Державний комітет з рибальства РФ

АСТРАХАНСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ

УНІВЕРСИТЕТ

Інститут економіки

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

З дисципліни: «Управління персоналом»

Тема: «Розвиток персоналу організації»

Виконав:

Студент групи ЗФЕ-88

Перевірив:

Розвиток персоналу організації

Соціальна та трудова адаптація в колективі

Першим кроком до того, щоб зробити працю працівника якомога продуктивнішою є трудова та соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно має завжди пам'ятати, що організація – це громадська система, а кожен працівник – це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою раніше набуті досвід та погляди, які можуть вписатись чи не вписатись у нові рамки.

Адаптація - це взаємне пристосування працівника та організації, що ґрунтується на поступовій вроблюваності співробітника в нових професійних, соціальних та організаційно- економічних умовпраці. Більш поетично адаптацію можна визначити "як процес пізнання ниток влади, процес розуміння доктрин, прийнятих в організації, процес навчання, усвідомлення того, що є важливим у цій організації або її підрозділах".

Коли людина вступає працювати, він входить у систему внутрішньоорганізаційних відносин, займаючи у ній одночасно кілька позицій. Кожній позиції відповідає сукупність вимог, норм, правил поведінки, що визначають соціальну роль людини в колективі як працівника, колеги, підлеглого, керівника, члена колективного органу управління, громадської організаціїі т.п. Від людини, яка займає кожну з названих позицій, очікується відповідна їй поведінка. Вступаючи на роботу в ту чи іншу організацію, людина має певні цілі, потреби, норми поведінки. Відповідно до них співробітник пред'являє певні вимоги до організації: до умов праці та її мотивації.

Процес взаємного пристосування, або трудової адаптації, співробітника та організації буде тим успішнішим, чим більшою мірою норми та цінності колективу є або стають нормами та цінностями окремого співробітника, чим швидше та краще він приймає, засвоює свої соціальні ролі в колективі.

Виділяються два напрями адаптації:

Первинна, тобто. пристосування молодих співробітників, які не мають досвіду професійної діяльності(Як правило, йдеться в даному випадкупро випускників навчальних закладів різного рівня);

Вторинна, тобто. пристосування співробітників, які мають досвід професійної діяльності (як правило, що змінюють об'єкт діяльності чи свою професійну роль, наприклад, що переходять у ранг керівника).

Слід зазначити, що за умов формування та функціонування ринку праці зростає роль вторинної адаптації. З іншого боку, вітчизняним кадровим службам необхідно звернутися до досвіду зарубіжних фірм, які приділяють традиційно підвищену увагу первинної адаптації молодих працівників. Ця категорія працівників потребує особливої ​​турботи про них з боку адміністрації.

У теоретичному та практичному плані виділяється кілька видів адаптації:

Психофізіологічний - пристосування до нових фізичних та психологічних навантажень, фізіологічних умов праці. У процесі психофізіологічної адаптації відбувається освоєння сукупності всіх умов, що надають різний психофізіологічний вплив на працівника під час праці. До цих умов слід віднести: фізичні та психічні навантаження, рівень монотонності праці, санітарно-гігієнічні норми виробничої обстановки, ритм праці, зручність робочого місця, зовнішні фактори впливу (шум, освітленість, вібрація тощо).

Соціально-психологічний - пристосування до щодо нового соціуму, норм поведінки та взаємовідносин у новому колективі. У процесі соціально-психологічної адаптації відбувається включення працівника до системи взаємовідносин колективу з його традиціями, нормами життя, ціннісними орієнтаціями. У ході такої адаптації співробітник отримує інформацію про систему ділових та особистісних взаємин у колективі та окремих формальних та неформальних групах, про соціальні позиції окремих членів групи. Цю інформацію він сприймає активно, співвідносячи її зі своїм минулим соціальним досвідом, зі своїми ціннісними орієнтаціями. При прийнятті співробітником групових норм відбувається процес ідентифікації особистості або з колективом загалом, або з будь-якою формальною чи неформальною групою.

Професійний - поступове доопрацювання трудових здібностей (професійних навичок, додаткових знань, навичок співробітництва тощо). Професійна адаптація характеризується додатковим освоєнням професійних можливостей (знань та навичок), а також формуванням професійно необхідних якостейособи, позитивного ставлення до своєї роботи. Як правило, радість настає при досягненні певних результатів, а останні приходять в міру освоєння співробітником специфіки роботи на конкретному робочому місці.

Організаційний - засвоєння ролі та організаційного статусу робочого місця та підрозділу у загальній організаційній структурі, а також розуміння особливостей організаційного та економічного механізму управління фірмою. У процесі організаційної адаптації співробітник знайомиться з особливостями організаційно-економічного механізму управління фірмою, місцем свого підрозділу та посади загальної системицілей та в організаційній структурі. При цій адаптації у співробітника має сформуватися розуміння своєї ролі у загальному виробничому процесі. Слід виділити ще одну важливу та специфічну сторону організаційної адаптації – підготовленість співробітника до сприйняття та реалізації нововведень (технічного чи організаційно-економічного характеру).

Незважаючи на різницю між аспектами адаптації, всі вони знаходяться в постійній взаємодії, тому процес управління вимагає наявності єдиної системи інструментів впливу, що забезпечують швидкість та успішність адаптації.

Процедури адаптації персоналу покликані полегшити входження нових працівників у життя організації. Практика показує, що 90% людей, які звільнилися з роботи протягом першого року, ухвалили це рішення вже в перший день свого перебування у новій організації. Як правило, новачок в організації стикається з великою кількістю труднощів, основна маса яких породжується саме відсутністю інформації про порядок роботи, місце розташування, особливості колег і т.д. Тобто спеціальна процедура введення нового співробітника до організації може сприяти зняттю більшої кількості проблем, що виникають на початку роботи.

Значення процесу адаптації:

1. Способи включення нових співробітників у життя організації можуть суттєво активізувати творчий потенціал працівників, що вже працюють, і посилити їх включеність у корпоративну культуру організації.

2. Для керівника ж інформація про те, як організований у його підрозділі процес адаптації нових працівників, може багато сказати про рівень розвитку колективу, рівень його згуртованості та внутрішньої інтеграції.

3. Більшість тих, хто залишається для роботи в організації знову прийнятих співробітників, знижує плинність кадрів, витрати організації на найм і навчання нових співробітників і говорить про позитивний соціальний клімат в організації.

Організації використовують низку способів, як офіційних, і неофіційних, у тому, щоб запровадити людини у своє суспільство.

До обов'язків керівника входить допомогти новачкові приступити до справи:

1) керівник повинен уявити новачка колегам, пояснити їм та у чому полягає його робота, і дати початкове завдання. Керівнику необхідно пам'ятати, що новий співробітник - це не просто запасний гвинтик, який потрібно вставити в машину. ВІН - особистість, яка однією своєю присутністю може змістити центр тяжкості всієї групи. Він відчуває у собі вплив традицій групи, а й впливає сам;

2) Завдання керівника полягає в тому, щоб наскільки можливо розвіяти страхи, що новий співробітник затьмарить старих, що він виконуватиме роботу інакше. А саме: надати впевненості старим співробітникам, підтримати новачка;

3) якщо новачок не почувається важливим для фірми, фірма буде не дуже важлива для нього. Запам'ятайте, що люди пишатимуться своєю роботою, тільки якщо вони відчувають гордість за свою фірму.

4) Новий співробітник повинен отримати таку інформацію про фірму:

історію фірми;

Організаційну структуру;

функції різних відділів;

Політику керівництва щодо споживачів та співробітників;

Продукція та послуги, що надаються фірмою;

Вимоги до працівників;

Додаткові привілеї для працівників.

Якщо з цією інформацією виступить один із керівників фірми, то нові співробітники знатимуть, що їх цінують. Керівник повинен проінформувати свого співробітника,

що саме від нього очікується:

О котрій годині він повинен приходити на роботу;

Де паркувати машину;

Коли закінчується робочий день;

Скільки часу триває обід;

Коли надають відпустку;

Кому слід повідомити про свою хворобу;

та його можливості:

Просування по службі та перекладу;

Стабільність роботи і т.д.

Якщо керівник добре проінструктував новачка, то:

Новий співробітник відчуватиме себе членом команди із самого початку;

Він відчуватиме, що робить істотний внесок у діяльність відділу чи фірми;

У чому особливості управління соціальним розвиткомперсоналу? Які існують методи навчання та розвитку персоналу? Як і для чого проводиться ротація кадрів в організації?

Дорогі друзі, я, Алла Просюкова, один із авторів публікацій, вітаю вас на сторінках онлайн-журналу «ХітерБобер»!

Що ви знаєте про розвиток персоналу? Ви замислилися і не можете дати точної відповіді? Тоді моя сьогоднішня стаття для вас!

Дочитавши матеріал до кінця, ви ознайомитеся з помилками, що найчастіше зустрічаються на практиці в розвитку персоналу, дізнаєтеся, як їх мінімізувати.

Отже, я починаю! Приєднуйтесь!

1. Що таке розвиток персоналу і для чого він необхідний?

Часто розвиток персоналу ототожнюють із його навчанням, що є абсолютно невірним. Навчання це лише одна з його складових, що передбачає набуття нових знань.

Внести ясність і відповісти на питання, що являє собою розвиток персоналу, допоможе визначення.

Це комплекс організаційно-економічних заходів, спрямованих на зміну (удосконалення) матеріальних, духовних, професійних якостейпрацівників.

Складові системи:

• навчання;
• підвищення кваліфікації;
• створіння ефективної системипобудови кар'єри;
• ротація;
• зміна посадових обов'язків;
• розширення зони відповідальності.

У багатьох організаціях у особливий напрямок виділяється соцрозвиток персоналу.

Соціальний розвиток персоналу- Комплексний розвиток соціальних навичок працівників, які сприяють поліпшенню взаємовідносин в організації, підвищенню ефективності праці кожного фахівця.

Основні завдання соцрозвитку персоналу:

• створення команди однодумців;
• саморозвиток працівників;
• розвиток соцпартнерства;
• підвищення соцзахисту персоналу;
• удосконалення механізму кадрового зростання;
• формування корпоративної культурифірми;
• створення комфортних умов праці;
• побудова ефективної системи мотивації працівників.

Управління цим блоком здійснюється за допомогою наступних методів:

1. Соціальні (соціологічні). До них належать: соціальне планування, соціологічні дослідження, управління конфліктами, на стимулювання співробітників.
2. Соціально-психологічні. Інструментарій: соціально-психологічна діагностика, психоконсультування, психокорекція.
3. Соціально-економічні. Вони мають на увазі: оплату праці, планування, госпрозрахунок, купівлю співробітниками цінних паперів фірми, що дозволяє їм брати участь у розподілі та отриманні прибутку.

2. Коли може знадобитися розвиток персоналу – огляд основних ситуацій

Розвиток персоналу важливий для будь-якої організації. Існує ціла низка ситуацій, коли цей процес їй життєво необхідний.

Розглянемо основні їх.

Ситуація 1. Підвищення конкуренції над ринком

Щоб залишатися конкурентоспроможною, фірмі необхідно підтримувати професіоналізм персоналу на належному рівні. Це дозволить своєчасно проводити необхідні технологічні перетворення, впроваджувати інновації, модернізувати виробництво, а значить посилювати свої конкурентні позиції.

Ситуація 2. Розвиток нових інформаційних технологій

Розвиток науки, техніки та інформаційних технологій вимагає від персоналу постійного вдосконалення, набуття нових професійних навичок, підвищення кваліфікації.

Хороша підготовка, наявність у працівників актуальних практичних навичок у сфері інформаційних технологій, сприяють якнайшвидшій адаптації компанії до всіх зовнішніх змін із мінімальними втратами.

Ситуація 3. Висока плинність кадрів

Відсутність у компанії кар'єрного зростання, навчання та розвитку працівників є однією з причин високої плинності кадрів. Щоб утримати співробітників, створюють систему розвитку персоналу, та був постійно удосконалюють її.

Рідко який співробітник покине компанію, якщо буде впевнений, що вона допомагатиме йому професійно рости, просуватися кар'єрними сходами.

Ситуація 4. Низька якість роботи працівників

21 століття з новітніми технологіями, суцільною комп'ютеризацією, найскладнішим обладнанням високі вимогидо професіоналізму працівників та якості їх праці.

Якщо ваші співробітники не дотягують до потрібного рівня, організуйте, розвивайте наставництво тощо. Такий підхід дозволить довести якість праці потрібних показників, що обов'язково позитивно позначиться діяльності фірми загалом.

Ситуація 5. Несприятливий мікроклімат у колективі

Напружена обстановка у колективі потребує негайного дозволу. Знайте: проблема сама собою не зникне.

З'ясуйте причини такого стану справ. Можливо, слід розподілити протиборчі сторони з різних відділів. Підбираючи співробітників, враховуйте їхню психологічну сумісність. Це дозволить звести до мінімуму міжособистісні конфлікти.

3. Які бувають методи розвитку персоналу - 3 основних методи

Будь-який процес еволюціонує з допомогою певних методів. Розвиток персоналу – не виняток.

Пропоную ознайомитись з 3 основними методами, що застосовуються для цих цілей.

Метод 1. Наставництво

Це дуже популярний спосіб розвитку персоналу.

Наставництво- Практичне навчання на робочому місці, що проводиться більш досвідченим, висококваліфікованим співробітником (наставником).

Такий метод зазвичай застосовується по відношенню до молодих фахівців, які знову надходять на роботу в компанію. Його мета - допомогти новачкам адаптуватися в колективі, набути практичних навичок, необхідних для виконання трудових обов'язків, сприяти їхньому всебічному професійному розвитку.

Ефективне наставництво передбачає 4 етапи:

• 1 етап: наставник розповідає-учень слухає;
• 2 етап: наставник показує – учень дивиться;
• 3 етап: наставник робить разом із учнем;
• 4 етап: учень робить – учень розповідає, як робить – наставник контролює та підказує.

Бажаєте дізнатися більше? Читайте статтю « » на нашому сайті.

Метод 2. Делегування

Наступний метод – делегування. Дамо визначення цього поняття. Це одразу дозволить виявити сутність процесу.

Делегування- передача повноважень (чи їх частини) керівника співробітникам задля досягнення будь-яких конкретних цілей компанії.

За допомогою делегування працівники залучаються до процесу ухвалення стратегічних рішень, самореалізуються. Вони з'являється відчуття значущості у очах керівництва, а й усього колективу.

Делегування дозволяє:

• виявити потенціал підлеглих;
• розкрити їх можливості;
• підвищити трудову мотивацію працівників;
• знизити плинність професійних співробітників;
• підвищити кваліфікацію персоналу.

Метод 3. Ротація

І нарешті, ще один часто використовуваний метод розвитку персоналу – ротація. За традицією, спочатку даю визначення.

Ротація- горизонтальне переміщення співробітників з посади на іншу в межах організації.

Може здатися, що цей метод не що інше, як кар'єрне зростання або . Але це не так.

Під час ротації співробітник не піднімається вгору службовою ієрархією. Він залишається на тому ж посадовому рівні, купуючи лише інші службові обов'язки, Вирішуючи не властиві йому раніше завдання.

приклад

Щоб розширити можливості розвитку фахівців IT-відділу, утримати найцінніших з них, компанія «МТС» розробила п'ять рівнів посад для горизонтального переміщення.

Якщо провідний фахівець хоче брати участь у такій ротації, його переводять на іншу посаду. Впорався і результати оцінки високі - надається рівень експерт (грейд 10-12).

• експерт департаменту (грейди 11-13);
• радник департаменту (грейди 12-14);
• радник блоку (грейд 15);
• радник "МТС" (грейд 16).

Зрозуміло, оплата праці зростає з кожним грейдом.

Цілі методу:

• зміна робочої обстановки;
• набуття нових професійних навичок;
• підвищення продуктивність праці;
• зниження витрат на відбір, навчання та утримання співробітників;
• навчання суміжної професії;
• створіння кадрового резерву;
• повна взаємозамінність працівників;
• зниження рівня конфліктів.

Ротація позитивно впливає на прибутковість бізнесу. За даними дослідження, проведеного аналітичною групою HayGroup Мічиганського університету США, у компаніях з плановою ротацією зміна річної прибутковості від планованої становить +16%, а в організаціях без неї –7%.

4. Розвиток персоналу за допомогою ротації кадрів – 7 основних етапів

Ротація – це найдієвіший метод розвитку персоналу. Однак її ефективність багато в чому залежить від правильної організації процесу.

Використовуючи цей метод, компанії стикаються з різними складнощами, здатними на корені занапастити всі добрі починання.

Щоб цього уникнути, ознайомтеся з покроковою інструкцією.

Етап 1. Попередня підготовка до впровадження системи ротації

Ви знайомі з правилом 6П? «Правильне Попереднє Планування Запобігає Поганим Показникам».

Воно найточніше оцінює важливість попередньої підготовки.

Щоб ротація була результативною, необхідно, як слід до неї підготуватися:

• вивчити досвід, що існує на цю тему;
• визначитися з формами та методами ротації;
• виявити співробітників, які бажають брати участь у ротації;
• визначити результат, якого планується досягти;
• призначити відповідальних осіб.

Етап 2. Підготовка документального супроводу процесу ротації

На цьому етапі розробляються та затверджуються локальні акти, що регулюють процес ротації персоналу.

В цей період:

• формулюються цілі ротації;
• складається перелік посад, що у процесі;
• визначається періодичність проведення;
• визначаються критерії та рівень матеріального стимулювання співробітників-учасників;
• готується та затверджується «Положення про ротацію» та наказ про його впровадження;
• ознайомлюються із цими документами всі зацікавлені сторони.

Етап 3. Складання плану ротації

Залежно від виду ротації та її періодичності менеджери служби управління персоналом складають та затверджують план-графік передбачуваних переміщень.

Усі учасники процесу знайомляться з готовим планом під підпис.

Етап 4. Вибудовування комунікації з персоналом з питань ротації

Комунікації з персоналом з питань ротації включають низку заходів.

Основними з них вважаються:

• консультаційні робочі зустрічі із співробітниками з питань ротації;
• ознайомлення учасників ротації із планом її проведення;
• підбиття підсумків та їх висвітлення на планерках, у корпоративних виданнях та ін.

Етап 5. Комунікації у процесі ротації

У процесі ротації важливе місце приділяється комунікацій з персоналом.

Основні напрями таких комунікацій:

• обговорення із переміщеними співробітниками стану справ;
• інформування колективу про хід ротації, про успіхи та проблеми учасників;
• підтримка міжособистісного спілкування з колегами із колишніх місць роботи.

Етап 6. Аналіз процесу ротації

Ефективність та результативність ротації аналізується за допомогою різних методів.

Знайомтесь з найбільш затребуваними:

• інтерв'ю з наставником та самим переміщеним фахівцем;
• спостереження за роботою працівника на новому місці;
• оцінка за методом "360 градусів";
• ділові ігри;
• тренінги.

Етап 7. Складання плану ротації на наступний період

Після закінчення однієї ротації настає черга її планування наступного періоду.

План складається з урахуванням отриманих підсумків, зауважень та побажань учасників попередньої ротації.

5. Професійна допомога у розвитку персоналу – огляд ТОП-3 компаній з надання послуг

Навчання та розвиток персоналу це ваш коник? Ви висококласний спеціаліст у цій сфері? Ні?

Віддайте ці завдання до рук професіоналів і отримайте гарантований результат!

Підсумок мого моніторингу компаній, що пропонують подібні послуги, вам у цьому допоможе.

«Російська школа управління» (РШУ) - входить до лідерів російського ринку освітніх послуг для бізнесу.

Переваги навчання:

• найкращі світові методики, адаптовані під російські компанії;
• широка мережа філій;
• держакредитація та міжнародний сертифікат якості;
• викладачі-експерти;
• авторські;
• широкий вибір навчальних програм;
• власна програма лояльності навчання.

Семінари, тренінги, РШУ щорічно обирають понад 10 тис. співробітників різних фірм із усіх куточків Росії.

2) Фахівець

10 листопада 1991 року у Москві при МДТУ ім. Баумана було створено Навчальний центр «Спеціаліст» - некомерційна організаціядодаткової освіти. У каталозі компанії понад 1 тис. курсів різної спрямованості.

Види навчання, що пропонуються Центром:

• безлімітне-онлайн;
• відкрите;
• очно-заочне;
• онлайн.

Кожен із них має свої плюси та мінуси. Рекомендую придивитися до безлімітного. Про його переваги на різних тарифах дізнавайтесь із таблиці.

«Безлімітне навчання онлайн» - види та умови передплати:

№	Вид передплати	Вартість для приватних осіб (грн.)	Вартість для корпоративних клієнтів(Руб.)	Умови передплати
1	«Безлімітне»	149 000	179 000	Термін 365 дн. з моменту активації, оплата вноситься одноразово в повному обсязі до початку курсу, відеозаписи курсів не надаються
2	«Безлімітне: лайт»	90 000	114 990	365 дн. з дати активації, оплата до початку курсів 10% за кожен вибраний, відеозаписи доступні 3 міс.
3	«Безлімітне: інтенсив»	99 990	127 990	180 дн. після активації, будь-які курси, але не більше 8 год. щодня, відеозаписи курсів не надаються

Щоб дізнатися подробиці та ознайомитись з усіма пропозиціями УЦ «Спеціаліст» відвідайте його сайт.

IGS Group більше ніж 13 років допомагає компаніям клієнтів оптимізувати бізнес-процеси. На рахунку фірми 100 успішних проектів у різних галузях.

Основні напрямки IGS Group:

• техпідтримка клієнтського бізнесу;
• аутсорсинг кадрових процесів (мотивація, добір, його розвиток);
• бухообслуговування;
• маркетинг;
• Керування компанією;
• фінансовий консалтинг;
• правова підтримка.

Серед постійних клієнтівРосійські компанії різні за масштабом та видом діяльності: від невеликих ТОВ до таких гігантів, як Лукойл.

6. Які існують помилки розвитку персоналу - 4 головні помилки управлінця-початківця

Від помилок не застраховано ніхто. Як показує практика, керівникам-початківцям, які створюють систему розвитку персоналу своєї компанії, також притаманні деякі з них.

Я розповім про найпоширеніші. Прочитайте уважно та пам'ятайте: "Попереджений значить озброєний".

Помилка 1. Вкладення коштів у одноразові, а не регулярні заходи

Розвиток персоналу – процес системний. Від розрізнених, що проводяться час від часу заходів мало толку.

Виявіть потребу, підготуйте документацію, що регламентує, складіть план (мінімум на 6 місяців, а краще на рік), визначте необхідний бюджет, виходячи з можливостей компанії.

Тільки такий планомірний комплексний підхід дасть необхідний результат.

Помилка 2. Відсутність контролю над засвоєнням та застосуванням нових знань та навичок

У багатьох російських компаніях можна спостерігати відсутність контролю над засвоєнням та застосуванням нових знань та навичок співробітників. Практика доводить, що подібний контроль необхідний.

Він дозволяє:

• встановити, що результати розвитку персоналу роблять дійсний внесок у досягнення стратегічних завдань компанії;
• визначити проблеми процесу;
• виявити співвідношення між користю від проведених заходів та витратами на них.

Помилка 3. Відмова від заохочень досягнень працівників після навчання

Часто роботодавець не передбачає заохочення працівників, які досягли відмінних результатів у професійному навчанні. І дарма!

Колись робота з кадрами полягала виключно у заходах щодо набору та відбору робочої сили. Ідея полягала в тому, що якщо вам вдалося знайти потрібних людей, вони зможуть виконати потрібну роботу. Сучасні організації, у яких добре поставлено справу управління, вважають, що набір відповідних людей є лише початком, тоді як більшість ресурсів організації представлена ​​матеріальними об'єктами, вартість яких поступово знижується у вигляді амортизації, цінність людських ресурсів із роками може і має зростати. Таким чином, як для блага самої організації, так і для особистого блага всього персоналу, керівництво організації повинне постійно працювати над усіляким підвищенням його потенціалу.

Перехід до ринкових відносин означає високу динаміку зміни вимог до якісних параметрів робочої сили в. При цьому виявляються важливі зрушення щодо ролі та значення окремих компонентів її якості. В наші дні ситуація така, що освіта, і не стільки загальна, скільки професійна, стає визначальним елементом, що формує якісні характеристики робочої сили. Великі організації нарощують інвестиції у підготовку кадрів, оскільки зовнішній ринок та система підготовки дедалі менше задовольняють потреби високотехнологічних виробництв. Цьому також сприяють цикл виробництва і життя товарів, що скорочується, їх часте зміна, що вимагає нових кваліфікацій. Недарма багато організацій вважають збільшення вкладень у розвиток персоналу головним чинником конкурентної боротьби.

Програма розвитку персоналу сприяє формуванню робочої сили, що має вищими здібностями і сильною мотивацією до виконання завдань, що стоять перед організацією. Природно, що це веде до зростання продуктивності, отже, і збільшення цінності людських ресурсів організації. Таким чином, заходи щодо розвитку персоналу слід розглядати як інвестиції у нематеріальне надбання організації. Об'єктом таких вкладень на відміну інвестицій у майнові елементи та фінансові активи стають співробітники організації (але не власники капіталу).

Постійне оновлення є сьогодні єдиною стратегією організації та працівників, що дозволяє гідно впоратися з труднощами, що очікуються в майбутньому. Головна задачарозвитку персоналу полягає у цілеспрямованому процесі підвищення кваліфікації для спеціальної діяльності, у підвищенні внутрішньовиробничої мобільності та зайнятості співробітників.

Довгий час базова підготовка у навчальних закладах перебувала поза сферою кадрової політикиоскільки організація мала справу з готовою робочою силою. Але необхідність створення потенційного кадрового ядра диктує потреба змінити це становище, тією мірою, якою учні є об'єктом впливу з боку фірм, базова підготовка стає повноцінним напрямом кадрової політики.

Адаптація як напрямок кадрової політики не пов'язується лише з короткочасним періодом після найму працівника. Якщо фірма активно впливає процес базової підготовки, то адаптація починається ще період навчання. Необхідність постійного підвищення кваліфікації призводить до того, що заходи щодо адаптації персоналу до вимог виробництва продовжуються протягом функціонування фірми.

Неабиякою мірою змінюється такий напрямок кадрової політики, як просування. Горизонтальні переміщення стають не менш важливою характеристикою розвитку персоналу, ніж вертикальні.

Вертикальне та горизонтальне просування в умовах динамічного виробництва можливе лише за умови підвищення кваліфікації як постійно діючого регулятора. Причому, виходячи з часу і періодичності, треба визнати, що підвищення кваліфікації стає пріоритетним напрямом кадрової політики, що охоплює всезростаючу частину персоналу.

Відбір, дедалі більше базується на розгорнутих системах оцінки робочої сили в, стає постійно діючим регулятором розвитку кадрів. Інакше висловлюючись, за умов процесу нововведень відбір стає основою й не так найму, скільки всіх фаз просування та підвищення кваліфікації. Крім того, спостерігається перехід від відбору (оцінки) готової робочої сили до відбору потенційної, тобто, якщо так можна сказати, до відбору напівфабрикату.

Актуальність теми дослідження. Заходи щодо розвитку персоналу слід розглядати як інвестиції у нематеріальне надбання організації. Програми розвитку персоналу сприяють формуванню робочої сили в, що має вищими здібностями і сильною мотивацією до виконання завдань, що стоять перед організацією, що веде до зростання продуктивності, отже, і до підвищення цінності людських ресурсів організації.

Метою даної є вивчення теоретичних основ, принципів і способів формування системи розвитку персоналу та розробка рекомендацій щодо формування системи розвитку та управління трудової кар'єри в організації (на прикладі мережі фірмових магазинів «Меблі Вашому дому»).

Для досягнення поставленої мети у роботі передбачається вирішення наступного комплексу завдань:

1. Розглянути теоретичні засади формування системи розвитку персоналу;

2. Охарактеризувати способи, форми та принципи навчання персоналу, планування кар'єри персоналу та формування резерву кадрів;

3. Охарактеризувати діяльність мережі фірмових магазинів «Меблі Вашому Дому» (ІП Ступінська);

4. Проаналізувати систему управління та розвитку персоналу в аналізованої організації;

6. Розробити модель нової мотиваційної системи у створенні;

7. Розробити план розвитку кар'єри персоналу мережі фірмових магазинів «Меблі Вашому Дому» та надати рекомендації щодо його впровадження;

Об'єкт дослідження – мережа фірмових магазинів «Меблі Вашому Дому» (ІП Ступінська).

Предметом дослідження є система розвитку персоналу у мережі фірмових магазинів «Меблі Вашому Дому» (ІП Ступінська).

У випускній кваліфікаційній роботі застосовувалися методи: метод системного аналізу, метод включеного спостереження, метод аналізу документів.

Інформаційна база дослідження представлена ​​монографіями та окремими роботами вітчизняних та зарубіжних авторів щодо проблематики формування системи розвитку персоналу, таких як: Т.В. Лавріна, А.А. Тютін, Н.В. Богомолова, Н.І. Терещук, Є.В. Маслов, Д.А. Новіков, Л.С. Шахівська.

Практична значущість роботи полягає в тому, що отримані в процесі дослідження результати та засновані на них висновки можуть бути використані у подальших наукових дослідженняхсистеми розвитку персоналу, а також у діяльності мережі фірмових магазинів «Меблі Вашому дому».

Структура роботи

У вступі розглянуто актуальність теми дослідження, проблемна ситуація, об'єкт та предмет дослідження, мета, завдання, методи дослідження, зазначено практичну значущість дослідження, представлено структуру роботи.

У розділі 1 « Теоретичні основиформування системи розвитку персоналу в організації» представлені поняття та сутність навчання як найважливішої складової процесу розвитку персоналу, вивчено принципи формування резерву кадрів та планування розвитку кар'єри.

У розділі 2 «Аналіз системи розвитку персоналу в організації (на прикладі мережі фірмових магазинів «Меблі Вашого Дому» (ІП Ступінська))» представлено загальну характеристику мережі фірмових магазинів «Меблі Вашого дому», проаналізовано систему управління та систему розвитку персоналу.

У розділі 3 «Рекомендації щодо формування системи розвитку персоналу в організації (на прикладі мережі фірмових магазинів «Меблі Вашому дому» (ІП Ступінська))» розроблено модель нової мотиваційної системи мережі фірмових магазинів «Меблі Вашому дому» (ІП Ступінська), запропоновано принципи формування системи управління трудовою кар'єрою та представлений план кар'єри для мережі фірмових магазинів «Меблі Вашому дому» (ІП Ступінська).

Глава 1. Теоретичні основи формування системи розвитку персоналу у створенні

1.1 Навчання як найважливіша складова процесу розвитку персоналу

Сьогодні в російській економіціє колосальний попит на молодих фахівців, які готові зайняти серйозні позиції в приватних компаніях. Проте, на думку роботодавців, наші виші не можуть зробити випускника, придатного до негайного використання.

Сучасні компанії прагнуть прийняти працювати молоді кадри. Це як економічним підйомом країни, і необхідністю компенсувати природне вибуття досвідчених кадрів. При цьому наймати молодих спеціалістів останніми роками стали не лише компанії зі сфери торгівлі, послуг, фінансів, а й підприємства реального сектора.

Однак переважна більшість компаній сьогодні не розраховують, що здобута у виші освіта дозволить молодому фахівцю негайно включитися в роботу. Випускник вузу сприймається роботодавцями лише як вихідний матеріал для підготовки повноцінного фахівця. Отримані у вузі знання розглядаються компаніями лише як відправний пунктдля подальшого навчання молодого спеціаліста; все більш важливим фактором при оцінці потенційного співробітника стає його здатність та бажання адаптуватися, вчитися, професійно розвиватися.

Навчання – спеціально організований, керований процес взаємодії вчителів та учнів, спрямований на засвоєння знань, умінь та навичок, формування світогляду, розвиток розумових сил та потенційних можливостей учнів, вироблення та закріплення навичок самоосвіти відповідно до поставлених цілей.

Розглянемо це визначення докладніше.

По-перше, навчання – спеціально організований процестобто він не виникає сам по собі і сам по собі проходити не може, його ефективність визначатиметься безліччю факторів, в першу чергу, професіоналізмом менеджера, який організує процес.

По-друге, як будь-який організований процес, він організується відповідно до поставлених цілей, наприклад, професійне навчання персоналу – це процес вдосконалення знань та компетентності, навичок та умінь працівників, їхньої творчої діяльності.

Однак процес навчання може переслідувати і багато інших цілей. Кожна організація сама визначає, із метою вона проводить процес навчання, які завдання вона собі ставить.

По-третє, вибір методів навчання визначатиметься тими цілями, задля досягнення яких процес організується.

Освітній процес– сукупність навчально-виховного та самоосвітнього процесів, спрямована на вирішення завдань освіти, виховання та розвитку особистості.

p align="justify"> Особливу увагу в цьому визначенні слід звернути на дві деталі:

Перше, освітній процес складається з двох елементів: навчально-виховного та самоосвітнього процесів. Вони пов'язані між собою, не можуть ефективно проходити один без одного, і кожен з них визначає порядок проведення іншого.

Друге, освітній процес спрямований на вирішення трьох завдань: освітньої, виховної та розвиваючої. Саме наявність трьох завдань навчального процесу дозволяє визначити його цілі. Розглянемо кожне із завдань окремо.

Освітнє завдання процесу навчання є орієнтацією засвоєння учням знань, умінь і навиків. Відповідно до цього завдання визначається, чому саме буде навчений персонал. Освітній процес може переслідувати лише одну мету – отримання та засвоєння знань, навичок та умінь. Такий підхід до навчання був поширений у минулому. Для цього завдання вирішальну роль грає використання двох процесів: навчального та самоосвітнього. Виняток будь-якого може значно знизити якість навчання.

Виховна задача спрямована на розвиток у того, хто навчається певних особистих якостей і рис характеру. В організаціях це завдання може бути реалізована для досягнення різних цілей, наприклад, збільшення лояльності персоналу, поліпшення психологічного клімату шляхом зниження конфліктності працівників та багатьох інших.

Розвиваюча задача – орієнтація навчального процесуна потенційні можливості людини та їх реалізацію. У концепції навчання навчається розглядається не як об'єкт навчальних впливів вчителя, бо як самозмінний об'єкт вчення.

Перелічені завдання процесу навчання визначають багато сфер його застосування. Пріоритетність тих чи інших завдань у навчанні залежатиме від того, які ставить перед собою організація. Кожна організація сама визначає, для чого вона проводить навчання, але все ж таки можна виділити основні цілі, заради яких процес навчання може проводитися:

· Підвищення якості людських ресурсів,

· Підвищення якості продукції або послуг, вироблених організацією,

· Проведення організаційних змін, у тому числі пристосування до умов зовнішнього середовища, що змінюються,

· Розвиток персоналу,

· Поліпшення системи комунікації в організації,

· Формування організаційної культури,

· Збільшення рівня лояльності організації.

Підвищення якості людських ресурсів – це складне поняття, що включає два основних елементи: отримання персоналом основних знань, умінь і навичок, а також розвиток якостей, необхідних для більш ефективного виконання своїх посадових обов'язків.

У швидко мінливих сучасних умовахбагато організацій стикаються з проблемою впровадження змін. Це можуть бути різні зміни: організаційні, технологічні, зміна вищого керівництва компанії і багато інших. Для проведення цих змін потрібні і стратегічний план розвитку, і оптимальна організаційна структура управління, але головне необхідний кваліфікований персонал, здатний брати на себе відповідальність і приймати рішення. Особливо це стосується керівництва. Ефективність впровадження будь-якої інновації в організації незалежно від її типу визначається ступенем зацікавленості та участі середньої та нижчої управлінської ланки. Тобто процес навчання повинен допомогти в першу чергу менеджерам подолати ряд якостей, що заважають впровадженню змін: це консерватизм, відданість усталеному порядку, чітке дотримання усталеного порядку, схильність підтримувати ієрархічні відносини в незмінній формі.

Розвиток персоналу – це кероване професійне, особистісне та кар'єрне зростання. Кінцевими цілями цього процесу є підвищення професійного рівня працівників відповідно до цілей організації та формування внутрішнього кадрового резерву. Основними при плануванні кар'єри та створенні кадрового резерву є такі характеристики: наявність необхідних знань, умінь та навичок та необхідних особистих якостей. І те, й інше можна розвивати за допомогою реалізації того чи іншого завдання освітнього процесу.

Можна збільшити лояльність працівників до організації, використовуючи навчання. Для цього можуть використовуватися різні методи та умови навчання. Наприклад, лояльність організації може бути збільшена через поширення інформації про її добрих справах. Використання навчання вже при прийомі на роботу може забезпечити «безболісне» звільнення співробітника. Під «безболісним» розуміється таке звільнення співробітника, при якому у нього не виникне бажання помститися організації, завдавши їй шкоди за всяку ціну.

Таким чином, навчання персоналу в організації – це складний процес, що ставить перед собою три основні завдання: освітню, розвиваючу та виховну. Це забезпечує велику кількість цілей, які можуть бути досягнуті за допомогою навчання кадрів. Деякі з них можуть бути вирішені навіть без уваги менеджера, що організує процес навчання.

У практиці компаніями використовуються різні види організації процесу навчання. Їх величезна кількість. Їх можна класифікувати з різних підстав.

За місцем проведення виділяють внутрішнє навчання та зовнішнє.

Внутрішнє навчання проводиться біля організації, зовнішнє – з виїздом у спеціальну організацію, що займається навчанням персоналу. Кожен із цих двох видів навчання має свої переваги та недоліки. Вибір внутрішнього навчання дозволить організувати процес навчання без відриву від роботи або таким чином, щоб час, на який працівники виявились відірваними, був мінімальним; Ще одна перевага внутрішнього навчання – те, що організації не доводиться платити за будівлю навчального центру. Вибір зовнішнього навчання навпаки, відриває персонал від роботи, але це можна розглянути і з позитивного боку. Зміна обстановки та виду діяльності (з виконання прямих обов'язків на навчання) може стати відпочинком для працівників організації.

За формою занять – лекції, семінари та тренінги.

Лекція (від лат. lectio – читання), систематичний, послідовний виклад навчального матеріалу, будь-якого питання, теми, розділу, предмета, методів науки. Основні вимоги до лекції: науковість, ідейність, доступність, єдність форми та змісту, емоційність викладу, органічний зв'язок з іншими видами навчальних занять – семінарами, виробничою практикоюта ін.

Семінар (від латів. seminarium – розсадник, переносне – школа), один з основних видів навчальних практичних занять, що полягає в обговоренні учнями повідомлень, доповідей, виконаних ними за результатами навчальних досліджень. Семінари використовуються як самостійна форма тематичних навчальних занять, які пов'язані з лекціями.

Тренінг (від англ. train – навчати, виховувати) – систематичне тренування або вдосконалення певних навичок та поведінки учасників тренінгу.

Різниця з-поміж них величезна: на семінарі з учасниками діляться деякими знаннями, тоді як у тренінгу в учасників розвивають навички. Відповідно, тренінг має на увазі кілька тренувальних вправ, що дозволяють учасникам закріпити отримані навички та отримати від ведучого зворотний зв'язок – що саме вони роблять добре, а що погано. Наявність такої практичної частини обумовлює другу особливість тренінгів - зазвичай вони більш тривалі, ніж семінари, можуть тривати до кількох днів, хоча тут все залежить від цілей, яких тренер планує досягти.

По об'єкту навчання – корпоративні тренінги (семінари, лекції) та відкриті. Корпоративний тренінг (семінар, курс лекцій) – це така форма навчання, коли заняття розробляється для певної організації з урахуванням її особливостей. Можуть бути як зовнішніми (заняття замовляються спеціальною організацією), так і внутрішніми (наприклад, у корпоративному університеті). Кваліфіковано проведений корпоративний тренінг, навіть якщо він не є спеціалізованим тренінгом командоутворення, все одно сприяє згуртуванню колективу. Учасники в процесі тренінгу включаються до спільної діяльності, часто кардинально відмінної від повсякденної, краще впізнають один одного, мають можливість під грамотним керівництвом тренера навіть вирішити виробничі конфлікти, що накопичилися за час спільної роботи. Тобто грамотний корпоративний тренер, незалежно від того, якою є його основна мета, оздоровить відносини в колективі. Відкритий тренінг (семінар, курс лекцій) – це форма навчання, коли він заняття розробляється не враховуючи особливостей організацій. Такі заняття можуть бути лише зовнішніми та обов'язково із залученням тренера. У відкритому тренінгу, на відміну від корпоративного, зазвичай не бере участі весь колектив. Найчастіше буває достатньо провести навчання двох-трьох співробітників, які потім зможуть ефективно донести суть тренінгу до решти колективу. Але при цьому слід враховувати, що різний рівень кваліфікації в колективі може призвести до неузгодженості. Ця ситуація породжує більшу нестійкість, може призвести до конфліктів.

За об'єктом навчання також можна класифікувати як навчання вищої управлінської ланки, навчання середньої ланки та навчання безпосередніх виконавців. Навчання різних категорій працівників має бути засноване на абсолютно різних цілях, тому навчання виконавців призведе, в першу чергу, до підвищення якості продукції та економічної та технічної безпекиорганізації; навчання середньої управлінської ланки сприяє легкому проведенню змін у компанії; Навчання вищої ланки управління змінить загальні аспекти управління організацією. Слід зазначити таку закономірність, властиву сучасному суспільству. Висока мотивація до освіти та самоосвіти властива вищій управлінській ланці, і вона поступово падає. Тобто. чим нижче місце працівника в організаційній ієрархії, тим нижча його мотивація до освіти та самоосвіти. Таким чином, слід приділяти тим більше уваги освіті працівників, чим нижче становище в організації та в суспільстві та нижчий рівень освіти вони мають.

За суб'єктом навчання – із залученням тренера та без залучення. Найчастіше заняття проводяться із залученням тренера (це такі методи навчання персоналу як виробничий інструктаж, читання лекцій, проведення ділових ігор, розбір конкретних виробничих ситуацій, проведення конференцій та семінарів), але присутність професіонала-тренера зовсім необов'язкова. І тут застосовні такі методи: зміна робочого місця, формування груп з обміну досвідом, створення гуртків якості та інші методи.

Методи навчання персоналу – це методи, у яких досягається оволодіння знаннями, вміннями, навичками учнів .

Така різноманітність видів і форм процесу навчання дозволяє організаціям вибирати найбільш підходящий для них в даний момент і за певних умов, що дозволяє досягти поставлених цілей. Тобто вибір виду та форми процесу навчання має визначатися конкретними умовами, в яких організація функціонує і цілями, які мають бути досягнуті за допомогою процесу навчання. Неправильний вибір виду та форми навчання може звести нанівець позитивний ефект від проведених заходів. Ефективність таких інвестицій у персонал буде дуже мала або навіть може звести синергетичний ефект в організації до нуля або зробити його негативним. І навпаки, правильний вибірвиду та форми процесу навчання може суттєво покращити психологічний клімат в організації, вирішити міжособистісні протиріччя.

Щоб ефективність процесу навчання була висока, треба, щоб він був грамотно підготовлений та проведений. Вирізняють такі етапи процесу навчання:

· Постановка цілей навчання,

· Визначення потреби в навчанні,

· Комплекс підготовчих заходів,

· Само навчання,

· Перевірка отриманих знань,

· Оцінка ефективності навчання.

При організації процесу навчання важливо правильно сформулювати цілі навчання. Як і будь-які цілі в управлінській діяльності вони повинні відповідати принципу SMART (абревіатура від слів Specific – конкретний, Measurable – вимірний, Agreed – узгоджений, Realistic – реалістичний, Time-related – визначений у часі).

Стандарти виконання мають бути вимірюваними, щоб не виникало розбіжностей, наскільки успішно вони досягнуті (чи ні). Стандарти виконання мають бути узгодженими. Якщо працівники не згодні зі стандартами, вважаючи їх надто важкими, у них з'являється стимул до невдачі – для підтвердження своєї правоти. Нерозсудливо ставити завдання, повністю ігноруючи думку виконавців. Стандарти виконання мають бути реалістичними та досяжними. Стандарти виконання мають бути співвіднесені з часом, тобто відомо, до якого моменту вони мають бути досягнуті.

Але, крім загальних характеристикцілей, цілей навчання властиві такі характеристики: цілі служать орієнтиром розробки змісту навчальних програм; вони дозволяють точно визначити вимоги до учнів; вони визначають форму організації процесу навчання та пріоритети у діяльності суб'єкта навчання та організаторів процесу навчання; вони є основою для подальшої оцінки ефективності навчання.

Вони мають бути доведені до відома всіх працівників цільової групи. Це необхідно для того, щоб люди розуміли, навіщо їх навчають, відчували відповідальність.

Визначення цілей навчання є стратегічним пунктом у створенні системи навчання у організації. Зокрема, залежно від поставленої мети формується загальна концепція навчальних програм, розробляються відповідні моделі та технологи навчання. Проте, як розпочинати складання навчальних програм, необхідно визначити потреби у навчанні персоналу організації.

Потреба в навчанні має бути визначена у двох основних аспектах: якісному (чому вчити, які навички розвивати) та кількісному (яка кількість працівників різних категорій треба вчити). Оцінка потреби у навчанні може бути виявлена ​​такими методами:

1.Оцінка інформації про працівників, що є у кадровій службі (стаж роботи, робочий досвід, базову освіту, чи приймав працівник раніше участь у програмах навчання або підвищення кваліфікації та ін.);

2. Щорічна оцінка робочих результатів (атестація). У ході щорічної оцінки робочих результатів (атестації) можуть виявитися як сильні, а й слабкі боку роботі конкретної людини. Наприклад, низькі оцінки у працівників певної професійної групи у графі " професійні знання " показують, що з цієї категорії працівників виявлено потреба у навчанні.

3.Аналіз довгострокових та короткострокових планіворганізації та планів окремих підрозділів та визначення рівня кваліфікації та професійної підготовки персоналу, необхідного для їх успішної реалізації.

4.Спостереження за роботою персоналу та аналіз проблем, що заважають ефективній роботі. Якщо в роботі персоналу регулярно мають місце помилки, прорахунки, що ведуть до поганої роботи, шлюбу, порушень техніки безпеки, невиправдано великих втрат часу, то ця інформація може бути використана для обґрунтування заявки на навчання персоналу та підготовки програм навчання.

5.Збір та аналіз заявок на навчання персоналу від керівників підрозділів. Сьогодні це один з найбільш поширених у російських організаціяхметодів визначення потреби у навчанні працівників.

6. Організація роботи з кадровим резервом та робота з планування кар'єри.

7.Зміни у роботі, що висувають вищі вимоги до кваліфікації персоналу.

8.Індивідуальні заявки та пропозиції працівників. Якщо працівник зацікавлений у отриманні певних знань та навичок, він може подати заявку на ім'я керівника відділу навчання, завізовану його безпосереднім керівником, вказавши, якого саме навчання він потребує.

9.Опитування працівників. Опитування персоналу, покликані оцінити їх потреба у отриманні нових професійних знань та розвитку навичок дозволяють точніше визначити потреба у навчанні для конкретних категорій персоналу, конкретних підрозділів чи окремих працівників. Опитування можуть охоплювати всю організацію чи окремі підрозділи, може бути вибірковими, охоплюючи лише репрезентативну вибірку. Якщо коло респондентів невелике, можна скористатися методом інтерв'ю.

10. Вивчення досвіду інших організацій. Часто досвід конкурентів чи родинних підприємств дає важливі підказки, пов'язані з необхідністю навчання тієї чи іншої категорії персоналу підтримки необхідного рівня конкурентоспроможності.

За підсумками виявленої потреби у навчанні проводиться комплекс підготовчих заходів.

Обов'язковою частиною у ньому є визначення змісту, форм та методів навчання. Зміст має визначатися завданнями, що стоять перед організацією у короткостроковій та середньостроковій перспективі. До найважливіших характеристик досліджуваного матеріалу відносяться його зміст, складність та ступінь структурованості. Три цих характеристики та цілі навчання визначають форми та методи навчання.

До комплексу підготовчих заходів входять також визначення навчальної компанії, складання навчальних програм, групи людей, які направляються на навчання, вибір викладачів та інші заходи. Усі вони можуть бути виконані як фахівцями самої організації, і із залученням зовнішнього консультанта.

Далі відбувається процес навчання. Він будується виходячи з цілей навчання, якісної потреби у навчанні та підготовлених програм. Важливу роль у процесі навчання відіграють умови: приміщення має бути пристосоване або легко пристосовуване для проведення в ньому занять, дотримуватись температурний режим, режим освітленості та інші. Під час процесу навчання мають бути також забезпечені поточний контроль за відвідуваністю, безперебійна реалізація навчальної програми та забезпечення тих, хто навчається всім необхідним.

Наступний етап – перевірка набутих знань. При зовнішньому навчанні оцінити знання, отримані працівниками, досить складно, оскільки організація, яка проводила навчання, зацікавлена ​​у високих показниках засвоєння знань і може спотворити результати оцінки, або вони можуть бути необ'єктивними. У решті випадків оцінити отримані знання можна. Існують різні методи оцінки знань, так, залежно від форми та методів навчання, працівники можуть складати залік, іспит, писати якусь роботу (наприклад, бізнес-план), можуть бути проведені ділова гра, практика (наприклад, при розвитку навичок публічних виступів, формою оцінки отриманих навичок то, можливо публічний виступ перед структурним відділом організації).

Завершальний етап процесу навчання персоналу – оцінка ефективності персоналу. Його основна мета полягає у аналізі впливу навчання на кінцеві результати діяльності всієї організації.

Оцінити ефективність процесу навчання у цифрах реального прибутку досить складно, тому можлива оцінка ефективності на основі якісних показників. Так деякі програми проводяться не для отримання знань, умінь та навичок, а для формування певного типу мислення та поведінки.

Для якісної оцінки ефективності процесу навчання можуть також використовуватися непрямі методи, такі як порівняння результатів тестів, що проводяться до навчання та після, спостереження за робочою поведінкою співробітників, що пройшли навчання, спостереження за ставленням учня до змін, що проводяться на підприємстві та інші.

Можлива також кількісна оцінка. Але й вона полягає в відносних показниках, як-от задоволеність слухачів навчальної програмою, оцінка засвоєння навчального матеріалу, ефективність задоволення запитів підприємства у навчанні, висловлюваних числами від 0 до 1. Кожному показнику присвоюється свій коефіцієнт важливості, який може змінюватися залежно від організації. Тоді інтегральний показник розраховується як середнє арифметичне творів цих показників на коефіцієнти важливості.

Оцінка ефективності процесу навчання дозволяє вирішити такі: здійснення контролю над реалізацією програмних пунктів системи навчання; аналіз та коригування слабких сторін; моніторинг ефективності, якості; моніторинг результативності навчання; розробка та впровадження коригувальних заходів.

Кожна організація, яка проводить навчання, прагне, щоб його ефективність була максимальною. Щоб досягти цієї мети, потрібно приділити достатньо уваги кожному етапу процесу навчання. Неувага до будь-якого з етапів, швидше за все, зведе нанівець усі результати цього чи майбутніх процесів навчання персоналу організації.

Отже, процес навчання персоналу – це невід'ємна частина кадрової політики успішної організації, який може переслідувати найрізноманітніші цілі: підвищення якості людських ресурсів, підвищення якості продукції або послуг, які організовують, проведення організаційних змін, у тому числі пристосування до умов зовнішнього середовища, що змінюються, розвиток персоналу, поліпшення системи комунікації у створенні, формування організаційної культури, підвищення рівня лояльності організації.

1.2 Формування резерву кадрів

Управління кар'єрою слід як один із найважливіших структурних елементів системи управління персоналом.

Специфічною формою професійного зростання менеджерів є з резервом управляючих. Робота з резервом, як і багато інших технологій кадрової роботи, є комплексною.

Цілеспрямована робота з резервом дозволяє уникати стихійного просування працівників служби. При цьому використовуються різні підходи, форми та методи роботи з резервом у розвиток кадрового потенціалу організації. Прогнозування нового резерву на керівні посадиорієнтується, насамперед, на середньо- і довгострокову концепцію підприємницької політики.

Просування службою визначається як особистими якостями працівника (освіта, кваліфікація, ставлення до роботи, система внутрішніх мотивацій), а й об'єктивними умовами, такими как:

1) найвища точка кар'єри - вища посада, що існує в конкретній розглянутій організації;

2) довжина кар'єри - кількість позицій по дорозі від першої позиції, займаної індивідуумом у створенні, до вищої точки;

3) показник рівня позиції - відношення числа осіб, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивід на даний момент своєї кар'єри;

4) показник потенційної мобільності - відношення (у певний період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивід.

Кадровий резерв - це група керівників і спеціалістів, які мають здатність до управлінської діяльності, відповідають вимогам, що висуваються посадою того чи іншого рангу, які зазнали добору і пройшли систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.

Розрізняються такі типи резерву:

1. За видом діяльності:

Резерв розвитку - група фахівців та керівників, які готуються до роботи в рамках нових напрямків (при диверсифікації виробництва, розробці нових товарів та технологій). Дані співробітники можуть вибрати один із двох напрямків кар'єри - або професійну, або керівну.

Резерв функціонування - група фахівців та керівників, які мають у майбутньому забезпечити ефективне функціонування організації. Ці співробітники орієнтовані на керівну кар'єру.

2. За часом призначення:

Група А - це кандидати, які можуть бути висунуті на вищі посади в даний час;

Група В – це кандидати, висування яких планується у найближчі 1-3 роки.

Принципи формування резерву:

1.Принцип актуальності резерву. При застосуванні цього принципу має враховуватись реальна потреба у заміщенні посад, і резерв на посади має формуватися з розрахунку, що працівники, зараховані до нього, мають реальний шанс просунутися на посаду.

2.Принцип відповідності кандидата посади та типу резерву.

При застосуванні цього принципу слід враховувати вимоги до кваліфікації кандидата під час роботи на певній посаді.

3. Принцип перспективності кандидата.

При застосуванні цього принципу слід враховувати:

Орієнтація на професійне зростання;

Вимоги до освіти; - Вік; стаж роботи на посаді та динамічність кар'єри в цілому;

Стан здоров'я.

При відборі кандидатів у резерв для конкретних посад треба враховувати не лише загальні, а й професійні вимоги, яким має відповідати керівник того чи іншого відділу, служби, цеху, дільниці тощо, а також специфіку вимог до особи кандидата, що базується на аналізі ситуації у підрозділі, тип організаційної культури тощо.

Джерела резерву кадрів на керівні посади:

Керівні працівники апарату, дочірніх акціонерних товариствта підприємств;

Головні та провідні фахівці;

Фахівці, які мають відповідну освіту та позитивно зарекомендували себе у виробничій діяльності;

Молоді фахівці успішно пройшли стажування.

Перший рівень бази резерву кадрів становлять усі фахівці, які є заступниками керівників різного рангу. Основну базу резерву становлять керівники різних рангів.

Етапи роботи із резервом.

До початку процедури формування резерву мають бути виконані такі роботи:

прогноз зміни структури апарату;

Удосконалення просування працівників по службі;

визначення ступеня забезпеченості резервом номенклатурних посад;

Визначення ступеня насиченості резерву з кожної посади чи групі однакових посад (скільки кандидатур із резерву посідає кожну посаду чи його групу).

Підсумком виконання зазначених робіт є визначення поточної та перспективної потреби в резерві. Оптимальна чисельність резерву кадрів розраховується так:

1) виявляється потреба підприємства у кадрах управління на найближчу чи більш тривалу перспективу (до п'яти років);

2) визначається фактична чисельність підготовленого на даний момент резерву кожного рівня незалежно від того, де проходив підготовку той чи інший працівник, зарахований до резерву;

3) визначається приблизний відсоток вибуття із резерву кадрів окремих працівників, наприклад, через невиконання індивідуальної програми підготовки у зв'язку з виїздом до іншого району та ін;

4) визначається кількість керівних працівників, які вивільняються внаслідок зміни структури управління, які можуть бути використані для керівної діяльності на інших ділянках.

Ці показники коригуються протягом період роботи з ним.

Для подальшого вдосконалення роботи з формування резерву необхідно враховувати такі найважливіші моменти під час складання списків резерву. Повинні бути:

1) визначено категорії посад, які є базовими для створення резерву керівника конкретного підрозділу, враховано диференціацію резерву залежно від особливостей виробництва;

2) передбачено можливість підбору заступників групи керівників. При доборі кандидатів у резерв заступників керівників визначальним фактором має бути думка про їх перспективність для подальшого зростання службовими сходами за всіма оцінюваними якостями;

3) визначено персональну відповідальність керівників за раціональне розміщення певної категорії кадрів. Наприклад, за розстановку майстрів та начальників дільниць у цеху повинен відповідати начальник цеху, за розстановку начальників цехів – керівник підприємства, за розстановку заступників начальників цехів та підрозділів підприємства – заступник керівника підприємства з кадрів.

Формування та складання списку резерву:

1) формування списку кандидатів у резерв;

2) створення резерву на конкретні посади.

У процесі формування резерву слід визначити:

Кого можна та необхідно включити до списків кандидатів у резерв;

Кого із включених до списків кандидатів у резерв необхідно навчати;

Яку форму підготовки застосувати до кожного кандидата з урахуванням його індивідуальних особливостейта перспективи використання
на керівній посаді.

p align="justify"> При формуванні резерву конкретних посад необхідне рішення двох головних завдань:

1) оцінки кандидатів у резерв;

2) порівняння якостей кандидатів із вимогами посад залежно від ділянок роботи, на які кандидати в резерв пропонуються.

Методи роботи із резервом. Методи формування списку резерву:

Аналіз документальних даних – звітів, автобіографій, характеристик, результатів атестації працівників та інших документів;

Інтерв'ю (бесіда) за спеціально складеним планом або опитувальником або без певного плану для виявлення відомостей, що цікавлять (прагнень, потреб, мотивів поведінки і т.д.);

Спостереження поведінки працівника у різних ситуаціях (з виробництва, у побуті тощо.);

Оцінка результатів трудової діяльності- продуктивності праці, якості виконуваної роботи і т.д., показників виконання завдань керованим підрозділом за період, що найбільш характерний для оцінки діяльності керівника;

Метод заданого угруповання працівників - коли підбираються люди під задані вимоги посади чи під задану структуру робочої групи. У цьому вся методі порівнюються якості претендентів з вимогами посади тієї чи іншої рангу. Використання методу передбачає формування трьох видів інформаційних масивів професіограм всієї номенклатури керівних посад, фактографічних даних та критеріїв якостей фахівців.

При формуванні списків кандидатів у резерв враховуються такі фактори:

Вимоги до посади, опис та оцінка робочого місця, оцінка продуктивності праці;

Професійна характеристика спеціаліста, необхідного для успішної роботина відповідній посаді;

Перелік посад, обіймаючи які працівник може стати кандидатом на посаду, що резервується;

граничні обмеження критеріїв (освіта, вік, стаж роботи тощо) підбору кандидатів на відповідні посади;

Результати оцінки формальних вимог та індивідуальних особливостей кандидатів на посаду, що резервується;

значення пріоритетів кандидатів у резерв;

думка керівників та фахівців суміжних підрозділів, ради трудового колективу;

Результати оцінки потенціалу кандидата (можливий рівень керівництва, здатність до навчання, уміння швидко опановувати теорію та практичні навички).

Найбільш вагомими факторами та критеріями, що підлягають обліку при формуванні системи якостей керівника на посаді, що є, що є:

Мотивація праці - інтерес до професійних проблем та творчої праці, прагнення до розширення кругозору, орієнтація на перспективу, успіх та досягнення, готовність до соціальних конфліктів на користь працівників та справи, до обґрунтованого ризику;

Професіоналізм та компетентність - освітній та віковий цензи, стаж роботи, рівень професійної підготовленості, самостійність у прийнятті рішень та вміння їх реалізувати, вміння вести переговори, аргументувати свою позицію, відстоювати її та ін;

Особистісні якості та потенційні можливості - високий рівень інтелігентності, уважність, гнучкість, доступність, авторитетність, тактовність, комунікабельність, організаторські схильності, нервово-психічна та емоційна стійкість, моторні характеристики тощо.

Підготовка резерву. Підготовка кандидатів:

Індивідуальна підготовка під керівництвом вищого керівника: стажування на посаді на своєму та іншому підприємстві;

Навчання на курсах та в інститутах підвищення кваліфікації, залежно від запланованої посади. Під час підготовки резерву для підприємства використовуються;

Школи (курси) молодих спеціалістів, зазвичай, без відриву від виробництва;

Школи резерву керівників, у яких навчання здійснюється в основному без відриву від виробництва за індивідуальними програмами;

Тематичні курси для підприємства з повним відривом від виробництва до двох тижнів або без відриву з періодичністю занять від одного разу на тиждень до двох разів на місяць;

Тематичні курси при базових вишах, призначені головним чином для поглиблення знань кандидатів щодо профілю їх роботи, з відривом від виробництва до двох днів на тиждень;

Курси, що постійно діють на підприємстві, диференційовані для керівників різних рівнів, без відриву від виробництва або з частковим відривом до чотирьох разів на місяць;

Стажування на підприємствах, які застосовують нові методи управління, у провідних наукових організаціях, вишах;

Курси та стажування у закордонних навчальних центрах, на підприємствах;

Самостійне навчання працівника з індивідуального досвіду;

Виконання обов'язків за тією посадою, на яку рекомендується кандидат, у період відпусток та відряджень основного (штатного) керівника;

Стажування на посадах, досвід роботи на яких необхідний кандидату в резерв на певну посаду;

Стажування на різних посадах для поглиблення знань та розширення кругозору;

Планомірне переміщення та просування працівника, що перебуває в резерві, на різні інженерно-технічні та керівні посади для набуття ним необхідних знань та досвіду роботи;

Робота у складі комісій із вироблення рішень та перевірки діяльності різних підрозділів (як на своєму підприємстві, так і на інших підприємствах);

Участь у роботі науково-технічних нарад, конференцій, семінарів, симпозіумів для ознайомлення з новітніми здобутками вітчизняної та зарубіжної науки.

При роботі з резервом необхідно творчо застосовувати форми та методи підготовки, виходячи з умов та специфіки підприємств.

Підтримка резерву.

1. Переміщення - переведення працівника не більше організації з однієї посади в іншу тієї ж рівня. Зазвичай переміщення не супроводжується збільшенням заробітної плати.

Сприяти поліпшенню бази на формування резерву може рух «по горизонталі», тобто своєчасне оновлення кадрів, поєднання досвіду старих кадрів із енергією молодих. Рух «по горизонталі» може дати значний позитивний ефект, бо на новому місці працівник не тільки зможе застосовувати свої знання, а й змушений буде вчитися, що, безумовно, пробудить активність, що дрімала, викличе приплив енергії, ініціативу. Крім того, таке переміщення відкриє дорогу для висування нових кадрів управління. Підбір заступника керівника будь-якому рівні управління, передусім, має передбачати можливість використання цього працівника посади керівника. Насправді часто виявляється, керівник намагається призначити своїм заступниками працівників, неперспективних з погляду подальшого висування (наприклад, за віком, станом здоров'я, кваліфікації тощо.). Тим самим створюється сприятлива ситуація для керівника, оскільки на тлі таких заступників він стає незамінним. Наслідком є ​​зменшення бази на формування резерву.

Іноді рух горизонталлю може супроводжуватися і систематичним збільшенням зарплати.

2. Підвищення на посаді - переміщення працівника на вищеоплачувану та вищу посаду у тій самій організації. Думка одного з провідних американських фахівців з управління: «Будь-яка управлінська посада повинна сама по собі бути почесною і приносити задоволення, а не бути одним із засобів переміщення особи, яка виконує його, на наступний щабель службової ієрархії. Навіть на підприємствах, що швидко розвиваються, порівняно небагато керівників можуть бути підвищені на посаді. Усі інші на будь-якому рівні управління, швидше за все, залишаться на колишній посаді до виходу на пенсію чи смерті. Надмірне перебільшення значення підвищення на посаді викликає почуття розчарування та деморалізує трьох-чотирьох із кожних п'яти керуючих. Подібне перебільшення породжує також нездорову конкуренцію, коли людина прагне піднятися на сходинку вище з допомогою товаришів по работе».

Цікава система «автоматичного» просування та мотивації, яка застосовується в американській компанії МММ.

З метою активізації підприємницького духу, розширення збуту та розробки нових продуктів МММ організує внутрішні ризиковані підприємства – венчури. Компанія здійснює початкове фінансування венчуру зі своїх фондів. До венчуру залучаються люди, які бажають взяти в ньому участь як розробники ідей, збутовиків і т.д., а також ті, хто хоче ризикнути своїми заощадженнями, помістивши їх у цей венчур у розрахунку на майбутні підвищені прибутки, які дасть збут нового продукту, створюваного на основі венчуру.

Система винагород одночасно підтримує і всю команду венчуру, і окремого індивіда. Кожен одночасно з іншими членами групи просувається по службі у міру того, як спільний проектрухається вперед. Кожен виграє від успіхів усієї групи, і навпаки. Ось який механізм цього взаємозв'язку.

Той, хто у групу потрапляє у становище, у якому його службовий статус і рівень плати автоматично змінюються залежно від зростання продажів виробленого продукту. Він починає, наприклад, як інженер-експлуатаційник з окладом, що відповідає заробітній платі на цю посаду. Коли його виріб, виходить на ринок, він стає інженером з даному видупродукції. Коли обсяг річних продажів досягає 1 млн. доларів, виріб зараховується до розряду повністю освоєної продукції та посадовий статус інженера змінюється, ставка його оплати також змінюється.

p align="justify"> Таким чином, формування кадрового резерву - комплексний процес цілеспрямованого професійного розвитку персоналу, здатного заміщати вищі вакантні посади в організації. Склад резерву відображає потребу (поточну та перспективну) у керівниках, спеціалістах, а також структуру існуючих та планованих посад

У сучасних умовах зростає роль технологій планування кар'єри як важливу функцію розвитку персоналу.

1.3 Планування розвитку кар'єри

Кар'єра - це результат усвідомленої позиції та поведінки людини в галузі трудової діяльності, пов'язаної з посадовим чи професійним зростанням.

Поняття «планування кар'єри» визначає розробку специфічних програм просування працівників по службі, яка б їм розкрити свої здібності, вміння, досвід, знання, застосувати їх у практиці задля досягнення цілей організації та задоволення особистих потреб.

Для співробітника планування кар'єри полягає у визначенні цілей розвитку кар'єри та шляхів, що ведуть до їх досягнення. Шляхи реалізації цілей розвитку кар'єри є набір коштів, необхідні придбання необхідної кваліфікації, компетентності: навчання і стажування, консультації з досвідченими співробітниками, ротація, саморозвиток.

Планування та управління розвитком кар'єри надає працівникам такі переваги:

Більш високий рівень задоволеності від роботи в організації, що надає йому можливості професійного та службового зростання;

Підвищення матеріального добробуту та життєвого рівня працівника;

Більш чітке бачення особистих професійних перспектив та можливість планувати інші аспекти власного життя;

можливість цілеспрямованої підготовки до майбутньої управлінської діяльності;

Підвищення конкурентоспроможності ринку праці.

Планування кар'єри є важливим етапом керування персоналом. За допомогою планування кар'єри служба управління персоналом має можливість задовольнити внутрішні потреби у персоналі, забезпечити постійний приплив кваліфікованих спеціалістів. Для самого працівника планування кар'єри сприяє кар'єрному успіху, допомагає розвинути внутрішні резерви для успішного просування по службі, зміцнює впевненість у своїх силах.

Планування кар'єри сприяє розвитку самої організації. p align="justify"> Підвищена увага до особистого кар'єрного розвитку з боку організації породжує вірність їй і, отже, знижує плинність кадрів, що веде до скорочення витрат на заходи щодо заповнення персоналу.

Враховуючи це, служби управління персоналом провідних фірм дедалі більше виявляють інтерес до планування кар'єри працівників. У процесі планування кар'єри використовується вся інформація про оцінки виконання та потенціал співробітників, про планування послідовності заміщення посад, про самооцінки. Ця інформація трансформується у формі розвитку індивідуальних програм кар'єри.

Кінцева мета планування кар'єри - покращення мотивації персоналу, зобов'язання та виконання. Очевидно, що ефективне управління забезпечує:

1. Широкі можливості залучення кваліфікованих фахівців.

2. Зниження плинності серед ядра персоналу (ключових працівників фірми) через їхню задоволеність можливостями просування.

3. Зростання ефективності роботи організації як кінцевий результат узгоджених дій персоналу та фірми.

Зрештою весь цей процес забезпечує взаємну вигоду як організації, так працівника.

Рівна відповідальність за планування кар'єри лежить і організації та індивідах. Практика планування кар'єри у організаціях включає поєднання особистих очікувань працівника у сфері своєї кар'єри з можливостями, досягнутими у цій організації.

Підтримуючи планування кар'єри, роботодавець сприяє досягненню кар'єрних цілей працівника. У свою чергу ці цілі мотивують працівника продовжувати навчання, а також робити інші кроки для розвитку кар'єри.

Особисті потреби та потреби організації можуть поєднуватися різними способами. Найчастіше фірми використовують формальне консультування спеціалізованих центрах і неформальне консультування безпосередніми керівниками чи менеджером з персоналу.

Головне завдання планування та реалізації полягає у забезпеченні взаємодії професійної та внутрішньоорганізаційної кар'єр. Ця взаємодія передбачає виконання низки завдань, а саме:

Досягнення взаємозв'язку цілей організації та окремого співробітника;

Забезпечення спрямованості планування кар'єри на конкретного співробітника з метою врахування його специфічних потреб та ситуацій;

Забезпечення відкритості процесу управління кар'єрою;

Усунення "кар'єрних глухих кутів", в яких практично не виявляється можливостей для розвитку співробітника;

Підвищення якості процесу планування кар'єри;

Формування наочних та сприйманих критеріїв службового зростання, що використовуються у конкретних кар'єрних рішеннях;

Вивчення кар'єрного потенціалу працівників;

Забезпечення обґрунтованої оцінки кар'єрного потенціалу працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань;

Визначення шляхів службового зростання, використання яких могло б задовольнити кількісну та якісну потребу в персоналі у потрібний момент часу та у потрібному місці.

Як показує практика, часто працівники не знають своїх перспектив у даному колективі, що говорить про погану постановку роботи з персоналом, відсутність планування та контролю кар'єри в організації.

Планування та контроль ділової кар'єри полягають у тому, що, починаючи з моменту прийняття працівника в організацію та закінчуючи передбачуваним звільненням з роботи, необхідно організувати планомірне горизонтальне та вертикальне його просування по системі посад чи робочих місць. Працівник повинен знати не лише свої перспективи на короткостроковий та довгостроковий період, але й те яких показників він має досягти, щоб розраховувати на просування по службі. Наведемо приклад:

Однією форму планування кар'єри є система довічного найму, поширена Японії. Ця система виникла після Другої світової війни і довела свою життєздатність та ефективність. Суть системи в тому, що людина, здобувши освіту, вступає на роботу в компанію і працює там до виходу на пенсію. За цей час співробітник може поміняти кілька місць, змінити сферу діяльності, просунутися по службі-і все це в рамках однієї компанії. Перевага довічного найму в тому, що кожен співробітник у думках безпосередньо пов'язує себе з компанією, на яку він працює, розуміє, що його особисте процвітання залежить від процвітання його компанії. Система створює впевненість у завтрашньому дніпрацівник майже гарантований від звільнення. Водночас довічний наймання має серйозні обмеження: ця система в Японії поширюється лише на 25-30% працівників у великих компаніях; у разі погіршення фінансового стану компанії все одно проводять звільнення: угоди про гарантії зайнятості не записані в офіційних документах.

Японська система довічного найму - це з форм гарантованої зайнятості. Нині у світі зростає інтерес до гарантій збереження роботи. Для цього існують інші, крім зазначених вище причин:

Страх бути звільненим створює нервову обстановку та знижує продуктивність праці;

Страх, що застосування нового обладнання спричинить скорочення робочих місць, призводить до гальмування технічного розвитку виробництва;

Висока плинність працівників обходиться організації дорого, особливо з висококваліфікованим персоналом.

Забезпечення гарантій зайнятості - одна з найскладніших проблем керування роботою з персоналом в організаціях. Деякі керівники навіть не бажають розглядати цю проблему, вважаючи, що в умовах ринку підприємець сам має право вирішувати, коли і кого звільнити. Однак якщо керівники організації очікують від працівників готовності підвищувати продуктивність праці, її якість та ефективність, вони повинні надати їм певні гарантії збереження роботи.

Японці твердо дотримуються думки, що керівник має бути фахівцем, здатним працювати на будь-якій ділянці компанії, а не виконувати якусь окрему функцію. Піднімаючись службовими сходами, людина повинна мати можливість поглянути на компанію з різних боків, не затримуючись на одній посаді більш ніж на три роки. Так, вважається цілком нормально, якщо керівник відділу збуту міняється місцями з керівником відділу постачання. Багато японських керівників на ранніх етапах кар'єри працювали у профспілках. В результаті такої політики японський керівник має значно менший обсяг спеціалізованих знань, які в будь-якому випадку втратить свою цінність через 5 років і одночасно володіє цілісним уявленням про організацію, підкріплену до того ж особистим досвідом.

Глава 2. Аналіз системи розвитку персоналу у створенні (з прикладу мережі фірмових магазинів «Меблі Вашому Дому» (ИП Ступинская)

2.1 Загальна характеристика мережі фірмових магазинів «Меблі Вашому дому» (ІП Ступінська)

У 1996р. було створено торговельну фірму «Меблі Вашому Дому», діяльність якої полягає у реалізації побутових меблів для населення, а також у доставці та збиранні меблів вдома покупця.

Юридична адреса: Республіка Хакасія, м. Абакан, вул. Стофато, буд.1.

Організаційно - правова форма: індивідуальне підприємництво

Приватний підприємець Ступінська В.М. є суб'єктом підприємницької діяльності та діє на підставі свідоцтва № 0021496 про державної реєстраціїсуб'єктів підприємницької діяльності від 07 грудня 1996 року, здійснює свою діяльність відповідно до Конституції РФ та Цивільним КодексомРФ, працює за спрощеною системою оподаткування, веде всі види розрахункових, кредитних та касових операційта несе повну відповідальність за дотримання кредитних договорів та розрахункової дисципліни.

Для здійснення господарської діяльностіторгова фірма має у своєму розпорядженні належну матеріально-технічну базу, яка є сукупністю матеріально-речових цінностей.

За час існування в компанії відкрилася мережа роздрібних магазинів у місті Абакані: магазин – салон м'яких та корпусних меблів «Кантегір», «Гермес» та магазин з продажу кухонних гарнітурів «Едельвейс».

Асортимент меблів відповідає запитам покупців та реалізується за трьома напрямками: VIP-класу, Бізнес-класу та економ-класу. Постачальниками меблів є провідні фабрики Росії: "Престиж-меблі", "Калинка", "Регіна", "Вікторія", "Меблі-Чорнозем'я", "Боровичі-меблі", "Стовплит", "Евіта", "Ангстрем", " Мікмар», «Дятьково», «Лотус», «Сходня-меблі». Деякі фабрики – це спільні компанії за участю іноземного капіталу Італії та Німеччини.

Є у власності торгові приміщенняіз загальною площею 1670 кв.м., та склади площею 2500 кв.м., які обладнані стелажами та піддонами. Торгові площі обладнано окремими бренд-секціями для виставкових зразків меблів, а також засобами автоматизації: комп'ютери, оргтехніка, контрольно – касовими машинами. Торгові зали та складські приміщенняповністю відповідають вимогам до планування підприємства.

Здійснює свою діяльність підприємець з метою задоволення попиту на побутові меблі на основі отримання прибутку, який у свою чергу покриває матеріальні витрати; витрати на оплату роботи; сплату відсотків за кредитами банків; внесення до бюджету передбачених законодавством податків та інших платежів.

Основним джерелом отримання прибутку роздрібній торгівліє торговий персонал. за штатним розкладому фірмі працює 32 співробітники. На малюнку 1. представлено організаційну структуру мережі фірмових магазинів «Меблі Вашому дому».

Рис.1. Організаційна структура мережі фірмових магазинів «Меблі Вашому дому»

Чинники, які сприяють збільшенню кількості продажів:

Приємна зовнішність продавця.

Культура обслуговування.

Докладне знання товару.

Професіоналізм та компетентність.

Настрій продавця, його інтелектуальний рівень.

Внутрішня культура продавця.

Індивідуальний підхід до кожного покупця.

Взаємодопомога продавців.

Асортимент представлений м'якими (побутовими) та корпусними (вітальні, дитячі, спальні) меблями, а також супутніми товарами.

Структура збуту продукції (січень-травень 2008 р.) за асортиментом товару представлена ​​таким чином:

Таблиця 1.

Структура збуту продукції (січень-травень 2008 р.)

Рис. 2. Частки продажів (січень-травень 2008 р.) у сукупному обсязі продажів

Найбільший дохід надходить від продажів корпусних меблів, частка доходу в сукупному обсязі продажів становить 53,81%, найбільшим попитомв асортименті корпусних меблів користуються дитячі, частка їх продажу складає 26,9% у сукупному обсязі продажів. М'які (побутові) меблі на 11,21% менше користуються попитом, ніж корпусні, проте частка продажів у сукупному обсязі становить 42,6%.

На даний момент мережа фірмових магазинів «Меблі Вашому дому» займає свою нішу на ринку продажу м'яких та корпусних меблів у м. Абакан.

Таблиця 2.

Структура ринку м'яких та корпусних меблів

Компанія	Частка ринку, %
"Меблі Вашому дому"	4,23%
"Trio-інтер'єр"	2,60%
"Unison"	4,14%
"Альфа-меблі"	3,87%
"Ангстрем"	3,03%
"АртМайстер"	2,16%
"Браво"	3,38%
"Громада-меблі"	3,57%
"Дімон"	1,67%
"Ідеал-меблі"	3,04%
"Інтер-меблі"	3,38%
"Командор"	4,43%
"Наші меблі"	1,86%
"Меблі"	1,57%
"Меблі тут"	3,21%
"Меблі на замовлення"	3,63%
"Меблевий базар"	4,04%
"Мікс"	1,71%
"Вітрило"	2,63%
"Прем'єр"	5,02%
"Престиж"	4,11%
"Модерн"	3,02%
"Спокуса"	3,03%
"Статус"	2,16%
"Софія"	3,38%
"Тема"	3,57%
"Фелікс"	1,67%
"Фокстрот"	3,93%
"Фрегат"	3,20%
"Центральний"	2,94%
"Чорногорськ-меблі"	2,66%

За маркетинговою оцінкою конкурентного середовищамережа фірмових магазинів «Меблі Вашому дому» належить до лідерів (її частка становить 4,23%). Основними конкурентами є такі меблеві салони: "Прем'єр", "Unison", "Командор", "Меблевий базар", "Престиж".

Структура компаній-учасників представлена ​​малюнку 3.

Рис. 3. Структура компаній-учасників ринку м'яких та корпусних меблів.

Ціноутворення на продукцію мережі фірмових магазинів «Меблі Вашій оселі» будується на підставі аналізу:

Якості продукції та закупівельних цін у постачальників;

Попит клієнтів;

Рівень цін конкурентів.

У цьому вплив даних чинників ціну продукції середньому має таке співвідношення: 80 % - якість продукції, 10 % - попит покупців, 10 % - рівень цін конкурентів.

2.2 Аналіз системи управління персоналом у створенні

Система управління персоналом має на увазі комплекс заходів щодо роботи з персоналом, спрямований на досягнення цілей компанії за рахунок цілеспрямованої роботи із співробітниками підприємства.

Аналізуючи систему управління персоналом у торговій фірмі «Меблі вашому дому» можна сказати, що керівництво організації немає певної програми дій щодо персоналу, а вся кадрова робота практично зводиться до обліку кадрів, ведення трудових книжок і внутрішньофірмового навчання, яке відбувається за необхідності.

За сумісництвом, кадрової роботою займається фірмі -головний бухгалтер, який веде облік трудових ресурсів.

Система управління персоналом торгової фірмивключає такі підсистеми:

· Набір та звільнення персоналу;

· Навчання персоналу;

Набір кадрів здійснюється за такими етапами: - організація та формування трудового колективу; об'єднання колективу у межах однієї організації; реклама та оголошення у засобах масової інформації та через міський центр зайнятості в населенні; прийом та розстановка персоналу відповідно до їхньої особливості; забезпечення взаємозв'язку діяльності персоналу; визначення правил життєдіяльності персоналу. Впливи на колектив та окремого працівника, з метою здійснення координації їх діяльності у процесі функціонування організації, практично ґрунтуються на адміністративних методах, тобто – це усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку, прагнення працювати в даній організації. Організаційний вплив у цій організації. торговій фірмі «Меблі вашому будинку» засновано на дії затверджених внутрішніх нормативних документів, що регламентують діяльність персоналу. До них належать: правила внутрішнього розпорядку, посадові інструкції, штатний розпис. Ці документи оформлені у вигляді стандартів підприємства і обов'язково вводяться в дію наказом керівника організації.

Розпорядча дія спрямована на досягнення поставлених цілей управління, дотримання вимог внутрішніх нормативних документів та підтримання заданих параметрів системи управління шляхом прямого адміністративного регулювання. До розпорядчих впливів ставляться накази, розпорядження, вказівки, нормування праці, координація робіт і контроль виконання. Наказ є найбільш категоричною формою розпорядчого впливу та зобов'язує підлеглих точно виконувати прийняті рішенняу встановлений термін. Невиконання наказу спричиняє відповідні санкції з боку керівництва. Накази видаються від імені керівника, тобто. індивідуального підприємцяторгової фірми Розпорядження видаються зазвичай від менеджера організації. Вказівки та інструкції є локальним видом розпорядчого впливу, що мають на меті оперативне регулювання. управлінським процесом. Інструктаж і координація робіт служать як методи керівництва, що ґрунтуються на вченні підлеглих правилам виконання трудових операцій.

Правила внутрішнього трудового розпорядку – локальний нормативний акт, Що регламентує відповідно до Трудового кодексу РФ порядок прийому та звільнення працівників; основні права, обов'язки та відповідальність працівників та роботодавця; режим роботи; час відпочинку; вживані до працівників заходи заохочення та стягнення, а також інші питання, пов'язані з регулюванням трудових відносин індивідуального підприємця Ступінської В. Н. (роботодавець) та найманих працівників.

Правила внутрішнього трудового розпорядку спрямовано підтримку трудової дисципліни, організацію праці, раціональне використання робочого дня, високу якість роботи персоналу.

Ознайомлення працівника прийому працювати з Правилами внутрішнього трудового розпорядку проводиться у обов'язковому порядку до підписання трудового договору.

При укладанні трудового договору особа, яка надходить на роботу, пред'являє такі документи:

а) паспорт чи інший документ, що засвідчує особу;

б) трудову книжку, крім випадків, коли працівник надходить працювати вперше чи умовах сумісництва;

в) документ про освіту, кваліфікацію або наявність спеціальних знань при вступі на роботу, яка потребує спеціальних знань або спеціальної підготовки;

г) страхове свідоцтво державного пенсійного страхування;

д) документи військового обліку – для військовозобов'язаних та осіб, які підлягають призову на військову службу.

При укладанні трудового договору вперше трудова книжка та страхове свідоцтво державного пенсійного страхування оформлюються роботодавцем.

Ухвалення рішення роботодавцем про прийом на роботу здійснюється після проведення попередніх співбесід.

Прийом працювати оформляється наказом, виданим виходячи з укладеного трудового договору. Трудовий договір укладається у письмовій формі, складається у двох примірниках, кожен із яких підписується сторонами. Один екземпляр трудового договору передається працівнику, інший зберігається у роботодавця. Отримання працівником екземпляра трудового договору підтверджується підписом працівника на екземплярі трудового договору, що зберігається у роботодавця.

Наказ про зарахування працювати оголошується працівнику під розписку в триденний термін із дня підписання трудового договору. На вимогу працівника йому може бути видано копію наказу.

При встановленні терміну навчання на робочому місці з працівником укладається договір про стажування для професійного навчання.

При вступі працівника працювати, знайомлять з посадовою інструкцією, умовами праці, режимом праці та відпочинку, системою і формою оплати праці, роз'яснюють його правничий та обов'язки; з переліком відомостей, що становлять комерційну таємницю, або які стосуються іншої конфіденційної інформації Роботодавця; проводять інструктаж з техніки безпеки, виробничої санітарії, гігієни праці, протипожежної охорони та інших правил з охорони праці.

На всіх працівників, прийнятих за трудовим договором на основну роботу, які пропрацювали понад 5 днів, ведуться трудові книжки у порядку, встановленому чинним законодавством. Припинення трудового договору може мати місце лише на підставах, передбачених законодавством.

Перелік обов'язків, які виконує кожен працівник за своєю посадою, визначається трудовим договором та посадовими інструкціями.

Для продавців-консультантів та охоронців, які виконують посадові обов'язки в режимі роботи магазинів «Гермес», «Кантегір», «Едельвейс», встановлюється підсумований облік робочого часу. обліковим періодомв 1 календарний рік, а робочий тиждень- з наданням вихідних днів за ковзним графіком. Чергування робочих та вихідних днів провадиться відповідно до графіка виходів, що затверджуються Роботодавцем. Графіки виходів доводяться до працівників не пізніше, ніж за місяць до введення в дію.

Відповідно до ст. 60.1 ТК РФ, працівник має право укладати трудові договори на виконання у вільний від основної роботи час іншої, регулярно оплачуваної роботи у того ж Роботодавця (внутрішнє сумісництво), або в іншого Роботодавця (зовнішнє сумісництво).

Заробітна плата нараховується відповідно до відомості із заробітної плати, а також є невід'ємною частиною трудового договору, в якому зазначається сума заробітної плати. Трудовий стаж працівника, який працює за наймом у приватного підприємця, нараховується на підставі довідки Пенсійного фонду про сплату страхових зборів. Така довідка подається до органів соціального захисту населення.

Щорічна основна оплачувана відпустка надається працівникам тривалістю 28 календарних днів. Додаткова відпусткапо Республіці Хакасія, тривалістю 8 календарних днів, за погодженим рішенням працівника та Роботодавця, може бути замінений грошовою компенсацією.

За зразкове виконання трудових обов'язків, покращення якості надання послуг та бездоганну роботу для працівників передбачені наступні заохочення:

1) нагородження цінним подарунком;

2) виплата грошової премії;

3) оголошення подяки.

Заохочення оголошуються у наказі, доводяться до відома всього колективу та заносяться у трудову книжку працівника.

Працівники несуть відповідальність за вчинення дисциплінарних провин: невиконання або неналежне виконання покладених на нього трудових обов'язків; порушення Правил внутрішнього трудового розпорядку.

За скоєння дисциплінарної провини роботодавець застосовує такі дисциплінарні стягнення:

1) зауваження;

2)догана;

3) звільнення з відповідних підстав відповідно до ТК РФ.

Незалежно від застосування заходів дисциплінарного стягнення працівникові, який порушив трудову дисципліну, може бути зменшено винагороду за підсумками роботи за місяць винесенням наказу. Якщо наказом про покарання працівнику оголошено:

Зауваження – зменшення винагороди за підсумками роботи протягом місяця на 10%.

Догана - зменшення винагороди за підсумками роботи за місяць на 50%;

При звільненні працівника з ініціативи роботодавця за вчинення дисциплінарного проступку, винагорода за підсумками роботи за місяць не нараховується.

До застосування дисциплінарного стягнення від порушника трудової дисципліни вимагають пояснення в письмовій формі. Відмова працівника дати пояснення перешкодою застосування дисциплінарного стягнення. У разі відмови працівника дати пояснення за фактом провини у встановленій формі, складається відповідний акт.

Дисциплінарні стягнення застосовуються Роботодавцем не пізніше одного місяця з дня його виявлення, за винятком часу хвороби або перебування працівника у відпустці.

Дисциплінарні стягнення застосовуються наказом Роботодавця за поданням безпосереднього керівника працівника чи інших посадових осіб. До наказу прикладаються: пояснення працівника, акти, довідки, що підтверджують факт правопорушення та винність конкретного працівника.

Наказ про застосування дисциплінарного стягнення оголошується працівнику під розпис протягом трьох робочих днів із моменту його видання.

Наказ у необхідних випадках з метою здійснення виховного впливу доводиться до відома всіх працівників.

За штатним розкладом на фірмі працює 32 співробітники. За період із січня 2006р. до березня 2008р. на фірму було прийнято 33 працівники та звільнено 21.

Керівником комерційної діяльностіі всього персоналу є менеджер, який підпорядковується безпосередньо роботодавцю.

Обов'язки менеджера:

Виконує затверджений бюджет закупівель, план товарообігу, забезпечує створення товарного запасу.

На вимогу роботодавця надає інформацію про торговий процес.

Здійснює контроль за прийманням товару, подачею та розміщенням його в торговому залі.

Контролює дотримання умов зберігання, термінів реалізації товару та його якості.

Здійснює управління підприємницької діяльності, спрямованої на задоволення потреб споживачів та отримання прибутку за рахунок стабільного функціонування та підтримки ділової репутації.

Здійснює контроль за розробкою комерційних умов укладених угод, договорів та контрактів, оцінює ступінь можливого ризику.

Аналізує та вирішує організаційно-технічні та економічні завдання з метою збільшення обсягу збуту продукції, підвищення якості та конкурентоспроможності товарів та послуг, економного та ефективного використання матеріальних та фінансових ресурсів.

Організує зв'язки з діловими партнерами, систему збирання необхідної інформації для розширення зовнішніх зв'язківта обміну досвідом.

Здійснює аналіз попиту на вироблену продукцію чи послуги, прогноз та мотивацію збуту у вигляді вивчення та оцінки потреб покупців.

У аналізованої організації існує певна система мотивації трудової діяльності. Вона включає у собі перелік стимулюючих коштів, які впливають трудову мотивацію працівників.

У таблиці 3. представлений список стимулюючих коштів, застосовуваних організації.

Таблиця 3.

Система стимулювання персоналу у торговій фірмі

«Меблі Вашому Дому»

№	Форма стимулювання	Основний зміст
1.	Заробітня плата	Оплата праці, що включає основну та додаткову (премії за виконання плану) заробітну плату
2.	Бонуси	Разова виплата з прибутку підприємства (новорічна винагорода, пов'язана з розміром одержуваної зарплати та стажем)
3.	Вільний час	Надання працівнику додаткових вихідних відпусток; гнучкого графіка
4.	Трудове стимулювання	Відрядження на меблеві ярмарки-виставки: з метою знаходження нових постачальників; на фабрики постачальників-для ознайомлення з процесом виробництва та транспортування меблів, а також з питань рекламацій.
5.	Програми виплат ПВН	Покриття витрат з тимчасової непрацездатності
6.	Медичні заходи	Страхування працівників компанії, профілактичні вакцинації.
7.	Внутрішньофірмовий імідж	Надання фірмової уніформи.
8.	Корпоративні заходи	Проведення новорічного вечора, вітання з 8 березня.

У таблиці 4. представлена ​​структура кадрів за категоріями динаміці з 2006 по 2008 рік.

Таблиця 4.

№	Категорії	Чисельність, чол.			% від загальної чисельності
		на 01.01.2006	на 01.01.2007	на 31.03.2008	на 01.01.2006	на 01.01.2007	на 31.03.2008
1	Менеджер	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
2	Бухгалтер	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
3	Продавці-консультанти	15	14	15	51,7%	45,2%	46,9%
4	Складальники меблів	7	8	8	24,1%	25,8%	25,0%
5	Охоронці	4	5	5	13,8%	16,1%	15,6%
6	Садівник	-	1	1	0,0%	3,2%	3,1%
7	Прибиральниця	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
Разом:		29	31	32	100,0%	100,0%	100,0%

Таблиця 5.

Віковий склад облікового персоналу на 31.03.2008 р.

Структура вікового складу найбільше виражена персоналом віком від 26 до 35 років (50% від загальної чисельності), отже, склад персоналу молодий.

Таблиця 6.

Динаміка плинності кадрів

2006 р.	2007 р.	січень-березень 2008 р.
Плинність кадрів, %	28%	31%	6%

Розрахунок коефіцієнта плинності кадрів показав занадто високу плинність, особливо у 2006 р. і 2007 р., оскільки нормальне значення цього коефіцієнта має перевищувати 5%.

2.3 Аналіз системи розвитку персоналу у створенні

Що ж до питань розвитку персоналу та її навчання, можна помітити, як багато сучасні керівники не запитують, навіщо навчати персонал, - вони розуміють, що це підвищує конкурентоспроможність компанії.

Розвиток персоналу дозволяє працюючим визначати та розвивати власні здібності та навички, використовувати свої сильні сторони, поглиблювати та розширювати знання.

З погляду адміністративної структури розвиток персоналу виконує функції: інформації, стимулювання, активізації та управління. Отже, воно спрямовується на приведення вимог та потреб адміністративної структури відповідно до індивідуальних очікувань, потреб, здібностей та інтересів зайнятих. Внаслідок цього розвиток працівників одночасно підвищує ефективність та доцільність роботи самої структури.

Таким чином, у системі розвитку персоналу виділяються три основні складові: професійне навчання, формування кадрового резерву та управління кар'єрою.

Основне та необхідне навчання та розвиток у компанії спрямоване на продавців-консультантів, оскільки вони є основним складом організації.

Загальною практикою є найм ненавченого персоналу з подальшим навчанням. Метою підприємця в даному випадку є розвиток навичок та розширення знання персоналу, необхідних для ефективної роботи та навчання, що зазвичай базується на аналізі завдань - деталізованому вивченні виконуваної роботи з метою визначення необхідних специфічних навичок, що входять до основних обов'язків продавців:

Обслуговування покупців, а саме: пропонувати та показувати товари, демонструвати їх у дії, допомагати покупцям у виборі товарів;

Оформити паспорт на товар, який має гарантійні строки користування;

стежити за упаковкою підсобними робітниками великогабаритних товарів;

Підготовляти товари до продажу: стежити за розпакуванням, збиранням, комплектаціями, підключенням підсвічування, перевіркою експлуатаційних властивостей тощо;

Готувати робоче місце: перевіряти наявність та справність торгово-технологічного обладнання, розміщувати товари за групами, з урахуванням частоти попиту та зручності роботи;

Працювати на контрольно-касовій машині, підрахувати гроші та здати виручку в установленому порядку, звіряти суми реалізації із показаннями касових лічильників;

Ведення документації щодо: оформлення замовлень на товар, переміщення його на складах, відповідального зберігання, претензій тощо.

Визначати, за погодженням з покупцями, строки, порядок складання та доставки (за потребою) товару за місцем проживання покупців;

Керувати роботою вантажників, збирачів та приданим для перевезень автотранспортом;

Керувати працівниками, прийнятими на стажування та брати активну участь у їхньому навчанні.

Крім основних обов'язків продавець-консультант повинен знати:

Асортимент, показники, призначення цієї групи продуктів;

Способи користування та догляду за меблями;

Стан моди цього сезону;

Прийоми та методи активного обслуговування різних контингентів покупців;

Основні види сировини та матеріалів, що йдуть на виготовлення меблів та способи їх розпізнавання;

Основних постачальників - виробників, особливості асортименту та якості їх продукції;

Основні засади устрою торгово-технологічного обладнання; принципи оформлення бренд-секцій;

А також має знати та мати навички роботи на персональному комп'ютері.

Навчання персоналу відбувається, як правило, на робочому місці в процесі фактичного виконання певної роботи: самостійне вивчення матеріалів, навчальних посібників та інструкцій з виготовлення та реалізації меблів для продавців-консультантів, а також інструктажі з ТБ, інструктаж при роботі з електронно-обчислювальною технікою та приладами, встановленими на робочому місці. І тут стажера навчають продавці. Цей методспрощує навчання, оскільки стажери навчаються, виконуючи фактичну роботу та отримуючи швидкий зворотний зв'язок.

Для технічного та обслуговуючого персоналу проводять інструктаж з охорони праці та техніки безпеки на робочому місці.

Навчання поза робочим місцем:

Навчання суміжним професіям продавців – консультантів на спеціалістів із оформлення кредитів через банк «Російський Стандарт»;

Навчання за програмою «1С:Торгівля та склад»;

Семінарські заняття: для бухгалтера в галузі оподаткування та бухгалтерської звітності;

Збори проводяться за необхідності, у разі виникнення конфліктних ситуацій з покупцями, або визначення сфери завдань на поточний чи майбутній період.

Формування фактичного кадрового резерву у компанії практично не передбачено. Резерв персоналу формується зі стажистів на посаду продавців і збирачів, на випадок, якщо підприємця не влаштовує з якоїсь причини працівник, і він планує його звільнити, а також через те, що важко буває знайти рівноцінну заміну працівникові, що звільняється.

Ця компанія не надто велика і треба визнати, що вона не може створювати умов для довічної кар'єри своїх молодих співробітників і тому розраховують, що вони звільняться за кілька років. Такі умови передбачається як працівником, і організацією.

Таким чином, проаналізувавши систему управління та розвитку персоналу на прикладі мережі фірмових магазинів «Меблі Вашому дому» можна зробити такі висновки та рекомендації щодо вдосконалення управління та розвитку персоналу в організації:

1. Керівництво торгової фірми «Меблі Вашому Дому» не має чітко розробленої програми щодо персоналу. Робота з кадрами зводиться до ліквідації негативних наслідків у вигляді діагностики кадрової ситуації загалом, тобто. в режимі екстреного реагування на конфліктні ситуації, що виникають, які прагнуть погасити будь-якими засобами.

2. Система управління персоналом функціонує на основі адміністративних методів, що базуються на владі, дисципліні та стягненнях та здійснюються у вигляді організаційних та розпорядчих впливів.

3. Система розвитку персоналу в основному заснована на внутрішньофірмовому навчанні з метою оволодіння професійними навичками та знаннями і спрямована на приведення вимог та потреб адміністративної структури у відповідність до індивідуальних очікувань, потреб, здібностей та інтересів працюючих.

4. Система мотивації слабо розвинена, це у тому, що працюють без належної енергії та ентузіазму, активність і підприємливість поступаються місцем формальному виконанню обов'язків " від і до " , а деякі співробітники взагалі сприймають перебування робочому місці як тяжку повинность.

Перше що необхідно зробити - це прийняти на роботу фахівця з управління персоналом, функції якого будуть полягати, наприклад, у допомозі при наймі, навчанні, оцінці, винагороді, обговоренні, просуванні та звільненні працівників. Це також контроль за виконанням різних програм пільг (страхування здоров'я та від нещасних випадків, звільнення, відпустки тощо). Спеціаліст з персоналу також відіграє важливу роль у здійсненні процедур, пов'язаних зі скаргами та трудовими відносинами.

Друге – мотивація. Створити в колективі таку обстановку, де кожна людина може максимально проявити свої здібності; виявляти увагу до особистих якостей, успіхів, особливостей, обставин життя співробітників; сприяти участі кожного у вирішенні важливих проблем, постійно розширюючи самостійність та самоконтроль у своїх підлеглих.

1.Система адаптації персоналу - дає новому співробітнику уявлення про компанію, критерії успішного проходження випробувального термінута про програму його дій на цей період. "Наставник" допомагає новачкові освоїтися на новому місці. Все це підвищує почуття захищеності у працівника та допомагає формувати лояльність співробітників, починаючи з перших днів роботи в компанії.

2. Похвала. Усна на загальних зборах та святах, вручення грамот, «поставити за приклад».

3. Вітання з днем ​​народження (список іменинників на інформаційному стенді, «теплі» слова, поздоровлення, подарунок від усіх співробітників («у складчину»).

4. "Вітрина успіхів" або "дошка пошани".

5. Надання безвідсоткової позички на покращення житлових умов, придбання товарів тривалого користування. В даному випадку стимулом є не одержувана сума, а можливість взяти в борг у компанії з меншими бюрократичними зволіканнями і на більш вигідних для співробітника умовах, а також сам факт участі компанії в особистому житті співробітника, турбота про нього.

6. Безоплатна матеріальна допомога (народження дитини, весілля, тяжка хвороба найближчих родичів або їх смерть).

7. Допомога у влаштуванні дітей співробітників у табори відпочинку, навчальні заклади (дитсадки, школи).

Третє – за участю менеджера, бухгалтера та спеціаліста з персоналу розробити програму розвитку персоналу на тривалу перспективу.

Спочатку слід скласти нові посадові інструкції, описавши у яких завдання, покладені на співробітників фірми. Потім оцінити існуючі кадрові ресурси та зрозуміти, наскільки повно люди, які працюють у компанії, відповідають новим вимогам. Які знання та навички, які вони накопичили? Чого вони хочуть навчатися? Який їхній потенціал? Для цього потрібно провести атестацію персоналу. Вона допоможе керівнику торгової фірми сформувати об'єктивний погляд на досягнення та можливості кожного співробітника, дізнатися його особисту самооцінку та побажання.

Розвиток персоналу компанії можна забезпечити через залучення їх у процес змін. Забезпечуючи участь персоналу у навчальних та розвиваючих програмах як усередині фірми, і із залученням зовнішніх фахівців у сфері управління персоналом.

Глава 3. Рекомендації щодо формування системи розвитку персоналу в організації (на прикладі мережі фірмових магазинів «Меблі Вашому дому» (ІП Ступінська)

3.1 Розробка моделі нової мотиваційної системи мережі фірмових магазинів «Меблі Вашому дому» (ІП Ступінська)

На підставі проведеного аналізу системи розвитку персоналу мережі фірмових магазинів «Меблі Вашому дому» необхідно:

Для вдосконалення мотиваційної діяльності та створення мотиваційної системи необхідно створити відділ кадрів (відділ роботи з персоналом).

Для цього необхідно залучити кваліфікованого спеціаліста у галузі менеджменту. Цей відділ повинен мати необхідну інформацію, ресурси та повноваження для ведення мотиваційної діяльності.

Відділ повинен проводити:

Оптимізацію системи матеріального заохочення персоналу;

Соціально-психологічну діагностику колективу;

Аналіз та регулювання групових відносин;

Дослідження виробничих та соціальних конфліктів;

керувати зайнятістю;

Оцінку та підбір кандидатів на вакантні посади;

Аналіз кадрового потенціалу та потреби в персоналі;

Маркетинг кадрів;

Планування та контроль ділової кар'єри;

Професійну та соціально-психологічну адаптацію працівників;

Управління трудової мотивації;

Розробку правових та трудових відносин;

Надання повної інформації про свою детальність вищій ланці управління;

Ведення звітності про проведену роботу та досягнуті результати.

Функціонування цього відділу підвищить ефективність виробництва та системи управління.

Для цієї мети розроблено Положення про відділ розвитку персоналу мережі фірмових магазинів «Меблі Вашому дому» та посадова інструкціяменеджера з персоналу.

Рівень мотивації для підприємства суттєво зросте, тому побудова такої системи є першим необхідним кроком на шляху підвищення ефективності роботи підприємства.

Існуюча для підприємства система преміювання ставить розмір оплати праці залежність від безпосередньої результативності роботи персоналу, орієнтуючись на плани продажів. Вона покликана лише запобігати порушенням трудової дисципліни. Для ефективнішого впливу матеріальних стимулів на персонал, необхідно запровадити більш диференційовану систему надбавок до основного фонду оплати праці всім працівників.

Сучасні системи оплати праці будуються на виборі тих чи інших форм заробітної плати та встановлення співвідношення між різними компонентами винагороди. Існують десятки різних систем оплати праці: погодинно-преміальна, відрядно-преміальна, погодинна з нормованим завданням, акордна тощо.

Основним завданням будь-який сучасної системиОплати праці є забезпечення мотиваційного потенціалу заробітної плати - взаємозв'язку між ефективністю праці та винагородою за нього. У корпораціях розвинених країн часто застосовуються одночасно кілька систем оплати праці, у яких відбивається його специфіка у різних підрозділах та його роль досягненні одержуваних результатів.

Існуюча в мережі фірмових магазинів «Меблі Вашому Дому» (ІП Ступінська) сьогодні система оплати праці поєднує в собі кілька перерахованих форм оплати праці, які реалізуються для окремих груп персоналу. Аналіз можливих форм організації системи оплати праці на підприємстві за запропонованою технологією, виходячи з мети зміни поточної економічної ситуації показав, що існуюча система має бути доповнена системою участі працівників у прибутку організації та побудовою управління персоналом за цілями, на підставі досягнення яких оцінюватиметься ефективність праці кожного працівника.

Під системами участі працівників у прибутку компанії розуміється поділ між ними та компанією додаткового прибутку, який був отриманий в результаті підвищення продуктивності або якості.

При впровадженні запропонованої системи слід орієнтуватися на розроблені в менеджменті методи та умови застосування систем участі працівників у прибутку. Основні умови ефективності застосування систем участі працівників у прибутку:

1. Участь у прибутку неефективна, якщо не доповнюється залученням працівників до управління, до процесу прийняття рішень, до пошуку та вирішення виробничих проблем, шляхів удосконалення виробництва.

Головне - зрозуміти, що системи участі у прибутку - це стільки спосіб платити працівникам, скільки спосіб керувати процесом праці, контролювати його те щоб постійно стимулювати вдосконалення виробництва з допомогою раціоналізаторської діяльності людей.

2. Визначення розміру премій має базуватися таких показниках, куди працівники можуть надати реальний вплив, тобто. на що вони можуть вплинути (насамперед, на краще), контролювати на своїх робочих місцях, виробничих ділянках.

3. Працівники обов'язково повинні самі брати участь у розробці систем участі у прибутку чи розподілі вигод від підвищення продуктивності. Такі системи повинні розроблятися вузьким колом фахівців чи керівників.

4. Необхідна оптимізована система оплати ставка (платити за працю в міру не недоплачувати та не переплачувати). Зробити її набагато простіше, зрозумілу людям, так само можна запровадити індивідуальну систему оплати, при цьому працівник повинен знати, за що і чому відбулися надбавки, щоб усі співробітники могли переконатися, що ефективна праця, ініціатива, прагнення працівника принести користь всіляко заохочується керівництвом.

5. Премія не повинна нараховуватися за результати та діяльність працівників, які є обов'язковими та оплачуються в рамках постійної частини заробітку. Також необхідно давати зрозуміти працівникові, що премія – це не звична форма доплат, яка не може стимулювати працівника, а доплата за ефективну працю, ініціативу тощо.

Початковою основою створення системи участі працівників у прибутку можуть стати запропоновані параметри формування додаткового преміального фонду. Поділ створюваного преміального фонду має здійснюватися за нормативами, які розробляються за участю працівників. Раціонально сформуватиме розподіл одержуваного фонду за двома напрямками: преміювання працівників за результатами діяльності підприємства в цілому та за результатами індивідуального вкладу працівників. Детальні параметри розподілу преміального фонду повинні встановлюватись за участю працівників, щоб бути зрозумілими їм.

Індивідуальне матеріальне стимулювання для підприємства має бути детально розроблено. Насамперед, це стосується встановлення індивідуальних премій у системі управління за цілями, а також запровадження додаткових премій за понаднормові роботи та раціоналізаторські пропозиції.

При розподілі преміального фонду та встановлення додаткових стимулюючих надбавок необхідно особливу увагу приділяти системі соціальних виплат.

Додатковими соціально-економічними виплатами та гарантіями теперішній моменту мережі фірмових магазинів «Меблі Вашому Дому» (ІП Ступінська) можуть стати: оплачені святкові дні; сплачений час на обід; медичне страхування для підприємства; додаткове пенсійне страхування для підприємства; страхування від нещасних випадків; допомога у підвищенні освіти, профпідготовці та перепідготовці; пільгові путівки до санаторіїв; матеріальну допомогу у лікуванні; пільгове кредитування для підприємства.

Поєднуючи всі запропоновані та вже існуючі на підприємстві економічні заходи стимулювання, ми можемо навести наступний перелік форм отримання економічного доходу працівниками, покликаними стимулювати їхню трудову діяльність:

1. Заробітна плата (основна заробітна плата та додаткова: премії та надбавки).

2. Бонуси (разові виплати з прибутку організації (винагороди та премії)).

3. Участь у прибутку (встановлена ​​частка виручки, з якої формується заохочувальний фонд).

4. Плани додаткових виплат (субсидування ділових та особистих витрат залежно від результату праці).

5. Ощадні фонди (організація ощадних фондів працівників організації з виплатою процентов).

6. Відрахування до пенсійного фонду (створюється власний, альтернативний державному пенсійному фонду, куди провадяться відрахування).

7. Асоціація отримання кредитів (встановлення пільгових кредитів).

Всі дані форми стимулювання повинні застосовуватися для визначення матеріальної винагороди, при цьому витрати на персонал не матимуть характер різко зростаючих. Використання таких необхідно здійснювати поступово, причому одна форма може бути джерелом для іншої (наприклад, ощадні фонди - джерела кредитів).

Удосконалення системи оплати праці необхідно розробити для кожної категорії персоналу та внести до положення про оплату та преміювання праці на підприємстві. Пропоновані умови преміювання матимуть більш диференційований вплив на кожного із співробітників та зможуть стимулювати роботу окремих категорій працівників.

Економічні методи управління у запропонованій системі реалізовуватимуться так: керівник проекту становить план і склад грошових виплат та іншого матеріального стимулювання залежно від результату праці кожного працівника, ґрунтуючись на загальному переліку форм стимулювання, розроблених у створюваній системі оплати праці.

При розробці та вдосконаленні економічних методівуправління підприємством управлінського персоналумережі фірмових магазинів «Меблі Вашому Дому» (ІП Ступінська) необхідно враховувати, що найбільша ефективністьвпливу економічних методів у менеджменті досягається при їх поєднанні з іншими методами (підкріплення економічних методів організаційно-розпорядчими та доповнення матеріального стимулювання соціально-психологічною мотивацією).

Для впровадження запропонованої системи матеріального стимулювання та підвищення професійного рівня середньої та нижчої управлінської ланки компанії на початковий період впровадження нової системи оплати праці необхідно створити матричну структуру управління проектом. Організацію зміни ситуації, що склалася, необхідно доручити керуючому, позначеному в новій структурі як "керівник проекту". До його обов'язків входить: планування трудових витратна момент підвищення попиту, забезпечення інформаційного зв'язку між відповідальними особами та управлінцями вищого рівня, впровадження нової системи стимулювання праці персоналу, здійснення контролю за виконанням виробничих завдань та організації роботи відповідальних осіб.

Для здійснення організації роботи учасників проекту необхідно налагодити ефективний інформаційний потік між ними та особами, які мають у розпорядженні всю необхідну для впровадження проекту інформацію. Винагорода, яку отримує керівник проекту, має співвідноситися з результатами впровадження даного проектуі є сукупність матеріального і морального стимулювання.

Співробітників, які пропрацювали на своїх посадах протягом кількох років, слід заохочувати спеціальними надбавками, преміями, збільшенням базової ставкиі т.д.

Відправною точкою керівника торговельного підприємства має бути план. План встановлюється для працівників за двома показниками:

· Обігу;

· Виручки;

· Ефективності праці;

· Рівень обслуговування покупців;

· Емоційного настрою продавців.

Щоб торгове підприємство могло успішно функціонувати за умов конкурентної боротьби, необхідна ефективна віддача кожного співробітника.

Впровадження запропонованих мотиваційних заходів у поєднанні з формуванням системи управління трудової кар'єри дозволить підвищити зацікавленість працівників у результатах своєї праці та ефективність усієї системи управління підприємством.

3.2 Формування системи управління трудовою кар'єрою

Згідно з програмою управління трудовою кар'єрою рекомендуємо планувати кар'єру не менше ніж на 5 і не більше ніж на 10 років, оскільки адаптація до нової посади (особливо керівної) відбувається через 2-5 років, а через 10 років можуть суттєво змінитись умови праці тощо. буд.

При плануванні кар'єри працівника необхідно виходити із низки принципів її розвитку:

а) індивідуальність, що передбачає певну вибірковість при плануванні розвитку кар'єри, оскільки далеко не всі працівники зможуть задовольнити здібностям, віком, освітньому рівню;

б) зацікавленість підприємства та працівника у розвитку кар'єри;

в) стимулювання (моральне та матеріальне) та матеріальне забезпечення, фінансування розвитку кар'єри працівника в планах підприємства;

г) обов'язковість професійного зростання, що передбачає підвищення кваліфікації, зростання професіоналізму (майстерності);

д) соціально - психологічний комфорт та задоволеність, що забезпечується соціальним визнанням, зростанням матеріального благополуччя;

е) об'єктивність, що передбачає виключення впливу суб'єктивних чинників із боку керівника.

Пропонуємо будувати процес розвитку кар'єри за етапами, які наведені у схемі (рис. 4):

Рис. 4. Етапи (періоди) розвитку кар'єри.

а) підвищення кваліфікації (перепідготовка, стажування) у системі безперервного навчання (СНТ);

б) зарахування до резерву кадрів для висування на керівні посади, коли працівник обов'язково проходить підготовку до СНТ (підвищення кваліфікації, перепідготовка, стажування) згідно з індивідуальними планами;

в) призначення більш вищу посаду (за результатами підготовки у резерві, або за рішенням керівництва підприємства);

г) ротацію працівника всередині свого підрозділу чи підприємства для розширення його кругозору, за якої змінюються посадові обов'язки без зміни заробітної плати. Принаймні без її зменшення.

Усі види ротації працівника, підготовку до СНТ, зарахування до резерву кадрів та просування по службі рекомендується проводити лише за згодою працівника, оскільки “силові” методи роботи в даному випадку неприпустимі.

При плануванні кар'єри працівника необхідно мати на увазі, що вирішуються завдання, які:

а) ставить собі працівник: домогтися вищого службового становища; забезпечити високий матеріальний добробут; розширити кругозір; підняти авторитет, престиж; домогтися поваги оточуючих та ін;

б) стоять перед підприємством: виділити з числа працівників (особливо молодих) компетентних самостійних, які відповідають вимогам та мають низку якостей (організаторських, комунікативних, працездатністю, стресостійкістю, відповідальністю тощо) фахівців та керівників та шляхом їх поступового розвитку та переміщень підготувати до призначення на високі та відповідальні посади.

Якщо, на думку керівника чи менеджера з персоналу, працівник заслуговує на планування кар'єри, що відповідає інтересам підприємства, то необхідно визначити ставлення до цього самого працівника. Для цього з працівником проводиться бесіда, яка будується таким чином, щоб той розкрив своє ставлення до завдань, які вирішує підприємство, до можливого його розширення та необхідності у зв'язку з цим підготовки до СНТ, до переміщень по роботі (ротації та пересуванням).

При виявленні у працівника мотивації в розвитку кар'єри (тобто установки просування, успіх, самореалізацію, визнання тощо.) доцільно визначити відповідність виразності низки особистісних якостей(професійно важливих) вимог, які пред'являються професійною діяльністю. Іншими словами, слід оцінити особисті якості та їх відповідність критеріям професіоналізму та професійної придатності методами психологічної діагностики.

У тому випадку, якщо у підприємства виникла потреба у підготовці відповідних керівників зі своїх кадрових резервів, а кандидат має, як показали бесіда та тестування, мотивацію та особисті якості, що відповідають вимогам, складається план кар'єри працівника.

Форма плану та зразок його заповнення наведено нижче.

У плані зазначаються:

а) загальні анкетні дані (прізвище, ім'я, по батькові, займана посада, вік, освіта та її вид, стаж роботи загальний та на посаді);

б) висновок останньої атестаційної (конкурсної) комісії;

в) результати останньої співбесіди та оцінки рівня професіоналізму (у тому числі особистісних якостей);

г) відомості про попередню підготовку у СНТ, у резерві кадрів тощо;

д) термін (з якого по який рік), на який складено план;

е) інші відомості, що становлять інтерес.

План кар'єри працівника містить 14 граф, у яких зазначаються такі дані:

а) найменування посад, які призначено обіймати працівнику (при ротації або за підвищення на посаді);

б) термін запланованого переміщення (рік, орієнтовно квартал);

в) види стимулювання (зростання заробітної плати, безкоштовне навчанняі т.п.);

г) найменування видів підготовки у СНТ;

д) терміни підготовки до СНТ;

е) запланований навчальний заклад для підготовки до СНТ;

ж) передбачуваний напрямок навчання;

з) оцінки, одержувані працівником під час підготовки до СНТ, у резерві кадрів, при чергових атестаціях, конкурсах тощо;

План кар'єри працівника повинен бути основою для всіх його переміщень, направлення на підготовку до СНТ, пред'явлення певних вимог до працівника. Тому, незважаючи на те, що план кар'єри не може бути директивою з обов'язковим виконанням, його складання – відповідальна справа і тут неприпустимі легковажність, поверховість, недбалість по відношенню до працівника. У таблиці 7. наведено план кар'єрного зростання персоналу, спеціально розроблений мережі фірмових магазинів «Меблі Вашому дому».

Таблиця 7.

План кар'єрного зростання персоналу

Загальні відомості:

1. Прізвище: Єрмакова

2. Ім'я: Галина

3. По-батькові: Миколаївна

4. Посада: продавець-консультант

5. Рік народження: 1980

6. Стаж роботи: 5 років, з них 3 роки на останньому місці

7. Освіта: вища, закінчила у 2003 р. НОУ ВПО «Хакаський Інститут Бізнесу» за спеціальністю – Комерція (торгова справа).

8. Висновок останньої атестаційної комісії: “Займаної посади відповідає, має хороші знання та навички. Достойна просування роботи на вищі посади”.

9. Підготовка до СНТ (система безперервного навчання): не проходила.

10.Знаходження в резерві кадрів: не зараховано.

11.Оцінка за результатами співбесіди: роботою задоволена, дуже хотіла б підвищити свій професійний рівень, зацікавлена ​​у розвитку кар'єри.

12.Інтегральна оцінка професіоналізму та особистісних якостей: 4,03 у тому числі:

а) анкетні дані: 4,00;

б) особисті якості: 4,09;

в) професійна підготовка: 4,00.

Оцінки відповідають вимогам робочого місця.

13.Термін планування кар'єри: з 2008 до 2018 року (на 10 років).

14.Інші відомості:

а) не зважає на особистий час на користь роботи;

б) наполеглива у досягненні поставленої мети, проте не вперта, йде на компроміс;

в) у міру честолюбна, дбає про свій престиж.

Таким чином, очевидно, що ефективне управління плануванням кар'єри забезпечує:

Широкі можливості для залучення висококваліфікованих фахівців,

Зниження плинності серед ядра персоналу (ключових працівників організації) через їхню задоволеність можливостями просування,

Зростання ефективності роботи організації як кінцевий результат узгоджених дій персоналу та підприємства.

Зрештою весь цей процес забезпечує взаємну вигоду, як організації, так працівника.

Впровадження представленого плану розвитку кар'єри у мережі фірмових магазинів «Меблі Вашому дому», і навіть впровадження нової моделі мотиваційної системи послужить формуванню системи розвитку персоналу у цій організації.

Висновок

З проведених досліджень можна зробити такі выводы:

1. Сучасні організації, у яких добре поставлено справу управління, вважають, що набір відповідних людей є лише початком, тоді як більшість ресурсів організації представлена ​​матеріальними об'єктами, вартість яких згодом знижується у вигляді амортизації, цінність людських ресурсів із віком може і має зростати. Таким чином, як для блага самої організації, так і для особистого блага всього персоналу, керівництво організації повинне постійно працювати над усіляким підвищенням його потенціалу.

Розвиток персоналу стає об'єктом планування, найбільш ємно визначається як процес, з якого організація забезпечується необхідною кількістю людей необхідної кваліфікації у потрібному місці й у потрібний час. У цьому, очевидно, полягає елемент передбачення майбутніх потреб організації у робочій силі у кількісному та якісному розрізі.

Заходи щодо розвитку персоналу слід розглядати як інвестиції у нематеріальне надбання організації. Програми розвитку персоналу сприяють формуванню робочої сили в, що має вищими здібностями і сильною мотивацією до виконання завдань, що стоять перед організацією, що веде до зростання продуктивності, отже, і до підвищення цінності людських ресурсів організації.

2. Процес навчання персоналу – це невід'ємна частина кадрової політики успішної організації, яка може переслідувати різні цілі: підвищення якості людських ресурсів, підвищення якості продукції або послуг, проведення організаційних змін, розвиток персоналу, поліпшення системи комунікації в організації, формування організаційної культури, збільшення рівня лояльності організації

3. Формування кадрового резерву – комплексний процес цілеспрямованого професійного розвитку персоналу, здатного заміщати вищі вакантні посади у організації. Склад резерву відображає потребу (поточну та перспективну) у керівниках, фахівцях, а також структуру існуючих та запланованих посад.

4. Ефективне управління плануванням кар'єри забезпечує широкі можливості для залучення висококваліфікованих фахівців, зниження плинності ключових працівників організації через їхню задоволеність можливостями просування, зростання ефективності роботи організації як кінцевий результат узгоджених дій персоналу та підприємства. Зрештою весь цей процес забезпечує взаємну вигоду, як організації, так працівника.

5. У цій роботі проведено аналіз системи управління та розвитку персоналу на прикладі мережі фірмових магазинів «Меблі Вашому дому» (ІП Ступінська), що знаходиться в Абакан, діяльність якої полягає в реалізації побутових меблів для населення, а також доставкою та складанням меблів на будинку покупця. За маркетинговою оцінкою конкурентного середовища мережа фірмових магазинів «Меблі Вашому дому» належить до лідерів на ринку м'яких та корпусних меблів.

6. Аналізуючи систему управління персоналом у торговій фірмі «Меблі вашому дому» можна сказати, що керівництво організації не має певної програми дій щодо персоналу, а вся кадрова робота практично зводиться до обліку кадрів, ведення трудових книжок та внутрішньофірмового навчання, яке проходить у міру необхідності. Вплив на колектив та окремого працівника, з метою здійснення координації їх діяльності у процесі функціонування організації, практично ґрунтується на адміністративних методах, тобто – це усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку, прагнення працювати у цій організації.

7. Проаналізувавши систему розвитку персоналу з прикладу мережі фірмових магазинів «Меблі Вашому дому», можна зробити такі выводы:

Система розвитку персоналу в основному заснована на внутрішньофірмовому навчанні з метою оволодіння професійними навичками та знаннями та спрямована на приведення вимог та потреб адміністративної структури у відповідність до індивідуальних очікувань, потреб, здібностей та інтересів працюючих;

Формування фактичного кадрового резерву у компанії практично не передбачено;

Система мотивації слабо розвинена, це полягає в тому, що люди працюють без належної енергії та ентузіазму, активність і заповзятливість поступаються місцем формальному виконанню обов'язків "від і до", а деякі співробітники взагалі сприймають перебування на робочому місці як тяжку повинность;

8. Виходячи з аналізу розвитку персоналу у торговій фірмі «Меблі Вашому дому», з метою формування системи розвитку персоналу рекомендовано:

Удосконалити роботу з персоналом, прийнявши нову штатну одиницю- Менеджера з персоналу;

Розробити модель мотиваційної системи для підприємства.

Функціонування відділу роботи з персоналом підвищить ефективність виробництва та системи управління.

Удосконалення методів економічного стимулювання персоналу мережі фірмових магазинів «Меблі Вашому дому» має ґрунтуватися на встановленні залежності між оплатою праці та рівнем доходів підприємства, а також ефективністю праці самого працівника.

Впровадження запропонованих заходів у поєднанні з удосконаленням інших методів управління дозволить підвищити зацікавленість співробітників у результатах своєї праці та ефективність усієї системи управління підприємством.

9. Для вирішення проблеми, пов'язаної з управлінням трудовою кар'єрою у мережі фірмових магазинів «Меблі Вашому дому», розроблено рекомендації для надання практичної методичної допомоги керівнику фірми з планування кар'єри керівників та спеціалістів.

Наочно представлені періоди розвитку кар'єри:

а) підвищення кваліфікації у системі безперервного навчання;

б) зарахування до резерву кадрів для висування на керівні посади;

в) призначення більш високу посаду;

г) ротацію працівника усередині свого підрозділу чи підприємства для розширення його кругозору.

У разі виникнення у підприємства необхідності у підготовці відповідних керівників зі своїх кадрових резервів, а кандидат має, як показали розмову та тестування, мотивацію та особисті якості, що відповідають вимогам, складається план кар'єри працівника. У роботі запропоновано план кар'єри на двох працівників торгової фірми «Меблі Вашому дому».

Список використаної літератури

1. Веснін, В.Р. Практичний менеджмент персоналу Допомога по кадрової роботи. - М.: Юрист, 2001.

2. Гордієнко, Ю.Ф., Обухів, Д.В., Самигін, С.І. Управління персоналом. Ростов-на-Дону: "Фенікс", 2004.

3. Коджаспірова, Г.М., Коджаспіров, А.Ю. Педагогічний словник для студентів вищих та середніх педагогічних закладів. - М: видавничий центр Academia, 2002.

4. Кримов, А.А. Ви – керуючий персоналом. - М.: Вершина, 2008.

5. Лукаш, Ю.А. Мотивація та ефективне управління персоналом. - М:. "Фінпрес", 2007.

6. Лукашевич, В.В. Основи менеджменту у торгівлі. - М: Економіка, 1996.

7. Макарова, І.К. Управління персоналом. – М., Юриспруденція, 2002.

8. Маслов, Є.В. Управління персоналом підприємства: Навчальний посібник. / За ред, П.В. Шеметова. - М: ІНФРА-М; Новосибірськ: НДАЕіУ, 1999.

9. Мескон, М., Альберт, М., Хедоурі, Ф. Основи менеджменту/Пер. з англ. - М.: Справа, 1992.

10. Мотивація праці перехідної економіці. / Шаховська Л.С. - М: Н/д

11. Новіков Д.А. Стимулювання у організаційних системах. М: Синтег, 2003.

12. Травін, В.В., Дятлов, В.А. Менеджмент персоналу підприємства 2-ге вид. - М.: Фінпрес, 2000.

13. Управління персоналом: Підручник для вузів/За ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М.: Банки та біржі, ЮНИТИ, 1998.

14. Управління персоналом: Підручник для вузів/За ред. Д-ра ек.н., проф. А Я. Кібанова. - М.: Видавництво «Іспит», 2006.

15. Федорова, Н.В. Управління персоналом організації: навчальний посібник. М: Конкурс, 2007.

16. Федосєєв, В.М., Капустін, С.М. Методи керування персоналом. - М., 2002.

17. Цвєтаєв, В.М. Управління персоналом. - СПб: Пітер.

18. Балашенко, В. Як виховати ідеального менеджера? / / Довідник з управління персоналом. - 2004. - №2.

19. Лавріна, Т.В., Тютін А.А., Богомолова Н.В. Системний підхід у навчанні// Довідник з управління персоналом. - 2003. - №4.

20. Комарова, Н. Мотивація праці та підвищення ефективності роботи. // Людина та праця. - 1997. - №10.

21. Організація роботи з навчання персоналу// Управління персоналом. - 2004. - №1.

22. Система організації та заохочення праці (досвід методичної розробки). З. Губанов // Економіст. - 1997. - №3.

23. Юртайкін, Е. Чому опадають яблука або внутрішня демотивація персоналу // TopManager. - 2002. - № 22.

24. Терещук, Н.І. Як зробити процес навчання ефективним // Довідник з управління персоналом. - 2003. - №4.

25. Хлюньова, М.В., Звездєнков, А.А., Верхоглазенко, В.М. Піраміда Маслоу плюс або Коли безперечне стало сумнівним // Менеджмент у Росії та за кордоном. - 1998. - № 5.

26. Велика радянська енциклопедія // http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse

27. Варламова, Є. Як і навіщо навчають персонал// http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?uchenie

28. Гурова, Т., Тарусін, М. Реальна Росія // Експерт. - 2005. - №19 (466) від 23.05.2005. / http://www.expert.ru/expert/current/data/19-temaog.shtml?_medvs

29. Глосарій.ру: словники з суспільних наук//http://www.glossary.ru

30. Доповідь 15 фатальних помилок під час підбору персоналу//http://hr-journal.ru/archive/article.shtml?doklad

31. Коновалов, А. Корпоративний тренінг: прихована загроза//http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza

32. Вимоги до стандартів виконання. http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm

33. Федюкін, І., Шмаров, А. Придатний, але ненавчений // Експерт. - 2005. - №6 (453) від 14.02.2005 - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

Федюкін І., Шмаров А. Рідний, але ненавчений / / Експерт. - 2005. - №6 (453) від 14.02.2005 - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

Коджаспірова Г.М., Коджаспіров А.Ю. Педагогічний словник для студентів вищих та середніх педагогічних закладів//М.: видавничий центр Academia, 2002. - С. 95

Балашенко В., В. Романенко Як виховати ідеального менеджера? / / Довідник з управління персоналом. - 2004. - №2. - С. 80

Коджаспірова Г.М., Коджаспіров А.Ю. Педагогічний словник для студентів вищих та середніх педагогічних закладів//М.: видавничий центр Academia, 2002. - С. 94

Балашенко В., Романенко В. Як виховати ідеального менеджера? / / Довідник з управління персоналом. - 2004. - №2. - С. 72

Лавріна Т.В., Тютін А.А., Богомолова Н.В. Системний підхід у навчанні// Довідник з управління персоналом. - 2003. - №4. - С. 76

Доповідь 15 фатальних помилок під час підбору персоналу//http://hr-journal.ru/archive/article.shtml?doklad

Велика радянська енциклопедія// http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse

Гурова Т., Тарусин М. Реальна Росія// Експерт. - 2005. - №19 (466) від 23.05.2005. - http://www.expert.ru/expert/current/data/19-temaog.shtml?_medvs

Глосарій.ру: словники з суспільних наук//http://www.glossary.ru

Коновалов А. Корпоративний тренінг: прихована загроза//http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza

Вимоги до стандартів виконання//http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm

Терещук Н.І. Як зробити процес навчання ефективним// Довідник з управління персналом. - 2003. - №4. – С. 69

Макарова І.К. Управління персоналом. М., Юриспруденція, 2002

В умовах нестабільної економічної ситуації гострої конкурентної боротьби підприємствам необхідно докладати все більше зусиль, щоб вижити у жорстких умовах ринку та стати успішними.

Поряд з грамотно організованими процедурами найму та відбору, адаптації, стимулювання, ділової оцінки персоналу, одним із способів, що допомагають генерувати нові ідеї для бізнесу, освоювати сучасні зразки техніки, розробляти та впроваджувати передові прийоми та технології, а також готувати висококваліфікованих співробітників, є створення у створенні системи професійного розвитку персоналу.

Концепція безперервного розвитку стала актуальною ще півстоліття тому. Саме тоді, з початком науково-технічної революції, у всьому світі звернули увагу на те, що професійні знання старіють швидше, ніж бувають здобуті у повному циклі освіти. А найголовніше, відбулася принципова зміна та переосмислення ролі людини у виробництві. Зараз саме персонал є стратегічним ресурсом організації та ключовим фактором її довгострокового та стабільного функціонування. Добре навчений, готовий змінюватися разом з організацією, відкритий інноваціям персонал, стає конкурентною перевагою будь-якого підприємства, а розвиток персоналу - однією з найбільш важливих функційкадрового менеджменту.

У сучасної літературирозглядається безліч визначень понять: «процес» і «розвиток», але змістовне трактування можна звести до таких визначень:

1. Процес - сукупність низки послідовних дій, вкладених у досягнення певного результату.

2. Розвиток-процес, спрямований на зміну матеріальних та духовних об'єктів з метою їх удосконалення.

3. Розвиток персоналу - (у широкому значенні) сукупність заходів, вкладених у підвищення якості людських ресурсів організації.

Розвиток персоналу - (у вузькому сенсі) - це система взаємопов'язаних дій, що включають вироблення стратегії, прогнозування та планування потреб у персоналі, управління кар'єрою та професійним зростанням, організацію процесу та адаптації, навчання, тренінги, формування організаційної культури.

Розвиток персоналу буває загальним та професійним.

Загальний розвиток персоналу - це процес збагачення інтелектуального капіталу працівників, усвідомлення навколишньої дійсності, прийняття нових цінностей, розширення соціальних зв'язківта можливостей партнерства, що сприяють повному розкриттю індивідуального трудового потенціалу з метою особистісного зростаннята збільшення вкладу у справи організації.

Професійний розвиток персоналу - це система взаємозалежних заходів, вкладених у вдосконалення професійних компетенцій працівників та його мотивації з метою виконання як необхідні роботи обов'язків, а й нових функцій на вирішення актуальних і перспективних завдань організації.

Сутність професійного розвитку персоналу полягає у систематичному підвищенні рівня знань, формуванні умінь, відпрацюванні навичок, оволодінні у різний спосібкомунікації, вдосконаленні особистих та ділових якостей, необхідних для виконання роботи, покращення виробничої та організаційної культури для задоволення особистих потреб та запитів підприємства.

Професійний розвиток ставитися до всіх сфер діяльності, чи це виробництво, торгівля, транспорт чи освіта. Воно має стати нормою, бути не важким тягарем, формальним посадовим обов'язком, а способом життя, корисною звичкою.

Розвиток персоналу є систематичним процесом, орієнтованим формування співробітників відповідальним потребам підприємства, й те водночас вивчення та розвитку продуктивного і освітнього потенціалу співробітників підприємства.

Для того, що процес розвитку персоналу був ефективним, необхідно враховувати такі принципи:

1. Системність. Розвиток персоналу має бути перманентним процесом, тобто. здійснюватись протягом усього трудового життя працівника. Іншими словами, недостатньо стати професіоналом один раз. Щоб залишатися «профі» у своїй справі, необхідно постійно актуалізувати всі свої професійні компетенції.

2. Взаємообумовленість. У співробітників організації та у керівників мають бути: мотивація, умови та можливості професійного розвитку.

3. Перспективність. Заходи розвитку персоналу повинні мати випереджальний характер, тобто. бути актуальними, затребуваними та націленими на майбутнє.

4. Комплексність. Під професійним розвитком персоналу зазвичай розуміють лише навчання персоналу, але це не зовсім правильно. Поняття «професійний розвиток» набагато ширше за поняття «навчання», а значить, включає в себе, не тільки навчання, а й інші програми.

Базовими елементами професійного розвитку в організації є:

Професійний відбір та найм співробітників;

Введення на посаду та адаптація;

створення мотивації на навчання;

Навчання персоналу;

Ділова оцінка персоналу;

Перепідготовка та підвищення кваліфікації кадрів;

Управління діловою кар'єрою;

Ротація;

Делегування повноважень;

формування кадрового резерву;

Організація оплати та стимулювання праці.

Хочу приділити особливу увагу кожному з перерахованих елементів і розібрати докладніше.

А) Професійний відбір та найм співробітників.

Відбір кадрів - це процес вивчення психологічних та професійних якостей працівника з метою встановлення його придатності для виконання обов'язків на певному робочому місці або посади та вибору із сукупності претендентів найбільш відповідного з урахуванням відповідності його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей та здібностей характеру діяльності, інтересам організації та його самого.

Процес відбору кадрів здійснюється у кілька етапів. Основними з них є:

Планування кількісних потреб у персоналі - виходячи з прийнятого плану стратегічного розвиткукомпанії або заявок лінійних та функціональних служб про очікувані вакансії;

Побудова моделей компетенцій вакантних посад, опис профілю вакансії та посадової інструкції;

Організація пошуку кандидатів з використанням внутрішніх та зовнішніх джерел, а також нестандартних підходів;

Первинний відбір кандидатів (аналіз резюме, телефонне інтерв'ю, аналіз анкет);

Вторинний відбір кандидатів (тестування, співбесіда, кейс-методи та ін.);

Ухвалення рішення про найм співробітника;

Оформлення трудового договору, зарахування до штату, підготовка та проведення програми адаптації.

Критеріїв відбору не повинно бути занадто багато, інакше він виявиться скрутним. Основними вважаються: освіта, досвід, ділові якості, професіоналізм, фізичні характеристики, тип особи кандидата, його потенційні можливості.

Найм на роботу - це низка дій, спрямованих на залучення кандидатів, які володіють якостями, необхідні досягнення цілей, поставлених організацією. Це комплекс організаційних заходів, до складу якого всі етапи набору кадрів, і навіть оцінку, відбір кадрів і прийом співробітників працювати. Деякі фахівці в галузі управління персоналом розглядають цей процес аж до закінчення етапу вступу на посаду, тобто до того моменту, коли нові співробітники обмежено впишуться в конкретний трудовий колектив та організацію в цілому.

Б) Введення на посаду та адаптація персоналу.

Введення на посаду - комплекс заходів, призначених для швидкої та ефективної в адаптації нового персоналу. Програма вступу на посаду, розроблена в організації, дозволяє забезпечити найкращий трудовий старт новому члену колективу. Її головна мета полягає в ознайомленні нових співробітників з загальними правиламироботи в організації, правил техніки безпеки та охорони здоров'я, з новими робочими умовами, корпоративними традиціями та нормами поведінки. Новачок обов'язково має бути ознайомлений із спільною діяльністю організації; зі своїми товаришами по службі, особливо з тими, хто працюватиме з ним безпосередньо; характером самої роботи; робочими умовами (правилами трудового розпорядку, техніки безпеки та охорони здоров'я, обладнанням, загальним планом будівлі тощо).

В ідеалі програма має контролюватись співробітником, який є безпосереднім начальником новачка, хоча залежно від специфіки організації ці функції можуть виконуватись різними співробітниками. Їм знадобиться витратити певний часна відбір та підготовку інформації, що надається новому працівникові. До розробки програми вступу на посаду потрібно підходити з максимальною ретельністю. Адже перші враження нового співробітника про організацію найсильніші та можуть тривалий час впливати на мотивацію до роботи та ставлення до трудового колективу. Невдале вступ на посаду може значно погіршити процес адаптації у колективі, отже віддалити той час, коли співробітник почне робити повноцінний внесок у діяльність організації.

Для управління процесом вступу на посаду доцільно розробити спеціальний план, де вказати дати завершення кожного пункту програми та регулярно перевіряти виконання заходів. Це дозволяє дати уявлення про те, яка інформація вже засвоєна новим співробітником, а яка – ні.

Адаптація персоналу - це взаємне пристосування працівника та організації, що ґрунтується на поступовій вроблюваності співробітника в нових професійних, соціальних та організаційно-економічних умовах праці.

Цілі адаптації персоналу:

Зменшення стартових витрат, оскільки доки новий працівник погано знає своє робоче місце, він працює менш ефективно і потребує додаткових витрат;

Зниження ступеня стурбованості та невизначеності у нових працівників;

Скорочення плинності робочої сили, оскільки якщо новачки почуваються незатишно на новій роботі та непотрібними, то вони можуть відреагувати на це звільненням;

Економія часу керівника та співробітників, оскільки робота, що проводиться за програмою, допомагає економити час кожного з них;

Розвиток позитивного ставлення до роботи, задоволеності роботою.

Завдання підрозділу або спеціаліста з управління адаптацією:

Організація семінарів, курсів з різних питань адаптації;

проведення індивідуальних розмов керівника, наставника з новим працівником;

Проходження інтенсивних короткострокових курсів для керівників, які знову вступають на посаду;

Проходження спеціальних курсів підготовки наставників;

використання методу поступового ускладнення виконуваних новачком завдань;

Виконання разових громадських доручень задля встановлення контактів нового працівника з колективом;

Підготовка заміни під час ротації кадрів;

Проведення у колективі спеціальних рольових ігор зі згуртування співробітників.

Розрізняють два види адаптації:

1. Первинна адаптація - пристосування молодих кадрів, які мають досвіду професійної діяльності (зазвичай, у разі йдеться про випускників навчальних закладів).

2. Вторинна адаптація -пристосування працівників, які мають досвід професійної діяльності (як правило, що змінюють об'єкт діяльності або професійну роль, наприклад, при переході в ранг керівника).

Розрізняють такі форми адаптації:

1. Професійна адаптація характеризується додатковим освоєнням професійних можливостей (знань та навичок), а також формуванням професійно необхідних якостей особистості, позитивного ставлення до своєї роботи. Як правило, радість настає при досягненні певних результатів, а останні приходять в міру освоєння співробітником специфіки роботи на конкретному робочому місці.

2. У процесі психофізіологічної адаптації відбувається освоєння сукупності всіх умов, що надають різний психофізіологічний вплив на працівника під час праці. До цих умов слід віднести: фізичні та психічні навантаження, рівень монотонності праці, санітарно-гігієнічні норми виробничої обстановки, ритм праці, зручність робочого місця, зовнішні чинникивпливу тощо;

3. У процесі соціально - психологічної адаптації відбувається включення працівника до системи взаємовідносин колективу з його традиціями, нормами життя, ціннісними орієнтаціями. У ході такої адаптації співробітник отримує інформацію про систему ділових та особистих взаємин у колективі та окремих формальних та неформальних групах, про соціальні позиції окремих членів у групі.

4. У процесі організаційно - адміністративної адаптації - працівник знайомиться з особливостями організаційного механізму управління, місцем свого підрозділу та посади у загальній системі цілей та в організаційній структурі.

5. Економічна адаптація – дозволяє працівнику ознайомитися з економічним механізмом управління організацією, системою економічних стимулів та мотивів, адаптуватися до нових умов оплати своєї праці та різних виплат.

6. У процесі санітарно-гігієнічної адаптації працівник освоюється з новими вимогами трудової, виробничої та технологічної дисципліни, правилами трудового розпорядку.

Програма адаптації поділяється на загальну та спеціалізовану. Загальна програма адаптації стосується в цілому всієї організації та зачіпає такі питання:

Загальне уявлення про організацію;

Оплата праці організації;

Додаткові пільги;

Охорона праці та техніка безпеки;

Відносини працівників із профспілкою;

Служби побуту

Після реалізації загальної програми адаптації проводиться спеціалізована програма адаптації. Вона охоплює питання, пов'язані безпосередньо з будь-яким підрозділом чи робочим местом. Зазвичай цю програму проводять лінійні керівники чи наставники. Ця програма включає такі питання:

Функції підрозділу, цілі та пріоритети; організація, цілі, структура та функції; взаємини з іншими підрозділами;

Обов'язки та відповідальність; детальний опис поточної роботи та очікуваних результатів; роз'яснення, чому ця конкретна робота важлива, як вона співвідноситься з іншими видами робіт у підрозділі та на підприємстві в цілому; тривалість робочого дня та розклад; вимоги до якості виконуваної роботи;

Правила-розпорядження: правила, характерні лише для даного виду роботи або даного підрозділу; правила техніки безпеки; відносини із працівниками інших підрозділів; харчування, куріння на робочому місці; телефонні переговориособистого характеру у робочий час;

Огляд підрозділу: кнопка пожежної тривоги, входи та виходи; місця для куріння; місця надання першої допомоги;

Подання співробітникам підрозділу.

В) Мотивація навчання персоналу. У різних організацій є своя система мотивації співробітників. Їх можна поділити на дві групи:

1. матеріальна мотивація

2. нематеріальна мотивація, до неї входять:

Визнання та статус;

МіжособистіснІ стосунки;

Творчість та зростання;

Похвала

1. До матеріальної мотивації відносять: кількість грошей та регулярність видачі заробітної плати, можливість регулярно підвищувати заробіток, пряму залежність винагороди від результатів своєї праці, відсутність стелі у доходах. Організація харчування з допомогою компанії. Забезпечення працівників проїзними квитками. Надання абонементів у фітнес-центри. Повна або часткова оплата проїзду до місця відпочинку або відпочинку та ін.

Якщо у співробітника домінуючим мотиватором виступають гроші, то важливо сформувати додаткові мотиватори, оскільки, спираючись лише з фінансовий мотиватор, співробітник з легкістю може змінити роботу з фінансового інтересу.

2. Нематеріальна мотивація. Величезне значення працівник надає таким критеріям у роботі як нормований чи вільний робочий день, зручний графік роботи, стабільна заробітна плата, наявність медичного та пенсійного страхування, зручний проїзд. Також велике значення має робота в великої компанії, що є деякою гарантією стабільності.

Визнання та статус. Можливість кар'єрного, професійного зростання. Щоб досягти професіоналізму в будь-якій роботі, співробітник повинен прагнути стати найкращим у своїй спеціальності.

Точні межі. До них можна віднести нормований робочий день, певне коло обов'язків. Нагороджуйте окремих людей за сукупний внесок групи. У наш час командної роботи людям часто здається, що їх індивідуальні заслуги залишаються неврахованими.

МіжособистіснІ стосунки. Зацікавленість співробітника у добрих міжособистісних відносинах у колективі багато в чому залежить від політики самої організації. Хороші стосунки з колегами складаються в тому випадку, якщо співробітники однієї організації мають можливість спілкуватися у вільний від роботи час: це корпоративні свята, вітання з днем ​​народження, спільні виїзди на природу, доброзичливий колектив – творчість та зростання. До цієї категорії відносять можливість самостійно ставити цілі, контролювати себе, знаходити творчі способи вирішення поставлених завдань, толерантність компанії до ризику та потенційних помилок, можливість навчання для співробітників. Захоплена навчанням людина обов'язково зросте на посаді та розвине в собі додаткові навички. Тому ви можете використовувати знання та навчання як нагороду та мотивуючий фактор.

Похвала. Усне заохочення може прозвучати на загальних зборах та святах, супроводжуватися врученням грамот, кубків та ін.

Система адаптації персоналу - дає новому співробітнику уявлення про компанію, критерії успішного проходження випробувального терміну та про програму його дій на цей період. Все це підвищує почуття захищеності у працівника та допомагає формувати лояльність співробітників, починаючи з перших днів роботи в компанії.

Систему мотивації кожної компанії розробляють, спираючись на цілі та стратегію самої компанії та немає єдиної моделі, яка підійде для всіх організацій. Важливо враховувати психологічні особливості співробітників, щоб система мотивації породжувала у співробітниках саме ту поведінку, що від них очікується. Система заохочень має бути зрозумілою та об'єктивною для співробітників. Поясніть підлеглим прийняту вами систему винагород. Непостійність та довільність у заохоченнях та нагородженнях веде до конфліктів, а не до зростання мотивації.

Г) Навчання персоналу – основний шлях здобуття професійної освіти. Це цілеспрямовано організований, планомірно та систематично здійснений процес оволодіння знаннями, вміннями, навичками та способами спілкування під керівництвом досвідчених викладачів, наставників. Фахівців, керівників тощо.

Слід розрізняти три види навчання. Підготовка кадрів - планомірне та організоване навчання та випуск кваліфікованих кадрів для всіх сфер людської діяльності, що володіють сукупністю спеціальних знань, умінь, навичок та способами спілкування. Підвищення кваліфікації кадрів - навчання кадрів з метою освоєння нових знань, умінь, навичок та способів спілкування у зв'язку із зростанням вимог до професії чи підвищенням на посаді. Перепідготовка кадрів - навчання кадрів з метою освоєння нових знань, умінь, навичок та способів спілкування у зв'язку з оволодінням новою професієюабо вимогам, що змінилися до змісту і результатів праці.

Існує безліч цілей навчання персоналу компанії. Перерахуємо деякі з них:

Отримання співробітниками нових знань та навичок, необхідних для роботи;

Підтримка професійного рівня персоналу;

Підготовка персоналу до заміщення колег під час відпустки, хвороби, звільнення тощо;

Підготовка до просування по службі;

Знайомство персоналу із стандартами роботи компанії, стратегією розвитку, технологією діяльності;

Підтримка позитивного ставлення до роботи;

Формування почуття причетності до компанії, мотивація до подальшої роботи.

Які методи навчання персоналу можна використовувати у компанії?

Існують різні способи навчання персоналу. Наприклад:

Самоосвіта персоналу;

Довгострокове додаткове навчання персоналу, пов'язане із стратегічними завданнями компанії;

Короткострокове обов'язкове навчання персоналу, спричинене необхідністю підтримки технологічних процесівна сучасному рівні;

Короткострокове додаткове навчання персоналу, пов'язане із стратегічними завданнями фірми;

Наставництво.

Крім вирішення ще кількох завдань, у такий спосіб можна навчати стандартам роботи компанії. Це не набуття нових знань, умінь та навичок, а передача наявних корпоративних знань усередині компанії.

Самоосвіта персоналу включає вивчення ними спеціальної літератури, відвідування тематичних виставок і семінарів, збір і систематизацію інформації. Головна відмінність самоосвіти від додаткової освіти у тому, що, зазвичай, немає системного характеру і може мати нічого спільного зі стратегічними завданнями компанії.

Довгострокове додаткове навчання персоналу, пов'язане зі стратегічними завданнями компанії, включає отримання другого вищої освіти, ступеня МВА, а також участь у довгострокових навчальних програмах та заходах. З погляду бізнесу, таку освіту можна розглядати як інвестиції в персонал, які починають працювати через певний час.

Короткострокове обов'язкове та додаткове навчання персоналу, пов'язане з оперативними завданнями компанії – це дуже великий спектр різноманітних заходів, які необхідні для ефективного оперативного управління, пов'язані зі стратегічними завданнями організації До цієї категорії входять семінари та бізнес-тренінги, які становлять інтерес для компанії як на нинішньому етапі, так і в перспективі. Це можуть бути конференції та виставки, де відбувається обмін досвідом. Також сюди можна віднести участь фахівців компанії в роботі різних професійних клубів і співтовариств, а також курси навчання 1с.

Навчання буває короткострокове та довгострокове. Короткострокове навчання – це професійні тренінги та семінари. У процесі такого навчання відпрацьовується кілька навичок та умінь, якщо це тренінг, або відбувається інформаційне вкидання з однієї або кількох тем, якщо це семінар. Його тривалість становить від одного до трьох днів. Як правило, в умовах сучасного бізнес-середовища ефект від короткострокового навчання персоналу помітний протягом трьох-чотирьох місяців, максимум – півроку. У ньому більше зацікавлена ​​компанія для вирішення своїх бізнес-завдань, тому його зазвичай повністю оплачує організація.

У довгостроковому навчанні (тривалих програмах, здобутті другої освіти, програмах підвищення кваліфікації), безумовно, зацікавлена ​​і компанія, і співробітники. Воно підвищує вартість працівника ринку праці, тому у разі гарним рішеннямбуде паритетна оплата за навчання персоналу. І тут підвищується і мотивація персоналу, та її лояльність. З іншого боку, компанія має компенсацію частини витрат, і, укладаючи договір із співробітником, отримує певні гарантії його роботи в організації та використання отриманих знань.

Для визначення того, наскільки ефективно виявилося проведене навчання персоналу, необхідно також визначити, що було на вході та що вийшло на виході, тобто, де відбувся приріст знань, умінь та навичок під час навчання. Таким чином, система контролю обов'язково включає:

Вхідний контроль;

Поточний контроль (якщо йдеться про тривалі програми навчання);

заключний контроль (може мати формальну та неформальну форму);

Контроль за використанням набутих знань та навичок у процесі роботи.

Усі методи навчання персоналу можуть дати необхідний результат і бути потрібні всередині організації. Головне - знати, якого результату чекає компанія від цього навчання персоналу, навіщо їй це потрібно, і яким чином контролюватимуть отримані результати.

Д) Ділова оцінка персоналу – це цілеспрямований процес встановлення відповідності результативності праці та факторів її забезпечення вимогам посади чи робочого місця.

Основні завдання оцінки персоналу:

а) Управлінський вплив. За допомогою оцінки, а також за допомогою оцінної розмови співробітнику можна показати його місце відповідно до його досягнень, що сприяє керованості персоналу.

б) Визначення розмірів винагороди, оскільки лише за об'єктивної оцінці досягнень співробітника можна справедливо оплатити його.

в) Розвиток персоналу, оскільки забезпечує вибір гідних форм заохочення та сприяння професійному зростанню працівників.

в) Раціональне використання співробітника, оскільки оцінка обов'язкова під час зайняття робочого місця, підвищення по службі, переміщенні, ухвалення рішення про залишення робочого місця.

г) Трудова мотивація, оскільки вона - імпульс до свідомої діяльності співробітників, спрямованої підвищення досягнень.

Крім того, оцінка персоналу може допомогти у вирішенні таких значних завдань, як:

Встановлення зворотнього зв'язкуіз співробітником з професійних, організаційних та інших питань;

Задоволення потреби співробітника в оцінці власної праці та якісних характеристик.

Види оцінок персоналу слід розрізняти за багатьма критеріями, які у виробничої практиці.

Відповідно до критеріїв систематичності виділяють:

Системну оцінку, здійснювану шляхом чіткого визначення всіх найважливіших ознак оцінки (процесу оцінювання, його періодичності, критеріїв оцінки, способу вимірювання оцінки).

Безсистемну оцінку, при якій оцінюючій особі надається вибір способу вимірювання оцінки, процесу оцінки, критеріїв оцінки.

Відповідно до критеріїв регулярності розрізняють: регулярні оцінки, які використовуються найчастіше безперервно, наприклад для визначення розміру винагороди. Зазвичай такі постійні оцінки проводяться раз на півроку, на рік, на два роки.

Д) Перепідготовка та підвищення кваліфікації кадрів. Якщо розглядати професійну освіту як систему, то в ній необхідно виділити два етапи. Перший – власне професійна підготовка. Другий - наступні зусилля, що вживаються для поглиблення, розширення та доповнення раніше набутої кваліфікації.

Перепідготовка - навчання, пов'язане з необхідністю зміни спеціальності внаслідок змін професійної структуризайнятості, змін у працездатності працівника та ін.

Підвищення кваліфікації - навчання, обумовлене зміною характеру та змісту праці спеціалістів на посаді, моральним старінням знань.

При цьому залежно від переслідуваних цілей придбана раніше кваліфікація повинна бути збережена, приведена у відповідність до ситуації, що змінилася, або використана для професійного просування по службі. Цей підхід до підвищення кваліфікації безпосередньо випливає з концепції безперервної освіти, в основі якої лежить принцип організації ступеневого виробничого навчання персоналу.

Під безперервністю підготовки розуміється не епізодичне перенавчання працівників у зв'язку з старінням їхньої кваліфікації, а запланований на основі прогнозів розвитку засобів виробництва наступний процес систематичного підвищення кваліфікації та розширення її обсягу за принципом переходу від менш до більш складних професій, від вузької спеціалізації до багатопрофільності. Таке планування процесу розвитку потенціалу робочої сили відповідно до розвитку матеріально-технічної бази зводить до мінімуму потребу в термінових та малопідготовлених заходах щодо перенавчання працівників новим професіям.

Підвищення кваліфікації (тренінг) – це цілеспрямоване набуття нових знань та навичок, вивчення передового досвіду. Саме професійне вдосконалення відповідно до умов виробничої діяльності, що постійно змінюються, є головним змістом підвищення кваліфікації.

Підвищення кваліфікації після завершення професійного навчання та певного часу роботи за фахом спрямоване на досягнення двох цілей:

Забезпечення пристосування професійної кваліфікації до нових тенденцій у технічному та професійному розвитку шляхом проведення навчальних заходів, що супроводжують трудовий процес, переважно самих підприємствах;

Підготовку професійної кар'єри з переходом на більш високий ступінь кваліфікації як спеціалістів та керівного персоналу середньої ланки (наприклад, майстрів, техніків, фахівців з практичних питань організації та економіки підприємства, фахівців різного профілю тощо) шляхом відвідування курсів на підприємстві; навчальному центрі, який обслуговує безліч підприємств, або у професійній школі.

Тому значення підвищення професійної кваліфікації зростає. Відрізки часу, коли переважає навчання, змінюються відрізками часу з величезним переважанням практичного застосування, і навпаки. Робота та навчання постійно стають все більш невіддільними один від одного. Професійне навчання, робота за професією та підвищення кваліфікації завжди містять обидва елементи: елемент навчання та елемент застосування. При цьому важливо зазначити таке:

1. Тренінг - це систематичний процес зміни поведінки працівника з метою найкращого досягнення цілей підприємства.

2. Формальна програма тренінгу – це спроба роботодавця надати своїм працівникам можливість удосконалення навичок роботи, підвищення кваліфікації та знань.

3. Навчання всьому цьому є діяльність, за допомогою якої індивід підвищує свої вміння, знання та можливості, що відображається відповідними змінами у його роботі.

4. Мета навчання – підвищення майстерності. Двигуни, розумові навички, навички спілкування - суть об'єкти різних тренінгових програм.

У період інтенсивних технологічних перетворень підвищенню кваліфікації приділяється виняткове значення, що забезпечує саме існування підприємства.

Ж) Управління ділової кар'єрою - це комплекс заходів, що проводяться кадровою службою організації, з планування, організації, мотивації та контролю службового зростання працівника, виходячи з його цілей, потреб, можливостей, здібностей та схильностей, а так само виходячи з цілей, потреб, можливостей та соціально-економічних умов організації. Управління своєї ділової кар'єри займається кожен працівник. Управління ділової кар'єри дозволяє досягти відданості працівника інтересам організації, підвищення продуктивність праці, зменшення плинності кадрів і повного розкриття здібностей людини.

Метою кар'єри не можна назвати сферу діяльності, певну роботу, посаду, місце на службових сходах. Вона має глибокий зміст. Цілі кар'єри виявляються в причині, через яку людина хотіла б мати цю конкретну роботу, займати певну сходинку на ієрархічних сходах посад. Цілі кар'єри змінюються з віком, а також у міру того, як змінюємося ми самі, зі зростанням нашої кваліфікації і т.д.

Формування цілей кар'єри – це процес постійний.

Головним завданням планування та реалізації кар'єри є забезпечення взаємодії професійної та внутрішньоорганізаційної кар'єр. Ця взаємодія передбачає виконання низки завдань, а саме:

Досягнення взаємозв'язку цілей організації та окремого співробітника;

Забезпечення спрямованості планування кар'єри на конкретного співробітника з метою врахування його специфічних потреб та ситуацій;

Забезпечення відкритості процесу управління кар'єрою;

Усунення «кар'єрних глухих кутів», у яких практично немає можливостей для розвитку співробітника;

Підвищення якості процесу планування кар'єри;

Формування наочних та сприйманих критеріїв службового зростання, що використовуються у конкретних кар'єрних рішеннях;

Вивчення кар'єрного потенціалу працівників;

Забезпечення обґрунтованої оцінки кар'єрного потенціалу працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань;

Визначення шляхів службового зростання, використання яких задовольнить кількісну та якісну потребу в персоналі у потрібний момент часу та у потрібному місці.

З) Ротація. Іноді співробітники організації переміщаються з посади на іншу, з одного підрозділу до іншого. Це відбувається як з ініціативи керівництва, і з власної ініціативи співробітника. Власне, таке переміщення називається ротацією. Теоретично управління персоналом під ротацією розуміється система перекладів і переміщень співробітників усередині підрозділи чи компанії на нові робочі місця на регулярній, правомірній та організованій основі.

Сенс ротації полягає в тому, що:

1) різноманітність приносить співробітнику задоволення нової посадою, новими виконуваними функціями, новими поставленими завданнями, досягненням нових цілей і результатів, тобто розвитком власної кар'єри. Отже, співробітник не шукає «новизни» в іншій компанії (гірше – у конкурентів);

2) виховується почуття спільності між співробітниками всієї компанії, посилюється їхня готовність до компромісу, співробітництва, роботи в команді.

Однак слід пам'ятати, що співробітник, переведений на нову посаду, швидко засвоює нові посадові обов'язки та значно повільніше – нові для себе соціальні ролі чи нові аспекти звичних поведінкових ролей. Тому співробітник може успішно справлятися з професійними (функціональними) завданнями, але зазнавати додаткових труднощів і навіть потрапляти в конфліктні ситуації внаслідок не підтвердження своїх рольових очікувань.

І) Делегування повноважень.

Делегування - це процес передачі керівником частини своїх службових функційпідлеглим без активного втручання у їхні дії.

Принцип делегування повноважень полягає у передачі керівником частини покладених на нього повноважень, прав та відповідальності своїм компетентним співробітникам.

Зазвичай делегуються такі види роботи:

Рутинна робота;

спеціалізована діяльність;

Приватні та малозначущі питання;

Підготовча робота.

У разі делегування повноважень керівник делегує (встановлює) обов'язки; визначає правничий та рівень відповідальності і під час повноважень.

Переваги делегування повноважень:

Можливість займатися завданнями, які потребують особистої участі керівника;

Зосередження на стратегічних завданнях та перспективних планах розвитку підприємства;

Це найкращий спосіб мотивації творчих та активних працівників;

Це найкращий спосіб навчання;

Це спосіб професійної кар'єри.

К) Формування кадрового резерву. Наявність кадрового резерву дозволяє заздалегідь на плановій основі, за науково та практично обґрунтованою програмою готувати кандидатів на новостворені та підлягаючі заміщенню вакантні посади, ефективно організовувати навчання та стажування фахівців, включених до кадрового резерву, раціонально їх використовувати на різних напрямках та рівнях у системі управління.

Формування кадрового резерву проводиться з урахуванням висновків атестаційних комісій, що базуються на об'єктивній всебічній оцінці інформації про ділові та особисті якості кандидатів на керівні посади. При цьому в основу висновків таких комісій має бути покладено аналіз конкретних результатів професійної діяльності фахівців, досягнутих на різних етапах їхньої роботи в системі управління.

Робота з формування кадрового резерву складається з наступних етапів:

1. Складання прогнозу передбачуваних змін у складі керівних кадрів.

2. Оцінка ділових та особистісних якостей кандидатів у резерв на висування.

3. Визначення кандидатів у резерв.

4. Ухвалення рішення про включення до резерву.

5. Погодження списків кандидатів, включених до резерву, з вищими організаціями.

Методи формування списку резерву:

а) аналіз документальних даних;

б) інтерв'ю;

в) спостереження за поведінкою працівника у різних ситуаціях;

г) оцінка результатів праці;

д) метод заданого угруповання працівників (підбираються люди під задані вимоги до посади чи під задану структуру робочої групи).

Чинники, які необхідно враховувати для формування списку в резерв:

1) вимоги до посади, до робочого місця; оцінка продуктивності праці;

2) професійна характеристика спеціаліста;

3) перелік посад, куди працівник може претендувати;

4) граничні обмеження критеріїв добору кандидатів посаду;

5) результати оцінки вимоги та індивідуальних особливостей кандидата;

7) думка керівників та фахівців суміжних підрозділів, трудового колективу;

8) результати оцінки потенціалу кандидата.

Л) Організація оплати та стимулювання праці. Матеріальне стимулювання - це комплекс різноманітних матеріальних благ, одержуваних чи присвоюваних персоналом за індивідуальний чи груповий внесок у результати діяльності організації у вигляді професійної праці, творчої діяльностіта необхідних правил поведінки.

Отже, до поняття матеріального стимулювання включаються всі види грошових виплат, що застосовуються в організації, і всі форми матеріального не грошового стимулювання. На сьогоднішній день у вітчизняній та зарубіжній практиці використовуються такі вила прямих та непрямих матеріальних виплат: зарплата, премії. Бонуси, участь у прибутках, додаткові виплати, відстрочені платежі; участь в акціонерному капіталі.

Під організацією оплати праці на підприємстві розуміється побудова системи її диференціації та регулювання за категоріями персоналу залежно від складності виконання робіт, а також індивідуальних та колективних результатів праці за умови забезпечення гарантованого заробітку за виконання норми праці.

До базової частини заробітної плати можуть бути встановлені доплати та надбавки, які є складовою розробки умов оплати праці. Їх застосування обумовлено необхідністю врахувати при оплаті додаткові трудовитрати працівників, що мають досить постійний характер і пов'язані зі специфікою окремих видів праці та сфер його застосування, і у зв'язку з цим спрямовано створення зацікавленості працівників у збільшенні додаткових трудових витрат та компенсацію цих витрат керівником.

Нині економіки країни застосовується понад 50 найменувань доплат і надбавок. Доплати та надбавки поділяються на гарантовані трудовим законодавствомта факультативні, що визначаються локальними нормативними актами.

Найважливішим напрямом матеріального фінансового стимулювання є преміювання. Премія стимулює особливі підвищені витрати, та її джерелом є фонд матеріального заохочення.

Пільги та компенсації є особливою формою участі співробітника в економічному успіху підприємства. У сучасній економіці умовою успіху організації не тільки максимізація прибутку, а й соціальне забезпечення співробітника, розвиток його особистості. У зв'язку з цим можна виділити низку завдань, які організація намагатиметься вирішити, добровільно надаючи своїм співробітникам пільги та компенсації:

Приведення у відповідність цілей та потреб співробітників з цілями організації;

Вироблення особливої ​​психології у співробітників, коли вони ототожнюють себе зі своєю організацією;

Підвищення продуктивності, ефективності та якості праці та готовності співробітників до ефективної роботи на благо організації;

Соціальний захист співробітників на вищому рівні, ніж передбачено законодавством;

створення позитивного мікроклімату в трудовому колективі;

Формування позитивної громадської думки про організацію як роботодавця та зміцнення її позитивного іміджу серед співробітників.

Систему матеріального стимулювання обмежено доповнює нематеріальне стимулювання.

Сенс «нематеріальний стимул» об'єднує в собі все, що обов'язково відбилося в почуттях людини та уявних образах, водночас торкається духовних, моральних. Естетичні потреби та інтереси особистості. Нематеріальне стимулюваннябазується на знанні психологічних основ поведінки людини у праці та розумінні значущості трудової діяльності у задоволенні потреб людини.