดาไม่ได้และ "ความปั่นป่วน" ของมัน ภายใต้เงื่อนไขดังกล่าว การวางแผนเป็นระยะเวลานานจะสูญเสียความหมายไป ชีวิตจะก้าวไปข้างหน้าในขณะที่เราคิดถึงอนาคต

2. ที่นี่คุณสามารถเพิ่ม "ข้อมูลเฉพาะของรัสเซีย" ที่โด่งดังได้ที่นี่ สถานการณ์ทางการเมือง เศรษฐกิจ และกฎหมายในรัสเซียกำลังเปลี่ยนแปลงเร็วกว่าในสภาพแวดล้อมทั่วโลก ดังนั้นจึงไม่มีกลยุทธ์ที่นี่ ...

3. และทุกอย่างถูกกำหนดโดยทรัพยากรการบริหาร ดังนั้นจึงไม่จำเป็นต้องจัดการกับกลยุทธ์ แต่ต้อง "นำเข้า" อย่างถูกต้อง

4. การจัดการเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับการคาดการณ์ของตลาด จากการทำความเข้าใจแนวโน้ม... ในขณะเดียวกัน การคาดการณ์ทั้งหมดไม่คุ้มกับเพนนี สองสามเดือนก่อนเกิดวิกฤตครั้งล่าสุด นักวิเคราะห์คาดการณ์การเติบโตของดัชนีของการแลกเปลี่ยนชั้นนำอย่างสนุกสนาน ฯลฯ

5. กลยุทธในภาวะวิกฤตคืออะไร! คุณต้องหมุนที่นี่!

6. การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นผู้บริหารระดับสูง ไม่จำเป็นต้องมีส่วนร่วม กระบวนการเชิงกลยุทธ์ทำความสะอาด! อย่างไรก็ตาม ผู้บริหารระดับสูงสามารถพัฒนากลยุทธ์ที่สวยงามได้ทุกรูปแบบ พวกเขาจะไม่ถูกนำไปใช้ในภายหลังเพราะผู้บริหารระดับกลาง (ปรสิตขี้เกียจ) ควรใช้กลยุทธ์นี้ และผู้บริหารระดับกลางสนใจแต่แก้เท่านั้น งานระยะสั้น(โบนัสจ่ายตามผลลัพธ์) ใช่ในการดื่มในคืนวันศุกร์ ไม่เพียงแค่นั้น เมื่อคุณมีส่วนร่วมกับพวกเขาในการทำงานเกี่ยวกับกลยุทธ์ พวกเขาจะเงยหน้าขึ้นและเริ่มเรียกร้องตัวเองมากขึ้น

7. นอกจากนี้ กลยุทธ์นี้สามารถต่อต้านได้โดย "ผู้เฒ่า" ผู้ให้บริการที่มีความสามารถทางเทคโนโลยีที่กลัวการเปลี่ยนแปลง

8. ระดับการพัฒนาผู้จัดการของเราต่ำเกินไปที่จะมีส่วนร่วมในการจัดการเชิงกลยุทธ์อย่างจริงจัง

9. ความพยายามที่จะสร้างกลยุทธ์ของบริษัทมักจะจบลงด้วยเรื่องอื้อฉาวและการประลองระหว่างเจ้าของหรือระหว่างเจ้าของและผู้จัดการระดับสูง

10. ที่ปรึกษาภายนอกมักเกี่ยวข้องกับการพัฒนาแผนกลยุทธ์ ที่ปรึกษาทำงานและจากไปและกลยุทธ์ก็ถูกระงับ ท้ายที่สุดผู้เชี่ยวชาญภายนอกไม่สนใจที่จะใช้กลยุทธ์นี้ในทางใดทางหนึ่งและไม่รับผิดชอบต่อผลงานของเขา

11. ธุรกิจของเรายังเด็กเกินไป (ทั้งในช่วงเวลาที่ดำรงอยู่และในแง่ของวงจรชีวิต) ที่จะมีส่วนร่วมอย่างจริงจังในการจัดการเชิงกลยุทธ์

12. ธุรกิจของเรามีผู้นำเป็นศูนย์กลางมาก กลยุทธ์บ้าบออะไร ถ้าทุกอย่างในบริษัทถูกตัดสินโดยคนๆ เดียว - ผู้ก่อตั้ง (เขายังเป็นผู้อำนวยการทั่วไป ประธาน ผู้นำ และโดยทั่วไปของ All Russia) และแผนการของผู้ก่อตั้งเปลี่ยนไปทุกวันและโดยทั่วไปแล้วกระต่ายก็เต้นรำอยู่ในหัวของเขา ...

13. บางทีอาจจำเป็นต้องใช้กลยุทธ์หลายระดับสำหรับบริษัทมหาชนขนาดใหญ่เพื่อแย่งชิงผู้ถือหุ้นส่วนน้อย ธุรกิจขนาดกลางและแม้แต่ธุรกิจขนาดเล็กไม่จำเป็นต้องมีกลยุทธ์เลย - เราจะนั่งลงกับเจ้าของและตัดสินใจทุกอย่าง

14. พนักงานของฉันบ่นว่าไม่รู้ลำดับความสำคัญของบริษัท คุณเห็นไหมในฐานะผู้ก่อตั้ง ฉันไม่ได้แสดงอนาคตของบริษัทล่วงหน้าอย่างน้อยห้าปี พล่าม! พวกเขารู้ทุกอย่าง พวกเขาแค่ไม่ต้องการทำงาน ดังนั้นพวกเขาจึงมองหาข้อแก้ตัว และซ่อนอยู่เบื้องหลังกลยุทธ์

15. โดยทั่วไปแล้ว เราเป็นผู้ผูกขาดในตลาดของเรา และเรามีทรัพยากรในการบริหารที่ดี ทำไมเรา กลยุทธ์การตลาด?! และลูกค้าทุกท่านของเรา...

16. ในการสร้างกลยุทธ์ที่ดี คุณต้องมีส่วนร่วมกับพนักงาน คุณต้องฝึกอบรมพนักงานเพื่อให้มีส่วนร่วม เราไม่มีเวลาหรือเงินสำหรับสิ่งนั้น ใช่ และฉันไม่ต้องการสอนพวกเขาจริงๆ พวกเขาจะเรียนรู้และไปหาคู่แข่ง หรือ เงินมากขึ้นจะต้อง

17. โดยธรรมชาติแล้ว มีบริษัทจำนวนมากที่ไม่มีกลยุทธ์ แต่ในขณะเดียวกันก็ประสบความสำเร็จในการพัฒนา

18. มีการเขียนหนังสือจำนวนมากในหัวข้อการจัดการเชิงกลยุทธ์และทุกเล่มมีความหนามาก แต่ไม่มีตัวอย่างของการใช้กลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จ ...

ดังนั้นเพื่อนร่วมงาน ... รายการนี้ตามที่คุณเข้าใจสามารถดำเนินต่อไปอย่างไม่มีกำหนด ฉันได้นำมาที่นี่เฉพาะการคัดค้านหลัก พยายามหักล้างวิทยานิพนธ์เหล่านี้ด้วยตัวเอง!

องค์กรจำเป็นต้องมีกลยุทธ์หรือไม่? ข้อโต้แย้งสำหรับ"

ความตายไม่เตือนใครถึงแผนการของมัน สิ่งที่คุณมีในใจในวันนี้ ทำวันนี้

เอ็มซี แฮมเมอร์ นักดนตรี

ในบทที่แล้ว เราพยายามที่จะเป็น "ผู้สนับสนุนปีศาจ" และพิจารณาข้อโต้แย้งที่ต่อต้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ ในเวลาเดียวกัน มีการอ้างถึงคำถามและการคัดค้านที่สามารถได้ยินในห้องเรียนที่โรงเรียนธุรกิจและในชีวิตจริง เรามีข้อโต้แย้ง 18 ข้อต่อต้าน มาลองแปลใหม่เพื่อให้ฟังดู "สำหรับ"

1. สภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอกเปลี่ยนแปลงเร็วเกินไป เป็นเรื่องธรรมดาที่จะพูดถึงความคาดเดาไม่ได้และ "ความปั่นป่วน" ของมัน การจัดการเชิงกลยุทธ์มีความสำคัญเป็นพิเศษในสภาวะดังกล่าว เนื่องจากบริษัท "คุ้นเคย" ในการติดตามการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง และดียิ่งขึ้นไปอีก - คาดการณ์หรือเริ่มต้น

2. ใช่ ชีวิตในรัสเซียคาดเดาไม่ได้มากกว่า "โดยเฉลี่ย" นอกจากนี้ บริษัทต้องเรียนรู้ที่จะติดตามและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องหรือเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลง

3. ไม่มีใครยกเลิกทรัพยากรการดูแลระบบ และโชคไม่ดีที่คุณต้อง "เข้ามา" ... คำถามคือบริษัทมีการแข่งขันสูงเพียงใด สิ่งอื่น ๆ ทั้งหมดเท่าเทียมกัน ("นำมา" มากมาย) และความสามารถในการแข่งขันนั้นเกี่ยวข้องโดยตรงกับการมีหลักสูตรเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจน ท้ายที่สุดแล้ว กลยุทธ์ของบริษัทคือวิธีการแข่งขันในหลาย ๆ ด้าน

4. การจัดการเชิงกลยุทธ์ - ไม่ใช่การคาดการณ์ตลาดในระยะยาว! อันที่จริง คำทำนายไม่ค่อยเป็นจริง งานของผู้บริหารไม่ใช่การทำนาย แต่เป็นการทำนายแนวโน้ม อย่ามองย้อนกลับ (อย่างที่นักวิเคราะห์มักทำ) แต่จงมองไปข้างหน้า: ลูกค้าในวันพรุ่งนี้ ตลาดในวันพรุ่งนี้ โอกาสของวันพรุ่งนี้

5. วิกฤตเป็นเวลาที่ดีที่สุดในการพัฒนากลยุทธ์! ในชั้นเรียนใดชั้นเรียนหนึ่ง ผู้ฟังได้แสดงความคิดอันล้ำค่า: ในช่วงวิกฤต เราทำตามขั้นตอนของกระบวนการเชิงกลยุทธ์ในลักษณะเดียวกัน เราหมุนเร็วขึ้น และในภาวะวิกฤต บทบาทของกลยุทธ์ที่ชัดเจนในแง่ของการทำงานร่วมกันและการบูรณาการของพนักงานทุกคนในบริษัทนั้นยากที่จะประเมินค่าสูงไป

6. คำถามที่ว่าใครควรมีส่วนร่วมในการพัฒนากลยุทธ์นั้นคุ้มค่าที่จะอภิปรายอย่างจริงจังต่างหาก บางครั้งการมีพนักงานทำความสะอาดก็ไม่ใช่เรื่องบาป สำหรับผู้บริหารระดับกลาง นั้นขึ้นอยู่กับพวกเขาที่จะนำกลยุทธ์ของบริษัทไปใช้ ผู้บริหารระดับกลางคือ "เกลือของแผ่นดิน" ดังนั้นคุณไม่สามารถทำได้! องค์กรที่สร้างกระบวนการเชิงกลยุทธ์ตามปกติมีแนวคิดที่ชัดเจนว่าใครและองค์ประกอบใดของกระบวนการเชิงกลยุทธ์ควรมีส่วนร่วม จากประสบการณ์ของฉัน ฉันสามารถพูดได้ว่าบริษัทต่างๆ เชี่ยวชาญทักษะนี้อย่างรวดเร็ว

7. “ผู้เฒ่า” ที่มีความสามารถทางเทคโนโลยีสามารถนำสิ่งที่มีประโยชน์มากมายมาสู่กระบวนการพัฒนากลยุทธ์ ใช่ พวกเขากลัวการเปลี่ยนแปลง แต่เป็นความรับผิดชอบของผู้บริหารระดับสูงในการแสดงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนประโยชน์ที่กระบวนการเชิงกลยุทธ์ปกติสามารถนำมาสู่ผู้ถือเป้าหมายทุกกลุ่มในบริษัทได้

8. กระบวนการเชิงกลยุทธ์ปกติเป็นเครื่องมือที่ยอดเยี่ยมสำหรับการพัฒนาทักษะของผู้จัดการ ซึ่งเป็นทางเลือกที่ดีสำหรับ "การเรียนรู้โดยการทำ"

9. หากคุณไม่มีส่วนร่วมในกลยุทธ์ โอกาสที่จะเกิดเรื่องอื้อฉาวและการประลองระหว่างเจ้าของหรือเจ้าของและผู้จัดการระดับสูงจะเพิ่มขึ้นอย่างมาก นอกจากนี้ หากพลาดช่วงเวลาที่จำเป็นต้องทำอย่างเร่งด่วนก็อาจจะสายเกินไป โดยทั่วไปแล้ว ภาพรวมที่ชัดเจนของอนาคตซึ่งแสดงถึงผลประโยชน์ของทุกกลุ่มโดยเฉพาะอย่างยิ่งเจ้าของและยอดเป็นรากฐานที่ยอดเยี่ยมสำหรับการบรรลุข้อตกลงร่วมกัน

10. กระบวนการเชิงกลยุทธ์ เช่นเดียวกับกระบวนการพัฒนาองค์กรอื่นๆ เป็นหน้าที่ในการสมรส ไม่สามารถเอาท์ซอร์สได้! ใช่ เป็นไปได้และจำเป็นต้องให้ที่ปรึกษาภายนอกเข้ามาเกี่ยวข้อง แต่สิ่งสำคัญคือบริษัทต้องพัฒนาและใช้กลยุทธ์นั้นเอง! ที่ปรึกษาที่ดีจะจัดเตรียมกระบวนการตามระเบียบวิธีและเทคโนโลยีเท่านั้น และที่สำคัญมากคือแนะนำตำแหน่งของผู้สังเกตการณ์ภายนอกที่เป็นกลาง

11. แน่นอน ธุรกิจรัสเซียยังเด็กเกินไป (ทั้งในช่วงเวลาของการดำรงอยู่และในแง่ของวัฏจักรชีวิต) แน่นอนว่าไม่ใช่ทุกบริษัทที่จำเป็นต้องมีกระบวนการเชิงกลยุทธ์เชิงสถาบันที่จริงจัง ในเวลาเดียวกัน การเรียนรู้วิธีการจัดการเชิงกลยุทธ์ทำให้ฝ่ายบริหารมีโอกาสเลือกเครื่องมือที่สอดคล้องกับขั้นตอนของการพัฒนาองค์กร

12. ใช่ ธุรกิจของเรามีผู้นำเป็นศูนย์กลางมาก ใช่ ผู้ก่อตั้ง (ท็อปส์ซู) มีกระต่ายเต้นอยู่ในหัว (ไม่เช่นนั้น พวกเขาคงไม่ได้เป็นผู้ก่อตั้งธุรกิจ และเราไม่ควรลืมเรื่องนั้น) กลยุทธ์ที่ดีช่วยให้คุณสามารถนำคำสั่งที่จำเป็นมาก รวบรวมตำแหน่ง มุมมอง วิสัยทัศน์ของผู้ก่อตั้งด้วยแนวคิดของพนักงานและผู้จัดการ

13. ใครๆ ก็ไม่ต้องการกลยุทธ์แบบหลายวอลุ่ม ไม่ว่าจะเป็นบริษัทมหาชน หรือแม้แต่ธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง ชีวิตเปลี่ยนเร็วมาก! และฝ่าย "พัฒนายุทธศาสตร์" ก็มักจะ โครงสร้างราชการองค์กรกินเงิน และอีกครั้ง เราพูดถึงหัวข้อว่าแต่ละบริษัทต้องการอะไรและมากน้อยเพียงใด สำหรับ "นั่งลงในฐานะเจ้าของและตัดสินใจทุกอย่าง" ก็ยังดีกว่าที่จะทำเช่นนี้โดยใช้เครื่องมือและเทคโนโลยี ไม่ใช่ "คุกเข่า" แม้ว่าบางครั้งจะสามารถ

14. แน่นอน คำว่า "กลยุทธ์" จะหมดไป แน่นอน พนักงานมักจะมีความหมายแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิงเมื่อพูดคำว่า "กลยุทธ์" ยิ่งไปกว่านั้น - เหตุผลที่ดีที่จะนั่งลงและคิดออก! ดังที่ Rene Descartes กล่าวว่า "กำหนดคำให้ถูกต้องและคุณจะปลดปล่อยโลกจากความเข้าใจผิดครึ่งหนึ่ง" และมีความเข้าใจผิดอยู่จริง! พนักงานออกเสียงคำว่า "กลยุทธ์" ผู้ก่อตั้งเริ่มโกรธการโต้เถียงเริ่มต้น ... แทนที่จะเถียง ตกลงตามเงื่อนไขแล้วดำเนินการทุกอย่างอย่างเป็นระบบดีกว่า!

15. หากลูกค้ามาหาคุณเพียงเพราะทรัพยากรด้านการดูแลระบบหรือหากคุณเป็นผู้ผูกขาด ก็ยังไม่ชัดเจนว่าทำไมคุณยังอ่านข้อความนี้อยู่ แต่ลองพิจารณา: คุณไม่มีคู่แข่งจริงๆ หรือ? ใครคือลูกค้าของคุณอยู่แล้ว? แล้วเขาซื้ออะไรจากคุณล่ะ? และอะไรสามารถทดแทนได้? และตลาดของคุณคืออะไร? และจะเกิดอะไรขึ้นถ้าคุณและธุรกิจของคุณหายไป?

16. ในยุค 90 มีโฆษณาที่ตัวละครตัวหนึ่งพูดว่า: "คุณต้องกินอาหารให้ดีขึ้นแล้วพวกเขาจะไม่บินหนีไป" ฉันไม่ได้หมายถึงการจ่ายเงินให้กับพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมมามากกว่านี้ หากบริษัทสอนพนักงานและในขณะเดียวกันไม่เรียนรู้ ไม่พัฒนาตนเอง ความไม่ลงรอยกันก็จะเกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ อีกครั้งที่คำถามคือไม่ต้องจ้างคนงานฝึกหัดอีกต่อไป! แต่พวกเขาจำเป็นต้องรู้สึกสบายใจในบริบทขององค์กร นี่เป็นปัญหาที่ซับซ้อน มันสำคัญมากที่จะต้องปฏิบัติตามหลักการ “ทำในสิ่งที่คุณสั่งสอน” ที่นี่ เพื่อให้มีระบบค่านิยม ไม่ใช่แค่การประกาศ แต่เป็นการลงมือปฏิบัติ เท่าที่กองทุนฝึกอบรมพนักงานมีความเกี่ยวข้อง ฉันขอย้ำว่า กระบวนการเชิงกลยุทธ์เป็นโอกาสที่ดีสำหรับ "การเรียนรู้โดยการทำ" ธุรกิจปกติมักจะหาเงินทุนสำหรับการลงทุนที่เพียงพอในการพัฒนาพนักงานและผู้จัดการ

17. คุณแน่ใจหรือว่า บริษัทที่ประสบความสำเร็จไม่มีกลยุทธ์? ทำไมคุณคิดอย่างงั้น? และ "กลยุทธ์" คุณหมายถึงอะไร? งานมัลติวอลุ่ม? อ่านชีวประวัติของผู้ประกอบการและผู้จัดการที่ยอดเยี่ยมแล้วคุณจะเห็น! ทุกคนมีกลยุทธ์ อย่างน้อยก็ในระดับวิสัยทัศน์และค่านิยม!

18. หนังสือเกี่ยวกับการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นเรื่องแยกต่างหาก อันที่จริงส่วนใหญ่อ่านไม่ออก ในเวลาเดียวกัน ศาสตร์ของการจัดการเชิงกลยุทธ์ (ให้อภัยผู้อ่านสำหรับการกลับกลายเป็นเสแสร้ง) ให้ชุดเครื่องมือที่กว้างขวางของแนวคิดวิธีการและแนวทาง เพียงแค่ใช้มัน ไม่มีใครจะทำสิ่งนี้เพื่อคุณ

ถึงเพื่อนร่วมงาน! ฉันแน่ใจว่าคุณมีคำถามมากมาย หัวข้อที่เราได้สัมผัสนั้นลึกซึ้งมาก มาเริ่มค้นพบพวกเขากันต่อไป ...

ความต้องการกลยุทธ์ผ่านสายตาที่ปรึกษา

- สิบแปดคะแนน "ต่อ" และหมายเลขเดียวกัน "สำหรับ" - มาก และในฐานะผู้ให้คำปรึกษา คุณสามารถอธิบายความจำเป็นในการพัฒนากลยุทธ์โดยสังเขปได้หรือไม่? สั้นมาก? วาดิม โมโรซอฟถาม

- ด้วยความยินดีอย่างยิ่ง! ที่ปรึกษาได้ตอบกลับ - และในฐานะผู้ปฏิบัติ ฉันจะพูดดังนี้

มีข้อโต้แย้งที่จริงจังอย่างน้อยสองข้อ หนึ่งเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายในของบริษัท ที่สอง - สภาพแวดล้อมภายนอก จากมุมมองของสภาพแวดล้อมภายในของการจัดการบริษัท กลยุทธ์เป็นหนึ่งในผู้รวบรวมที่ดีที่สุด โครงสร้างเป้าหมายองค์กรต่างๆ จากมุมมองของกิจกรรมของบริษัทในตลาด การมีส่วนร่วมในกลยุทธ์เกิดจากความต้องการเชิงรุก ที่จะก้าวไปข้างหน้าตลอดเวลา ไม่ใช่เพื่อรอการเปลี่ยนแปลง แต่เพื่อคาดการณ์ไว้ กล่าวอีกนัยหนึ่ง กลยุทธ์คือแรงกระตุ้น แรงผลักดันสู่การพัฒนา

ลองพิจารณาข้อโต้แย้งทั้งสองให้ละเอียดยิ่งขึ้น

องค์กรคืออะไร? มีคำจำกัดความหลายรูปแบบขององค์กร - จริงจังและไม่เป็นเช่นนั้น ตัวอย่างเช่น องค์กรสามารถถูกมองว่าเป็นกลุ่มผู้ให้บริการที่มีเป้าหมายต่างกัน ฉันเน้นที่แตกต่างกัน เหตุใดผู้ให้บริการที่มีเป้าหมายต่างกันจึงรวมกันเป็นองค์กร? เพราะสามารถบรรลุเป้าหมายร่วมกันเท่านั้น นอกจากนี้ตามกฎแล้วความสำเร็จของเป้าหมายของแต่ละกลุ่มขึ้นอยู่กับความสำเร็จของเป้าหมายขององค์กรโดยตรง

ตัวอย่างเช่น คุณสามารถวาดภาพดังกล่าวได้

ต่อไปนี้คือกลุ่มผู้ถือเป้าหมายหลักในองค์กร: ธุรกิจดังกล่าว ผู้ถือหุ้น พนักงาน และผู้บริหาร โครงสร้างเป้าหมายขององค์กรจริง โดยเฉพาะอย่างยิ่งขนาดใหญ่ ซับซ้อนกว่ามาก แต่ถึงแม้โมเดลที่เรียบง่ายนี้จะทำให้เราเห็นบทบาทของกลยุทธ์ในแง่ของสภาพแวดล้อมภายในของบริษัท

บริษัทของคุณต้องการอะไร? เป้าหมายหลักของมันคืออะไร? บ่อยครั้งคำตอบคือ "กำไร" นี่เป็นคำตอบที่ผิด! จะทำอย่างไรถ้าองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร? คริสตจักร? พรรคการเมือง? หรือครอบครัว เป็นต้น? อะไรคือเป้าหมายร่วมกันสำหรับองค์กรเหล่านี้ทั้งหมด? อย่างที่ Peter Drucker ได้กล่าวไว้ว่า "จุดประสงค์ของธุรกิจคือการสร้างลูกค้า" ลูกค้าคือสิ่งสำคัญ สิ่งนี้มีความสำคัญเท่าเทียมกันสำหรับธุรกิจ และสำหรับคริสตจักร และสำหรับงานเลี้ยง และสำหรับครอบครัว ลูกค้า ลูกค้าเยอะ ลูกค้ามีความสุข และประเด็นสำคัญที่นี่คือลูกค้าที่กลับมาซื้อซ้ำหรือการขายซ้ำ ปัญหานี้เกี่ยวข้องกับองค์กรในทุกขั้นตอนของการพัฒนา ตั้งแต่สตาร์ทอัพไปจนถึงบริษัทยักษ์ใหญ่ การขายต่อหมายถึงอะไร เช่น สำหรับครอบครัว? พ่อกลับบ้านในตอนเย็นแม้ว่าเขาจะมีทางเลือกอื่น ซึ่งหมายความว่าครอบครัวในฐานะองค์กรทำหน้าที่หลักได้ดี การมีทางเลือกอื่นเป็นสิ่งสำคัญมาก หากคุณเป็นผู้ผูกขาด ลูกค้าคือตัวประกันของคุณและจะถูกบังคับให้มาหาคุณครั้งแล้วครั้งเล่า แต่ถ้าคุณมีคู่แข่งและลูกค้ายังมาหาคุณ แสดงว่าธุรกิจของคุณมั่งคั่ง

ธุรกิจคิดถึงลูกค้าวันนี้ มีลูกค้าพรุ่งนี้ด้วย แต่กำไรล่ะ? แต่กำไรนั้นเป็นที่สนใจของกลุ่มผู้ให้บริการเป้าหมายอีกกลุ่มหนึ่ง - ผู้ถือหุ้น (นักลงทุน) เป็นหลัก การลงทุน คือ การลงทุนที่มีมูลค่าใดๆ เพื่อให้ได้มาซึ่งมูลค่าหรือผลกำไรที่มากขึ้น มิฉะนั้นนี่ไม่ใช่การลงทุน แต่เป็นการรั่วไหล ผู้ให้บริการเป้าหมายกลุ่มต่อไปคือพนักงาน โดยทั่วไปแล้วทุกอย่างเรียบง่าย จำ Arkady Raikin ได้ไหม? “รัฐจะได้ประโยชน์อะไรจากฉันหากฉันไม่ไปทำงานเลย! แต่ในวันที่ห้าและยี่สิบ ให้พวกเขานำทุกอย่างกลับบ้านให้ฉัน” (ถ้าใครลืมไป “ที่ห้า” และ “ที่ยี่สิบ” คือวันที่จ่ายเงินล่วงหน้าและเงินเดือน) ดังนั้นเป้าหมายหลักของพนักงานคือการมีรายได้มากขึ้นและทำงานน้อยลง และฉันต้องการแพ็คเกจโซเชียลและการรับประกันอนาคตด้วย (ฉันเตือนคุณว่าฉันพูดเกินจริง)

และสุดท้าย การจัดการ... คัลเลอร์ ชนชั้นสูง กลุ่มผู้ถือเป้าหมายที่รู้แจ้งและมีแรงจูงใจมากที่สุด เป้าหมายหลักของผู้จัดการคืออะไร? ประการแรกพวกเขามีลูกค้าภายในหลัก - ผู้ถือหุ้นที่ได้รับการว่าจ้างผู้จัดการให้เป็นผู้จัดการ ในขณะเดียวกัน ผู้จัดการควรดูแลธุรกิจดังกล่าว - เกี่ยวกับลูกค้า เกี่ยวกับการพัฒนา เกี่ยวกับ ระบบภายในและกระบวนการต่างๆ ผู้จัดการยังทำงานร่วมกับพนักงานและดูแลพวกเขา อาจกล่าวได้ว่า อันที่จริง ฝ่ายบริหารสร้างความสมดุลให้กับผลประโยชน์ของกลุ่มผู้ถือเป้าหมายกลุ่มใหญ่อื่นๆ เช่น ธุรกิจ ผู้ถือหุ้น และพนักงาน และความสนใจเหล่านี้ไม่ตรงกัน! ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่หงส์ หอก และกั้ง ปรากฏในภาพนั้น ทุกคนต่างมีทิศทางของตัวเอง และนี่เป็นเรื่องปกติ อีกครั้งหนึ่ง: แต่ละกลุ่มมีความสนใจเป็นของตัวเอง และไม่เหมือนกัน พวกเขาขัดแย้งกัน! นี่คือวิภาษ เราจะลงทุนมากขึ้นในการพัฒนาธุรกิจ - จะมีกำไรน้อยลงสำหรับนักลงทุน เราจะจ่ายเงินให้พนักงานมากขึ้นและลงทุนน้อยลงในการพัฒนาธุรกิจและการตลาด - เราจะเริ่มสูญเสียลูกค้า แล้ว - ที่น่าสนใจที่สุด ฝ่ายบริหารจะสามารถสร้างสมดุลระหว่างการก่อสร้างที่ขัดแย้งกันนี้หรือไม่? ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่คำว่า "การเพิ่มประสิทธิภาพอย่างจำกัด" ได้กลายเป็นที่นิยมในทศวรรษที่ผ่านมา ซึ่งหมายถึงการบรรลุความสมดุลของผลประโยชน์ของ "กลุ่มผลประโยชน์" ทั้งหมดขององค์กร ทำไมต้องจำกัด? เพราะการบรรลุความพึงพอใจสูงสุดของ "กลุ่มที่สนใจ" ทั้งหมดนั้นเป็นไปไม่ได้ในหลักการ

กลยุทธ์คุณภาพสูงและได้รับการออกแบบมาอย่างดีโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของกลุ่มที่สนใจทั้งหมด (หรือกลุ่มผู้ถือเป้าหมาย) รวมกันเป็นหนึ่งเดียวขององค์กร ด้วยกลยุทธ์ ธุรกิจมองเห็นลูกค้าในอนาคต ผู้ถือหุ้นมองเห็นผลกำไรในอนาคต พนักงานเห็นการรับประกันรายได้ที่มั่นคงและผลประโยชน์ทางสังคม และผู้จัดการเห็นร่วมกันทั้งหมด ดังนั้นเราจึงกล่าวว่ากลยุทธ์นี้เป็นการรวมโครงสร้างเป้าหมายขององค์กร

ตอนนี้โอ้ สภาพแวดล้อมภายนอก. การพัฒนาเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการต่อเนื่องทำให้องค์กรเชิงรุก คำนำหน้า "pro" หมายถึง "ก่อน", "ก่อน", "ล่วงหน้า" มีกิจกรรมสามระดับที่นี่ อย่างแรกคือไม่ใช้งาน เฉยเมย ประการที่สองคือปฏิกิริยา After-action คือปฏิกิริยาต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นแล้ว ที่สามเป็นเชิงรุก ก่อนดำเนินการ คุณสามารถใช้อุปมาต่อไปนี้เพื่อแสดงระดับกิจกรรมต่างๆ ลองนึกภาพว่าคุณอยู่ในแม่น้ำภูเขาในกระแสน้ำเชี่ยวกราก ไม่ใช้งาน - คุณไม่ต้องทำอะไรเลย คุณสามารถยึดติดกับหินหรืออุปสรรค์ที่ใกล้ที่สุดแล้วห้อยลงมาจากที่นั่น กระแสน้ำไหลผ่านคุณ ทุกสิ่งเปลี่ยนแปลง คุณถูกแช่แข็ง คุณสามารถปล่อยมือและว่ายน้ำในลำธารช่วยตัวเองเล็กน้อยเพื่อไม่ให้ชนหิน นี่คือระดับที่สอง - ปฏิกิริยา ดีขึ้นแล้ว! คุณเริ่มเคลื่อนไหวแล้ว แต่ความเร็วของคุณถูกจำกัดด้วยอัตราการไหล และสุดท้าย ระดับที่สามเป็นเชิงรุก คุณสามารถพายเรือให้หนักขึ้นหรือออกจากแม่น้ำแล้วไปทางอื่นก็ได้

ดังนั้น จากมุมมองของฉัน การมีส่วนร่วมอย่างต่อเนื่องในกลยุทธ์ทำให้บริษัทมีแรงผลักดัน เชิงรุกอย่างต่อเนื่อง ซึ่งส่งเสริมการดำเนินการ และเชิงรุกในสิ่งนั้น ฉันคิดว่าคุณค่าในการบริหารจัดการของการเป็นเชิงรุกนั้นยากที่จะประเมินค่าสูงไป

เป็นไปได้ไหมที่จะเริ่มกลยุทธ์ทันที?

“ศาสตราจารย์ คุณเชื่อเราในทางปฏิบัติแล้ว” สไครบินพูดอย่างครุ่นคิด - บอกฉันหน่อยว่าคุณส่งเสริมการจัดการเชิงกลยุทธ์ด้วยวิธีนี้เพราะคุณสอนและขายเป็นที่ปรึกษาหรือไม่?

ที่ปรึกษายิ้ม

- เริ่มจากความจริงที่ว่าการจัดการเชิงกลยุทธ์อยู่ไกลจากเทคโนโลยีเดียวในคลังแสงของฉัน ซึ่งพัฒนามาหลายปีแล้ว และสำหรับเหตุผลที่ฉันส่งเสริมกลยุทธ์นี้ ความสัมพันธ์เชิงสาเหตุถูกสร้างขึ้นในทางตรงกันข้าม ฉันสอนหลักสูตรการจัดการเชิงกลยุทธ์และนำไปใช้ในงานของฉันเพราะฉันเชื่ออย่างจริงใจ มิฉะนั้นฉันจะไม่เป็นผู้นำ วางใจได้เลย!

- โอเค ฉันเข้าใจ Vadim คุณคิดอย่างไร? วิกเตอร์ นิโคเลวิชถาม

- มีอะไรให้คิดจะทำอย่างไร! วาดิมตอบอย่างง่ายดาย - ให้ศาสตราจารย์บอกคุณว่าต้องใช้เงินเท่าไหร่ ใครต้องมีส่วนร่วม จะอยู่ได้นานแค่ไหน แล้วเราจะคิดเอง

- เพื่อนร่วมงาน คุณได้ตัดสินใจที่จะเริ่มสร้างกลยุทธ์ของบริษัทและต้องการให้ฉันช่วยคุณในเรื่องนี้หรือไม่ ที่ปรึกษาถาม

“ก็ใช่” พันธมิตรตอบแทบจะพร้อมกัน

- อนิจจามันจะไม่ทำงาน! ฉันไม่คิดว่าบริษัทของคุณพร้อมที่จะเริ่มตั้งค่าการจัดการเชิงกลยุทธ์อย่างจริงจังในทันที

- แต่ทำไม? Vadim รู้สึกประหลาดใจอย่างแท้จริง - เรามีเพียงพอ ธุรกิจที่ประสบความสำเร็จพนักงานหลายร้อยคน เราอายุมากกว่าสิบปี และตลอดเวลาที่เราเติบโตขึ้น แม้จะมีวิกฤตและทุกสิ่งที่เกิดขึ้นรอบตัว ใช่ และเรามีประสบการณ์ในการฝึกอบรม การทำงานเป็นทีม ทำไมคุณถึงคิดว่าเราทำไม่ได้ ความประหลาดใจและความขุ่นเคืองเกิดขึ้นในน้ำเสียงของวาดิม

- บอกเราเล็กน้อยเกี่ยวกับธุรกิจของคุณ มีทิศทางอย่างไร โครงสร้างการจัดการ มีพนักงานกี่คน ได้ลองทำอะไรบ้างแล้วในแง่ของการพัฒนาบริษัท สิ่งใดที่คุณคิดว่าสำคัญ ที่ปรึกษาถาม

และวาดิมก็เริ่มพูด ในบางครั้ง เขาถูกขัดจังหวะโดย Viktor Nikolayevich โดยกล่าวถึงการพัฒนาธุรกิจเป็นหลัก และเขาทำมันด้วยอารมณ์มาก บางครั้งที่ปรึกษาก็ถามคำถามราวกับสนทนาอย่างคล่องแคล่ว เรื่องราวของ Vadim ใช้เวลาประมาณหนึ่งชั่วโมง ...

- เพื่อนร่วมงาน ... ทุกอย่างเป็นไปตามที่ฉันคาดไว้ จำได้ไหม ที่สังฆราช? ที่ปรึกษายิ้มอย่างลึกลับ - ให้ฉันบอกคุณเล็กน้อยเกี่ยวกับแนวคิดและปรัชญาที่ฉันทำงานเมื่อเร็ว ๆ นี้แล้วเราจะตัดสินใจว่าจะทำอย่างไรดี?

เตรียมพร้อมสำหรับกระบวนการเชิงกลยุทธ์

จะพัฒนาองค์กรได้อย่างไร?

คนส่วนใหญ่ใช้ชีวิตอย่างถูกจองจำเพราะพวกเขามีชีวิตอยู่ในอนาคตหรืออดีตเท่านั้น พวกเขาปฏิเสธปัจจุบัน แม้ว่าปัจจุบันจะเป็นจุดเริ่มต้นทั้งหมด

Carlos Santana นักดนตรี

เหตุใดความพยายามในการเปลี่ยนแปลงองค์กรอย่างลึกซึ้งจึงล้มเหลว

การเปลี่ยนแปลงองค์กรเชิงลึกคืออะไร?

จะเกิดอะไรขึ้นระหว่างการเปลี่ยนแปลงเชิงลึก?

บทบาทของกลยุทธ์ในการเปลี่ยนแปลงองค์กรคืออะไร?

– ทำไมความพยายามในการเปลี่ยนแปลงองค์กรหลายครั้งจึงล้มเหลว รวมถึงการพยายามแนะนำการจัดการเชิงกลยุทธ์ในบริษัทด้วย? ที่ปรึกษาเริ่ม – หนึ่งในเหตุผลที่ร้ายแรงที่สุดคือการขาดความเข้าใจที่ชัดเจนว่าองค์กรและผู้จัดการอยู่ที่ไหนในตอนนี้ มันเหมือนกับการรักษาคนที่ไม่มีการวินิจฉัย ลองนึกภาพคุณกำลังไปพบแพทย์ แพทย์เริ่มด้วยการถามว่า “เรากำลังบ่นเรื่องอะไรกันอยู่?” สิ่งที่ตามมาคือการสนทนาที่ยาวนานและจริงจัง อาการชัดเจนความรู้สึกของผู้ป่วยอาจทำการทดสอบแล้ว และหลังจากทำการวินิจฉัยแล้วการรักษาจะเริ่มขึ้น บ่อยครั้งที่ปรากฎว่าผู้ป่วยบ่นเรื่องท้อง แต่ในความเป็นจริงเขามีปัญหาในที่ที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง อยู่ในขั้นตอนการรักษาแล้ว มีการวินิจฉัยอีกครั้ง มีการสนทนาในหัวข้อ “ผู้ป่วย คุณรู้สึกอย่างไร”

มันก็เหมือนกันกับองค์กร องค์กรไม่ใช่กลไก แต่เป็นสิ่งมีชีวิตที่ทุกอย่างเชื่อมโยงกันอย่างใกล้ชิด และอาการที่สังเกตพบในองค์กรไม่ได้ชี้ไปที่สาเหตุของปัญหาในทันทีเสมอไป ตัวอย่างเช่น การร้องเรียนของพนักงานเกี่ยวกับการขาดกลยุทธ์อาจหมายถึงอะไรก็ได้ตั้งแต่ "การตัดสินใจที่ไม่โปร่งใส" "การทำงานเป็นทีมเพียงเล็กน้อย" "คุณภาพต่ำ" การตัดสินใจของผู้บริหาร” จนซ้ำซาก “จ่ายน้อย”

ดังนั้น หากเราต้องการเปลี่ยนแปลงบางสิ่ง รวมถึงการเริ่มกระบวนการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ในบริษัท เราจำเป็นต้องมีการวินิจฉัย รายละเอียด แม่นยำ. แท้จริง. มีวัตถุประสงค์มากที่สุด จากนั้นจะสามารถจัดทำแผน "การรักษา" ได้

มีแนวทางมากมายในการพัฒนาองค์กรและผู้จัดการ ฉันจะใช้ทฤษฎี วิธีการ และเครื่องมือของ IIOSS

IIOSS เป็นบริษัทที่ปรึกษาระหว่างประเทศที่มีสำนักงานใหญ่ในโตเกียว บริษัทนำเสนอวิธีการและเครื่องมือสำหรับการวินิจฉัยและการพัฒนาองค์กรและผู้จัดการ กล่าวโดยย่อ IIOSS ช่วยให้องค์กรบรรลุ "ประสิทธิภาพ" สูงสุด หรือใช้ประโยชน์สูงสุดจากองค์กรและพนักงาน

เมื่อสร้างทฤษฎี วิธีการ และผลิตภัณฑ์ของ IIOSS เราดำเนินการจาก "สัญญาณ" ที่เราได้รับจากผู้นำอย่างต่อเนื่อง:

ทุกอย่างควรจะง่ายและรวดเร็ว

เราต้องการการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง ไม่ใช่แค่การให้คำปรึกษา การฝึกอบรม หรือการศึกษา

ไม่มีเวลาสำหรับแผนกลยุทธ์ที่ยาวนาน

ทุกอย่างควรเป็นไปโดยสัญชาตญาณสำหรับผู้จัดการ

มาดูอัลกอริธึมการพัฒนาองค์กรโดยรวม (เราจะเรียกมันว่า “อัลกอริธึมการแปลงองค์กร”) จากนั้นเราจะอธิบายขั้นตอนทั้งหมดของมัน

ดังที่ได้กล่าวไปแล้วเมื่อทำงานกับองค์กร ควรใช้วิธีการ "ทางการแพทย์" - การวินิจฉัยก่อน ตามด้วยการรักษา ทุกอย่างเริ่มต้นด้วย Deep Diagnosis ตามหลักการแล้ว ควรวินิจฉัยทั้งองค์กรโดยรวมและองค์ประกอบ "การจัดการ" (องค์ประกอบองค์กรอธิบายไว้ด้านล่างในย่อหน้า "แบบจำลององค์กร") หลังจากนั้น การทำงานเป็นทีมจะเริ่มต้นด้วยอาการที่ระบุระหว่างการวินิจฉัย ("Pre-transformation") งานนี้อาจใช้เวลาถึงหนึ่งปี ในช่วงเวลานี้ ฝ่ายบริหารของบริษัทพัฒนาขึ้น ระดับการทำงานเป็นทีมเติบโตขึ้น และวัฒนธรรมองค์กรเปลี่ยนไป

ขั้นตอนต่อไปคือการสร้างกลยุทธ์ใหม่สำหรับองค์กร สร้างโครงสร้างใหม่เพื่อสนับสนุนกลยุทธ์ใหม่ และสร้างระบบความรับผิดชอบ/ความรับผิดชอบที่เป็นสากล (“การเปลี่ยนแปลงใน SeiJuku”) บนฐานดังกล่าว คุณสามารถเล่นเกมที่ผู้จัดการของเราชื่นชอบ: เข้าสู่ KPI สร้างระบบแรงจูงใจที่เชื่อมโยงกับผลลัพธ์ของทั้งบริษัท ฯลฯ เป็นไปได้มากว่าใน องค์กรใหม่ระบบจะปรับปรุงระบบข้อมูล

โครงสร้างการเปลี่ยนแปลงขององค์กรมีดังนี้:

การวินิจฉัยองค์กรและการวินิจฉัยการจัดการ

Pre-transformation (การเปลี่ยนแปลงเบื้องต้น) ขององค์กร

การพัฒนาการจัดการการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมขององค์กร

กลยุทธ์ใหม่,แนวทางยุทธศาสตร์.

โครงสร้างองค์กรใหม่

ความรับผิดชอบโดยรวม / ความรับผิดชอบของผู้บริหาร

ระบบรางวัล.

ระบบข้อมูล.

ด้วยวิธีนี้ เราดำเนินการในส่วนสำคัญขององค์กรโดยมีเป้าหมายหลักเดียว นั่นคือ เพื่อเปลี่ยนแปลงองค์กรและเปิดใช้งานให้อยู่ในระดับ "ประสิทธิภาพ" สูงสุด

ตอนนี้เกี่ยวกับขั้นตอนสำคัญของอัลกอริทึมโดยละเอียดยิ่งขึ้น เราจะให้ความสนใจอย่างมากกับขั้นตอนการวินิจฉัยเนื่องจากเป็นรากฐานที่สำคัญของการพัฒนาองค์กร และหากไม่มีสิ่งนี้ เราก็ไม่น่าจะสร้างกลยุทธ์ใหม่

การวินิจฉัย

ควรวินิจฉัยส่วนใดขององค์กร

เราใช้รูปแบบใดในการอธิบายองค์กร แบบจำลองเกี่ยวข้องกับการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ขององค์กรอย่างไร?

รหัสการจัดการคืออะไร? -code เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์อย่างไร

วงจรชีวิตขององค์กรอธิบายไว้ในแบบจำลอง IIOSS อย่างไร SeiJuku (รูปทรงยอด) คืออะไร? เหตุใดกลยุทธ์จึงจำเป็นอย่างยิ่งในบางช่วงของการพัฒนาบริษัท

วิธีการของ IIOSS อธิบายพฤติกรรมขององค์กรอย่างไร? รูปแบบการจัดการเกี่ยวข้องกับการพัฒนาเชิงกลยุทธ์อย่างไร?

การวินิจฉัยองค์กร

เราจะเริ่มต้นที่ไหน

- เราจะเริ่มต้นที่ไหนต่อไป? - Scriabin และ Morozov แสดงความอดทนอย่างเห็นได้ชัด - อัลกอริทึมทั่วไป ลำดับที่คุณอธิบายนั้นชัดเจนสำหรับเราไม่มากก็น้อย และดูค่อนข้างสมเหตุสมผล ฉันต้องการเริ่มต้นแล้ว ... ทั้งหมดนี้จะใช้เวลานานแค่ไหนเราจะวินิจฉัยว่าใครจะมีส่วนร่วม?

- ฉันเสนอให้เริ่มต้นด้วยการเลือกรูปแบบองค์กร - ที่ปรึกษาตอบ – รุ่นใดที่จะใช้ในการวินิจฉัย? เพื่อแก้ปัญหานี้ เราจำเป็นต้องทำความคุ้นเคยกับโมเดลองค์กร รหัสการจัดการ และแบบจำลองวงจรชีวิตเล็กน้อย

รูปแบบองค์กร

โดยธรรมชาติแล้ว องค์กรมีหลายแบบ เรียบง่าย ซับซ้อน… ทำไมคุณถึงต้องการรุ่นอื่น? ฉันจำได้ครั้งหนึ่งในระหว่างการสัมภาษณ์ ฉันถูกถาม: อะไรคือความแตกต่างระหว่างแบบจำลองของคุณ? คำถามค่อนข้างคาดไม่ถึง… เมื่อคุณรักสิ่งใด จงใช้มัน คุณไม่ได้คิดถึงคำถามเหล่านั้นเสมอไป แต่ฉันตอบ! ฉันบอกว่ารุ่นของเรากำลังให้คำปรึกษา มันไม่ใช่เชิงทฤษฎี ไม่ใช่เชิงวิชาการ เราไม่ได้มีเป้าหมายที่จะทำให้ใครประหลาดใจหรือประหลาดใจ “รูปแบบการให้คำปรึกษา” หมายความว่า นำไปใช้ในธรรมชาติ นี่เป็นแบบอย่างสำหรับผู้ที่ทำงานกับการเปลี่ยนแปลงในองค์กรอย่างแท้จริง ยิ่งไปกว่านั้น (และเราจะมาดูในภายหลัง) อันที่จริง โมเดลดังกล่าวมีอัลกอริธึมและลำดับของการเปลี่ยนแปลงองค์กร

ในรูปแบบองค์กร IIOSS องค์กรถือเป็นชุดขององค์ประกอบสิบประการ:

ตลาด/ลูกค้า

เทคโนโลยี/ผลิตภัณฑ์

พนักงาน

▪ การจัดการ

– สิ่งแวดล้อม/วัฒนธรรม

– เป้าหมาย/กลยุทธ์

– งาน/โครงสร้าง

– รางวัล

- ข้อมูล

เรามักจะใช้รูปภาพต่อไปนี้เพื่อแสดงรูปแบบองค์กร รูปภาพเป็นสัญลักษณ์ของการโต้ตอบแบบไดนามิกของส่วนประกอบ

องค์ประกอบเป็นสิ่งที่มีอยู่ในองค์กรใด ๆ โดยไม่คำนึงถึงขนาด อุตสาหกรรม วัฒนธรรมองค์กร ตัวอย่างเช่น องค์กรใด ๆ ที่มีลูกค้า ตลาด; เทคโนโลยีที่สร้างมูลค่าให้กับลูกค้า พนักงานที่สร้างคุณค่านี้ การเงิน; งาน งานที่เป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้าง และอื่นๆ ส่วนประกอบมีความเกี่ยวข้องกัน และพวกเขากำลังเปลี่ยนไป! การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของทั้งภายในและ ปัจจัยภายนอก. ตัวอย่างเช่น การเปลี่ยนแปลงในตลาดส่งผลต่อองค์ประกอบ "ตลาด/ลูกค้า" และอาจนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง เช่น ในองค์ประกอบ "เทคโนโลยี/ผลิตภัณฑ์" หรือ "เป้าหมาย/กลยุทธ์"

แรงขับเคลื่อนเบื้องหลังการพัฒนาองค์กรคือการจัดการ การพัฒนาเป็นความรับผิดชอบโดยตรงของผู้จัดการ ผู้นำของบริษัท อย่างไรก็ตาม ในหลายกรณี การจัดการที่เป็นสาเหตุหลักของการเสื่อมถอยขององค์กร นั่นคือเหตุผลที่ได้รับความสนใจเป็นพิเศษในระเบียบวิธี IIOSS คุณเห็นว่าการจัดการถูกเน้นในรายการส่วนประกอบ - จะแสดงด้วยการเยื้อง เป็นเหมือนประตูจากส่วนประกอบที่ใช้งานได้ (ตลาด เทคโนโลยี ผู้คน เงิน) ไปสู่อีกมาก ระดับสูง– วัฒนธรรม กลยุทธ์ ฯลฯ

องค์กรต่างๆ ถูกบังคับให้เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาเนื่องจาก สิ่งแวดล้อม. การเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์ประกอบภายในขององค์กร ทำให้เกิดปัญหา/ความไม่ลงรอยกันซึ่งทำหน้าที่เป็นจุดที่มีศักยภาพในการพัฒนาไปพร้อม ๆ กัน งานหลักประการหนึ่งของการจัดการคือการระบุความไม่ลงรอยกันทุกประเภทในองค์ประกอบขององค์กรและการดำเนินการเพื่อลดความเหลื่อมล้ำ

ฝ่ายบริหารต้องทำสิ่งนี้ตลอดเวลาเพราะองค์กรมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาตลอดวงจรชีวิต

-รหัสการจัดการ

มาพูดถึงการจัดการ -code กัน เราจะต้องใช้ทั้งในขั้นตอนการวินิจฉัยและในขั้นตอนของการสร้างและการนำกลยุทธ์ไปใช้

ทุกสิ่งที่ผู้บริหารหรือผู้จัดการทำสามารถอธิบายได้ด้วยการตอบคำถามง่ายๆ สี่ข้อ: อะไรนะ? เช่น? ทำไม (เมื่อ)? และใคร? ใน IIOSS จะเรียกว่าสี่มิติ มา "เติมชีวิต" ให้กับตัวอักษรแต่ละตัวกันเถอะ

พิจารณาสี่มิติเหล่านี้ของการจัดการบน ตัวอย่างเฉพาะ. บริษัท ทำความสะอาดถนนมูลม้าที่ฉันโปรดปราน ลองนึกภาพ: คุณและฉันอาศัยอยู่ในช่วงต้นศตวรรษที่ 20 และคุณมีธุรกิจทำความสะอาดมูลม้าจากท้องถนน สิ่งต่างๆกำลังไปได้สวย คุณมีลูกค้า พวกเขารักในสิ่งที่คุณทำ พวกเขาไม่เพียงแต่ติดต่อคุณตลอดเวลา แต่ยังแนะนำคุณกับผู้อื่น และลูกค้าใหม่ก็พร้อมที่จะสั่งซื้อบริการของคุณเช่นกัน นี่แสดงว่าคุณจัดการกับฟังก์ชัน [A] ได้สำเร็จ ยังไงก็ตาม นี่มันมาก จุดสำคัญ. มีคนมักได้ยินคำถามว่า “อะไรคือเครื่องหมายขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ” นี้มักจะเรียกว่า "กำไร" ไม่! มาระลึกถึงการสนทนาของเรากับคุณเกี่ยวกับกลุ่มผู้ให้บริการเป้าหมาย และถ้าคุณ องค์กรไม่แสวงผลกำไรและไม่ตั้งเป้าหมายในการทำกำไร? ตัวอย่างเช่น คริสตจักรหรือ องค์กรทางสังคมหรือครอบครัว ... ลูกค้า - นั่นคือสิ่งที่สำคัญ ฉันจะใส่พารามิเตอร์นี้ไว้เป็นอันดับแรก - การทำงานของฟังก์ชัน [A] ที่ประสบความสำเร็จ ขายซ้ำลูกค้ากลับมา พารามิเตอร์นี้มีความสำคัญเท่าเทียมกันสำหรับทั้งบริษัทที่อายุน้อยและบริษัทที่จัดตั้งขึ้น

อย่างไรก็ตาม ผู้บริหารทำหน้าที่เฉพาะ [A] นั่นคือหน้าที่หลักขององค์กร (ความพึงพอใจของลูกค้า) เพียงพอหรือไม่? สมมติว่าคุณมีคู่แข่ง คุณและเขาได้กำจัดมูลสัตว์ในจำนวนที่เท่ากัน และลูกค้าก็พอใจกับมันเช่นกัน แต่เขามีพนักงานครึ่งหนึ่งและอุปกรณ์น้อยกว่ามาก กล่าวอีกนัยหนึ่ง เขาบรรลุผลลัพธ์โดยใช้ทรัพยากรน้อยลง นี่เป็นหน้าที่ที่สองของการจัดการ - [R] ระเบียบ การสั่งซื้อ ระบบ โครงสร้าง ฟังก์ชัน [R] ช่วยให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพ กล่าวคือ ช่วยลดอัตราส่วน "ผลลัพธ์ / ต้นทุน" ( เรากำลังพูดถึงเกี่ยวกับต้นทุนในความหมายกว้างๆ แน่นอน)

ก้าวไปข้างหน้า. ดังนั้น คุณจึงพอใจกับฟังก์ชัน [A] และ [R] คุณมีลูกค้าที่พึงพอใจ และคุณพอใจกับประสิทธิภาพ ... สองฟังก์ชั่นนี้เพียงพอหรือไม่? คำตอบคือใช่ ถ้าไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลง หากลูกค้า คู่แข่ง เทคโนโลยี สิ่งแวดล้อมไม่เปลี่ยนแปลง ถ้าเป้าหมายของคุณไม่เปลี่ยน สุดท้ายนี้! คุณสามารถแก้ไขทุกอย่างได้ในครั้งเดียวและใช้ชีวิตต่อไป แต่มันไม่เกิดขึ้น ทั้งโชคดีและโชคร้าย... คุณเอาปุ๋ยคอกออกและไม่ได้สังเกตว่ามีคนคิดค้นรถ และในไม่ช้าคุณก็จะไม่มีอะไรต้องกำจัดออกจากถนน จึงต้องมองไปรอบๆ เทคโนโลยีใหม่. เป้าหมายใหม่ ตลาดใหม่. โอกาสใหม่ ภัยคุกคาม ความเสี่ยง... และหน้าที่ที่สามของการจัดการคือผู้รับผิดชอบ - [C] พรุ่งนี้จะเกิดอะไรขึ้น? วันนี้เราต้องทำอะไรจึงจะประสบความสำเร็จในวันหน้า? เราจะเข้าใจวันนี้ได้อย่างไรว่าลูกค้าในวันพรุ่งนี้ของเราต้องการอะไร ความต้องการอะไรและเราจะต้องตอบสนองอย่างไร?

และสุดท้าย ฟังก์ชันที่สี่ - [U] - การเชื่อมโยง, การรวมเข้าด้วยกัน นี่เป็นหนึ่งในคุณสมบัติลึกลับ ฉันจะแสดงความคิดที่ปลุกปั่น: โดยหลักการแล้ว คุณสามารถทำได้โดยปราศจากมันเลย โดยมีเงื่อนไขว่าองค์กรของคุณเป็นกลไกที่ประกอบด้วยส่วนต่าง ๆ ที่มีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกันในทางใดทางหนึ่ง เช่น นาฬิกาปลุก เป็นต้น เขาทำงาน! แต่จนกว่าส่วนใดส่วนหนึ่งจะล้มเหลว แล้วมันก็หยุด นั่นคือทั้งระบบหยุด มันก็เหมือนกันกับองค์กร หากคุณจัดการ อาศัยเพียงระบบ กฎ ระเบียบ ขั้นตอน สถานการณ์ที่ไม่คาดฝันใด ๆ จะนำไปสู่การหยุดทั้งหมด ท้ายที่สุดไม่มีข้อบังคับหรือขั้นตอนสำหรับมัน! และผู้คนรับมือกับสถานการณ์ที่ไม่คาดฝัน และหน้าที่ [U] คือคน เกิดอะไรขึ้นระหว่างคน ปฏิสัมพันธ์ของทีม, จิตวิญญาณของทีม, การช่วยเหลือซึ่งกันและกัน, ความสามารถในการแก้ปัญหาที่ยากลำบากร่วมกัน สุดท้าย วัฒนธรรมองค์กร อุดมการณ์ นี่ไม่ใช่คำเปล่าและไม่ใช่เครื่องบรรณาการให้กับแฟชั่น! แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะนำบริษัทไปสู่ ​​"จุดสูงสุดของรูปแบบ" หากไม่มีอะไรเชื่อมโยงผู้คนในบริษัทนี้ เหตุใดองค์กรธุรกิจจึงอายุสั้นและเหนียวแน่น เช่น องค์กรทางศาสนา? แม่นยำเพราะในขั้นต้นมีพื้นฐานมาจากหลักการรวมกันที่แข็งแกร่ง - ฟังก์ชัน [U]

รหัสสามารถแสดงเป็นแผนภูมิวงกลมได้ อุดมคติคือวงกลมหรือวงล้อที่จะหมุนอย่างสม่ำเสมอและราบรื่น แต่นั่นไม่ได้เกิดขึ้น ประการแรก ไม่จำเป็นเสมอไปและทุกที่ที่ต้องทำหน้าที่ทั้งหมดที่เป็นของสี่มิติ "เต็ม" มีลำดับความสำคัญอยู่เสมอ ประการที่สอง มีแนวคิดในการจัดการเพียงเล็กน้อย ทุกอย่างมีมากหรือน้อย (มากหรือน้อย) ดังนั้น หน้าที่ของผู้จัดการทุกคนคือการดูหน้าที่ แจกจ่ายตาม -มิติ จัดลำดับความสำคัญและดำเนินการที่สำคัญที่สุด

รหัสเป็นหนึ่งในองค์ประกอบพื้นฐานของ IIOSS ตัวอย่างเช่น หากเราพิจารณาถึงบริบทที่องค์กรตั้งอยู่ (และนี่เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการเชิงกลยุทธ์) เราจะเห็นองค์ประกอบด้วย เศรษฐกิจ การรวมกันในปัจจุบันสามารถนำมาประกอบกับมิติ [A] การเมือง ระบบกฎหมาย-สู่มิติ [R] ท้ายที่สุด นี่คือสิ่งที่สร้างกฎของเกม เฟรมเวิร์ก ข้อจำกัด เทคโนโลยี การพัฒนา นวัตกรรมสามารถนำมาประกอบกับมิติ [C] และสุดท้าย สังคม ผู้คนคือมิติ [U] มันสำคัญมากที่จะต้องรู้สึกว่าสิ่งนี้อยู่ในขั้นตอนการทำงานเกี่ยวกับกลยุทธ์นี้แล้ว ดูเหมือนว่าเราจะเชื่อมโยงองค์ประกอบทั้งหมดขององค์กรและบริบทผ่านมิติต่างๆ ผ่านมิติ ตอนนี้เราลงลึกมากขึ้น - จากบริบทไปจนถึงตัวองค์กรเอง องค์กรโดยรวมยังมี -code หรือชุดของฟังก์ชันที่เกี่ยวข้องกับแต่ละมิติ ถัดไปคือระดับของแผนกหรือหน่วยธุรกิจ มีรหัสอยู่ที่นั่น ดังนั้น หากเจาะลึกลงไป เราสามารถเข้าถึงพนักงานแต่ละคนได้

มันสามารถเป็นภาพเช่นนี้

คุณจะเห็นได้ว่าระดับต่างๆ (สภาพแวดล้อม บริบทขององค์กร ตัวองค์กร แผนก ฯลฯ) ซ้อนกันอยู่ เช่น ตุ๊กตาทำรัง และพวกเขาโต้ตอบกัน!

ทุกคนมีรหัสของตัวเอง กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ ชุดของฟังก์ชันที่ดำเนินการตามแต่ละมิติทั้งสี่ และตอนนี้ต้องระวังเป็นพิเศษ! เราบอกว่ามีรหัส ที่ต้องการและ แท้จริง. ตัวอย่างเช่น องค์กรควรดำเนินการตามหน้าที่อย่างไรและดำเนินการตามจริงอย่างไร

ตอนนี้เรามีความเข้าใจใน -functions แล้ว เราก็สามารถพูดคุยเกี่ยวกับวงจรชีวิตขององค์กรแล้วพูดถึงผู้จัดการได้ ท้ายที่สุดเราตกลงกันว่าการจัดการที่เป็นแรงผลักดันขององค์กร แต่ก็สามารถทำให้เกิดความล้มเหลวได้เช่นกัน ...

แบบจำลองวงจรชีวิต

อยู่ข้างบนก็เหมือนเสพยา หลังจากที่ร่างกาย ระบบประสาทของคุณไปถึงจุดสูงสุด การล้มก็จะตามมาเสมอๆ ไม่สามารถเป็นอย่างอื่นได้

อาร์แซน เวนเกอร์ โค้ชทีมฟุตบอล

วงจรชีวิตขององค์กรมีหลายรูปแบบ ซับซ้อนและซับซ้อนมาก วิชาการและความทะเยอทะยาน การใช้งานจริง. โมเดลของเรามุ่งเป้าไปที่การใช้งานจริงโดยผู้จัดการ

แบบจำลองวงจรชีวิตมีไว้เพื่ออะไร? กลับไปที่การเปรียบเทียบทางการแพทย์ คุณจะไม่วินิจฉัยและรักษาเด็กเล็กและผู้ใหญ่ในลักษณะเดียวกัน! ตัวอย่างเช่น การตีความอาการจะดูแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง: ท้ายที่สุดแล้ว ตัวบ่งชี้ อาการที่เป็นปกติสำหรับเด็กอาจไม่เป็นที่ยอมรับสำหรับผู้ใหญ่ และระบบการรักษาก็มีแนวโน้มที่จะแตกต่างกัน มันก็เหมือนกันกับองค์กร แต่ละคนมี "อายุ" ของตัวเอง (คำนี้ถูกยกมาเพราะใน กรณีนี้เราไม่ได้พูดถึงอายุในความหมายที่แท้จริง แต่เกี่ยวกับการพัฒนาในระดับหนึ่ง) ในเวลาเดียวกัน คุณเห็นไหมว่าแม้แต่คนในวัยเดียวกันก็มีระดับการพัฒนาที่แตกต่างกัน (ทางร่างกาย อารมณ์ จิตใจ)

ในแบบจำลองวงจรชีวิต IIOSS เราพิจารณาห้าขั้นตอนหลักของวงจรชีวิต: การก่อตัว การขยายตัว การเปลี่ยนผ่าน SeiJuku (“ความสามัคคี” “รูปร่างสูงสุด”) และความอิ่มตัว/อายุ มีสิ่งที่เรียกว่ากำแพง (kabe) ระหว่างขั้นตอนต่างๆ ย้ายจากเฟสหนึ่งไปอีกเฟสหนึ่ง องค์กรประเภท "ปีน" ข้ามกำแพงเหล่านี้

แต่ละขั้นตอนหลักทั้งห้านั้นมีลักษณะตามสถานะสุขภาพขององค์กรด้วย ในระเบียบวิธีของ IIOSS เราพิจารณาสุขภาพสามระดับ ได้แก่ สีเขียว (ดีเยี่ยม) สีเหลือง (ปานกลาง) และสีแดง (ระดับวิกฤต)

พิจารณาแต่ละขั้นตอนและในขณะเดียวกันก็ค้นหาว่ากระบวนการเชิงกลยุทธ์มีลักษณะอย่างไรในแต่ละขั้นตอน

ระยะปริกำเนิด: ความฝันและความคาดหวัง

นี่คือระยะก่อนการเกิดขึ้น การเกิดของธุรกิจ ความท้าทายหลักสำหรับผู้ก่อตั้งบริษัทเมื่อเข้าใกล้ kabe แรก (กำแพงระหว่าง Perinatal และ Formation) คือการกำหนดความคาดหวังที่เพียงพอ: ยิ่งคาดหวังไว้สูง ความมุ่งมั่นต่อธุรกิจก็ยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น มิฉะนั้น ทุกสิ่งทุกอย่างจะเป็นเพียงความฝัน

ในระยะนี้กลยุทธ์ดูเหมือนความฝัน นี่คือสิ่งที่ผู้ก่อตั้งหวงแหนและหวงแหน เมื่อคืนคิดอะไรอยู่. นี่คือฟังก์ชันสร้างสรรค์ [C] ดังนั้นกลยุทธ์ในระยะนี้จึงกลายเป็นความฝันของผู้ก่อตั้งโดยพื้นฐาน ความสนใจ! นี่ไม่ได้หมายความว่าในขั้นตอนนี้ บริษัทไม่มีกลยุทธ์ที่มีโครงสร้างและเขียนมาอย่างดี ฉันจะบอกว่าความฝันนั้นสำคัญกว่า แม้ว่านี่อาจเป็นผลมาจากรหัสการจัดการส่วนบุคคลของฉัน

Shaping: ความมุ่งมั่นเป็นสัดส่วนกับความคาดหวัง

ไม่ว่าองค์กรจะเกิดมาอย่างไร มีทางเดียวเท่านั้นที่จะประสบความสำเร็จ - ทำงานและบรรลุผลสำเร็จ! ระยะการก่อตัวต้องการความมุ่งมั่นอย่างมากจากทุกคนที่เกี่ยวข้องกับบริษัทและผู้ก่อตั้ง

ในขั้นตอนนี้ องค์กรกำลังตกเป็นเหยื่อของลูกค้า - การอยู่รอดโดยตรงขึ้นอยู่กับระดับความพึงพอใจของคำขอของพวกเขา ดังนั้นจึงไม่มีเวลาสำหรับกลยุทธ์ที่มีโครงสร้าง นั่นไม่ได้หมายความว่าไม่มีเลย! กลยุทธ์อยู่ในจิตวิญญาณและความคิดของผู้ก่อตั้ง เป็นผู้ก่อตั้งศรัทธาของเขาที่สร้างความมุ่งมั่นของพนักงานทุกคน ในขั้นตอนนี้ ฟังก์ชัน [A] จะครอบงำ การทำให้ลูกค้าพึงพอใจ ปฏิบัติตามสัญญา ในที่สุดก็เสี่ยง… ความจริงของการเริ่มต้นธุรกิจ การย้ายจากปริกำเนิดไปสู่การสร้างคือความเสี่ยง

จดจำ? การรวมกันของ [C] และ [A] ความคิดสร้างสรรค์และความเสี่ยง

การขยายตัว: หลบหนีจากการโอบกอดลูกค้า

บริษัทจึงเกิดขึ้น! ผลิตภัณฑ์และการผลิตค่อนข้างมีเสถียรภาพ ลูกค้ามีความพึงพอใจไม่มากก็น้อย กระแสเงินสดอยู่ในความควบคุม. เรากำลังเริ่มเติบโตอย่างรวดเร็ว ซึ่งหมายความว่าบริษัทกำลังเข้าสู่การขยายตัว แรงขับเคลื่อนหลักในระยะนี้คือความสำเร็จในอดีตของบริษัท ตลอดจนโอกาสใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ฝ่ายบริหารยอมรับความรู้สึกประสบความสำเร็จอย่างท่วมท้น: "เราสามารถทำทุกอย่างได้!" สิ่งนี้นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงบ่อยครั้งในลำดับความสำคัญขององค์กร

กลยุทธ์มีลักษณะเหมือนกันทุกประการ ความสำเร็จเป็นแรงบันดาลใจ! หากคุณถามผู้ก่อตั้ง เขามักจะบอกว่ากลยุทธ์นั้นมีอยู่จริง แต่ทุกคนไม่รู้เกี่ยวกับกลยุทธ์นี้ หรือพวกเขารู้ 70% (นี่เป็นเรื่องที่น่าสนใจ: ผู้ก่อตั้งส่วนใหญ่จะบอกคุณอย่างชัดเจนถึงตัวเลขนี้) อย่างไรก็ตาม ในกรณีส่วนใหญ่ ไม่มีอะไรอยู่บนกระดาษ และจะเป็นอย่างไรถ้าลำดับความสำคัญเปลี่ยนไปด้วยความเร็วจักรวาล! ช่วงนี้เป็นช่วงเวลาที่ดีที่สุดของผู้ก่อตั้ง ที่นี่คุณสามารถเปิด [C] ได้เต็มกำลัง ท้ายที่สุด ตอนนี้ไม่มีข้อจำกัดใดๆ อยู่ในขั้นตอนการสร้าง - ขาดทรัพยากร การพึ่งพาลูกค้าและผู้รับเหมารายอื่นๆ และองค์กรก็เริ่มเติบโตอย่างไม่เป็นระเบียบในทุกทิศทาง

และที่นี่ - ให้ความสนใจ! – เป็นครั้งแรกที่เราต้องเผชิญกับความต้องการกลยุทธ์ที่มีโครงสร้าง การเติบโตของบริษัทต้องมีโครงสร้าง วางกรอบ คล่องตัว มิฉะนั้นองค์กรจะไม่ก้าวไปสู่ขั้นต่อไป และสำหรับกลยุทธ์นี้จำเป็นอย่างยิ่ง!

การเปลี่ยนแปลง: เรียนรู้ที่จะปฏิเสธโอกาสบางอย่าง

องค์กรที่อยู่ในขั้นขยายนั้นมีลักษณะที่เย่อหยิ่ง การเติบโตอย่างรวดเร็วที่ไม่สามารถควบคุมได้ การตัดสินใจแบบรวมศูนย์ และการขาดโครงสร้าง ระบบ และนโยบาย ในองค์กรดังกล่าว วิกฤตสามารถแตกออกได้ง่าย ฝ่ายบริหารรู้สึกว่าบริษัทไม่สามารถควบคุมได้ จำเป็นต้องเปลี่ยนจากองค์กรที่ขับเคลื่อนโดยผู้ก่อตั้งไปเป็นองค์กรที่มีการจัดการอย่างมืออาชีพ

พื้นฐานของการเปลี่ยนแปลงนี้คือกลยุทธ์ขององค์กร จริงกลยุทธ์! ด้วยองค์ประกอบทั้งหมดที่เกิดขึ้น พัฒนาด้วยการมีส่วนร่วมของผู้บริหาร ทุกคนเข้าใจได้ ข้างบนนี้ เราได้ทำความคุ้นเคยกับรูปแบบการเปลี่ยนแปลงขององค์กรแล้ว ตอนนี้เรารู้เรื่องคาเบะ "กำแพง" ระหว่างเฟสแล้ว ดังนั้น การเอาชนะกำแพงเหล่านี้จึงเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลง (หรืออย่างน้อยก็เป็นการกำหนดที่ชัดเจน) ของกลยุทธ์ของบริษัท โครงสร้างเพิ่มเติม รางวัล ระบบข้อมูล ...

ในระยะนี้ ฟังก์ชัน [R] – การควบคุม การสั่งซื้อ – จะกลายเป็นกุญแจสำคัญ

ผู้ก่อตั้งเกลียดการเข้าสู่ช่วงนี้ ฉันคิดว่าตอนนี้คุณเองสามารถตอบได้ว่าทำไม ...

SeiJuku ("ความสามัคคี", "รูปแบบสูงสุด"): อย่าเสียพลังงานไปกับความขัดแย้งภายใน

ในระยะนี้ระบบทั้งหมดขององค์กรมีความกลมกลืนกัน ความยืดหยุ่นและการควบคุม นวัตกรรมและการจัดการ เสรีภาพและความรับผิดชอบ/ความรับผิดชอบ อย่างไรก็ตาม การรักษาสถานะนี้ยากกว่าการบรรลุเป้าหมาย แชมเปี้ยนต้องใช้ความพยายามอย่างมากที่จะอยู่ก่อนมากกว่าที่พวกเขาทำเมื่อคว้าแชมป์ องค์กรต้องทำการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องเพื่อให้อยู่ใน "รูปแบบสูงสุด" ให้ความสนใจกับคำพูดของ Arsene Wenger ในตอนต้นของบทนี้: เขาไม่ใช่คนเดียวที่คิดอย่างนั้น!

สำหรับกลยุทธ์ ผมว่ามันชัดเจน บริษัทใน SeiJuku มีกลยุทธ์ที่ชัดเจน เข้าใจได้ และมีโครงสร้าง มันดำเนินการกลไกที่เรียกว่า "การพัฒนาเชิงกลยุทธ์ขององค์กรอย่างเต็มที่" องค์กรทั้งสองเป็นผู้นำตลาดและปฏิบัติตาม

ความอิ่มตัว/ความแก่: กำแพงที่คุณไม่จำเป็นต้องปีนข้าม!

หลังจากอยู่ในระยะ SeiJuku มาระยะหนึ่งแล้ว บริษัทสามารถเข้าสู่ช่วงอิ่มตัว/สูงวัยได้อย่างง่ายดาย หากไม่สามารถรวมความสำเร็จของขั้นตอนการพัฒนาก่อนหน้าได้ มีเหตุผลหลายประการที่ทำให้สูงวัย: รูปแบบการจัดการที่ไม่เหมาะสมกับระยะของวงจรชีวิต ความไม่สมดุลขององค์ประกอบองค์กร ความเหนื่อยล้าขององค์กร ความพึงพอใจในการวิเคราะห์ตำแหน่งของพวกเขาในตลาด

ตามที่คุณเข้าใจแล้ว การจัดลำดับความอิ่มตัว/ริ้วรอยแห่งวัยจะมีกลยุทธ์ที่สวยงามมาก ด้วยตัวเลข ตัวชี้วัด สัมประสิทธิ์ kipiai มากมาย อีกคำถามหนึ่งคือ เป็นไปได้มากว่าไม่มีใครต้องการมันเลย หรือมากกว่านั้นเป็นสิ่งจำเป็น - ที่จะโยนฝุ่นเข้าตาผู้ถือหุ้น (และเพื่อทำให้ตัวเองสงบลงเช่นกัน ... )

การขาดความเข้าใจโดยผู้จัดการของช่วงวงจรชีวิตและสถานะสุขภาพสามารถนำไปสู่ผลร้ายแรง ตัวอย่างทั่วไปที่สุดอย่างหนึ่งคือเมื่อผู้จัดการพยายามแก้ปัญหาโดยไม่เข้าใจธรรมชาติเลย การพัฒนากลยุทธ์เป็นหนึ่งในกรณีทั่วไป

เช่นเดียวกับการจัดการบริษัท รูปแบบการจัดการหรือรูปแบบความเป็นผู้นำต้องเปลี่ยนตามขั้นตอนที่เปลี่ยนแปลงของวงจรชีวิต นี่เป็นหนึ่งในเหตุผลที่บริษัทที่มีการจัดการที่ดีมีการทำงานเป็นทีมในระดับสูง: มีการทำงานร่วมกันของสไตล์ที่แตกต่างกัน

คุณเห็นไหมว่าทุกอย่างมารวมกันในจุดเดียว - โมเดลขององค์กรที่มีองค์ประกอบ วงจรชีวิต ความสมบูรณ์ขององค์กร รูปแบบการจัดการ กลยุทธ์องค์กร ทุกอย่างเชื่อมต่อถึงกันอย่างแน่นแฟ้นกว่าที่เห็นในแวบแรก ...

จะวินิจฉัยอย่างไรและอย่างไร

จะเกิดอะไรขึ้นระหว่างการวินิจฉัย? ทีมผู้บริหารรวบรวมอาการทั้งหมดไว้ในองค์กร ต่อไป ผู้บริหารจะตอบคำถามว่า “อาการนี้หรืออาการนั้นอยู่ในองค์ประกอบใด” เหมือนกับว่าเรากำลังแยกแยะอาการบนชั้นวางของตู้เก็บของ แต่ละชั้นจะสอดคล้องกับหนึ่งในองค์ประกอบของรูปแบบองค์กรของเรา โดยการระบุอาการทั้งหมด จัดกลุ่ม โดยดูจำนวนและลักษณะ คุณสามารถกำหนด: a) ขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กร และ b) ระดับของสุขภาพขององค์กร

งานทั้งหมดนี้ดำเนินการในโหมดกลุ่ม สิ่งสำคัญคือต้องพัฒนาความเข้าใจร่วมกันระหว่างทีมผู้บริหารทั้งหมดว่าองค์กรอยู่ที่ไหนและควรไปที่ไหน

การวินิจฉัยการจัดการ

เกี่ยวกับการวินิจฉัยการจัดการ

“ศาสตราจารย์ ทุกอย่างชัดเจนมากกับการวินิจฉัยขององค์กร” Scriabin กล่าว - เราจะกำหนดอายุและสุขภาพขององค์กร ระบุอาการทั้งหมด แยกส่วนประกอบออกเป็นองค์ประกอบองค์กร และเริ่มดำเนินการกับมัน แต่ผู้จัดการของเราล่ะ? ท้ายที่สุดคุณบอกว่าการจัดการที่เป็นแรงผลักดันหรือสาเหตุของความล้มเหลวขององค์กรใด ๆ เราจะวินิจฉัยการจัดการหรือไม่?

“นั่นจะเป็นประโยชน์มาก” ที่ปรึกษากล่าว – จากนั้นเราจะได้ภาพที่สมบูรณ์ของสถานการณ์ในองค์กร และเกิดอะไรขึ้นกับบริษัทโดยรวม และเกิดอะไรขึ้นกับผู้คน

– มีเครื่องมือวินิจฉัยการจัดการการทำงานหรือไม่? วาดิมถาม – เท่าที่ฉันรู้ ตอนนี้บริษัทและที่ปรึกษาหลายแห่งเสนอแบบสอบถามที่แตกต่างกันสำหรับการทดสอบพนักงานและผู้จัดการ อย่างไรก็ตาม มีความสงสัยเกี่ยวกับประสิทธิภาพของวิธีการดังกล่าว คุณใช้เครื่องมืออะไร

“เมื่อไม่นานมานี้ ตัวฉันเองเจ๋งมากเกี่ยวกับการทดสอบทุกประเภท” ที่ปรึกษาตอบ – ในเวลาเดียวกัน ฉันได้ใช้วิธีการ IIOSS อย่างแข็งขันในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ต่างจากวิธีการอื่นที่คล้ายคลึงกัน IIOSS จะกำหนดโปรไฟล์การบริหารจัดการของพนักงานหรือผู้จัดการได้อย่างแม่นยำ ให้ฉันบอกคุณเล็กน้อยเกี่ยวกับโมเดลและวิธีการใช้งาน

ผู้จัดการมักบ่นเกี่ยวกับอะไร?

เราฝึกอบรมพนักงาน เราเชิญครูแฟชั่น แต่ไม่มีผลกระทบ ในกรณีที่เลวร้ายที่สุด พวกเขายังไปหาคู่แข่งด้วย

ผู้จัดการหลายคนมีปริญญา MBA แต่มีความรู้สึกน้อย

เราจัดกิจกรรมสร้างทีมเป็นประจำ แต่มีความรู้สึกว่าเราไม่มีทีมผู้บริหาร และหลังจาก "ฝึกเชือก" โดยทั่วไป ทุกคนก็ทะเลาะกัน

เราสร้างระบบการจูงใจที่ซับซ้อน แนะนำ KPI แต่แรงจูงใจไม่เติบโต

มีการแนะนำดัชนีชี้วัดที่สมดุล แต่ไม่มีความสุข ...

เหตุผลคืออะไร? ทุกสิ่งที่เกิดขึ้นก็สมเหตุสมผลในบางบริบทเท่านั้น ตัวอย่างเช่น ไม่สามารถนำกิจกรรมการเรียนรู้ออกจากบริบทโดยรวมขององค์กรที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้คนในนั้น เรากำลังพูดถึงข้อเท็จจริงที่ว่าองค์กรคือบุคคลเฉพาะบุคคล และการจัดการนั้นเป็นองค์ประกอบสำคัญสำหรับองค์กร ขึ้นอยู่กับความสำเร็จหรือความล้มเหลวของเธอ ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญมากในการวิเคราะห์พฤติกรรมการจัดการและ "การจัดการ" บุคคลจะปกครองอย่างไร? เน้นการควบคุมอะไรบ้าง? องค์ประกอบใดบ้างที่ถูกละเลย? เขาทำอะไรผิดพลาด? องค์กรจะได้/เสียอะไรจากการมีบุคคลนี้เป็นผู้จัดการของบริษัท?

เมื่อเราพูดว่า "การจัดการ" เรามักจะนึกถึงการรับรู้ของโลกรอบตัวเรา การเรียนรู้ ความสนใจ แรงจูงใจ ทักษะการสื่อสาร ความเครียด ความขัดแย้ง การประชุม ผู้มีอำนาจ อำนาจ อิทธิพล การตัดสินใจ ทัศนคติ ค่านิยม ความสามารถพิเศษ ในชุมชน ปฏิสัมพันธ์ ความภักดี การมีส่วนร่วม สัญชาตญาณ "ภาษากาย" ความสามารถในการแก้ปัญหา การวางแผน การจัดระเบียบ การจัดการผู้คน ... รายการคำอธิบายขององค์ประกอบ "การจัดการ" ดังกล่าวอาจยาวมาก

พฤติกรรมของผู้จัดการในบริษัทศึกษาหัวข้อการจัดการ "พฤติกรรมองค์กร" มีหลายทฤษฎีและแบบจำลองของพฤติกรรมองค์กรในธรรมชาติ เราใช้แบบจำลองพฤติกรรมองค์กรของ IIOSS

สี่มิติพื้นฐานของพฤติกรรมองค์กร

IIOSS กำหนดว่าตัวอธิบายหลักของพฤติกรรมองค์กรของผู้จัดการสามารถแสดงเป็นสี่มิติพื้นฐานของพฤติกรรมองค์กรที่เกี่ยวข้องกับรหัสการจัดการ

[A] สำเร็จมิติ [A] สะท้อนถึงขอบเขตที่บุคคลมุ่งเน้นผลลัพธ์ [A]-ผู้คนให้ความสำคัญกับสิ่งที่ต้องทำ "ที่นี่และเดี๋ยวนี้" ในสถานการณ์เฉพาะ เห็นได้ชัดว่าพวกเขามุ่งเน้นในการดำเนินการ ทำงานหนัก และต้องการสิ่งเดียวกันจากผู้อื่น เป้าหมายของพวกเขาคือการบรรลุเป้าหมายอย่างแม่นยำ จุดแข็งของพวกเขามาจากความรู้ ความสามารถ และพร้อมที่จะใช้มันได้ทุกเมื่อ ในขณะเดียวกันก็ปฏิบัติได้จริง มีเหตุผล มีไหวพริบ และตั้งใจแน่วแน่

[R] การควบคุมมิติ [R] สะท้อนถึงขอบเขตที่บุคคลมุ่งสู่การจัดระบบ [R]-ผู้คนกำลังจดจ่ออยู่กับวิธีทำ "ที่นี่และเดี๋ยวนี้" ในสถานการณ์เฉพาะ พวกเขาตระหนักถึงความจำเป็นในระดับหนึ่งของความมั่นคง ความเป็นหนึ่งเดียว การกำหนดมาตรฐาน งานจะต้องจัดระบบอย่างระมัดระวังด้วยคำจำกัดความของปริมาณและกำหนดเวลาองค์ประกอบทั้งหมดของ "โมเสค" จะต้องได้รับการปรับอย่างระมัดระวัง จุดแข็งของผู้คน [R] มาจากความรู้ ตรรกะ กฎเกณฑ์และระเบียบ

[C] การสร้างมิติ [C] สะท้อนถึงขอบเขตที่บุคคลมีอนาคต [C]-ผู้คนให้ความสำคัญกับสาเหตุและ/หรือเมื่อสิ่งที่ควรทำในระยะยาวในสถานการณ์เฉพาะ คนเหล่านี้มีวิสัยทัศน์สำหรับอนาคต และพวกเขามองว่าโครงการเป็นเครื่องมือในการบรรลุวิสัยทัศน์เท่านั้น พวกเขามองหาคุณสมบัติและการปรับปรุงใหม่ๆ อยู่เสมอ พวกเขารู้สึกสบายใจในบทบาทของผู้นำ แสดงออกถึงความมั่นใจและความสามารถพิเศษ อย่างไรก็ตาม พวกเขามักจะไม่มีเวลามากพอที่จะจัดการกับปัญหาในชีวิตประจำวัน แล้วโยนปัญหาเหล่านี้ไปให้คนอื่น จุดแข็งของพวกเขามาจากความคิดสร้างสรรค์และความกระตือรือร้น

[U] ความสามัคคีมิติข้อมูล [U] สะท้อนถึงขอบเขตที่บุคคลให้ความสำคัญกับผู้คน [U]-ผู้คนต่างให้ความสนใจว่าใครควรทำอะไรในสถานการณ์เฉพาะ คนเหล่านี้มีความสำคัญอย่างยิ่งเมื่อสถานการณ์เรียกร้องให้มีการทำงานเป็นทีม พวกเขาตอบสนองต่อความคิดเห็นของสมาชิกในทีมโครงการที่รับผิดชอบการตัดสินใจของตนเอง ในเวลาเดียวกัน [U]-คนควรตรวจสอบให้แน่ใจว่าปัญหาทั้งหมดในโครงการได้รับการระบุ อภิปราย และแก้ไขเพื่อความพึงพอใจโดยรวมของสมาชิกในทีม บุคคลดังกล่าวมีแนวโน้มที่จะเจียมเนื้อเจียมตัว อ่อนไหว และเต็มใจที่จะประนีประนอม จุดแข็งของพวกเขามาจากความสามารถในการโน้มน้าวผู้อื่นถึงความจำเป็นในการประนีประนอม

การวินิจฉัยคืออะไรและอย่างไร?

ผู้จัดการคนใดก็ตามรวม (ในสัดส่วนเดียวหรืออย่างอื่น) ทั้งสี่มิติเข้าด้วยกันเพื่อสร้างผู้จัดการประเภทที่ไม่เหมือนใคร ไม่มีใครสามารถไปถึงจุดสูงสุดในทั้งสี่มิติได้ ไม่มีระบบการฝึกอาชีพใดที่สามารถ "ผลิต" ผู้จัดการในอุดมคติได้ ผู้จัดการปกติทั่วไปสามารถทำหน้าที่ทั้งหมดได้ แต่ในสถานการณ์ที่แตกต่างกันและเพื่อวัตถุประสงค์ที่แตกต่างกัน

ในกระบวนการวินิจฉัยการจัดการ จะกำหนดรูปแบบการบริหารส่วนบุคคลของผู้จัดการของบริษัท ประกอบด้วยชุดค่าผสมที่ไม่ซ้ำกันของมิติข้อมูลหลัก 4 มิติ ตลอดจนตัวชี้วัดหลักจำนวนหนึ่ง:

รูปแบบการจัดการขั้นพื้นฐาน

พฤติกรรมในที่ทำงาน

ลักษณะของสไตล์จากมุมมองต่างๆ:

– ทัศนคติต่อเวลา (การบริหารเวลา);

- ความสัมพันธ์กับรูปแบบอื่น ๆ

– การสื่อสาร

– การพัฒนาโซลูชั่น

กลยุทธ์ความสำเร็จสำหรับสไตล์นี้

ความไม่ลงรอยกันที่สร้างขึ้นโดยผู้จัดการรายนี้ และผลกระทบต่อทุกองค์ประกอบขององค์กร

ลิงค์ "การวินิจฉัยขององค์กร - การวินิจฉัยการจัดการ"

ดังนั้น อีกครั้งหนึ่ง: เป็นที่พึงปรารถนาอย่างยิ่งที่จะดำเนินการวินิจฉัยขององค์กรและการวินิจฉัยของฝ่ายบริหารร่วมกัน สิ่งเหล่านี้เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการเดียวในการวินิจฉัยและเปลี่ยนบริษัทให้เป็นสถานะเชิงคุณภาพใหม่

คุณและฉันดำเนินการต่อจากข้อเท็จจริงที่ว่าการจัดการที่เป็นแรงผลักดันและในขณะเดียวกันก็เป็นสาเหตุของความล้มเหลวขององค์กร ดังนั้นรูปแบบการจัดการจึงควรเปลี่ยนไปตามการพัฒนาของบริษัท เราสามารถพูดได้ว่ารูปแบบการจัดการในบริษัทก็มีขั้นตอนของวงจรชีวิตของตัวเอง ซึ่งสอดคล้องกับอายุขององค์กร กระบวนการเชิงกลยุทธ์ในระยะต่างๆ ของวัฏจักรชีวิตยังต้องการแนวทางที่แตกต่างกัน

การทำความเข้าใจสถานการณ์ในบริษัททำให้ผู้จัดการสามารถปรับรูปแบบการจัดการตามสถานการณ์ปัจจุบันได้ การอภิปรายร่วมกันและการวิเคราะห์ผลลัพธ์ของการวินิจฉัยสถานการณ์ในบริษัทและรูปแบบการจัดการถือเป็นผู้รวบรวมที่ยอดเยี่ยมของทีมผู้บริหาร

ก่อนการเปลี่ยนแปลงขององค์กร

การเปลี่ยนแปลงล่วงหน้าขององค์กรคืออะไร?

จะเกิดอะไรขึ้นในระหว่างการแปลงร่างล่วงหน้า?

สภาพัฒนา (สภาผู้นำ) และทีมโครงการชั่วคราวคืออะไร?

- และจะเกิดอะไรขึ้นในบริษัทหลังการวินิจฉัย? วาดิมถาม – ฉันรู้หลายกรณีเมื่อผลการวินิจฉัยลอยอยู่ในอากาศและไม่มีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญเกิดขึ้นในองค์กร

“ใช่ มันเกิดขึ้น” ที่ปรึกษากล่าว - และค่อนข้างบ่อย

- และจะหลีกเลี่ยงได้อย่างไร? และจะมีการปฏิเสธจำนวนมากในบริษัทหลังจากการวินิจฉัย? - ใส่ Scriabin “ การขุดแผลของคุณนั้นไม่น่าพอใจ ...

– น่าสนใจ แต่ในชีวิตจริง ทุกอย่างเกิดขึ้นตรงกันข้าม” ที่ปรึกษากล่าวด้วยรอยยิ้ม

- คุณมีอะไรในใจ? เกิดอะไรขึ้นในทางกลับกัน? – Vadim ถามขมวดคิ้ว

“ดูสิ” ที่ปรึกษาพูดต่อ “ในระหว่างการวินิจฉัยที่ดี พลังงานจำนวนมหาศาลจะถูกปล่อยออกมา บวกและ. หลังจากการวินิจฉัย บริษัทใด ๆ ก็รู้สึกกระตือรือร้นอย่างมาก ในที่สุด! เราพูดไปหมดแล้ว! ตอนนี้เรารู้แล้วว่าอะไรขัดขวางไม่ให้เราพัฒนาอย่างมีพลวัตมากขึ้น! ตอนนี้ชัดเจนว่าต้องทำอะไร ฉันใช้การเปรียบเทียบทางการแพทย์อีกครั้ง คุณไปพบแพทย์ เขาทำการวินิจฉัยและพิจารณาว่าสาเหตุหลักของอาการป่วยคือน้ำหนักส่วนเกินของคุณ รีเซ็ตมันและปัญหามากมายของคุณจะหายไปเอง ทุกอย่างดูเรียบง่ายและเข้าถึงได้ง่าย ความยากลำบากเริ่มต้นในภายหลังเมื่อคุณเริ่มลดน้ำหนักจริงๆ ทันใดนั้นก็ชัดเจนว่าคุณต้องเครียด ตื่นเช้า วิ่ง เช่น ควบคุมอาหาร ดังนั้นช่วงเวลาแห่งความจริงมักไม่ใช่การวินิจฉัย แต่เกิดอะไรขึ้นหลังจากนั้น

- แล้วจะเกิดอะไรขึ้นหลังจากนั้น? อย่าทรมานศาสตราจารย์ - Viktor Nikolaevich อ้อนวอน

ที่ปรึกษาชอบพูดคุยเกี่ยวกับหัวข้อนี้อย่างชัดเจน:

– ดังนั้น คุณได้ดำเนินการวินิจฉัยบริษัทของคุณอย่างลึกซึ้ง เรากำหนดระยะของวงจรชีวิต สถานะของสุขภาพ รวบรวมและจำแนกอาการหลักทั้งหมด พัฒนาความเข้าใจร่วมกันว่าองค์กรตั้งอยู่ในตำแหน่งใดในทีมผู้บริหาร กำหนดด้วยความช่วยเหลือของวิธีการใด ๆ โปรไฟล์การจัดการของผู้จัดการ จะทำอย่างไรต่อไป? เห็นได้ชัดว่าเริ่มพัฒนาแผนปฏิบัติการ

ควรทำอย่างไรโดยเฉพาะ? ครูโรงเรียนธุรกิจมักจะบอกคุณให้เริ่มสร้างกลยุทธ์ของบริษัทใหม่ “ที่ปรึกษาองค์กร” จะเสนองานเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร และโค้ชจะเสนอการฝึกสอนให้กับคุณหรือผู้จัดการของคุณ ทุกคนจะได้รับแรงบันดาลใจจากข้อเท็จจริงที่ว่าองค์ประกอบข้างต้นขององค์กรคือ "ราก" ชอบรักษาเหตุแล้วผลจะผ่านไป นี่คือความผิดพลาด! ตัวฉันเองคิดอย่างนั้นมาหลายปีแล้ว ในขณะเดียวกัน ชีวิตก็ผลักดันให้ฉันตระหนักถึงความเท็จของวิทยานิพนธ์นี้อย่างไม่ลดละ คุณเห็นไหม ฉันไปที่การฝึกปรึกษาเจ็ดปีแล้ว และคุณจะรู้ทันที ความจริงก็คือองค์กรโดยเฉลี่ยไม่สามารถไปทำงานด้วยองค์ประกอบ "ราก" ได้ทันที - อาการมากเกินไปได้สะสมตลอดหลายปีที่ผ่านมา ดังนั้นก่อนอื่นคุณต้อง "ล้าง" อาณาเขตกำจัดอาการที่รุนแรงที่สุด และพัฒนาทักษะการจัดการ เปลี่ยนวัฒนธรรมและรูปแบบการจัดการไปพร้อมกัน

ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงเบื้องต้นจึงเริ่มต้นด้วยการทำงานกับอาการ ทีมผู้บริหารวิเคราะห์อาการ เลือกอาการที่สำคัญที่สุด (หรือรุนแรง อันตราย) หรือกลุ่มอาการ ต่อไปนี้จะเกิดขึ้นต่อไป:

1. การกำหนดอาการของอาการนี้

2. การหาสาเหตุของอาการนี้

3. การกำหนดอิทธิพลของอาการนี้ต่อส่วนประกอบอื่นๆ

4. คำจำกัดความของแผนปฏิบัติการเฉพาะ: "สิ่งที่สามารถทำได้เกี่ยวกับแผนดังกล่าว"

โดยปกติการจัดการอาการ (หรือการเปลี่ยนแปลงล่วงหน้า) จะได้รับการจัดการโดย สภาพัฒนา.สภาสร้าง ทีมออกแบบชั่วคราวที่ทำงานกับอาการและเสนอวิธีแก้ปัญหา ในบริษัทที่มีการจัดการที่ดี โครงสร้างนี้ควรมีอยู่ตลอดเวลา!

ใครจะอยู่ในสภาพัฒนา? วาดิมถาม - และทีมโครงการชั่วคราวจะก่อตัวขึ้นบนพื้นฐานอะไร?

- คำถามเด็ด! เพื่อเงินล้าน! ที่ปรึกษาอุทาน – สภาพัฒนารวมถึงผู้บริหารระดับสูงทั้งหมดของบริษัท โดยปกตินี่คือ CEO, เจ้าหน้าที่, หัวหน้าหน่วยธุรกิจ, หน่วยปฏิบัติการ กล่าวโดยสรุป ทีมผู้บริหารคือกลุ่มคนที่การพัฒนา การนำไปใช้ และการนำไปใช้ในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร เราสามารถพูดได้ว่านี่คือแกนหลักของบริษัท และแล้ว สภาพัฒนาก็ได้จัดตั้งกลุ่มโครงการชั่วคราวขึ้นรอบๆ ตัวมันเอง ซึ่งเหมือนกับดาวเทียม ที่หมุนรอบมัน องค์ประกอบของทีมโครงการชั่วคราวยังเกิดขึ้นตามหลักการของ "ความสามารถ": กลุ่มจะต้องสามารถพัฒนา ยอมรับ และรับประกันการดำเนินงานที่ได้รับมอบหมายได้

เรามาลองอธิบายแนวคิดของคณะกรรมการพัฒนาและทีมโครงการชั่วคราวกัน

บ่อยครั้งที่พีระมิดใช้เพื่ออธิบายระบบการจัดการของบริษัท เธอเป็นสัญลักษณ์อะไร? ความเสถียร สถิตย์ ความมั่นคง ลำดับชั้น หลักการจัดการของ Henri Fayol ที่อธิบายไว้ในศตวรรษที่ผ่านมาทำงานได้ดี: ความสามัคคีของคำสั่ง, สายการบังคับบัญชา, การดำเนินการบังคับของการตัดสินใจ, การจัดการจากบนลงล่าง ฯลฯ ปิรามิดสามารถทำงานได้ดีกับงานปฏิบัติการในปัจจุบันซึ่งสามารถมีเงื่อนไขได้ จัดเป็นงาน แต่แล้วคำถามก็เกิดขึ้น: จะทำอย่างไรกับงานที่เป็นนวัตกรรม กับการเปลี่ยนแปลงขององค์กร? การทำงานเป็นทีม, ความคิดริเริ่มของพนักงานอยู่ที่ไหน? ยิ่งถ้าเราบอกว่าก้าวของการเปลี่ยนแปลงกำลังเร่งตัวขึ้นและองค์กรต้องพัฒนาอยู่ตลอดเวลา?

ลองนึกภาพว่าปิรามิดการจัดการของเราเป็นต้นคริสต์มาส และมาลัยแขวนไว้ มาลัย ดังที่เห็นในภาพ ครอบคลุมระดับต่างๆ ของลำดับชั้น จากนั้นเราก็ถอดออกแล้วจัดวางบนเครื่องบิน ปรากฎอีกร่างหนึ่ง - เครือข่ายซึ่งเป็นสัญลักษณ์ของการไม่มีลำดับชั้น การเชื่อมต่อในแนวนอนที่มากขึ้น ความยืดหยุ่น ความคล่องตัว ความคิดริเริ่ม เครือข่ายทำงานได้ดีขึ้นด้วย -tasks

โปรดทราบว่าเครือข่าย (สภาพัฒนาและกลุ่มโครงการชั่วคราว) มีบุคลิกเหมือนในปิรามิด พวกเขาแค่ทำงานตามหลักการอื่น - ตามหลักการทำงานเป็นทีม

จากนั้นเราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับสถานะในบริษัทและ ระบบการจัดการการดำเนินงาน (ปัจจุบัน), และ นวัตกรรม. จำอุปมาอุปมัยเหล่านี้ - ปิรามิดและเครือข่าย เราจะใช้บ่อยในกระบวนการทำงานเกี่ยวกับกลยุทธ์

องค์กรที่มีการจัดการที่ประสบความสำเร็จมีลักษณะคล้ายคลึงกับโครงสร้างการจัดการที่เป็นนวัตกรรมใหม่ ไม่สำคัญหรอกว่าทั้งหมดนี้เรียกว่าอะไร - คณะทำงาน ทีมงานโครงการ ... สิ่งสำคัญคือ บริษัท เช่นต้นคริสต์มาส "แขวน" กับทีมที่แก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงเป็นหลัก

เราสามารถพูดได้ว่าส่วนแบ่งของงานในการพัฒนากลยุทธ์ของบริษัทนั้นดำเนินไปอย่างแม่นยำในโครงสร้างการจัดการที่เป็นนวัตกรรมใหม่ และเป็นไปตามหลักการทำงานกลุ่ม

“แต่เป็นที่ทราบกันดีว่าการทำงานเป็นกลุ่มหรือทำงานเป็นทีมมักจะไม่ได้ผล” Skryabin กล่าว - คุณเอง ศาสตราจารย์ ได้แสดงความสงสัยเกี่ยวกับงานสร้างทีมที่ดำเนินการในบริษัทของเราเมื่อเร็วๆ นี้ ซึ่งตอนนี้เราจะได้เรียนรู้วิธีทำงานเป็นกลุ่มเท่านั้น

“แน่นอน” ที่ปรึกษากล่าว – มีหลักการบางอย่างของการทำงานเป็นกลุ่ม (ทีม) และต้องปฏิบัติตามทั้งหมด แข็ง. มิฉะนั้น สิ่งที่มักจะเกิดขึ้นกับสิ่งที่เรียกว่า “การทำงานเป็นทีม” จะเกิดขึ้น: เสียเวลา หงุดหงิด หมดศรัทธาในการทำงานเป็นทีม มาพูดถึงเรื่องนี้กันสักหน่อย

เกี่ยวกับงานกลุ่ม(ทีม)

การทำงานเป็นทีมเป็นหนึ่งในเสาหลักของการเปลี่ยนแปลงองค์กร การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าในบริษัททั่วไป ปัญหาขององค์กรสามารถแก้ไขได้เพียง 20-30% เพียงอย่างเดียว ส่วนที่เหลือต้องทำงานเป็นกลุ่ม โดยทั่วไป ข้อกำหนดเบื้องต้นหลักสองประการสำหรับการทำงานกลุ่มสามารถระบุได้: การไม่มีตัวตนในลักษณะของ “ผู้จัดการในอุดมคติ” ที่มีรูปแบบร้อยเปอร์เซ็นต์ เช่นเดียวกับความจำเป็นในการสร้างแหล่งรวมอำนาจที่จำเป็น อำนาจ ความเชี่ยวชาญ และข้อมูลเพื่อแก้ปัญหาที่ซับซ้อน ปัญหา. ตามกฎแล้วพูลดังกล่าวมีผู้จัดการมากกว่าหนึ่งคน

ในบางกรณี โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกระบวนการเปลี่ยนแปลงองค์กร งานกลุ่มจะดีกว่างานเดี่ยว การตัดสินใจแบบกลุ่มที่มีการกำหนดอย่างดีมีแนวโน้มที่จะดำเนินการได้ เนื่องจากสมาชิกทุกคนในกลุ่มมีความสนใจในการตัดสินใจดังกล่าวและรวมกันเป็นกลุ่มดังที่อธิบายไว้ข้างต้น

อย่างไรก็ตาม การทำงานเป็นทีมสร้างปัญหา คำว่า "กลุ่ม" ("ทีม") ทำให้เกิดความสัมพันธ์เชิงบวกและเชิงลบในผู้คน ที่งานสัมมนาฉันมักจะบอกว่างานของกลุ่มเป็นเหมือนการแสดงละครสัตว์ที่มีช้าง เสือ งูหลาม นกอินทรี กระต่าย หนู และนกแก้วสองตัว ทุกคนพร้อมที่จะกัดกินกัน แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องทำงานร่วมกันอย่างกลมกลืน สมาชิกของกลุ่มแตกต่างกันในลักษณะเดียวกัน - ในสไตล์อารมณ์ความเร็วในการตัดสินใจ ฯลฯ งานกลุ่มแสดงให้เห็นอย่างสมบูรณ์แบบด้วยฉาก "Water Truce" จากการ์ตูนในประเทศ "Mowgli" ลองดูสิ มันแสดงได้ดีมาก!

ประวัติของผู้บริหารรู้หลายกรณีที่การทำงานเป็นทีมล้มเหลวอย่างน่าสังเวช การทำงานเป็นทีมอาจเสื่อมโทรม กลายเป็น "การประชุม" ที่น่าเบื่อไม่รู้จบ หรือหยุดไปเลย แนวคิดของการทำงานเป็นกลุ่มมีความเสี่ยง: ท้ายที่สุดแล้ว เรารวบรวมผู้คนที่มีรูปแบบการจัดการที่แตกต่างกันมากและมีความสนใจ (เป้าหมาย) ต่างกันมาก

เพื่อให้กลุ่มมีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องทราบสาเหตุทั่วไปของความล้มเหลวของการทำงานเป็นทีม:

คำจำกัดความที่คลุมเครือของงานที่ทีมกำลังแก้ไข

ขาด "พูล" ในทีม : อำนาจ อำนาจ ข้อมูล ความเชี่ยวชาญ

การกระจายทรัพยากรกลุ่มแบบคลุมเครือ (เวลา สมาชิก)

คำจำกัดความที่ชัดเจนของบทบาทของสมาชิกในทีม

วาระที่คลุมเครือ กำหนดการ กฎ; การละเมิดของพวกเขา

ขาดอัลกอริทึมในการพัฒนาและตัดสินใจ

การทำงานกลุ่มผิดพลาด

ขาดบรรยากาศที่สร้างสรรค์

การรวมกลุ่มแบบสุ่มที่ไม่เป็นระเบียบของคนที่ขาดทักษะและวินัยในการทำงานร่วมกัน และไม่มีอำนาจที่จำเป็นสำหรับปัญหาที่พวกเขาถูกขอให้แก้ไข เป็นหนทางตรงสู่การเสียเวลา ความคับข้องใจ และความเหนื่อยล้า สิ่งนี้สามารถกีดกันการมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาของ บริษัท ต่อไปอย่างสมบูรณ์นำไปสู่การสูญเสียระดับความไว้วางใจซึ่งกันและกันขั้นต่ำในหมู่สมาชิกในกลุ่ม ด้วยเหตุนี้ การตัดสินใจด้านการจัดการคุณภาพต่ำจะไม่ถูกนำไปปฏิบัติ หรือการนำไปปฏิบัติจะต้องใช้ความพยายามอย่างมากอย่างไม่สมเหตุสมผล

การวินิจฉัยและการเปลี่ยนแปลงล่วงหน้าที่ BCM Technologies

ผ่านไปประมาณหนึ่งปีนับตั้งแต่การสนทนาครั้งแรกของที่ปรึกษากับคู่ค้าทางธุรกิจ ในช่วงเวลานี้ BCM Technologies มีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ มีการวินิจฉัยองค์กรอย่างลึกซึ้ง อายุและสุขภาพขององค์กร ระบุอาการขององค์กร จัดระบบและจัดอันดับ จากผลการวินิจฉัย ได้มีการจัดตั้งสภาพัฒนาขึ้นในบริษัท อาการบางอย่างเกิดขึ้นกับผู้จัดการแต่ละรายของบริษัท ทีมออกแบบชั่วคราวได้รับการจัดตั้งขึ้นเพื่อจัดการกับอาการที่รุนแรงที่สุด

ดังนั้น กระบวนการเปลี่ยนแปลงเบื้องต้นอย่างเป็นระบบจึงเกิดขึ้นในบริษัท ปัญหาจำนวนหนึ่งที่สะสมมานานหลายปีและขัดขวางการดำเนินธุรกิจให้ประสบความสำเร็จได้รับการแก้ไขแล้ว ผู้บริหารของบริษัทเติบโตขึ้นมาก ระดับการโต้ตอบของทีมเพิ่มขึ้นมีการเชื่อมต่อ "แนวทแยง" มากขึ้น (โดยวิธีการที่ Viktor Nikolaevich Skryabin ชอบคำนี้เป็นพิเศษ) Vadim ใช้คำอื่น เขากล่าวว่า "การสื่อสารดีขึ้นอย่างมาก" ในฐานะตัวบ่งชี้ เขาอ้างถึงข้อเท็จจริงที่ว่า ประการแรก มีความขัดแย้งในอุตสาหกรรมน้อยกว่ามากในบริษัท และประการที่สอง ผู้จัดการตอนนี้วิ่งไปหาเขาในฐานะผู้อำนวยการทั่วไปน้อยกว่ามาก และแก้ไขปัญหาหลายอย่างด้วยตนเอง

นอกจากการทำงานภายใต้กรอบการเปลี่ยนแปลงของบริษัทแล้ว ยังมีการจัดสัมมนาการฝึกอบรม (การพัฒนา) จำนวนหนึ่งอีกด้วย โดยทั่วไปบริษัทมีการเปลี่ยนแปลงไปมาก ในที่สุด ฝ่ายบริหารตัดสินใจที่จะเริ่มทำงานอย่างเป็นระบบด้วยกลยุทธ์ BCM Technologies...

ปัญหาทางเทคโนโลยีในการทำงานกับกลยุทธ์

กระบวนการเชิงกลยุทธ์ของใคร อะไร เมื่อไร และอย่างไร?

ลำดับขั้นตอนในการจัดตั้งกระบวนการเชิงกลยุทธ์ในบริษัทคืออะไร?

"หกเหลี่ยมเชิงกลยุทธ์" ของ Tigran Harutyunyan คืออะไร?

หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์คืออะไร บทบาทของพวกเขาในการพัฒนากลยุทธ์คืออะไร?

มีการพัฒนากลยุทธ์สำหรับทั้งบริษัทหรือสำหรับแต่ละหน่วยธุรกิจหรือไม่?

หกเหลี่ยมเชิงกลยุทธ์ของ Tigran Harutyunyan

เราจะยึดมั่นในอุดมการณ์ใดเมื่อพัฒนากลยุทธ์

อัลกอริทึมการพัฒนากลยุทธ์ทั่วไปคืออะไร?

เลขฐานสิบหกเชิงกลยุทธ์ใช้อย่างไร?

อุดมการณ์ของกระบวนการเชิงกลยุทธ์

บริษัทที่ท้าทายได้ประสบความสำเร็จในการสร้างข้อได้เปรียบใหม่ทั้งหมดเหนือคู่แข่ง และในการเปลี่ยนแปลงกิจกรรมบางอย่างอย่างรุนแรง

ไม่ใช่หมอกบนขอบฟ้าที่มักจะป้องกันไม่ให้บริษัทต่างๆ จินตนาการถึงอนาคตและเปิดพื้นที่ใหม่สำหรับการแข่งขัน แต่เป็นแนวโน้มของผู้จัดการที่จะมองไปข้างหน้าผ่านช่องแคบๆ ของตลาดที่มีอยู่และตลาดที่พวกเขาให้บริการ

G. Hamel, K. Prahalad

- ศาสตราจารย์ วันแห่งความสุขมาถึงแล้ว! Scriabin ลูบมือของเขาอย่างมีความสุข - ถึงเวลาเริ่มทำงานอย่างจริงจังกับกลยุทธ์

- ได้เวลาแล้ว - ที่ปรึกษายิ้ม - มันเป็นไปได้อยู่แล้ว สิ่งสำคัญคือคุณในฐานะผู้ก่อตั้งและผู้นำพร้อมสำหรับสิ่งนี้ ฉันพูดเสมอว่าเมื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์กร คุณต้องฟังความรู้สึกของผู้ก่อตั้งและซีอีโอ

ฉันขอเสนอให้กำหนดปรัชญาที่เรายึดถือได้ตามปกติ ตลอดหลายปีที่ผ่านมาในการทำงานกับองค์กรต่างๆ ฉันได้ระบุขั้นตอนหลักของกระบวนการเชิงกลยุทธ์ดังต่อไปนี้ด้วยตนเอง:

การวิเคราะห์บริบท (ธุรกิจ)

การพัฒนาระบบแนวทางยุทธศาสตร์

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมทางการตลาดขององค์กร

นโยบายเกี่ยวกับองค์ประกอบขององค์กร

การดำเนินการตามกลยุทธ์

ภาพสะท้อนขององค์กร

คุณเห็นหกขั้นตอนพื้นฐาน ดังนั้นคำว่า "หกเหลี่ยม" (หกเหลี่ยม)

นี้มาจากโรงเรียนกลยุทธ์อะไร? วาดิมถาม – มีโรงเรียนและแนวทางต่างๆ มากมายในการพัฒนากลยุทธ์ใช่หรือไม่

ที่ปรึกษายิ้ม

- นานมาแล้วฉันอยู่ในทีมก่อสร้าง มีกรณีดังกล่าว ฉันเห็นว่าช่างไฟฟ้าหลักออกจากคีมบนสายไฟฟ้าแรงสูงได้อย่างไร เพื่อตอบสนองต่อท่าทางที่งุนงงของฉัน เขาพูดวลีที่ยอดเยี่ยม: "สิ่งที่ไม่จำเป็นจะเผาผลาญตัวเอง" ดังนั้น ทุกสิ่งที่ฉันบอกในห้องเรียนและเสนอให้กับลูกค้าในฐานะที่ปรึกษาคือสิ่งที่ “ไม่ได้ทำให้หมดไฟ”; สิ่งที่ใช้จริงและใช้งานได้จริง คุณจะเห็นแนวทาง องค์ประกอบของโรงเรียนยุทธศาสตร์ต่างๆ ในชุดเครื่องมือของฉัน

“แล้วเราจะใช้มันทั้งหมดหรือไม่” ชีวิตยังไม่พอ! สไครบินอุทาน

“ไม่แน่นอน” ที่ปรึกษาตอบ – คุณจะทำความคุ้นเคยกับเครื่องมือทั้งหมด และร่วมกับคุณ เราจะเลือกเครื่องมือที่เหมาะสมกับกรณีของคุณโดยเฉพาะ แต่นี่คือสิ่งที่ฉันต้องการเน้นในขั้นตอนนี้ของงาน ฉันชอบปรัชญาที่ G. Hamel และ K. Prahalad เคยพูดในหนังสือขายดีของพวกเขาเรื่อง Competing for the Future . คุณจะเห็นเสียงสะท้อนของปรัชญานี้ในฐานสิบหกเชิงกลยุทธ์ของฉัน นอกจากนี้ พวกเขายังได้แนะนำแนวคิดที่สำคัญจำนวนมากในการใช้งานทางธุรกิจ ลองมาดูที่พวกเขา

บริษัทใดๆ ในมุมมองของ Hamel และ Prahalad ต้องถามคำถามเชิงกลยุทธ์สามข้อกับตัวเอง:

1. เราต้องจัดหาสินค้าอุปโภคบริโภคใหม่อะไรบ้างใน 5, 10 หรือ 15 ปี?

2. ความสามารถหรือความสามารถใหม่ใด ซึ่งก็คือชุดทักษะและเทคโนโลยี จำเป็นต่อการส่งมอบผลประโยชน์เหล่านี้ให้กับผู้บริโภค?

3. ระบบปฏิสัมพันธ์กับผู้บริโภคจะเปลี่ยนไปอย่างไรในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า?

บันทึก. ไม่ใช่แค่ผลิตภัณฑ์และบริการ แต่สินค้าอุปโภคบริโภคหรือที่เราเรียกว่ามูลค่าเพิ่ม ย้อนกลับไปในช่วงต้นทศวรรษที่ 1990 เป็นแฟชั่นที่จะพูดว่า: "ผู้ซื้อไม่ได้ซื้อสว่าน แต่เป็นรูในกำแพง" พวกเขาพูดอะไรบางอย่าง แต่จนถึงทุกวันนี้ เป็นเรื่องยากมากสำหรับบริษัทที่จะย้ายจากกระบวนทัศน์ "ผลิตภัณฑ์" ไปเป็นกระบวนทัศน์ "สินค้าอุปโภคบริโภค" และฉันยังเพิ่มการค้นหาความต้องการที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนดที่นี่ด้วย เยอะมาก! คุณเพียงแค่ต้องมองไปรอบ ๆ !

ต่อไป แนวคิดที่สำคัญอีกประการหนึ่งคือความสามารถหลัก แนวคิดของความสามารถก็ถูกลากออกไปด้วย (ส่วนใหญ่กับ มือเบาผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลและที่ปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคล) ในขณะเดียวกัน ในบริบทของการพัฒนากลยุทธ์ คำว่า "ความสามารถ" มีความหมายที่สำคัญมาก: ทักษะและความสามารถใดที่จะช่วยให้เราตอบสนองความต้องการใหม่ของลูกค้า เราจะกลับไปสู่ความสามารถอย่างแน่นอน ฉันมักจะยืนยันว่าความสามารถหลักของธุรกิจได้รับการพัฒนาโดยเป็นส่วนหนึ่งของงานด้านกลยุทธ์

และสุดท้ายคือระบบปฏิสัมพันธ์กับผู้บริโภค ซึ่งรวมถึงระบบการตลาดเกือบทั้งหมดในความหมายที่กว้างที่สุด

และมี "การเปลี่ยนกระบวนทัศน์" ดังกล่าวอยู่ในภาพ คุณสามารถมองธุรกิจของคุณเป็นชุดของแผนกหรือเป็นชุดของ ความสามารถหลัก. เช่นเดียวกับผลิตภัณฑ์/บริการของเรา - พวกเขาให้คุณค่าอะไร?

นางงามทุกมุม

ความสนใจ! นี่ไม่ใช่อาการของผู้ชายคลั่งชาติ!!!

ลองนึกภาพผู้หญิงสวยในทุก ๆ ด้าน ยิ่งกว่านั้นคุณหญิงก็ตื้นตันกับความคิดของแนวทางกลยุทธ์ในการใช้ชีวิตจึงตัดสินใจใช้ วิธีการทางวิทยาศาสตร์เพื่อสร้างโชคชะตาและความสุขของคุณ เธอจะเริ่มต้นที่ไหน เธอจะเริ่มต้นด้วย การวิเคราะห์บริบท. นี่คือวงรีของฐานสิบหกเชิงกลยุทธ์ที่ 1 ขั้นแรก เธอจะดูที่ "ลูกค้า" (ซึ่งโดยหลักการแล้วอาจต้องการเธอ) วิเคราะห์ "ซัพพลายเออร์" ของเธอ (ซึ่งเธอได้ทุกสิ่งที่เธอต้องการสำหรับธุรกิจ / ชีวิตของเธอ) เธอจะดูคู่แข่ง ... เธอไม่ใช่คนเดียวที่ฉลาดและสวยงาม แล้วคุณผู้หญิงก็มองไปไกลกว่านั้นอีก ตัวอย่างเช่น เธออาศัยอยู่ที่ประเทศใด กับระบบการเมืองใด การเมืองเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร เกิดอะไรขึ้นในระบบเศรษฐกิจ - เพิ่มขึ้น, ตก, ซบเซา? และเธอจะมองสังคมที่สังคมด้วย ค่านิยม ความเชื่อ ความคิดเห็นใดมีชัยเหนือกว่า? "แฟชั่น" คืออะไรและอะไรไม่ใช่? ตัวอย่างเช่น เป็นแฟชั่นที่จะแต่งงานหรือแต่งงาน? เป็นแฟชั่นหรือไม่ เช่น การไปโบสถ์เป็นประจำ? หรือฟิตเนส? หรือนักจิตวิเคราะห์? แล้วเธอจะมองที่เทคโนโลยี อินเทอร์เน็ต, iPads และ Androids, Facebook และ Google pluses... โอ้และนาโนเทคโนโลยีเหล่านั้น! สิ่งนี้จะส่งผลต่อเธออย่างไร? แผนชีวิต? ดังนั้น จากผลการวิเคราะห์วงรี 1 ผู้หญิงจะสร้างความประทับใจให้กับบริบทอย่างสมบูรณ์และในไดนามิก - อย่างไรและที่ไหนที่ทุกอย่างลอยไป

หลังจากนั้นหญิงสาวก็เริ่มวาดภาพอนาคตที่สดใสขึ้น (รูปวงรี 2 เหลี่ยม) ในขณะเดียวกัน (จากผลการวิเคราะห์บริบท) คุณหญิงก็ได้ข้อสรุปว่ามากที่สุด ทางที่ดีที่จะจัดชะตากรรมของคุณคือการแต่งงาน ... และมี แนวทางยุทธศาสตร์… ในกรณีพิเศษของเรา พวกมันดูเหมือนผมบลอนด์ตาสีฟ้า สูง 182 ซม. และมีรายได้ 182 ซม. เช่นกัน (ควรเป็นยูโร ถ้าคุณวางซ้อนกันเป็นชิ้นๆ) บันทึก! ผู้หญิงสองคนในบริบทเดียวกันจะเห็นอนาคตที่ต่างออกไป ขึ้นอยู่กับการอบรมเลี้ยงดู สิ่งที่พ่อแม่พูดในวัยเด็ก และปัจจัยอื่นๆ

ดังนั้น "จุด B" ของเส้นทางจึงถูกทำเครื่องหมายไว้ ตอนนี้ควรทำอย่างไร?

ยืนอยู่หน้ากระจกและมองดูตัวเองด้วยความรัก ฉันจะบอกว่าดูใกล้ ๆ ... หยุดชั่วคราวลองนึกภาพสถานะของผู้หญิง ... ที่นี่เขาอยู่ใกล้มากสีบลอนด์ตาสีฟ้าอยู่ใกล้มาก และที่นี่ในกระจกคือ ... ลองนึกภาพ? องค์กรในขั้นตอนนี้รู้สึกเหมือนกัน นี่คือวงรี 3 เหลี่ยม " การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมทางการตลาด». ที่นี่เราเห็นช่องว่าง ช่องว่างระหว่าง "จุด B" และ "จุด A" ผู้หญิงคนนั้นส่องกระจกแล้วคิดว่า: “ไม่ ... นี่ไม่ใช่สาวผมบลอนด์ตาสีฟ้าที่มีความสูง 182 ซม. แน่นอน นี่คือผมสีน้ำตาลที่มีความสูงสูงสุด 168 ซม.” หรือในทางกลับกัน เมื่อมองตัวเองในกระจก เขาตัดสินใจว่ารายได้ 182 ซม. ไม่เพียงพอ - จำเป็นต้องมีอย่างน้อย 200 ซม. กล่าวอีกนัยหนึ่งการปรับหรือการทำซ้ำสามารถเกิดขึ้นได้ที่นี่ในกระบวนการสร้าง a ภาพกลยุทธ์แห่งอนาคต หรืออาจจะไม่

ในขั้นตอนนี้ พวกเขาเชื่อมโยงจุดแข็ง/จุดอ่อนกับเป้าหมายและบริบท (พูดง่ายๆ) เพราะต่อไปบนพื้นฐานนี้ควรมีการพัฒนาแผนปฏิบัติการ

ดังนั้น "จุด B" ถูกกำหนด "จุด A" ด้วย ช่องว่างระหว่างสถานะปัจจุบันและสถานะที่ต้องการนั้นชัดเจน ... จะทำอย่างไรตอนนี้ ร่างแผนปฏิบัติการเพื่อกำจัดมัน! และหญิงสาวกำลังเตรียมแผนดังกล่าว ยกกระชับ ฟิตเนส หลักสูตรภาษาต่างประเทศ ปาร์ตี้... ถึงตอนนี้ ทั้งหมดนี้เป็นเพียงกระดาษ แต่เป็นรูปธรรมอย่างแน่นอน เป็นที่ทราบกันดีว่าต้องทำอะไร วันไหน โซนไหน ราคาเท่าไหร่ นี่คือรูปหกเหลี่ยม 4 รูปวงรี "นโยบายโดยส่วนประกอบ".

นโยบายกำหนด... อะไรต่อไป? การกระทำ! การกระทำ! เรากำลังเริ่มนำสิ่งนี้ไปปฏิบัติ ไปยิม เรียน ภาษาต่างประเทศ. นี่คือวงรี5 "การดำเนินการตามกลยุทธ์". ดังนั้นเหงื่อออกในโรงยิมทรมานตัวเองด้วยขั้นตอนเครื่องสำอางเรียนรู้ภาษาต่างประเทศที่เกลียดชังออกไปเที่ยวในสถานที่ที่มีผมบลอนด์ตาสีฟ้าที่มีพารามิเตอร์ที่ดีผู้หญิงคนนั้นสะท้อนอยู่ตลอดเวลา:“ ฉันกำลังทำอะไรอยู่? และเพื่ออะไร? ฉันต้องการมันหรือไม่”

และที่นี่เราไหลเข้าสู่วงรีหกเหลี่ยมที่ 6 อย่างราบรื่น "การสะท้อน". บางที ในบางช่วง ผู้หญิงอาจตัดสินใจ: “เอาละ ในรูป ทั้งผมบลอนด์และผมบรูเน็ตต์ ... ฉันจะเปิดธุรกิจของตัวเอง” และรูปหกเหลี่ยมจะเปิดเส้นทางที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง ...

เรื่องตลกเป็นเรื่องตลก แต่เราพูดถึงหัวข้อที่สำคัญมาก ในช่วงหนึ่งของการจัดการเชิงกลยุทธ์ นักเรียน (ผู้จัดการระดับสูง) ถามคำถาม:

- ที่นี่คุณกำลังบอกเราเกี่ยวกับวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ เกี่ยวกับการสร้างภาพอนาคต ... แย่จัง ทั้งหมดนี้ได้ผลจริงๆ! ยิ่งกว่านั้นโดยใช้เทคนิคนี้ ฉันแต่งงานสำเร็จแล้วถึงหกครั้ง จะทำอย่างไร!

“สนุกกับชีวิต” ฉันตอบ

แต่อย่างจริงจัง คุณต้องเจาะลึกถึงสาเหตุว่าทำไมการแต่งงานเหล่านี้ถึงจำเป็น? และจำเป็นหรือไม่? ถ้าใช่ ในรูปแบบใด? คุณเห็นไหมว่าเรากำลังพูดถึงหัวข้อของระบบค่านิยม ลัทธิ ... นี่คือหนึ่งในเหตุผลที่ผู้หญิงสองคนที่แตกต่างกันในบริบทเดียวกันจะเลือกอนาคตที่แตกต่างกัน แต่เพิ่มเติมเกี่ยวกับที่เล็กน้อยในภายหลัง

กลับไปที่วงรี 6 และโมเดลหกเหลี่ยมโดยทั่วไป ชีวิตไม่เป็นเชิงเส้น และการจัดการไม่เป็นเชิงเส้น เรากำลังพยายามบีบอัดปรากฏการณ์ที่ค่อนข้างซับซ้อนให้กลายเป็นโมเดลง่ายๆ กำหนดอัลกอริธึม นำเสนอในรูปแบบของ "ทำครั้งเดียว ทำสองครั้ง" แต่เราต้องจำไว้เสมอว่าแบบจำลองใดๆ ก็ตามที่หยาบคาย นั่นคือการทำให้เข้าใจง่าย ชีวิตยากขึ้น! ดังนั้น หนึ่งในคำพูดที่ฉันชอบคือ “ที่นี่ไม่มีฉากกั้นคอนกรีตเสริมเหล็ก” ตัวอย่างเช่น รูปแบบองค์กรสิบส่วนที่คุณรู้จักอยู่แล้ว ใช่ เราคิดว่าองค์กรคือชุดของชิ้นส่วนที่จะอธิบายและเปลี่ยนแปลงมัน แต่เราจำไว้เสมอว่าทั้งหมดนี้เป็นหนึ่งเดียว เช่นเดียวกับรูปหกเหลี่ยม เป็นไปไม่ได้ที่จะพิจารณาวงรีของมันแยกออกจากกัน ใช่ กระบวนการนี้เป็นวัฏจักร และรวมถึงขั้นตอนที่ต่อเนื่องกัน แต่ไม่จำเป็นต้องตรงไปตรงมา! คุณเห็นลูกศรบนแผนภาพหกเหลี่ยมที่แสดงทิศทางหลักของการเคลื่อนที่: เราวิเคราะห์บริบท จากนั้นจึงสร้างแนวทางเชิงกลยุทธ์ จากนั้นจึงวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ... แต่คุณยังเห็นลูกศรย้อนกลับที่นั่นด้วย โดยหลักการแล้ว เป็นไปได้ (และบางครั้งจำเป็น) ที่จะกลับจากวงรีปัจจุบันไปเป็นวงรีก่อนหน้า และในทุกกรณี! ตัวอย่างเช่น หากบริบทเปลี่ยนไปอย่างมาก คุณเพียงแค่ต้อง "ย้อนกลับ" วิเคราะห์บริบทใหม่ และหากจำเป็น ให้เปลี่ยนแปลงบางสิ่งในวงรีที่ตามมา

โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับวงรี 6 "Reflection" ในหนังสือการจัดการ คุณมักจะเห็นบางอย่างเช่น "การควบคุมและ ข้อเสนอแนะ". แน่นอน งานหนึ่งของกระบวนการเชิงกลยุทธ์คือสิ่งที่เรียกว่า การควบคุมมิฉะนั้น ให้เปรียบเทียบผลลัพธ์ที่วางแผนไว้กับผลลัพธ์จริงและปรับเปลี่ยนหากจำเป็น สำหรับฉัน การไตร่ตรองเป็นแนวคิดที่กว้างกว่ามาก พวกเราคือใคร? เรากำลังทำอะไรอยู่? เราจะไปไหน? เราพอใจกับหลักสูตรปัจจุบันหรือไม่? และอื่นๆ. ราวกับว่าคน ๆ หนึ่งมองชีวิตของเขาและมองตัวเองจากภายนอกและถามคำถามยาก ๆ กับตัวเอง และแท้จริงแล้วมีกระบวนการดังกล่าวตลอดการพัฒนาและการนำกลยุทธ์ไปใช้ โดยทั่วไป ฉันคิดว่าจะลบวงรี 6 ออกจากลำดับการกระทำเพื่อพัฒนากลยุทธ์และวางไว้ที่กึ่งกลางของโครงสร้างทั้งหมด ตัวอย่างเช่น แต่แล้วมันจะไม่กลายเป็นรูปหกเหลี่ยม แต่เป็นห้าเหลี่ยม (และนี่ฟังดูไม่น่าพอใจนัก)

รูปหกเหลี่ยมเชิงกลยุทธ์เป็นพื้นฐานของกระบวนการเชิงกลยุทธ์ การนำเสนอเพิ่มเติมทั้งหมดจะขึ้นอยู่กับขั้นตอนของกระบวนการเชิงกลยุทธ์ (บนวงรีของรูปหกเหลี่ยม ตามลำดับ) อันที่จริง รูปหกเหลี่ยมเป็นแผนผังจิตของกระบวนการเชิงกลยุทธ์ทั้งหมด ในสถานะ "พับ" เท่านั้น เราจะ "ขยาย" วงรีทั้งหมดของแผนที่จิตนี้ ในแต่ละบทหรือส่วน คุณจะเห็นองค์ประกอบทั้งหมดของการสร้างกลยุทธ์ แผนที่ทั้งหมดแสดงอยู่บนใบปลิวของหนังสือ

หกเหลี่ยม - การแทนเชิงเส้น

ลองวาดภาพหกเหลี่ยมในรูปแบบของไดอะแกรมเชิงเส้น ไดอะแกรมเชิงเส้นเป็นรูปหกเหลี่ยมกางออกเป็นเส้นและซ้อนทับบนไทม์ไลน์ แผนภาพเชิงเส้นจะช่วยให้เราเข้าใจกระบวนการพัฒนาเชิงกลยุทธ์และอุดมการณ์มากขึ้น ผมวาดแกนพิกัด จุดเริ่มต้นคือวันนี้หรือ "จุด A" จุดเริ่มต้นของเส้นทาง สมมุติว่าเป็นปี 2013 จุดต่อไปคือจุด "สุดท้าย" คำว่า "สุดท้าย" ไม่ได้ถูกใช้โดยบังเอิญในเครื่องหมายคำพูด มันเป็นเงื่อนไข จุดนี้จะขึ้นอยู่กับขอบฟ้าเชิงกลยุทธ์ที่เราได้เลือกไว้ วิธีการตรวจสอบเราจะหารือเพิ่มเติม ขอให้เป็นปี 2018 เป็นต้น ดังนั้นเราจึงมี "จุด A" และ "จุด B"

วงรีแรกของรูปหกเหลี่ยมคือการวิเคราะห์บริบท เราต้องมองไปในอนาคต ... ซึ่งซ่อนอยู่ในหมอก เป็นการเหมาะสมที่จะระลึกถึงคำอุปมาอันเก๋ไก๋ของ G. Khamel และ K. Prahalad พวกเขาเขียนว่าการจัดการเชิงกลยุทธ์ก็เหมือนการยิงธนูผ่านหมอก คุณเป็นนักธนูที่ต้องตีเป้าหมาย และเป้าหมายก็ถูกบดบังด้วยหมอก ไม่ว่าจะบางส่วนหรือซึ่งมีแนวโน้มมากกว่าเมื่อพิจารณาจากระดับความคล่องตัวในปัจจุบันของสภาพแวดล้อมภายนอกโดยสิ้นเชิง และคุณมีสองทางเลือก อย่างแรกคือรอจนกว่าหมอกจะจางลง (มิฉะนั้นให้รอขอบฟ้ายุทธศาสตร์) แล้วยิงให้แน่ มีเพียงปัญหาเดียวเท่านั้น: เป็นไปได้มากว่ามันจะสายเกินไป คุณจะเห็นว่าเป้าหมายนั้นเต็มไปด้วยลูกธนูจากนักธนูคนอื่นๆ ที่ไม่กลัวที่จะเสี่ยงและยิงทั้งๆ ที่หมอกลงจัด ตัวเลือกที่สองคือการถ่ายภาพผ่านหมอก บางทีอาจมีจุดหัวล้านอยู่บ้าง มองเห็นเป้าหมายได้อย่างน้อยบางส่วน เปิดความคิดสร้างสรรค์! นี่คือช่วงเวลาที่จำเป็นต้องมีมิติ [C] เป็นพิเศษ นั่นคือความคิดสร้างสรรค์ ดูเป้าหมาย จินตนาการ... และยิงไม่ว่าอะไรจะเกิดขึ้น!

ฉันคิดว่าถึงเวลาที่ต้องจำ -management code เนื่องจากเราได้กล่าวถึงหัวข้อของความคิดสร้างสรรค์และฟังก์ชันที่เกี่ยวข้องกับมัน [C] เราสามารถพูดได้ว่ากลยุทธ์คือการรวมกันของสองหน้าที่หลัก: ความคิดสร้างสรรค์ [C] และความเต็มใจที่จะเสี่ยง มิฉะนั้น [A] หากคุณมีความคิดสร้างสรรค์แต่ไม่อยากเสี่ยง ตัวอย่างเช่น ไปสอนที่โรงเรียนธุรกิจ มาเป็นนักวิทยาศาสตร์ นักทฤษฎีการจัดการเชิงกลยุทธ์ นักวิทยาศาสตร์ดี! หากคุณมีเพียงความปรารถนาที่จะเสี่ยง แต่ไม่มีความคิดสร้างสรรค์ และคุณทำอย่างไม่รอบคอบ ก็มีความเสี่ยงที่จะกลายเป็นแค่นักเสี่ยงโชค - นักเสี่ยงโชค มันโง่ที่จะดึงที่จับของสล็อตแมชชีน: ถ้าคุณโชคดีล่ะ! แน่นอนฉันพูดเกินจริง ในขณะเดียวกันก็เป็นหน้าที่ [C] และ [A] ที่มีอยู่ในตัวผู้ประกอบการ ผู้ก่อตั้งธุรกิจ (หรือทีมของพวกเขา) แต่นี่เป็นหัวข้อของการอภิปรายที่ดี ฉันคิดว่าเราจะหาเวลาและบริบทที่เหมาะสมมาพูดคุยกันอีกครั้ง

สิ้นสุดช่วงแนะนำตัว

จากอังกฤษ. KPI ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก - ตัวชี้วัดที่สำคัญกิจกรรม.

ตีพิมพ์เป็นภาษารัสเซีย: Khamel G. , Prahalad K. การแข่งขันเพื่ออนาคต ม.: Olimp-Business, 2002. บันทึก. เอ็ด

7. “ผู้เฒ่า” ที่มีความสามารถทางเทคโนโลยีสามารถนำสิ่งที่มีประโยชน์มากมายมาสู่กระบวนการพัฒนากลยุทธ์ ใช่ พวกเขากลัวการเปลี่ยนแปลง แต่เป็นความรับผิดชอบของผู้บริหารระดับสูงในการแสดงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนประโยชน์ที่กระบวนการเชิงกลยุทธ์ปกติสามารถนำมาสู่ผู้ถือเป้าหมายทุกกลุ่มในบริษัทได้
8. กระบวนการเชิงกลยุทธ์ปกติเป็นเครื่องมือที่ยอดเยี่ยมสำหรับการพัฒนาทักษะของผู้จัดการ ซึ่งเป็นทางเลือกที่ดีสำหรับ "การเรียนรู้โดยการทำ"
9. หากคุณไม่มีส่วนร่วมในกลยุทธ์ โอกาสที่จะเกิดเรื่องอื้อฉาวและการประลองระหว่างเจ้าของหรือเจ้าของและผู้จัดการระดับสูงจะเพิ่มขึ้นอย่างมาก นอกจากนี้ หากพลาดช่วงเวลาที่จำเป็นต้องทำอย่างเร่งด่วนก็อาจจะสายเกินไป โดยทั่วไปแล้ว ภาพรวมที่ชัดเจนของอนาคตซึ่งแสดงถึงผลประโยชน์ของทุกกลุ่มโดยเฉพาะอย่างยิ่งเจ้าของและยอดเป็นรากฐานที่ยอดเยี่ยมสำหรับการบรรลุข้อตกลงร่วมกัน
10. กระบวนการเชิงกลยุทธ์ เช่นเดียวกับกระบวนการพัฒนาองค์กรอื่นๆ เป็นหน้าที่ในการสมรส ไม่สามารถเอาท์ซอร์สได้! ใช่ เป็นไปได้และจำเป็นต้องให้ที่ปรึกษาภายนอกเข้ามาเกี่ยวข้อง แต่สิ่งสำคัญคือบริษัทต้องพัฒนาและใช้กลยุทธ์นั้นเอง! ที่ปรึกษาที่ดีจะจัดเตรียมกระบวนการตามระเบียบวิธีและเทคโนโลยีเท่านั้น และที่สำคัญมากคือแนะนำตำแหน่งของผู้สังเกตการณ์ภายนอกที่เป็นกลาง
11. แน่นอนว่าธุรกิจของรัสเซียยังเด็กเกินไป (ทั้งในช่วงเวลาที่ดำรงอยู่และในแง่ของวัฏจักรชีวิต) แน่นอนว่าไม่ใช่ทุกบริษัทที่จำเป็นต้องมีกระบวนการเชิงกลยุทธ์เชิงสถาบันที่จริงจัง ในเวลาเดียวกัน การเรียนรู้วิธีการจัดการเชิงกลยุทธ์ทำให้ฝ่ายบริหารมีโอกาสเลือกเครื่องมือที่สอดคล้องกับขั้นตอนของการพัฒนาองค์กร
12. ใช่ ธุรกิจของเรามีผู้นำเป็นศูนย์กลางมาก ใช่ ผู้ก่อตั้ง (ท็อปส์ซู) มีกระต่ายเต้นอยู่ในหัว (ไม่เช่นนั้น พวกเขาคงไม่ได้เป็นผู้ก่อตั้งธุรกิจ และเราไม่ควรลืมเรื่องนั้น) กลยุทธ์ที่ดีช่วยให้คุณสามารถนำคำสั่งที่จำเป็นมาก นำตำแหน่ง มุมมอง และวิสัยทัศน์ของผู้ก่อตั้งให้ใกล้ชิดกับพนักงานและผู้จัดการมากขึ้น
13. ใครๆ ก็ไม่ต้องการกลยุทธ์แบบหลายวอลุ่ม ไม่ว่าจะเป็นบริษัทมหาชน หรือแม้แต่ธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง ชีวิตเปลี่ยนเร็วมาก! และแผนก "การพัฒนาเชิงกลยุทธ์" มักเป็นโครงสร้างระบบราชการที่กินเงินขององค์กร และอีกครั้ง เราพูดถึงหัวข้อว่าแต่ละบริษัทต้องการอะไรและมากน้อยเพียงใด สำหรับ "นั่งลงในฐานะเจ้าของและตัดสินใจทุกอย่าง" ก็ยังดีกว่าที่จะทำเช่นนี้โดยใช้เครื่องมือและเทคโนโลยี ไม่ใช่ "คุกเข่า" แม้ว่าบางครั้งจะสามารถ
14. แน่นอน คำว่า "กลยุทธ์" จะหมดไป แน่นอน พนักงานมักจะมีความหมายแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิงเมื่อพูดคำว่า "กลยุทธ์" ยิ่งไปกว่านั้น - เหตุผลที่ดีที่จะนั่งลงและคิดออก! ดังที่ Rene Descartes กล่าวว่า "กำหนดคำให้ถูกต้องและคุณจะปลดปล่อยโลกจากความเข้าใจผิดครึ่งหนึ่ง" และมีความเข้าใจผิดอยู่จริง! พนักงานออกเสียงคำว่า "กลยุทธ์" ผู้ก่อตั้งเริ่มโกรธการโต้เถียงเริ่มต้น ... แทนที่จะเถียง ตกลงตามเงื่อนไขแล้วดำเนินการทุกอย่างอย่างเป็นระบบดีกว่า!
15. หากลูกค้ามาหาคุณเพียงเพราะทรัพยากรด้านการดูแลระบบหรือหากคุณเป็นผู้ผูกขาด ก็ยังไม่ชัดเจนว่าทำไมคุณยังอ่านข้อความนี้อยู่ แต่ลองพิจารณา: คุณไม่มีคู่แข่งจริงๆ หรือ? ใครคือลูกค้าของคุณอยู่แล้ว? แล้วเขาซื้ออะไรจากคุณล่ะ? และอะไรสามารถทดแทนได้? และตลาดของคุณคืออะไร? และจะเกิดอะไรขึ้นถ้าคุณและธุรกิจของคุณหายไป?
16. ในยุค 90 มีโฆษณาที่ตัวละครตัวหนึ่งพูดว่า: "คุณต้องกินอาหารให้ดีขึ้นแล้วพวกเขาจะไม่บินหนีไป" ฉันไม่ได้หมายถึงการจ่ายเงินให้กับพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมมามากกว่านี้ หากบริษัทสอนพนักงานและในขณะเดียวกันไม่เรียนรู้ ไม่พัฒนาตนเอง ความไม่ลงรอยกันก็จะเกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ อีกครั้งที่คำถามคือไม่ต้องจ้างคนงานฝึกหัดอีกต่อไป! แต่พวกเขาจำเป็นต้องรู้สึกสบายใจในบริบทขององค์กร นี่เป็นปัญหาที่ซับซ้อน มันสำคัญมากที่จะต้องปฏิบัติตามหลักการ “ทำในสิ่งที่คุณสั่งสอน” ที่นี่ เพื่อให้มีระบบค่านิยม ไม่ใช่แค่การประกาศ แต่เป็นการลงมือปฏิบัติ เท่าที่กองทุนฝึกอบรมพนักงานมีความเกี่ยวข้อง ฉันขอย้ำว่า กระบวนการเชิงกลยุทธ์เป็นโอกาสที่ดีสำหรับ "การเรียนรู้โดยการทำ" ธุรกิจปกติมักจะหาเงินทุนสำหรับการลงทุนที่เพียงพอในการพัฒนาพนักงานและผู้จัดการ
17. คุณแน่ใจหรือว่าบริษัทที่ประสบความสำเร็จไม่มีกลยุทธ์? ทำไมคุณคิดอย่างงั้น? และ "กลยุทธ์" คุณหมายถึงอะไร? งานมัลติวอลุ่ม? อ่านชีวประวัติของผู้ประกอบการและผู้จัดการที่ยอดเยี่ยมแล้วคุณจะเห็น! ทุกคนมีกลยุทธ์ อย่างน้อยก็ในระดับวิสัยทัศน์และค่านิยม!
18. หนังสือเกี่ยวกับการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นเรื่องแยกต่างหาก อันที่จริงส่วนใหญ่อ่านไม่ออก ในเวลาเดียวกัน ศาสตร์ของการจัดการเชิงกลยุทธ์ (ให้อภัยผู้อ่านสำหรับการกลับกลายเป็นเสแสร้ง) ให้ชุดเครื่องมือที่กว้างขวางของแนวคิดวิธีการและแนวทาง เพียงแค่ใช้มัน ไม่มีใครจะทำสิ่งนี้เพื่อคุณ

ถึงเพื่อนร่วมงาน! ฉันแน่ใจว่าคุณมีคำถามมากมาย หัวข้อที่เราได้สัมผัสนั้นลึกซึ้งมาก มาเริ่มค้นพบพวกเขากันต่อไป ...

ความต้องการกลยุทธ์ผ่านสายตาที่ปรึกษา

- สิบแปดคะแนน "ต่อ" และหมายเลขเดียวกัน "สำหรับ" - มาก และในฐานะผู้ให้คำปรึกษา คุณสามารถอธิบายความจำเป็นในการพัฒนากลยุทธ์โดยสังเขปได้หรือไม่? สั้นมาก? วาดิม โมโรซอฟถาม
- ด้วยความยินดีอย่างยิ่ง! ที่ปรึกษาได้ตอบกลับ - และในฐานะผู้ปฏิบัติ ฉันจะพูดดังนี้

มีข้อโต้แย้งที่จริงจังอย่างน้อยสองข้อ หนึ่งเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายในของบริษัท ที่สอง - สภาพแวดล้อมภายนอก จากมุมมองของสภาพแวดล้อมภายในของการจัดการบริษัท กลยุทธ์เป็นหนึ่งในผู้บูรณาการที่ดีที่สุดของโครงสร้างเป้าหมายขององค์กร จากมุมมองของกิจกรรมของบริษัทในตลาด การมีส่วนร่วมในกลยุทธ์เกิดจากความต้องการเชิงรุก ที่จะก้าวไปข้างหน้าตลอดเวลา ไม่ใช่เพื่อรอการเปลี่ยนแปลง แต่เพื่อคาดการณ์ไว้ กล่าวอีกนัยหนึ่ง กลยุทธ์คือแรงกระตุ้น แรงผลักดันสู่การพัฒนา
ลองพิจารณาข้อโต้แย้งทั้งสองให้ละเอียดยิ่งขึ้น
องค์กรคืออะไร? มีคำจำกัดความหลายรูปแบบขององค์กร - จริงจังและไม่เป็นเช่นนั้น ตัวอย่างเช่น องค์กรสามารถถูกมองว่าเป็นกลุ่มผู้ให้บริการที่มีเป้าหมายต่างกัน ฉันเน้นที่แตกต่างกัน เหตุใดผู้ให้บริการที่มีเป้าหมายต่างกันจึงรวมกันเป็นองค์กร? เพราะสามารถบรรลุเป้าหมายร่วมกันเท่านั้น นอกจากนี้ตามกฎแล้วความสำเร็จของเป้าหมายของแต่ละกลุ่มขึ้นอยู่กับความสำเร็จของเป้าหมายขององค์กรโดยตรง
ตัวอย่างเช่น คุณสามารถวาดภาพดังกล่าวได้

ต่อไปนี้คือกลุ่มผู้ถือเป้าหมายหลักในองค์กร: ธุรกิจดังกล่าว ผู้ถือหุ้น พนักงาน และผู้บริหาร โครงสร้างเป้าหมายขององค์กรจริง โดยเฉพาะอย่างยิ่งขนาดใหญ่ ซับซ้อนกว่ามาก แต่ถึงแม้โมเดลที่เรียบง่ายนี้จะทำให้เราเห็นบทบาทของกลยุทธ์ในแง่ของสภาพแวดล้อมภายในของบริษัท
บริษัทของคุณต้องการอะไร? เป้าหมายหลักของมันคืออะไร? บ่อยครั้งคำตอบคือ "กำไร" นี่เป็นคำตอบที่ผิด! จะทำอย่างไรถ้าองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร? คริสตจักร? พรรคการเมือง? หรือครอบครัว เป็นต้น? อะไรคือเป้าหมายร่วมกันสำหรับองค์กรเหล่านี้ทั้งหมด? อย่างที่ Peter Drucker ได้กล่าวไว้ว่า "จุดประสงค์ของธุรกิจคือการสร้างลูกค้า" ลูกค้าคือสิ่งสำคัญ สิ่งนี้มีความสำคัญเท่าเทียมกันสำหรับธุรกิจ และสำหรับคริสตจักร และสำหรับงานเลี้ยง และสำหรับครอบครัว ลูกค้า ลูกค้าเยอะ ลูกค้ามีความสุข และประเด็นสำคัญที่นี่คือลูกค้าที่กลับมาซื้อซ้ำหรือการขายซ้ำ ปัญหานี้เกี่ยวข้องกับองค์กรในทุกขั้นตอนของการพัฒนา ตั้งแต่สตาร์ทอัพไปจนถึงบริษัทยักษ์ใหญ่ การขายต่อหมายถึงอะไร เช่น สำหรับครอบครัว? พ่อกลับบ้านในตอนเย็นแม้ว่าเขาจะมีทางเลือกอื่น ซึ่งหมายความว่าครอบครัวในฐานะองค์กรทำหน้าที่หลักได้ดี การมีทางเลือกอื่นเป็นสิ่งสำคัญมาก หากคุณเป็นผู้ผูกขาด ลูกค้าคือตัวประกันของคุณและจะถูกบังคับให้มาหาคุณครั้งแล้วครั้งเล่า แต่ถ้าคุณมีคู่แข่งและลูกค้ายังมาหาคุณ แสดงว่าธุรกิจของคุณมั่งคั่ง
ธุรกิจคิดถึงลูกค้าวันนี้ มีลูกค้าพรุ่งนี้ด้วย แต่กำไรล่ะ? แต่กำไรนั้นเป็นที่สนใจของกลุ่มผู้ให้บริการเป้าหมายอีกกลุ่มหนึ่ง - ผู้ถือหุ้น (นักลงทุน) เป็นหลัก การลงทุน คือ การลงทุนที่มีมูลค่าใดๆ เพื่อให้ได้มาซึ่งมูลค่าหรือผลกำไรที่มากขึ้น มิฉะนั้นนี่ไม่ใช่การลงทุน แต่เป็นการรั่วไหล ผู้ให้บริการเป้าหมายกลุ่มต่อไปคือพนักงาน โดยทั่วไปแล้วทุกอย่างเรียบง่าย จำ Arkady Raikin ได้ไหม? “รัฐจะได้ประโยชน์อะไรจากฉันหากฉันไม่ไปทำงานเลย! แต่ในวันที่ห้าและยี่สิบ ให้พวกเขานำทุกอย่างกลับบ้านให้ฉัน” (ถ้าใครลืมไป “ที่ห้า” และ “ที่ยี่สิบ” คือวันที่จ่ายเงินล่วงหน้าและเงินเดือน) ดังนั้นเป้าหมายหลักของพนักงานคือการมีรายได้มากขึ้นและทำงานน้อยลง และฉันต้องการแพ็คเกจโซเชียลและการรับประกันอนาคตด้วย (ฉันเตือนคุณว่าฉันพูดเกินจริง)
และสุดท้าย การจัดการ... คัลเลอร์ ชนชั้นสูง กลุ่มผู้ถือเป้าหมายที่รู้แจ้งและมีแรงจูงใจมากที่สุด เป้าหมายหลักของผู้จัดการคืออะไร? ประการแรกพวกเขามีลูกค้าภายในหลัก - ผู้ถือหุ้นที่ได้รับการว่าจ้างผู้จัดการให้เป็นผู้จัดการ ในเวลาเดียวกัน ผู้จัดการต้องดูแลธุรกิจดังกล่าว - เกี่ยวกับลูกค้า เกี่ยวกับการพัฒนา เกี่ยวกับระบบและกระบวนการภายใน ผู้จัดการยังทำงานร่วมกับพนักงานและดูแลพวกเขา อาจกล่าวได้ว่า อันที่จริง ฝ่ายบริหารสร้างความสมดุลให้กับผลประโยชน์ของกลุ่มผู้ถือเป้าหมายกลุ่มใหญ่อื่นๆ เช่น ธุรกิจ ผู้ถือหุ้น และพนักงาน และความสนใจเหล่านี้ไม่ตรงกัน! ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่หงส์ หอก และกั้ง ปรากฏในภาพนั้น ทุกคนต่างมีทิศทางของตัวเอง และนี่เป็นเรื่องปกติ อีกครั้งหนึ่ง: แต่ละกลุ่มมีความสนใจเป็นของตัวเอง และไม่เหมือนกัน พวกเขาขัดแย้งกัน! นี่คือวิภาษ เราจะลงทุนมากขึ้นในการพัฒนาธุรกิจ - จะมีกำไรน้อยลงสำหรับนักลงทุน เราจะจ่ายเงินให้พนักงานมากขึ้นและลงทุนน้อยลงในการพัฒนาธุรกิจและการตลาด - เราจะเริ่มสูญเสียลูกค้า แล้ว - ที่น่าสนใจที่สุด ฝ่ายบริหารจะสามารถสร้างสมดุลระหว่างการก่อสร้างที่ขัดแย้งกันนี้หรือไม่? ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่คำว่า "การเพิ่มประสิทธิภาพอย่างจำกัด" ได้กลายเป็นที่นิยมในทศวรรษที่ผ่านมา ซึ่งหมายถึงการบรรลุความสมดุลของผลประโยชน์ของ "กลุ่มผลประโยชน์" ทั้งหมดขององค์กร ทำไมต้องจำกัด? เพราะการบรรลุความพึงพอใจสูงสุดของ "กลุ่มที่สนใจ" ทั้งหมดนั้นเป็นไปไม่ได้ในหลักการ
กลยุทธ์คุณภาพสูงและได้รับการออกแบบมาอย่างดีโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของกลุ่มที่สนใจทั้งหมด (หรือกลุ่มผู้ถือเป้าหมาย) รวมกันเป็นหนึ่งเดียวขององค์กร ด้วยกลยุทธ์ ธุรกิจมองเห็นลูกค้าในอนาคต ผู้ถือหุ้นมองเห็นผลกำไรในอนาคต พนักงานเห็นการรับประกันรายได้ที่มั่นคงและผลประโยชน์ทางสังคม และผู้จัดการเห็นร่วมกันทั้งหมด ดังนั้นเราจึงกล่าวว่ากลยุทธ์นี้เป็นการรวมโครงสร้างเป้าหมายขององค์กร
ตอนนี้เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอก การพัฒนาเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการต่อเนื่องทำให้องค์กรเชิงรุก คำนำหน้า "pro" หมายถึง "ก่อน", "ก่อน", "ล่วงหน้า" มีกิจกรรมสามระดับที่นี่ อย่างแรกคือไม่ใช้งาน เฉยเมย ประการที่สองคือปฏิกิริยา After-action คือปฏิกิริยาต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นแล้ว ที่สามเป็นเชิงรุก ก่อนดำเนินการ คุณสามารถใช้อุปมาต่อไปนี้เพื่อแสดงระดับกิจกรรมต่างๆ ลองนึกภาพว่าคุณอยู่ในแม่น้ำภูเขาในกระแสน้ำเชี่ยวกราก ไม่ใช้งาน - คุณไม่ต้องทำอะไรเลย คุณสามารถยึดติดกับหินหรืออุปสรรค์ที่ใกล้ที่สุดแล้วห้อยลงมาจากที่นั่น กระแสน้ำไหลผ่านคุณ ทุกสิ่งเปลี่ยนแปลง คุณถูกแช่แข็ง คุณสามารถปล่อยมือและว่ายน้ำในลำธารช่วยตัวเองเล็กน้อยเพื่อไม่ให้ชนหิน นี่คือระดับที่สอง - ปฏิกิริยา ดีขึ้นแล้ว! คุณเริ่มเคลื่อนไหวแล้ว แต่ความเร็วของคุณถูกจำกัดด้วยอัตราการไหล และสุดท้าย ระดับที่สามเป็นเชิงรุก คุณสามารถพายเรือให้หนักขึ้นหรือออกจากแม่น้ำแล้วไปทางอื่นก็ได้
ดังนั้น จากมุมมองของฉัน การมีส่วนร่วมอย่างต่อเนื่องในกลยุทธ์ทำให้บริษัทมีแรงผลักดัน เชิงรุกอย่างต่อเนื่อง ซึ่งส่งเสริมการดำเนินการ และเชิงรุกในสิ่งนั้น ฉันคิดว่าคุณค่าในการบริหารจัดการของการเป็นเชิงรุกนั้นยากที่จะประเมินค่าสูงไป

เป็นไปได้ไหมที่จะเริ่มกลยุทธ์ทันที?

“ศาสตราจารย์ คุณเชื่อเราในทางปฏิบัติแล้ว” สไครบินพูดอย่างครุ่นคิด - บอกฉันหน่อยว่าคุณส่งเสริมการจัดการเชิงกลยุทธ์ด้วยวิธีนี้เพราะคุณสอนและขายเป็นที่ปรึกษาหรือไม่?
ที่ปรึกษายิ้ม
- เริ่มจากความจริงที่ว่าการจัดการเชิงกลยุทธ์อยู่ไกลจากเทคโนโลยีเดียวในคลังแสงของฉัน ซึ่งพัฒนามาหลายปีแล้ว และสำหรับเหตุผลที่ฉันส่งเสริมกลยุทธ์นี้ ความสัมพันธ์เชิงสาเหตุถูกสร้างขึ้นในทางตรงกันข้าม ฉันสอนหลักสูตรการจัดการเชิงกลยุทธ์และนำไปใช้ในงานของฉันเพราะฉันเชื่ออย่างจริงใจ มิฉะนั้นฉันจะไม่เป็นผู้นำ วางใจได้เลย!
- โอเค ฉันเข้าใจ Vadim คุณคิดอย่างไร? วิกเตอร์ นิโคเลวิชถาม
- มีอะไรให้คิดจะทำอย่างไร! วาดิมตอบอย่างง่ายดาย - ให้ศาสตราจารย์บอกคุณว่าต้องใช้เงินเท่าไหร่ ใครต้องมีส่วนร่วม จะอยู่ได้นานแค่ไหน แล้วเราจะคิดเอง
- เพื่อนร่วมงาน คุณได้ตัดสินใจที่จะเริ่มสร้างกลยุทธ์ของบริษัทและต้องการให้ฉันช่วยคุณในเรื่องนี้หรือไม่ ที่ปรึกษาถาม
“ก็ใช่” พันธมิตรตอบแทบจะพร้อมกัน
- อนิจจามันจะไม่ทำงาน! ฉันไม่คิดว่าบริษัทของคุณพร้อมที่จะเริ่มตั้งค่าการจัดการเชิงกลยุทธ์อย่างจริงจังในทันที
- แต่ทำไม? Vadim รู้สึกประหลาดใจอย่างแท้จริง – เรามีธุรกิจที่ค่อนข้างประสบความสำเร็จ มีพนักงานหลายร้อยคน เราอายุมากกว่าสิบปี และตลอดเวลาที่เราเติบโตขึ้น แม้จะมีวิกฤตและทุกสิ่งที่เกิดขึ้นรอบตัว ใช่ และเรามีประสบการณ์ในการฝึกอบรม การทำงานเป็นทีม ทำไมคุณถึงคิดว่าเราทำไม่ได้ ความประหลาดใจและความขุ่นเคืองเกิดขึ้นในน้ำเสียงของวาดิม
- บอกเราเล็กน้อยเกี่ยวกับธุรกิจของคุณ มีทิศทางอย่างไร โครงสร้างการจัดการ มีพนักงานกี่คน ได้ลองทำอะไรบ้างแล้วในแง่ของการพัฒนาบริษัท สิ่งใดที่คุณคิดว่าสำคัญ ที่ปรึกษาถาม
และวาดิมก็เริ่มพูด ในบางครั้ง เขาถูกขัดจังหวะโดย Viktor Nikolayevich โดยกล่าวถึงการพัฒนาธุรกิจเป็นหลัก และเขาทำมันด้วยอารมณ์มาก บางครั้งที่ปรึกษาก็ถามคำถามราวกับสนทนาอย่างคล่องแคล่ว เรื่องราวของ Vadim ใช้เวลาประมาณหนึ่งชั่วโมง ...
- เพื่อนร่วมงาน ... ทุกอย่างเป็นไปตามที่ฉันคาดไว้ จำได้ไหม ที่สังฆราช? ที่ปรึกษายิ้มอย่างลึกลับ - ให้ฉันบอกคุณเล็กน้อยเกี่ยวกับแนวคิดและปรัชญาที่ฉันทำงานเมื่อเร็ว ๆ นี้แล้วเราจะตัดสินใจว่าจะทำอย่างไรดี?

เตรียมพร้อมสำหรับกระบวนการเชิงกลยุทธ์

จะพัฒนาองค์กรได้อย่างไร?

คนส่วนใหญ่ใช้ชีวิตอย่างถูกจองจำเพราะพวกเขามีชีวิตอยู่ในอนาคตหรืออดีตเท่านั้น พวกเขาปฏิเสธปัจจุบัน แม้ว่าปัจจุบันจะเป็นจุดเริ่มต้นทั้งหมด

Carlos Santana นักดนตรี

เหตุใดความพยายามในการเปลี่ยนแปลงองค์กรอย่างลึกซึ้งจึงล้มเหลว
การเปลี่ยนแปลงองค์กรเชิงลึกคืออะไร?
จะเกิดอะไรขึ้นระหว่างการเปลี่ยนแปลงเชิงลึก?
บทบาทของกลยุทธ์ในการเปลี่ยนแปลงองค์กรคืออะไร?
– ทำไมความพยายามในการเปลี่ยนแปลงองค์กรหลายครั้งจึงล้มเหลว รวมถึงการพยายามแนะนำการจัดการเชิงกลยุทธ์ในบริษัทด้วย? ที่ปรึกษาเริ่ม – หนึ่งในเหตุผลที่ร้ายแรงที่สุดคือการขาดความเข้าใจที่ชัดเจนว่าองค์กรและผู้จัดการอยู่ที่ไหนในตอนนี้ มันเหมือนกับการรักษาคนที่ไม่มีการวินิจฉัย ลองนึกภาพคุณกำลังไปพบแพทย์ แพทย์เริ่มด้วยการถามว่า “เรากำลังบ่นเรื่องอะไรกันอยู่?” สิ่งที่ตามมาคือการสนทนาที่ยาวนานและจริงจัง อาการชัดเจนความรู้สึกของผู้ป่วยอาจทำการทดสอบแล้ว และหลังจากทำการวินิจฉัยแล้วการรักษาจะเริ่มขึ้น บ่อยครั้งที่ปรากฎว่าผู้ป่วยบ่นเรื่องท้อง แต่ในความเป็นจริงเขามีปัญหาในที่ที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง อยู่ในขั้นตอนการรักษาแล้ว มีการวินิจฉัยอีกครั้ง มีการสนทนาในหัวข้อ “ผู้ป่วย คุณรู้สึกอย่างไร”

มันก็เหมือนกันกับองค์กร องค์กรไม่ใช่กลไก แต่เป็นสิ่งมีชีวิตที่ทุกอย่างเชื่อมโยงกันอย่างใกล้ชิด และอาการที่สังเกตพบในองค์กรไม่ได้ชี้ไปที่สาเหตุของปัญหาในทันทีเสมอไป ตัวอย่างเช่น พนักงานที่บ่นเกี่ยวกับการขาดกลยุทธ์สามารถหมายถึงอะไรก็ได้ตั้งแต่ "การตัดสินใจที่ไม่โปร่งใส" "การทำงานเป็นทีมเพียงเล็กน้อย" "การตัดสินใจในการจัดการที่ไม่ดี" ไปจนถึงเรื่องซ้ำซาก "จ่ายไม่เพียงพอ"
ดังนั้น หากเราต้องการเปลี่ยนแปลงบางสิ่ง รวมถึงการเริ่มกระบวนการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ในบริษัท เราจำเป็นต้องมีการวินิจฉัย รายละเอียด แม่นยำ. แท้จริง. มีวัตถุประสงค์มากที่สุด จากนั้นจะสามารถจัดทำแผน "การรักษา" ได้
มีแนวทางมากมายในการพัฒนาองค์กรและผู้จัดการ ฉันจะใช้ทฤษฎี วิธีการ และเครื่องมือของ IIOSS
IIOSS เป็นบริษัทที่ปรึกษาระหว่างประเทศที่มีสำนักงานใหญ่ในโตเกียว บริษัทนำเสนอวิธีการและเครื่องมือสำหรับการวินิจฉัยและการพัฒนาองค์กรและผู้จัดการ กล่าวโดยย่อ IIOSS ช่วยให้องค์กรบรรลุ "ประสิทธิภาพ" สูงสุด หรือใช้ประโยชน์สูงสุดจากองค์กรและพนักงาน
เมื่อสร้างทฤษฎี วิธีการ และผลิตภัณฑ์ของ IIOSS เราดำเนินการจาก "สัญญาณ" ที่เราได้รับจากผู้นำอย่างต่อเนื่อง:
ทุกอย่างควรจะง่ายและรวดเร็ว
เราต้องการการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง ไม่ใช่แค่การให้คำปรึกษา การฝึกอบรม หรือการศึกษา
ไม่มีเวลาสำหรับแผนกลยุทธ์ที่ยาวนาน
ไม่มีเวลาอ่านหนังสือหนา
ทุกอย่างควรเป็นไปโดยสัญชาตญาณสำหรับผู้จัดการ

มาดูอัลกอริธึมการพัฒนาองค์กรโดยรวม (เราจะเรียกมันว่า “อัลกอริธึมการแปลงองค์กร”) จากนั้นเราจะอธิบายขั้นตอนทั้งหมดของมัน
ดังที่ได้กล่าวไปแล้วเมื่อทำงานกับองค์กร ควรใช้วิธีการ "ทางการแพทย์" - การวินิจฉัยก่อน ตามด้วยการรักษา ทุกอย่างเริ่มต้นด้วย Deep Diagnosis ตามหลักการแล้ว ควรวินิจฉัยทั้งองค์กรโดยรวมและองค์ประกอบ "การจัดการ" (องค์ประกอบองค์กรอธิบายไว้ด้านล่างในย่อหน้า "แบบจำลององค์กร") หลังจากนั้น การทำงานเป็นทีมจะเริ่มต้นด้วยอาการที่ระบุระหว่างการวินิจฉัย ("Pre-transformation") งานนี้อาจใช้เวลาถึงหนึ่งปี ในช่วงเวลานี้ ฝ่ายบริหารของบริษัทพัฒนาขึ้น ระดับการทำงานเป็นทีมเติบโตขึ้น และวัฒนธรรมองค์กรเปลี่ยนไป

ขั้นตอนต่อไปคือการสร้างกลยุทธ์ใหม่สำหรับองค์กร สร้างโครงสร้างใหม่เพื่อสนับสนุนกลยุทธ์ใหม่ และสร้างระบบความรับผิดชอบ/ความรับผิดชอบที่เป็นสากล (“การเปลี่ยนแปลงใน SeiJuku”) บนฐานดังกล่าว คุณสามารถเล่นเกมที่ผู้จัดการของเราชื่นชอบ: เข้าสู่ KPI สร้างระบบแรงจูงใจที่เชื่อมโยงกับผลลัพธ์ของทั้งบริษัท ฯลฯ เป็นไปได้มากว่าองค์กรใหม่จะมีระบบข้อมูลที่อัปเดต
โครงสร้างการเปลี่ยนแปลงขององค์กรมีดังนี้:
การวินิจฉัยองค์กรและการวินิจฉัยการจัดการ
Pre-transformation (การเปลี่ยนแปลงเบื้องต้น) ขององค์กร
การพัฒนาการจัดการการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมขององค์กร
กลยุทธ์ใหม่ แนวทางเชิงกลยุทธ์
โครงสร้างองค์กรใหม่
ความรับผิดชอบโดยรวม / ความรับผิดชอบของผู้บริหาร
ระบบรางวัล.
ระบบข้อมูล.

ด้วยวิธีนี้ เราดำเนินการในส่วนสำคัญขององค์กรโดยมีเป้าหมายหลักเดียว นั่นคือ เพื่อเปลี่ยนแปลงองค์กรและเปิดใช้งานให้อยู่ในระดับ "ประสิทธิภาพ" สูงสุด
ตอนนี้เกี่ยวกับขั้นตอนสำคัญของอัลกอริทึมโดยละเอียดยิ่งขึ้น เราจะให้ความสนใจอย่างมากกับขั้นตอนการวินิจฉัยเนื่องจากเป็นรากฐานที่สำคัญของการพัฒนาองค์กร และหากไม่มีสิ่งนี้ เราก็ไม่น่าจะสร้างกลยุทธ์ใหม่

การวินิจฉัย

ควรวินิจฉัยส่วนใดขององค์กร
เราใช้รูปแบบใดในการอธิบายองค์กร แบบจำลองเกี่ยวข้องกับการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ขององค์กรอย่างไร?
รหัสการจัดการคืออะไร? -code เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์อย่างไร
วงจรชีวิตขององค์กรอธิบายไว้ในแบบจำลอง IIOSS อย่างไร SeiJuku (รูปทรงยอด) คืออะไร? เหตุใดกลยุทธ์จึงจำเป็นอย่างยิ่งในบางช่วงของการพัฒนาบริษัท
วิธีการของ IIOSS อธิบายพฤติกรรมขององค์กรอย่างไร? รูปแบบการจัดการเกี่ยวข้องกับการพัฒนาเชิงกลยุทธ์อย่างไร?

การวินิจฉัยองค์กร

เราจะเริ่มต้นที่ไหน
- เราจะเริ่มต้นที่ไหนต่อไป? - Scriabin และ Morozov แสดงความอดทนอย่างเห็นได้ชัด - อัลกอริทึมทั่วไป ลำดับที่คุณอธิบายนั้นชัดเจนสำหรับเราไม่มากก็น้อย และดูค่อนข้างสมเหตุสมผล ฉันต้องการเริ่มต้นแล้ว ... ทั้งหมดนี้จะใช้เวลานานแค่ไหนเราจะวินิจฉัยว่าใครจะมีส่วนร่วม?
- ฉันเสนอให้เริ่มต้นด้วยการเลือกรูปแบบองค์กร - ที่ปรึกษาตอบ – รุ่นใดที่จะใช้ในการวินิจฉัย? เพื่อแก้ปัญหานี้ เราจำเป็นต้องทำความคุ้นเคยกับโมเดลองค์กร รหัสการจัดการ และแบบจำลองวงจรชีวิตเล็กน้อย

รูปแบบองค์กร

โดยธรรมชาติแล้ว องค์กรมีหลายแบบ เรียบง่าย ซับซ้อน… ทำไมคุณถึงต้องการรุ่นอื่น? ฉันจำได้ครั้งหนึ่งในระหว่างการสัมภาษณ์ ฉันถูกถาม: อะไรคือความแตกต่างระหว่างแบบจำลองของคุณ? คำถามค่อนข้างคาดไม่ถึง… เมื่อคุณรักสิ่งใด จงใช้มัน คุณไม่ได้คิดถึงคำถามเหล่านั้นเสมอไป แต่ฉันตอบ! ฉันบอกว่ารุ่นของเรากำลังให้คำปรึกษา มันไม่ใช่เชิงทฤษฎี ไม่ใช่เชิงวิชาการ เราไม่ได้มีเป้าหมายที่จะทำให้ใครประหลาดใจหรือประหลาดใจ “รูปแบบการให้คำปรึกษา” หมายความว่า นำไปใช้ในธรรมชาติ นี่เป็นแบบอย่างสำหรับผู้ที่ทำงานกับการเปลี่ยนแปลงในองค์กรอย่างแท้จริง ยิ่งไปกว่านั้น (และเราจะมาดูในภายหลัง) อันที่จริง โมเดลดังกล่าวมีอัลกอริธึมและลำดับของการเปลี่ยนแปลงองค์กร
ในรูปแบบองค์กร IIOSS องค์กรถือเป็นชุดขององค์ประกอบสิบประการ:
ตลาด/ลูกค้า
เทคโนโลยี/ผลิตภัณฑ์
พนักงาน
เงิน
▪ การจัดการ
– สิ่งแวดล้อม/วัฒนธรรม
– เป้าหมาย/กลยุทธ์
– งาน/โครงสร้าง
– รางวัล
- ข้อมูล

เรามักจะใช้รูปภาพต่อไปนี้เพื่อแสดงรูปแบบองค์กร รูปภาพเป็นสัญลักษณ์ของการโต้ตอบแบบไดนามิกของส่วนประกอบ

องค์ประกอบเป็นสิ่งที่มีอยู่ในองค์กรใด ๆ โดยไม่คำนึงถึงขนาด อุตสาหกรรม วัฒนธรรมองค์กร ตัวอย่างเช่น องค์กรใด ๆ ที่มีลูกค้า ตลาด; เทคโนโลยีที่สร้างมูลค่าให้กับลูกค้า พนักงานที่สร้างคุณค่านี้ การเงิน; งาน งานที่เป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้าง และอื่นๆ ส่วนประกอบมีความเกี่ยวข้องกัน และพวกเขากำลังเปลี่ยนไป! การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของปัจจัยทั้งภายในและภายนอก ตัวอย่างเช่น การเปลี่ยนแปลงในตลาดส่งผลต่อองค์ประกอบ "ตลาด/ลูกค้า" และอาจนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง เช่น ในองค์ประกอบ "เทคโนโลยี/ผลิตภัณฑ์" หรือ "เป้าหมาย/กลยุทธ์"
แรงขับเคลื่อนเบื้องหลังการพัฒนาองค์กรคือการจัดการ การพัฒนาเป็นความรับผิดชอบโดยตรงของผู้จัดการ ผู้นำของบริษัท อย่างไรก็ตาม ในหลายกรณี การจัดการที่เป็นสาเหตุหลักของการเสื่อมถอยขององค์กร นั่นคือเหตุผลที่ได้รับความสนใจเป็นพิเศษในระเบียบวิธี IIOSS คุณเห็นว่าการจัดการถูกเน้นในรายการส่วนประกอบ - จะแสดงด้วยการเยื้อง เป็นเหมือนเกตเวย์จากส่วนประกอบที่ใช้งานได้ (ตลาด เทคโนโลยี ผู้คน เงิน) ไปจนถึงส่วนประกอบระดับสูง - วัฒนธรรม กลยุทธ์ ฯลฯ
องค์กรถูกบังคับให้เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาเมื่อสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์ประกอบภายในขององค์กร ทำให้เกิดปัญหา/ความไม่ลงรอยกันซึ่งทำหน้าที่เป็นจุดที่มีศักยภาพในการพัฒนาไปพร้อม ๆ กัน งานหลักประการหนึ่งของการจัดการคือการระบุความไม่ลงรอยกันทุกประเภทในองค์ประกอบขององค์กรและการดำเนินการเพื่อลดความเหลื่อมล้ำ
ฝ่ายบริหารต้องทำสิ่งนี้ตลอดเวลาเพราะองค์กรมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาตลอดวงจรชีวิต

-รหัสการจัดการ

มาพูดถึงการจัดการ -code กัน เราจะต้องใช้ทั้งในขั้นตอนการวินิจฉัยและในขั้นตอนของการสร้างและการนำกลยุทธ์ไปใช้
ทุกสิ่งที่ผู้บริหารหรือผู้จัดการทำสามารถอธิบายได้ด้วยการตอบคำถามง่ายๆ สี่ข้อ: อะไรนะ? เช่น? ทำไม (เมื่อ)? และใคร? ใน IIOSS จะเรียกว่าสี่มิติ มา "เติมชีวิต" ให้กับตัวอักษรแต่ละตัวกันเถอะ

ลองมาดูที่สี่มิติของการจัดการนี้ด้วยตัวอย่างเฉพาะ บริษัท ทำความสะอาดถนนมูลม้าที่ฉันโปรดปราน ลองนึกภาพ: คุณและฉันอาศัยอยู่ในช่วงต้นศตวรรษที่ 20 และคุณมีธุรกิจทำความสะอาดมูลม้าจากท้องถนน สิ่งต่างๆกำลังไปได้สวย คุณมีลูกค้า พวกเขารักในสิ่งที่คุณทำ พวกเขาไม่เพียงแต่ติดต่อคุณตลอดเวลา แต่ยังแนะนำคุณกับผู้อื่น และลูกค้าใหม่ก็พร้อมที่จะสั่งซื้อบริการของคุณเช่นกัน นี่แสดงว่าคุณจัดการกับฟังก์ชัน [A] ได้สำเร็จ อย่างไรก็ตาม นี่เป็นจุดที่สำคัญมาก มีคนมักได้ยินคำถามว่า “อะไรคือเครื่องหมายขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ” นี้มักจะเรียกว่า "กำไร" ไม่! มาระลึกถึงการสนทนาของเรากับคุณเกี่ยวกับกลุ่มผู้ให้บริการเป้าหมาย และถ้าคุณเป็นองค์กรไม่แสวงหาผลกำไรและไม่ได้ตั้งเป้าหมายในการทำกำไรเลย? ตัวอย่างเช่น คริสตจักร องค์กรสาธารณะ หรือครอบครัว... ลูกค้าคือสิ่งสำคัญ ฉันจะใส่พารามิเตอร์นี้ไว้เป็นอันดับแรก - การทำงานของฟังก์ชัน [A] ที่ประสบความสำเร็จ ขายซ้ำลูกค้ากลับมา พารามิเตอร์นี้มีความสำคัญเท่าเทียมกันสำหรับทั้งบริษัทที่อายุน้อยและบริษัทที่จัดตั้งขึ้น