SISSEJUHATUS

Tootmise praegune arengutase määrab kollektiivse tööjõu vajaduse, mis omakorda määrab töökollektiivi olemasolu. Organisatsiooni tulemuslik tegevus eeldab töökollektiivide toimimist ja nende kasutamist reguleerivate seaduste tundmist. Meeskond juhile on peamine tugi, seega on meeskonna töö ratsionaalne korraldamine tema kiireloomuline ülesanne. Meeskonnatöö on asendamatu seal, kus ühel või teisel põhjusel ei ole võimalik selgelt jaotada ametlikud kohustused töötajate vahel. Seda kõike silmas pidades on vaja tähelepanu pöörata hea valitsemistava töökollektiivi tegevust, mis selgitab uurimisteema asjakohasust.

Uuringu objektiks on OÜ Agrofirma Falichi.

Õppeaineks on töökollektiivi tegevuse juhtimine.

Töö eesmärk on analüüsida põllumajandusettevõtte töökollektiivi tegevuse juhtimist ja pakkuda välja suundi selle parandamiseks.

Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja järjepidevalt lahendada järgmised ülesanded:

Mõelge tööjõu juhtimise kontseptsioonile,

Tõstke esile meetodid personali juhtimine,

Viige läbi LLC Agrofirma Falichi töökollektiivi tegevuse juhtimise analüüs ja selgitage välja selle parandamise valdkonnad.

Uuringu infobaasiks olid kodu- ja välisautorite tööd, perioodilise ajakirjanduse materjalid, samuti seadusandlikud ja määrused Valgevene Vabariik, aruandlusmaterjalid.

ETTEVÕTTE TÖÖMEESKONNA JUHTIMISE OLEMUS

Tööjõu juhtimise kontseptsioon

Meeskond - ühes organisatsioonis töötav grupp inimesi, kelle tegevus on suunatud selle organisatsiooni eesmärkide saavutamisele. Töökollektiivi all mõistetakse ühistööga tegelevate töötajate ühendust. Nad suhtlevad üksteisega nii, et iga inimene mõjutab teisi isikuid ja on samal ajal nende mõju all. Töökollektiivid loovad juhtimise, kui nad teostavad tööjaotust tootmis-, kaubandus- või muu protsessi korraldamiseks. Sellel ühendusel on organisatsiooniline ühtsus ja ühised eesmärgid. Juhtimine peab põhinema ühtsel tahtel, mille tagab vara omaniku poolt määratud või valitud juhi olemasolu.

Iga meeskond on süsteem. Sellel on teatud omadused, mis ei ole omased selle elementidele, st üksikisikutele. Kollektiivi käitumine on tõesti väga erinev inimese käitumisest ja tekitab seetõttu oma raskusi.

Praegu kasutatakse juhtimises sagedamini personalijuhtimise mõistet, mitte tööjõujuhtimist.

Kuni viimase ajani puudus mõiste "personalijuhtimine" kodumaises juhtimispraktikas ja selle tegevusvaldkonna peamine koormus langes otsejuhtidele. Praegu kogeb kodumaine juhtkond renessansiseisundit: meie juhid omandavad kiiresti Euroopa, Ameerika ja Jaapani ettevõtete personalijuhtimise kunsti põhimõtted ja meetodid. Kuid nende lihtsa kopeerimise võimatus, mis tuleneb suurest rahvuslikust eripärast, mis väljendub töökultuuri iseärasustes, ettevõtetesiseste protsesside korralduses, ärieetikas jne, sunnib neid otsima vastuseid omaaegsele väljakutsele. üleminekuperioodil mitte ainult majanduses, vaid ka inimeste teadvuses, mis määrab tekkiva tööeetika.

Kõige konkurentsivõimelisemate ettevõtete kogemused näitavad, et üleminekuperioodil tööstuslikust arengujärgust postindustriaalsele arenguetapile saab personali intellekti ja loominguliste võimete kvaliteet nende innovatsioonipotentsiaali peamiseks allikaks ning sellest tulenevalt kasumit.

Seega on personalijuhtimine tänapäeval kunst juhtida organisatsiooni peamist ressurssi – inimesi (eesmärkide ja tootmisvahenditena ühtaegu) abiga. integreeritud süsteem meetmed, mis on suunatud töötajate valikule, kohandamisele, koolitamisele, edutamisele ja motiveerimisele, samuti nende loomisele vajalikud tingimused tööjõudu, mis annab võimaluse rahuldada oma füüsilisi ja vaimseid vajadusi, eneseteostusvajadust, saavutada organisatsiooni eesmärgid, mis on kooskõlas töötajate eesmärkide ja väärtustega.

Personalijuhtimise peamisteks eesmärkideks on tööjõu loomingulise potentsiaali kujundamine ja arendamine läbi pidevate uuenduste juurutamise, et olla tarbijatele pika aja jooksul konkurentidest kasulikum.

Personalijuhtimine on protsess, milles osalevad kõikide tasandite juhid.

Organisatsiooni personalijuhtimise põhisubjektid on selle asutajad, omanikud, tippjuhid, keskastme juhid, otsejuhid ja loomulikult personalijuhtimise teenus.

Asutajad ja omanikud – töötavad välja organisatsiooni missiooni ja äristrateegiad, samuti poliitikad, mis määratlevad põhimõtted ja elemendid ärikultuuri. Viimase raames realiseerib personal oma eesmärke ja väärtusi kogu oma tööelu jooksul.

Väljakujunenud missioonist ja strateegiast lähtuvalt töötavad tippjuhid ja keskastmejuhid välja tegevusplaanid ja -tehnoloogia, realiseerides operatiivpersonali juhtimise funktsioone.

Liinijuhid, kes töötavad otse töötajate ja klientidega praegune juhtimine töötajad konkreetsete igapäevaste ja iganädalaste ülesannete seadmisega, kontrollides nende õigeaegset ja kvaliteetset täitmist. Samuti määravad nad kindlaks konkreetset tüüpi tööde teostamiseks kõige optimaalsemad meetodid, skeemid ja tehnikad.

Personalijuhtimise teenistus, suheldes kõigi juhtimissubjektidega, koordineerib nende tööd ja, kasutades selleks eraldatud ressursse, täidab personalijuhtimise kavandatud ülesandeid, suheldes sellega vahetult.

Personali tegevuse mõjutamise seisukohalt on loomulikult suurim võim omanikel ja vahetutel juhendajatel. Esimesel on õigus iseseisvalt lahendada mis tahes personaliga seotud küsimusi, teisel aga määrata oma igapäevatöö vormid ja olemus.

Niisiis mõistetakse töökollektiivi all ühistööga tegelevate töötajate ühendust. Personalijuhtimine on organisatsiooni peamise ressursi – inimeste (samaaegsete eesmärkide ja tootmisvahendite) juhtimise kunst tervikliku meetmete süsteemi abil, mille eesmärk on töötajate valimine, kohandamine, koolitamine, edutamine ja motiveerimine, samuti töötajate valimine, kohandamine, koolitamine, edutamine ja motiveerimine. vajalike töötingimuste loomine, mis võimaldavad rahuldada nende füüsilisi ja vaimseid vajadusi, eneseteostusvajadust, saavutada organisatsiooni eesmärgid, mis on kooskõlas töötajate eesmärkide ja väärtustega.

Töötajate kõrgenenud professionaalne tase hõlbustab märgatavalt kollektiivi töö korraldamist ja koordineerimist. Juht saab töötajate pädevusest lähtuvalt delegeerida neile osa juhtimisfunktsioonid või luua asjakohaste spetsialistide käest sihtrühmad lahendada keerulisi erialaseid probleeme või laiendada küsimuste ringi, mille lahendamine on võimalik enesejuhtimise baasil. See muidugi ei vähenda juhi tööaega, vaid vabastab rutiinsest, kõrvaltööst ning võimaldab pöörata rohkem tähelepanu töökollektiivile endale ja igale töötajale individuaalselt.

Töökollektiivil on võimalik kogu oma potentsiaal paljastada, kui juht planeerib oma tööd, alustades personali rotatsioonist ja lõpetades kõige väiksemate organisatsiooniliste ja motiveerivate küsimustega. Sõltuvalt meeskonna tüübist ja selle koosseisust peab juht looma usaldusväärse ja märkamatu töö jälgimise süsteemi ning tuvastama kõigi meeskonnaliikmete suhtumise asjasse.

Meeskonna loomine

Meeskonna moodustamisel on suur tähtsus meeskonna suuruse, koosseisu, liikmetevaheliste suhete vormi ja viisi valikul. Kollektiivi suuruse kasvades muutub selle liikmete vaheline suhtlus keerulisemaks ning ühiste probleemide lahendamises kokkuleppele jõudmine muutub järjest keerulisemaks. Üldtunnustatud on, et meeskonna suuruse alumine piir on 5-7 inimest, ülemine 25-30 inimest. Liiga väikesed või suured meeskonnad muudavad suhtlemise keeruliseks.

Väikestes kollektiivides tekib sageli psühholoogilise sobimatuse õhkkond ja sellest tulenevad konfliktid on eriti terava vormiga. Siin võib ilmneda ka tuttavlikkuse, hoolimatute ja varjatud õhkkond. Suurtes kollektiivides puudub pidev suhtlus ja kontaktid töötajate vahel, tekivad väikesed grupid, mis vähendab selle terviklikkust ja ühtekuuluvust.

Optimaalne meeskonna suurus on vajalik ka selleks, et juhil oleks võimalus astuda töötajatega otsekontakti, kontrollida nende tegevust, teostada individuaalset tööd, toetada õigeaegselt loomingulist algatust.

Selleks on välja töötatud juhtimisstandardid hierarhia erinevate tasandite juhtide jaoks. Seega soovitatakse tsehhi juhatajal olla 6-8 inimest tema otseses alluvuses, vahetusmeistritel. seeriatootmine- 20-30 töölist.

Suur tähtsus on meeskonna koosseisu kujunemisel. Märkimisväärse osa võistkondade jaoks on optimaalne nende heterogeenne koosseis vanuse, soo, kvalifikatsiooni ja hariduse poolest.

Sellisel meeskonnal on suurepärased võimalused kogemuste ja teadmiste vahetamiseks. Mõnel juhul on siiski soovitav luua homogeensemad meeskonnad: meeste, naiste, noorte jne.

Põhimeeskonna moodustamisel tuleb arvesse võtta ka töötajate psühholoogilisi omadusi: nende temperamenti, iseloomu ja muid.

See on vajalik stabiilsete rühmade hankimiseks, juhtide valimiseks, juhtide valimiseks, kes naudivad autoriteeti ja on võimelised mõjutama tervisliku moraalse kliima loomist meeskonnas. Juhtide ametlikud õigused saavad sel juhul täiendavat tuge.

Värskelt saabuvatel töötajatel on vaja tagada töötingimustega harjumine (kohanemine) ja vajalike kontaktide loomine meeskonnaliikmetega.

On vaja esile tõsta töökoht, töökorras seadmed, tööriistad, inventar, materjalid ning tutvustada algajale üksikasjalikult töö iseärasusi, selle tasumise süsteemi, kehtivaid reegleid ja juhendeid. Soovitav on, et vahetu juhendaja ise tutvustaks uustulnukat ja tutvustaks teda meeskonnaliikmetele. Kohanemisprotsessi soodsaks kulgemiseks on väga oluline meeskonna sõbralik suhtumine uude töötajasse.

Meeskonna arendamine

Oma arendamisel läbib meeskond kolm peamist etappi, mis iseloomustavad teda kvalitatiivsest vaatenurgast.

Konkreetse meeskonna juhtimiseks peab juht kindlaks tegema, millises arengujärgus meeskond parasjagu on, ning valima meeskonna juhtimise stiili.

Esimene etapp on esialgne. See iseloomustab meeskonna formaalse välise terviklikkuse loomise protsessi. Selles etapis vaatavad inimesed tähelepanelikult üksteist ja juhti. Juht uurib omakorda meeskonna personali.

Sel perioodil algab meeskonnaliikmete kohanemine töötingimustega, üksteisega, juhi ja tema nõuetega. Juhi juhtimisstiilis valitseb tahtejõuline pool. Juht tutvustab meeskonnale üksuse ülesandeid, lühi- ja pikaajalisi eesmärke, jaotab tööülesanded, võttes arvesse töötajate valmisolekut ja isiklikke kalduvusi, määrab töörežiimi ja korraldab selle range täitmise.

Sel perioodil peaks juht pöörama erilist tähelepanu oma otsuste ja ülesannete täitmise jälgimisele. Just selles etapis areneb meeskonna liikmetel vastutustunne, täpsus ja täpsus töö tegemisel.

Ka juhataja õpib individuaalsed omadused töötajaid, meelitab kõige teadlikumad ja proaktiivsemad meeskonna sotsiaalsete probleemide lahendamisele.

Teine etapp on diferentseerimine. Selles etapis moodustuvad ühiste huvide ja temperamendi alusel väikesed rühmad, mis on orienteeritud juhile ja meeskonna ülesannetele. Kõige teadlikumatest ja aktiivsematest inimestest moodustub vara, mis teistest varem mõistab meeskonna ülesannete sotsiaalset olulisust, vajadust juhi poolt seatud nõuete järgi ja pakub talle tuge.

Tõelist ühtsust siiski veel ei ole. Kohusetundlikud, kuid passiivsed tegijad järgivad distsipliini, täidavad juhi ülesandeid, kuid ei näita üles initsiatiivi ja aktiivsust administratsiooni tegevuse toetamisel. Võib esineda ka desorganiseerijaid, kes suhtuvad juhi töösse ja tegemistesse negatiivselt.

Selles etapis peab juht varale tuginedes võitlema desorganisaatorite ja looderite vastu, moodustama avalik arvamus, kohusetundlike esinejate aktiveerimiseks, meeskonnaliikmete kõrge teadvuse kasvatamiseks. Selle töö lõpetamine tähendab üleminekut meeskonna arengu kvalitatiivselt uude etappi.

Teise arenguetapi oluliseks tunnuseks on juhi poolt alluvate kaasamisel tehtavate otsuste arvu kasv.

Kolmas etapp on integratsioon. Selles etapis luuakse meeskond, kus on huvide ja eesmärkide ühtsus, teadlik distsipliin. Kõik meeskonnaliikmed õpivad juhi nõudeid, nüüd nõuab kogu meeskond kõigilt.

Selles etapis peab juht muutma juhtimise taktikat. Kui algstaadiumis tegutses ta oma alluvate suhtes välise jõuna, meeskonna moodustamise ja arendamise organisaatorina, siis nüüd võtab selle rolli meeskond ning juht on oma huvide autoriteetne esindaja ja eestkõneleja.

Juhi roll selles etapis on tööprotsesside korraldamine ja taktitundeline reguleerimine sotsiaalelu meeskonda, prognoosides ja meeskonna arendamise viiside määramisel.

Lõimumise etapp ei lõpe meeskonna arenguga. See peab pidevalt arenema oma funktsioonide täies ulatuses, kuna arengu stagnatsioon viib meeskonna kokkuvarisemiseni.

Kollektiivi vaadeldavad arenguetapid on tüüpilised, iseloomulikud kõigile kollektiividele. Kuid üksikute etappide läbimise tempo ja ajastus võivad olla erinevad, kuna need sõltuvad objektiivsetest ja subjektiivsetest elutingimustest ning meeskonna tegevusest.

Juhtimistaktika peaks olenevalt arenguastmest paindlikult muutuma. Juht, kes olukorrast aru ei saa, võib põhjustada meeskonna arengu pidurdumise või kokkuvarisemise.

Järeldus

AT kaasaegne maailmäri, loomulikult on igas organisatsioonis töökollektiivi. Pole tähtis, kas see organisatsioon on suur või väike, igal neist on oma töökollektiivi, mis erineb erinevate parameetrite poolest, kuid täidab sama funktsiooni.

Sellise meeskonna juhtimiseks on pikka aega välja töötatud meetodeid, loodud koolitusjuhendeid juhtidele ja juhtidele.

Töökollektiivi olemuse mõistmiseks tuleb esialgu tutvuda selle kontseptsiooniga ja välja selgitada, mis tähendus on selle väikesel ja/või suured rühmad. Sellest lähtuvalt on lihtsam uurida konkreetset meeskonda, selle sisemisi ja väliseid tegureid, võimalusi ja ohte ennast ning ettevõttes tegutsemist. Küll aga selleks, et meeskonda kompetentselt juhtida ja temalt küsida õige suund(motivatsioon, stiimul) juhtkond peab pöörama tähelepanu igale töötajale.

Pärast töökollektiivist üldpildi kujundamist võite hakata uurima, millises etapis see asub, ja seejärel rakendada etapile vastavaid erilisi juhtimisoskusi.

Tänu sellisele integreeritud lähenemisele ja optimaalsele suhtumisele tööjõusse organisatsioonis saab luua selle töösüsteemi, mis on stiimuliks ja toob tulevikus kaasa kõrgeima tulemuste saavutamise organisatsioonis. .

Bibliograafia

1. Zaitsev G. N., Cherkasskaya G. A. Badkhen M. Inimressursside juhtimine. Õpik. M. - Toim.: Academia, 2014, 304s. ISBN 978-5-4468-0306-4;

2. Molodchik A.M. Molodchik M.D. Juhtimine. Strateegia, struktuur, personal, teadmised: õpik / Pod. toim. OLEN. Molodchik - M. - Toim.: Riikliku Ülikooli Kõrgem Majanduskool, 2005, 296 lk. ISBN 5-7598-0326-3;

3. Novokreštšenov A.V. Riigi personalipoliitika. Õpetus/ A.V. Novokreštšenov SibAGS. - Novosibirsk: Kirjastus: SIU RANEPA, 2014, 226 lk. ;

4. Odegov Yu.G. Rudenko G.G. Personali juhtimine. Õpik ja praktika. M. – toim. Yurayt, 2014, 532 lk. ISBN 978-5-9916-2505-0;

5. Odegov Yu.G. Labadzhyan M.A. Personalipoliitika ja personali planeerimine. Õpik ja praktika. M. – toim. Yurayt, 2015, 444 lk. ISBN 978-5-9916-4830-1.

SISSEJUHATUS

Venemaal läbi viidud majandusreformid on oluliselt muutnud ettevõtte staatust.

Tekkisid organisatsioonid, mis põhinesid riiklikul omandil, era-, sega-, kollektiivse vastutusega. Turg seab organisatsiooni põhimõtteliselt uude suhetesse valitsusorganisatsioonide, tootmis- ja muude partnerite, töötajatega. Loomisel on uued majanduslikud ja õiguslikud regulaatorid. Sellega seoses muutuvad suhted organisatsioonide juhtide, juhtide ja alluvate, kõigi organisatsiooni töötajate vahel.

Sellega seoses on valitud teema asjakohasus ilmne.

Ja meeskonna juhtimine mängib selles üliolulist rolli.

Selle kursusetöö eesmärk on käsitleda tööjõudu ettevõtte JSC "Bookworm" näitel.

Uurimisobjektiks on töökollektiiv.

Uuringu teemaks on ettevõte OJSC "Bookworm"

Esimene peatükk käsitleb töökollektiivi definitsiooni.

Antud uurimisteema aktuaalsus seisneb selles, et praegu on organisatsiooni personalijuhtimise teema eriti terav, kuna iga organisatsioon püüab oma tegevust võimalikult palju optimeerida, efektiivsemaks muuta.

Ettevõtte (organisatsiooni) eesmärkide saavutamiseks on vaja kogu personali pingutust.

Teine peatükk on pühendatud stabiilse tööjõu loomise põhimõtetele ja meetoditele.

Kolmas peatükk paljastab tööjõu efektiivse töö psühholoogilise aspekti.

Töö lõpeb kokkuvõtte ja kirjanduse loeteluga.

TÖÖmeeskonna MÄÄRATLUS

Personali all peame silmas organisatsiooni inimressursside kogumit. Need on organisatsiooni töötajad, aga ka partnerid, kes on seotud mõne projekti elluviimisega, eksperdid, keda saab kaasata teadustöösse, strateegia väljatöötamisse, konkreetsete tegevuste elluviimisse jne. üks

Just personali tulemusliku tegevuse korraldamine on organisatsiooni personalijuhtimise ja vastavalt ka personalijuhi põhimure. Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja head ettekujutust organisatsiooni personali järgmistest omadustest:

individuaalse käitumise tunnused;

rühma käitumise tunnused;

juhtide, juhtimismeeskonna liikmete käitumise tunnused.

Individuaalse käitumise tunnused määravad paljud parameetrid, sealhulgas:

individuaalsed võimed, kalduvused ja andekus - eelsoodumus mis tahes tegevuse elluviimiseks, orientatsioon selle rakendamisele;

motivatsiooni spetsiifika - inimese vajaduste eripära, idee kutsetegevuse eesmärkidest;

individuaalsed väärtused - ühised tõekspidamised, usk, maailmavaated, ideed maailmast;

demograafilised - soolised ja vanuselised tunnused;

rahvuslikud ja kultuurilised omadused - kogemuses õpitud meetodid, reeglid ja käitumisnormid, mis määravad inimese konkreetsed reaktsioonid konkreetsetes olukordades.

Grupi käitumise tunnused on seotud paljude parameetritega, mille hulgas on peamised:

ettevõtte kultuuri tunnused - väärtused, käitumisreeglid, mis on iseloomulikud konkreetsele töökollektiivile;

rühmadünaamika nähtused - meeskonna arenguetapp, juhtimise omadused, käitumisviis konfliktsituatsioonis.

Juhtide käitumise tunnused on üks keerulisemaid probleeme, kuna juhte endid võib pidada ka: 2

individuaalsete omadustega õppeained;

teatud ettevõttekultuuriga rühma liikmed;

teatud juhtimistehnoloogia (juhtimisliigi) funktsionäärid, millel on oma käitumisreeglid.

Kuni viimase ajani puudus meie juhtimispraktikas mõiste "personalijuhtimine".

Tõsi, iga organisatsiooni juhtimissüsteemis oli funktsionaalne allsüsteem personali juhtimiseks ja meeskonna sotsiaalseks arenguks, kuid suurema osa personalijuhtimise tööst tegid osakondade otsejuhid. 3 Personalijuhtimise põhistruktuuriüksus organisatsioonis on personaliosakond, kellele on usaldatud töötajate töölevõtmise ja vallandamise ülesanded, samuti nende väljaõppe, täiend- ja ümberõppe korraldamine. Viimaste funktsioonide täitmiseks luuakse sageli koolitusosakonnad või tehnilise koolituse osakonnad.

Personaliosakonnad ei ole ei metoodilised, informatiivsed ega personalitööd koordineerivad keskused. Need on struktuuriliselt eraldatud tööjõu- ja palgaarvestuse osakondadest, töötervishoiu ja tööohutuse osakondadest, juriidilistest osakondadest ja muudest personalijuhtimise ülesandeid täitvatest osakondadest. Sotsiaalsete probleemide lahendamiseks organisatsioonides luuakse sotsiaaluuringuid ja teenindusteenuseid. neli

Organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi praeguse organisatsioonilise struktuuri skeem on näidatud joonisel 1. (vt lisa).

Personalijuhtimisteenused on reeglina madala organisatsioonilise staatusega ja tööalaselt nõrgad. Seetõttu ei täida nad mitmeid personalijuhtimise ja normaalsete töötingimuste tagamise ülesandeid. 5

Nende hulgas on sellised olulised nagu: sotsiaalpsühholoogiline diagnostika; rühma- ja isiklike suhete, juhi ja alluvate vaheliste suhete analüüs ja reguleerimine; tööstuslike ja sotsiaalsete konfliktide ja stressi juhtimine; personalijuhtimissüsteemi infotugi; tööhõive juhtimine; kandidaatide hindamine ja valimine vabadele ametikohtadele; inimressursi ja personalivajaduse analüüs; personali turundus; ettevõtluse karjääri planeerimine ja kontroll; töötajate professionaalne ja sotsiaalpsühholoogiline kohanemine; töömotivatsiooni juhtimine; õigusküsimuste reguleerimine töösuhted; psühhofüsioloogia, ergonoomika ja tööesteetika nõuete järgimine.

Kui varem peeti neid ülesandeid käsu-haldussüsteemi tingimustes teisejärguliseks, siis turule üleminekul kerkisid need esile ning nende lahendamisest on huvitatud iga organisatsioon.

Organisatsiooni personalijuhtimise kontseptsiooni aluseks on praegu töötaja isiksuse rolli suurenemine, tema motivatsioonihoiakute tundmine, oskus neid kujundada ja suunata vastavalt organisatsiooni ees ootavatele ülesannetele. 6

Meie riigis tekkinud olukord, muutused majanduslikes ja poliitilistes süsteemides toovad üheaegselt nii suuri võimalusi kui ka tõsiseid ohte igale inimesele, tema eksistentsi stabiilsusele ning toovad peaaegu iga inimese ellu märkimisväärse määramatuse.

Personalijuhtimine on sellises olukorras eriti oluline: see võimaldab üldistada ja rakendada terve rida üksikisiku kohanemise küsimusi. välised tingimused, võttes arvesse isiklikku tegurit organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi ülesehitamisel. Laias laastus on kolm tegurit, mis mõjutavad inimesi organisatsioonis.

Esimene - organisatsiooni hierarhiline struktuur, kus peamiseks mõjuvahendiks on võimu-alluvussuhe, surve abil inimesele ülaltpoolt survestamine, kontroll materiaalse rikkuse jaotuse üle. 7

Teiseks - kultuur, s.t. ühised väärtused, mille on välja töötanud ühiskond, organisatsioon, inimrühm, sotsiaalsed normid, käitumishoiakud, mis reguleerivad indiviidi tegevust, sunnivad indiviidi käituma nii ja mitte teisiti ilma näilise sunnita.

Kolmas - turg - võrdsete suhete võrgustik, mis põhineb toodete ja teenuste müügil ja ostmisel, varasuhetel, müüja ja ostja huvide tasakaalul.

Need mõjutegurid on üsna keerulised mõisted ja praktikas rakendatakse neid harva eraldi. Organisatsiooni majandusliku olukorra iseloom sõltub sellest, kumba neist eelistatakse. kaheksa

Turule üleminekul toimub aeglane eemaldumine hierarhilisest juhtimisest, jäigast administratiivse mõjusüsteemist ja praktiliselt piiramatust täidesaatvast võimust turusuhetele, majanduslikel meetoditel põhinevatele omandisuhetele. Seetõttu on väärtuste prioriteedi osas vaja välja töötada põhimõtteliselt uued lähenemised. Peamine asi organisatsiooni sees on töötajad ja väljaspool - toodete tarbijad. Töötaja teadvus on vaja suunata tarbijale, mitte ülemusele, kasumi teenimisele ja mitte raiskamisele, algatajale, mitte mõtlematule esinejale; liikuda sotsiaalsete normide juurde, mis põhinevad tervel majanduslikul mõistusel, unustamata moraali. Hierarhia taandub tagaplaanile, andes teed kultuurile ja turule. 9

Uued personalijuhtimisteenused luuakse reeglina traditsiooniliste teenuste baasil: personaliosakond, töökorralduse osakond ja palgad töötervishoiu ja tööohutuse osakond jne.

Uute talituste ülesanneteks on personalipoliitika elluviimine ja personalijuhtimise tegevuste koordineerimine organisatsioonis. Sellega seoses hakkavad nad laiendama oma funktsioonide ulatust ja liiguvad puhtalt personaliküsimustelt tööjõu aktiivsuse stimuleerimise, ametialase edu juhtimise, konfliktide ennetamise, tööturu uurimise jne süsteemide väljatöötamiseni.

Loomulikult määrab personalijuhtimisteenuse struktuuri suuresti organisatsioonide olemus ja suurus, toodete omadused. Väikestes ja keskmise suurusega organisatsioonides täidavad paljusid personalijuhtimise ülesandeid peamiselt otsejuhid, suurtes organisatsioonides aga moodustatakse funktsioonide elluviimiseks iseseisvad struktuuriüksused.

Mitmetes organisatsioonides on moodustamisel personalijuhtimise struktuurid, mis ühendavad personalijuhtimise asedirektori ühtsel juhtimisel kõik personaliga tööga seotud osakonnad.

Sõltuvalt organisatsioonide suurusest muutub osakondade koosseis: väikestes organisatsioonides saab üks osakond täita mitme allsüsteemi ülesandeid ning suurtes organisatsioonides täidab iga allsüsteemi ülesandeid reeglina eraldi osakond.

1.1. Töökollektiivi roll ja tähtsus

Erinevate omandivormide, turu ja konkurentsi tingimustes on töökollektiivide roll ja tähtsus oluliselt muutumas. kümme

Töökollektiivi on töötajate ühendus, kes töötavad koos riigi, kooperatiivi, avaliku, eraettevõtte (ühing, firma, kontsern jne), asutuse, organisatsiooni juures.

Ühtse töökollektiivi osana on kaupluste, osakondade, sektsioonide, brigaadide ja muude üksuste töökollektiivid.

Järk-järgult laienevad kollektiivi volitused ja sõltumatus mitmesuguste otsuste tegemisel, juhtimise ja omavalitsuse arendamisel.

Töökollektiivi loomiseks on vajalikud vähemalt järgmised tingimused: 11

A) vähemalt kahe inimese olemasolu, kes peavad end teadlikult selle rühma osaks;

B) vähemalt ühe eesmärgi olemasolu, mida kõik selle rühma liikmed aktsepteerivad ühisena;

C) grupiliikmete olemasolu, kes teevad teadlikult koostööd eesmärgi saavutamiseks, mis on kõigile tähendusrikas.

Töökollektiivide roll ja tähtsus ühiskonna arengus on tohutu.

Ühiskonna jõukus, inimeste elu tase ja kvaliteet sõltuvad lõppkokkuvõttes töötajate töö efektiivsusest ja kvaliteedist. Iga töökollektiivi edu saavutamise tee on kulude ja tootmiskulude vähendamine, efektiivsuse, tehnilise ja tehnoloogilise taseme ning tootmise korraldamise taseme tõstmine; toodete ja teenuste mahu ja kvaliteedi suurendamine; tarbijate soovide maksimaalne arvestamine ja hindade alandamine müügituru vallutamiseks, selle tulemusena - kogu majanduse ja eelkõige elanikkonna elatustaseme paranemine.

Igal töökollektiivil on oma töökeskkond. 12

Inimtöö on sihipärane inimtegevus, mille käigus ta (inimene) loob materiaalseid ja vaimseid väärtusi, et rahuldada inimese olulisi vajadusi. Tööd tehakse alati teatud ruumis ja ajas teatud töövahenditega konkreetsete sotsiaalsete suhete raames, mis tekivad inimeste vahel nende töötegevuse käigus. AT sel juhul keskkonda võib mõista kui tingimuste ja mõjude kogumit, mis eksisteerivad teatud keskkonnas.

Inimtöötegevus toimub töökeskkonnas.

Seetõttu tähendab töökeskkond tööprotsessis osalevate inimeste vahendeid, töötingimusi ja suhteid.

Töökeskkond hõlmab füüsilisi tegureid - need on õhk, temperatuur, niiskus, valgustus, tööjõu registreerimine, müratase jne, aga ka tehnilisi ja tehnoloogilisi tegureid - need on töövahendid, tööobjektid ja tehnoloogiline protsess. 13

Töövahendid, tööobjektid ja inimesed töökollektiivis on pidevas koostoimes. Füüsilise töökeskkonna elemendid on pidevas muutumises. Need muutused toimuvad kiiremini füüsilise töökeskkonna elementides, mis on inimtöö tulemus ja tekitavad mitmeid sotsiaalseid tagajärgi.

Looduse osaks olevate füüsilise töökeskkonna materiaalsete elementide muutumine toimub aeglasemalt ja teatud punktini väiksemate sotsiaalsete tagajärgedega. Inimese positsioon töökollektiivis võib olla erinev ja sõltub sellest, kas füüsilises töökeskkonnas domineerivad materiaalsed tegurid, mis on osa loodusest, või materiaalsed tegurid, mis on inimese töö tulemus.

Suhted, millesse inimesed töötegevuse käigus astuvad, moodustavad sotsiaalse töökeskkonna. Töötegevuse käigus astuvad inimesed sotsiaalsetesse suhetesse ning nende sotsiaalsete suhete raames kujunevad inimestevahelised suhted ja inimeste vastastikune käitumine. Inimestevaheliste suhete olemuse töökollektiivis määrab indiviidi sotsiaalne staatus ja roll töökollektiivis ning sellel on oluline mõju inimese käitumisele töökeskkonnas ja töötegevuse mõju saavutamisele.

Töötajate käitumist ja töötegevuse efektiivsust mõjutavad ka sellised tegurid nagu töökorralduse ja töö tasustamise vormid, tootmis- ja elutingimused, töötajate elukeskkond jne. neliteist

1.2. Tööjõu moodustamisel arvestatavad tegurid

Personalipoliitika rolli suurenemine Venemaa organisatsioonides on tingitud põhimõttelistest muutustest sotsiaalsetes ja majanduslikes tingimustes, milles nad praegu tegutsevad. Varem taandus töökollektiivide juhtimise poliitika peamiselt töötajate palkamisele ja vallandamisele.

Tänapäeval on personalipoliitika põhinõuded järgmised: 15

töötajate võimete ja kalduvuste teaduspõhise uurimise süsteemi arendamine, nende ametialane ja ametialane edutamine vastavalt äri- ja isikuomadustele;

organisatsioonile vajaliku töötajate eesmärgipärase koolituse laialdane juurutamine.

Personaliteenistuste tegevuse aktiveerimine töökollektiivide stabiliseerimiseks, nende töö- ja sotsiaalse aktiivsuse suurendamiseks;

Üleminek valdavalt administratiiv-käsupõhiselt personalijuhtimise meetoditelt majanduslike, sotsiaalsete ja moraalilis-psühholoogiliste stiimulite kasutamisele;

Töötajate juhtimises osalemise korraldamine, suhtlemine töötajate esindustega, suhtekorraldus.

Turukonkurentsi tingimustes on tööjõu kvaliteet muutunud peamiseks teguriks, mis määrab Venemaa organisatsioonide püsimajäämise ja majandusliku positsiooni.

Tööliste valikul tehti enne seda eriti hoolikalt, kuna töökollektiivi kvaliteet määrab suuresti nende edasise kasutamise võimalused ja tulemuslikkuse. Kuid praegu on käimas üleminek aktiivsetele personaliotsingu meetoditele, mille eesmärk on meelitada tööjõu hulka võimalikult palju nõuetele vastavaid taotlejaid. 16

Valiku tõhususe ja usaldusväärsuse parandamine on seotud kandidaadi äriliste ja isiklike omaduste järjepideva kontrollimisega, mis põhineb täiendavatel meetoditel nende tuvastamiseks. Kandidaatide valimine toimub etapiviisiliselt. Iga kord rohitakse välja need, kellel leitakse ilmseid vastuolusid nõuetega. USA kogemus näitab, et intervjueerimismeetodid on laialt levinud, mõned ettevõtted kasutavad päringuid ja kolmandik ettevõtetest hindamiskeskusi. 17

Täna teevad Venemaa organisatsioonid tõsiseid jõupingutusi, et arendada oma töötajaid, parandada nende oskusi ja valmistada neid praktikas ette suurema vastutuse võtmiseks.

Organisatsioonil võib aga puududa kvalifitseeritud kandidaate.

Kõikidel juhtudel (kaasa arvatud töö „reserviga“) peetakse vajalikuks mistahes juhtide ja spetsialistide ametikohtade täitmist konkursi korras, s.o. kaaludes mitut kandidaati sellele kohale.

Personalivalik tehakse tavaliselt sobivaimad kandidaadid välja selgitades värbamise käigus loodud reservi hulgast. Enamasti on soovitatav valida isik, kes on sellel ametikohal tegeliku töö tegemiseks kõige paremini kvalifitseeritud, mitte kandidaat, kes tundub edutamiseks kõige sobivam. kaheksateist

Üldjuhul tehakse valikuotsus selliste tegurite alusel nagu kandidaadi haridus, kutseoskuste tase, varasem töökogemus ja isikuomadused. Tõhus personalivalik on üks inimressursi kvaliteedi eelkontrolli vorme.

Kaasaegne juhtimine loob eeldused kõigi olulisemate probleemide lahendamiseks. 19

Selle võimete hulka kuuluvad: töötajate erialase ettevalmistuse parandamine, ettevõtte allüksuste vahelise suhtluse loomine, ettevõtte kõigi osade meeskondade rolli tugevdamine igapäevaste probleemide lahendamisel, strateegiliste komponentide laiendamine ettevõtte juhtide töös. Juhi üks olulisemaid ülesandeid on töökollektiivi loomine, meeskonna loomine.

Meeskond on hoolikalt moodustatud, hästi juhitud, iseorganiseeruv meeskond, mis reageerib kiiresti ja tõhusalt mis tahes muutustele. turu olukord, mis lahendab kõik probleemid tervikuna. Rangelt võttes peaks kogu meeskond olema meeskond, kes lahendab iseseisvalt jooksvaid probleeme. Sel juhul jääb juhil rohkem aega strateegiliste probleemide lahendamiseks.

Meeskonna loomine on keeruline ja vaevarikas ülesanne. Selle moodustamisel tuleb täielikult arvesse võtta järgmisi nõudeid: 20

iga meeskonnaliige peab olema täielikult teadlik meeskonnale seatud eesmärgist; optimaalselt, kui eesmärgi kujundamises ja selgitamises osaleb kogu meeskond;

meeskond toimib ühtse organismina ning vastutus tulemuste eest on samuti kollektiivne, mitte individuaalne;

iga meeskonnaliige peab pidevalt oma kvalifikatsiooni tõstma, et omada oma keskkonnas universaalseid, entsüklopeedilisi teadmisi, tööoskusi; see võimaldab teil tõhusalt ja loovalt töötada määratud tööpiirkonnas ja mõne teise meeskonnaliikme asemel; ta peab suutma igal ajal "õla pöörata" abivajavale meeskonnaliikmele, pidevalt suhelda oma teiste esindajatega; samal ajal ei saa meeskond oma tahet oma partneritele dikteerida - igaüks säilitab oma sõltumatuse;

kõigil meeskonnaliikmetel on selle töös võrdsed õigused, nad planeerivad oma isiklikku töötegevust ja kogu meeskonna tegevust, osalevad iga meeskonnaliikme kogu tööplaani kujundamisel;

nagu igas meeskonnas, on iga meeskonnaliikme kohustused täpsustatud, kuid piisavalt paindlikult; planeeritud eesmärkide täitmise käigus muutub funktsioonide jaotus reeglina pidevalt;

meeskonnaliikmete valik toimub ennekõike psühholoogilise ühilduvuse järgi;

meeskonna juhtimine toimub kollektiivselt; juhile on määratud tema huvide koordineerimise ja esindamise ülesanded välissfääris.

Tõhusa meeskonna loomine algab tavaliselt ajutiste töötajate rühmade moodustamisega konkreetsete otsimisülesannete täitmiseks, uute teenuste moodustamisega. 21

Sellisesse meeskonda kuuluvad erinevate osakondade spetsialistid. Selles meeskonnas osalemist peetakse iga spetsialisti peamiseks koormaks. Samal ajal eemaldatakse töötajatelt tema põhitegevuse kohas olevad olulisemad funktsioonid. Kõik töörühma liikmed löövad aktiivselt kaasa uue teenuse loomisel, aitavad valida töötajaid, nõustavad jne, s.o. tegutsevad eraldi osakonnana. Selle põhjal moodustatakse meeskonna tuumik, selgitatakse välja selle juht ja töötatakse välja tegevusstrateegia.

On väga oluline, et vastloodud meeskonnal oleks algusest peale arvestatav kogemus, selle liikmed oleksid hästi kursis spetsiifikaga, spetsiifiliste töötingimustega. 22

Personali planeerimine on sisuliselt personali ja personali planeerimise protseduuride rakendamine.

Olemasolevate ressursside hindamine.

Tulevaste vajaduste hindamine.

Programmi väljatöötamine tulevaste vajaduste rahuldamiseks.

Loogiline on alustada tööjõuressursside planeerimist olemasolevas organisatsioonis nende kättesaadavuse hindamisest. Juhtkond peab kindlaks määrama, kui palju inimesi on seotud iga konkreetse eesmärgi saavutamiseks vajaliku tegevusega. Näiteks suurtes reklaamiagentuurides saab ühe reklaamikommertsprogrammi läbiviimisesse ja ettevalmistamisse kaasata üle saja inimese. Isegi nii lihtne asi nagu pagasi käsitsemine lennufirmas hõlmab tavaliselt paljusid erinevaid inimesi.

Lisaks peab juhtkond hindama oma töötajate töö kvaliteeti. Mõned ettevõtted, nagu IT&T, RCC, IBC, Rockwell International ja USA relvajõud, on välja töötanud oskuste või töökohtade inventuurisüsteemi, mis registreerib töötajate oskused ja näitab nende omanike arvu.

Tööjõu planeerimine

Planeerimise järgmine etapp on lühi- ja pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks vajaliku personali arvu prognoosimine.

Näiteks kui ettevõte "IBM" otsustas siseneda personaalarvutite turule, et hõivata sellelt turult märkimisväärne osa, pidi ettevõtte juhtkond oma plaanidesse võtma valdkonna kogemustega teadlaste värbamise ja üleviimise. mikroarvutitest, aga ka tarbeelektroonikat tundvatest kaubandus- ja turundusspetsialistidest.

Samamoodi, kui kohaliku kaubamaja juhtkond otsustab jaanuari esimesel nädalal korraldada laialdase linakaupade müügi, tuleb neil kindlaks teha, kui palju on vaja täiendavaid müüjaid, et teenindada suurenenud kliendivoogu.

Loomulikult on suurte organisatsiooniliste muudatustega, näiteks uue tehase loomisel, uue olulise toote juurutamisel, tulevase tööjõuvajaduse hindamine keeruline ja väga oluline ülesanne. Nendel juhtudel on vaja hinnata välist tööturgu ja määrata sellel saadaolev tööjõud. Juhtimisteadus on välja töötanud hulga mudeleid, mis aitavad organisatsioonidel ette näha inimressursivajadusi.

Olles kindlaks teinud oma tulevased vajadused, peab juhtkond välja töötama programmi nende rahuldamiseks. Vajadused on eesmärk, programm on vahend selle saavutamiseks. Programm peaks sisaldama kindlat ajakava ja tegevusi organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks vajalike inimeste meelitamiseks, palkamiseks, koolitamiseks ja edutamiseks.

Õigete töötajate palkamiseks peab juhtkond täpselt teadma, milliseid ülesandeid nad töö ajal täidavad ning millised on nende tööde isiku- ja sotsiaalsed omadused. Need teadmised saadakse töö sisuanalüüsi abil, mis on tööjõu juhtimise nurgakivi.

Ilma selleta on raske kõiki teisi juhtimisfunktsioone rakendada.

Kõikide ametnike, tööalaste, tehniliste ja administratiivsete ametite põhjalik hindamine annab kindla aluse tulevaste töölevõtmise, valiku, palga, tulemuslikkuse hindamise ja edutamise otsuste tegemiseks.

Teose sisu analüüsimiseks on mitmeid meetodeid. Üks neist on töötaja vaatlemine ning kõigi tema tehtud ülesannete ja tegevuste formaalne määratlemine ja registreerimine. Teine meetod hõlmab sellise teabe kogumist vestluse kaudu töötaja või tema vahetu juhiga. See meetod võib olla vähem täpne, kuna vastaja või küsitleja arusaamad tekitavad moonutusi. Kolmas meetod on see, et töötajal palutakse täita küsimustik või kirjeldada oma tööd ja sellele esitatavaid nõudeid. Töö sisu analüüsist saadud info on aluseks enamikule järgnevatele tegevustele planeerimisel, värbamisel jne.

Selle alusel koostatakse ametijuhend, mis on loetelu põhiülesannetest, nõutavatest teadmistest ja oskustest ning töötaja õigustest. See tuleks välja töötada kõigi organisatsiooni ametikohtade ja erialade jaoks, näiteks sekretäri, ekspediitori, reklaamijuhi jaoks

ETTEVÕTE JSC "BOOKWORM" TÖÖTAJATE TÖÖ ANALÜÜS

2.1. Ettevõtte omadused

Iseloomustamiseks võeti raamatupood "Raamatuuss", mis asus Vladivostokis tänaval. Gogol, 59-aastane.

Kaupluse üldpind on 200 ruutmeetrit.

Kaubanduspind - 120 ruutmeetrit.

Ühe päeva käive on umbes 200 tuhat rubla.

Kaubavalik - raamatud, kirjatarbed.

Kaupluse struktuur koosneb kahest saalist (kauplemispõrand raamatutoodete müügiks, kauplemispõrand müügiks kirjatarbed), kaks majapidamisruumi, direktori kabinet.

Personal: üldarv - 25 inimest, millest

1 - direktor,

1 – asedirektor,

2 - kaupmehed,

5 - vanemmüüjad,

10 - müüjad kassapidajad,

3 - töötajad-laadurid,

3 - tehniline personal (koristaja, korrapidaja).

Jaotus hariduse järgi:

Kaasa arvatud:

3 inimest on kõrgema erialase kaubandusharidusega;

kaubanduse keskharidus - 5 inimest;

muu kõrgharidus (pedagoogiline, raamatukogu, tehniline) - 6 inimest;

raamatumüügi eriharidus - 0 inimest.

Töökogemuse jaotus:

Lahtiolekuajad: iga päev 9.00-21.00 ilma vaheaegade ja puhkepäevadeta.

Palgafond määratakse ametipalkade alusel, korrutades iga töötajate rühma kuupalk aasta kuude arvuga ja grupi töötajate arvuga.

FZP \u003d 12 H O,

12 - kuude arv aastas;

N - sama ametipalgaga töötajate arv, inimesed;

O - selle töötajate rühma kuupalk, hõõruda.

Mõelge direktorite ja nende asetäitjate palgale:

FZPn \u003d 12 4 3000 \u003d 144000 rubla.

FZPp \u003d 12 68 1500 \u003d 1224000 rubla.

FZPv \u003d 12 35 1600 \u003d 672000 rubla.

Keskmine aastapalk määratakse järgmise valemiga:

SZP \u003d FZP Chsp,

FZP - palgafond, hõõruda;

Chsp - teatud rühma töötajate keskmine arv arveldusperioodil.

Võtke arvesse direktorite ja nende asetäitjate ning tehnilise personali keskmist aastapalka:

SZPn \u003d 144000 4 \u003d 36000 rubla.

SZPp \u003d 1224000 68 \u003d 18000 rubla.

SZPv \u003d 672000 35 \u003d 19200 rubla.

Arvestustest on näha, et pealike palgakulu on 144 000 rubla, nende asetäitjatel 1 224 000 rubla, tehnilisel personalil 672 000 rubla.

Pealike keskmine aastapalk on 36 000 rubla, asetäitjatel 18 000 rubla, tehnilistel töötajatel 19 200 rubla.

2.2. Töökollektiivi töö analüüs

Raamatupood "Bookworm" asub aadressil Gogoli tänav 59.

Kaupluse kaubanduspind (120 ruutmeetrit) võimaldab ostjatele tasuta juurdepääsuks esitleda laia valikut raamatukaupu ja kirjatarbeid.

Kaupluse struktuur (2 saali) võimaldab paigutada meeskonna kahte osakonda. Ostutuba raamatutoodete müügiks on ostjatele täielikult avatud juurdepääs näituseraamatutele.

Kirjatarvete ja koolitarvete müügi kauplemispõrand on osaliselt avatud juurdepääsuga (kotid, joonistuslauad, albumid jne), osaliselt on kaup müüja leti taga (väikesed koolitarbed).

Esimene tuba on palju suurem kui teine.

Esimeses saalis töötavad müügiassistendid ja kassapidajad mahus 3 inimest, teises saalis 1 inimene, kontrolli all 1 inimene. Kokku töötab päevas 5 müüjat. Järgmised 5 töötavad järgmisel päeval. Ülejäänud töötajad töötavad iga päev 7 tundi päevas.

Personali jaotust analüüsides võime järeldada, et viiest inimesest kahe saali kohta selgelt ei piisa. Teises saalis on vaid üks müügiassistent-kassapidaja, kelle tööülesannete hulka kuulub müük, nõustamine, klientidele tšekkide augustamine ning lisaks veel saali avatud osa hooldamine. Esimeses saalis on ka kolm inimest, minu arust 100 ruutmeetri kohta vähe.

Analüüsime tööjõudu hariduse järgi. Töökollektiivi 25 liikmest on kõrgharidusega 9 inimest (direktor, asedirektor, kaubaeksperdid, vanemmüüjad). Keskeriharidusega on 8 inimest (need müügiassistendid, kassapidajad, müügikonsultandid, enamasti kõrgkoolid ja tehnikumid). Keskharidusega 8 inimest (need on kaks müüjat, lisaks laadurid ja tehniline personal).

Tähelepanuväärne on see, et meeskonnas on palju eri valdkondade spetsialiste. Näiteks kaupluse juhatajal on raamatukogu kõrgharidus, vanemmüüjate hulgas on õpetajaid, psühholoog, insener jt. Raamatumüügi erialal pole kellelgi eriharidust.

Jaotus tööstaaži järgi. Ülaltoodud tabelist on näha, et inimesed ei viibi siin kaua. Kui töötajatel, direktoritel, kaupmeestel, korrapidajal on hea palgaga tööpäev 7-tunnine, siis nad töötavad kaua (alates 2 aastast või rohkem). Kuid põhikoormus tööpäeva jooksul (kell 9-21) langeb ostjatega töötavatele müüjatele. Need on konsultatsioonid, kaupade väljapanek, töö kassas, kontroll ja muud funktsioonid. Ja seda kõike kaksteist tundi seistes. Sel põhjusel on meeskonnas palju voolavust. Müüjad seisavad aastast kuni kahe aastani (meeskonnas on 14 inimest). Personali voolavust kollektiivis mõjutavad ka ostjate poolt kaupade vargused, tk. puudujääk arvatakse palgast maha.

2.3. Ettepanekud meeskonna struktuuri muutmiseks, selle liikmetevaheliste suhete parandamiseks

Tööjõu areng on kaupluse eduka toimimise üks olulisemaid tegureid. Samas mängib personali arendamisse investeerimine suuremat rolli kui investeerimine tootmisvõimsuste arendamisse ja parendamisse.

Personali arendamise all mõistetakse meetmete kogumit, mis on suunatud töötajate oskuste parandamisele. See hõlmab peamiselt:

koolitus, mis vormis üld- ja kutseharidus annab vajalikke teadmisi, oskused ja kogemused (see kehtib kahe keskharidusega müüja kohta);

täiendkoolitus, mille ülesandeks on erialaste teadmiste ja oskuste täiendamine (see puudutab kõiki kõrg- ja keskeriharidusega, sh direktor, kes vajab lisaks raamatukogualastele teadmistele eriteadmisi kaubanduse ja kaubateaduse vallas) ;

Haridus koolides, juhtimis- ja juhtimiskursused, vajalike teadmiste andmine ja ettevalmistus sisseastumiseks juhtiv positsioon ja karjääri kujundav juht;

ümberõpe, mis tegelikult annab teise hariduse; see viitab igasugusele ametialasele ümberorienteerumisele; ümberõppe eesmärk on võimaldada töötajatel omandada neile uus eriala (see puudutab kõiki mittekaubandusliku haridusega inimesi).

Esiplaanil peaks olema personali arendamine, mille jaoks on vaja:

koolitatavate töötajate toetamine;

teadmiste ja parimate tavade levitamine;

noorte kvalifitseeritud töötajate koolitamine;

juhtkonna teadlikkus töötajate arendamise tähtsusest;

personali voolavuse vähenemine.

Kuidas edendada töötajate arengut ja kasvu:

seada kõigile saavutatavad ja stimuleerivad eesmärgid;

pakkuda lahendusi üha keerukamatele probleemidele;

suurendada vastutust;

delegeerida ülesandeid, probleeme, volitusi;

anda kogu vajalik teave;

ja julgustada

omaalgatuslik;

ettepanekud;

eksperimenteerimine;

proportsionaalne risk;

looming.

Pealegi,

ära karista vigade eest;

kiitus vähimagi õnnestumise eest;

konsulteerida pidevalt töötajatega.

Mis võib kaasa aidata isiklikule arengule ja töötulemuste paranemisele:

suhtlemine, hea tahe, hoolivus kõigist;

individuaalne lähenemine;

austus iga inimese vastu;

huvi töötajate arvamuste, hinnangute ja seisukohtade vastu;

võimalusel isiklikke eesmärke ja vajadusi arvestades;

loovuse ergutamine;

õigus teha vigu ja võtta proportsionaalseid riske;

kiitus ja tunnustus vähimagi õnnestumise eest;

edutamise võimalused.

Personali töö stimuleerimine.

Personali voolavuse vähendamiseks on vaja tõsiselt suhtuda personali töö stimuleerimisse.

Tähelepanu tuleks pöörata nii materiaalsetele stiimulitele (palga tõstmine, erinevate lisatasude maksmine, vautšerite andmine jne) kui ka mittemateriaalsetele (professionaalse kasvu võimalus, enesetäiendamise võimalus, eneseteostus).

Stiimulitele tuleb läheneda diferentseeritult, paindlikult ja õigeaegselt. Stiimuleid tuleb pidevalt üle vaadata sõltuvalt meeskonnas toimuvatest muutustest.

Kliima meeskonnas on väga oluline.

Sellise kliima loomine on üks peamisi jõudluse parandamise ressursse. Töö õnnestumiseks pole aga oluline ainult klienditeeninduse aste ja kvaliteet, vaid ka müüja ja ostja suhtekultuur, müüja teise müüjaga.

Paljuski määrab selle poes olemasolev sotsiaalpsühholoogiline kliima, erilise hea tahte õhkkonna loomine kaupluses, mis on nii meeskonna kui ka juhi teene. Kuid nagu igas meeskonnas, tekivad siin konfliktid.

Põhimõtteliselt valitsevad siin varjatud konfliktid. Neid tunneb ära kaudsete märkide järgi, mille hulgas on peamine pinge inimestevahelises suhtluses. Juhi ülesanne on varjatud konflikt pinnale tuua ja lahendada. Strateegia on siin lihtne: peate välja selgitama konflikti põhjuse, määrama konflikti poolte eesmärgid ja tuvastama konfliktsete osapoolte lähenemispunktid. Selleks on vaja olukorda uurida, esitades rea küsimusi: konflikti põhjus, konflikti poolte eesmärgid, lähenemisvaldkonnad, konflikti subjektid jne. Sel viisil läbi viidud sondeerimine võimaldab saada üldise ettekujutuse konfliktiolukorra kõigist aspektidest ja selle lahendamise.

TÖÖmeeskonna EHITAMINE JSC "BOOKWORM" NÄITEKS

1. Töörühma moodustamise meetodid

Personalijuhtimissüsteemi ülesehitamiseks organisatsioonis on kaks põhimõtete rühma: põhimõtted, mis iseloomustavad personalijuhtimissüsteemi kujundamise nõudeid, ja põhimõtted, mis määravad personalijuhtimissüsteemi arendamise suunad (tabel 1). 23

Kõik personalijuhtimissüsteemi ülesehitamise põhimõtted viiakse ellu koostoimes. Nende kombinatsioon sõltub organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi toimimise konkreetsetest tingimustest.

Teadus ja praktika on välja töötanud vahendid (meetodid) organisatsiooni praeguse personalijuhtimissüsteemi seisukorra uurimiseks, uue süsteemi ülesehitamiseks, põhjendamiseks ja juurutamiseks (tabel 2).

Avastame mõne meetodi olemuse.

Süsteemianalüüs on metoodiline vahend personalijuhtimissüsteemi täiustamise probleemide süstemaatiliseks lahendamiseks.

Süstemaatiline lähenemine keskendub uurija personalijuhtimissüsteemi kui terviku ja selle komponentide uurimisele: eesmärgid, funktsioonid, organisatsiooniline struktuur, personal, juhtimistehnilised vahendid, informatsioon, inimeste juhtimise meetodid, juhtimistehnoloogiad, juhtimisotsused; tuvastada nende komponentide mitmekesiseid seoseid enda ja väliskeskkonna vahel ning tuua need ühtseks tervikpildiks. Personalijuhtimise väliskeskkonnaks ei ole mitte ainult antud organisatsiooni juhtimissüsteemi muud alamsüsteemid (näiteks välismajandussuhete juhtimise alamsüsteem jne), vaid ka välised organisatsioonid (tarnijad ja tarbijad, kõrgemad organisatsioonid jne). .

Lagundamise meetod võimaldab jagada keerulised nähtused lihtsamateks. Mida lihtsamad on elemendid, seda täiuslikum on tungimine nähtuse sügavustesse ja selle olemuse määratlemine. Näiteks personalijuhtimissüsteemi saab jagada alamsüsteemideks, alamsüsteemid - funktsioonideks, funktsioonid - protseduurideks, protseduurideks - operatsioonideks. Pärast tükeldamist on vaja personalijuhtimissüsteem tervikuna uuesti luua, tükeldatu sünteesida. Sel juhul kasutatakse dekompositsiooni modelleerimise meetodit, kus saab kasutada loogilisi, graafilisi ja digitaalseid mudeleid. 24

Järjestikuse asendamise meetod võimaldab teil eraldi uurida iga teguri mõju personalijuhtimissüsteemi kujunemisele, mille mõjul selle olek on välja kujunenud, välistades teiste tegurite mõju. Tegurid järjestatakse ja nende hulgast valitakse välja olulisemad.

Võrdlusmeetod võimaldab võrrelda olemasolevat personalijuhtimise süsteemi arenenud organisatsiooni sarnase süsteemiga, normatiivseisundiga või möödunud perioodi seisuga. Tuleb arvestada, et võrdlus annab positiivse tulemuse eeldusel, et uuritavad süsteemid on võrreldavad ja homogeensed. Võrreldavuse piire on võimalik laiendada, kõrvaldades kokkusobimatuse tegurid. 25

Dünaamiline meetod näeb ette andmete asukoha dünaamilises jadas ja sellest juhuslike kõrvalekallete välistamise. Siis peegeldab seeria stabiilseid suundumusi. Seda meetodit kasutatakse personalijuhtimissüsteemi iseloomustavate kvantitatiivsete näitajate uurimisel.

Eesmärkide struktureerimise meetod näeb ette organisatsiooni kui terviku eesmärkide ja personalijuhtimissüsteemi eesmärkide kvantitatiivse ja kvalitatiivse põhjenduse nende vastavuse osas organisatsiooni eesmärkidele.

Eesmärkide analüüs, nende juurutamine hierarhilises eesmärkide süsteemis, osakondade vastutuse kehtestamine töö lõpptulemuste eest, nende koha kindlaksmääramine tootmis- ja juhtimissüsteemis, töö dubleerimise välistamine - kõik see on oluline eeltingimus ettevõtte loomisel. ratsionaalne personalijuhtimissüsteem.

Eesmärkide struktureerimisel tuleks tagada personalijuhtimise eri tasandite eesmärkide seotus, terviklikkus, võrreldavus.

Eksport-analüütiline personalijuhtimise parendamise meetod põhineb kõrgelt kvalifitseeritud personalijuhtimise spetsialistide, ettevõtte juhtpersonali kaasamisel sellesse protsessi. Meetodi kasutamisel on väga oluline välja töötada ekspertide arvamuste ja järelduste süstematiseerimise, fikseerimise ja selge esituse vormid. 26

Eksport-analüütilise meetodi abil selgitatakse välja peamised suunad personalijuhtimise parandamiseks, analüüsi tulemuste hindamiseks ja puuduste tekkepõhjusteks. See ei ole aga alati kõrge täpsuse ja objektiivsusega, kuna ekspertidel puuduvad ühtsed hindamiskriteeriumid. Meetod on kõige tõhusam mitmeastmelise uurimise jaoks.

Normatiivne meetod annab personalijuhtimise täiustamise praktikas erakordse efekti. See näeb ette standardite süsteemi rakendamise, mis määrab personalijuhtimise funktsioonide koosseisu ja sisu, töötajate arvu funktsioonide kaupa, organisatsiooni struktuuri tüübi, organisatsiooni juhtimisaparaadi kui terviku struktuuri koostamise kriteeriumid ja personalijuhtimissüsteem (kontrollitavuse määr, funktsioonide tsentraliseerituse aste, juhtimistasandite arv, arvulülid, üksuste suurus, alluvusjärjekord ja üksuste vahekord), juhtide ja spetsialistide tööjaotus ja koostöö organisatsioonis. personali juhtimine. Organisatsiooni personalijuhtimise täiustamise standardite hulk ei ole aga endiselt piisav.

Üha enam kasutatakse parameetrilist meetodit. Selle meetodi eesmärk on luua funktsionaalsed sõltuvused tootmissüsteemi elementide parameetrite ja personalijuhtimissüsteemi vahel, et teha kindlaks nende vastavusaste. 27

Hiljuti hakati personalijuhtimissüsteemi täiustamisel rakendama funktsionaalse kuluanalüüsi meetodit. See meetod võimaldab valida sellise võimaluse personalijuhtimissüsteemi ülesehitamiseks või konkreetse personalijuhtimise funktsiooni täitmiseks, mis nõuab kõige väiksemaid kulutusi ja on lõpptulemuste seisukohalt kõige efektiivsem. See võimaldab tuvastada mittevajalikud või dubleerivad juhtimisfunktsioonid, funktsioonid, mida ühel või teisel põhjusel ei täideta, määrata personalijuhtimise funktsioonide tsentraliseerituse ja detsentraliseerituse aste jne.

Põhikomponentide meetod võimaldab kajastada kümnete näitajate omadusi ühes indikaatoris (komponendis). See võimaldab võrrelda mitte ühe personalijuhtimissüsteemi näitajate kogumit teise sarnase süsteemi näitajate kogumiga, vaid ainult ühte (1., 2. või 3. komponent).

Tasakaalumeetod võimaldab teha saldovõrdlusi, seoseid. Näiteks võrreldakse tööpäeva fotode ja juhtimistoimingute ja protseduuride läbiviimise tehnoloogiliste kaartide töötlemise tulemusi tegeliku tööaja fondiga nende teostamiseks.

Eksperimentaalne meetod põhineb selle personalijuhtimissüsteemi eelmise perioodi kogemusel ja teise sarnase süsteemi kogemusel.

Personalijuhtimise täiustamisel on enim arenenud analoogia meetod. See seisneb selliste organisatsiooniliste vormide rakendamises, mis on end õigustanud vastava süsteemiga sarnaste majanduslike ja organisatsiooniliste omadustega personalijuhtimissüsteemides. 28

Analoogiameetodi olemus seisneb tüüplahenduste (näiteks personalijuhtimise tüüpilise organisatsioonilise struktuuri) väljatöötamises ning nende rakendamise piiride ja tingimuste määramises.

Tõhus meetod standardlahenduste kasutamiseks personalijuhtimise parandamisel on plokkmeetod lineaar-funktsionaalsete ja programm-sihtstruktuuride alamsüsteemide tüpiseerimine. Tüüpilised plokklahendused seotakse kokku originaalsete organisatsioonilahendustega ühtses organisatsiooni personalijuhtimissüsteemis.

Plokimeetod kiirendab uue personalijuhtimissüsteemi moodustamise protsessi ja tõstab süsteemi efektiivsust kõige madalamate kuludega. 29

Loominguliste koosolekute meetod hõlmab personalijuhtimissüsteemi arendamise suundade kollektiivset arutelu spetsialistide ja juhtide rühmas. Meetodi tõhusus seisneb selles, et ühe inimese väljendatud idee tekitab teistel koosolekul osalejatel uusi ideid ja nemad omakorda genereerivad järgmisi ideid, mille tulemuseks on ideede voog. Loomingulise koosoleku eesmärk on välja selgitada võimalikult palju võimalusi personalijuhtimissüsteemi täiustamiseks.

Kollektiivse märkmiku (ideepanga) meetod võimaldab ühendada iga eksperdi sõltumatu ideede esitlemise nende järgneva kollektiivse hindamisega koosolekul, et leida võimalusi personalijuhtimissüsteemi täiustamiseks.

Kontrollküsimuste meetod on personalijuhtimissüsteemi täiustamise probleemile lahenduse loomingulise otsimise aktiveerimine, kasutades eelnevalt koostatud juhtküsimuste loendit. Küsimuste vorm peaks olema selline, et neil oleks “vihje”, mida ja kuidas probleemi lahendamiseks ette võtta. kolmkümmend

Meetod 6-5-3 on mõeldud personalijuhtimissüsteemi arendamiseks ideede leidmise protsessi süstematiseerimiseks. Meetodi olemus seisneb selles, et igaüks kuuest ekspertrühma liikmest kirjutab eraldi paberilehele kolm ideed ja edastab need teistele rühmaliikmetele, kes omakorda juba pakutud variantide põhjal pakkuda veel kolm ideed jne. Selle protseduuri lõpus kirjutatakse igale kuuele lehele 18 lahendust ja kokku on 108 valikut.

Morfoloogiline analüüs on vahend personalijuhtimise üksikute funktsioonide rakendamiseks pakutavate organisatsiooniliste lahenduste kõigi võimalike kombinatsioonide uurimiseks. Kui kõik funktsioonid veergu üles kirjutada ja seejärel iga funktsiooni vastu rida-realt märkida kõik selle realiseerimise võimalikud variandid, saame morfoloogilise maatriksi. Selle meetodi mõte on jagada keeruline ülesanne väikesteks alamülesanneteks, mida on lihtsam eraldi lahendada. Eeldatakse, et keerulise ülesande lahendus koosneb alamülesannete lahendustest.

Personalijuhtimissüsteemi suurim mõju ja kvaliteet saavutatakse meetodite süsteemi kombineerimisel. Meetodite süsteemi kasutamine võimaldab vaadelda parendusobjekti igast küljest, mis aitab vältida valearvestusi.

Personalijuhtimise meetodeid nimetatakse meeskondade ja üksikute töötajate mõjutamise meetoditeks, et koordineerida nende tegevust tootmisprotsessis. Kõik meetodid on jagatud kolme rühma: administratiivne, majanduslik ja sotsiaalpsühholoogiline (joon. 3).

Riis. 3. Personalijuhtimise meetodite süsteem.

Personalijuhtimise meetodid

Organisatsiooniline ja haldus (administratiivne)

Majanduslik

Sotsiaalpsühholoogiline

Teostatavusuuring

Sotsiaalne analüüs töötajate meeskonnas

Elundite struktuuri kujunemine

juhtimine

Teostatavusuuring

sotsiaalne planeerimine

Valitsuse korralduste kehtestamine

Planeerimine

Töötajate osalemine juhtimises

Haldusnormide ja määruste kinnitamine

Rahaline stiimul

Meeskonna sotsiaalne areng

Korralduste ja käskkirjade väljaandmine

Hinnakujundus

Psühholoogiline mõju töötajatele: rühmade moodustamine, normaalse psühholoogilise kliima loomine

Maksusüsteem

Personali valik ja paigutamine

Majandusnormid ja määrused

Sätete arendamine, töökirjeldus, organisatsiooni standardid

moraalne stimulatsioon

Algatusvõime ja vastutustunde arendamine töötajate seas

Haldusmeetodid on keskendunud sellistele käitumismotiividele nagu teadlik vajadus töödistsipliini järele, kohusetunne, inimese soov töötada konkreetses organisatsioonis jne. Neid meetodeid eristab mõju otsene olemus: iga regulatiiv- ja haldusakt kuulub täitmisele.

Haldusmeetodeid iseloomustab nende vastavus teatud valitsemistasandil kehtivatele õigusnormidele, samuti kõrgemate võimuorganite aktidele ja korraldustele. 31

Majanduslikud ja sotsiaalpsühholoogilised meetodid on oma olemuselt kaudsed juhtide mõjutamiseks. Nende meetodite automaatsele toimele ei saa loota, nende mõju tugevust ja lõplikku mõju on üsna raske kindlaks teha.

Majanduslike meetodite abil viiakse läbi kollektiivide ja üksikute töötajate materiaalne ergutus. Need meetodid põhinevad majandusmehhanismi kasutamisel.

Sotsiaalpsühholoogilised juhtimismeetodid põhinevad omakorda sotsiaalse mehhanismi (suhete süsteem meeskonnas, sotsiaalsed vajadused jne) kasutamisel.

Igasugused meetodid on omavahel orgaaniliselt seotud. 32

Mõelge personali voolavusele 2006. aastal.

Personali voolavust iseloomustab töötajate arv, kes lahkusid omal soovil või vallandati töölt puudumise või muude töödistsipliini rikkumiste tõttu. Selle arvu ja keskmise arvu suhe võimaldab teil määrata selle suhtelise taseme. Reeglina arvutatakse see protsentides:

Kt \u003d 100 (Chuszh + Chupn) / Chs

kus Кт on voolavuse koefitsient, %;

Chuszh - töötajate arv, kes lahkusid omal soovil;

Chupn - töölt puudumise ja muude töödistsipliini rikkumiste tõttu vallandatud töötajate arv;

Chs – keskmine töötajate arv.

Kt \u003d 100 (4 + 2) / 25 \u003d 32%

Personali voolavus 2006. aastal oli 3,55%.

Üldine käibekordaja määratakse palgatud ja vallandatud töötajate summa ja keskmise töötajate arvu suhtega:

Ko \u003d 100 (Chp + Chu) / Chs

kaas- üldine suhe käive;

Nn - aktsepteeritud arv;

Chu - vallandatute arv;

Hs - keskmine arv.

Ko \u003d 100 (6 + 5) / 25 \u003d 44%

Kogu käibekordaja oli 2006. aasta lõpuks 44%.

Voolukiirus on võrdne:

Kt \u003d 100 (3 + 0) / 25 \u003d 12%

Kogu käibekordaja aasta lõpus on:

Ko = 100 (2 + 3) / 25 = 20%

3.2. Töökollektiivi tõhusa töö psühholoogiline aspekt

Töökollektiivi stabiilne töö sõltub suuresti selles valitsevast psühholoogilisest kliimast.

Sotsiaalpsühholoogilist kliimat iseloomustavad vastuolulised rühmadevahelised ja inimestevahelised protsessid, mille eesmärk on ühelt poolt kohaneda tegevustega oluliselt muutunud, nii välis- kui ka väliskeskkonnas. sisetingimused ning teisalt soov säilitada harjumuspäraseid suhtestereotüüpe ja eelneval pikal perioodil kujunenud tööstiili.

Massiküsitluse tulemuste võrdlus annab alust väita, et: moraalse ja psühholoogilise kliima struktuurimudeleid ei ole palju, enamikus uuritud rühmades leiti selle ühtsed struktuurid; neis meeskondades oli ainult kolm moraalse ja psühholoogilise kliima mudelit, mis põhinesid: isikuomadustel, tegevuse sisetingimustel ja suhtlemisomadustel. 33

Valitseb põhimeeskonna atmosfäär, mille põhikomponendid on: rühmadevaheliste ja inimestevaheliste vastuolude olemasolu (49% vastanutest); lahknevuse probleemid meeskonnas (37% vastanutest); sotsiaalsete probleemide õiglase lahendamise süsteemi puudumine (34% töötajatest).

Moraalse ja psühholoogilise kliima mudelite vähene mitmekesisus viitab iga üksiku meeskonna sotsiaalpsühholoogilise potentsiaali ebapiisavale realiseerimisele, selle atmosfääri madalale isiklikule orientatsioonile.

Uuring näitas, et meeskonnad keskenduvad välise ja välise surve tõttu lõpptulemusele sisekeskkond organisatsioonid. 68% vastanutest on huvitatud töö efektiivsuse ja tulemuslikkuse tõstmisest, kuid nende hinnangul pole selleks vajalikke tingimusi loodud.

Teisest küljest puudub meeskonnas struktuuriüksuste ühtsustunne ja koostoime, domineerivad kohalikud huvid, nagu teatas üle 60% vastanutest. Sellel nähtusel on mitu põhjust: pikaajaline harjumus elada ainult oma väikese meeskonna huvides, mitte võrrelda oma probleeme ja kordaminekuid organisatsiooni eluga tervikuna; vaadete kogukonna ja ettevõtte mõtteviisi puudumine; agressiivne-pressiv tööstiil osakondades, mis tähendab algatustest hoidumist, juba mainitud suutmatust kanda vastutust; üksikute keskastme juhtide soov hoida oma meeskonda mehaanilise kontoritöö raames, ilma loovuseta, kartes konkurentsi enda pärast ja uute formaalsete või mitteformaalsete juhtide esilekerkimist. 34

Grupiprotsesside dünaamika analüüs näitas, et juhtkonna vahetamine noorema ja aktiivsema vastu ning organisatsiooni ümberorienteerumine uutele tingimustele ja tegevusvormidele tõi esile lahknevuse meeskonna olemasolevate võimete (nende professionaalsuse taseme) vahel. teadmised ja võimed, nende valmisolek iseseisvaks pingutuseks) ning sissetulekute struktuuri optimeerimise, edasise majanduskasvu ja töö kui terviku parandamise ülesanded. 35 Vastajate enesehinnangute kohaselt on nõutava kvalifikatsioonitasemega tavatöötajatest vaid 33%. Kui nõuded nende professionaalsele tasemele tõusevad, on võimalik inimestevahelistes suhetes pinge mõningane suurenemine. Täiendkoolitusega kaasneb aga harjumuspäraste hoiakute ja töövõtete muutumine ning kõik töötajad ei suuda nende nõuetega kohaneda ega töötada uutes tingimustes võrdselt kiiresti ja paindlikult.

Uuring näitas, et hetkel meeskonnas silmapaistvaid opositsiooniliidreid ei ole, kuid võib eeldada, et varjatud vastuseisu uuendustele tuleks oodata eelkõige nendelt spetsialistidelt, kes on struktuuris töötanud näiteks Hoiupangad. palju aastaid ja aktsiaseltsi kommertspanga stiil, milleks on praegu Venemaa Sberbank, on neile vastuvõetamatu.

Inimestevahelistel suhetel on panga tööjõus kaks vormi - ametlik ja mitteametlik.

Mitteametlikud (või mitteametlikud) tekivad spontaanselt ega sõltu administratiivsetest ja regulatiivsetest tingimustest, need kujunevad välja individuaalsete eelistuste alusel. Oluline küsimus on ametliku ja mitteametliku suhetesfääri vahekord. 36

Kehtib kaks reeglit: kui ametlikult normaliseeritud suhete struktuur ei kata kogu tootmisolukordade mitmekesisust, siis positiivsed inimestevahelised suhted võimaldavad mitteametlikult kompenseerida tootmissuhete administratiivse ja organisatsioonilise struktuuri puudujääke; positiivsed mitteformaalsed inimestevahelised suhted kui sotsiaalpsühholoogilise kliima struktuuri element võivad avaldada kasulikku mõju töösuhetele, st meeskonna sotsiaalpsühholoogilist kliimat määrab suuresti elu emotsionaalne pool ja selle määrab ühiskonnas valitsevad inimsuhtlemise ja interaktsiooni moraalsed ja esteetilised standardid - ja selle tulemusena väljub see tootmissuhete raamidest, kaasates need normatiivselt oma struktuuri. 37

Nendes kollektiivides, kus need suhted on ebatäiuslikud, ei ole selle liikmete orientatsiooni ega pretensioone moraalse ja psühholoogilise kliima kõrgemale arengutasemele, mis on seotud loomingulise potentsiaali ja inimese vajaduste rahuldamisega oma isiklike omaduste tunnustamise järele. Ja vastupidi, kui saavutatakse tööjõu kõrgem intensiivsuse ja semantilise tähtsuse tase, on töötajatel suurem nõue parandada isiklike vajaduste kompleksi, mis on seotud eneseväljenduse, tunnustamise ja austuse sooviga.

Uurimistöö käigus saadi mõningaid andmeid psühholoogilise kliima ja vanuse seoste kohta. Leiti, et suurim soov enesejaatuse, oma ametiteenete ja universaalse inimväärikuse tunnustamise järele on korrelatsioonis vanema, mitte noorema vanusega. See andis alust juhtida tähelepanu tõsiasjale, et meie teaduskirjanduses väljakujunenud stereotüüp väidetavalt ainult noortele spetsialistidele omasetest suurenenud enesekehtestamise ja tunnustamise nõuetest ei ole päris täpne ja hägustab mõnevõrra piisava tähelepanu olulisust. mitte ainult noortele, vaid ka kogenud töötajatele. 38

Kummaline on ka psühholoogilise kliima mõningate parameetrite seos teiste sotsiaaldemograafiliste tunnustega.

Niisiis, vastavalt uuringu tulemustele tehti kindlaks seos sooga.

Eelkõige märkisid mehed, erinevalt naistest, suuremat selgust nende jaoks funktsionaalsete rollide suhetes, kergemini tuvastada ebatäpsusi sisulistes tegevustes ja ärisuhetes nii oma vahetu juhi kui ka kolleegidega ning suuremat kergust töösuhetes. Samal ajal suureneb see lihtsus vanuse ja töökogemuse kasvuga sellel ametikohal ja panga selles osakonnas.

See on seletatav esiteks inimese suhtlustegevuse selektiivsuse ja leidlikkusega koos vanusega ning teiseks omandatud elukogemusega, suuremate teadmistega ja arusaamisega keerulisest tööprotsessis tekkivast suhetest.

Uuringu ajal ütles 78% töötajatest, et on oma töö ja suhetega rahul ning veerand küsitletutest ei oska neid positiivselt ega negatiivselt hinnata. Mingil määral, kui luuakse keskkond, mis soodustab tööalase tegevuse sotsiaal-psühholoogiliste vajaduste rahuldamist (nagu töö olulisuse hindamine, professionaalne enesekesksus, teineteisemõistmine, materiaalne huvi sünnituse lõpptulemuste vastu), on esimene rühm. oluliselt suurendada.

21 organisatsiooni meeskonnas usub vaid 12% töötajatest, et suhe on silmakirjalik.

Siiski tuleb märkida, et küsitletud ettevõtetel oli kas direktiivne juhtimismudel või nad kuulusid väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete hulka. Kui meeskonna küpsedes suureneb või muutub ettevõtte juhtimissüsteem või suurus, siis hakkab kujunema radiaalne alluvusvõrgustik, mis piirab ärialgatust, suurendab vastutust ja otsustamise ning tulemuste saavutamise kiirust, mille nimel töötajad saavad. pole praktiliselt valmis. Rühmade juhtimises on oht pidevalt suureneda vahelülide arv, mis takistavad koostööd ühiste tegevuseesmärkide saavutamisel. Direktiivmudel on sisemiselt vastuoluline, kuna tugineb survele, mis aeg-ajalt grupi seestpoolt õhku lööb. 39

Meeskonna tulevaste negatiivsete muutuste tagajärgede neutraliseerimiseks juba praegu on vaja alustada organisatsiooni juhtimissuhete korporatiivse struktuuri ülesehitamist.

Korporatiivse struktuuri ülesehitamise oluline punkt on volituste hulk, mis kuulub organisatsiooni tippjuhtkonnale või on delegeeritud osakondade ja valdkondade juhtkonnale. Traditsiooniliselt arvati, et mitterutiinsete otsuste tegemise õiguse jätmine tippjuhtidele aitab kaasa nende efektiivsusele ja juhtide aja paremale kasutamisele. Kuid suurtes organisatsioonides on probleem otsuseid langetavate inimeste piiratud ringiga, mis ühel etapil toob kaasa nende ülekoormuse ja sellest tulenevalt otsuste efektiivsuse kadumise.

Praktiline lahendus sellele küsimusele on otsustamise detsentraliseerimine vastavates üksustes või ajutiste töörühmade (orgaaniliste struktuuride) kaudu.Need poolautonoomsed üksused saavad teatud piirides vabaduse ning tippjuhtkond hakkab tegelema strateegilise poliitika küsimustega. Detsentraliseerimine suurendab töötajate ja nende rühmade aktiivsust, aitab lahendada mõningaid probleeme, mis tekivad suurtes organisatsioonides otsuste tegemisel laiade ja mitmekesiste rühmade arvamuste üldistamise raskusest. Ühtsusele on liiga palju tähelepanu pööratud ning nüüd on vaja lähenemist mitmekesistada, peegeldades erinevate osakondade ja neis töötavate inimeste eripära. 40

Muud detsentraliseerimise eelised hõlmavad tippjuhtide aja vabastamist ja nooremtöötajate koolitamist otsuste tegemise eest vastutama.

Tuleb meeles pidada, et detsentraliseerimise miinuseks on potentsiaalne kontrolli kadumine ja ühtse juhtimise võimalik puudumine organisatsioonis. Kui tarbijad nõuavad kiireid otsuseid, siis tuleb otsus teha kohapeal, eriti kui konkurendid saavad üle võtta. Peamine mõjutegur on kõrgema juhtkonna usalduse määr oma nooremate kolleegide vastu. Suureneb oht teha valesid, rutakaid otsuseid, mis volituste delegeerimisega alati kaasas käib. 41

Lisaks, kuna organisatsioon on jagatud osakondadeks, tekib nende vahel lokaalsete konfliktide võimalus, mis avaldub eriti siis, kui on konkurents piiratud ressursside (personal, tehnika, arvutiaeg jne) või osakondade eesmärkide erinevuse tõttu. . Selliste probleemide vältimiseks täidab tippjuhtkond koordineerivat rolli, mitte ei võta vaidlustes kohtuniku rolli.

Kõik ettevõtte osakonnad on üksteise toodete tarnijad ja tarbijad. Nendevahelised suhted peavad olema viisakad ja lugupidavad, et suhtlus muutuks tõeliselt vastastikku kasulikuks. Organisatsioon peab tagama, et tulemuslikkuse parandamise ja heanaaberlike suhete arendamise premeerimise süsteem soodustaks osakondade koostööd, mitte nende konkurentsi organisatsiooni üldiste eesmärkide arvelt. 42

Tipp- ja keskastme juhtide seas 53% küsitletud organisatsioonidest ei ole ainepõhised suhted arenenud ja on emotsionaalsed. Juhtide seas jääb aga tühjaks emotsionaalse juhi roll ehk pole inimest, kes hoolitseks positiivse sisekliima, stabiilsuse ja ühtsuse tagamise eest meeskonnas. Sellel on mitu põhjust.

Kõige olulisem on see, et meeskonnas mugava sisekliima kujundamisega seotud töösuunda ei tajutud tipp- ja keskastmejuhtide seas olulise ja nende isiklikku osalust nõudva küsimusena. Kõrgelt spetsialiseerunud tegevustelt juhtimistegevusele ümberorienteerumise probleemi käsitletakse üksikasjalikumalt hiljem käsiraamatus. 43

Iga organisatsiooni jätkusuutliku personalijuhtimissüsteemi loomisel on suur tähtsus olemasolevate arengusuundade mõistmisel. mentaliteet Vene töölised. Autori poolt Vene Föderatsiooni valitsuse all oleva Finantsakadeemia teadlaste töörühma osana läbi viidud ulatuslike prognostiliste uuringute tulemusena selgusid järgmised mentaliteedi arengu suundumused:

Aastaks 2010 on tööjõus ülekaalus naised (üle 60%). See aitab kaasa organisatsioonide moraalse ja psühholoogilise kliima leevendamisele ja soojendamisele, kuid muudab personalijuhtimise tehnoloogia märkimisväärselt keerulisemaks. 44

Enam kui 73% vastanutest märkisid sotsiaaltoetuste saamisel riigist ja ettevõttest sõltumatuse soovi, mis viitab sõltuva töökäsitluse hävimisele ja aktiivse loomingulise maailmavaate kujunemisele (vähemalt töötaja enda materjali osas). heaolu).

Samas on ligikaudu 68% vastanutest nõus ettevõtte raskusi taluma pikka aega (kuni 12 kuud), kusjuures sissetulekute hüvitamise garantii on. 45

Kuna küsitluses osalesid noored Venemaa erinevatest linnadest, siis tuleb ära märkida mittepealinnade elanike aktiivsem elupositsioon. Tänapäeval on nad kõige lootustandvamad töötajad.

Üldiselt märkis 87% vastanutest väljavaate muutumist agressiivselt kaitsvast loovaks, mis hõlmab isegi rutiinsete kohustuste loomingulist täitmist. Suurenenud on kollektiivse ja meeskonnatöö oskus.

94% vastanutest on eneseteostusvajadus vajaduste järjekohal 1-2 kohal (pooltel juhtudel on 1. kohal raha, füsioloogiliste vajaduste rahuldamise viis reaalsuse survel). See tähendab, et mis tahes tegevuse semantiline osa vajab lähitulevikus erilist tähelepanu.

Kõik noorte vanuserühmade vastajad näitavad järsult keskkonnaga kohanemisvõime tõusu, säilitades ja arendades samas olemasolevaid traditsioone. Lisaks märgiti ära uute välis- ja kodumaiste kogemuste kaasajastamise ja assimileerimise vajadus.

Enam kui 75% vastanute huvi käitumise ja suhtlemise psühholoogia ja psühhotehnoloogiate vastu (pool praktilistel eesmärkidel) viitab protsessi ja juhtimismehhanismide eelseisvale keerukusele: need muutuvad peenemaks ja keerukamaks, aga ka inimlikumaks. töötajatele ja juhtkonnale.

Märgiti noorte vanuserühmade vastajate üleminekut oma tööprotsessi hindamiselt selle tulemuste hindamisele, mis võimaldab ettevõtetes üles ehitada tõhusa materiaalsete ja mittemateriaalsete stiimulite süsteemi. 46

Noorem põlvkond on valmis alluma traditsioonilistele võimuvormidele ka muude mõjuvormide olemasolul (kompetentsuse, karisma jm alusel).

Umbes 87% vastanutest märkis meeldivaks sellist värvilahendust, mis viitab: soovile harmoonia järele teistega; teadmiste ja refleksiooni poole püüdlemine; stabiilne (mittedomineeriv) aktiivsuse ja energia tase; soov koos töötada; vastutuse võtmise oskus; soov juhtida suhtlemist ja elu.

Enam kui 70% vastanutest märkis praegusel ajal isiklike ebaõnnestumiste ja negatiivsete emotsionaalsete seisundite põhjuseks enda vigu, valearvestusi ja negatiivseid iseloomuomadusi. See näitab kalduvust analüüsida ja vastutust võtta.

Üle 60% vastanutest tugineb vastutustundlike otsuste tegemisel ainult oma intuitsioonile, umbes 18% rohkem intuitsioonile kui abstraktsele loogikaaparaadile. See viitab keeruliste ja kiirete vaimsete protsesside rolli suurenemisele otsuste tegemisel. äriotsused mis on Venemaa ärile üldiselt omane.

Üle 65% vastanutest on valmis rikkuma üldtunnustatud norme ja reegleid ning "ilma reegliteta mängima", kui juhtum seda nõuab. 47

See viitab ühelt poolt töötajate madalale moraalsele ja eetilisele tasemele (mis on osaliselt seletatav eelmise ajalooperioodi vale silmakirjaliku ideoloogia ja ellujäämisseadustega), teisalt aga käitumise paindlikkusele, kõrge riskivalmidus, mis võib ettevõtet hästi teenida.

Need pole kaugeltki kõik tuvastatud suundumused Venemaa töötajate mentaliteedi arengus.

Need erinevad vanuserühmade lõikes ja on seotud tööstusega.

KOKKUVÕTE

Radikaalsete sotsiaal-majanduslike ja poliitiliste reformide elluviimine on reeglina seotud erinevatesse juhtimissüsteemidesse kuuluvate inimeste vaheliste suhete teatud dehumaniseerimisega. Venemaa olukord pole erand. Sellegipoolest ei ole selles etapis tekkivate probleemide ületamine võimalik, keeldumata ignoreerimast suhete probleeme personaliga, mis tulenevad soovist personaliga manipuleerida. Ja kogu personalijuhtimist tunnustatakse kui üht kõige enam olulised valdkonnad organisatsiooni elu, mis võib selle tõhusust mitmekordistada, ja "personalijuhtimise" mõistet käsitletakse üsna laias vahemikus.

Ainuüksi teadlikkusest probleemi lahendamise võimalikkusest ei piisa selle tegelikuks lahendamiseks. Samuti on vaja teada, kuidas seda teha, oskuslikult ja sobivalt kasutada sobivaid tehnoloogiaid ja meetodeid tööjõu kujundamisel ja juhtimisel. Selles mõttes saab praegu teadaolevad meeskonna juhtimise meetodid, tehnoloogiad ja protseduurid koondada kolme rühma: personali moodustamise meetodid, personali efektiivsuse hoidmise meetodid, personalipotentsiaali optimeerimise ja ümberkorraldamise meetodid.

See on esimene rühm, mis on tööjõu juhtimise protsessis määrava tähtsusega.

Just personali tulemusliku tegevuse korraldamine on organisatsiooni personalijuhtimise ja vastavalt ka personalijuhi põhimure. Personalijuhtimissüsteemi suurim mõju ja kvaliteet saavutatakse meetodite süsteemi kombineerimisel. Meetodite süsteemi kasutamine võimaldab vaadelda parendusobjekti igast küljest, mis aitab vältida valearvestusi.

BIBLIOGRAAFIA

Bazarov T. Yu. personalijuhtimine kasvavas organisatsioonis. - M., 2006.

Bazarov T.Yu., Bekov H.A., Aksenova E.A. Riigi- ja äristruktuuride juhtimispersonali hindamise meetodid. - M., 2005.

Vikhansky O.S. strateegiline juhtimine. - M., 2002.

Gluštšenko V.V. Gluštšenko I.I. Juhtimislahenduse väljatöötamine. Prognoosimine-planeerimine - M: Tiivad, 2000

Gorelova V.L. Melnikova E.N. Prognoosimise alused: Õpik - I: Kõrgem. kool, 2002

Grachev M.V. Superkaadrid: õpik – M: 2003

Gromova N.N. Personali prognoosimine: Õpik - M: 2003

Dessler G. Personalijuhtimine. - M. 2002

Djatlov V.A. jne Personalijuhtimine. - M., 2004

Siegert W., Lang L. Juhtige konfliktideta. - M., 2000

Kabachenko T.S. Juhtimise psühholoogia. - M., 2006

Kamijyan S.O. Fedorenko N.P. Integreeritud regionaalne planeerimine ja prognoosimine - M: Nauka, 2002

Manevitš V.M. Kõrg- ja keskeriharidusega spetsialistide vajaduse planeerimise ja prognoosimise alused: Õpik - L: LFEI 2002

Mescon M. Albert M. Hedouri F. Juhtimise alused: õpik 2003

Meskon M. jt Juhtimise alused. - M., 2005

Mihhailov F.M. Personalijuhtimine: klassikalised kontseptsioonid ja uued lähenemised. - Kaasan, 2004.

Morozova T.G. Pikulkina A.V. Prognoosimine ja planeerimine turutingimustes - M: Õpik: UNITI, 2005.

Mosin V.I. Krun D.M. Majandusliku ja sotsiaalse prognoosimise alused - M: Kõrgem. kool, 2001.

Odegov Yu.G. Žuravlev P.V. Personalijuhtimine.- M: Õpik 2006.

Petrochenko P.F. Tööjõunäitajate analüüs - M: Õpik 2001.

Polovnikov V.A. Popova N.V. Üldised ja komplekssed prognoosimudelid - M: Õpik 2005.

Romašov O.V. Töösotsioloogia - M., 2003.

Sergejevski V.N. Tootmisvajaduste prognoosimine - M: 2001.a.

Sinjajev D.M. Meeskonna arengu prognoosimine - M: Majandus, 2004.

Smirnov A.D. Meeskonna sotsiaalse arengu planeerimine, tootmisliit - M: Majandus, 2005 ..

Tatarnikov A. Personalijuhtimine USA korporatsioonides. Jaapan, Saksamaa. - M., 2002.

Travin V.V. Djatlov V.A. Personalijuhtimise alused - M: Delo, 2005.

Travin V.V., Djatlov V.A. Ettevõtte personalijuhtimine. -M., 2000.

Organisatsiooni personalijuhtimine / toim. JA MINA. Kibanova. - M., 2001.

Personalijuhtimine: õpik ülikoolidele / toim. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. - M., 2001.

Shekshnya S.V. Personali juhtimine kaasaegne organisatsioon. - M., 2006.

Ettevõtlusökonoomika / Toim. O.I. Volkov. - M, 2001.

Tööökonoomika ning sotsiaal- ja töösuhted / toim. G.G. Melikyan ja R.P. Kolosova. - M., 2004.

LISA

Tabel 1. Personalijuhtimissüsteemi ülesehitamise põhimõtted organisatsioonis

Põhimõtte nimi
Personalijuhtimissüsteemi kujundamise nõudeid iseloomustavad põhimõtted
Personalijuhtimise funktsioonide tinglikkus tootmiseesmärkide lõikes	Personalijuhtimise funktsioone ei kujundata ja muudetakse mitte suvaliselt, vaid vastavalt tootmise vajadustele ja eesmärkidele.
Personalijuhtimise funktsioonide ülimuslikkus	Personalijuhtimissüsteemi alamsüsteemide koosseis, organisatsiooni struktuur, töötajatele esitatavad nõuded ja nende arv sõltuvad personalijuhtimise funktsioonide sisust, kogusest ja keerukusest.
Personalijuhtimise sise- ja infrafunktsioonide suhte optimaalsus	Määrab personalijuhtimissüsteemi korraldamisele suunatud funktsioonide (intrafunctions) ja personalijuhtimise funktsioonide (infrafunktsioonid) proportsioonid.
Juhtimise orientatsiooni optimaalne suhe	See tingib vajaduse ületada personalijuhtimise funktsioonide orienteeritus tootmise arendamisele võrreldes tootmise toimimise tagamisele suunatud funktsioonidega.
Võimalikud imitatsioonid	Üksikute töötajate ajutine lahkumine ei tohiks katkestada juhtimisfunktsioonide täitmist. Selleks peab iga personalijuhtimissüsteemi töötaja suutma imiteerida ülemuse, alluva töötaja ja ühe-kahe tema taseme töötaja funktsioone.
majandust	See eeldab personalijuhtimissüsteemi kõige tõhusamat ja ökonoomsemat korraldust, vähendades juhtimissüsteemi kulude osakaalu toodanguühiku kogumaksumuses, suurendades tootmise efektiivsust. Kui pärast personalijuhtimissüsteemi täiustamise meetmete võtmist on juhtimiskulud suurenenud, tuleks need kompenseerida tootmissüsteem mis on saadud nende rakendamise tulemusena.

Tabeli jätk.1

progressiivsus		Personalijuhtimissüsteemi vastavus täiustatud välismaistele ja kodumaistele analoogidele.
Väljavaated		Personalijuhtimissüsteemi kujundamisel tuleks arvestada organisatsiooni arenguväljavaadetega.
keerukus		Personalijuhtimissüsteemi moodustamisel on vaja arvestada kõigi juhtimissüsteemi mõjutavate teguritega (suhted kõrgemate asutustega, lepingulised suhted, juhtimisobjekti seisukord jne).
Tõhusus		Personalijuhtimissüsteemi analüüsi ja täiustamise õigeaegne otsustamine, kõrvalekallete ennetamine või kiire kõrvaldamine.
Optimaalsused		Mitmemõõtmeline uuring ettepanekute kohta personalijuhtimissüsteemi moodustamiseks ja konkreetsete tootmistingimuste jaoks kõige ratsionaalsema variandi valimiseks.
Sa lihtsalt		Mida lihtsam on personalijuhtimissüsteem, seda paremini see töötab. Loomulikult välistab see personalijuhtimise süsteemi lihtsustamise tootmise kahjuks.
teaduslik		Personalijuhtimissüsteemi kujundamise meetmete väljatöötamisel tuleks lähtuda teaduse saavutustest juhtimisvaldkonnas ja arvestada muutustega sotsiaalse tootmise arengu seadustes turutingimustes.
Hierarhia		Personalijuhtimissüsteemi mis tahes vertikaalsetes osades tuleks tagada hierarhiline koostoime juhtimislülide (struktuuriüksused või üksikud juhid) vahel, mille põhiomaduseks on teabe asümmeetriline edastamine "alla" (jaotamine, täpsustamine) ja "üles" ( koondamine) juhtimissüsteemi kaudu.
autonoomia		Personalijuhtimissüsteemi horisontaalsetes ja vertikaalsetes osades tuleks tagada ratsionaalne autonoomia. struktuurijaotused või üksikud juhid.
Järjepidevus		Interaktsioonid vertikaalsete hierarhiliste lülide, aga ka personalijuhtimissüsteemi suhteliselt autonoomsete lülide vahel horisontaalselt peaksid üldiselt olema kooskõlas organisatsiooni peamiste eesmärkidega ja ajaliselt sünkroniseeritud.
Jätkusuutlikkus		Personalijuhtimissüsteemi jätkusuutliku toimimise tagamiseks on vaja ette näha spetsiaalsed “kohalikud regulaatorid”, mis organisatsiooni seatud eesmärgist kõrvalekaldumise korral seavad ühe või teise töötaja või osakonna ebasoodsasse olukorda ning innustavad neid reguleerima töökorraldust. personalijuhtimissüsteem.
Mitmemõõtmelisus		Personalijuhtimist nii vertikaalselt kui ka horisontaalselt saab läbi viia erinevate kanalite kaudu: haldus-, majandus-, juriidiline jne.
Läbipaistvus		Personalijuhtimissüsteem peaks olema kontseptuaalselt ühtne, sisaldama ühtset kättesaadavat terminoloogiat; kõigi osakondade ja juhtide tegevus peaks põhinema erinevatel ühistel "kandestruktuuridel" (etapid, faasid, funktsioonid) majanduslik sisu personalijuhtimise protsessid.
mugavus		Personalijuhtimissüsteem peaks pakkuma maksimaalset mugavust loomingulised protsessid otsuste põhjendamine, arendamine, vastuvõtmine ja elluviimine isiku poolt. Näiteks andmete valikuline trükkimine, mitmekesine töötlemine, spetsiaalne paberimajandus, mis tõstab esile olulise teabe, nende harmooniline välimus, dokumentide täitmisel mittevajaliku töö välistamine jne.
Põhimõtted, mis määravad personalijuhtimissüsteemi arengusuunad
Kontsentratsioonid	Seda vaadeldakse kahes suunas: (1) eraldi üksuse või kogu personalijuhtimissüsteemi töötajate jõupingutuste koondamine põhiülesannete lahendamiseks ja (2) homogeensete funktsioonide koondamine ühte personalijuhtimissüsteemi üksusesse, mis välistab dubleerimise.
Spetsialiseerumisalad	Tööjaotus personalijuhtimissüsteemis (esile tuuakse juhtide, spetsialistide ja teiste töötajate tööd). Moodustatakse eraldi allüksused, mis on spetsialiseerunud homogeensete funktsioonide täitmisele.
Paralleelid	See hõlmab üksikute juhtimisotsuste samaaegset rakendamist, suurendab personalijuhtimise efektiivsust.
kohanemisvõime (paindlikkus)	See tähendab personalijuhtimissüsteemi kohanemisvõimet juhtimisobjekti muutuvate eesmärkide ja töötingimustega.
järglus	Eeldab, et kindral metoodiline alus personalijuhtimissüsteemi täiustamise tööde teostamine selle erinevatel tasanditel ja erinevate spetsialistide poolt, nende standardprojekt.
Järjepidevus	Ei mingeid pause personalijuhtimissüsteemi või allüksuse töötajate töös, dokumentide ooteaja lühenemist, tehniliste kontrollide seisakuid jms.
Rütm	Sama töömahu tegemine kindlate ajavahemike järel ja personalijuhtimise funktsioonide regulaarne kordamine. Küsitlusmeetodid (andmete kogumine) Analüüsimeetodid Moodustamise meetodid Põhjendusmeetodid Rakendusmeetodid Enesekontroll Süsteemi analüüs Majandusanalüüs Süsteemne lähenemine analoogiad võrdlused Normatiivne Väljaõpe, ümberõpe ja täiendkoolitus aparaadi töötajad juhtimine Intervjuu, vestlus Lagunemised analoogiad Ekspert-analüütiline sisse aktiivne jälgimine tööpäeva jooksul Järjepidevalt asendused võrdlused Ekspert- analüütiline Parameetriline Simulatsioon tegelik ja soovitud olek uuritav objekt Avalike organisatsioonide kaasamine Vahetu vaatlused Dünaamiline Eesmärkide struktureerimine Modelleerimine Kvantitatiivsete ja kvaliteedinäitajad majanduslik tõhusust pakutud valikud Tööpäeva foto Ekspert-analüütiline normatiivne Eesmärkide struktureerimine Küsimustik Parameetriline Simulatsioon Loominguline koosolekud Dokumentide õppimine Funktsionaalne kuluanalüüs Kollektiivne märkmik Turvalisuse küsimused Funktsionaalne kuluanalüüs Peamine komponent Tasakaal Korrelatsioon ja regressioonianalüüs maatriks Meetod 6-5-3 Morfoloogiline Funktsionaalne kuluanalüüs Riis. 2. organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi funktsionaalsete allsüsteemide koosseis ja nende põhifunktsioonid Personalijuhtimissüsteem Töötingimuste alamsüsteem Töösuhete alamsüsteem Personali registreerimise ja arvestuse allsüsteem Planeerimise allsüsteem, prognoosimine personaliuuringud ja turundus Alamsüsteem personali arendamine Stiimulite analüüsi ja arendamise allsüsteem Personalijuhtimise strateegia väljatöötamine Personalianalüüs mahutavus Tööturu analüüs, personalivajaduse planeerimine ja prognoosimine, reklaami korraldamine Personali planeerimine Suhe väliste allikatega, mis pakuvad organisatsiooni personali Kandidaatide hindamine vabale ametikohale jooksev periood. personali hindamine Tehniline ja majandusalane koolitus Ümber- ja täiendõpe Töö personalireserviga Ettevõtluse karjääri planeerimine ja kontroll Uute töötajate professionaalne ja sotsiaalpsühholoogiline kohanemine kontor töö kollektiivne peal OJSC Makburi näide Abstraktne >> Juhtimine 1. Teoreetilised aspektid juhtimine töö kollektiivne peal ettevõte…………………………………………………………………………..5 1.1. Meetodite mõiste ja klassifikatsioon juhtimine…………………………….5 1.2. Tähendus juhtimine töö kollektiivne peal ettevõte….……..11 1.3. Psühholoogiline... Kontroll töö ressursse peal ettevõte (3) Lõputöö >> Juhtimine ... juhtimine töö ressursse peal ettevõte Moodustamine töö ressursside arendamine töö ressursid Kvaliteedi parandamine töö elu Kasutusmäärad töö... ; personali koolitus peal ettevõte; sotsiaalne areng töö meeskond. Sest... ettevõtted... Kontseptsioon ja roll töö ressursse peal ettevõte Abstraktne >> Majandus ... juhtimine töö ressursse peal ettevõte sisaldab kolme omavahel ühendatud plokki: Formation töö ressursse ettevõtetele. Areng töö ressursse ettevõtetele... sisse kollektiivne ettevõtetele; 2) kvaliteedi parandamine töö ressursse ettevõtetele peal alus...

Mõistet "kollektiiv" seostatakse mõne inimeste ühenduse tunnustega. Ladina keelest tõlgituna tähendab "kollektiiv" "kollektiiv, kokku kogunenud, inimeste kogum". Igasugust inimeste kogunemist võib iseloomustada paljude tunnustega:

inimeste arv;

olemasolu aeg;

Inimestevaheliste suhete vormistamise aste;

Kontakti tase jne.

Assamblee on vabalt alluvate, võrdselt kasulike isikute kogum, kes omavahelise suhtluse käigus rahuldavad isiklikke vajadusi ja soove. Koosolekut võivad esindada eraldi rühmad. Rühma omadused hõlmavad järgmist:

1. terviklikkus;

2. korraldus;

3. ühtekuuluvus;

4. harmoonia;

5. ühilduvus.

Märk "kontakt" iseloomustab nii gruppi kui ka inimeste kohtumist ning jagab nad tinglikeks ja kontaktrühmadeks. Tuntud on järgmist tüüpi kontaktrühmad:

1. hajus rühm, milles eksisteerivad inimestevahelised suhted, kuid neid vahendab grupitegevuse sisu. Inimestevahelised suhted neis põhinevad sümpaatiatel (või antipaatiatel);

2. assotsiatsioon - grupp, milles eksisteerivad inimestevahelised suhted ja mida vahendab grupitegevuse isiklikult oluline sisu;

3. korporatsioon - grupp, milles inimestevahelisi suhteid vahendab grupitegevuse sotsiaalselt ja isiklikult oluline sisu.

Meeskond on grupi arengu kõrgeim etapp, millest lähtuvalt ei saa pidada meeskonnaks mitte iga gruppi, vaid ainult sellist, millel on kujunenud teatud psühholoogilised omadused, mis tekivad tema põhitegevuse tulemusena ja on oma liikmetele erilise tähtsusega.

Meeskonna terviklikkus, sealhulgas selle korrastatus, struktuurisiseste suhete järjepidevus, selle toimimise stabiilsus ja järjepidevus tagab meeskonna terviklikkuse. Koos integratsiooniga toimub meeskonnas selle tegevuste diferentseerumine, mis väljendub funktsioonide ja vastutuse jagunemises meeskonnaliikmete vahel. Rakendamine ühistegevus pole mõeldav ilma organiseerimiseta, st see hõlmab meeskonna juhtimisorganite moodustamist.

Majandusentsüklopeedias on töökollektiivi defineeritud kui töötajate ühendust, kes teostavad süstemaatiliselt ühistööd riigi, eraettevõtte, asutuse, organisatsiooni juures ning omavad vajalikke volitusi ühiskonna poliitilises, majanduslikus ja sotsiaalses elus.

Töökollektiivide klassifitseerimisel võib aluseks võtta tootmisvahendite omandivormi. Sel juhul jagunevad töökollektiivid kollektiivideks, mis lähtuvad riigi vara tootmisvahenditest ja eraomandi kasutamisega seotud kollektiividest. Erirühma moodustavad kollektiivid, kelle tegevus on seotud põhikirjaliste ülesannete täitmiseks vajalike avalike või muude organisatsioonide vara kasutamisega.

Mõistet "tootmismeeskond" kasutatakse materiaalse tootmise sfääris tegutseva ja ettevõtte sotsiaalset korraldust esindava inimeste kogukonna kohta.

Rühmade psühholoogilised omadused

Indiviidi ja meeskonna interaktsiooni klassifikatsioon

Töökollektiivid jagunevad materiaalse tootmise harude tootmiskollektiivideks ja rahvamajanduse mittetootvate harude kollektiivideks.

Koostöötavate inimeste rühmas meeskonna moodustamist jälgitakse järgmistel tingimustel:

Ühiskondlikult kasulike ühistegevusega, mis aitab kaasa rühma liikmete väärtuskorraldusliku ühtsuse kujunemisele; suhteliselt pika suhtlusperioodiga rühmaliikmete vahel;

Selge organisatsioonilise struktuuri loomisel, mis vastab grupisisesele tööjaotusele ning tagab formaalse ja mitteformaalse struktuuri dialektilise ühtsuse; järgides "meeskonna liikumise seadust", mis hõlmab eesmärgi ja selle saavutamiseks vajalike ülesannete süsteemi väljatöötamist ja arendamist;

Indiviidi ja kogu meeskonna harimisel järgitakse "tegevuse paralleelse arendamise" põhimõtet; grupiliikmete tõhusa empaatiavõime kasvatamisel, mille eesmärk on abi ja tuge pakkuda;

Rühmaliikmete kollektivistliku enesemääramise kujunemisel.

Kollektivistlikku enesemääramist demonstreerides satub inimene, vastupidiselt kitsastele isiklikele huvidele, väärtuste alalhoidmise nimel grupiga konflikti, juhindudes kõrgetasemelistest kriteeriumidest.

Kui rühm hakkab etteantud märkidele reageerima. sellest saab meeskond, millel on kõik juhitud süsteemi põhiomadused:

1. Määratlus;

2. dünaamilisus;

3. omandada vara;

4. tagasiside.

Otsustatus avaldub selles, et kollektiivi liikmete käitumise määrab põhjuslikult sotsiaalne, riiklik süsteem ja samas ka nende ühiskondlik aktiivsus.

Dünaamilisuse määrab järjestus meeskonna erinevate arengutasemete saavutamisel.

Võimendusomadus avaldub meeskonna organiseerituses, ühistöö mõju vastastikuses täiendamises ja mitmekordistamises selle üksikute liikmete tegevuse tulemusena.

Tagasiside avaldub mõjus meeskonnaliikmete käitumisele ja selle juhtgrupi hinnangutes, avalikus arvamuses.

Seega on kollektiiv sotsiaalne rühm. Siiski ei saa igat sotsiaalset rühma nimetada kollektiiviks. Kollektiiv on ühiskondliku organisatsiooni kõrgeim vorm, inimeste ühendus, mis on suunatud sotsiaalselt oluliste eesmärkide elluviimisele.

Organisatsioonina juhib meeskonda distsipliini ja juhivad juhid, kelle huvid langevad kokku rühmaliikmete huvidega. Kollektiivi üks olulisemaid lahutamatuid tunnuseid on sotsiaalpsühholoogiline kogukond.

Mida peaks mõistma sotsiaalpsühholoogiline kogukond?

Kõigepealt tuleb välistada lihtsustatud arusaam kogukonnast kui inimeste arvamuste statistilisest keskmisest. Ühisus on organisatsiooni või sotsiaalse organismi kvaliteet, see loob grupi terviklikkuse. Ühisus ei puuduta ainult hoiakuid ja neile vastavaid kogemusi, vaid hõlmab ka tegutsemistahet. Kogukonnal on oma ajalugu ja sellest tulenevalt teatud arengutasemed. Selle määravad välised asjaolud, eelkõige majanduslikud, poliitilised ja ideoloogilised tegurid. Kogukonna teket mõjutab ka subjektiivne tegur – meeskonna moodustavate inimeste vaated. Olles moodustunud, areneb kogukond vastavalt sisemistele objektiivsetele seadustele.

Eristage mõisteid "osaline kogukond" ja "globaalne kogukond".

Osalise kogukonna korral võivad inimesed, olles ühes osas ühtsed, teises osas lahkneda, mis põhjustab sageli konfliktseid suhteid. Osalist kogukonda iseloomustab inimeste rühma ühtsus mis tahes suhtes (eesmärkide, huvide, vaadete ühtsus).

Globaalne kogukond on kogukond oma arengu kõrgeimal tasemel, kus inimesed on kõigis suuremates aspektides ühtsed, kui kõik seisavad kõigi eest ja kõik kõigi eest.

Globaalne kogukond on võimalik ainult teoreetiliselt. Praktikas esindavad kõik kollektiivid osalist kogukonda.

Võime nimetada järgmisi tunnuseid, mis iseloomustavad meeskonda kui inimeste sotsiaalset kogukonda:

1. Eesmärgi ühtsus, meeskonna tahe. Eesmärkide ühisosa liidab inimesi, suunab nende tahet. Ühtne tahe koosneb juhist, tahtest avalikud organisatsioonid, kollektiivi moodustavate isikute tahe. Kuid kollektiivne tahe ei ole ainult üksikisikute tahte komponent. Sellel on oma kvaliteet, selle saavutused on märkimisväärsemad, kui üksikisikute saavutused lihtsalt kokku võtta. Niipea, kui eesmärgi ja tahte ühtsus kaob, algab isiklike ja sotsiaalsete motiivide vastuolu tõttu degradatsioon. meeskonna lagunemine.

2. Ideoloogiline kogukond. Kollektiivide ideoloogilist ühisosa mõistetakse kui valdava enamuse ja kõrgelt arenenud kollektiivis kõigi inimeste moraalsete ja poliitiliste vaadete ühtsust. Ideoloogiline ühisosa ei eemalda aga küsimust mõningatest erinevustest arusaamises toimuvast. üksikisikud ja mikrorühmad. Need määravad haridustase, üldine ja poliitiline areng, vanus ja elupositsioon, mõtlemise sügavus, sõltuvad meeskonnaliikmete teabe kogusest ja kvaliteedist.

3. Koostöö ja vastastikune abi. Meeskond on rühm inimesi, kes suhtlevad üksteisega kollektiivse tegevuse käigus.

4. Juhtimine. Meeskonna kõige olulisem omadus on juhtorganite ja juhtkonna olemasolu. Ilma juhtorganiteta ei ole ega saa olla meeskonda, kuna igasugune inimeste töö nõuab koordineerimist, koordineerimist, planeerimist ja see pole mõeldav ilma juhtimiseta.

5. Demokraatia. Arenenud meeskond on isejuhtiv ja isereguleeruv süsteem. Iga meeskonnaliige osaleb kollektiivse elu ja töö probleemidega seotud küsimuste arutamisel ja otsuste tegemisel. Kollektiivi küpsust mõõdetakse demokraatia tasemega kollektiivsete asjade lahendamisel, selle avalike organisatsioonide aktiivsusega. Demokraatial on kollektiivi elus suur sotsiaalne ja psühholoogiline tähendus, kuna see aktualiseerib kogu kollektiivi ja iga indiviidi potentsiaalseid jõude. Kollektiivasjades osalemine tekitab mõtte- ja tahtepingeid, äratab loovust, algatusvõimet ja viib kõige mõistlikumate otsusteni.

6. Distsipliin on meeskonna kujunemise ja olemasolu peamine tingimus, see annab teatud tegevuste rutiini. Distsipliin põhineb sotsiaalse kohuse teadvusel, vastutustundel meeskonna ees antud ülesande eest, harjumusel rangelt järgida töögraafikut.

Distsipliinil on kaks peamist tähendust: avalik ja privaatne

Töökollektiivi arenguetapid

Meeskond toimib ühistegevusega seotud rühma erilise kvaliteedina. See eriline kvaliteet on teatud süsteemis eksisteerivate rühmade arendamise tulemus. sotsiaalsed tegevused. Sellest vaatenurgast ei saa käsitleda kollektiivina mitte iga rühma, vaid ainult sellist, millel on kujunenud teatud psühholoogilised omadused, mis tekivad tema põhitegevuse arendamise tulemusena ja on selle liikmete jaoks eriti olulised.

Võimalik on tuvastada peamised omadused, mida erinevad autorid on nimetanud meeskonna kohustuslikeks tunnusteks. Esiteks on kollektiiv inimeste ühendus teatud, ühiskondlikult heakskiidetud eesmärgi saavutamise nimel (selles mõttes ei saa kollektiiviks olla ühtne, kuid asotsiaalne rühmitus, näiteks kurjategijate rühm).

Iga meeskonna tugevus on tema ühtekuuluvus. Ametlikult või mitteametlikult loodud meeskond võib oma liikmete ühtekuuluvuse poolest olla väga erinev. Viimane võib olla väga kõrge, kui inimesed on üksteisega tihedalt seotud ja vastutavad ühiselt nende eesmärkide saavutamise eest, mis pole mitte ainult otseselt nende ees, vaid ka organisatsiooni kui terviku ees ning teevad seetõttu kõik, et edukalt saavutada. neid. Meeskonna ühtekuuluvus sõltub paljuski selle küpsusastmest. Psühholoogid eristavad viit sellist etappi. Esimest nimetatakse lappimiseks. Selles etapis vaatavad inimesed endiselt üksteisele otsa, otsustades, kas nad on ülejäänutega samal teel, püüdes näidata oma "mina". Selle puudumisel toimub koostoime tuttaval kujul kollektiivne loovus. Juht mängib selles etapis rühma ühendamisel otsustavat rolli.

Kollektiivi arengu teist etappi - "konflikti" - iseloomustab asjaolu, et selle raames moodustatakse avalikult klannid ja rühmad, erimeelsused on avalikult väljendatud, tugevad ja nõrgad küljedüksikud inimesed, oluliseks muutuvad isiklikud suhted, algab võimuvõitlus juhtimise pärast ja kompromisside otsimine sõdivate poolte vahel. Selles etapis võib juhi ja üksikute alluvate vahel tekkida vastuseis.

Kolmandas etapis - katsetamise etapis - meeskonna potentsiaal suureneb, kuid see töötab sageli jõnksudes. Seetõttu on soov ja huvi töötada paremini, teiste meetodite ja vahenditega.

Meeskonnaliikmete kaasamine erinevat tüüpi ühistegevustesse (töö, õppimine, sport, puhkus, reisimine jne), meeskonnale huvitavate ja üha keerukamate ja paljudele osalejatele atraktiivsete eesmärkide ja ülesannete püstitamine, sõbralike ja nõudlike suhete loomine, vastutustundlik inimestevaheline sõltuvus - kõik see aitab kaasa meeskonna tugevnemisele ja arengule selles etapis.

Siiski edasi see etapp areng, meeskond ei ole veel tihedalt seotud mõttekaaslaste rühm selle täies tähenduses, vaadetes on märkimisväärne heterogeensus. Vaba arvamuste vahetus, arutelud, juhi tähelepanu meeskonnaliikmete meeleolule ja arvamustele, demokraatlik kollegiaalne otsustus- ja juhtimisviis loob aluse ühtse meeskonna loomisele.

Neljandas etapis saab meeskond kogemusi probleemide edukaks lahendamiseks, millele lähenetakse ühelt poolt realistlikult, teisalt aga loominguliselt. Olenevalt olukorrast lähevad juhi funktsioonid sellises meeskonnas üle ühelt selle liikmelt teisele, kellest igaüks on oma kuulumise üle uhke.

Viimasel - viiendal etapil tekivad meeskonnas tugevad sidemed. Inimesi aktsepteeritakse ja hinnatakse ning isiklikud erimeelsused nende vahel lahenevad kiiresti. Suhted luuakse enamasti mitteametlikult, mis võimaldab näidata kõrget jõudlust ja käitumisstandardeid. Kõik meeskonnad ei jõua kõige kõrgemale (4., 5.) tasemele. Arengu kõrgeimal etapil saavutab meeskond kõrgel tasemel ühtekuuluvuse, teadlikkuse, organiseerituse, meeskonnaliikmete vastutustunde, mis võimaldab meeskonnal iseseisvalt lahendada erinevaid probleeme, liikuda omavalitsuse tasandile.

Kõrgelt arenenud meeskonda iseloomustab ühtekuuluvuse olemasolu – väärtuskeskse ühtsusena, grupiliikmete vaadete, hinnangute ja positsioonide lähedus seoses objektidega (isikud, sündmused, ülesanded, ideed), mis on rühma jaoks kõige olulisemad. tervik. Ühtekuuluvusindeks on grupiliikmete vaadete kokkulangevuse sagedus seoses moraali- ja ärisfääriga, lähenemisel ühistegevuse eesmärkidele ja eesmärkidele.

Kõrgelt arenenud ühtehoidvat meeskonda iseloomustab positiivne psühholoogiline kliima, heatahtlik suhete taust, emotsionaalne empaatia ja kaastunne üksteise vastu.

Meeskonnale toetumine võimaldab enamikul juhtudel loobuda täielikust kontrollist ja arendada tõhusamat enesekontrolli, laiendada võimupiire inimeste poolt oma kohustuste täitmisel ja keelduda jõu kasutamisest probleemide lahendamiseks ülalt, kui see pole eriti vajalik. vajalik.

Juhi jaoks on meeskond tema töös peamine tugi. Meeskond võib ju potentsiaalselt saavutada rohkem kui iga tema liige kokku. Lisaks on meeskonnas inimesed vähem stressis, kuid nad genereerivad rohkem ideid ja suudavad paremini lahendada suuri interdistsiplinaarseid probleeme. Meeskonnas tekib alati eriline võistlusvaim, mis tõmbab mahajääjaid üles ja tõstab oluliselt töö üldist efektiivsust.

Pingutuse ja soorituse vaheline seos

Sest edukas juhtimine töökollektiiv vajab organisatsioonis motivatsioonisüsteemi. Enamikus motivatsiooniteooriates peetakse pingutuse ja soorituse vahelise seose olemasolu enesestmõistetavaks ning sageli sellest isegi ei räägita. Ootusteooria kohaselt on igasugune motivatsiooni tõstmise katse määratud läbikukkumisele, kui pingutuse ja soorituse vahelist suhet arvesse ei võeta. Peamised seda seost mõjutavad tegurid on toodud 4. lisa joonisel.

Nende tegurite korrektseks toimimiseks on vaja pöörata tähelepanu juhtimise aspektidele, mille juhid motivatsiooniga tegelemisel sageli unustavad.

Võimalused. Tuleb välja selgitada, kas inimene on võimeline seda tööd vajalikul tasemel tegema.

Eesmärgid. Pingutuse ja soorituse sidumiseks on vaja seada selged, kokkulepitud, mõõdetavad eesmärgid ning lisaks anda regulaarselt tagasisidet töö käigus. Kahjuks ei ole neid nõudeid lihtne rakendada, kuna eesmärgid on harva mõõdetavad, nendes on raske täielikult kokku leppida ja need ei pruugi olla piisavalt selged.

Vahendid. Töö lõpetamiseks vajalikud ressursid hõlmavad sobivaid tööriistu, materjale, seadmeid ja vajalikku teavet. Kui midagi on puudu, näevad inimesed, et töö tegemine sõltub enamast kui ainult nende pingutustest. Veelgi enam, selle määravad tegurid, mis ei ole nende kontrolli all ja mis võivad viia motivatsiooni languseni.

Aeg. Aeg on veel üks tegur, mis mõjutab töö tulemuslikkust. Tõenäoliselt olete leidnud end olukorrast, kus teil oli vaja teha rohkem, kui oli võimalik ettenähtud aja jooksul. See on ilmselt üks väheseid tegureid, mida saate töötajate vahel tööde jaotamisel kontrollida. Paljudel juhtudel on soovitav tööde jagamisega alustada võimalikult varakult. Kui tähtajad on eelnevalt selgelt määratletud, saavad inimesed kõige tõhusamalt aega erinevate ülesannete vahel jaotada.

Töödisain. See on veel üks tegur, mis mõjutab pingutuse ja soorituse vahelist suhet. Kas töökohustused on tõhusaks töötamiseks liiga mitmekesised? Kas varustus on ülesande jaoks sobiv?

Motivatsiooniga tegelemisel tuleb meeles pidada, et motivatsioon on seos, mida inimesed tajuvad pingutuse ja töö tulemuslikkuse ning töötulemuste ja nende jaoks väärtuslike tasude vahel. Inimesed ei ole motiveeritud, kui nad seda seost ei näe, ja peate veenduma, et töötajad teavad selle seose olemasolust, kui see ka tegelikult eksisteerib. Näiteks kui juht seab tehtud töö hindamise või tasu saamise kriteeriumiks kvaliteedi, on oluline, et kõik saaksid täpselt aru, mida selle all mõeldakse. Kui edutamine sõltub töötulemustest, andke sellest töötajatele teada. Ükski selgitus ei veena inimesi, et nende pingutused saavad tasu, kui see, mida nad tegelikult näevad, on teistsugune.

Tunnustus hästi tehtud töö eest on ilmselt üks hüvedest, mida saate ise rakendada. Kvaliteetne töö peaks olema kiiduväärt, kuigi on üllatav, kui raske see inimestel on. Kui sul pole kombeks kiita Hea töö Tõenäoliselt peaksite tegema erilisi jõupingutusi, et sellist tööd piisavalt arvesse võtta ja vastavalt kommenteerida.

Üks tasu/karistuse liik on tihedalt seotud töö tegemisega, kuna see on töö enda otsene tagajärg. Seda tüüpi tasu/karistust nimetatakse olemuslikuks. Sisemised hüved hõlmavad saavutustunnet, millegi uue õppimise või väärt töö tegemise tunnet. Selline tasu tuleb iseenesest, keegi ei pea seda andma. Välised hüved on midagi, mida keegi teine ​​peab andma; kõige ilmsemad neist on töötasu ja edutamine.

Ja viimane. Arvestades töö tulemuslikkuse ja töötulemuste seost, tuleb peatuda kõigi töötajate võrdse kohtlemise teemal. Olenemata sellest, millist tulemustasu kasutatakse – töötasu, edutamist, staatust –, sõltub iga töötaja motivatsioon sellest, kuidas teisi teatud töötulemuste ja pingutuste eest premeeritakse. "Õigluse teooriat" arendades soovitas Adams inimestel võrrelda oma investeeritud ressursside ja saadud tulemuste vahelist suhet teistelt nähtu ja varasema kogemusega. Inimesed, nagu Adams uskus, püüavad vähendada ebaõiglust, mida nad enda suhtes tunnevad, mille eest näiteks hakkavad nad vähem töötama või nõuavad kõrgemat tasu. Inimesed analüüsivad töö ja tulemuste vahelist suhet, otsustavad, kas neid koheldakse õiglaselt, ja tegutsevad vastavalt.

Praktiline näide: "Vihjed" peavad saama aru

Capa lootis suuri lootusi oma uuele tööandjale, peamisele piirkondlikule muuseumile. Intervjuu läks hästi, ta sai küsitud palga ja pärast esimest kuut kuud tööl olles tundis ta, et saab hea suhe otsese juhi ja teiste meeskonnaliikmetega. Saaral oli ambitsioone; ta töötas kõvasti ja soovis paari aasta pärast astuda muuseumi tippjuhtkonda. Sissejuhatuse ja täiendõppekursuste ajal, kus ta osales, püüdis ta välja mõelda, mida teha, et selles organisatsioonis edasi jõuda. Kõik näis olevat selge: ettevõtte redelil tõusid üles need juhid, kes olid valmis paindlikuks lähenemiseks, meeskonnatööks ja vabatahtlikuks osalemiseks uutes projektides. Sarah oli kindel, et ta mõistab, kuidas edasi liikuda, ning kavatses selle järgi tööd teha ja oma koostist kokku panna isiklikud plaanid mitte enesearendamine lõppeesmärgi saavutamiseks.

Selles näites uskus Sarah, et lisapingutus saab tasu. Tal olid selged eesmärgid ning ilmselgelt oli tal aega ja ressursse nende saavutamiseks. Ta uskus oma võimetesse ja saavutas edu mõõdupuu, hinnates teiste tööd ja tasusid. Saara motivatsioon oli erakordselt kõrge: ta ootas, et ta saab oma pingutuste eest tasu.

Tehke kokkuvõte. Ootusteooria eeldab, et tööl olevaid inimesi motiveerib soov maksimeerida oma organisatsiooniga toimuva vahetuse väärtust. Mõnikord kaaluvad raskema töötamise kulud – stress ja vähem vaba aega – üles loodetud kasu, nagu staatus või edutamine. Tõenäosuse ja väärtuse arvutusi tehes otsustavad inimesed, kuidas tegutseda, ja nad on motiveeritud, kui seos pingutuse, töötulemuste ja tasu vahel on selge. Motivatsiooniteooriast saab õppida mitmeid väärtuslikke õppetunde selle kohta, kuidas inimesed tajuvad teatud töötulemusi ja hindavad oma võimalusi nende saavutamiseks, kolm peamist on järgmised:

1. Inimese motivatsioon on teadliku otsuste tegemise tulemus, mis sõltub individuaalsest võimest arvutada oma tegevuse jaoks välja võimalikud alternatiivsed võimalused. Isik vastutab selle otsuse eest.

2. Motivatsioon ei sõltu tasust kui sellisest, vaid selle määrab tasu ja inimese pingutuste vaheline seos, mida ta selle tasu saamiseks kulutab. Inimesed toimivad hästi, kui töötulemused sõltuvad pingutusest ja preemiad jaotatakse tulemuslikkuse alusel õiglaselt.

3. Inimesed otsivad erinevaid viise autasude saamiseks ja arvutavad, kas tasub üht- või teistmoodi tegutseda.

Ootusteooria on osutunud organisatsioonide jaoks äärmiselt kasulikuks. Ta esitas analüütilise mudeli tööga rahulolu või kehva töötulemuse mõjutamiseks. Võib näiteks kahtluse alla seada, et inimesed on tõesti täiesti erapooletud oma tegude tõenäoliste tulemuste arvutamisel. Kõik inimesed pole nii ratsionaalsed. Olulisi otsuseid langetades oskavad nad teoreetiliselt ootuspäraselt arvutada, kuid tavajuhtumitel ei hakka nad ennast nii palju tülitama.

Tuleb märkida, et ootusteooria, nagu ka teised varem vaadeldud motivatsiooniteooriad, ilmus praegusest täiesti erinevates majanduslikes ja poliitilistes tingimustes. Kõik teooriad tuginevad mingil määral oletustele, mis võivad nüüd kahelda. Nende hulgas on piisavalt stabiilsete töötingimuste olemasolu eeldus, s.o. töötajate lojaalsuse vahetamine töökindluse vastu; selle kohta, kuidas inimesed töötavad ainult selleks, et maksimeerida oma organisatsiooniga vahetuse tulemust, samuti tööjõu suhteliselt nõrgast diferentseerumisest. Ajad on muutunud: tööjõud on nüüd keerulisem ja diferentseeritum, traditsioonilised töösuhted kaovad ja põhjuseid, miks inimesed töötavad, on lugematu arv. Suurepärase näitena toovad avalik-õiguslike organisatsioonide töötajad, kelle jaoks on töötamise stiimul kutsumus, ja vabatahtlike organisatsioonide töötajad, kus puuduvad traditsioonilised stiimulid töötasu ja hüvitiste näol. On ebatõenäoline, et meie rasketel aegadel suudab ükski teooria anda täieliku seletuse käitumisele ja aidata seda ennustada. Üks uusi lähenemisviise sellele probleemile on psühholoogilise lepingu kontseptsioon, mis pakub motivatsiooniprobleemile uue vaatenurga.

Kirjandus

1. Barinov V. A., Barinov N. V. "Konfliktide haldamise organisatsiooniline lähenemine kriisiolukord"Juhtimine Venemaal ja välismaal", nr 5 2003

2. Borodkin F.M., Koryak N.M. Tähelepanu konflikt! - Novosibirsk.: Nauka, 2002

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimine - M .: The Economist. 2004

4. Vishnyakov P.R. MBA lühikursus. M.: MIM LINK, 2004.

5. Gorjatšov S.S. Töömotivatsiooni süsteem – ehituse põhimõtted.// Ettevõtlus. - M., 2005, nr 2

6. Zerkin D.P. Konfliktoloogia põhialused. - Rostov Doni ääres, "Fööniks": 2001

7. Kibanova A. Ya. "Personalijuhtimine" - M .: INFRA-M, 2003

8. Lukaševitš V.V. Personalijuhtimise alused M.: Knorus 2007

9. Makarenko A. S. Soch., kd 5, M.: APN, 1958.– Lk 160

10. Meskon M. Kh., Albert M. Juhtimise alused - M .: Delo, 2002

11. Petrushin V. I. Juhtimise psühholoogia: Kuidas ennast ja oma alluvaid õnnelikuks teha: Õpik. - M .: Praktilise Psühholoogia Instituut, 2004 - 235 lk.

12. Popov R.A. Kriisijuhtimine: Õpik ülikoolidele. - M .: "Kõrgkool", 2003.

13. Samygin S.I. Koshkin P.P. Personalijuhtimine Rostov-on-Don Phoenix 2007

14. Travin V.V., Djatlov V.A. Personalijuhtimise alused / Vene Föderatsiooni valitsuse alluvuses asuv Rahvamajandusakadeemia. -M.; Juhtum, 2002

15. Šeinov V. P. Kuidas teisi juhtida; kuidas ennast juhtida. Juhataja kunst. 2. väljaanne, lisa. - Minsk.: Almafeya, 2000

16. Koršunov V.V. Meeskond personalijuhtimise valguses M .: Omega-l 2006

Töökollektiiv ei ole lihtne inimeste kogum, vaid keerukas struktuurne moodustis, millel on palju väliseid ja sisemisi seoseid, formaliseeritud ja vormimata suhteid, mis määravad ideoloogia (ideede ja vaadete kogum, mis peegeldab sotsiaalsete suhete tunnuseid) ja psühholoogia (avalik arvamus). , sotsiaalsed tunded, kollektiivsed harjumused, traditsioonid, meeleolud jne).

Iga ühine töö nõuab juhtimist. See tähendab, et juhtimine on inimeste mis tahes kollektiivse tegevuse asendamatu osa. Mitte ainult tootmissfääris, vaid ka mittetootmissfääris, hõlmates avalikku haridust, teaduse, tervishoiu, kultuuri jne spetsialistide koolitamist.

Organisatsiooni kui terviklikku süsteemi moodustavate tegevuste mitmekesisuses on võimalik välja tuua süsteemi elemendid ja nendevahelised seosed. Individuaalse tegevuse sordid toimivad elementidena ja seoste kui süsteemi struktuurikomponentide rolli mängivad nende konjugatsioonimeetodid, s.o. spetsiifilised sotsiaal-psühholoogilised tingimused, milles töötajad suhtlevad, täites seotud ülesandeid.

Juhtimisprotsessi all mõistetakse sihipärast informatsiooni interaktsiooni subjekti ja juhtobjekti vahel eesmärgiga viia objekt ühest olekust teise või hoida seda antud olekus erinevate häirete mõjul, mõjutades subjekti muutuvatel parameetritel. Kui meeskond tegutseb juhtkonnana, võivad muutuvateks parameetriteks olla: aktiveerimine, ühtekuuluvus, väärtusorientatsioon, materiaalne ja moraalne stimulatsioon jne.

Objektiivsed märgid meeskonna olemasolust:

1. Meeskond ühendab inimesi ühiskonnale sotsiaalselt kasulike probleemide lahendamiseks.
2. Meeskond ühendab inimesi enda tegevusprotsessi kaudu. Püstitatud eesmärgid saavutatakse ainult ühisel jõul, ainult koostöö ja tööjaotuse käigus.
3. Kollektiiv ei ole spontaanselt moodustunud rühm, vaid inimestest koosnev organisatsioon, millel on juht- ja omavalitsusorganid.
4. Meeskonnal on järgmised sotsiaalpsühholoogilised omadused:

• psühholoogiline keskendumine sotsiaalselt oluliste eesmärkide saavutamisele
• kõrge ühtekuuluvuse tase, mis on suunatud teatud probleemide lahendamisele mitte grupi sees, vaid väljaspool seda
• arengut ärisuhtedüldine rühma tase
• meeskonna iseorganiseerumine, s.o. võime säilitada grupi terviklikkus ja kõrge tootlikkus ka juhtimise puudujääkide korral

Juhtivate töötajate valik on ühtne kompleks ning seda peaksid toetama teaduslikud, metoodilised, organisatsioonilised, personali-, materiaal-tehnilised ja tarkvaralised.

1. Juhtivate töötajate värbamine on töötajate värbamine, kes ei ole varem ettevõttes töötanud ning hõlmab värbamise ja taotlejate valiku mitme etapi läbiviimist:

   1) juhtkonna praeguste ja tulevaste vajaduste üldanalüüs;

   2) nõuete määramine juhtivtöötajatele: töö analüüs, selle töö kirjelduse ja isikukirjelduse koostamine, värbamise tingimuste määramine;

   3) kandidaatide laekumise peamiste allikate määramine;

   4) juhtimispersonali valiku meetodite valik.

   2. Personali edutamine on protseduur juba töökollektiivis töötava töötaja kõrgemale ametikohale viimiseks, kui tema kvalifikatsioon, teadmiste tase, praktilised oskused ja ärilised omadused nõuded vabale ametikohale kandideerijatele.

   3. Juhtivate töötajate rotatsiooni all mõistetakse töötajate horisontaalset liikumist ühelt töökohalt teisele, mis viiakse läbi eesmärgiga tutvustada töötajat organisatsiooni erinevate tootmisülesannetega.

   Psühholoog M.Yu. Sheinis helistab järgmised sammud värbamine:

   Personalikomisjoni moodustamine;

   Nõuete kujundamine töökohtadele;

   Konkursi väljakuulutamine meedias;

   Intervjuu personaliosakonnas;

   Kandidaatide psühholoogilistele kriteeriumidele vastavuse hindamine;

   Kandidaatide tervise ja töötulemuste tervisekontroll;

   Vabale ametikohale kandidaadi valiku personalikomisjoni järeldus;

   Ametikohale määramine, lepingu sõlmimine;

   Kandidaadi personalidokumentide koostamine ja esitamine personaliosakonnale

Formaalse juhtimise tunnused on tuginemine ametlikult toimivatele (kinnitatud, jõustatud) organisatsioonisätetele:

1. haldusmõjutushoobade kasutamine (kord, kehtestatud haldusvastutus, distsiplinaarnõue jne),

2. täitmise range kontroll,

3. võttes arvesse ainult neid töötegureid, mis sobivad kehtestatud järjekorda.

Mitteametliku juhtimise märgid on inimeste mitteametlikele suhetele tuginemine:

1. inimloomuse tugevad ja nõrgad küljed (austus, autoriteet, uhkus, psühholoogiline kalduvus, huvi)

2. individuaalsete või kollektiivsete väärtuste süsteem

3. juhtimine

Mitteametliku juhtimise funktsioonid:

1. ühiste materiaalsete ja sotsiaalsete huvide realiseerimine. Selleks võib olla huvi innovatsiooni või leiutise väljatöötamise ja juurutamise vastu, lisatulu saamine, garaažide ühisehitus, suviste probleemide lahendamine, matkade korraldamine jne.

2. kaitse administratsiooni liigse surve, tööjõu liigse intensiivistamise, suurenenud tootmismahtude, töötajate koondamiste jms eest.

3. vajaliku või huvitava informatsiooni vastuvõtmine ja edastamine

4. suhtlemise hõlbustamine ja vastastikuse abistamise loomine nii organisatsiooniliste kui ka isiklike probleemide lahendamisel;

5. ühiste kultuuriliste, sotsiaalsete, rahvuslike, usuliste ja muude väärtuste säilitamine ja kasvatamine;

6. rühma kuulumise, tunnustamise, austuse ja identifitseerimise vajaduste rahuldamine. See suurendab rahulolu tööga ja organisatsioonis püsimisega;

7. tegevuseks ja psühholoogiliseks mugavuseks soodsa keskkonna loomine, võõrandumise, hirmu ületamine, enesekindluse ja rahulikkuse saavutamine;

8. uute ja noorte töötajate kohanemine ja integreerimine. Nende kaasamine meeskonda aitab neil kiiresti kohaneda organisatsiooni nõuetega, võimaldab saada väärtuslikku nõu ja abi, muudab selle lihtsamaks erinevat tüüpi side.

Ametliku juhtimise funktsioonid:

1. rühmaliikmete staatuste, õiguste ja kohustuste kehtestamine

2. rollide jäik määratlemine ja jaotus

3. organisatsiooni kõigi koostisosade ühtsuse tagamine;

4. erinevate üksuste seos selle ühiste eesmärkidega

5. otstarbekas sotsiaalne tööjaotus

6. Tõhususe kasvu tagamine organisatsiooni mitmekesisuse teadaoleva piirangu kaudu

Juhtimistegevuse tulemuslikkus sõltub suuresti juhi autoriteedist. Arvamus, et teatud ametikoha saamisega omandab juht automaatselt autoriteedi, on sügavalt ekslik.

Autoriteet on väljateenitud usaldus, mida juht tunneb alluvate, tippjuhtide ja töökaaslaste vastu. See on indiviidi tunnustamine, meeskonna hinnang juhi subjektiivsete omaduste vastavusele objektiivsetele nõuetele. Autoriteeti tuleks vaadelda kui suhete, väärtuste ja töötulemuste süsteemi.

Juhtimine on ühe inimese psühholoogilise mõjutamise protsess teistele inimestele nende ühises soovis saavutada ühiseid eesmärke, mis viiakse läbi üksteise tajumise, jäljendamise, soovituse, üksteise mõistmise alusel. See on psühholoogilise mõjutamise protsess, mis põhineb vaba suhtlemise, vastastikuse mõistmise ja vabatahtliku allumise põhimõtetel. Mida suurem on juhi autoriteet, seda tugevam on tema mõju töötajale.

Juhtimine ehk ettevõtte juhtimine on planeerimise, organiseerimise, motiveerimise ja kontrollimise protsess, mis on vajalik organisatsiooni eesmärkide sõnastamiseks ja saavutamiseks teistele inimestele avaldatava mõju kaudu.

Motivatsioon on iga juhi tegevuse üks peamisi funktsioone ja just selle abil avaldatakse mõju ettevõtte personalile.

Motivatsiooni liigitatakse mitmel viisil. Sõltuvalt peamistest vajaduste rühmadest Eristage materiaalset, töö- ja staatusmotivatsiooni.

Materiaalne motivatsioon - soov õitsengu järele, rohkemgi kõrge tase elu - sõltub isikliku sissetuleku tasemest, selle struktuurist, sissetulekute diferentseerumisest organisatsioonis ja ühiskonnas, organisatsioonis kasutatava materiaalsete stiimulite süsteemi efektiivsusest.

Töömotivatsiooni genereerib otseselt töö, selle sisu, tingimused, korraldus tööprotsess, töörežiim. See on inimese sisemine motivatsioon, tema töö kui sellisega seotud käitumise sisemiste tõukejõudude kogum. Loomulikult tunneb iga töötaja vajadust sisuka, huvitava, kasuliku töö järele, on huvitatud töökoha kasvuväljavaadete kindlusest, tunneb endast lugupidamist, kui tema töö tulemusi hinnatakse kõrgelt. Üldiselt seostatakse töömotivatsiooni ühelt poolt töö sisu, kasulikkusega ja teiselt poolt töötaja eneseväljenduse, eneseteostusega.

Staatuse motivatsioon on inimese käitumise sisemine liikumapanev jõud, mis on seotud tema sooviga asuda kõrgemale positsioonile, sooritada keerulisemaid ja vastutusrikast tööd, töö mainekas, sotsiaalselt olulised valdkonnad organisatsioonid. Lisaks võib inimene kalduda püüdlema meeskonnas juhtimise, kõrgema mitteametliku staatuse, aga ka soovi saada tunnustatud spetsialistiks, nautida autoriteeti.

Vastavalt kasutatavatele meetoditele eristatakse normatiivset, sund- ja ergutavat motivatsiooni.

Normatiivne motivatsioon on inimese ajendamine teatud käitumisele ideoloogilise ja psühholoogilise mõjutamise kaudu: veenmine, soovitus, teave, psühholoogiline nakatamine jne.

Sundmotiveerimise aluseks on võimukasutus ja töötaja vajadustega rahulolematuse oht, kui ta vastavaid nõudeid ei täida.

Stimuleerimine - mõju mitte indiviidile kui sellisele, vaid välistele asjaoludele hüvede abil - stiimulid, mis julgustavad töötajat teatud käitumisele.

Kaks esimest motivatsioonitüüpi on otsesed, kuna neil on otsene mõju alluvatele, kolmas on kaudne, kuna see põhineb mõjul. välised tegurid- stiimulid.

Motiivide allikate järgi eristatakse sisemist ja välist motivatsiooni.

Sisemine motivatsioon avaldub siis, kui inimene moodustab probleemi lahendades motiivid. Näiteks võib see olla soov saavutada teatud eesmärk, täielik töö, teadmised, soov võidelda, hirm.

Sisemise motivatsiooni alusel tegutsetakse rahulikumalt; nad teevad oma tööd kohusetundlikumalt, kulutavad vähem energiat, saavad paremini aru ülesannetest ja omandavad teadmisi. Sisemine motivatsioon tegutseda on muutuvate vajaduste kompleksi koosmõju tulemus, mistõttu motivatsiooni elluviimiseks peab juht need vajadused kindlaks määrama ja leidma viise nende rahuldamiseks.

Välise motivatsiooni korral tuleb mõju subjektile väljastpoolt, näiteks töö eest tasumise, tellimuste, käitumisreeglid jne.

Sisemist ja välist motivatsiooni ei eristata selgelt, kuna erinevates olukordades võivad motiivid tekkida nii sisemistel kui ka välistel põhjustel. Juhtidel on väga oluline olla teadlik nende kahe motivatsioonitüübi olemasolust, kuna tõhusalt on võimalik juhtida ainult välisele motivatsioonile tuginedes, kuid samal ajal arvestada teatud sisemiste motiivide võimalikku esilekerkimist.

Keskendudes eesmärkide saavutamisele, eristavad ettevõtted positiivset motivatsiooni, mis aitab kaasa eesmärkide tõhusale saavutamisele, ja negatiivset motivatsiooni, mis seda takistab.

Positiivse motivatsiooni peamised liigid hõlmavad materiaalseid stiimuleid isiklike palkade ja lisatasude näol, töötaja autoriteedi suurendamist ja usaldust tema vastu meeskonnas, eriti oluliste tööde määramist jne. Negatiivne motivatsioon on ennekõike materiaalsed karistused (karistused), sotsiaalse staatuse langus meeskonnas, töötaja psühholoogiline isoleerimine, sallimatuse õhkkonna loomine, alandamine. Karistuste süsteem peaks olema pidev, mitte sisaldama "keelutsoone", sanktsioonide tagajärjed peaksid olema kõigile töötajatele teada ja selged.