Mis on peamised tulemusnäitajad. Kuidas KPI abil peaaegu täpselt hinnata ettevõtte, osakondade, töötajate tulemuslikkust, nende arendamise ja rakendamise põhimõtteid, praktilisi näiteid ja kasulikke näpunäiteid. etapp. Arvutused

Sellest artiklist saate teada

• Mis on KPI ja mis tüüpi peamised tulemusnäitajad on olemas
• Miks KPI süsteemid sageli ei tööta?
• Kui palju maksab KPI süsteemi juurutamine ettevõttes

See artikkel räägib arendamisest KPI korralduses ja vajalike kriteeriumide mõistmises, millega tuleb arvestada uue süsteemi rakendamise efektiivsuse tõstmiseks.

Igasugune personali motiveerimise süsteem peaks olema suunatud ettevõtte eesmärkide ja töötajate endi vahelise seose leidmisele. Sellise isiklike ja ettevõtte eesmärkide vahelise seose tõhusus on võimalik olukorras, kus töötajad mõistavad selgelt ettevõtte eesmärke ja mõistavad võimalust oma sissetulekuid mõjutada (ja mitte ainult saada standardpalka, mis ei sõltu töötaja tulemustest) . Seetõttu tuleks osakonnajuhatajate tasemelt töötajate tasustamisel ette näha muutuv osa - ligikaudu 25% kogutulust.

Mis on KPI?

KPI süsteemi iseenesest ei saa pidada personali motivatsioonisüsteemiks. See on lihtsalt juhtimissüsteemi tööriist. Tänapäeval nimetatakse peaaegu kõiki näitajaid KPI-ks. Ma ei saa aru, miks paljud ettevõtted viitavad KPI-le kui juhtidele müügiprotsendi maksmisele. Või miks KPI-d nimetatakse tavaliselt koefitsiendiks tööl osalemine- ilmselt vaid mõned moesuunad, mis pole päris õiged.

KPI - peamised tulemusnäitajad (performance-indikaatorid). KPI-l põhineva juhtimissüsteemi loomine põhineb võimalusel saavutada ettevõtte põhieesmärk erinevate osakondade töötajate tulemusnäitajate rakendamise kaudu.

KPI-de tüübid

1. Sihtnäitajad. Need näitajad peegeldavad eesmärgi läheduse astet. Pöörame artiklis neile eesmärkidele erilist tähelepanu.
2. protsessi näitajad. Tõendid protsessi tõhususe kohta. Need võimaldavad hinnata, kas teatud protsessi saab kiiremini lõpule viia või vähendada kulusid ilma kvaliteeti mõjutamata.
3. Disaini näitajad. Need näitajad on seotud projekti konkreetsete eesmärkidega – need näitavad kogu projekti ja selle üksikute osade elluviimise tulemuslikkust.
4. Näitajad väliskeskkond. Neid näitajaid ei saa otseselt mõjutada. Neid tuleks aga arvesse võtta näiteks eesmärkide väljatöötamisel. Välistest KPI-dest võib märkida hinnakõikumisi, turul valitsevat hinnataset.

Kas KPI süsteem on väikeettevõtetes tõhus

KPI-d pole mõtet juurutada, kui ettevõttel puudub juhtimissüsteem – kui edu sõltub ainult omaniku jõupingutustest, kes ühendab endas peafinantsisti, peadirektori, personalijuhi funktsioonid (enamasti on need ettevõtted 1. arenguetapp).

KPI integreerimise edukust töötajate arv ei mõjuta. On vaja järgida veel ühte tingimust - ettevõtte asjakohane küpsus ja piisav raamatupidamissüsteem. Üks juhtimise klassikuid rõhutas, et pole võimalik juhtida seda, mida ei saa üles lugeda. KPI – loendatavad põhinäitajad. Need võivad olla kvalitatiivsed (reitingu, punktide jms kujul) või kvantitatiivsed (aeg, raha, kaubamaht, inimesed jne). Siiski peaksid tulemuslikkuse põhinäitajad olema objektiivsuse ja andmete võrdlemise seisukohast loetavad.

Küps raamatupidamissüsteem ei pruugi sisaldada näiteks trendikat CRM-i moodulit või muid populaarseid rakendusi. Exceli programmis on võimalik vastavaid parameetreid fikseerida ja töödelda. Peamine tingimus on säilitada mitte ainult ametlik raamatupidamine ettevõttes, aga ka juhina. Seetõttu on selge arusaam oma raha liikumise trajektoorist, tulude ja kulude eelarvest, alati on arusaam ärisuundadest ja saldo arvutamise oskus.

KPI asjakohasuse üle oma ettevõttes otsustades peate arvestama, et süsteemi juurutamine nõuab vähemalt miljoni rubla suuruseid kulutusi. Seetõttu tuleb sellisesse projekti investeerides aru saada oodatavast tulust ja selle laekumise perioodist. Süsteemi tavapärases töös, eesmärkide saavutamise ja äriarenduse, kuid samal ajal kasutatakse vanu, juba tõestatud haldustööriistu, peate KPI seadetele lülituma ainult teatud kindlal põhjusel, mitte ainult järgima. moesuundid. KPI süsteem tagab tulemuse efektiivsuse toodete mitmekesistamise projektide raames, Teie ettevõtte olulise skaleerimise, turuosa suurusjärgu suurendamise, piirkondadesse sisenemise jms.

KPI arendus: kuidas rakendada peamisi tulemusnäitajaid

KPI-d on soovitatav arendada hierarhias ülalt alla - ettevõtte põhieesmärgist osakondade ja funktsioonide eesmärkideni. Mõnikord algab kujunemine alt - teatud tegija näitajatest ja eesmärkidest (reeglina tippjuhist keskastme juhiks), siis hakkab kujunema tee ülespoole ühise eesmärgi suunas. Tõepoolest, igapäevateadvuse tasandil jääb mulje, et töötajale on palju lihtsam eesmärki seada kui saavutada arusaam organisatsiooni üldeesmärgist. Kuid selle tingimuse korral ei saa olla mingit garantiid soovitud tulemuste saavutamisele kogu ettevõtte töö mastaabis, kui kaalul on üksikud töötajad. Seetõttu on vaja kontrollida üksikute eesmärkide vastavust ettevõtte üldisele eesmärgile. Tegelikult peate tegema sama tööd kaks korda.

Ettevõtte üldiste eesmärkide kindlaksmääramine KPI-de rakendamisel

Esiteks peab ettevõte KPI-de loomist kavandades vastama küsimusele “miks?”. Milleks on ettevõtte tegevus, milliste ülesannete jaoks ta turule tuli, milleks tarbijatele seda vaja on?

Alates vastusest kuni see küsimus ja see sõltub valitud tegevussuunast turul – praegusest positsioonist kuni valitud lõppeesmärgini.

Peate määratlema oma eesmärgi, mis on seatud pikaajaliseks – näiteks 3 aasta pärast. Vastuse sõnastamisel ei ole soovitatav keskenduda rahalistele aspektidele. Rahandus on ju üsna suhteline komponent, mida kinnitab ka hiljutine kriis.

Parem on eesmärk sõnastada nii, et sellest tuleneks rahaline soov, kuid see pole selgelt välja toodud. See suurendab süsteemi stabiilsust vaatamata turuparameetrite muutustele. Eesmärki ei tohiks seostada konkreetse üksusega, vaid turuga – seetõttu pannakse toimingud esialgu paika turumuudatuste jaoks.

Oma eesmärgid saad sõnastada järgmiselt – olla esikolmikus edasi Venemaa turg jogurtid, tungida mööblituru TOP-10 ettevõtete hulka, siseneda Moskva ja Peterburi terminalside turule ning saada teatud piirkondades liidriks.

Eesmärkide sõnastamisest konkreetsel turul kõrgete või juhtivate positsioonide saavutamise vormis järgivad kõik finantsaspektid. Selguvad ettevõtte kasumi, käibe, kulude osakaalu ja kasvudünaamika eesmärgid.

Pärast ettevõtte üldeesmärgi kindlaksmääramist tuleb see jagada alaeesmärkideks, esitades küsimuse "Mida on vaja põhieesmärgi saavutamiseks teha?". Kohe tuleks tähelepanu pöörata - mitte sellele, mida on vaja teha, vaid mida "teha". Selle sõnastuse kontekstis tähendab “teha” teatud suunas liikumist. Ja "teha" tähendab konkreetse toimingu rakendamist. Kui organisatsiooni põhieesmärk esitada konkreetse tegevuskavana, siis on oht, et see jääb saavutamata, kui mõni kavandatud tegevustest osutub võimatuks. Õigesti seatud liikumise suunaga sihtmärgi poole tekib võimalus manööverdamiseks – seega on võimalik valida plaan A, plaan B jne.

KPI valik

Enamasti ei teki probleeme võimalike KPI-de loendi koostamisel. Kuna juhid on hästi kursis parameetritega, mille järgi on võimalik üksuste tulemuslikkust hinnata. Probleemidega kaasneb aga peamiste, kõige olulisemate KPI-de valik.

Paljude peamiste tulemusnäitajate olemasolu, nagu ainult ühe näitaja valik, toob kaasa juhtimisvõime halvenemise. Kuna liiga palju näitajaid raskendab arvutusprotseduuri. Kui valite ainult ühe peamise tulemusnäitaja KPI, tekib 2 võimalust - kinnitada selle saavutamist või mittesaavutamist. Kuid manööverdamisruumi pole, tehes muudatusi tööprotsessis olukorras, kus tulemused ei vasta ootustele.

Seetõttu võimaldab manööverdamise võimalust vaid mitme tipptaseme KPI komplekt – parem on kaks või kolm. Neid saab valida iga KPI olulisuse hinnangu põhjal, analüüsides nende kaalu.

Igale indikaatorile määratakse ekspertvahenditega oma kaal, nii et kõigi KPI-de kaalude koondsumma on üks. Te ei saa end KPI-de arvuga piirata. Kaal tuleb määrata, võttes arvesse vajalikkuse põhimõtet - milliseid näitajaid on vaja eesmärgi saavutamiseks täita (mis pole lihtsalt soovitavad, vaid vajalikud, ilma milleta on lihtsalt võimatu eesmärki saavutada). Neid näitajaid iseloomustab suurim kaal. Seejärel eemaldame näitajad, mille kaal on alla 0,1, ja jagame kaalud uuesti allesjäänud KPI-de vahel. Väljund ei ületa 3-5 indikaatorit. Väga väikese kaaluga näitajaid saab siis motivatsiooniskeemi jaoks arvesse võtta kui boonuse suuruse alandamise või suurendamise tingimusi.

Saldoga tegeleb tavaliselt tegevjuht koos tippjuhtide meeskonnaga, arvestades ettevõtte ülesannete prioriteetsust. Indikaatori kaalu järgi saate aru, millistele tegevustele peaks ettevõte lähitulevikus panustama (vt joonis 1). sakk. neli).

Juhtivate ja mahajäänud KPI-de tuvastamine

Juhtindikaatorid – võimaldavad märgatavate kõrvalekallete korral teelt eesmärgi poole õigeaegselt sekkuda ja teha olukorrale vajalikud parandused. Need toetavad eesmärgi poole liikumise juhtimist. Sellise näitaja näiteks on laovarude tase. Seda parameetrit saab reguleerida madal- või kõrghooajal, veendudes, et teatud koguse toodete valmistamiseks on laos piisavalt toorainet või peate selle täiendavalt ostma. Või võib laos olla liiga palju toorainet, see on vana ja tuleb maha müüa, et vabastada ruumi uue paigutamiseks. Võttes arvesse näitajat "toorainevarude tase", on võimalik kasutusele võtta juhtimisotsused mille eesmärk on parandada tootmise efektiivsust.

KPI põhinäitajad pole mitte ainult juhtivad, vaid ka mahajäänud. Nende näitajate järgi saab aga väita oma ülesande täitmist või mittetäitmist, ilma võimaluseta oma eesmärgi poole liikudes korrektiive teha. Seega, kui eesmärki ei saavutata, näitavad mahajäänud näitajad lihtsalt ettevõtte kahju. Järelikult mängivad mahajäänud näitajad boonusskeemide raames stop-teguri rolli. Tegelikult, kui seda näitajat ei saavutata, siis preemiat täies ulatuses välja ei maksta või seda vähendatakse oluliselt. Sellise näitaja näiteks on personali voolavus. Seda näitajat saab ju väita ainult fakti järgi – kui palju töötajaid ettevõte on teatud perioodi jooksul kaotanud. Juhtimistoimingute aktsepteerimine võib kehtida ainult järgmisele perioodile. Kuid praegust kahju pole võimalik mõjutada - neid saab fikseerida ainult tuleviku jaoks.

Seetõttu ei sisalda valem boonusskeemi arvutamisel mitte ainult teatud KPI kaalu ja protsenti, vaid ka juhtivate ja mahajäänud näitajate arvu.

Lisaks arvutustele tuleb meeles pidada, et müüja tasu ei tohiks olla seotud ainult ühe näitajaga (näiteks tulu või käibega), võtmata arvesse turu iseärasusi ja hooajalisust. Kuna vastasel juhul võib ettevõte silmitsi seista täiskõhutunde lõksuga - materiaalsed tegurid kaotavad oma motivatsioonijõu. Järelikult toob iga töötajatesse investeeritud rubla tulu järk-järgult üha vähem tulu. Ja aja jooksul hakkab töötajatesse tehtud investeeringute summa ületama tootlust. Sarnane oht tekib siis, kui töötajale tagatakse sissetulek, mis ületab tavapärase elustiili jaoks vajaliku taseme (reeglina saavutatakse see tema piirkonna selle eriala spetsialisti 2 sissetulekuga). Ainus viis "küllastuslõksu" ravimiseks on koondada töötaja, kes on lakanud tootmast - makseskeemi muutmisega pole enam võimalik soovitud efekti saavutada.

KPI-põhine boonuse arvutamise valem kaubandusosakonna juhatajale

Boonus = (BF KPI 1 × A + BF KPI 2 × B + BF KPI 3 × C) × D, kus:

BF KPI 1, 2, 3– max boonusfond, mis korrutatakse KPI 1, 2, 3 kaaluga.

A- KPI 1 paranduskoefitsient läviväärtusega 70% (kui plaan on alla 70%, selle näitaja eest boonust ei koguta (A = 0); kui müügiplaan on täidetud rohkem kui 70% vastav lisatasu koguneb proportsionaalselt rakendamisega).

B- KPI 2 parandustegur, mille läviväärtus on 85%. Kui see näitaja on alla 85%, on see B = 0. 85% taseme saavutamisel või ületamisel koguneb boonus võrdeliselt sooritusega. Koefitsient on blokeeriv - kui KPI 2 läviväärtus ei ole täidetud, siis preemiat ei maksta, olenemata KPI 1 ja KPI 3 tulemustest.

C- KPI 3 parandustegur (läviväärtus 60%). Kui näitaja on alla 60%, siis C võrdub 0-ga, kui seda sooritatakse 61-100%, on kogunemine võrdeline jõudlusega.

D– stop koefitsient, mis on üldine blokeeriv parandustegur, kusjuures boonusmakse lähtestatakse nullile, kui ühegi KPI miinimumläviväärtusi ei saavutatud.

Kavandatava skeemi raames on müüja tähelepanu suunatud nõuete suurusele koos müügiprotsessi maksumuse ja müügitasemega, mitte ainult iga hinna eest käibe kasvu saavutamisega. Tänu sellele õnnestub ettevõttel saavutada raha õigeaegne laekumine, keeldudes töötajatele või klientidele intressivaba laenu andmisest.

Millal KPI-d töötavad ja millal mitte

Tõhus KPI süsteem on järgmistel tingimustel:

• kõigi KPI näitajate õige kaalumise ja paigutusega;
• korrektne ettevõtte eesmärkide puu loomine;
• raamatupidamissüsteem võimaldab teil arvutada kõik KPI arvutamise valemid;
• eesmärkide (ja protsesside) eest vastutuse korrektne jaotus teostajate vahel;
• andmete sisestamine raamatupidamissüsteemi koolitatud, mittehuvitatud inimeste poolt – mitte nende KPI-de teostajate poolt. Sel juhul on vaja sisestada usaldusväärne teave;
• KPI sidumine personali motivatsioonisüsteemiga. Motivatsioonisüsteem peaks olema üles ehitatud nii, et ettevõtte eesmärgid prioriteediks töötajate eesmärkide ees, kuid nende arvestamine oleks kohustuslik.

Kui KPI süsteem ei tööta:

• Ettevõtte juhtkond eesmärgipuu loomisel ei osalenud.
• KPI-de arvutamine on võimatu raamatupidamissüsteemi andmete puudumise, nende hindamise subjektiivsuse või ebausaldusväärsuse tõttu.
• KPI ebakorrektne väljatöötamine - eesmärkide saavutamiseks vastavaid näitajaid arvesse võtmata.
• KPI-d motivatsioonisüsteemiga ei seostata.
• KPI rakendamine ei ole kõigi osakondade jaoks. Juhtimissüsteem on sel juhul viltu.
• KPI-d on aga seotud praeguse motivatsioonisüsteemiga, võtmata arvesse töötajate isiklikku motivatsiooni, kelle jaoks KPI-sid tutvustatakse.
• KPI saavutamine ja nende eest lisatasu maksmine perioodiks üle 3 kuu jagunevad. Sel juhul väsivad töötajad lihtsalt ootamast, lõpetades tegevuste õigsuse ja tasu sidumise. Pikaajaliste projektide puhul ettevõttes peate siduma KPI ja eesmärkide saavutamise boonuse mitte ainult projekti lõpptulemustega, vaid ka vaheetappidega.

Kuidas ületada töötajate vastupanu KPI süsteemi juurutamisel

1. Töötajatele tuleb selgitada, et rakendatav on seotud sellega, mida nad on juba eelmisel päeval teinud. Tänu sellele puudub ootus ja hirm kardinaalsete muutuste ees igal esmaspäeval koos varasemate tulemuste tühistamisega.

2. KPI on üsna keeruline tööriist. Seetõttu on vaja seda tehnikat eelnevalt kõigile kasutajatele selgitada - selleks, et saada tagasisidet testrežiimis, arutelu, tekkinud küsimuste arutamine jne.

3. Kriitiline edutegur on tegevjuhi ja tippjuhtkonna KPI motivatsiooniprojektis osalemine. Kui juhtkond kahtleb üldises edus see projekt- sellistel algatustel pole üldse erilist mõtet.

4. Tippjuhid peaksid KPI arendamise töövoogu kaasama ka keskastme juhte – ehk töötajaid, kes on sunnitud uue kinnitatud süsteemi järgi oma tegevust ise hindama ja planeerima. Nad peavad koos töötama, et luua uue projekti etapiviisiline rakendusplaan – tavaliselt testivad süsteemi esimesena kommertsosakonnad ja kõige lõpus tagakontor.

5. Muutuste elluviimisel on vaja julgustada töötajate aktiivsust - peate tähistama kõiki, isegi kõige väiksemaid võite.

6. Veenduge, et töövoog oleks kooskõlas tehtavate muudatustega. Seetõttu on vaja eraldi planeerida üleminek alates operatsioonisüsteem määrused uuele - seda ei juhtu kohe, seega peate selle ülemineku aega eraldi arvesse võtma ja kontrollima.

7. On vaja kinni pidada pidevatest muutustest ettevõttes. Järjepidevuse ja järjepidevuse tagamiseks on aga optimaalne olukord, kui kõik muutused tulenevad organisatsiooni põhieesmärgist.

• Motivatsioon, stiimulid ja tasu

Märksõnad:

1 -1

Ettevõtte tippjuhtkonna peamine ülesanne on strateegia koostamine, ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide kindlaksmääramine. Nende eesmärkide elluviimine on usaldatud alates töötajate õlgadele struktuurijaotused. Ettevõtte areng võib sattuda ohtu, kui töötajate ja juhtkonna vaheline suhtlus on halb. Selle põhjuseks on eelkõige juhtkonna info üleküllus ja suutmatus töökohtadel olukorda ratsionaalselt hinnata. See omakorda mõjutab personali tegevuse kontrolli kvaliteeti ja strateegia elluviimist.

KPI-de mõju ettevõttele

Kui personalile puuduvad konkreetsed strateegilised eesmärgid ja motivatsioon ei ole piisav, viib see selleni, et töötajad ei suuda kindlaks määrata õiget kurssi ega suuda tegutseda ettevõtte arengu hüvanguks. See ebakõla põhjustab sageli ettevõtte ressursside raiskamist teisejärgulistele ülesannetele. Selliseid probleeme esineb üsna sageli ja paljud ettevõtted üle maailma kannatavad nende all.

Ettevõtte isemajandavaks strateegiaks on raske nimetada. Juhtkonna püüdlused on eesmärkide saavutamine, seades eesmärke personalile, samuti kvaliteedikontroll tehtud töö kvaliteedi üle. Nende eesmärkide saavutamiseks vajalike elementide ahelas, mis on kontrollitsükkel, on kaks elementi:

Seetõttu on paljud kaasaegsed ettevõtjad huvitatud KPI-st (Key Performance Indicators), mis see on ja kuidas see juhtimises aidata saab. Lõppude lõpuks on ülaltoodud ahela nõrk lüli tegelikult juhtkonna ja personali vaheline seos. Kui tema töös esineb tõrkeid, tehakse otsused puuduliku teabe põhjal. Mõnede juhtide arvates sõltub nende otsuste õigsuse garantii kogutava teabe hulgast. Aga sisse sel juhul see on vale arvamus, kuna info hindamise aeg pikeneb ja selle kvantiteet ei vastuta üldse selle kvaliteedi eest.

Haldustööriistad

Iga juhtkond vajab tööriista, mis võimaldab saada kvaliteetset ja adekvaatset teavet otsuste tegemiseks. Lääne ettevõtted on selleks pikka aega kasutanud ettevõtte peamisi tulemusnäitajaid ja tasakaalustatud tulemuskaarti.

KPI raames käsitletakse näitajate süsteemi (rahalised ja mitterahalised), mis mõjutavad personali töö tulemuse või oodatava tulemuse kvalitatiivset ja kvantitatiivset muutust. See sisaldab iga kontrollitava objekti koefitsiente ja nende hindamise metoodikat. See võimaldab keskenduda strateegiliste eesmärkide saavutamisele, tuginedes organisatsiooni tulemuslikkuse hinnangule.

Peamiste tulemusnäitajate hindamine on just see tööriist, mis suudab näidata, kui hästi on juhtimine tulemuste suhtes seatud eesmärkidega võrreldes läbi viidud, võttes arvesse ettevõtte väärtust ja positsiooni turul. Tuleb meeles pidada, et see tööriist võib täieliku ja kvaliteetse teabe kaudu hõlbustada juhtimise otsustusprotsessi, kuid see ei suuda lahendada tõsiseid organisatsiooni süsteemseid probleeme. See tehnika ei paku valmislahendusi, vaid paljastab vaid valdkonna, kus probleem tekib.

Üleminek uutele progressiivse ettevõttejuhtimise meetoditele on põhjendatud sellega, et vanad meetodid, mis hõlmavad tootmismahu ja -tempo suurendamist ning toodete kvaliteedi parandamist, ei loo vajalikku konkurentsivõimet. Tänu kaasaegsetele juhtimisvahenditele suudab organisatsioon kiiresti reageerida igale turul toimuvale muutusele.

Põhiliste tulemusnäitajate süsteemi ja tasakaalustatud tulemuskaartide põhiülesanne on muuta ettevõte terviklikuks vajalike näitajate kogumiks, mis tõstab esile juhtimise ja mõõtmise peamised elemendid. Tänu sellele komplektile moodustub organisatsiooni strateegia, mis suudab hõlmata kõiki vajalikke kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid omadusi, et teavitada töötajaid õigeaegselt teguritest, mis mõjutavad praegust ja tulevast edu. Olles sõnastanud saavutatavad tulemused, ei määratle organisatsioon mitte ainult eesmärki, vaid töötab ka tingimustel, mis võimaldavad selle paremini ja kiiremini ellu viia.

Tähtis ei ole teabe hulk, vaid selle objektiivsus, täpsus ja asjakohasus, et kõike õigesti läbi viia vajalikud arvutused. Tasakaalustatud tulemuskaartide kontseptsioon seisneb selles, et traditsioonilistest finants- ja majandusnäitajatest ei piisa strateegia õnnestumiseks. Probleemide lahendamiseks on vaja peamisi tulemusnäitajaid paremini tasakaalustada, võttes arvesse erinevaid tasapindu, et kontrollida neid näitajaid mõjutavaid tegureid. Varasematele saavutustele ei tasu suurt tähelepanu pöörata, hinnata tasub tulevasi tulemusi. Kui suunate näitajad ainult ühele tegevusvaldkonnale, mõjutab see muidugi lõpptulemust halvasti.

Süsteemi juurutamine

Süsteemi juurutamiseks ettevõttes on teatud toimingud, mida tuleks teha järjestikku. Selle järjestuse rikkumine võib lõpptulemust negatiivselt mõjutada.

Esimene etapp on strateegia väljatöötamine

Selgelt sõnastatud strateegia peaks kirjeldama peamisi samme soovitud tulemuste ja eesmärkide saavutamiseks. See tuleb jaotada konkreetseteks algatusteks, kus jaotatakse ülesanded töötajate üksikutele osakondadele. Selle tulemuseks on oluline kokkuhoid mitte ainult rahas, vaid ka ajas.

Teine etapp on võtmetegurite väljaselgitamine

Siin on vaja kindlaks määrata kõige olulisemad tegurid või pigem majandus- ja aspektide parameetrid majanduslik tegevus avaldades mõju püstitatud ülesannete elluviimisele ja strateegia elluviimisele. Need tegurid mõjutavad oluliselt edu.

Kolmas etapp - peamised tulemusnäitajad

See määratleb tegevused, mis on vajalikud strateegia edukaks elluviimiseks. KPI-d kasutatakse nende määramise vahendina. Tasub esile tuua ainult kõige tundlikumad neist, kasutamata teisese näitajaid. Need peaksid personali stimuleerima. Peamiste tulemusnäitajate süsteemi peamiste nõuete hulgas tuleks esile tõsta järgmist:

• Selged piirangud näitajate arvule.
• Need peaksid olema kogu ettevõtte jaoks ühesugused.
• Indikaatori digitaalvormingu saamise võimalus.
• See peaks olema otseselt seotud edu mõjutavate teguritega.
• Mõõdikud peaksid motiveerima töötajaid organisatsiooni poolt nõutud eesmärke täitma.

Peamised jõudlusnäitajad: näited

Võtame näiteks poe kapitaalremont kaevud (KRS). Selle organisatsiooni strateegiline ülesanne on tõsta toote tootmistaset, mis väljendub kaevude deebetis, ning vähendada toote kadu provotseerivaid tegureid ja vähendada selle maksumust. Sellega seoses tuleks KPI seada nii, et see ei kajastaks mitte ainult ettevõtte enda eesmärke, vaid tekitaks küsimusi ka konkreetse üksuse kohta. Kui tehakse remont, siis kaevu töö seisatakse, seetõttu tasub arvestada seiskamisega kaasnevate kuludega.

Selle üksuse peamiste tulemusnäitajate struktuur võib olla järgmise struktuuriga:

Seega, kasutades KPI-sid (peamised tulemusnäitajad), mille näiteid on eespool käsitletud, julgustatakse töötajaid kulusid vähendama ja naftatootmist suurendama. See ei vasta mitte ainult ettevõtte üldistele eesmärkidele, vaid mõjutab ka konkreetse üksuse töö kvaliteeti.

Neljas etapp - töötage tasakaalustatud tulemuskaardiga

See etapp hõlmab finants- ja mitterahalisi näitajaid sisaldava üldise süsteemi väljatöötamist. See võtab arvesse nii kontrolli objekti kui ka hinnangut teguritele, mis mõjutavad ettevõtte efektiivsuse üldpilti.

Viies etapp on tehnilise lahenduse valik tööriista rakendamiseks

Selles etapis määratakse andmeallikas, mille kaudu indikaatorid täidetakse, see peab vastama kõigile saadud teabe usaldusväärsuse tingimustele. Esmalt peate looma strateegia, mis võimaldab teil rakendada uut haldustööriista. Määrake eesmärgid, võttes arvesse, kui positiivselt need ettevõtte olukorda mõjutavad. Samuti on vaja seadistada infovoog, et kõik näitajad õigesti arvutada. Organisatsiooni põhieesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks on vaja palju rohkem punkte, mis aitavad põhiliste tulemusnäitajatega toime tulla.

Uuringute kohaselt ei ole 8 juhist 10-st rahul oma ettevõttes kehtiva töötajate tulemuslikkuse hindamise süsteemiga. KPI süsteemi väljatöötamine ja juurutamine organisatsiooni töös aitab muuta kõigi töötajate töö hindamist täpsemaks ja paljastavamaks.

Mis on KPI?

KPI on lühend sõnadest Key Performance Indicators ehk peamised jõudlusnäitajad. Selle süsteemi arendamine ja kasutamine aitab tööandjatel hinnata töötajate töötulemusi. Süsteemi võtmekoefitsiendid on seotud teatud ärinäitajatega: kasumlikkus, kasumlikkus.

KPI süsteemi arendamine organisatsioonis võimaldab kontrollida äritegevusüksikud töötajad, osakonnad, ettevõte tervikuna. Tänu põhiliste tulemusnäitajate hindamise süsteemi arendamisele on võimalik viia ettevõte uuele tasemele.

Miks on KPI-d vaja?

Ettevõtete KPI süsteemi väljatöötamise eesmärgid:

• ettevõtte töö tulemuste mõõtmise mugavuse suurendamine;
• üksikute üksuste või töötajate töö hindamine;
• töötajate motivatsiooni tõstmine vajalike tulemuste saavutamiseks.

Võtmenäitajate väljatöötamise ja rakendamise tulemusena on võimalik luua tõhus süsteem motivatsiooni, mis ärgitab ettevõtte töötajaid seatud plaani täitma ja ületama. Süsteemi kasutamine on põhjendatud töötajatele, kelle tegevusest sõltub ettevõtte finantsmajanduslik tulemuslikkus.

Millised on peamised tulemusnäitajad?

Kaubanduse ja muude valdkondade KPI näitajad võib jagada mitmesse kategooriasse:

• mahajäänud. Näidake organisatsiooni tegevuse tulemusi pärast teatud periood. Need näitajad hõlmavad rahalisi näitajaid, mis näitavad ainult ettevõtte potentsiaali, andmata edasi praegust efektiivsust.
• Töökorras. Võimaldab teil olukorda juhtida, et saavutada teatud aja jooksul soovitud tulemus. peegeldama Praegune olukord, näidata toote kvaliteeti ja klientide rahulolu.

Põhinäitajate tüübid

Sõltuvalt ettevõtte tegevusalast valitakse peamised tulemusnäitajad. Kõige tavalisemate KPI-de näited on toodud allolevas tabelis.

KPI valemid

Töö efektiivsuse tõstmine, töötajate motivatsiooni tõstmine, kasumi suurendamine – kõik see aitab saavutada KPI väljatöötamist ja juurutamist. Allpool kirjeldatakse süsteemi põhinäitajate arvutamist.

KPI arvutamise valem:

KPI indeks = ((fakt – alus) / (norm – baas)) * 100%.

Enne KPI-süsteemi väljatöötamise alustamist peate määrama kolm jõudluse taset:

• Alus. Minimaalne lubatud väärtus, mis toimib tulemuste nullpunktina.
• Norm. Rahuldava väärtuse tase, võttes arvesse asjaolusid: olukord turul, töö keerukus, konkreetse töötaja võimed.
• Sihtmärk. Tase üle standardi, mille poole peaks püüdlema.

KPI süsteemi arendamine organisatsioonis

Tegelikke tootlusväärtusi hinnatakse pärast aruandeperioodi (kvartali või kuu) lõppu. Pärast hindamist arvutatakse KPI, mille valem näeb välja järgmine:

Arvutuse tulemus kajastab normi täitmist. Kui tegelik sooritus jääb alla normi, on tulemus alla 100%, normi ületäitmisel - üle 100%. Töötaja KPI määrab tema reitingu: individuaalsed tulemused korrutatakse KPI kaaluga ja liidetakse. Tulemuseks on kaalutud keskmine soorituskordaja, mis näitab töötaja üldist tulemuslikkust konkreetsel perioodil.

Saadud hinnang on seotud preemia väärtusega. muutuv osa palgad võimaldab stimuleerida sünnitustegevust ja innustada saavutama standardseid tulemusi. Oluline on, et töötajatel oleks püsiv osa palgast, mida nad normi täitmisel saavad.

KPI arendamine ja rakendamine on võimalik nii kaubanduse vallas müügis kui ka paljudes teistes äriliikides.

Näited lisatasu väärtuse kujunemisest

Esimene võimalus KPI-d töötajate motiveerimiseks kasutada on see, et lisatasu moodustab teatud protsent palgast. See arvutatakse järgmise valemi järgi:

Seda valemit saab rakendada ainult töötajatele, kes on näidanud efektiivsuse suhet üle 100%. Ülejäänud töötajad lisatasusid ei saa.

Palga muutuvosa väärtus on piiratud preemiafondiga.

Teisel juhul arvutatakse KPI (lühend on toodud artikli alguses) boonuste summana. Iga boonus arvutatakse individuaalsete KPI-de jaoks eraldi.

Teadaoleva preemiafondi suuruse juures toimub arendus maksimaalne suurus KPI boonused, arvestades nende kaalu:

Maksimaalse lisatasu arvutamise valem

Pärast seda arvutatakse tegelik lisatasu väärtus:

Valemit, mille näide on toodud ülal, on võimalik rakendada ainult töötajatele, kelle “faktid” on “normist” kõrgemad - vastasel juhul lisatasu ei võeta. Seejärel liidetakse individuaalsed lisatasud kokku, et arvutada kogu preemia.

Esimene võimalus KPI kasutamiseks kaubanduses ja müügis on rangem, teine ​​on demokraatlikum.

Nüüd teate, millised KPI-d on müügis ja saate oma ettevõtte kasvatamiseks tõhusalt rakendada võtmenäitajaid.

Tänapäeval kasutavad peaaegu kõik ettevõtete juhid KPI tulemusnäitajaid. Kuid kas kõik teavad KPI vähendamise määratlust? Lühendi dekodeerimine on järgmine – Peamised jõudlusnäitajad. Sõnasõnaline tõlge inglise keelest annab meile järgmise tõlgenduse: peamised tulemusnäitajad (KPI). Venemaa praktikas on juurdunud veidi erinev tõlgendus: KPI-d on ettevõtte peamised tulemusnäitajad, kuid selle olemus igal juhul ei muutu.

KPI programm on "mõõteseade", mis hindab ettevõtte, osakonna või konkreetse töötaja töö teatud tulemusi. Need näitavad, kuidas seatud eesmärgid on saavutatud. Üldiselt hindavad KPI näitajad järgmisi omadusi:

• kasulik mõju— peamine ülesanne, mille nimel tegelikult töö on tehtud. Nende hulka kuuluvad: puhaskasum, müügimaht, tulud, tootmismaht, turuosa, kliendibaasi suurus, klientide rahulolu, organisatsiooni maine ja palju muud.
• Kõrvaltoimed on soovimatud tulemused, mis sageli käivad käsikäes soovitud tulemustega. Näiteks igasugune võlgnevus, kaadri voolavus jne.
• Ressursikulud- see on absoluutselt kõik kulud, mis on läinud eesmärgi saavutamiseks.
• Kulutatud aeg- Kui kaua kulus töö lõpetamiseks?
• Kasuliku mõju suhe ressursside kuludesse/ajasse on kasuliku mõju objektiivne hinnang. Just selles näitajas iseloomustavad KPI-d tõhusust, teistes aga tulemuslikkust.

Milliseid näitajaid saab seostada KPI näitajatega

Praktika on näidanud, et KPI süsteem toimib hästi suure jaekaubanduse ja suure kontorivõrguga valdkonnas. Peakontori juhtidel on lihtsam ettevõtte tööd hinnata, kui võrrelda osakondade tööd vastavalt graafikutele aastal. ühtne süsteem koordineerib, näeb riske, vähendab neid ja teeb prognoose. Kuid väikeettevõttes töötab süsteem sama hästi, kuid selle õige arendamine võib olla veidi keerulisem.

KPI näitajaid võib olla suvaline arv, peaasi, et KPI arvutamine oleks lihtne, samuti on oluline, et need iseloomustaksid reaalselt vahe- ja lõpp-eesmärkide täitmist.

Tõhususe ja tõhususe hindamiseks võib eristada järgmist:

• müügimaht- hinnatakse kviitungit Raha müügist näiteks kuus;
• personali voolavus,% - koondatud töötajate arvu suhe keskmine töötajate arv;
• teenindusstandardite järgimine- mõõdetuna ka protsendina, salaostlejate andmete põhjal.

Siin on välja toodud levinumad näitajad. Sõltuvalt organisatsiooni eripärast võite kasutada mis tahes muud.

Rakenduse reeglid ja põhimõtted, KPI näitajate väljatöötamine organisatsiooni tegevuses

KPI näitajate optimaalse arvu tuvastamiseks on välja töötatud mitmeid meetodeid. Kuid kogemus ütleb, et parem on järgida reeglit 10/80/10. Selles öeldakse, et peaks olema 10 peamist tulemusnäitajat, 80 tegevusnäitajat (tootmis-) ja umbes 10 tulemuslikkuse näitajat.

Peamine põhimõte KPI juurutamisel arvestatakse kontrolli ja juhitavuse põhimõte. See tähendab, et näitaja kõrge tulemuse eest vastutavale isikule või osakonnale tuleks eraldada kõik vajalik selle juhtimiseks. Sellest tulenevalt peab saadud tulemus olema mõõdetav ja kontrollitav.

Lisaks põhiprintsiibile on ka täiendavaid, mis aitavad kaasa KPI süsteemi õigele ehitamisele ja toimimisele:

Näited KPI näitajate arvutamisest

Tõenäoliselt esitab iga juht varem või hiljem küsimuse: "kuidas KPI-d arvutada?" Nendest sätetest juhindudes saate välja tuua palju näitajaid. Siiski tuleb meeles pidada, et iga KPI peaks iseloomustama üht eesmärki. Töötajate KPI näitajate väljatöötamisel oleks loogiline lähtuda nende endi ülesannetest, mis tulenevad üldisest strateegiline eesmärk. Näiteks juhi tööd saab hinnata selliste parameetritega nagu "Uutelt klientidelt müügi kasv", "Kliendi rahulolu" jne.

Direktori KPI saab olema mõnevõrra keerulisem. Kriteeriumide süsteem peaks sisaldama pikaajalisi näitajaid. Näiteks "Organisatsiooni personali laienemine 50% aastas" viitab ka kasum universaalsetele tööomadustele, isegi direktori efektiivsusele.

Igal juhul peab äriüksuse KPI vastama teatud tingimustele:

1. Piiratud arv valikuid. See ei tohiks ületada 10 ja 5 kriteeriumi peetakse optimaalseks.
2. Järjepidevus. Kumbki indikaator ei tohiks segada teise jõudlust. Näiteks oleks vale paluda müügiosakonnal "uute klientide arvu suurendada", kuid samal ajal tellida "reklaamikulude vähendamiseks".
3. Indikaatorite rakendamise jälgimine.

Töötajate ja direktorite KPI

Personali KPI-süsteemi loomine kehtib üldised põhimõtted ja reeglid. Valitud kriteeriumid peaksid olema:

• mõõdetav;
• spetsiifiline;
• realistlik;
• kokku lepitud;
• ajaliselt määratletud.

KPI süsteemi rakendamise eelised ja puudused

Nagu igal uuendusel ettevõttes, on ka KPI näitajate rakendamisel oma plussid ja miinused, heasoovijad ja vastased.

Eelised:

• Sageli on ettevõtte finants- ja majanduslikku olukorda mõjutavad töötajad süsteemi rakendamisega rahul. KPI-de kasutuselevõtuga innustatakse neid tavaliselt tegema paremat tööd, mille eest tasutakse sageli palgatõusuga.
• Igal töötajal on selgelt määratletud töövaldkond.
• Töötaja näeb selgelt isiklikku panust ühisesse asjasse põhieesmärkide saavutamiseks. See on väga tähtis.
• Juhtide teadlikkus iga osakonna ja iga töötaja tööst ning selle täielik kontroll.

Puudused:

• Tihti juhtub, et kogu tema osakonna üldise ebarahuldava töö taustal ei paista ühe kolleegi tubli töö silma. Võib juhtuda, et ta jääb tööta. Raskest, kuid hindamatust tööst kurnatud ja kurnatud töötaja võib töölt lahkuda.
• Mõned positsioonid jäävad jõudmisest väljapoole boonussüsteemi hea esitus KPI-d, sest need ei mõjuta neid otseselt. Selle tulemusena pole nad sellega rahul. Näiteks kui üldeesmärk on seotud puhaskasumiga, siis sekretärid, raamatupidajad, majandusteadlased ja mitmed teised lihtsalt ei suuda end kuidagi tõestada.
• Mõnikord ei tähenda KPI motivatsioonisüsteem boonuseid Hea töö, ja plaani täitmata jätmise eest trahve või võlakirjadest vabastamist. See tähendab, et kui soovitud tase näitaja on saavutatud, siis saate tavalist palka ja kui te seda ootamatult ei teinud, siis algavad karistused. See lisab tööõhkkonda.

Juhime teie tähelepanu ka videole, mis räägib üksikasjalikult KPI näitajatega töötamise näitest:

Kasulikud artiklid

Kasulikud artiklid:

Tähelepanu! Seoses hiljutiste õigusaktide muudatustega võib selles artiklis olev juriidiline teave olla aegunud! Meie advokaat nõustab teid tasuta - kirjutage küsimus allolevasse vormi:

Iga ettevõte on huvitatud äritegevuse ja personali töö tõhustamisest. Nende eesmärkide saavutamist soodustab suuresti kvantitatiivselt mõõdetavate ja usaldusväärsete näitajate – KPI (Key performance indicators) – kasutuselevõtt hindamises.

Põhinäitajate põhjal üles ehitatud süsteemi peamine eelis on selle mitmekülgsus. Samuti on see suunatud töötajate huvi suurendamisele ettevõtte tegevuse tulemuste vastu. KPI-de väljatöötamisel arvestatakse organisatsiooni tegevuse spetsiifikat. KPI abil saab hinnata nii kogu ettevõtte, selle üksikute osakondade kui ka konkreetsete töötajate tööd. Lisaks võimaldab KPI süsteem võrrelda homogeenseid protsesse, mis toimuvad erinevaid tingimusi. Samuti võimaldab see võrrelda mitme osakonna jõudlust sama perioodi jooksul.

KPI süsteemide peamine eelis seisneb selles, et otsustusprotsess taandub andmete analüüsile, mis on igal ajal kättesaadavad ja esitatakse eelnevalt kinnitatud vormingus.

KPI arvutused ja rakendamine

Kõige tõhusam viis KPI-de rakendamiseks suured ettevõtted jaemüük millel on lai võrk. Selles äris iga väljalaskeava genereerib samu äriprotsesse. See võimaldab peakontori tippjuhtkonnal lihtsate näitajate väljatöötamise kaudu näha erinevusi filiaalide töös ja ennustada raskusi. Pealegi on nende näitajate põhjal täiesti võimalik luua töötajate motivatsioonisüsteem. Lisaks on iga divisjoni tulemuslikkust pidevalt võrreldes ja analüüsides suure tõenäosusega võimalik ennustada kogu äritegevuse arengusuundi.

Arvutuste lihtsus finantsnäitajad läbipaistev finants- või juhtimisaruannete esitusviis. Kõik vajalikud andmed sisalduvad bilansis ja kasumiaruandes. Juhtkond saab teavet mis tahes perioodi kohta nii kiiresti, kui kasutatav raamatupidamissüsteem seda võimaldab. Praktikas on see aeg kolm kuni viis päeva kuni 20. Selline periood on juhtimismõju õigeaegseks rakendamiseks üsna vastuvõetav.

Näitajate väljatöötamise ja võrdlemise peaks täpsete andmete esitamise vajaduse tõttu läbi viima ettevõttesisene ärianalüütik. Ta peaks selgelt esitama nende kõigi plussid ja miinused. Tippjuhi ja ettevõtte kui terviku hindamiseks rakendatavaid näitajaid ei saa ju sageli kasutada ühegi osakonna hindamiseks. See on tingitud iga struktuuriüksuse töö spetsiifikast. Näiteks vastutuskeskuse juhi hindamiseks sobib organisatsiooni käsutusse jääva kasumi näitaja enne makse ja intresse (EBIT - tulud enne intresse ja makse). See näitaja on aga kontohalduri töö hindamisel täiesti rakendamatu. Fakt on see, et EBIT on puhtalt finantsnäitaja. See iseloomustab äritegevuse efektiivsust, see tähendab, et see sõltub otseselt ettevõtte tuludest ja kuludest. Kontohaldur neid arve otseselt ei mõjuta. Teine, mitterahaline näitaja peaks olema tema tööle hinnanguks. Näiteks lahendatud klientide kaebuste arv või selle arvu protsent nõuete koguarvust.

Põhinõuded KPI-le

Tulemuskaardi väärtus ei seisne andmete jälgimises “loenda-võrdle-unusta” põhimõttel. Peaasi, et see võimaldab tuvastada mustreid ettevõtte kui terviku või üksikute äriprotsesside arengus. Lisaks kasutatakse KPI-sid lühi- ja pikaajalises eelarves. Eelarve on ju sisuliselt finantsnäitajate kogum, mis viib ettevõtte etteantud strateegiliste ja taktikaliste eesmärkide täitmiseni. Pealegi on tavaliselt peamine kasum, sama EBIT, mille järgi tippjuhi tööd hinnatakse. See on seos KPI süsteemi ja eelarvestamise vahel. Kuid põhinäitajate süsteem ei piirdu eelarvetoetuse siduva funktsiooniga. Lisaks täidavad KPI-d muid funktsioone, näiteks:

• võimaldab hinnata iga töötaja või rühma tööd;
• aidata kaasa töötajate motiveerimisele tulemustele;
• suurendada iga töötaja vastutust oma töövaldkonna eest;
• pakkuda võimalust arendada ja täiustada kõige perspektiivikamaid ärivaldkondi;
• anda juhtkonnale alus leida ettevõtluses "nõrgad" kohad
• näidata ligipääsetaval ja visuaalsel kujul konkreetse protsessi mõju tulemusele;
• anda igale juhtimisotsusele tähendus.

KPI süsteemi väljatöötamisel tuleks arvesse võtta teatud nõudeid, mis kehtivad iga koefitsiendi kohta:

Iga koefitsient peab olema selgelt määratletud, siis saab iga kasutaja seda mõõta. Sealhulgas töötaja, kelle tulemusi selle näitajaga hinnatakse. Näiteks aitab lihtsaima raamatupidamise korraldamine kontohalduri töökohal kaasa sellele, et ta saab hõlpsasti arvutada "oma" KPI, kasutades andmeid, mis on alati käepärast.

Heakskiidetud näitajad ja standardid peavad olema saavutatavad. Eesmärk peaks olema realistlik, kuid samal ajal olema stiimul.

Iga näitaja eest peaksid vastutama need inimesed, keda hinnatakse.

Indikaatorid peaksid kaasa aitama personali motiveerimisele ja efektiivsuse kasvule ning see on otseselt seotud eesmärkide seadmisega. Seega, kui müügiosakond täidab uute klientide meelitamise plaani (KPI - perioodi jooksul meelitatud uute klientide arv), võib osakond arvestada täiendava boonusega. Kui plaan ei ole täidetud, siis vastupidi, preemiat ei maksta.

Samuti peaksid näitajad olema võrreldavad, st samu näitajaid saab võrrelda kahes sarnases olukorras. Näiteks keskmist tšekki (KPI - keskmise päevatulu suhe päevas tehtavate tšekkide arvusse) ei saa võrrelda piirkondliku mastaabiga linnas asuvas kaupluses ja samas formaadis, kuid ääremaal asuvas kaupluses.

Koefitsiendi muutuse dünaamikat peaks saama visuaalselt (graafiliselt) esitada, et tulemuste põhjal saaks teha järeldusi ja otsuseid.

Ja lõpuks, igal näitajal peaks olema tähendus ja see peaks olema analüüsi aluseks. Esmapilgul on põhimõte banaalne, kuid see on põhimõtteline. Näiteks võtame sellise KPI haldusaparaadi ülalpidamiseks tehtud kulutuste summa ja kasumi kogumassi suhte. Formaalselt, kummalisel kombel, rahuldab selline näitaja kõiki ülaltoodud omadusi: seda saab kvantitatiivselt mõõta, normaliseerida, graafiliselt esitada, dünaamikat näidata jne. Aga mõelgem korraks, mis on selle tähendus ja mida selline koefitsient näitab? Muidugi, toodud näide groteskses vormis näitab vormi sisule vastavuse põhimõtte toimimist. Kuid praktikas võib KPI-de väljatöötamisel selliseid juhtumeid ette tulla. Erilist tähelepanu tuleks pöörata uute näitajate juurutamisele, kaasates analüüsiprotsessi eksperte. Nad võivad olla nii juhid kui ka ettevõtete finants- ja äristruktuuride kõige koolitatud spetsialistid.

Näiteid indikaatorite kasutamisest

Lisaks üldtunnustatud näitajatele (tavaliselt rahalistele) peab iga ettevõte välja töötama ka oma. See on tingitud asjaolust, et ettevõttel on erinev spetsiifika ja erinevad eesmärgid, mille omanik määrab. Nii et kasvavat äri saab hinnata juba mainitud EBIT suhtarvu järgi. Kuid ettevõtet, mis on juba asutamisperioodi läbinud, saab hinnata brutokasumi taseme (Brutokasum) või teise võimalusena kasumlikkuse taseme (Gross Margin) järgi. Samal ajal analüüsitakse muidugi ka teisi tegevuse “seotud” komponente: haldus-, üld-, turunduskulud jne.

Kokkuvõtteks on mõttekas tuua välja mõned levinumad KPI-d (vt tabelit). Neid saab kasutada konkreetse juhi või osakonna hindamiseks. Täites iga väljatöötatava näitaja kohta sarnase tabeli, saab mis tahes taseme juht leida vastuse küsimusele, mida ta soovib oma töös parandada või kuidas olemasolevaid ressursse tõhusamalt kasutada.

Näited tulemusnäitajatest

Töötajate motiveerimine töötulemustest lähtuvalt

Võtmenäitajate abil saab hinnata iga töötaja – koristajast tippjuhini – tulemuslikkust ja vastavalt sellele välja arvutada tema preemia. See aitab kaasa töötajate motivatsiooni kujunemisele, sest nad mõistavad, et preemia suurus sõltub nende pingutustest. Siiski võib KPI-de rakendamisel või õigemini peamiste tulemusnäitajate määramisel tekkida mõningaid raskusi. Edukuse parameetrit "puhtal kujul" välja tuua pole lihtne ja mida kõrgem on töötaja positsioon, seda keerulisem on eraldada ainult temast sõltuvaid tegureid. Seejärel tuleb iga parameetrit hinnata rahaliselt.