Erinevad organisatsioonid mõistavad pädevusi erinevalt. Kuid enamikul juhtudel esitatakse pädevused mingisuguse struktuuri kujul, nagu joonisel fig. üks.
Joonisel fig. 1, käitumisnäitajad on iga pädevuse põhielemendid. Seotud kompetentsid on rühmitatud klastritesse.
Joonis 1 TÜÜPILINE PÄDEVUSE STRUKTUURI KONTROLL
Iga pädevust kirjeldatakse allpool, alustades põhiplokkidest – käitumisnäitajatest.
Käitumise näitajad
Käitumisnäitajad on käitumisstandardid, mida jälgitakse konkreetse pädevusega inimese tegevuses. Vaatlusobjekt on kõrge pädevuse ilming. Nõrga, ebaefektiivse "negatiivse" pädevuse ilmingud võivad samuti muutuda vaatluse ja uurimise objektiks, kuid seda lähenemist kasutatakse harva.
AT rakendus Käitumisnäitajad on raamatus toodud koos näidetega efektiivsest kompetentsist. Näide. Kompetentsi "INFOGA TÖÖTAMINE" käitumisnäitajad, see tähendab teabe kogumise ja analüüsimise protsessis toimuvad toimingud, hõlmavad järgmisi töötajate võimeid:
Otsib ja kasutab viljakaid teabeallikaid.
Määrab täpselt nõutava teabe tüübi ja vormi.
Saab vajaliku teabe ja salvestab selle tööks mugavas vormingus.
Pädevused
Iga pädevus on seotud käitumisnäitajate kogum. Need näitajad on kombineeritud ühte või mitmesse plokki – olenevalt pädevuse semantilisest ulatusest.
Ilma tasemeteta pädevused
Lihtsas mudelis, st mudelis, mis hõlmab lihtsate käitumisstandarditega töökohti, võib kõigi kompetentside jaoks olla üks indikaatorite loend. Selles mudelis viitavad kõik käitumisnäitajad kõikidele tegevustele. Näiteks: mudel, mis kirjeldab jaotises Planeerimine ja korraldus ainult ettevõtte tippjuhtide tööd, võib sisaldada järgmisi käitumisnäitajaid:
Teeb plaane, mis jaotavad tööd vastavalt tähtaegadele ja prioriteetidele (mõnest nädalast kolme aastani).
Teeb plaane, mis vastavad täpselt osakonna eesmärkidele.
Koordineerib osakonna tegevuse ettevõtte äriplaaniga.
Nõutav on ühtne käitumisnäitajate loetelu, sest kõik käitumisnäitajad on vajalikud kõigi tippjuhtide töös.
Pädevused tasemete kaupa
Kui kompetentsimudel hõlmab laia valikut töid, millel on erinev nõuete kategoriseerimine, võib iga pädevuse käitumisnäitajad koondada eraldi nimekirjadesse või jagada „tasemeteks“. See võimaldab koondada ühe rubriigi alla mitmed erinevate pädevuste elemendid, mis on mugav ja vajalik siis, kui kompetentsimudel peaks hõlmama väga erinevaid tegevusi, töid ja funktsionaalseid rolle.
Näiteks: "planeerimise ja korraldamise" pädevuse sisu võib sobida nii administraatori- kui ka juhirolli jaoks. Tegevuste planeerimise ja korraldamisega seotud inimeste käitumiskriteeriumid on erinevate rollide lõikes erinevad, kuid kriteeriumide jaotus tasemete kaupa võimaldab koondada ühte kompetentsimudelisse organiseerimiseks ja planeerimiseks vajalikud käitumisnäitajad, mitte välja töötada eraldi mudeleid. iga rolli. Samal ajal on mõnel pädevusel ainult üks või kaks taset, teistel aga mitu taset. Näiteks sisse rakendus iga pädevuse puhul võetakse arvesse mitut taset, kuigi enamik pädevusi sisaldab kolme taset. Kuid kompetents "TULEMUSTE SAAVUTAMINE: planeerimine" sisaldab nelja taset ja "TULEMUSTE SAAVUTAMINE: juhtimise selgus" - ainult kaks taset. Üks viis pädevuste jaotamiseks tasemete kaupa on käitumisstandardite taandamine numbritega tähistatud rühmadesse: mida keerulisemad on nõutavad käitumisstandardid, seda kõrgem on tase. Mõned ettevõtted seovad tasemed otse tegevusastmetega. Näiteks mõne mudeli puhul on kõik 1. taseme pädevused määratud kindlatele teenuseklassidele, samas kui kõik 2. taseme pädevused on kaasatud järgmisesse tööplokki jne. Tavaliselt on pädevustasemete ja tegevuse keerukuse vahel teatud seos, kuid see seos ei ole alati otsene ja üheselt mõistetav. Näiteks: tippjuhi ametikoht eeldab töötajalt kõrgeima taseme "suhete juhtimise" pädevust, samas kui nooremjuhid saavad täita seda laadi piiratud rolle (nõuete lahendamine, raamatupidamise pidamine jne). Seetõttu väldivad paljud ettevõtted kompetentsitasemete koostamisel nendes välja kujunenud struktuuride kasutamist.
Teine meetod kompetentside tasemete kaupa jaotamiseks on jaotamine vastavalt töötajale vajalikele kutseomadustele. Seda meetodit kasutatakse juhul, kui pädevusmudel viitab ühele töötasemele või ühele rollile. Näiteks võib mudel sisaldada järgmiste näitajate loendit.
Esialgsed kompetentsid on tavaliselt miinimumnõuete kogum, mis on vajalik tööle pääsemiseks
Silmapaistvad kompetentsid - kogenud töötaja tulemuslikkuse tase
Negatiivsed pädevused on tavaliselt käitumisstandardid, mis on ebaefektiivsed tulemuslikkusele igal tasandil.
Seda meetodit kasutatakse siis, kui on vaja hinnata töötajate rühma erinevat pädevuse taset. Näited. Tööle kandideerijate hindamisel saab kohaldada põhilisi (minimaalseid) käitumisstandardeid. Kogenud personali tulemuslikkuse hindamisel saab rakendada keerukamaid kompetentse. Mõlemal juhul saab negatiivseid käitumisnäitajaid kasutada ka diskvalifitseerivate tegurite tuvastamiseks ja kompetentsimudeli väljatöötamiseks. Tasandeid juurutades on võimalik täpselt hinnata isiklikke pädevusi ilma kompetentsimudeli struktuuri keerulisemaks muutmata.
Tasemete kaupa koostatud pädevusmudelitel on iga taseme jaoks üks käitumisstandardite komplekt.
Kompetentside nimetused ja nende kirjeldus
Mõistmise hõlbustamiseks viidatakse pädevustele tavaliselt konkreetse nimetusega, millele antakse asjakohane kirjeldus.
Pealkiri on tavaliselt väga lühike termin, mis eristab üht pädevust teistest, olles ühtaegu sisukas ja kergesti meeldejääv.
Tüüpilised pädevuste tiitlid:
suhete juhtimine
rühmatööd
teabe kogumine ja analüüs
otsuseid tehes
isiklik areng
ideede genereerimine ja kogumine
planeerimine ja organiseerimine
ülesande tähtajaks täitmise juhtimine
eesmärkide seadmine
Paljud kompetentsimudelid sisaldavad lisaks pädevuse nimetusele ka pädevuse kirjeldust. Esimene lähenemine on luua käitumiskriteeriumide kogum, mis vastab konkreetsele pädevusele. Näiteks: pädevust nimega "Planeerimine ja korraldamine" saab dekodeerida järgmiselt:
"Saab tulemusi inimeste ja ressursside üksikasjaliku planeerimise ja organiseerimise kaudu vastavalt seatud eesmärkidele ja eesmärkidele kokkulepitud ajakavade jooksul."
Teine lähenemine on kokkuvõetava mõistlik selgitus ehk argument, miks just see kompetents organisatsiooni jaoks oluline on. Seda lähenemist on kõige parem kasutada siis, kui kompetentsimudel peegeldab mitut käitumistasandit, sest sellistes olukordades on raske kokku võtta kõike, mis peaks hõlmama kõiki ettevõttes eksisteerivaid isiklikke rolle ja kõiki käitumisstandardeid erinevate kompetentsitasemete jaoks.
Näiteks. Kompetentsimudel nimega "Mõjutamine" võib olla 5 tasemega. Ühel tasandil avaldatakse mõju selgete argumentide ja faktide esitamisega konkreetse toote toetuseks. Teisel tasandil hõlmab mõjutamine oma ettevõtte visiooni väljatöötamist ja esitamist ning ettevõtte mõju turule ja erinevatele erialagruppidele. Selle asemel, et püüda kokku võtta nii laia valikut käitumisstandardeid, võib ettevõte selle sõnastada järgmiselt:
"Tõhusa veenmise abil veenda teisi inimesi mingile ideele või tegevusele. See on väga oluline õppimiseks, uute teadmiste omandamiseks, innovatsiooniks, otsuste tegemiseks ja usaldusliku õhkkonna loomiseks.
Paljudel juhtudel on see sõnastus palju kasulikum kui pädevusse kuuluvate käitumisstandardite lühike loetelu, kuna üksikasjalik kirjeldus selgitab, miks ettevõte valib selle konkreetse kompetentsimudeli, ja lisaks selgitab see kirjeldus selle spetsiifilisi nüansse. valitud kompetentsimudelis.
Kompetentsiklastrid
Kompetentside klaster on tihedalt seotud pädevuste kogum (tavaliselt kolm kuni viis ühes komplektis). Enamik pädevusmudeleid sisaldab klastreid, mis on seotud:
Intellektuaalne tegevus, näiteks probleemide analüüs ja otsuste tegemine
Tegevused, näiteks konkreetsete tulemuste saavutamiseks
Suhtlemine, näiteks inimestega töötamiseks.
Kõik pädevusmudelite kirjelduses olevad fraasid peaksid olema kirjutatud keeles, mis on üldiselt aktsepteeritud ja töötajatele kättesaadav. AT rakendus, millele me perioodiliselt viitame, on need pädevuste komplektid pealkirjaga:
TÖÖ INIMESTEGA
TÖÖ INFOGA
ÄRI ARENG
TULEMUSTE SAAVUTAMINE.
Kompetentsiklastritele antakse tavaliselt sellised nimed, et kõik töötajad mõistaksid kompetentsimudelit.
Mõned organisatsioonid esitavad tervete pädevuste "kimpude" kirjeldused, et paljastada igas komplektis sisalduvate pädevuste olemus. Näiteks kompetentsiklastrit "Teabega töötamine" saab esitada järgmise fraasiga:
„Teabega töötamine hõlmab igasuguseid teabe vorme, teabe kogumise ja analüüsimise meetodeid, mis on vajalikud teabe saamiseks. tõhusaid lahendusi– praegune, toimiv ja tulevane”.
Mudel pädevusi
Pädevusmudel on termin pädevuste (tasemetega või ilma) ja käitumisnäitajate tervikkomplekti jaoks. Mudelid võivad sisaldada üksikasjalikke kirjeldusi konkreetse osakonna personali käitumisstandardite või tegevusstandardite kohta, mis viivad konkreetsete eesmärkide saavutamiseni, kuid võivad sisaldada ka põhilisi käitumisstandardeid, mis on kavandatud kirjeldama täielikult äristruktuuri või tegevust, mille eesmärk on teatud eesmärkide saavutamine. mitmekesised ettevõtte eesmärgid. Pädevusmudeli kirjelduses sisalduvate detailide kogum sõltub konkreetse mudeli kavandatavast praktilisest rakendusest.
Kompetentside arv mudelites Viimastel aastatel vähenenud. Kunagi olid levinud mudelid, mis sisaldasid 30 või enamat erinevat standardit; mudelid, mis sisaldavad kuni 20 pädevust, on praegu levinud ja mõnikord isegi kaheksa. Paljud kasutajad peavad optimaalseks pädevuste kogumit 8 kuni 12 standardit ühes mudelis.
Kuid suure kompetentsikomplektiga mudeleid leidub ikka. Selle põhjuseks on asjaolu, et mõned ettevõtted püüavad katta kogu teabe, mis on vajalik igaks juhuks ja kõigi rollide jaoks, sealhulgas ülesannete ja tulemuslikkuse üksikasjalikud kirjeldused ning töötajate käitumise standardid. Viimaste aastate kogemus on näidanud, et kõige tõhusam on üldise kompetentside mudeli väljatöötamine – nagu on antud meie rakendus, mis näitab, kuidas üldist mudelit praktikas kasutada saab.
Mida rohkem pädevusi mudel sisaldab, seda keerulisem on seda rakendada. Eksperdid usuvad, et liiga detailses mudelis on konkreetseid pädevusi raske tuvastada, kuna üksikute kompetentside erinevused sellise mudeli puhul võivad olla väga väikesed.
Segaduses eksperdid
Üldine finantsosakond töötas välja mudeli, mis hõlmas läbirääkimiste ja mõjutamise sektsioonides tohutul hulgal pädevusi. Hindamiskeskuse vaatlejatel oli personali hindamisel raske tuvastada õppeainele vajalikke käitumisstandardeid näiteks kompetentsuses kui meeskonnatöös eesmärkide saavutamises. Millist oskust on vaja meeskonnas töötamiseks – oskuslikku läbirääkimist või tugevat mõju teistele?
Lisaks võib dokumentatsioon muutuda väga paksuks ja ebamugavaks. Ja dokumentatsiooni maht on tavaliselt pöördvõrdeline seda dokumentatsiooni uurivate inimeste arvuga, see tähendab: mida rohkem lehekülgi on raamatus, seda vähem on sellel lugejaid.
Helitugevus on väga oluline
Mõni aasta tagasi töötas üks riigiasutus välja väga keerulise kompetentsimudeli. Mudel sisaldas umbes 60 pädevust, millest igaühel oli viis raskusastet. Lisaks seostas see mudel käitumisstandardeid ülesannete ja töötulemustega. See tähendas, et iga pädevust illustreeriti rohkete näidetega (kuni seitse), mille puhul arvestati ka erinevate pädevustasemetega. Selle mudeli kasutajad leidsid, et seda on peaaegu võimatu rakendada ja 200-leheküljeline viitedokument ise ei äratanud usaldusväärsust, mis oleks tekkinud, kui arendajad oleksid loonud õige mudeli.
Agentuur, mõistnud viga, töötas mudeli ümber: määratles käitumisstandardid, mis on ühised selle organisatsiooni kõikidele rollidele. Uus mudel sisaldas vaid 12 pädevust. Isegi iga pädevuse jaotus tasemeteks mahub vaid 12-leheküljelisse dokumenti. Kasutajad leidsid, et uus mudel vastab nende vajadustele ja idee naasta algse mudeli juurde pole kunagi kellelegi meeldinud.
Kui kõik mudelis sisalduvad pädevused kehtivad ettevõtte või osakonna kõigi tegevuste kohta, siis sellist mudelit nimetatakse sageli “Põhipädevusmudeliks”.
Põhimudel ei sisalda kompetentse, mis eristavad nende töörühmade tegevust, mille jaoks see mudel on mõeldud. Põhikompetentside mudel koosneb kompetentsidest, mis hõlmavad käitumisstandardeid, mis on ühised kõikidele tegevustele või ainult standardeid teatud tüüpi töö jaoks konkreetses organisatsioonis. Põhimudelis sisalduvad käitumisstandardid on tõepoolest üldised, nii et nende standardite rakendamiseks konkreetsete tegevuste puhul tuleb veel tööd teha. Näiteks: Rakenduses on kompetents "Otsuste tegemine" (klastris "TÖÖ INFOGA"). Selle pädevuse esimese taseme käitumisnormid:
Järgib etteantud otsustusprotseduure.
Kogub ja kasutab kogu otsuste tegemiseks vajalikku teavet.
Vaatab regulaarselt üle ja lepib kokku oma rollile vastavates otsustuspiirangutes.
Delegeerib otsused teistele, kui on asjakohane otsus delegeerida.
Need on üldised käitumisnormid. Kui aga hinnata töötaja kutseoskusi konkreetse tegevusega seoses, siis käitumisstandardid on selle konkreetse tegevuse näited. Püsikliente teenindava töötaja isiklikud käitumisstandardid võivad olla järgmised:
Teostab klienditeenindusprotseduure rangelt vastavalt standarditele.
Hangib ja kasutab infot klienditeeninduse andmebaasist ja kliendiprotseduuride juhiseid; vajadusel viitab otsuste tegemisel kolleegidele.
Ei tee otsuseid, mis ületavad administratsiooni antud volitusi.
Mudeli näide
See struktuur sisaldab kompetentside klastreid, see tähendab, et see kirjeldab üksikasjalikult töötajate käitumise põhielemente ja standardeid konkreetse tegevuse käigus. Rakendus on üles ehitatud nii. Joonis 2 illustreerib seda klastri WORKING WITH PEOPLE näidete abil.
Personalijuhtimise praktikas kaasaegsed ettevõtted pädevusi aktiivselt kasutada. Neid arutatakse arvukatel personalifoorumitel, neile pühendatakse regulaarselt igasuguseid uuringuid ja publikatsioone erialameedias. Kompetentsid personalitehnoloogiana on Venemaal välja töötatud välismaise teooria ja praktika põhjal. Ja nagu paljude personalitehnoloogiate puhul Venemaal, on praktikasse integreerimise käigus pädevused veidralt muutunud. See tähendab, et võime öelda, et selle tehnoloogia "ülekanne" toimus valesti.
Vaatamata pädevuste kasutamise populaarsusele aastal Vene äri, valitseb märkimisväärne segadus. Mõnikord nimetatakse pädevusteks kahjuks midagi, millel pole nendega mingit pistmist või mis on nende lahutamatu osa. Kõige sagedamini identifitseeritakse Venemaa praktikas pädevused kahe mõistega: ZUN (teadmised, võimed, oskused) ja PVK (professionaalne). Olulised omadused). Nii ZUN kui ka PVK on sisult lähedased kompetentsidele, sisalduvad nende koostises, kuid ei ole analoogid.
Kõigepealt määrakem mõistete "pädevus" ja "pädevus" erinevus. Nende keskmes ladina juur võistlema - saavutan, vastan, lähenen.
Pädevus on inimese teatud omadus, mis on vajalik teatud töö tegemiseks ja võimaldab selle omanikul saada vajalikke töötulemusi.
Pädevus on isikuomadustega inimese suutlikkus lahendada tööprobleeme, et saavutada vajalikke töötulemusi.
Teisisõnu, pädevus on teatud tegevuseks vajalik käitumisstandard ja kompetentsus on selle käitumisstandardi omamise tase ehk selle rakendamise lõpptulemus.
Mõistel "pädevus" on palju definitsioone. Paljud eksperdid ja personalispetsialistid pakuvad oma tõlgendusi. Kuid põhiliseks peetakse kahte lähenemist pädevuste mõistmisel – Ameerika ja Euroopa.
Ameerika käsitlus defineerib kompetentse töötaja käitumise kirjeldusena: kompetentsus on töötaja peamine omadus, mille omamisel on ta võimeline näitama õiget käitumist ja selle tulemusena saavutama töös kõrgeid tulemusi.
Euroopa käsitlus defineerib pädevusi tööülesannete või töö oodatavate tulemuste kirjeldusena: kompetents on töötaja võime tegutseda vastavalt organisatsioonis vastuvõetud standarditele (miinimumstandardi definitsioon, mida töötaja peab saavutama).
Kompetentsimudel on töötajale oma funktsioonide edukaks täitmiseks vajalike kompetentside ja käitumisnäitajate tervik, mis avaldub sobivates olukordades ja ajal konkreetse organisatsiooni jaoks koos selle individuaalsete eesmärkide ja ettevõtte kultuuriga.
Pädevusprofiil on pädevuste loetelu, nende avaldumistaseme täpne määratlus, mis on seotud konkreetse ametikohaga.
Meie hinnangul on kompetentsus töötajale tööfunktsioonide edukaks täitmiseks vajalik käitumisomadus, mis peegeldab vajalikke käitumisnorme.
Tõhus mudel pädevused peaksid olema selged ja kergesti arusaadavad, kirjeldatud lihtsas keeles, olema lihtsa ülesehitusega.
Enamikku mudeleid saab kirjeldada 10–12 individuaalse kompetentsi abil. Mida rohkem kompetentse mudel sisaldab, seda keerulisem on seda ettevõtte praktikasse juurutada. Kui mudel sisaldab rohkem kui 12 pädevust, muutub ekspertide sõnul konkreetsete pädevustega töötamine keeruliseks, kuna sellise mudeli puhul on üksikute pädevuste erinevused peenelt väikesed.
Kompetentsimudel koosneb kompetentside klastritest (plokkidest). Kompetentsiklastrid on tihedalt seotud pädevuste kogum (tavaliselt kolm kuni viis ühes "kimbus"). Igal kompetentsiklastril on tasemed – seotud käitumisnäitajate kogum.
Käitumisnäitajad on käitumisstandardid, mida jälgitakse konkreetse pädevusega inimese tegevuses.
Tavaliselt eristatakse järgmist tüüpi pädevusi:
Ettevõtte (või võtme) - kompetentsid, mis toetavad ettevõtte väljakuulutatud missiooni ja väärtusi ning on reeglina rakendatavad mis tahes ametikohal organisatsioonis, sageli leiate ettevõtte kompetentside nimekirja ettevõtte esitlus- ja teabematerjalidest. ettevõtted.
- Juhtimispädevused, mis kehtivad ametikohtadel kõigil juhtimistasanditel. Kasutatakse juhtide hindamiseks.
- Erioskused, mida kasutatakse seoses teatud ametikohtade rühmadega erinevates osakondades. Näiteks arendatakse iga osakonna töötajatele eripädevusi: müük, infotehnoloogiad, finants osakond jne. Need on teadmised ja oskused, mida ametialased kohustused, nende teadmiste tase, oskus neid praktikas rakendada eraldi kategooriad töötajad.
- Isiklikud kompetentsid, mis on üliprofessionaalse iseloomuga ja on vajalikud igal tegevusalal. Isiklik pädevus tähendab vaimset küpsust, inimese teadlikkust oma elueesmärkidest ja elumõttest, iseenda ja teiste inimeste mõistmist, võimet mõista käitumise aluseks olevaid motiive.
Praktika näitab, et mõned organisatsioonid kasutavad ainult võtmepädevused, teised arendavad ja kasutavad ainult juhtimislikke – tippjuhtide hindamiseks ning osad ettevõtted arendavad eripädevusi ainult müügiosakonna töötajatele.
Pädevused jagunevad ka lihtsateks ja üksikasjalikeks:
Lihtne – see on ühtne käitumisnäitajate loetelu, mida saab välja töötada näiteks ettevõtte juht;
– detailne – need on mitmest tasemest (tavaliselt kolmest või neljast) koosnevad kompetentsid. Tasemete arv määratakse kompetentsimudeli väljatöötamise etapis.
Pädevuste loomise tehnoloogia hõlmab mitut etappi.
Esimene etapp: ettevõtte strateegia ja eesmärkide sõnastamine. Selleks viivad nad läbi küsitluse ettevõtte peamiste isikute, omanike, tippjuhtide seas, kes reeglina määravad strateegia, konkurentsieelised, põhinäitajad ettevõtte tegevused ja edutegurid turul.
Teine etapp: ettevõtte arengustrateegiast tulenevate põhiülesannete esiletoomine.
Siin on oluline mõista, milline peaks olema töötajate käitumine organisatsioonis, et teha kindlaks, mida konkreetne töötaja saab anda ülejäänud meeskonnaliikmetele ja organisatsioonile tervikuna talle pandud tööülesannete raames või juba esinevad. Selles etapis on vaja kaasata töötajaid nende kompetentside arendamisse.
Kolmas etapp: otseselt käitumuslike reaktsioonide määratlemine, mis peaksid ilmnema töötajate seas tööülesannete lahendamise käigus. Selleks uurige ja analüüsige tegevusi üksikasjalikult parimad töötajad, kriitiliste juhtumite meetod määrab nende käitumise tõhususe ja ebaefektiivsuse, viige läbi nende tasemete töötajate küsitlusi, mille jaoks mudelit luuakse. Võimalik on uurida välisklientide ettevõtte ootusi. Küsitluste subjektiivsuse vähendamiseks on vaja kasutada spetsiifiliste tehnikate komplekti.
Neljas etapp: valik tunnuste kogumassist ja tuvastatud käitumisnäitajate rühmitamine üldistesse kategooriatesse - klastritesse. See on üsna raske töö, sest. hõlmab mudeli elementide mitmekordset võrdlemist omavahel, üldiste ja eritunnuste jaotamist. Samuti ei saa läbi ilma tõlgendusteta ning siin võib ilmneda ebaselgus ja subjektivism. Töö abil saad neutraliseerida subjektiivsust projekti meeskonnad.
Viies etapp: hindamisskaala loomine igal pädevustasemel, et kirjeldada töötajate käitumise vastuvõetamatut (organisatsiooni jaoks vastuvõetamatu käitumist), vastuvõetavat (miinimumnõuded töö hästi tegemiseks) ja silmapaistvat (parim käitumine) taset töötajate käitumise kohta.
Kompetentsisüsteemi saab luua kahel viisil.
Esimene võimalus on kohandada valmis mudelid konkreetse ettevõtte jaoks. Sellised tüüpilised mudelid on loodud juhtivate, tavaliselt välismaiste ettevõtete juhtimiskogemuse uurimise tulemusena.
Teine võimalus on luua pädevusmudel nullist. Sel juhul võite kasutada väliskonsultantide abi või ise pädevusi arendada. Meetodi valik sõltub mitmest tegurist: millised rahalised ja ajalised ressursid organisatsioonil on, kui hästi see selle töö protsessi esindab ja kui detailselt soovib ettevõte pädevustest aru saada, et need muutuksid töövahendiks ja õigustaks kõiki kulusid. . Andmete kogumise, kompetentside analüüsi ja modelleerimise pingutuste tulemus peaks olema konkreetse organisatsiooni töötajate kompetentsimudel, mille ümber on üles ehitatud ettevõtte personalijuhtimissüsteem.
Kompetentseid, mille üksikasjalik kirjeldus on organisatsiooni töötajatele arusaadav ja mis hõlbustab oluliselt nende diagnoosimise võimalust, saab iseloomustada nende raskusastmete kaudu.
Esimene tase - mõistmise tase - töötaja mõistab nende kompetentside vajadust, ta püüab neid näidata, kuid see ei õnnestu alati.
Teine tase - algtase - pädevust arendatakse normaalselt, töötajal ilmnevad tööks vajalikud omadused.
Kolmas tase on tugev tase (täiendab algtaset) - kompetents võib avalduda tööprotsessid keeruliste probleemide lahendamisel.
Neljas tase - juhtimistase (täiendab põhi- ja tugevat taset) - töötaja seab meeskonnale standardid, kui mitte ainult tema, vaid ka teised hakkavad seda pädevust näitama, töötaja aitab teistele vajalikke oskusi näidata.
Kompetentside kasutamine personali hindamisel võimaldab personalijuhtidel analüüsida mitte ainult töötaja viimase perioodi jooksul saavutatud tulemusi, vaid ka võimalusi selliste tulemuste saavutamiseks. Hästi arenenud pädevused aitavad sujuvamaks muuta sertifitseerimistegevust; kui valitakse standardne pädevusmudel, mis ei ole kohandatud
Kompetentsi struktuur
Pädevused on inimeste põhiomadused ja tähistavad käitumis- või mõtlemisvõimalusi, mis kehtivad erinevates olukordades ja kestavad üsna märkimisväärse aja.
Viis tüüpi põhiomadusi
1. Motiivid. Midagi, millele inimene mõtleb või tahab pidevalt ja mis paneb tegutsema. Motiivid sihivad, suunavad ja valivad käitumist teatud tegude või eesmärkide suunas ja teistest eemale.
2. Psühhofüsioloogilised tunnused (või omadused). Füüsilised omadused ja asjakohased reageeringud olukordadele või teabele.
3. Ma olen kontseptsioon. Hoiakud, väärtused või kuvand – ma olen inimene.
4. Teadmised. Isiku valduses olev teave teatud sisuvaldkondades.
5. Oskus. Võime täita konkreetset füüsilist või vaimset ülesannet.
Pädevuste liik või tase on personaliplaneerimisel praktiline. Joonis 1 on näidatud, et teadmised ja oskused kipuvad olema inimeste nähtavad ja suhteliselt pealiskaudsed omadused. Mina - pädevusele omane mõiste, omadused ja motiivid on rohkem peidetud ja peidetud isiksuse tuumas.
Pinnapealseid kompetentse (teadmisi ja oskusi) on suhteliselt lihtne arendada. Koolitus on kõige kuluefektiivsem viis nende töötajate võimete tugevdamiseks ja säilitamiseks.
Isiksuse jäämäe aluseks olevaid sügavaid kompetentse (motiive ja omadusi) on raskem hinnata ja arendada; kuluefektiivsem vali inimesi nende omaduste pärast.
Enesekontseptsiooni pädevused asuvad kusagil vahepeal. Hoiakuid ja väärtusi, näiteks enesekindlust (enda nägemine pigem juhi kui tehnikuna/professionaalina), saab muuta koolituse, psühhoteraapia ja/või positiivse arengu harjutuste abil, kuigi see nõuab rohkem aega ja pingutust.
Keerulistel töökohtadel on parimate töötulemuste ennustamisel pädevused suhteliselt olulisemad kui ülesandega seotud oskused, intelligentsus või diplomid. See kõik puudutab ajaliselt piiratud tagajärgi.
Pädevusmudeli kriteeriumid:
Selleks, et pädevusmudel toimiks tõhusalt ja tooks tulemusi, on selle kujundamisel vaja arvestada mitmete nõuetega, vastasel juhul on sellega raske töötada.
Esiteks peaks see vastama talle seatud eesmärkidele ja eesmärkidele ning olema kasutatav sihipäraselt Pädevusmudelil peaksid olema järgmised omadused:
Selgus
See peaks olema üheselt mõistetav, lihtsas keeles kirjeldatud, lihtsa struktuuriga, sidusa struktuuriloogikaga.
Asjakohasus
Peab kajastama käitumisnäitajate tunnustamist töötajate poolt töökvaliteediga kooskõlas olevate nõuetena. Lisaks peavad kõik, kes seda mudelit rakendavad, ja kõik, kellele seda mudelit rakendatakse, olema teadlikud selle vajalikkusest ja kasulikkusest eesmärgi nimel.
Peaks arvestama võimalike muudatustega ja olema kohanemiseks valmis. Mudel peaks arvestama: võimalikke muudatusi ajal väliskeskkond, innovatsioon sisse tehnoloogilised protsessid, arengustrateegia.
Iseseisvus
Kompetentsid ei tohiks üksteisest sõltuda, olla koondatud mitmesse klastrisse ning indikaatorid ei tohiks korduda ja viitavad mitmele kompetentsile, tasemele.
õiglus
Peab vastama kõrgetele kvaliteedistandarditele.
Järeldus: inimese põhiomadusi on 5 tüüpi: motiivid, psühhofüsioloogilised omadused, mina - kontseptsioon, teadmised, oskused. Selleks, et pädevusmudel toimiks tõhusalt ja tooks tulemusi, tuleb arvestada mitmete nõuetega: kompetentsimudelil peavad olema sellised omadused nagu selgus, asjakohasus, sõltumatus, õiglus.
Pädevusmudel on termin pädevuste (tasemetega või ilma) ja käitumisnäitajate tervikkomplekti jaoks. Mudelid võivad sisaldada üksikasjalikke kirjeldusi konkreetse osakonna personali käitumisstandardite või tegevusstandardite kohta, mis viivad konkreetsete eesmärkide saavutamiseni, kuid võivad sisaldada ka põhilisi käitumisstandardeid, mis on kavandatud kirjeldama täielikult äristruktuuri või tegevust, mille eesmärk on teatud eesmärkide saavutamine. mitmekesised ettevõtte eesmärgid. Pädevusmudeli kirjelduses sisalduv detailide kogum oleneb kavandatavast praktilise rakendamise konkreetne mudel. Arvatakse, et optimaalne kompetentside arv mudelis on 8-12. Mida rohkem pädevusi mudel sisaldab, seda keerulisem on seda rakendada.
Spenceri kompetentsimudeli ülesehitus on näidatud joonisel 3. Sisse on organiseeritud eristavad pädevused klastrid või rühmad. Klastreid on reeglina kolm kuni kuus. Igas klastris on kaks kuni viis pädevusi näiteks, mida sageli kasutatakse koos. Igal pädevusel on narratiivne määratlus ja kolm kuni kuus käitumisnäitajad, st. teatud viisid pädevuse demonstreerimiseks tööl (käitumisnäitajad on käitumisstandardid, mida jälgitakse konkreetse kompetentsiga inimese tegevuses). Vaatlusobjekt on kõrge pädevuse ilming. Nõrga, ebaefektiivse "negatiivse" pädevuse ilmingud võivad samuti muutuda vaatluse ja uurimise objektiks, kuid seda lähenemist kasutatakse harva. Iga pädevus- või käitumisnäitaja on illustreeritud tüüpilise näitega, mis on võetud tipptegijatega tehtud intervjuudest. Käitumisnäitajaid saab paigutada skaalale toimingu intensiivsuse suurenemise või lõpetamise järjekorras (BARS käitumuslikult ankurdatud reitinguskaalad – käitumisnäitajatega skaalad, mis on loodud iga pädevuse kohta ning võimaldavad töötaja objektiivsemat ja kiiremat hindamist ja enesehinnangut) . Seega võib pädevustel olla selline omadus nagu väljendusaste, st iga kompetentsi sees saab jagada käitumisnäitajad “tasemeteks”. See on mugav ja vajalik, kui pädevusmudel peaks hõlmama laia valikut tegevusi, töid ja funktsionaalseid rolle, et mitte välja töötada iga rolli jaoks eraldi mudeleid. Sel juhul erinevad ainult iga rolli kriteeriumid. Kuid on ka lihtsaid pädevusmudeleid, mis hõlmavad lihtsate käitumisstandarditega töid, millel võib olla kõigi kompetentside jaoks üks indikaatorite loend. Sellistes mudelites viitavad kõik käitumisnäitajad kõigile tegevustele. Sarnased mudelid kehtivad ühe rolli puhul.
Joonis 3. Spenceri kompetentsimudeli struktuur
Spencer ja kolleegid töötasid välja pädevuste loetelu, mis sobivad iga töö analüüsimiseks. See loend on esitatud tabelis 1. Esimene veerg - kompetentside klastrid, teine - iga klastri pädevuste nimetused.
Tabel 1
|
Pädevus |
|
|
Saavutus ja tegevus |
Saavutustele orienteeritud |
|
Korra, kvaliteedi ja täpsuse eest hoolitsemine |
|
|
Initsiatiiv |
|
|
Otsige teavet |
|
|
Abi teiste teenimisel |
Inimestevaheline mõistmine |
|
Klienditeenindusele orienteeritus |
|
|
Mõju- ja mõjuklaster |
Mõjutamine ja mõjutamine |
|
Ettevõtte mõistmine |
|
|
Suhete loomine |
|
|
Juhtimispädevused |
Teiste areng |
|
suunatavust |
|
|
Meeskonnatöö ja koostöö |
|
|
Meeskonna juhtimine |
|
|
Kognitiivsed pädevused |
Analüütiline mõtlemine |
|
Kontseptuaalne mõtlemine |
|
|
Asjatundlikkus (tehniline, professionaalne, juhtimisalane) |
|
|
Isiklik tõhusus |
enesekontroll |
|
Enesekindlus |
|
|
Paindlikkus |
|
|
Ettevõtte lojaalsus |
Spencer ja kolleegid võrdlevad kompetentsimudelit ka "aatomimudeliga", kus käitumisnäitajad on analoogsed "aatomitega" ja pädevusi saab võrrelda käitumisnäitajatest koosnevate või kirjeldatavate "elementidega" või "molekulidega" - nende kombinatsioonidega. mitmed elemendid.(ka pädevused). Kompetentsiklastrid vastavad seega makromolekulidele.
Kvaliteedistandardid ja pädevusmudelid tuleks välja töötada ja vastu võtta enne pädevusmudeli koostamist. Widdett ja Holliford pakuvad välja kvaliteedistandardid, mille kohaselt peaks pädevusmudel:
Ole ühemõtteline;
Kirjeldatud lihtsas keeles;
on lihtsa struktuuriga;
omama harmoonilist struktuuriloogikat;
Üks pädevus ei tohiks sõltuda teistest pädevustest;
Kompetentsi- ja käitumisnäitajad peaksid esinema ainult ühes mudeli fragmendis;
Kompetentsid ei tohiks esineda mitmes klastris;
Käitumisnäitajad ei tohiks viidata mitmele pädevusele;
Käitumisnäitajad ei tohiks hõlmata mitut pädevustasandit.
Kõige sagedamini töötatakse välja kompetentsimudelit kohandatud konkreetse organisatsiooni jaoks ja võib-olla teatud tüüpi tegevuse jaoks.
Pädevusmudeli väljatöötamise etapid aastal üldine vaade on:
1. Tellimuse vastuvõtmine, eesmärgi mõistmine ja õppe planeerimine.
2. Meeskonna loomine, analüüsitehnika valik.
3. Info kogumine, info analüüs.
4. Pädevusmudeli kujundamine.
5. Kehtivuse kontroll.
6. Käivitage.
Pädevusprofiil- see on pädevusmudeli graafiline kuvamine, pädevuste avaldumistaseme digitaalne definitsioon seoses konkreetse ametikohaga. Kompetentsimudeli saab luua mitmele ametikohale, profiili konkreetsele ametikohale.
Ajakiri Competency avaldab aastaülevaateid pädevuste rakendamine. Üldine nimekiri organisatsiooni vajadustest, mida kompetentsimudeli abil on võimalik rahuldada, on väga ulatuslik. S. Widdett ja S. Holliford võtavad raamatus Competency Guide kokku pädevuspõhise lähenemise kasutamise kogemuse ja taandavad selle kolmele põhiülesandele:
värbamine ja valik
haridus ja areng
auhind.
Pädevuste praktilisi rakendusi on palju. Kompetentsid aitavad kaasa kujunemisele ärikultuuri ettevõtet ning saavutada ühine visioon organisatsiooni missioonist ja eesmärkidest. Need annavad selge ettekujutuse tegevuste eduka sooritamise standarditest; võimaldab tõsta töötajate koolituse ja arendamise efektiivsust, suunates kogu koolitustegevuse kompetentsides kajastuvate ettevõtte standardite saavutamisele. Personali valikul määravad kompetentsid kandidaatide kohta käitumisinfo kogumise struktuuri – eelkõige võimaldavad need sõnastada valikukriteeriumid käitumise osas. Tulemuslikkuse hindamisel (mis on paljudes organisatsioonides asendanud traditsioonilise hindamise) annavad pädevused struktuuri töötajate töötulemuste kohta teabe kogumiseks ja tulemuslikkuse käitumise hindamiseks. Lisaks struktureerivad nad hindamisvestluse protseduuri ennast ja töötajate käitumisnäidete arutelu. Pädevused on aluseks hindamiskeskuse meetodile, mille eesmärk on anda simulatsiooniharjutuste kasutamise põhjal aimu kandidaadi käitumisest töösituatsioonides.
Pädevusmudeli rakendamise tulemuslikkus sõltub tegevuste korralduse täiuslikkusest, kättesaadavusest õiged tööriistad personalijuhtimisest ja kogenud inimeste kunstist. Enamik pädevusmudeleid, olenemata sellest, kui hoolikalt ja õigesti välja töötatud on, ei muuda halba protsessi heaks ega kompenseeri halba koolitust. tehnoloogilised seadmed ja kogenematu personal. Aga kus tõhus ja õige organiseeritud protsess tegevused koos heade juhtimisvahendite ja kogenud töötajatega, kompetentside juurutamine võib aidata oluliselt parandada personalijuhtimise struktuuri ja töötajate tegevuse sidusust organisatsiooni sees.
Spencer ja kolleegid, välja arvatud juhtimisteenistuse kuus ülesannet tööjõuressursse, mille lahendus põhineb kompetentsipõhisel lähenemisel (valik, tulemusjuhtimine, asendusplaneerimine, areng ja karjäär, tasustamine, integratsioon infosüsteem HRM) kirjeldavad Ameerika kogemusi selle lähenemisviisiga koolides ja peredes.
Loeng 3. Kompetentsipõhine lähenemine personalijuhtimissüsteemile
1. Pädevuse mõiste. Lähenemisviisid. Kompetentside struktuur.
2. Kompetentside kasutamine personalijuhtimissüsteemis
Vene personalijuhtide sõnastikus ilmus termin "pädevus" viimase 6 - 7 aasta jooksul. Pädevustega töötamine toimub ühises läänevene keeles ja enamikus suuremates Venemaa ettevõtted Moskva ja Peterburi. Kuid huvi selle personalitööriista vastu kasvab kõikjal.
Personalijuhtimise praktikas kasutavad kaasaegsed ettevõtted aktiivselt kompetentse. Neid arutatakse arvukatel personalifoorumitel, neile pühendatakse regulaarselt igasuguseid uuringuid ja publikatsioone erialameedias. Kompetentsid personalitehnoloogiana on Venemaal välja töötatud välismaise teooria ja praktika põhjal. Ja nagu paljude personalitehnoloogiate puhul Venemaal, on praktikasse integreerimise käigus pädevused veidralt muutunud. See tähendab, et võime öelda, et selle tehnoloogia "ülekanne" toimus valesti.
Vaatamata kompetentside kasutamise populaarsusele Venemaa äris valitseb märkimisväärne segadus. Mõnikord nimetatakse pädevusteks kahjuks midagi, millel pole nendega mingit pistmist või mis on nende lahutamatu osa. Kõige sagedamini identifitseeritakse Venemaa praktikas pädevused kahe mõistega: ZUN (teadmised, oskused, oskused) ja PVK (professionaalselt olulised omadused). Nii ZUN kui ka PVK on sisult lähedased kompetentsidele, sisalduvad nende koostises, kuid ei ole analoogid.
Kõigepealt määrakem mõistete "pädevus" ja "pädevus" erinevus. Need põhinevad ladina juurel võistlema*- Saavutan, vastan, lähenen.
Pädevus- see on inimese teatud omadus, mis on vajalik teatud tööde tegemiseks ja võimaldab selle omanikul saada vajalikke töötulemusi.
Pädevus- see on isikuomadustega inimese võime lahendada tööprobleeme, saavutada vajalikke töötulemusi.
Teisisõnu, pädevus on teatud tegevuseks vajalik käitumisstandard ja kompetentsus on selle käitumisstandardi valdamise tase ehk selle rakendamise lõpptulemus.
Mõistel "pädevus" on palju definitsioone. Paljud eksperdid ja personalispetsialistid pakuvad oma tõlgendusi. Kuid põhiliseks peetakse kahte lähenemist pädevuste mõistmisel – Ameerika ja Euroopa.
Ameerika lähenemine defineerib kompetentsid töötaja käitumise kirjeldusena: kompetentsus on töötaja põhiomadus, mida omades suudab ta üles näidata õiget käitumist ja selle tulemusena saavutada töös kõrgeid tulemusi.
Euroopa lähenemine defineerib pädevused tööülesannete või töö oodatavate tulemuste kirjeldusena: pädevus on töötaja võime tegutseda vastavalt organisatsioonis vastuvõetud standarditele (defineerides miinimumstandardi, mida töötaja peab saavutama).
Kompetentsimudel- see on täielik pädevuste ja käitumisnäitajate kogum, mis on vajalik töötaja oma funktsioonide edukaks täitmiseks, mis avaldub sobivates olukordades ja ajal konkreetse organisatsiooni jaoks koos selle individuaalsete eesmärkide ja ettevõttekultuuriga.
Pädevusprofiil- see on pädevuste loend, nende konkreetse ametikohaga seotud avaldumistaseme täpne määratlus.
Meie hinnangul on kompetentsus töötajale tööfunktsioonide edukaks täitmiseks vajalik käitumisomadus, mis peegeldab vajalikke käitumisnorme.
Tõhus pädevusmudel peaks olema selge ja kergesti mõistetav, lihtsas keeles kirjeldatud ja lihtsa ülesehitusega.
Enamikku mudeleid saab kirjeldada 10–12 individuaalse kompetentsi abil. Mida rohkem kompetentse mudel sisaldab, seda keerulisem on seda ettevõtte praktikasse juurutada. Kui mudel sisaldab rohkem kui 12 pädevust, muutub ekspertide sõnul konkreetsete pädevustega töötamine keeruliseks, kuna sellise mudeli puhul on üksikute pädevuste erinevused peenelt väikesed.
Kompetentsimudel koosneb kompetentside klastritest (plokkidest). Kompetentsiklastrid on tihedalt seotud pädevuste kogum (tavaliselt kolm kuni viis ühes "kimbus"). Igal kompetentsiklastril on tasemed – seotud käitumisnäitajate kogum.
Käitumisnäitajad on käitumisstandardid, mida jälgitakse konkreetse pädevusega inimese tegevuses.
Tavaliselt eristatakse järgmist tüüpi pädevusi:
Ettevõtte (või võtme) - kompetentsid, mis toetavad ettevõtte väljakuulutatud missiooni ja väärtusi ning on reeglina rakendatavad mis tahes ametikohal organisatsioonis, sageli leiate ettevõtte kompetentside nimekirja ettevõtte esitlus- ja teabematerjalidest. ettevõtted.
Juhtimispädevused, mis kehtivad ametikohtadel kõigil juhtimistasanditel. Kasutatakse juhtide hindamiseks.
Erioskused, mida kasutatakse seoses teatud ametikohtade rühmadega erinevates osakondades. Näiteks arendatakse iga osakonna töötajatele eripädevusi: müügi-, infotehnoloogia-, finants- jne. Need on teadmised ja oskused, mis määravad ametialased kohustused, nende omamise taseme, oskuse neid teatud kategooria töötajate poolt praktikas rakendada.
Isiklikud kompetentsid, mis on üliprofessionaalse iseloomuga ja on vajalikud igal tegevusalal. Isiklik pädevus tähendab vaimset küpsust, inimese teadlikkust oma elueesmärkidest ja elumõttest, iseenda ja teiste inimeste mõistmist, võimet mõista käitumise aluseks olevaid motiive.
Praktika näitab, et osad organisatsioonid kasutavad ainult võtmepädevusi, teised arendavad ja kasutavad ainult juhtimispädevusi – tippjuhtide hindamiseks ning osad ettevõtted arendavad eripädevusi ainult müügiosakonna töötajatele.
Pädevused jagunevad ka lihtsateks ja üksikasjalikeks:
Lihtne – see on ühtne käitumisnäitajate loetelu, mida saab välja töötada näiteks ettevõtte juht;
Detailsed – need on mitmest tasemest (tavaliselt kolmest või neljast) koosnevad kompetentsid. Tasemete arv määratakse kompetentsimudeli väljatöötamise etapis.
Pädevuste loomise tehnoloogia hõlmab mitut etappi.
Esimene etapp: ettevõtte strateegia ja eesmärkide sõnastamine. Selleks viivad nad läbi küsitluse ettevõtte peamiste isikute, omanike, tippjuhtide seas, kes reeglina määravad kindlaks ettevõtte strateegia, konkurentsieelised, peamised tulemusnäitajad ja edutegurid turul.
Teine etapp: ettevõtte arengustrateegiast tulenevate põhiülesannete esiletoomine. Siin on oluline mõista, milline peaks olema töötajate käitumine organisatsioonis, et teha kindlaks, mida konkreetne töötaja saab anda ülejäänud meeskonnaliikmetele ja organisatsioonile tervikuna talle pandud tööülesannete raames või juba esinevad. Selles etapis on vaja kaasata töötajaid nende kompetentside arendamisse.
Kolmas etapp: otseselt käitumuslike reaktsioonide määratlemine, mis peaksid ilmnema töötajate seas tööülesannete lahendamise käigus. Selleks uuritakse ja analüüsitakse detailselt parimate töötajate tegevust, määratakse kriitiliste juhtumite meetodil nende käitumise tulemuslikkus ja ebaefektiivsus ning viiakse läbi töötajate küsitlusi neil tasanditel, mille jaoks mudelit luuakse. Võimalik on uurida välisklientide ettevõtte ootusi. Küsitluste subjektiivsuse vähendamiseks on vaja kasutada spetsiifiliste tehnikate komplekti.
Neljas etapp: valik tunnuste kogumassist ja tuvastatud käitumisnäitajate rühmitamine üldistesse kategooriatesse - klastritesse. See on üsna raske töö, sest. hõlmab mudeli elementide mitmekordset võrdlemist omavahel, üldiste ja eritunnuste jaotamist. Samuti ei saa läbi ilma tõlgendusteta ning siin võib ilmneda ebaselgus ja subjektivism. Subjektiivsust saate neutraliseerida projektimeeskondade abiga.
Viies etapp: hindamisskaala loomine igal pädevustasemel, et kirjeldada töötajate käitumise vastuvõetamatut (organisatsiooni jaoks vastuvõetamatu käitumist), vastuvõetavat (miinimumnõuded töö hästi tegemiseks) ja silmapaistvat (parim käitumine) taset töötajate käitumise kohta.
Kompetentsisüsteemi saab luua kahel viisil.
Esimene võimalus on kohandada valmis mudelid konkreetse ettevõtte jaoks. Sellised standardmudelid luuakse juhtivate, tavaliselt välismaiste ettevõtete juhtimiskogemuse uurimise tulemusena.
Teine võimalus on luua pädevusmudel nullist. Sel juhul võite kasutada väliskonsultantide abi või ise pädevusi arendada. Meetodi valik sõltub mitmest tegurist: millised rahalised ja ajalised ressursid organisatsioonil on, kui hästi see selle töö protsessi esindab ja kui detailselt soovib ettevõte pädevustest aru saada, et need muutuksid töövahendiks ja õigustaks kõiki kulusid. . Andmete kogumise, kompetentside analüüsi ja modelleerimise pingutuste tulemus peaks olema konkreetse organisatsiooni töötajate kompetentsimudel, mille ümber on üles ehitatud ettevõtte personalijuhtimissüsteem.
Kompetentseid, mille üksikasjalik kirjeldus on organisatsiooni töötajatele arusaadav ja mis hõlbustab oluliselt nende diagnoosimise võimalust, saab iseloomustada nende raskusastmete kaudu.
Esimene tase - mõistmise tase - töötaja mõistab nende kompetentside vajadust, ta püüab neid näidata, kuid see ei õnnestu alati.
Teine tase - algtase - pädevust arendatakse normaalselt, töötajal ilmnevad tööks vajalikud omadused.
Kolmas tase on tugev tase (täiendab algtaset) - kompetents võib avalduda tööprotsessides, keeruliste probleemide lahendamisel.
Neljas tase - juhtimistase (täiendab põhi- ja tugevat taset) - töötaja seab meeskonnale standardid, kui mitte ainult tema, vaid ka teised hakkavad seda pädevust näitama, töötaja aitab teistele vajalikke oskusi näidata.
Kompetentside kasutamine personali hindamisel võimaldab personalijuhtidel analüüsida mitte ainult töötaja viimase perioodi jooksul saavutatud tulemusi, vaid ka võimalusi selliste tulemuste saavutamiseks. Hästi arenenud pädevused aitavad sujuvamaks muuta sertifitseerimistegevust; kui valitakse standardne pädevusmudel, mis ei ole kohandatud strateegilised eesmärgid ja ettevõtte eripära, see ei tööta tõhusalt.
Lääne spetsialistide jaoks on kompetentsid võimed, võimed, mitmed seotud, kuid erinevad käitumiskomplektid, inimese kavatsused, mis avalduvad sobivates olukordades. Tänapäeval on Läänes väga laialt kasutusel tegevuste kirjeldamine kompetentsipõhise lähenemise seisukohast. Tehnikad, küsimustikud kompetentsiprofiili moodustamiseks all erinevat tüüpi tegevused.
