Дякуємо Відділу внутрішніх комунікацій та корпоративних ЗМІ компанії «Северсталь» за надання даного матеріалу.

З 1 січня 2015 року коксоаглодоменне, сталеплавильне виробництва та виробництва трубного та плоского прокату (крім цеху гнутих профілів та ТПЗ «Шексна» - на них чекають зміни з березня), виробництво трубного прокату почнуть працювати за новою системою мотивації.

Це означає, що основні потоки виробництва будуть орієнтовані в першу чергу на потреби клієнтів і виконання замовлень, а не на обсяги.

Сортопрокатники вже рік відпрацювали за системою ощадливих показників, показавши гарні результати

Ринок клієнта

Конкуренція на ринку сталі постійно загострюється, переходить у сферу постачання продукції, - пояснює старший менеджер центру розвитку Бізнес-системи Єгор Рибін. - Виробник, який випускає якісний метал і доставляє його точно вчасно, має всі шанси перемогти у боротьбі за клієнта.

Зараз частина підрозділів «Російської сталі» все ще працює за системою, яка базується на принципах «виштовхування». Кожен цех має план виробництва, при цьому часто клієнт залишається незадоволений, оскільки увага більшою мірою спрямована на обсяги, а не на виконання замовлень.

Заробітна плата працівників безпосередньо залежатиме від виконання ощадливих показників. Чим вони кращі, тим вища зарплата. При цьому колеги по переділам виконуватимуть узгоджені цілі, що дозволить зробити роботу по-справжньому командною.

Нова система цілепокладання передбачає чітку орієнтацію на виконання замовлень для клієнта. При роботі колективу будуть оцінювати такі показники, як OTIF (своєчасне відвантаження), Lead-time (середній час від прийняття замовлення до передачі його клієнту) та FTT (придатний з першого разу).

Декілька підрозділів вже відпрацювали рік за системою ощадливих показників. Першопрохідником у цьому проекті стало виробництво сортового прокату, яке за підсумками 2014 року показало добрі результати. Наприклад, показник FTT варіювався від 93 до 95 відсотків.

Ефективний ланцюжок

При цьому дуже важливо налагодити виробництво без втрат - вибудувати ланцюжок так, щоб на жодній з ланок не втрачати час і ресурси. Лише в цьому випадку собівартість продукції на кожному переділі буде мінімальною, а отже, збільшиться вигода від її продажу. Контролювати відхилення у цьому випадку допоможе показник FTT.

Важливо реалізувати наскрізне керування потоком, щоб ланки ланцюжка працювали як єдине ціле, – пояснює Єгор Миколайович. – Це дозволить задовольнити вимоги клієнтів.

Наприклад, якщо компанія обіцятиме замовнику конкретну дату поставки продукції, це стане конкурентною перевагоюна ринку. Скорочений час виконання замовлення дасть змогу відпрацювати додаткові запити, а значить розширити географію продажу.

Анастасія Чикішева

Петро Мішнєв, керівник дірекції з технічного розвиткута якості «Російської сталі»

Дякуємо редакції газети "Северсталь" за надання цього матеріалу.

Петре Олександровичу, одним з головних завдань для команди ДТРК минулого року було підвищення рівня показника FTT(Придатний з першого разу. - Прим. ред.). Чи вдалося досягти успіху у цьому питанні?

Так, безумовно. Це одне із наших головних досягнень. Втрати як вдалося скоротити більш, ніж удвічі. Протягом року ми двічі переглядали ціль за цим показником, відштовхуючись від реальних результатів роботи та потенціалу. На початку року ніхто не був упевнений, що ми дійсно зможемо досягти таких амбітних цифр. Так, у потоці ЦОМ-1 (продукція з комбінованого стану 2800/1700 - Прим. ред.) та в цеху гнутих профілів вдалося скоротити втрати FTT на 67 і 65 відсотків відповідно. На 78 відсотків знизили втрати за цим показником на трубопрофільному заводі у Шексні. У решті потоків зниження втрат склало від 40 до 50 відсотків.

- У чому запорука такого успіху?

На мій погляд, у системній командній роботі та оперативній реакції на проблеми, амбітному цілепокладанні та залученні керівників до вирішення питань. 2018 ставить перед нами нові виклики - необхідно скоротити втрати FTT в середньому на 25 відсотків.

– Які ініціативи для досягнення цієї мети вже реалізовані?

Одразу кілька. З 1 лютого у виробництві плоского прокату реструктурували технічний відділ. Раніше на цьому переділі проблеми клієнтів вирішували дві команди: одна із цехів холодного прокату, інша – із цехів гарячого прокату. Наразі ці відділи об'єднали в один. Працівники більше не ділять дефекти на «твої» та «мої», а разом стежать за дотриманням технології від посадки слябів у печі станів прокатки до відвантаження клієнту. Впевнений, що реструктуризація дозволить підвищити ефективність роботи з претензіями та пошуком дефектів.

Також у лютому до дослідно-промислової експлуатації ми запустили систему автоатестації продукції «Айрон». Вона дозволяє автоматично оцінювати придатність металу, виходячи з вимог клієнта.

ДОВІДКОВА ІНФОРМАЦІЯ

Система автоатестації продукції "Айрон":

Інструмент оцінюватиме металопрокат, згідно зі стандартами та вимогами замовника, - пояснює старший менеджер СКА Олексій Огольцов. - Найчастіше на перевірку рулону на наявність дефектів на стані 2000 працівник має не більше 14 секунд. За цей час людина не може якісно оцінити усі параметри. "Айрон" дозволить приймати рішення в рази швидше.

Крім того, надалі програма даватиме рекомендації для перепризначення металопрокату. Офіційний запуск інструменту заплановано на середину грудня. Розробники припускають, що допоможе скоротити кількість претензії від клієнтів на 25 відсотків.

Над розробкою системи «Айрон» працював колектив фахівців дирекції з технічного розвитку та якості, «Сєвєрсталь-інфокому» та французької компанії Fives Keods.

Ще одна нововведення цього року – робота над створенням системи проактивного контролю та управління якістю продукції.

- Чим цей підхід до питань якості відрізняється від того, що існує?

- Та система, яка є у нас зараз, ґрунтується на реакції. Ми починаємо шукати зони для покращення лише після того, як отримуємо негативну оцінку клієнтів. Нову систему ми впроваджуємо, щоб запобігти надсиланню металу з дефектами. Над розвитком проекту працює велика agile-команда. Фахівці займаються питаннями атестації металу, попередження утворення дефектів, а також впровадження інструментів та процесів, що покращують якість.

Наразі команда працює над створенням трьох продуктів. Один з них – електронний вимірювач для контролю профілювання валків. Поки що цю роботу виконують вручну без передачі в систему, що негативно позначається на якості прокату. У майбутньому інструмент з'явиться функція архівування вимірювань, щоб результати були доступні в будь-який момент.

Розмовляла Олександра Покровська

LEAN PRODUCTION

ІСТОРІЯ ВИНИКНЕННЯ
Середина ХІХ століття. Виготовлено перші автомобілі,
машини збираються поодиноко, робітники підносять
комплектуючі до місця збирання.
Кінець ХІХ століття. Виготовляється перший серійний
автомобіль.
Початок ХХ століття. Ford випускає першу модель "Т".
40-ті роки XX століття. Toyota створює повноцінну
автомобільну компанію.
50-ті роки XX століття. Формування ідей бережливого
виробництва.
Тоїчі Воно, засновник Lean Production,
сформулював основні засади
виробничої системи Toyota (TPS):
робити тільки те, що потрібно, і тільки тоді, коли
потрібно;
при появі помилки слід відразу ж знайти її причину,
усунути її та не допустити її появи в майбутньому;
всі співробітники та постачальники повинні постійно підвищувати
якість продукції та удосконалювати виробничий
процес.

ІСТОРІЯ ВИНИКНЕННЯ
Середина ХХ століття. Автомобільні
компанії світу працюють за принципами
масового виробництва:
Робота великими партіями з великими
запасами.
Автомобілі допрацьовуються перед
відвантаженням.
Головне – ніколи не зупиняти
конвеєр.
60-ті роки XX століття. Toyota розвиває
TPS значно знизивши обсяги
партій та збільшивши швидкість
переналагодження обладнання.
80-ті роки XX століття. Toyota створює спільне підприємствоз General Motorsв США.
90-ті роки XX століття. Виникнення адаптованих методів, об'єднаних у
Концепція виробничої системи Lean Production.

ХХ століття
ідеологія звичайної компанії
"Продавай те, що виробляєш"
ЦІНА ПРОДАЖУ = ПРИБУТОК + ВТРАТИ
ХХI століття
ідеологія Lean
«Виробляй те, що продається»
ПРИБУТОК = ЦІНА ПРОДАЖУ – ВТРАТИ
Збільшення прибутку
Гарантія процвітання
фірми
Скорочення втрат
Ціна продажу
визначається ринком
Можливість впливати
на прибуток

«Бережливе Виробництво» (LP – Lean Production)
захоплює світ
Термін LP запровадив Джон Кравчик у роботі «Тріумф ощадливого виробництва» у 1988 р.
м. Широку популярність LP отримав після виходу книги Джеймса Вомака «Машина,
яка змінила світ. Історія ощадливого виробництва» 1990 р.
У цих роботах:
Досліджувався виробничий ланцюжок автомобілів у Японії
Автори порівнювали організацію виробництва європейських та японських
автовиробників
Термін "lean" з'явився тому, що японський бізнес - методи використовували менше людей,
капітальних вкладень, виробничих площ, матеріалів та часу (у пров. Lean – 1)
without fat 2) «нахилятися» (щоб нахилитися, треба бути гнучким та динамічним)

Загальна ідея LP:
Робимо більше, а витрачаємо менше
(людських зусиль, обладнання,
часу, виробничих площ),
при цьому випускаємо якісну
продукцію, що хоче споживач.

LEAN PRODUCTION
Поєднання високих технологій, що дозволяють швидко переналагоджувати та
перебудовувати виробництво під час випуску партій будь-якого обсягу,
заснованих на використанні інформаційні технологіїі
що дозволяють збільшувати характеристики якості за одночасної
зниження собівартості.
Варжапетян О.Г., д.т.н., проф. СПбГУАП
Заслуж. діяч науки РФ

Надідея Lean – порятунок від втрат
Втрати («муда») – діяльність, що споживає ресурси, але не створює і
що не додає цінності.
Муда I роду – дії, які створюють цінність, але неминучі з низки
причин (контроль якості).
Муда II роду – дії, які створюють цінність, але які можна
негайно виключити із процесу.
Тойіті Воно виділив процеси, що призводять до муда:
зайва обробка
очікування на виконання операцій
зайве транспортування
дефекти, шлюб
зайві рухи
надвиробництво (те, що не користується
надмірні запаси
попитом)
наявність складного технологічного обладнанняз погляду його
обслуговування
втрати творчого потенціалу
наявність важкого обладнання,
неможливого зрушити з місця

Обробка
Додає
цінність
Контроль
Елемент процесу
Транспортування
Цінності
не додають,
але не можуть
бути
виключені –
Muda I роду
Зберігання
Muda II роду – операції, які можна виключити з произв. процесу

10.

5 принципів побудови Ощадливого Виробництва
Визначення цінності товару (послуги)
Визначення потоку створення цінності
Організація руху потоку
«Витягування» продукту
Вдосконалення
На кожному етапі виробництва необхідно боротися з Muda, а також
Mura (мінливість, варіабельність процесів) та Muri (надурочна
роботою людей та перевантаженням обладнання)

11.

1. Що таке цінність?
Поняття «Цінність» визначає корисність кінцевого
продукту чи послуги для споживача у його термінах,
мають певні характеристики та визначають їх
ціну.

12.

2. Визначення потоку створення
цінності
Сукупність всіх дій, які потрібно вчинити, щоб
певний продукт пройшов через три важливі етапи менеджменту –
Вирішення проблеми (план підприємства від розробки до випуску
вироби), Управління інформаційними потоками (момент від
отримання замовлення до побудови графіків) та Фізичне
перетворення (від сировини до готового продукту).
На всіх етапах з'являється Muda
Необхідно зосередитись на тих операціях, які додають цінність
споживачеві. Інші виключити або віддати на аутсорсинг.

13.

3. ОРГАНІЗАЦІЯ РУХУ ПОТОКУ
ВСІ ВИДИ ДІЯЛЬНОСТІ МОЖНА ВИКОНАВАТИ У ВИГЛЯДІ ПОТОКУ!

14.

Осередки – розташування операцій із обробці у безпосередній близькості друг від друга,
що дозволяє скоротити час переходу оператора від однієї з них до іншої

15.

16.

1. МЕТОД ФОРДУ – ВЕЛИКИЙ ОБСЯГ ВИПУСКАЮЧИХ ВИРОБІВ З ОДНАКОВИХ
КОМЛЕКТУЮЧИХ (вперше створено потокову лінію - конвейєр)
2. РОБОТА ПО ПРИНЦИПУ РОЗДІЛУ НА «ПАРТІЇ» І «ВІДДІЛИ» ПОКАЗАЛА
СВОЮ НЕЕФЕКТИВНІСТЬ (Таїті Оно, Toyota)
А якщо потрібно зробити 100 штук?
А якщо фінанси організації обмежені?
Можна випускати вироби без створення конвеєрного виробництва!
Відхід з роботи методом «партій» та «відділів» за 1 день за допомогою
Згладжування графіка виробництва, Швидке Переналагодження
Обладнання, системи Канбан, організації Робочих осередків
(перетворення на кшталт «Кайкаку» - радикальних перетворень) і багато чого
інше

17.

ВІЗУАЛІЗАЦІЯ,
або як можна зрозуміти, зайшовши до цеху, що в
ньому відбувається за 60 секунд
ВИМОГИ ДО ІНФОРМАЦІЇ (приклад)
Доступна користувачам (інформація доступна на
кожному робочому місці, ділянці, цеху, …)
Оперативна (зміни у виробничому ланцюжку
відбиваються негайно)
Зрозуміла (користувачі інформації – робітники,
обслуговуючий персонал, майстри, …)
Достатня (дозволяє приймати обґрунтовані
рішення та ін.)

18.

ЗАСОБИ ВІЗУАЛІЗАЦІЇ
Керівники
Забороняючі
Попереджувальні
Оповіщаючі
Обмежуючі
Результати

19.

Приклади переналагодок (SMED)
Цей термін використовується завжди, коли обладнання готується
для виробництва нового продукту. З урахуванням денних коливань рівня
замовлень, розраховується та кількість виробів, які потрібно
зробити за одну зміну. Таким чином виробляється тільки той
продукт, який
необхідний підприємству довгострокову перспективу.
Переналагодження – це час на закріплення та зняття
Новий тип інструменту на обробному верстаті
Заміна фарби в фарбувальному апараті
Зміна ливарної форми в машині для лиття під тиском
Встановлення нового програмного продукту
Cігео Сінго, Японія, 1970-ті рр.

20.

21.

Щоб скоротити час переналагодження, необхідно не лише розділити її на
внутрішню
(коли зупиняють
обладнання) та зовнішню
(Виготовляється до зупинки або після запуску обладнання), але і
спробувати перетворити якнайбільше робіт
по внутрішній
переналагодження на зовнішню. Саме це рішення дозволяє суттєвим
чином підвищити ефективний час використання обладнання шляхом
скорочення зупинок на переналагодження.
Недоліками є те, що на SMED вимагає довгострокової дисципліни та
значних управлінських навичок у сфері змін. Частота та
тривалість пробних прогонів та коригування залежить від кваліфікації
інженерів.

22.

23.

4. Витягування продукту
«Витягнути» продукт – вміти надати споживачеві продукт у момент
його пікового попиту (споживач отримує продукт саме тоді, коли він
цього хоче. Результати роботи необхідні наступному етапітільки в
певний момент часу.)
Не роби нічого, поки це не буде потрібно, а якщо буде потрібно – роби
швидко!
(Система КАМ(Н)БАН – система візуального сигналу до виробництва
Це може бути картка та ін.
матеріалах або відпустки готової продукції, маркування місця та ін.)

24.

- Надає інформацію про місце та час отримання та транспортування продукції
- Надає інформацію про саму продукцію
- Запобігає надвиробництву та використанню зайвого транспорту
- Використовується як замовлення на роботу
- Запобігає виробленню дефектної продукції, виявляючи, на якому саме етапі
з'являються дефекти
- Виявляє існуючі проблеми та допомагає контролювати обсяги
виробництва
- Канбан ефективно функціонує лише спільно з іншими інструментами Lean

25.

Рівні Канбан потребують
безперервному моніторингу та
коригування:
якщо Канбан завжди повний,
то рівень краще зменшити;
якщо Канбан постійно порожній,
тоді причина цього має бути
визначено та скориговано
або рівень має бути
збільшено.

26.

ПРАВИЛА КАНБАН
Споживаючий процес споживає лише те, що потрібно.
Поставляючий процес робить тільки те, що дозволено і коли
дозволено системою канбан.
Навіть у разі наявності всіх необхідних ресурсівдля виробництва
(обладнання, персонал, матеріали), без дозволу на виробництво не
починається.
Дефектні вироби не поставляються споживачів.
Система канбан має відображати зміни у попиті.
Кількість карток канбан має зменшуватися з часом, так
як будь-які запаси – це втрати у потоці цінності.
Ці правила не обговорюються.

27.

28.

Система Just in time
Toyota 1950-ті роки.
Ідея Тайіті Воно. Система забезпечує безперервний потік на виробництві
тільки у 2 випадках:
Можливість скорочень часу переналагодження обладнання
Коливання у денному графіку виробництва згладжується з урахуванням
реальної зміни попиту
В іншому випадку все зводиться до банальної організації поставок
від постачальників на складальне виробництво точно у потрібний час,
відповідне графіку, що постійно стрибає. Запаси з одного
місця перекачуються до іншого.

29.

5. Удосконалення
ДЕН
КАЙ
Розбирати
Робити добре
РОЗІБРАТИСЯ, ЩОБ ЗРОБИТИ ДОБРЕ

30.

Кайдзен як стиль мислення
(«вдосконалення»)
Це процес безперервного вдосконалення особистої,
сімейного, суспільного та трудового життя. Залучені всі!
Я думав, у Японії дві релігії – буддизм
та синтоїзм. Тепер я знаю, що є ще
і третя - КАЙДЗЕН!
У. Менлі, президент Cabot Corp.
К АЙ Д З Е Н О Р І ЕН Т І РО ВАН Н А Ч ЕЛОВЕК,
І Н Н О ВАЦ І І Н А Т Е Х Н О Л О Г І Ю І Д Е НЬ Г І!

31.

Японське розуміння розподілу робочих функцій
Вищий менеджмент
ІН.
Середня ланка
Майстри
Робітники
Західне розуміння розподілу робочих функцій
Вищий менеджмент
Середня ланка
ІН.
підтримка
Майстри
Робітники
Якби мене запитали про принципову відмінність японського підходу до
менеджменту в порівнянні з тим, що прийнятий на Заході, я б не
замислюючись відповів, що це Кайдзен і властиве йому мислення,
орієнтоване на процес, у країнах – на інновації і результат.
Масаакі Імаї

32.

33.

Проблеми, які вирішують Гуртки Якості
(Приклади)
oУсунення нерівностей на поверхні губної помади
oПодача гарячої темпури з креветок 5о клієнтам одночасно
oМетодика запам'ятовування імен клієнтів
oЕкономія електроенергії, канцтоварів
oЗниження помилок у списках
На 2006 рік у Японії офіційно(!) зареєстровано 170 000 гуртків
якості. Вони працюють у напрямку зниження витрат, підвищення
продуктивності та
покращення рівня безпеки праці

34.

35.

"Poka-Yoke"-захист від ненавмисних помилок.
Створення умов у яких важко зробити помилку та
неможливо передати її на наступний етап процесу.
“Помилятися
властиво
людині,
виключати
перетворення
помилок
в
дефектну
продукцію
властиво
пристроям Poka-yoke”
Сігео Сінго

36.

РІЗНІ ВИДИ ПОМИЛОК
1. Забудькуватість: іноді ми забуваємо речі, якщо не концентруємо на них
свою увагу.
2. Помилки через непорозуміння: іноді ми робимо помилки, якщо, не вивчивши
ситуацію, робимо неправильний висновок.
3. Помилки в ідентифікації: іноді ми недооцінюємо ситуацію, оскільки
розглядаємо її або дуже швидко, або досить поверхово,
тому багато чого не помічаємо.
4. Помилки через недосвідченість: іноді ми робимо помилки за рахунок недоліку
досвіду.
5. Помилки через впертість: іноді помилки відбуваються, якщо ми вирішуємо, що
можна ігнорувати правила за певних обставин.
6. Помилки через недбалість: іноді ми розпорошені і робимо помилки без
аналізу їхніх наслідків.
7. Помилки через повільність: іноді ми робимо помилки, коли наші
дії уповільнені затримками реакції чи судження.
8. Помилки через брак стандартів: деякі помилки відбуваються,
коли немає належних інструкцій або робочих стандартів.
9. Помилки через несподіванку: іноді відбуваються помилки, якщо
обладнання працює інакше, ніж очікувалося.
10. Навмисні помилки: деякі люди роблять помилки навмисно.

37.

ОСНОВНІ ФУНКЦІЇ пристроїв POKA-YOKE
Дефект існує в одному з двох станів: він або
виникає, чи виник. Тому є 2 стадії
дефектності: передбачення
- коли дефект тільки
збирається відбутися і прогнозується його поява,
виявлення - коли дефект вже виник і він
виявляється.
Пристрої Poka-Yoke виконують 3 основні функції,
спрямовані проти дефектів: зупинка, контроль та
попередження.
(Пр. – встановлення фотоелементів над скринькою з деталями, розташування деталей у
тієї послідовності, в якій вони піддаються обробці)

38.

У практиці ВАТ «РЗ» можна знайти приклади
Pokа-Yoke.
1. Кабіна машиніста обладнана міні-світлофором,
дублюючий сигнал з основного світлофора. У
умовах недостатньої видимості цей пристрій
запобігає аварійним ситуаціям.
2. При замиканні стрілки одного шляху автоматично
вмикається заборонний сигнал світлофора на
іншому шляху, тим самим попереджаючи аварійні
ситуації.

39.

TPM – загальний догляд за обладнанням
(Total Productive Maintance)
TPM спрямований на максимум підвищення ефективності
обладнання за допомогою загальної системи
профілактичного обслуговування протягом усього терміну
його експлуатації.
Підтримка обладнання у робочому стані, усунення
несправностей
Заходи кайдзен за напрямом «нуль поломок»
Проектування нового та модернізація існуючого обладнання

40.

41.

ОГЛЯД ПОКАЗНИКІВ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИРОБНИЦТВА
“БЕРЕЖЛИВОГО ПІДПРИЄМСТВА”
Показники Бережливого Підприємства
розділені на 2 групи:
Макропоказники – комплексні показники, що використовуються
для моніторингу стану системи та процесів
виробництва при організації БП (використовує компанія
Ford)
Мікропоказники - призначені для моніторингу
результативності окремих дій щодо покращення
на стан процесів

42. Макропоказники ефективності виробництва

Здатність виробляти з першого разу
Загальна ефективність обладнання
Час від постачання до постачання
Виробництво за планом

43. Здатність виробляти з першого разу

Відсоток виробів, що проходять виробничий цикл та
задовольняють вимогам якості з першого разу (не включаючи вироби,
що вимагають повторної обробки, повторного тестування,
позаконвейєрної обробки, повернені вироби та вироби зі шлюбом).
FTT
=
(Nзаг – Nдеф) * 100%, де
Nзаг
Nзаг - загальна кількість деталей на вході процесу
деф - шлюб + повернення + повт.тест. + деталі позаконвеєрні
обробки

44. Час від постачання до постачання

Час між розвантаженням сировини (матеріалів) та постачанням
продукції споживачеві
DTD
=
Tмат. + Tп.цикла + Tгот. , де
Tмат. - час знаходження матеріалів у наявності
Tп.цикла - час між першою та останньою операцією процесу (див. далі)
гот. - час перебування у наявності готової продукції
Світовий досвід – 15 днів від отримання замовлення до постачання готової продукції

45. Виробництво (відповідність) за планом

Показник показує, наскільки добре завод виконує план
виробництва та постачання продукції (відповідність обсягу, часу
постачання, номенклатурі)
BSC =
Vфакт. X Vфакт.необ.
Vплан Vплан.
X
K,
де
Vфакт. - Обсяг фактично виробленої продукції
Vплан – плановий обсяг продукції
Vфакт.необ. - обсяг фактично добутої продукції необхідної
модифікації
К – показник послідовності

46. ​​Мікропоказники ефективності виробництва

Дані показники процесу ефективності виробництва
використовуються для моніторингу результативності окремих
заходів щодо покращення. Дані показники застосовуються для
відстеження окремих дій щодо поліпшення стану
процесів.
I. Продуктивність праці
ІІ. Площа, зайнята виробництвом
ІІІ. Відстань, що проходить продукцією в процесі виробництва
IV. Час на зміни
V. Обсяг незавершеного виробництва
VI. Час виробничого циклу
VII. Час простою (як складова частина OEE)

47. Продуктивність праці

Кількість вироблених одиниць продукції за одиницю робітника
часу. У масштабах заводу може бути розрахована усередненням
продуктивності праці для кожного процесу на кількість робітників,
залучених до відповідного процесу.
Площа, зайнята виробництвом
Загальна кількість площі, що використовується для виробництва продукції.
Показник включає все місце, зайняте робітниками, обладнанням, а також
приміщеннями для зберігання незавершеної продукції, інструменту тощо.

48. Відстань, що проходить продукцією у процесі виробництва

Загальна дистанція, що проходить частиною, напівфабрикатами або готовою
продукцією у міру просування від першої до останньої
виробничої операції. Мінімізація відстані (як наслідок,
усунення Muda зайвих переміщень на карті потоку створення
цінності продукту) – одне з найважливіших завдань щодо удосконалення
виробничого процесу.
Час на зміни
Загальна кількість часу, коли машина (процес, верстат тощо)
працює через вироблені на ній зміни (зміни налаштувань,
калібрування, переналагодження, налаштування виробничої лініїі т.п.)

49.

Обсяг незавершеного виробництва
Кількість матеріальних цінностей, що знаходяться між
стадіями та у процесах обробки (додавання вартості)
WIP
=
Nзаг,
Nср
де
Nзаг - загальна кількість всіх частково завершених одиниць продукції
Nср - середній денний випуск

50.

Тривалість виробничого циклу
MCT – це час, необхідний виробництва продукції, починаючи з
першої стадії виробничого циклу та закінчуючи останньою. Під
виробничим циклом розуміється сукупність цілеспрямованих
дій персоналу підприємства з перетворення сировини та матеріалів на
готової продукції.
MCT
=
Tосн.оп. + Tвспом. + Tперер. , де
Tосн.оп. - час безпосереднього впливу на предмет праці + час
перебігу природ. основних процесів (сушіння та ін.)
Tвспом. - час різних допоміжних операцій
Tперер. - час, коли верстат не працює (планові зупинки,
переналагодження та ін.)

51. OEE (Overall Equipment Effectivness) Загальна ефективність обладнання

ОЕЕ - доступність * продуктивність * якість
Світовий рівень – 85% і більше
ОЕЕ походить від планованого виробничого часу та аналізує
втрати часу з метою зменшення чи усунення.
Він
розраховується для конкретної одиниці устаткування. Існують три
основні категорії втрат часу на виробництві, пов'язані з
обладнанням – втрати на зупинках, втрати у швидкості та
втрати як. У кожній з цих груп відбувається поділ на
кілька видів втрат, які у сумі фахівці називають «6
великих втрат» див. далі (не плутати з 7 основними втратами на
виробництві !!!)

52.

ДОСТУПНІСТЬ
Відбиває втрати від простою, пов'язані з несправностями, поломкою
обладнання, зупинки через дефіцит сировини, відсутність місць для
складування, часу переналагодження та ін. в % від запланованого часу
виробництва
ППВ = ОВР - ВПО,
де
ППВ – запланований виробничий час
ОВР – загальний час роботи підприємства
ВПО – час планових зупинок обладнання
Д = ППВ - НВО
ППВ
= ВВ
ППВ
,
Д – критерій доступності
ОВ – операційний час
НПО – неплановий час зупинок (див. у визначенні)
де

53.

ПРОДУКТИВНІСТЬ
Враховує втрати часу роботи, що виникають тоді, коли верстат працює
повільніше, ніж зазвичай. Може бути пов'язане зі зносом машини, використання
неякісних матеріалів, неправильної подачі, неефективних дій
оператора.
ЧОВ = ОВ - ПС,

ОВ – операційний час
ПС – втрати швидкості
П = ІВЦ * ВП
ОВ
=
де
ВП __,
де
ВВ * ІНП
П – критерій продуктивності
ІВЦ - ідеальний час циклу - теоретич. хв. час, необхідний для прва од.
ОВ – операційний час
ВП – випускати продукцію – фактич. у од. продукції, випущене за
операційний час ВП
ІНП - ідеальна норма виробництва - теоретич. макс. у продукції,
виробляється в од. часу

54.

ЯКІСТЬ
Критерій, який враховує всю продукцію, що виробляється, не відповідає
стандартів та норм.
ЧПВ = ЧОВ - ПК,
де
ЧПВ – чистий виробничий час
ЧОВ – чистий операційний час
ПК – втрати якості
К = ВГП
ВП
,
де
К – критерій якості
ВПГ – випуск придатної продукції – у випущеної придатної продукції по
факту за операційний час ВП
ВП – випуск продукції

55.

Види та джерела втрат, пов'язаних з
обладнанням (приклади «6 великих втрат»)
Втрати часу:
1.Зупинки, пов'язані з поломкою, збоями.
2. Час, необхідний для налагодження, установки, наприклад, для заміни
матриць у штампуванні і т.д.
Втрати швидкості:
3. Холостий хід через блокування роботи датчиками при скороченні
подання деталей тощо.
4. Невідповідність розрахункової та реальної продуктивності
обладнання
Втрати від дефектів
5.Возникнення та відтворення дефектів у самому процесі.
6.Скорочення виробітку в період між запуском обладнання
та виходом на проектні навантаження Видимі результати зусиль зі створення ощадливого
виробництва з'являються в середньому лише через 2 роки після
початку змін
У світі не існує жодного підприємства, реально
відповідає 100% всіх вимог, що пред'являються Lean
Production до організації
Так звані «Кайдзен-бліц» заходи часто
призводять до короткострокових поліпшень. Завжди зберігається
тенденція повернення до старого статусу у разі виникнення
будь-яких, навіть найдрібніших, невдач
«Ситуація «Немає проблем! - це проблема. Проблеми є
завжди. Завдання менеджера на дбайливому підприємстві –
бачити їх».

Даний розділ присвячений аналітичній складовій лін менеджменту та ощадливого виробництва - лін обліку. Іншими словами, мета практичної частини даної роботи полягає в тому, щоб показати розглянуті в теоретичній частині показники та моделі на практичні прикладирізних компаній і довести, що ощадливе виробництво потребує відмінної від традиційного бухгалтерського та управлінського облікусистемі обліку. Також необхідно переконатися в тому, що показники, техніки та моделі, розроблені та запропоновані вченими, є робочими та придатними для ощадливого виробництва.

Нефінансові показники для вимірювання ефективності роботи виробничого осередку

на даному етапіроботи будуть розглянуті на практичних прикладах показники, запропоновані Б.Маскеллом та Бегглі, та теоретичний опис яких наведено у попередньому розділі.

Отже, перший показник – це FTT (fist-time-trough) приймання з першого разу. Наведу приклад, на основі якого буде вираховано цей показник.

Компанія X є виробником дверей. Технологічний процес виготовлення кожних дверей складається з 4 етапів: вирізка фанерних листів, монтаж, пресинг та шліфування. На першій стадії середній відсоток шлюбу сягає 5%. На другій стадії бракованими дверима визнаються 2% від загальної кількостіоброблених дверей на цій стадії. Половина з них, як правило, може бути виправлена ​​на наступних етапах виробничого циклу, половина, що залишилася, підлягає утилізації. На стадії пресингу фанери приклеюються до дверей, і 4% з таких операцій визнаються такими, що не відбулися і спричинили шлюб. Також половина бракованих виробів може бути виправлена ​​шляхом переробки на наступному етапі, а половина - утилізується. На останній стадії двері шліфуються і 10% дверей після цієї операції відправляються на переробку до шліфування до рівномірної товщини та ідеальної обробки, перш ніж вони оцінюються прийнятними для відвантаження споживачеві.

FTT = = 0,804384 = 80,44%

Отриманий результат дозволяє зробити висновок про те, що тільки 80,44% продукції виконується з першого разу без переробок, тобто 19,54% продукції, що залишилися, тягнуть за собою витрати, які не відшкодовуються споживачем, тобто втрати. Ці втрати можна порахувати в грошах шляхом вимірювання часу робітників на здійснення переробок та множення отриманого результату на заробітну ставкуробітника. Не слід забувати, що під час переробок працює не тільки оператор, а й його обладнання. Повторне обчислення цього показника дозволяє оцінити ефективність змін, проведених менеджерами компанії у тому, щоб скоротити відсоток шлюбу і втрати.

На наступному прикладі буде можливість оцінити такі показники:

операційна доступність обладнання;

продуктивність обладнання;

якість;

загальна ефективність устаткування.

Компанія Z виготовляє велосипеди. Керівництво та працівники компанії дотримуються філософії ощадливого виробництва, у зв'язку з чим виявляють та ліквідують втрати, фокусуються на вузьких місцях та шукають галузі вдосконалення.

Вищепереліченими показниками можна виміряти ефективність роботи та продуктивність кожного верстата. Ми розглянемо один із верстатів виробничого осередку.

Отже, продуктивність верстата 180 деталей на годину. Оператори працюють у 2 зміни по 8 годин 5 днів на тиждень. 6 годин на тиждень здійснюється догляд за верстатом для запобігання появі бракованих деталей. По 15 хвилин кожну зміну приділяється на чищення верстата та підтримання його відповідності принципу 5S. Щотижня витрачається 320 хвилин кожної зміни на наради. За останній тиждень оператори здійснювали переналагодження верстата 60 разів. Кожне переналагодження займає в середньому 12 хвилин. За цей тиждень 2 рази обладнання зламалося. Першого разу на його відновлення знадобилося 5 годин, другий – 1,5 години. Виникло 24 проблеми з якістю продукції, що випускається верстатом. На вирішення кожного питання пішло 5 хвилин. У результаті верстат виробив 7200 деталей відповідного стандартам якості та 144 деталі, які були утилізовані. Зниження споживчого попиту викликало 8-годинний простий верстата, проте воно було в робочому стані і готове виробляти деталі.

Операційна доступність обладнання = ( Загальний час- час простою) / Загальний час.

Операційна доступність обладнання = (8 годин * 2 зміни * 5 днів - 6 годин на підтримку верстата - 0,5 години на клінінг за зміну * 5 днів - 1 година на наради - 60 переналагодок * 0,2 год - 6,5 годин на усунення поломок - 0,83 години на вирішення проблем з якістю * 24 рази) / 80 = 0,625 = 62,5%.

Операційна доступність обладнання дозволяє визначити відсоток часу його роботи, коли воно готове до експлуатації. Як наслідок, ми можемо оцінити простої та втрати через неробочий стан обладнання.

Продуктивність обладнання - наступний нефінансовий показник для розрахунку ефективності виробництва ЛІН.

Продуктивність обладнання = Фактичний темп роботи/Ідеальний темп роботи.

Варто зазначити, що ідеальний темп виробництва зазвичай не відповідає максимально можливому темпу виробництва. Це з часом такту, з рівнем попиту споживача.

Продуктивність обладнання = (7200 деталей + 144 браковані деталі) / (180 деталей на годину * 42 години) = 0,971 = 97%.

Якість = (Загальна кількість вироблених деталей – кількість бракованих) / Загальна кількість вироблених виробів.

Якість = (7344 – 144) / 7344 = 0,980 = 98%.

Загальна ефективність обладнання розраховується шляхом множення трьох вище порахованих показників.

Загальна ефективність обладнання = Операційна доступність обладнання * Продуктивність обладнання * Якість

Загальна ефективність устаткування = 0,625 * 0,971 * 0,980 = 0,595 = 59,5%.

Цей прикладілюструє недосконалий процес, що потребує змін. Використовуючи ці показники, менеджери після впровадження поліпшень у процес зможуть оцінити результати своїх дій, причому дуже швидко.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Таблиця 1

Критерій	Закордонні підприємства	Російські підприємства
Роль керівництва	Керівництво приймає активна участьу впровадженні та вдосконаленні філософії БП	Увага усунення втрат практично не приділяється; ціннісний підхід не застосовується
Розробник БП	Суворий відбір у робочу групу з впровадження БП у складі найбільш компетентних співробітників	Розробником БП у більшості випадків є людина, яка не має глибинних знань та повного розуміння сутності концепції БП
Підхід до впровадження БП	У європейських та американських компаніях: Проведення перетворень строго згори донизу з обов'язковим виконанням всіх затверджених стандартів рядовими співробітниками;	У половині випадків спостерігається просте копіювання досвіду зарубіжних компаній із застосуванням 1-2 інструментів
	У японських та корейських компаніях: Залучення у процес перетворень всього персоналу компанії, концентрація на ідеях та пропозиціях працівників
Мотивація персоналу під час впровадження БП	Винагорода за результатами виконання встановленого плану; проблеми та помилки не ховаються, тому що їх виявлення заохочується керівництвом та розглядається як перший крок до вдосконалення	Переважання грошового заохочення за внесення пропозицій; приховування проблем та помилок через неминучість покарання з боку керівництва
Ставлення до стандартів, інструкцій	Суворе дотримання встановлених стандартів та інструкцій	Формальне ставлення до стандартів та інструкцій

· Співробітники компанії опираються всім можливим змінам, що пов'язано зі страхом їхньої особистої невідповідності новим вимогам і, як результат, страхом втратити роботу, а також небажанням збільшувати власне навантаження та розширювати своє коло обов'язків при збереженні заробітної платина тому ж рівні.

З соціальної погляду найважливішим чинником, що впливає на набір особливостей застосування концепції БП, є російський менталітет робочого персоналу, який у тому чи іншою мірою заважає перетворенням за умови повної підтримки керівництва.

Однією з найвідоміших особливостей російського менталітету є «російський авось», під яким прийнято розуміти індикатор мотивації російського працівника виконувати доручення « абияк» з надією на сприятливий результат і без урахування ризику появи зворотного результату. Однак варто відзначити, що зроблена «на авось» операція в більшості випадків тягне за собою непередбачуваний результат, що особливо небажано в ситуаціях, коли працівник недбало ставиться до безпеки: своєї власної та навколишніх колег. Відомо безліч нещасних випадків на виробництві, що стали результатом прагнення робітників виконати покладені на них обов'язки якнайшвидше, свідомо порушуючи при цьому правила техніки безпеки.

Отже, будь-якому керівнику необхідно прагнути убезпечити себе, своїх підлеглих та споживачів від наслідків «російського може». Самий кращий спосібдосягнення цієї мети - завчасна оцінка ризиків, які може випустити з уваги робітник, та їх запобігання.

Наступною відмінною рисою російського працівника є постійне усвідомлення того, що при виникненні незапланованих ситуацій, перш за все, варто шукати винного. При цьому керівництво використовує досить сумнівний набір методів вирішення проблеми - вимога пояснень своїх дій винним співробітником з його покаранням, наприклад, у вигляді догани. При цьому вважається, що проблему повністю вирішено. Однак, як показує практика, та сама проблема незабаром повторюється, причому зовсім з іншим співробітником.

Згідно з Едвардом Демінгом 96% проблем викликані особливостями системи, а не людським фактором. Отже, система покарань винного спричинить лише те, що працівники почнуть приховувати помилки, вкорінюючи ключові причини проблем і перетворюючи ці проблеми на постійні. За умови того, що фактор дійсно був людським, керівнику разом з підлеглим необхідно проаналізувати ситуацію, що склалася, виявити джерела виникнення проблем і постаратися стандартизувати цю операцію для того, щоб ні цей, ні інший робітник не могли виконувати її невірно, тим самим знову створюючи сприятливі умови для появи такої помилки.

Сучасний керівник завжди повинен пам'ятати, що будь-яка помилка - це інформація про прогалини в надійності виробничої системи компанії. Тому у разі виникнення нестандартних ситуацій неконструктивне питання «Хто винен?» слід замінити конструктивним – «Що робити?».

Третя особливість працівника з російським менталітетом - готовність долати всі можливі бар'єри для досягнення своєї мети та виконувати будь-які норми за наявності вищої метиу своїй роботі. Але якщо йому доводиться займатися справою, сенс якої йому не зрозумілий, весь цей ентузіазм дуже швидко пропадає.

У російських компаніях стандарти та інструкції часто не виконуються через те, що вони директивні - складені та затверджені керівництвом. Якщо жорстка дисципліна компанії ставить робітника в умови обов'язкового дотримання цих стандартів, він виконуватиме їх, але вже недбало, перетворюючи багато хороших починань на просту формальність.

Тому при впровадженні будь-якого нового стандарту, методу чи інструкції недостатньо просто довести його до простих робітників. Усі нововведення необхідно розробляти безпосередньо на виробничих майданчиках, залучаючи до цього процесу самих робітників, враховуючи їхні думки та вислуховуючи всю обґрунтовану критику.

Четверта риса російського менталітету є по-справжньому великою проблемою для всіх російських роботодавців - більшість російських людей не виявляють особливої ​​любові до роботи будь-якого роду, вважаючи її всього лише засобом отримання матеріальної винагороди для задоволення своїх потреб у сучасному суспільстві. Природно, це ставить у глухий кут лідерів, які впроваджують БП, тому що замість працівників, які добре знають свою справу і несуть відповідальність за його результати, у них у розпорядженні є, в основному, люди, які прийшли на своє робоче місцетільки для того, щоб відпрацювати свою зміну, відповідно до своєї посадової інструкціїі отримавши за це свій оклад.

Одним з головних результатів, виявлених в ході вищезгаданого дослідження ІКСІ, є той факт, що значна частина компаній, які почали перетворення своєї виробничої системи на основі концепції БП, відмовляються від неї протягом перших 1-2 років, з якихось причин не приймаючи увагу всі позитивні ефекти, які може принести ця концепція. Далі проведено аналіз діяльності російської компаніїВАТ «Магнітогорський металургійний комбінат», що відмовилася від ощадливих перетворень.

Ключовою особливістю перетворення діяльності компанії на основі концепції БП є створення інтегрованої системи з її основними постачальниками та споживачами. Це означає, що використання концепції лише на самому підприємстві не веде до гарантованого усунення втрат, зниження витрат та підвищення прибутку. Важливо, щоб і постачальники, які забезпечують компанію необхідними матеріаламиі напівфабрикатами, і споживачі, що використовують готову продукцію компанії у своїх певних цілях, також оперували відповідно до основних принципів та цінностей БП.

3.2 Аналіз потенційних можливостей застосування концепції БП на OAO «Магнітогорський металургійний комбінат»

3.2.1 Коротка характеристика ВАТ «Магнітогорський металургійний комбінат» та аналіз основних проблем підприємства

ВАТ «Магнітогорський металургійний комбінат» входить до найбільших світових виробників сталі і займає лідируючі позиції серед підприємств чорної металургії Росії.

Активи компанії в Росії є великим металургійним комплексом з повним виробничим циклом, починаючи з підготовки залізорудної сировини і закінчуючи глибокою переробкою чорних металів.

«ММК» виготовляє широкий асортимент металопродукції з переважною часткою продукції з високою доданою вартістю. великим постачальникомдля підприємств трубної, машинобудівної та будівельної галузей. У номенклатурі комбінату можна виділити:

· Прокат холоднокатний та гарячекатний у рулонах та листах з низьковуглецевої сталі;

· Стрічка гарячекатна та холодноката з вуглецевої та низьковуглецевої сталі;

· Прокат гарячеоцинкований з низьковуглецевої та особливо низьковуглецевої сталі;

· Стрічка гарячекатна.

Частка автопрому у структурі відвантаження «ММК» на внутрішній. російський ринокзростає рік у рік (наприклад, з 6,4% у 2010 р. до 7% у 2011). Найбільшими споживачами продукції "ММК" серед компаній автомобільної галузі є ВАТ "АвтоВАЗ", ВАТ "КАМАЗ", Група ГАЗ.

В даний час "ММК" активно розробляє нові види продукції для автопрому. На підприємстві прийнята та реалізується програма акцептації металопрокату «ММК» у російських та зарубіжних автовиробників, відповідно до якої ведеться робота зі схвалення технічних процесів та продукції комбінату у провідних світових (Ford Motor Company, General Motors, Volkswagen, Renault-Nissan, Hyundai-Kia ) та російських (ВАТ «АвтоВАЗ») автовиробників. Крім того, програма акцептації охоплює виробників комплектуючих, що діють на території Російської Федерації.

В результаті аудиту «ММК», проведеного у 2012 році, було виявлено відхилення в обсягах постачання та номенклатуру продукції комбінату одному з ключових клієнтів – Групі ГАЗ. Так, наприклад, у липні цей показник становив 67% від планового, у серпні – 79%. Невиконання замовлень становило 14171 т.

Показник виробництва за планом показує, наскільки добре завод виконує план виробництва та постачання продукції (відповідність обсягу, часу постачання, номенклатурі).

Передбачається, що невиконання плану відвантаження - системна проблема, сумарний результат низки інших проблем:

· Невідповідна та дефектна продукція;

· тривалі терміни міжопераційного знаходження металу;

· Відсутність металу;

· Позапланові простої обладнання.

Таким чином, для вирішення ключової проблеми необхідно проаналізувати діяльність компанії, виявити другий рівень проблем та запропонувати комплекс заходів щодо їх вирішення.

Розглянемо першу проблему – невідповідність продукції заданим технічним характеристикамта наявність у ній дефектів. Основними видами дефектів продукції, що виробляється «ММК», є:

· мала вага;

· невідповідність механічних властивостей;

· подряпина;

· Відбитки;

· невідповідність хімічного складу;

· Плями іржі;

· Плями злипання зварювання;

· Вкатані сторонні частки;

· Забруднення;

· Кольори втечі.

Для ілюстрації другої проблеми (нерівномірного завантаження) проаналізуємо діяльність водневої печі 5-1А для відпалу рулонного прокату.

У ході спостережень за роботою даної печі було встановлено, що середня вагу садка становить 96,1 т, тоді як плановий показник становить 100,8 т. Таким чином, планування завантаження обладнання проводиться без урахування його максимальної потужності.

Одним з показників ощадливого виробництва, що характеризує роботу обладнання, є показник ОЕЕ - загальна ефективність обладнання, показник комплексний і враховує одночасно і можливість обладнання, і продуктивність і якість.

Обчислюється показник за такою формулою:

OEE = (Готовність) Ч (Продуктивність) Ч (Рівень якості) (1)

готовність = Фактичний час роботи/Планований час роботи.

продуктивність = Фактична продуктивність / Нормована продуктивність.

рівень якості = Частка придатної продукції після відпалу.

На основі наявних даних про роботу печі (Таблиця 2) за допомогою формули (1) обчислимо показник ОЕЕ для даної водневої печі:

У результаті для спостережуваної печі показник ОЕЕ становить:

Таблиця 2

Отже, із завантаженням окремої взятої печі та часом її ефективного використання все гаразд, оскільки показник ОЕЕ, що перевищує 0,8, - це найкраща практикауспішних компаній.

Але все ж таки спостерігається щомісячне невиконання планових завдань на 10 %. Значить, проведемо розрахунок завантаження обладнання для всієї ділянки водневих печей. У таблиці 3 наведено планові та фактичні результати роботи блоку водневих печей за червень – серпень 2012 року.

Результати роботи блоку водневих печей за червень – серпень 2012 року

Таблиця 3

Також є такі дані:

· фактичний часодного циклу - відпал з охолодженням за вирахуванням часу завантаження та розпакування - 59,3 год;

· Середня вагу садки - 100т;

· Програма випуску (план) на серпень - 42584 т.

Проведемо розрахунок завантаження обладнання:

Розрахунок виконаний орієнтовно для сприятливих умов:

· 2 дні на місяць відведено на планові та позапланові ремонти та зупинки печі;

· кількість кранів та їх завантаженість у нормі;

· Середній вагу садки - 100,0 т, хоча фактичні вагу садки менше (Таблиця 3).

Не враховано також час формування садки і распаковку; імовірно, завантаження двох водневих печей здійснюється паралельно двома кранами. За таких припущень і отримано наступний результат - плановий випуск на серпень становить 42584 т, що перевищує максимально можливий обсяг випуску з 36 печей (40788 т). Виходить, що ділянка ставиться в свідомо нездійсненні умови.

Наступна проблема у роботі «ММК» - тривалі міжопераційні терміни знаходження металу. Міжопераційні терміни знаходження металу встановлюються поліпшення наступних показників роботи цеху:

· Зменшення витрат виробництва (зайве пролежування збільшує витрати).

· Забезпечення необхідної якості поверхні (з часом може з'явитися іржа, бруд і т.д.).

· Виконання замовлень у термін.

На «ММК» встановлено нормативи на міжопераційні терміни знаходження металу залежно від виду продукції:

· 48 годин;

· 120 годин.

Час міжопераційних термінів знаходження металу впливає такий показник ощадливого виробництва як DTD (час від поставки до поставки).

Час від постачання до постачання - це час між розвантаженням сировини (матеріалів) та постачанням готової продукції споживачеві.

DTD = (Час перебування сировини в наявності + тривалість виробничого циклу + час перебування на складі готової продукції),

Хронометраж часу від постачання до постачання було проведено для плавки 0219036 (марка сталі 08 Ю):

· Початок травлення 18.09.12 - 14:00ч.;

· травлення, прокатка;

· Відвантаження на склад для відправки в цех покриття - до 7:00 год. 19.09.12;

· Встановлений час циклу для продукції цеху № 5 - два тижні;

· міжопераційні терміни зберігання цієї продукції - трохи більше 120 годин.

Отже, фактичний час виробничого циклу становить 17ч. Отже, можна спостерігати втрати, пов'язані із заморожуванням напівфабрикатів у вигляді міжопераційних запасів.

Проблема дотримання та скорочення міжопераційних термінів знаходження металу може бути вирішена лише системно з урахуванням інших факторів. Час обробки становить малу частку часу циклу, але дані щодо виконання виробничої програми, наприклад, за липень, свідчать про невиконання плану з 12 позицій (розпорядження від 10.08.2012 про роботу цеху №5 за якістю у липні 2012 року). Аналіз невиконання виробничої програми на ділянках цеху свідчить, що причинами відхилень є відсутність металу чи позапланові простої (50/50).

Проблему позапланових простоїв обладнання покажемо, проаналізувавши роботу водневої печі для відпалу нагартованого рулонного прокату № 3-1В листопрокатного цеху №5 (таблиця 4) та оцінивши показник ОЕЕ.

Знову ж таки, можемо помітити, що в межах однієї печі показник ОЕЕ на дуже хорошому рівні, але фактично по блоку водневих печей спостерігається щомісячне невиконання планових завдань.

Основними каталізаторами цієї проблеми виступають:

· Відсутність металу;

· Позапланові простої;

· Нестача кранів;

· Мінімальна середня вага садки;

· 10 000т перевищення замовлень на водневі печі.

Таблиця 4 Час, що відводиться виконання операції відпалу водневої печі № 3-1В

Технологічна операція
· Передача тари;
· Транспортування рулонів кранами;
· Встановлення 4-х рулонів, встановлення муфеля (піч №3-1В);
· Тестування на щільність;
· продування
2. Відпал - 38 год. 60 хв.
3. Охолодження: повітряне та водяне - 24 год. 60 хв. = 1440 хв.
4.Розпакування
Запланований час відпалу – 2280 хв. + 1440 хв.
Фактичний час відпалу - 3720 хв. - 81 хв. * 2	3558 хв. (59,3 год.)

Таким чином, на основі проведеного аналізу діяльності «ММК» можна зробити низку висновків для складання подальшого плану дій щодо вирішення ключової проблеми при взаємодії зі споживачами-підприємствами автомобілебудівної галузі:

1) основна проблема «ММК» під час роботи з ключовими клієнтами – невиконання плану відвантаження;

2) оскільки частка автопрому у структурі відвантаження «ММК» досить висока, необхідно шукати шляхи вирішення проблеми для виконання плану з номенклатури, обсягу та своєчасності;

3) принцип витягування під час планування робіт на «ММК» не застосовується;

4) на виробничих майданчиках «ММК» не ефективно застосовуються будь-які методи щодо запобігання та усунення основних видів втрат;

5) обладнання підприємства завантажено нерівномірно. Місячні плани випуску більше максимально можливого вироблення із загальної кількості печей. Причиною цього є відсутність вирівнювання тактів та синхронізації потоків;

6) оцінка показника OEE (86.9%) для окремого обладнання дуже висока, однак, свідчить про можливість поліпшення загальної результативності обладнання;

7) на основі порівняння часу виробничого циклу, який становить 17 годин, та середнього часу циклу (2 тижні) можна сказати, що час безпосередньої обробки становить малу частку (близько 10%) загального часу циклу, що передбачає можливість для покращення продуктивності;

3.2.2 Розробка пропозиції щодо вирішення проблем на основі концепції БП

Передбачається, що всі наявні проблеми можна вирішити за допомогою застосування концепції БП через усвідомлення її філософії та використання основних її методів та інструментів.

Насамперед, необхідно поліпшити процедуру планування щодо вибудовування черговості замовлень, оскільки нині ПРБ планує замовлення лише за кількістю та обсягами, тоді як цеху важливо вибудовування і черговості замовлень.

Вирішення питання щодо водневих печей (10 000 т перевищення замовлень на водневі печі) необхідно узгодити зі стратегією підприємства: де, в яких цехах розміщуватимуться замовлення на цей відпал (цех № 5 або № 11).

Вирішенням проблеми випуску невідповідної та дефектної продукції є підвищення показника FTT - відсотка виробів, які проходять виробничий цикл та задовольняють вимогам якості з першого разу (не включаючи вироби, що потребують повторного контролю, або додаткової обробки та вироби із шлюбом).

FTT = Деталі на вході процесу - (шлюб + повторний контроль + деталі додаткової обробки) / Деталі на вході процесу

Таким чином, необхідно вжити ряд заходів щодо покращення виробничого процесу:

1) знизити рівень шлюбу:

· Проведення заходів щодо вдосконалення технологічних процесіву кожному цеху;

· Посилення контролю з боку ВТК по ряду номенклатурних позицій, що мають найбільший рівень дефектності;

· Проведення щотижневих нарад з якості.

2) мінімізувати повторний контроль (за рахунок системи заходів «Вбудована якість»);

3) знизити частку деталей, що проходять додаткову та/або повторну обробку (за рахунок методів, описаних у п.1 та п.2).

Проект з покращення, спрямований на вирішення проблеми тривалих термінів міжопераційного знаходження металу, може включати:

1) перегляд нормативів на міжопераційні терміни знаходження металу (як, коли й з яких цілей встановлювалися ці норми, чи відповідають вони реальним потребам);

2) удосконалення процедури планування завантаження обладнання;

3) зменшення часу переналагодження обладнання (застосування методології TPM);

4) оптимізація міжопераційних запасів (оцінка вартості незавершеного виробництва, а також вартості зберігання в ізоляторах невідповідної продукції та шлюбу).

Методика підрахунку коефіцієнта витрати металу на готовий прокат здійснюється за місцем виявлення витрат, так, наприклад, дефект гарячекатанного підкату (невідповідність хімічного складу, коробоватого гарячекатного підкату) виявляється в цеху холодної прокатки і витрата металу списується на цех.

Статистика показує стабільне перевищення нормативного коефіцієнта витрати на 20%.

Наслідки за перевищення нормативного коефіцієнта:

1) списання витрат за витрати цеху (~ 1/3 втрати через суміжників);

2) погіршення звітних показників;

3) демотивація персоналу.

Проект усунення нестачі або відсутності металу може включати:

1) уточнення нормативів щодо коефіцієнта витрати металу;

2) визначення частки суміжників у наднормативному витраті цеху;

3) визначення частки людського фактора у наднормативному витраті цеху;

4) виявлення та усунення демотивуючих факторів у процедурі віднесення витрат - списання за місцем виникнення, а не виявлення;

5) запровадження принципу «3 НЕ»: не бери, не роби, не передавай дефектну чи невідповідну продукцію;

6) визначення балансу між втратами та зусиллями, спрямованими на досягнення нормативного видаткового коефіцієнта у грошах;

7) коригування методики розрахунку цього коефіцієнта та актуалізація процедури віднесення на структурний підрозділперевищення витратного коефіцієнта;

8) впровадження стандартизованої процедури на пілотному об'єкті;

9) аналіз отриманих результатів та стандартизація успішної практики (коригування СТО).

Висновок

Проблеми, пов'язані з підвищенням ефективності організації виробничого процесу, постійно постають перед керівництвом будь-якої компанії. Особливо актуальними є ці проблеми для російських підприємств і ВАТ «ММК» тут не виняток. Причинами цього є такі фактори, як:

· стрімкий розвиток підприємств;

· Вихід на нові ринки (у тому числі міжнародні);

· Пошук нових інвестицій та усвідомлення того, що низька організаційна культура стримує їх приплив.

Відповідно до цієї проблематики поставлені та вирішені завдання дипломної роботи. Внаслідок чого отримано такі результати:

1) Вивчено основи концепції ощадливе виробництво;

2) Проведено аналіз практики впровадження концепції на російських підприємствах;

3) Виділено основні особливості застосування концепції, властиві російських предприятий;

4) Вивчено виробничу систему підприємства ВАТ «ММК» і виявлено основна проблема її функціонування - невиконання плану відвантажень виробленої продукції основним клієнтам у сфері російського автомобілебудування;

5) Запропоновано заходи щодо підвищення ефективності функціонування виробничої системи через організацію виробництва згідно з концепцією Бережливе виробництво:

· Коригування процедури планування;

· Удосконалення технологічних процесів;

· Посилення контролю з боку ВТК;

· Проведення щотижневих нарад з якості;

· Мінімізація повторного контролю;

· Перегляд нормативів на міжопераційні терміни знаходження металу;

· Удосконалення процедури планування завантаження обладнання;

· Уточнення нормативів за коефіцієнтом витрати металу.

Впровадження, розвиток та вдосконалення концепції Ощадливе виробництво на ВАТ «ММК», на мою думку, є ключовим способом виживання підприємства у сучасних ринкових умовах.

Підбиваючи підсумки, необхідно ще раз відзначити, що організація виробничих процесів- це тонкий інструмент в руках менеджера, за допомогою якого можна привести підприємство до успіху, процвітання та стабільності, але при невмілому чи недоречному використанні можливі протилежні результати. Тому необхідно вивчати методи вдосконалення організації виробництва, стежити за її формуванням, удосконалювати та регулювати її зміни. Вона має стати органічною частиною всього підприємства, бути адекватною сучасним вимогам, продиктованим економічним та технологічним розвитком, російським менталітетом, і навіть специфікою конкретного підприємства міста і сприяти досягненню поставленої мети, отже, і підвищення ефективності діяльності підприємства.

Список літератури

1. Вільна російська енциклопедія «Традиція» [Електронний ресурс] – Режим доступу: http://traditio-ru.org/, вільний (дата звернення 31.03.2014);

2. Проект ГОСТ Р Ощадливе виробництво. Основні положення та словник. – M., 2013;

3. Воно Т. Виробнича система Тойоти. Уникаючи масового виробництва - М.: ІКСІ, 2005;

4. Вумек Д., Джонс Д. Ощадливе виробництво. Як позбутися втрат і домогтися процвітання вашої компанії – М.: Альпіна Бізнес Букс, 2005;

5. Практика побудови Виробничої системи на основі філософії ощадливого виробництва та практичного досвідуВАТ «КАМАЗ» - презентація // Lean-academy [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://lean-academy.ru/Docs/Conference/PSK.pdf, вільний (дата звернення 5.04.2014);

6. Управління виробництвом – М.: ЯЦП СЕР, 2001. – 300 с;

7. Молодіжний науковий форум [Електронний ресурс] – Режим доступу: http://www.nauchforum.ru/en/node/230, вільний;

8. Галузева База Знань [Електронний ресурс] – Режим доступу: http://www.wikipro.ru, вільний;

9. Перейра Р. Посібник з ощадливого виробництва [Електронний ресурс] – Режим доступу: http://wkazarin.ru/wp-content/uploads/2013/09/LSSAGLM.pdf, вільний (дата звернення 6.04.2014);

10. Вахрушев У. Принципи японського управління. - М: ФОЗБ, 2002;

11. Toyota Global Site [Електронний ресурс] – Режим доступу: http://www.toyota-global.com, вільний;

12. Імаї М. Гемба кайдзен – М.: Альпіна Паблішер, 2014;

13. Окрепілов В. Управління якістю: Підручник для ВНЗ. "Видавництво "Економіка", 1998;

14. Хоббс Д. Використання ощадливого виробництва: практичний посібникз оптимізації бізнесу. - Мінськ: Гревців Паблішер, 2007;

15. Бережливе виробництво на підприємствах машинобудування: теорія та практика впровадження: зб. монографій Російської Академії Природознавства, 2010;

16. Блог про виробничий менеджмент [Електронний ресурс] – Режим доступу: http://www.leaninfo.ru/lean-map, вільний;

17. Виробнича система ГАЗ. Основні положення - презентація - Нижній Новгород, 2012;

18. Сайт ВАТ «Заволзький моторний завод» [Електронний ресурс] – Режим доступу: http://www.zmz.ru/, вільний;

19. Сайт держкорпорації «Росатом» [Електронний ресурс] – Режим доступу: www.rosatom.ru, вільний;

20. Юрків Н. Впровадження Виробничої системи «Росатом» у ВАТ «Новосибірський завод хімконцентратів» – М., 2012;

21. Інститут комплексних стратегічних досліджень[Електронний ресурс] – Режим доступу: http://www.icss.ac.ru, вільний;

22. Сайт Асоціації Демінга [Електронний ресурс] – Режим доступу: http://deming.ru, вільний.

Розміщено на Allbest.ru

...

Подібні документи

Сутність концепції "ощадливого виробництва", історія зародження, теоретичні та методологічні аспекти. Оцінка ефективності її застосування для підприємства. Аналіз конкурентоспроможності ТОВ "Енергошинсервіс" у рамках концепції ощадливого виробництва.

дипломна робота , доданий 24.06.2014


Розвиток концепції виробничих систему Росії: перешкоди та перспективи. Сутність, методи та алгоритм впровадження ощадливого виробництва. Формування виробничої програми підприємства. Калькуляція собівартості продукції перший період.

курсова робота , доданий 28.10.2015


Сутність ощадливого виробництва, його місце в міжнародному ринкувиробництва. Основні інструменти та принципи цієї концепції менеджменту. Вітчизняний та зарубіжний досвідбережливого виробництва. Специфіка застосування японських принципів управління.

дипломна робота , доданий 03.08.2014


Поняття та види інновацій. Сутність ощадливого виробництва. Аналіз виробничо-технологічної системи з виробництва бурів. Приведення операційного процесу в рівноважний та оборотний стан шляхом освоєння інструменту ощадливого виробництва.

дипломна робота , доданий 10.07.2017


Технологія бережливого виробництва у теорії та практиці менеджменту. Огляд інструментів дбайливого виробництва. Аналіз можливостей впровадження та функціонування ощадливого виробництва в Росії та за кордоном. Характеристика японської моделі управління.

курсова робота , доданий 28.01.2014


Усунення прихованих втрат, діяльність за стандартами дбайливого виробництва. Метод організації робочого місця. Система загального догляду обладнання. Кошти візуального контролю, картки канбан. Складання карти потоку створення цінності.

реферат, доданий 28.04.2009


Аналіз основних аспектів концепції ключових компетенційтеорії ощадливого виробництва, і навіть виявлення проблем, що з їх використанням російські підприємства. Розробка конкурентних стратегійу товаристві з обмеженою відповідальністю "Мелт".

курсова робота , доданий 05.06.2012


Історія виникнення Lean Production, його інструменти. Поняття та сутність ощадливого виробництва, його принципи, цілі та завдання. Можливості та результати застосування концепції Lean на практиці. Розвиток методів та підходів до менеджменту виробництва.

реферат, доданий 23.05.2014


Історія розвитку управлінської думки. Недоліки та переваги теорії менеджменту для здійснення грамотної управлінської діяльності. Основні положення, принципи та ідеї сучасних напрямківменеджменту. Концепція "Бережливого виробництва".

реферат, доданий 04.01.2016


Узагальнення основних концепцій "Lean production" в управлінні офісом як з вітчизняної, так і зарубіжної точки зору. Система дбайливого виробництва. Особливості методології Хаммер. Управління ланцюжками постачання. Загальний догляд обладнання.