Kriisivastane strateegia ehitusettevõtte ümberstruktureerimiseks. Ettevõtte strateegilise ümberkorraldamise tunnused Ümberkorraldamise eesmärgid ja nende saavutamise kriteeriumid

Protsess, mis viitab muudatuste elluviimisele ettevõtte tegevuses ressursside efektiivse kasutamise eesmärgil ja toob kaasa ettevõtte väärtuse kasvu.

Kirjanduses kirjeldatakse kahte tüüpi ümberkorraldusi, mille meetodid ja meetodid on samad, kuid eesmärgid ei ole:

• 
  Strateegiline (korporatiivne) - Peamine eesmärk on ettevõtte väärtuse kasvatamine.
• 
  Haigete (ebaõnnestunud) organisatsioonide ümberstruktureerimine - Peamine eesmärk on taastada ettevõtte maksevõime.

Under reformimine samas mõistavad nad millegi ümberkujundamist, ümberkorraldamist, struktuuri muutumist makromajanduslikul skaalal. ( definitsioon on nii-nii ja veelgi enam minu antud, aga ma ei leidnud paremat ja see peegeldab üldist tähendust)

Määrake ümberstruktureerimine sisemiste ja väliste tegurite põhjal:

Väliste tegurite analüüsi osana ümberstruktureerimine põhineb ümberkorraldamine organisatsioonid. Vastavalt seadusele "Aktsiaseltside kohta" (artikkel 15) ja Vene Föderatsiooni tsiviilseadustikule (artikkel 57) on 5 saneerimisvaldkonda:

• 
  Ühinemised(lõpeb ühinevate organisatsioonide iseseisev eksisteerimine ja nende alusel moodustatakse uus juriidiline isik)

• 
  Liitumised(üks juriidiline isik ühineb teisega ja lakkab sellisena eksisteerimast, samas kui see "teine" eksisteerib edasi)
• 
  divisjonid(lõpetatud juriidilise isiku alusel tekivad uued)
• 
  Eraldised(tekib uus juriidiline isik ja see, millest see eraldus, jääb eksisteerima)
• 
  Transformatsioonid(juriidiline isik lakkab olemast ja selle alusel tekib uus)

Ümberkorraldamine seega. on juriidilise isiku tegevuse lõpetamise viis. nägusid ja kuidas uued tekivad.

Restruktureerimine põhineb sisemised tegurid - saab läbi viia 3 strateegia raames.

1. 
   Osana operatiivne (praegune) strateegia analüüsib ja teeb otsuseid muutuvate sisemiste tegurite kohta nagu: tootevalik, hinnad, turundustegevused, kuluefektiivsus, klienditeenindus, turustussüsteem jne.
2. 
   Osana investeerimisstrateegia analüüsib ja kaalub seltsimehe väärtuse optimeerimise küsimust. varud, nõuete ja võlgnevuste käive ja haldamine, kapitaliinvesteeringute planeerimine (vana põhivara väljavahetamise ja võimsuste laiendamise eesmärgil), varade müük.
3. 
   Osana finantsstrateegia Kulusid mõjutavad tegurid: kapitalistruktuuri optimeerimine, äririskide juhtimine, dividendipoliitika. AT sel juhulümberstruktureerimine toob kaasa kapitali hinna tõusu.

Restruktureerimistulemuste hindamine sisemiste tegurite põhjal

Ümberkorraldamine võib samuti olla vabatahtlik (ümberkorraldamine, strateegiline ümberkorraldamine)

ja sunnitud (natsionaliseerimine, erastamine(mõnel juhul võib kollektiiv kohustada omanikku vastu tema tahtmist ümberstruktureerima), monopolivastastel ümberkorraldamistel. seaduse või ZNB alusel).

1. Praegune investeering ja rahaline ümberstruktureerimine ettevõtetele

   Kontrolltöö >> Majandus

   ... , investeering ja rahaline ümberstruktureerimine ettevõtetele Menetluse rakendamise õiguslik raamistik ümberstruktureerimine konkursimenetluse raames. Praegune, investeering ja rahaline ümberstruktureerimine ettevõtetele Ümberstruktureerimine ettevõtetele ...

2. Analüüsi teoreetilised alused rahaline osariigid ettevõtetele

   Abstraktne >> Rahandus

   ... ettevõtetele………………….59 PARANDAMISE VIISID FINANTS RIIGID ETTEVÕTTED"Khleb-Sol" LLC NÄITEL 63 3.1. Ümberstruktureerimine ettevõtetele... (laekumine ja kulu) kontekstis praegune, investeering ja rahaline tegevused ettevõtetele. Vormid nr 3 ja nr 4 ...

3. Analüüs rahaline osariigid ettevõtetele ja selle parandamise viisid 2 Hindamine ja

   Magistritöö >> Finants

   Ja edasine areng ettevõtetele. Omakorda praegune, investeering ja rahaline tegevust ettevõtetele piiratud konkreetsete piiridega, ... ettevõte aastal tehtud töö tulemusena saavutatakse töö positiivne tulemus ümberstruktureerimine ...

4. Rahaline tingimus ettevõtetele (10)

   Abstraktne >> Rahandus

   ... ümberstruktureerimine ettevõtetele. Analüüs rahaline andmete põhjal olek rahaline ... praegune tegevused. Analüüs rahaline osariigid ettevõtetele sisaldab etappe: eel(üld)hindamine rahaline osariigid ettevõtetele ... investeering ...

5. Rahaline planeerimine (19)

   Kursusetööd >> Rahandus

   Peegeldab rahavoogude liikumist praegune, investeering ja rahaline tegevused ettevõtetele. Sularaha liikumise prognoosi abil ... aastat. Kõige tavalisem probleem on ümberstruktureerimine. Kujutage ette, et ettevõte on "kasvanud" ja...

Ehitus on riigi majanduse kõige enam investeeringutest sõltuv sektor, mis sai ühena esimestest globaalse mõju tunda finantskriis. Ehituslepingute turg on segaduses – investeeringud langevad, ehitusprogrammid lükatakse hilisemasse aega, rahastamine käimasolevad projektid on peatatud või oluliselt vähenenud, on nõudlus ehitusturu teenuste järele külmunud. Kõik see viitab sellele, et nagu ajakiri Expert õigesti märkis, ei pea Venemaa ehitussektor mitte ainult kriisi ajal ellu jääma, vaid ka radikaalselt muutma eksistentsi mudelit. Taoliste korrektsioonide väljavaade ei ole läbipaistev, kuid kõige pessimistlikumate prognooside kohaselt tuleks arvestada 2-3 aasta valdkondliku majanduslangusega, mõnes arenguvaldkonnas isegi kuni 5 aastaga.

Nendel tingimustel on peaaegu kõigi peamine strateegiline ülesanne ehitusfirmad sellest saab mitte kasumlikkuse kasv projektide elluviimisest, vaid enda kompetentside ja nende kandjate säilitamine tööks tulevikus. Samas on mittetootlike kulude ulatuslik vähendamine ja investeerimisprogrammide peatamine enamjaolt sellise strateegia norm. Teiseks ellujäämisteguriks on käimasolevate projektide ülevaatamine pessimistlike stsenaariumide raames ning haldus- ja majanduskulude pigistamine pessimistlike eelarvete piiridesse.

Kahtlemata mõjutasid majanduse kriiside deformatsioonid enim suuri ehitusettevõtteid, millel on ehitusobjektidel tõsine põhivara, arendusprojekte ja märkimisväärsel hulgal laenuraha jooksvate tegevuste finantseerimiseks. Kriisiolukorras tagavad suurima ellujäämise sellised ehitusettevõtted, kus juhtkond peab väga oluliseks struktureeritud ja kontrollitud ümberstruktureerimisstrateegia olemasolu mitte ainult kriisi, vaid ka igas olukorras. olulisi muutusi turul. Käesoleva artikli raames püütakse välja tuua mõned aspektid ehitusettevõtete ümberstruktureerimise strateegiast, et suurendada nende elujõulisust kriisiolukorras.

Ümberstruktureerimisstrateegia, selle olemus ja koht strateegiate püramiidis

Tänapäeval järgivad enamik tõhusaid ettevõttejuhte Peter Druckeri poolt esmalt väljendatud üldtuntud seisukohta, et struktuur on teisejärguline ja strateegia esmane: kõigepealt tuleb kujundada ettevõtte arengustrateegia ja alles seejärel viia läbi struktuurimuudatused. Samuti on Tom Petersi poolt väljendatud teistsugune seisukoht, et ettevõtte struktuur määrab strateegia ja hoiab ära selle radikaalsed muutused, mis on omane enamikule tööstusettevõtetele. Nagu näete, on see küsimus ehitusettevõtete jaoks väga oluline. Käesoleva artikli raames püütakse ühildada juhtimisülesandeid ja põhjendada restruktureerimisstrateegia kujundamise olulisust ehitusettevõtetes selle strateegia raames struktuurimuutuste loomise ja läbiviimise etapis.

Enne strateegia juurde asumist tahaksin teha selgeks erinevused ümberstruktureerimise ja saneerimise vahel, kuna ettevõtluses on suur soov esitada neid peaaegu sünonüümidena, mis ei kajastu alati adekvaatselt käimasoleva tegevuse olemuse tajumises. Üldjuhul ja enamasti tajutakse ümberkorraldamist kui ümberstruktureerimist, ümberkujundamist, organisatsiooniliste suhete parandamist olemasolevates struktuurides. Kuid peamine tunnusmärkümberkorraldamine on struktuuri elementide vahelise suhete süsteemi muutmine, samas kui ümberstruktureerimine hõlmab ka struktuuride endi elementide muutmist vastavalt vastuvõetud arengustrateegiale.

Strateegia juurde tagasi tulles tuleb kohe märkida, et ümberstruktureerimisstrateegia on loomulikult osa üldine strateegia mis tahes ettevõte või valdus, mis on määratletud plaanide, tegevuste ja juhtimismeetodite kogumina, mis ühendab tootmis- ja turundustegevuse erinevaid aspekte eesmärgiga saavutada pikaajalisi turueesmärke.

Ümberkorraldamisstrateegia põhiolemus on moodustamise vajadus detailplaneering majapidamise struktuuri ehitamine ja muutmine vastavalt muutuvatele nõuetele väliskeskkond juhtkond ja omanike ootused, et pikas perspektiivis tõhusalt tegutseda. Samas on ümberstruktureerimisstrateegia oluliseks aspektiks tegevuskavade koostamine, et reageerida ettenägematutele ja ebaproportsionaalsetele turumuutustele, mis hõlmavad erineva iseloomuga kriise.

Et mõista ümberstruktureerimisstrateegia kohta üldises strateegias ehitusettevõte Pöördume tuntud strateegiate püramiidi juurde (vt joonis 1). Miks just restruktureerimisstrateegia peaks pärast finantsstrateegiat asemele astuma, püüame allpool põhjendada.

Riis. 1. Ümberstruktureerimisstrateegia koht strateegiate püramiidis

Ehitusvaldusettevõtte ümberstruktureerimine kriisi ajal on tema loomulik reaktsioon turul toimuvatele muutustele. Turumuutuste hindamine on turunduse funktsioon ja seetõttu on just turundussüsteem restruktureerimisstrateegia kujunemise aluseks. Kuid turuväljavaadete olemasolu ei taga tegevuste pakkumist. Iga suur ettevõte ja veelgi enam, ehitusettevõtte jaoks on alati oluline mitte ainult tõhus tasuta turg Raha vaid ka süsteemse, optimistlikule orienteeritud investeerimiskliima olemasolu. Mõlemad on kriisis võimatud, mis tähendab, et ehitusettevõtete strateegiapüramiidis on finantsstrateegia tähtsuselt teine ​​komponent. Ja olenevalt konfiguratsioonist turundusstrateegia ja rahaliste vahendite kaasamise strateegiaid, võib rääkida ka konkreetse ehitusettevõtte ümberstruktureerimise strateegiast praeguste turunõuete ja kriisijärgsete väljavaadete raames.

Loomulikult töötatakse igas ettevõttes välja restruktureerimisstrateegia ühes või teises vormingus ja läbitöötatuse astmes. Isegi kui selgelt vormistatud strateegia puudub, on see tippjuhtide, omanike ja teiste mõjukate osapoolte infoväljas alati olemas. Kuid just ehitusettevõtete jaoks on ümberstruktureerimisstrateegia ettevõtte üldise arengustrateegia nurgakivi.

Ehitusmajandite liigid, olemus ja eripära

Teatavasti on osalus emaettevõtte (emaettevõtte) ja selle tütarettevõtete (tütarettevõtete) kombinatsioon omandisuhetes. Osalused ei ole juriidilised isikud, kuid nende tegevust tajuvad turud kõige sagedamini piiramatu aja kontekstis, mistõttu on alati mõttekas rääkida osalustest kui püsivatest äriüksustest.

Paradoksaalsel kombel on restruktureerimisstrateegia tõhusa rakendamise üks esimesi ja olulisemaid tingimusi arusaamine osaluse kohast turul teatud klassifikatsiooni piires mitmete iseloomulike tunnuste järgi. Igasugune strateegiline muudatus struktuurides on mõttekas, kui lähtepunkt on selge ja täpselt tajutav. Ja see on täpselt iga ettevõtte selge positsioneerimine ehitusteenuste turul.

Alles viimasel ajal on Venemaa ehitusettevõtted hakanud omandama kindlat süsteemset vormi ning nende juhtimine muutub järjest etteaimatavamaks, läbipaistvamaks ja õigustatumaks. Venemaa ehitusettevõtete tekke- ja tekkelugu on nii erinev, et vaevalt on võimalik kõiki allikaid süstematiseerida, kuigi võib tuua mõned tüüpilised põhjused, näiteks:

• Ehitusfirmade asutamine ettevõtete omanike poolt ehitusmaterjalid või ehitustooteid ja -konstruktsioone tootvad ettevõtted;
• Homogeensete ehitusettevõtete ostmine põhilepingu omanike poolt ehitustoodangu mahu laiendamiseks;
• Ehituse pakkumisega või investeerimis- ja ehitusprotsessi ühe elemendiga seotud äritegevuse mitmekesistamine;
• Finants- ja investeerimisgruppide poolt omavahel ühendatud ja ühest keskusest juhitud ehitusettevõtete loomine arendusprojektide elluviimiseks.

Seetõttu pole tänapäeval praktiliselt ühtegi ehituslikku osalust puhtal kujul ja seda on raske majanduslikult pakkuda. Kõige vastupidavamad on:

1. Finants- ja ehitusettevõtted;
2. Investeerimis- ja ehitusettevõtted;
3. Tööstuslikud ehitusettevõtted;
4. EPC/EPCM osalused.

Kõigis neis osaluste moodustamise võimalustes on teatud võtmepädevus, mis võimaldab osalusel turul eksisteerida ning määrab iga osaluse ehitusettevõtte kasumi teenimises osalemise määra ja koha. Näiteks tekkisid mõned tööstuslikud ehitusettevõtted majaehitustehaste ümber, mis algul lõid ise spetsiaalsed ehitusdivisjonid, et ise töid teha, mitte aga valmistoodangut kolmandatele investoritele edasi müüa. Samuti kerkivad horisontaalse ehitusplokiga tööstus- ja ehitusettevõtted metallitöötehaste ümber, kokkupandavaid ja plokkkonstruktsioone tootvate ettevõtete ümber ning just seetõttu, et integreerimine paigaldusteenustega toob käegakatsutavaid tulemusi. Kavandatavas kontekstis käsitletakse tööstuslikke ehitusettevõtteid juhtimis- (inseneri)ettevõtte ja mitmete ehitus- ja tööstusettevõtete kompleksina, mida ühendab nendevaheliste varaliste suhete loomise objektiivse majandusliku ja tootmisvõimaluse tingimus.

Inseneri- või projekteerimis- ja ehitusettevõtted moodustuvad sageli monopoolsete pädevustega projekteerimisorganisatsioonide ümber, mis laiendavad oma tegevust projektijuhtimisele ja enda projekteeritud objektide ehitamisele. Ja kui selline objekt on võtmeobjekt, saavad need osalused üle võtta EPCM-i peatöövõtja ülesanded, mis muudab need täismahusteks EPC / M-osalusteks. Mis puudutab finants- ja ehitusosalust või investeerimis- ja ehitusosalust, siis siin on võtmepädevuseks oskus kaasata laenu või omavahendeid investeerimis- ja ehitusprojektide elluviimiseks ja elluviimiseks.

Ehitusettevõtete klassifikaator ja vastavalt sellele ka hilisemad ümberstruktureerimisstrateegia variandid on võimalik koostada, lähtudes omanike suhtumisest neisse. Sellest positsioonist saab ehitusosalusid jagada vastavalt omanike huvidele:

1. Ettevõtlik valdus on iseseisev ühing, mille omanikud on eelkõige keskendunud väga tulusate ja kiiresti kasvavate ärivaldkondade leidmisele ja nendes osalemisele, millest üks on perioodiline osalemine investeerimis- ja ehitusprojektides. Sellised osalused on vanema võsu fondivalitseja ja seda saab muuta sõltuvalt turuolukorrast;
2. Spetsialistide holding on iseseisev ettevõtete ühendus, mille omanikud on seotud oma ametialaste eelistuste ja kompetentsidega ning neil pole ilmseid põhjusi ehitusärist lahkumiseks ka kriisiperioodidel või lihtsalt investeerimisaktiivsuse languse ajal. Säilitamise ja ellujäämise huvides hõlmavad osalused tööstuslikke komponente või kõrvalettevõtteid, kuid ehitusplokk on alati võti;
3. Teenindusvaldus on suurtele finants- ja tööstuskontsernidele kuuluv ehitusettevõtete ühendus, mis on mõeldud üksnes emakontserni huvide teenindamiseks ehitus- ja paigaldusteenuste ning investeeringute ja ehitusprojektide elluviimise juhtimise teenuste osutamisel.

Nagu sellest lihtsast klassifikatsioonist näha, tuleks kahe esimese ehitusettevõtte tüübi jaoks välja töötada tõeline ümberstruktureerimisstrateegia. Teenuste osalused järgivad emaettevõtete investeerimisstrateegiat ja nende restruktureerimisstrateegia on üldiselt ettevõtte üldise arengustrateegia jätk kriisi ajal. Igal juhul ehitusettevõtetele suurem väärtus omab strateegiat investeerimisportfelli ümberstruktureerimiseks, olenevalt omanike eelistustest kriisitingimustes ellujäämise metoodikas.

Ettevõttesisese integratsiooni vormi seisukohalt võivad ehitusettevõtetel, nagu ka kõigil teistel, olla järgmised skeemid:

1. Vertikaalsed osalused – kujutavad endast tehnoloogiliselt vooluahelat seotud tööstusharud. Veelgi enam, kui struktuuris on ülemäärast kaubatoodangut, on need vood põllumajandusettevõtte lisatulu tingimusel, et põhiline ehitustoodang on 100% ulatuses tagatud;

2. Horisontaalsed osalused – esindavad mitteseotud majandusharude kogumit, mis on mitmekesistatud toodete või geograafiliselt. Ehitusettevõtete puhul on oluline mõista horisontaalsete majapidamiste põhimõttelist erinevust:

2.1 Valduse emaettevõte on Klientide peamine vastaspool ehk allüksuste horisontaalne koostöö eksklusiivsete toodete või teenuste tootmiseks ühe väljumisega. Samal ajal käsitletakse tütarettevõtete vahelisi suhteid vaid osana kõrvalteenuste osutamisest.

2.2 Emaettevõte on kasumi ja investeeringute keskus ning tütarettevõtted on Klientide vastaspooled. Tegemist on mitme väljumisega horisontaalse koostööga, mis on seotud emaettevõtte konkurentsieelise omamisega.

3. Kombineeritud osalused - ülaltoodud skeemide erinevad variatsioonid, mis kajastuvad kõige enam ehitusettevõtetes. Kui analüüsida globaalselt praegusi ehitusettevõtteid, võib tõdeda, et puhtalt vertikaalsed või horisontaalsed osalused praktiliselt puuduvad. Kombineeritud variant pole mitte ainult jätkusuutlikum ja majanduslikult elujõulisem vorm, vaid ka optimeerimise ja ümberstruktureerimisega üldiselt palju paremini kohanemisvõimeline.

Muidugi ei saa kõiki tööstus- või ehitusettevõtteid sisaldavaid osalusi omistada ainult tööstus- ja ehitusettevõtetele, nagu ka erineva majandusharu ettevõtete olemasolu sellistes osalustes ei välista neid teist liiki osaluste nimekirjast. Alati jäävad määravaks omanike valdkonnaeelistused ja valduse tippjuhtide kriitilise massi ametialane kuuluvus, kuid iga ehitusettevõtte kõige olulisem omadus, mis üldiselt määrab selle spetsiifika, on osalemine ehituse investeerimisprojektide elluviimises. .

Veelgi kindlamalt võib öelda, et iga ehitusettevõtte struktuur sõltub otseselt selle hooneplokis elluviidavate investeerimisprojektide arvust, kui on ka muid mittepõhiosasid. Mida suurem on ettevõtte töökoormus ehitusprogrammidega, seda keerulisemad struktuurid tekivad mehhanismi ehitamise protsessis. tõhus juhtimine ja seda mitmetahulisem peaks olema kavandatav ümberstruktureerimisstrateegia.

Ehitusettevõtete ümberkorraldamise teemad, kriteeriumid, liigid ja tasemed

Ümberkorraldamise subjektiks on eelkõige sellise ürituse läbiviimisest huvitatud isik, kellel on selleks volitus. Ehitusosaluste ümberkorraldamise subjektide nimekirjas on eelkõige omanikud, kes teevad otsuseid läbi korporatiivsed organid juhtimine, juhtimine, töökollektiivi ja väliskeskkonna esindajad: võlausaldajad, riigiasutused jt.

Ümberkorraldamise otsuse teevad ettevõtte juhtorganid. Õigusaktid ja sisedokumendid määravad iga asutuse pädevuse piirid. Kõige kardinaalsemad otsused ettevõtte varade ümberkorraldamise kohta teeb ettevõtte kõrgeim juhtorgan vastavalt omanike huvidele. Praegust tööd teevad täitevorganid. Tuleb meeles pidada, et omanike koosseis on huvide poolest heterogeenne nii ajaliselt kui ka tasuvustasemelt. Näiteks võib suure ehitusosaluse enamusaktsionär olla ehitusprojektide põhitellija ja tal on õigus kehtestada oma nõuded ümberstruktureerimisstrateegia elluviimiseks.

Riik kui majandusjuhtimisorgan, kes viib ellu oma majanduspoliitikat ( valitsuse toetus, luues soodsamad tingimused ettevõtete aktiivseks reformimiseks jne), tagab riigi majanduse eesmärkide üldise tasakaalu, sealhulgas ühiskondlikult oluliste ülesannete lahendamise. Sellega seoses võib riigi esindajate osalemine suurettevõtete juhtimises oluliselt määrata ümberkorraldamise suunad ja objektid.

Töökollektiivi. Seda tuleks meeles pidada seda rühma isikutel võivad olla huvid, mis ei lange kokku ümberkorraldamise eesmärkidega. Nende huvidega arvestamise vajadus tuleneb sellest, et riik tunnustab nende huvide sotsiaalset ja mõnel juhul ka poliitilist tähtsust. Seda toetab ka spetsiaalsete õiguslike mehhanismide loomine töötajate huvide tagamiseks ja kaitsmiseks.

Juhtkond on grupp inimesi, kelle positsioon on mitmetähenduslik, see võib muutuda sõltuvalt konkreetsetest asjaoludest. Kuid tema kätes on koondunud volitused jooksvate tegevuste juhtimiseks, mis mitmel juhul võimaldab tal passiivsuse või omanikevaheliste erimeelsuste korral ümberstruktureerimist blokeerida.

Ettevõtte võlausaldajad tegutsevad ümberkorraldamise passiivse subjektina, kuid just nemad julgustavad ehitusosaluste juhtkonda varasid ümber korraldama ja finantsinvesteeringud, näiteks võlgade restruktureerimine, muutused kulustruktuuris ja bilansis tervikuna.

Ehitusettevõtete ümberkorraldamise põhikriteeriumide loetelu tuleneb selle turu asukohast. Eelkõige on ümberstruktureerimise valdkondade klassifikatsiooni põhijooned järgmised:

1. Tegevusalad - ehitus, tööstuslik tootmine ja tugiüksused. Ümberkorraldamise käigus saab vastavalt eelseisvatele ülesannetele ümber grupeerida ettevõtte ehitus- ja põhiallsüsteemid ning abiallsüsteemid, mis on eraldatud eraldi segmentideks. Näiteks on täiesti võimalik, et mõni üldehitusettevõte spetsialiseerub teenindusele oma lavastused, mis tähendab, et see liigub ehitussegmendist teenindussegmendisse;

2. Rajatiste tüübid - tsiviil- või tööstusrajatised, muud ehitusrajatised;

3. Tooteliikide kaupa ümberkorraldamine toimub sõltuvalt ehitusettevõtte paljutõotavast tegevusvaldkonnast. Toote tüübi järgi võivad olla kõigi suundade arendusobjektid ja / või ettevõtte tööstussegmendi kaubad, projektiploki teenused;

4. Vastavalt klientide tüüpidele võivad ümberkorraldamise kriteeriumiks olla avalik-õiguslikud või erakliendid, juriidilised isikud või eraisikud.

5. Oluliseks kriteeriumiks võib olla äritegevuse territoriaalse või geograafilise jaotuse märk - ehitustellijate turul või tööstuskaupade tarbijate turul, piirkondlikul turul või piirkondadevahelisel, Venemaa või rahvusvahelisel turul.

Pidevalt toimiva ehitusettevõtte ümberkorraldamise eesmärk on muuhulgas ettevõtte efektiivsuse tõstmine kasumlikkuse vähenemise, konkurentsi tihenemise, laienemise tõttu tekkiva ettevõtte kontrollimatuse (sündroom) tingimustes. suur äri"). Kriisiettevõtted seisavad silmitsi ettevõtte kui sellise püsimajäämise probleemiga. Lahendus on süsteemne ümberstruktureerimine, mis mõjutab ettevõtte kõiki valdkondi ja hõlmab järgmist tüüpi:

1. protsesside ümberkorraldamine;
2. Kapitali restruktureerimine;
3. Põhikapitali restruktureerimine;
4. Varade ümberstruktureerimine;
5. Kulude ümberstruktureerimine;
6. Ettevõtte võlgade restruktureerimine;
7. Valduselementide ümberstruktureerimine;
8. Organisatsiooni- ja juhtimissüsteemide ümberstruktureerimine.

Analüüsime neid suundi sellest vaatenurgast, kas need toovad kaasa süsteemse muutuse ehitusettevõtte toimimise parameetrites.

Protsessi ümberkorraldamine on sihipärane tegevus osalusstruktuuris toimuvate protsesside analüüsimiseks, kitsaskohtade väljaselgitamiseks ja efektiivsete toimingute ahelate moodustamiseks protsesside sees. Ümberkorraldamine toimub protsesside elementide kaupa jaotades kõige lihtsamateks toiminguteks, mille tõhususe tagamiseks tehakse põhjalik diagnostika, moodustades protsesside ja toimingute efektiivsuse ning nende optimeerimise kriteeriumid.

Kapitali restruktureerimine hõlmab võla ja omakapitali ning laenukapitali suhte muutumist, mis on eriti oluline uute finantseerimisallikate valikul. Samas tuleb arvestada, et kõik muutused kaasatud vahendite struktuuris peegelduvad samaaegselt kasumlikkuses ja riskiastmes.

Põhikapitali restruktureerimine sellega kaasneb muutus ettevõtte omanike (osalejate, aktsionäride) struktuuris. Positiivne tulemus on võimalik täiendavate investeeringute kaasamisel ettevõtte põhikapitali suurendamise kaudu. Samal ajal saab ettevõte lisa finantsressursid, käibekapital ilma pika- ja lühiajalisi kohustusi suurendamata, mis parandab oluliselt selle finants- ja majanduslikku olukorda.

Varade ümberkorraldamine käsitletakse varade struktuuri muutusena valdusettevõtte bilansis, pöörates erilist tähelepanu tütar- ja sidusettevõtetesse tehtud investeeringute struktuurile. Vastuvõtmise aluseks on ümberstruktureerimisstrateegia investeerimisotsused ja loovutamisotsused. Varade ümberkorraldamise teine ​​tasand on bilansistruktuuride muutus valdusettevõtete vahelise ressursside ümbergrupeerimise tulemusena.

Kulude ümberkorraldamine on enamiku ettevõtete reformide kõige valusam punkt. Seoses eelseisvate turutingimuste muutustega on vaja mitte ainult üle vaadata ettevõtte sotsiaalsed kohustused tervikuna, tariifi skaalad aga ka teadus-tehnilisse potentsiaali investeerimisega ning tootmise tehnoloogilise uuendamisega kaasneva koormuse ümberjagamine. Heaks abiliseks kulude ümberkorraldamisel on liisingupoliitika, väikeettevõtete meelitamise poliitika allhanketeenustele.

Ettevõtte võlgade restruktureerimine on ettevõtete restruktureerimise üks olulisi suundi, kuna kõik struktuurimuutused ettevõttes tingivad selle ettevõtte võlgade probleemide lahendamise. Tegevuse analüüsi kontekstis hõlmab osaluse võla ümberstruktureerimine mitte ainult klassikalist arusaama võlgade ümberstruktureerimisest kui laenude, laenude tagasimaksmise ja andmise tingimuste muutumisest, vaid ka mis tahes ümberjagamise vorme (sh ülekandmise kaudu). võlgade hinnakujundus) tööstus- ja/või ehituskontsernides osalejate seas eesmärgiga maksimeerida juhtimiseesmärkide saavutamist. Näiteks selleks, et anda laenu saamiseks tööstusvarade näol tagatist, on mõttekas tööstuskontserni võlga vähendada. Hanke võidu tagamiseks on mõttekas muuta konkreetse ehitussegmendis osaleja bilanss likviidsemaks.

Ümberstruktureerimise elemendid olemasoleva seadusandliku terminoloogia kohaselt on mis tahes osalus määratletud kui äriühingute saneerimine. Samas ehitusettevõtte ümberstruktureerimisstrateegia raames me räägime kuidas on lood seltside ümberkorraldamisega ja eraldi alajaotised juba selle koosseisu kaasatud ning uute osakondade moodustamise kohta, mis vastavad ettevõtte juhtkonna kehtivatele ja strateegilistele suunistele. Võib vaid meenutada, et elementide ümberkorraldamist saab läbi viia ümberkujundamise (OPF-i muudatused ja eraldiseisvate osakondade ümberkujundamine juriidilisteks isikuteks), eraldumise, eraldamise, valdusettevõtete ühinemise ja omandamise vormis. Samas saab ettevõtte ümberkujundamist seostada tema ümberkorraldamisega vaid juhul, kui juriidilise vormi muutmise käigus restruktureeritakse (ilma varasid kaasamata) sisemine organisatsiooniline struktuur, juhtimissüsteem, tootmine, müük jne. teistest organisatsioonidest). Samuti on võimalik olemasolevaid ressursse ümber jaotada, tulu mittetoovatest varadest vabastada, müüa või välja rentida.

Under organisatsiooni- ja juhtimissüsteemide ümberstruktureerimine hõlmab tavaliselt juhtimise organisatsioonilise struktuuri läbivaatamist. Põllumajandusettevõtte õige, konkreetsetele tingimustele vastava organisatsioonilise struktuuri valik tehakse vastavalt valitud ümberstruktureerimisvõimalusele: majandusharu, objektide tüübi, toote tüübi, kliendi tüübi järgi. Uue organisatsioonistruktuuri valik võimaldab viia juhtimissüsteemi kooskõlla kriisioludes planeeritud tootlikkuse tasemega. Kasutatavate organisatsiooniliste struktuuride kogum on veel üks ehitusettevõtete eripära. Loomulikult on tööstus- ja ehitussektoris kõige vastuvõetavamad lineaarfunktsionaalsed struktuurid, samas kui insenerisuunas domineerivad selgelt väljendunud disainiorientatsiooniga maatriksstruktuurid. Muidugi on reaalsetes tingimustes võimatu ideaalsete struktuuride kohta näidet tuua, isegi praegustes tingimustes võivad need muutuda ja miski ei välista programmile suunatud struktuuride ajutist kasutamist mõnes üksuse tootmises ning inseneriosakondades on peakorteri struktuurid. üsna sobiv, eriti hankepakkumiste koostamiseks, mis on kriisi ajal nii vajalik.

Arvestades ehitusvalduse kahetasandilise ümberkorraldamise spetsiifikat (ümberkorraldamine valdusettevõtte tasandil ja vahetult tütarettevõtted) tuleb märkida, et ei tohiks piirduda ainult nende kahe tasemega. Neid peetakse prioriteediks, samas kui ümberstruktureerimine on võimalik mis tahes struktuurisegmendi tasemel, aga ka konkreetsete ettevõtete eraldiseisvate osakondade tasandil. Palju olulisem on näha järjepidevat suhet mitmesugusedümberstruktureerimine ja viia see läbi teatud järjestikusel viisil, näiteks: alates investeeringute ümberkorraldamisest kuni põhivara ümberkorraldamiseni, seejärel ärimudeli ümberkorraldamiseni ja alles seejärel - ettevõtte organisatsioonilise struktuuri ümberkorraldamiseni.

Investeeringute ümberstruktureerimine

Kriis hävitab ennekõike investeerimisplaanid. Juhid hakkavad investeerimisprojekte palavikuliselt üle vaatama ja vahel koos veega välja visates katavad kõik piirkonnad ühe liigutusega. Igaks juhuks. Samal ajal toovad meetmed investeeringute järjestamiseks prioriteetseteks ja edasilükatavateks ka teatud tulemusi, kuid pigem lõhuvad üldise strateegilise investeerimisplaani, kuna ebaoluliste ja mittepõhiliste investeerimisprogrammide lõpetamine ja oluliste peatamine toob kaasa vastupidise tulemuse. säästudest tulevikus. Ehitamiseks tõhus süsteem ehitusettevõtte investeeringute juhtimine, on palju kasulikum struktureerida investeeringud vastavalt nende majanduslikule otstarbele ja luua mehhanism nende ümberstruktureerimiseks (s.o. vajalike investeerimisgruppide koosseisu ja mahu muutmiseks), sõltuvalt välised tingimused turul.

Eespool pakutud ehitusettevõtete klassifikatsioon seoses nende tegevuse omanikega võimaldab vaadata investeerimisstrateegia teisest küljest ning pakkuda välja mehhanismi tõhusaks ümberkorraldamiseks kriisiolukorras. Esiteks peab tippjuhtkond investeeringute ümberstruktureerimise programmi väljatöötamisel tegema selgelt tajutava ja arusaadava otsuse ettevõtte äritegevuse liigi valikul. Samal ajal ei ole äritegevuse liigi määratlus dogma, vaid fikseerib ainult üldised professionaalsed kompetentsid ja juhtimise valdkonna eelistused ning omanike kasumlikud ootused. Nagu juba mainitud, võib osalus äritegevuse liigi järgi olla:

1. Spetsialistide valdus - alusel loodud majapidamine professionaalsed eelistused juhid ja fikseeritud tööstusharu kuuluvus ning üles ehitatud ettevõtetevaheliste makrostruktuuriliste vertikaalsete ahelate ja horisontaalsete teenindusettevõtete alusel. Sellised osalused on tüüpilised omanikele, kes on valdkonna spetsialistid või mõjukad omanikud. Iga spetsialistide ettevõtte jaoks on investeerimistegevusel kaks peamist väljavaadet: investeeringute suund osaluse põhikonkurentsipädevuse säilitamisse, uuendamisse ja arendamisse. Teine investeerimissuund ei ole seotud üldise äritegevusega, kui omamoodi ajutiselt vaba raha finantsinvesteeringuga (vt joonis 2).

Investeerimistegevuse põhisuunad spetsialistide hoidmisel
Investeering üldpädevusse	Investeeringud muudesse varadesse
1. on ettevõtte jaoks prioriteetsed	1. Ainult vabade DS-ide olemasolul
	2. Enamasti lühiajaline, väga likviidne
3. Investeeringud tehnoloogiasse, personali, BPR	3. Investeeringud kinnisvarasse ja teenustesse
4. Investeeri professionaalsesse kuvandisse	4. Investeeringud uue majanduse riskikapitaliprojektidesse
5. Investeeringute hindamine vastavalt tulevaste projektide eeldatavale tasuvusele või osaluse kui terviku kapitaliseerimisele	5. Hinnang ainult kiire müügitulu või osaluse WACC taseme ületava kasumlikkuse jaoks
6. Rakendatakse osaluse – tavaliselt emaettevõtte – kasumi kogumise (investeeringu) keskmes	6. Rakendatakse osaluse finantsoperaatoris, tavaliselt pangas või tütarettevõttes, parameeter on ROI.

Riis. 2. Tüüpilised investeerimiseelistused spetsialistide hoidmisel.

2. Ettevõtlik osalus – osalus, mis on loodud ettevõtete kasumlikkuse ja turuolulisuse eelistuste, nende atraktiivsuse teiseseks reinvesteerimiseks ning mis on positsioneeritud väljaspool mis tahes konkreetne tööstusharu. Ettevõtjate valdus on üles ehitatud vertikaalselt tasapinnalistele makrostruktuuridele ja haruldastele vertikaalsetele mikrostruktuuridele, mille puudumisel muutub selline osalus tavaliseks konglomeraadiks. Selliste ettevõtete omanikke on kas arvukalt ja investeerimisväljavaadete valimisel ebaprofessionaalsed või üksikud ja mõjukad. Viimasel juhul jääb investeerimissuuna valik enamusomanikule ja kõige vähem sõltub juhtkonna isiklikest kompetentsidest, nagu ka esimeses. Ettevõtjate osalust iseloomustab veidi erinev investeeringute hajutamine ja vastavalt sellele ka investeerimistegevuse korraldus üldiselt. On kaks peamist investeerimisvaldkonda, millel pole praktiliselt mingit pistmist spetsialistide hoidmisega (vt joonis 3).

Investeerimistegevuse põhisuunad ettevõtjate valduses
Investeeringute pakkumine	Investeeringute genereerimine
1. Investeeringud madala riskiga ettevõtetesse, mis loovad stabiilse alalisvoolu sissevoolu ja keskmise tulu	1. Investeeringud riskikapitali, keskmise riskiga projektidesse kõrge saagikus ja stabiilne ajutine likviidsus
2. Enamasti pikaajaline, kapitalimahukas	2. Enamasti lühi- ja keskmise tähtajaga
3. Mõeldud pakkuma pidevat ja operatiivtegevus hoidmine	3. Mõeldud DS-i marginaalse sissevoolu tekitamiseks dividendidest ja müügist
4. Sageli nähakse seda investeeringuna brändi	4. Läbivad sageli sidusettevõtteid, olenemata ettevõtte kaubamärgist
5. Investeeringute hindamine vaba DS-i sissevoolu osas	5. Hindamine ainult planeeritud kasumlikkuse järgi kooskõlas kinnitatud osalusnäitajate kogumiga
6. Rakendatakse kasumikeskuste ja osaluse projekteerimiskorralduse raames fondivalitsejate kaudu	6. Rakendatakse spetsialiseerunud arendaja või investeerimisühingu osana

Riis. 3. Tüüpilised investeerimiseelistused ettevõtjate valduses

Loomulikult ei ole olemas ei ettevõtjate ega spetsialistide majapidamist puhtal kujul ning igasugune ehitusmajand on pigem segamajapidamine - osalus, mis teatud proportsioonis ühendab mõlema osaluse parameetrid. Loomulikult on enamik osalusi seda laadi, kuid samas domineerib alati üks osaluste alamliikidest ja dikteerib ettevõtte arengu aluspõhimõtted. Investeerimistegevuse spetsiifiline struktuur keskendub aktiivsele tippjuhtide ja omanike rühmale ning vastavalt nende nägemusele osaluse investeerimistegevuse arengust.

Investeerimisportfelli ümberkorraldamine selles kontekstis toimub mitte ainult prioriteetsete valdkondade, investeeringumahtude kindlaksmääramise suunas, vaid ka vastavate struktuuride kujundamisel, mis on organisatsiooniliselt kõige sobivamad konkreetsete investeeringuvoogude kontrollimiseks. Konkreetsete investeerimisosakute loomiseks on vaja kaaluda mitte ainult investeerimise eesmärgil kasutatava vaba raha hulka ning nende struktuuri ja sisu prognoositavas investeerimisperspektiivis, vaid ka rahaliste vahendite krediidilisamise võimalust investeerimise lõpuleviimiseks. vajalikud programmid sissevoolude pessimistliku kriisistsenaariumi korral . Selleks koostame investeeringute üldises ümberkorraldamises iga investeerimissuuna investeeringute vastastikuse mõju maatriksi osalusliikide ja teostajate struktuuri kohta (vt joonis 4).

Riis. 4. Valduse investeerimisstruktuuri maatriks

A1 Kapitalimahukad pikaajalised investeeringud uutesse varadesse uue turuosa hõivamiseks või agressiivselt uutele turgudele laienemiseks: see ulatub huvipakkuvatel turgudel monopoolsete pädevustega ettevõtetest kuni eksklusiivsete, ühekordsete põhivaradeni, mis vajavad kohandatud teenust. Tüüp A1 investeerimishaldur – direktorite nõukogu investeerimiskomitee.

A2 Keskmise tähtajaga investeeringud väga tulusatesse tööstus-, inseneri- või ehitusvaradesse, et saada ulatuslikku lisavara rahavool. Tüüp A2 investeerimisoperaator – finantsosakonna või juhtkonna investeerimisosakond.

IN 1 Lühi- ja keskmise tähtajaga investeeringud kõrge likviidsusega immateriaalsesse varasse ja väärtpaberid, laenude andmine, kaubakrediit, vekslite ja hoiusertifikaatide ostmine. Investeerimisoperaatori tüüp B1 — finants osakond asjaomane osakond või osakond.

2 Lühiajalised ja keskmise tähtajaga investeeringud väga tulusatesse põhivaradesse või erineva profiiliga üksikutesse kinnisvaraobjektidesse hilisemaks edasimüügiks, arendamiseks. Tüüp B2 investeerimisettevõtja on tütarettevõtja investeerimisühing.

Nagu näha, võimaldab selline investeerimiskorraldajate ümberklassifitseerimine kriisiolukorras varade haldamist ja kontrollimist peenemalt prioritiseerida. Samas ei ole vaja kõiki investeerimisprojekte või ideid ühe tahtejõulise otsusega peatada, samas on võimalik läbimõeldumalt kombineerida investeerimisvõimalusi ja strateegilised eesmärgid hoidmine. Pessimistliku stsenaariumi korral tasub tavaliselt peatada A1-tüüpi investeeringud, kasseerida B-tüüpi investeeringud, kuna on vaja likviidseid varasid, ja lõpuks A2-tüüpi põhivarad põhjalikult ümber korraldada.

Põllumajandusettevõtte põhivarade ümberkorraldamine

Praeguses igapäevane töö mitte alati ei kaasne põhivaradesse investeerimisotsuste vastuvõtmisega täielik ja täpne vajaduse, asjakohasuse ja tõhususe analüüs. Kriisi ajal on vaja suuremat tähelepanu pöörata konkreetse rollile struktuurijaotused hoides kokku finantstulemus. Lisaks võib kriis oluliselt mõjutada teatud tütarettevõtete töökoormust, mis tähendab, et suhted tuleb kindlasti üle viia teistsugusele suhtlusvormile. Sidusettevõtetesse tehtud investeeringute klassifitseerimise ligikaudse plaani saab alustada põhisegmendi maatriksi loomisega (vt joonis 5):

Riis. 5. Põllumajandusettevõtte põhisegmendi ümberkorraldamise maatriks

Kategooria A1: tütarettevõtted, mis tegutsevad kinnitatud eelarve alusel ja ei ole kasumit. Sotsiaalsed garantiid- mis puutub emaettevõttesse, siis peaaegu 100% tütarettevõtete puhul on direktor lepingut haldava ettevõtte esindajana emaettevõtte töötaja ja osaleb selle motivatsiooniprogrammis. Kriisiplaan - töötajate arvu vähenemisega ettevõtete säilimine reaalse vajaduseni vastavalt töömahule;

Kategooria A2: Omamahtude garanteeritud kulukatte poliitika. Täiendav motivatsioon tippjuhtkonnale tuleb väljastpoolt saadav sissetulek koos ettevõtte ülesannete tingimusteta prioriteediga. Kriisi ajal - üleminek investeeringute osalisele tasuvusele kolmandate osapoolte tellimuste kaudu;

Kategooria A3: Tippjuhtkonna täielikule enesemotiveerimisele ülemineku poliitika, mille prioriteet on tellimuste hoidmine ja investeeringutasuvus vastavalt emaettevõtte kinnitatud standardile. Kriisiolukorras võib investeeritud vahendite tootlust vähendada või tühistada, kuid ainult ajutise meetmena;

Kategooria IN 1: köide teistele esitajatele ülekandmise või tagasiostmise poliitika, millal minimaalne kulu. Selleks luuakse tingimused kasumi, laenude ja laenude kaudu arengusse investeerimise minimeerimiseks. Täiendav motivatsioon tippjuhtidele ja kolmandatest isikutest omanikele tuleneb väljastpoolt tuleva sissetuleku suurenemisest koos ettevõtte ülesannete tingimusteta prioriteediga. Kriisi ajal - lunastamine madalaima hinnaga ja alternatiiv mitte töötada;

Kategooria 2: ettevõtete investeeringute kõige ebakindlam rühm. Eeldab strateegiat edasiseks positsioneerimiseks kohaloleku ja ärimudelite turgudel. Täiendav motivatsioon tippjuhtkonnale tuleb väljastpoolt saadav sissetulek koos ettevõtte ülesannete tingimusteta prioriteediga. Kriisiolukorras suhete stabiliseerimise poliitika kokkulepete kaudu, investeeringute tulude parameetrite selgitamine;

Kategooria KELL 3: Tippjuhtide enesemotiveerimise poliitika, mille prioriteediks on tellimuste hoidmine ja kehtestatud kapitalisatsiooni kasvutempo tagamine. Dividendide voolule orienteerumine. Kriisiolukorras dividendimakse programmi revideerimine või müük kõrvale koos hilisema omamahtude suunamisega paremini juhitavatesse osakondadesse;

Kategooria C1: Täiesti kahetsusväärne investeerimisotsus, kus ettevõtte kasum kantakse välisinvestoritele. Seda saab põhjendada kas arenguetappidega või tellimusportfelli juhi olemasoluga - see tähendab isiku või kompetentsidega, mis tagavad eksklusiivse lepingute sissevoolu. Kriisiolukorras - täieliku miinimumhinnaga väljaostu või maksimumhinnaga müügi stimuleerimine oma analoogi kriisijärgse korraldusega;

Kategooria C2: tellimuste portfellis kaasatud osalusega ettevõte. Lepingute eelisjärjekorras jaotamise strateegia, mille puhul kehtivad teenuste miinimumhinnad ja tellimuste prioriteedi täitmise kohustus, tippjuhtide enesemotiveerimine kolmandate isikute investeeringutest kasumi saamiseks. Kriisiolukorras - edasise töö vajaduse kindlaksmääramine ja suhete ümberstruktureerimine C1 või C3 suunas;

Kategooria C3: Osalemine pakkumistes lepingute saamiseks üldistel alustel, dividendide maksmine vastavalt osaluse normatiivsele tasemele. Kriisiolukorras poliitika viia töö üle paremini juhitavatesse üksustesse. Osaluse likvideerimine ja üleviimine müüdavale varale.

Nagu sellest lihtsast klassifikatsioonist näha, saab iga ehitusettevõtte juhtkond ise kindlaks määrata investeerimisprofiili portfelli teatud konfiguratsiooni, mida ta soovib näha kriisivastase restruktureerimise tulemusena ja igal muul juhul. Investeeringutasuvuse ja kasumi koormuse ümberjagamine kriisiolukorras muutub iga ehitusettevõtte ellujäämiseks kohustuslikuks ja vajalikuks ülesandeks. Sellise ümberkorraldamise tulemusel moodustunud ettevõtete investeeringute optimeeritud pakett võimaldab täpsemalt näha ärimudeli ümberkorraldamise viise, kuna seda tuleb kohandada nii, et see oleks võimalikult koormav. tõhusad ettevõtted ja kogu ettevõtte ohutuse tagamiseks tulevikus.

Teine võimalus põhivarade ümberkorraldamiseks on osaluse tüüpi sisuliselt muuta. Eelkõige võib üleminek arendaja tüüpi või konglomeratsiooni tööstus- ja ehitusettevõtete standardsetelt vertikaalselt osalustelt EPC osaluse paindlikule mudelile oluliselt hõlbustada kriisiolukorras ellujäämist ja tuua dividende pärast kriisi lõppu, nagu arutatakse allpool.

Ehitusliku EPC/M-holdingi ehitamine toimub protsessipõhise lähenemise alusel ja hõlmab valdusdivisjonide loomist vastavalt põhiinvesteeringu- ja ehitusprotsessile. Protsessi lähenemine eeldab sellist kombineeritud ehitusettevõtte konfiguratsiooni, mis vastab kõikidele või mitmele investeerimis- ja ehitusprotsessi elluviimise etapile, olenevalt majandi omanike missioonist ja eesmärkidest. Ettevõtete maht, vertikaalsete ja horisontaalsete rühmituste konfiguratsioon sõltub osaluse kohast turul, hõivatud nišist ja tehtud töö tüübist, kuid samal ajal põhimõttest, et kõik osalejad peavad tegema kogu tööde valik peatöövõtjast (EPC / EPCM töövõtja) kuni igat tüüpi arendajateni.

Protsessiettevõttes, üksikute tööstuslike või finantsettevõtted võtavad oma koha vastavates rühmitustes lähtuvalt oma kohast ja rollist protsessis, mis ühtlustab valdamise üldist äriprotsessi ja muudab valdamise paindlikumaks uute ehitushankeliikide ja -vormide suhtes. Sellises valduses on ehitusmaterjalide ja -konstruktsioonide tootmiseks, samuti plokkide ja seadmete sõlmede kokkupanemiseks mõeldud tööstusvarad spetsiaalse PM-ettevõtte (tarnehaldusettevõtte) tütarettevõtted. Samal ajal meelitab rahalisi ja investeerimisressursse osaluse emaettevõte, mis on ettevõtte kasumi koguja ning kolmandate isikute investeeringute ja krediidiressursside tagasimaksmise garant. Üks EPC/M-Holdingu selgetest eelistest on võimalus osaleda erinevates projektides mis tahes taseme liikmena.

EPC/M-ettevõtte ilmselge erinevus seisneb selles, et selle struktuuris on tütarettevõtted, kes vastutavad EPC/M-lähenemisviiside rakendamise põhisuundade eest ehituses, nimelt projekteerimis- ja inseneriettevõtted, hanke- ja logistikaettevõtted, kes on võimelised tegema koostööd välisriikidega. tootjad ja tarnijad vastavalt rahvusvahelistele standarditele. Ja muidugi ehitusettevõtted, kes on valmis pakkuma kõiki teenuseid ehitusplatsi korraldamiseks ja suurte tööstusrajatiste ehitamiseks. Selle kontseptsiooni raames mõistetakse EPC/M-holdinguna unikaalset projekteerimis- ja ehitusettevõtet, mis on loodud investeeringu- ja ehitusprojektide efektiivseks elluviimiseks valdavalt EPC/M-lähenemist kasutades.

Optimeerides sellist osalust ainult EPC/M-lepingu jaoks, saame sõnastada EPC/M-osaluse loomise peamised eelised:

1. EPC / M-brändi peamise kandja kasumi kogunemine ja kapitalisatsiooni kasv;

2. Arengu ja akumuleerumise võimalus põhipädevused EPC/M-lepingute rakendamise valdkonnas emaettevõttes, ilma et oleks vaja pakkuda täielikku juurutamise funktsionaalsust ühe juriidilise isiku piires;

3. Pangagarantiide saamise, välisfinantseerimise ja muude instrumentide kaasamise võimalus, sh. välismajanduslepingute elluviimiseks ühest finantskeskusest;

4. Võimalus luua individuaalseid personali motivatsioonisüsteeme igas EPC / M-holdingi ettevõttes, mis vastutab investeerimis- ja ehitusprojekti elluviimise etapi eest;

5. Võimalus moodustada ehitatavatest objektidest ühtne nimekiri ühise kaubamärgi all, mis suurendab osaluse kui terviku ja iga ettevõtte konkurentsivõimet üksikute lepingute alusel ning millel on muid ilmselgeid eeliseid;

6. Teataval määral võib kriis kaasa aidata isegi ehitusettevõtte äristruktuuri optimeerimisele, näiteks sellistes tingimustes on tulusam luua eraldi inim- ja inimtegevuse keskused. tehnilisi ressursse, eraldades nad eraldi juriidilisteks isikuteks ja kohustades neid töötama kõikides majandi ettevõtetes ja allüksustes.

Ärimudeli ja turuloleku portfelli ümberstruktureerimine

Osaluse põhivarade restruktureerimisega ei tohiks kaasneda ainult ülaltoodud mehhanism – see peaks põhinema selgel arusaamal muutustest tellimuste portfellis ja osaluse ärimudelis endast. Näiteks kriisi alguses iseloomustas praegust ärimudelit järgmine koormusmaht (vt joonis 6):

Praeguse asukoha turud ja turunišid	Erinevat tüüpi arendus
			EPC/EPCM leping
	äri- plaan- ing	Tehnoloogiline graafikatehnika poksiring	Teostatavusuuring / Basic Design	Detail/töötehnika	Varud	geen- ral leping	Lineaarne ehitaja- stvo	Teenindus / käitamine	Kapi- tõstukite remont
Elamukinnisvarad
Lao- ja bürookinnisvara
Muu mitteeluruum
Transpordi ehitus
Energiaehitus
Torujuhtme ehitus
Tööstustehnoloogia
Hüdraulikatehnika
infrastruktuuri ehitamine
Spetsiaalne ehitus
Ülemere ehitus

Riis. 6. Ärimudeli ümberkorraldamise alus.

Kriisiolukorras ei muutu mitte ainult juba sõlmitud lepingute tööde maht, vaid ka üksikute ehitusprojektide finantseerimine, ehitus- ja finantseerimisgraafikute nihkumine pikendamise ja tööde hilisemate tähtaegade seadmise suunas. Kõik see mõjutab põllumajandusettevõtte olemasolevate osakondade laadimist ja võib kaasa tuua ajutise laadimise puudumise. Nendel tingimustel on ärimudeli kohandamine kõige kasulikum protseduur, mis võimaldab teil suunata tuluvoo riskantsetelt töömahtudelt tingimusteta kindlustatud töömahtudele. Näiteks mõne majandi puhul on loogiline kanda koormus teenindusdivisjonidele, tööstus- ja ehitusettevõtetel on aeg hakata taastama oma tootmisvõimsus nende endi kaasamisega tööjõudu ehitusosakonnad. Samuti on tõenäoline, et ärimudel nihkub tekkivate turuniššide suunas, mis võivad tekkida kriiside deformatsioonide tagajärjel. Mõned ehitusettevõtted keskenduvad nii või teisiti vaid siduslepingutele, mis tagavad nende olemasolu ja püsimajäämise, seega tõmbavad riskantsed sektorid teatud määral uusi töövõtjaid. Just sellistele kriisis avanevatele võimalustele tuleks keskenduda edaspidiseks läbimurdeks arengus.

Muutus turul kohaloleku portfellis väljendub liikumises riskantsematelt ja tihedamatelt niššidelt uutele perspektiivikatele turgudele, mis kriisiolukorras võiks lahendada mitte ainult ettevõtte säilitamise probleemi, vaid ka osaluse tulevase kompetentsi laienemise. Konkreetseid projekte ma selle artikli raames hinnata ei tahaks, kuid on ilmne, et elamu- ja elamuehitusmahu järsu languse kontekstis büroo kinnisvara võib vabastada suur hulk töötajaid ning insener-tehnilist personali. Nendes tingimustes on oluline kindlaks määrata need valdkonnad, mille järele on ka kriisiajal selgelt nõudlust ja mille rahastamist ei peatuta minutikski. Näiteks spordirajatiste ehitamine olümpiamängudeks nõuab tõsist tööjõu ja tehniliste ressursside koondamist, mis võimaldab selgelt välja tuua turuportfelli geograafilise ümberstruktureerimise suundumused. Lisaks olümpiarajatistele on veel mitmed suured rajatised, kus on nõudlust igat tüüpi majandite ehitusressursside järele ning üldehitusdivisjonid ja spetsialiseerunud ettevõtted. Kõik need objektid tuleks võimalikult lühikese aja jooksul kaasata mis tahes ehitusettevõtte huviorbiiti.

Samas tuleks arvestada ka strateegilise punktiga, et üldine keskendumine rahaliselt turvalistele turgudele võib kaasa tuua uute lepingute kaotamise, mis kriisi nõrgenedes igal juhul ilmneb. Sellisel juhul võtavad need ehitusettevõtted ja ettevõtted, kellel on ellujäämiseks tõsine rahaline ressurss, tõenäolisemalt pärast kulude olulist optimeerimist ja enamiku investeerimisprogrammide peatamist ootamisstrateegiat. On selge, et kriisi esimene mõju on vara ümberjagamine, mis nõuab kindel aeg mõista ja parandada investeerimisplaanid enamiku klientide jaoks. Just selleks hetkeks jõuavad rahalised ressursid valuutatootluse haripunkti ja investorite pilgud tormavad taas reaalturule. Need ehitusettevõtted ja ettevõtted, kes säilitavad oma dünaamilisuse ressursi, saavad ligipääsu neile turgudele ja rajatistele, millega nad muudel tingimustel isegi teoreetiliselt ei tegeleks.

Ehitusettevõtete finants- ja majandustegevuses on ka teisi aspekte, mille ümberkorraldamine võiks oluliselt kaasa aidata nende püsimajäämisele ja tulevasele õitsengule. Neid valdkondi saab selliste osaluste haldamine ühemõtteliselt määrata ning uutele turgudele sisenemine on suurepärane väljavaade neile, kes on valmis tulevikus riske võtma. Igal juhul ümberstruktureerimisstrateegia on kõige olulisem aspekt juhtimine ehitusäri kui ettevõte, mis on investeerimisturul kõige rohkem avatud igasugustele riskidele, rääkimata süsteemsetest kriisidest. Selle teema üksikasjalik analüüs võimaldab meil teha järgmised järeldused:

1. Ümberstruktureerimisstrateegia on üks olulised elemendid mis tahes ehitusettevõtte strateegia on turundus- ja finantsstrateegia järel oma tähtsuselt kolmandal kohal;
2. Iga ehitusettevõte peab oma eksisteerimise esimesest päevast alates välja töötama ümberstruktureerimisstrateegia ning tegema muudatusi, kui see kasvab ja uus periood hoidmise elutsükkel;
3. Ümberstruktureerimisstrateegia on aluseks ehitusettevõtte juhtkonna investeerimisotsuste kujundamisele ja loovutamiste otsustele lootustandvate ehitiste ehitamise osana;
4. Ümberkorraldamisstrateegia väljatöötamine peab tingimata hõlmama ehitusettevõtte sihtpositsioneerimist vastavalt ümberkorraldamise kriteeriumidele, tüüpidele, teemadele ja tasemetele ning eeldama ka erinevaid valikuidümberstruktureerimise suunad sõltuvalt valitsevast riskist;
5. Ehitusettevõte peaks välja töötama ja rakendama oma restruktureerimisstrateegia kriteeriumid, olenevalt ehitustööstuse alamsektorist;
6. Hindamisalgoritmi olemasolu ettevõtetele, mis on osa mis tahes ehitusettevõtte struktuurist, on eelduseksümberstruktureerimise ajal, eriti kriisi ajal;
7. Ehitusettevõtte ümberkorraldamiseks väljatöötatavatel programmidel peaksid olema mehhanismid kiireks ja adekvaatseks reageerimiseks väliskeskkonna ettenägematutele muutustele.

Ettevõtte ümberkorraldamise strateegia

Inglise keelest tõlgituna on "restruktureerimine" (restruktureerimine) millegi struktuuri ümberstruktureerimine. Ladinakeelne sõna struktuur (structura) tähendab korda, paigutust, struktuuri. Kui käsitleme ettevõtet kui kompleksset süsteemi, mis allub välistegurite mõjule ja sisekeskkond, siis võib mõistele "ettevõtte ümberkorraldamine" anda järgmise määratluse:

Ettevõtte ümberkorraldamine on ettevõtte struktuuri (ehk selle elementide järjestuse, asukoha), aga ka selle äritegevuse moodustavate elementide muutumine nii välis- kui ka sisekeskkonna tegurite mõjul. Ümberkorraldamine hõlmab: juhtimissüsteemi, ettevõtte finants- ja majanduspoliitika täiustamist, selle tegevust, turundus- ja müügisüsteemi, personalijuhtimist.

Peamine põhjus, miks ettevõtted restruktureerimist taotlevad, on tavaliselt nende tegevuse madal efektiivsus, mis väljendub ebarahuldavas finantsnäitajad, käibekapitali nappuses, in kõrge tase nõuded ja võlad.

Tegevuse ümberkorraldamine hõlmab ettevõtte struktuuri muutmist selle finantsseisundi taastamise eesmärgil (kui ettevõte on kriisis) või maksevõime parandamiseks. See viiakse läbi ettevõtte sisemiste allikate arvelt kulude vähendamise ja "sirgendamise" (kaudsetelt kuludelt otsestele kuludele üleminek) tööriistade abil, mittepõhi- ja abiettevõtete eraldamise ja müügiga. Tegevuse ümberkorraldamise tulemuseks on läbipaistvam ja paremini juhitav ettevõte, mille omanikud ja juhid saavad juba aru, milliseid ärisid tuleks arendada ja millisest loobuda. Tegevuse ümberkorraldamine aitab parandada ettevõtte tulemuslikkust lühiajaline ning loob eeldused edasiseks, strateegiliseks ümberkorraldamiseks.

Strateegiline ümberkorraldamine on struktuurimuutuste protsess, mille eesmärk on suurendada ettevõtte investeerimisatraktiivsust, laiendada selle võimet kaasata välisfinantseerimist ja suurendada selle väärtust. Seda tüüpi ümberkorralduste elluviimine on suunatud pikaajaliste eesmärkide saavutamisele. Selle eduka rakendamise tulemuseks on tulevaste tulude nüüdispuhasväärtuse suurenenud voog, ettevõtte konkurentsivõime ja omakapitali turuväärtuse tõus. Nii operatiivse kui ka strateegilise ümberstruktureerimise läbiviimine võib hõlmata kas ärisüsteemi kõiki elemente või selle üksikuid komponente. Seetõttu on olemas ümberkorraldamise vormide klassifikatsioon struktuurimuudatuste ulatuse järgi. Selle kriteeriumi järgi eristatakse keerulist ja osalist ümberkorraldamist.

Põhjalik ümberstruktureerimine on pikaajaline ja kulukas protsess, mida kasutavad vaid vähesed ettevõtted. See viiakse läbi etapiviisiliselt, ümberkujundamine mõjutab kõiki ettevõtte elemente. Sellise ümberkorraldamise käigus kasutatakse erinevaid mehhanisme. Samal ajal, sõltuvalt sihipäraste ümberkujundamiste mõjust ettevõtte teatud tegevusvaldkondadele, korrigeeritakse üldist restruktureerimisprogrammi ja jätkatakse edasist tööd.

Erinevalt keerukast mõjutab osaline ümberkorraldamine (selle teine ​​nimi on "lapitöö") ärisüsteemi üht või mitut elementi. Selle elluviimise käigus käsitletakse funktsionaalsete valdkondade muudatusi kaasatud konsultandid eraldi ning sageli on muudatused kaootilised ning nende mõju ettevõtte teistele tegevusvaldkondadele ei analüüsita. Seetõttu pole üllatav, et osaline ümberkorraldamine viib ainult kohalike tulemusteni ja võib olla ebatõhus kogu ärisüsteemis.

Seni on rahvusvaheline praktika ja Venemaa ümberstruktureerimise kogemus näidanud, et ümberstruktureerimine on üks raskemaid juhtimisülesanded. See ei ole ühekordne muutus kapitali struktuuris või tootmises. See on protsess, mis peab arvestama paljude piirangutega ja ettevõtte eripäraga, kus seda läbi viiakse. Seetõttu on vaja seda läbi viia, millel on juba selged eesmärgid, ümberkorraldamise kontseptsioon, arusaam selle igast etapist ja meetoditest, mille abil on vaja tegutseda.

Näide 4: Vaatleme juhtimissüsteemi ümberkorraldamist Snell & Wilcoxi näitel, mis projekteerib ja paigaldab teleseadmeid ja saatestuudioid.

Organisatsiooniline struktuur enne ümberstruktureerimist vastas täielikult organisatsiooni tegevuse spetsiifikale ning vastas ettevõtte eesmärkidele ja vajadustele kuni viimase ajani. Aga teistmoodi välised tegurid, nagu konkurents tööstuses, tarbijate kasvavad vajadused, tarbijate eelistuste muutumine ja palju muud, nõuavad ettevõttelt ellujäämiseks konkreetsete meetmete võtmist. Varasemad meetodid enam ei tööta ja organisatsioon on sunnitud reageerima praegused trendid ja turusuundumusi.

Uus organisatsiooniline struktuur esiteks aitab see kaasa ettevõtte valitud strateegiale, teiseks vastab see turutrendidele, kui turundusfunktsioon on organisatsiooni edu üks võtmeid, ja kolmandaks on uus organisatsiooniline struktuur konkurentsivõimelisem. .

Turundusosakonna analüüsi andmetele tuginedes on ettevõttel võimalik realistlikult hinnata oma positsiooni turul, konkurentide positsiooni, klientide vajadusi, samuti võimalikud väljavaated arengut. Kõik see aitab meie hinnangul kaasa kavandatud strateegia tõhusale elluviimisele.

Seega on ettevõtte ümberstruktureerimine valiku tagajärg uus strateegia ja aitab selle edukale elluviimisele kaasa.

Mõelge ettevõtte osakondadele ja funktsioonide jaotusele nende vahel pärast ümberkorraldamist.

Tegevussuunad - õlle tootmine ja müük.

Tegevuse tagamise funktsioonid - ostude korraldamine (tarnijate otsimine, toodete tellimine, lepingute sõlmimine); tootmise korraldamine (tootmine, toote kvaliteedi kontroll, tehniline abi); müügikorraldus (ostjate otsimine, ostjatega lepingute sõlmimine, kontroll valmistoodete õigeaegse tarnimise üle ostjatele). Juhtimisfunktsioonid - struktuur (organisatsiooni struktuur); raamatupidamine (raamatupidamine, kulude planeerimine, analüüs rahaline seisukord ettevõtted); turundus (läbiviimine turuuuring); personal (valik ja personalijuhtimine).

Struktuursete linkide loend - tegevdirektor; müügiosakond; Tootmisosakond; ostuosakond; raamatupidamine; turundusosakond.

Tegevusalade, tegevuse tagamise funktsioonide ja juhtimisfunktsioonide jaotus struktuursete seoste kaupa:

tegevdirektor

Juhtimisfunktsioonid: struktuur (organisatsiooni struktuur); personal (valik ja personalijuhtimine);

Müügiosakond

Funktsioonid tegevuste tagamisel: müügi korraldamine (ostjate otsimine; ostjatega lepingute sõlmimine; kontroll valmistoodangu õigeaegse tarnimise üle ostjatele);

Tootmisosakond

Tegevuse tagamise funktsioonid: tootmise korraldamine (toodete valmistamine; toodete kvaliteedikontroll; tehniline tugi);

Ostuosakond

Tegevuse tagamise funktsioonid: ostude korraldamine (tarnijate otsimine; toodete tellimine; lepingute sõlmimine);

Raamatupidamine

Juhtimisfunktsioonid: raamatupidamine (raamatupidamine; kulude planeerimine; ettevõtte finantsseisundi analüüs);

Turundusosakond

Juhtimisfunktsioonid: turundus (turundusuuringute läbiviimine).

Sarnased dokumendid

Ettevõtte restruktureerimise olemus, selle praktilise rakendamise meetodid ja peamised vahendid. Restruktureerimise probleemid ja edutegurid praeguses etapis. Valgevene Vabariigi ettevõtete ümberstruktureerimise tunnused, selle õiguslik raamistik.

kursusetöö, lisatud 23.09.2010


Ümberkorraldamise kontseptsiooni põhisätted. Ettevõtete saneerimise seadusandlikud protseduurid. Ettevõtete ümberkorraldamise riikliku reguleerimise põhivormid ja meetodid. Vene Föderatsioonis vastu võetud reguleeriva raamistiku olemus.

test, lisatud 23.02.2011


Kaasaegse aktsiaturu peamiste probleemide käsitlemine. üldised omadused ettevõtete ja ettevõtete ümberstruktureerimise suunad. Kompleksse sanitaarprogrammi aluste kirjeldus. Ettevõtte pankrotimenetluse kui restruktureerimise vormi uurimine.

abstraktne, lisatud 12.08.2015


Teoreetilised aspektidümberstruktureerimine. Restruktureerimise olemus, liigid ja vormid. Ettevõtte LLC "Ulan-Ude Pivo" juhtimissüsteemi analüüs, turupositsioonide tugevdamise strateegia ettevõtte ümberstruktureerimise kaudu turundusosakonna kasutuselevõtu kaudu.

kursusetöö, lisatud 31.05.2009


Ettevõtte restruktureerimise olemus ja aluspõhimõtted, selle funktsioonid, liigid ja nõuded. Ümberkorralduste tulemuslikkuse põhimõtete ja kriteeriumide kirjeldus. Ümberkorralduste roll kriisivastases juhtimises, selle elluviimise vajadus ja suunad.

abstraktne, lisatud 03.09.2011


Ümberstruktureerimisprotsessi kontseptsioon, selle objektid ja tehnika. Ettevõtte varade ja kohustuste ümberstruktureerimise meetodid. Pikaajaliste finantsinvesteeringute kui restruktureerimise objektide hindamine. Põhitegevusega mitteseotud tegevuse hindamise spetsiifikat protsessis.

kontrolltööd, lisatud 03.02.2012


Ettevõtete ümberkorraldamise kontseptsioon ja eesmärk, selle läbiviimise peamised etapid ja tähendus tegevuses. Peamised riskid ümberstruktureerimise käigus ja meetodid nende ennetamiseks. Kriteeriumid ja tegurid juriidilise ümberkorraldamise võimaluse valimiseks.

test, lisatud 11.04.2010


kontseptsioon investeerimisprojekt ja Ukraina investeeringute atraktiivsus. Ettevõtte "Drevboumsnabstroy" praeguse finants- ja majandusolukorra analüüs, selle ümberkorraldamise projekti, rahastamisallikate väljatöötamine ja tõhususe hindamine.

lõputöö, lisatud 02.07.2010


Ümberstruktureerimise kontseptsioon ja eeldused: kontseptsiooni põhisätted, edutegurid, elluviimise vormid. Ettevõtte restruktureerimise programmi ja äriplaani kavand, ümberkorraldamise ja projektijuhtimise kontseptsioon, selle teostatavus.

õpetus, lisatud 21.12.2009


Probleemide käsitlemine, millega ettevõtted restruktureerimise käigus silmitsi seisavad, CJSC "BIZ" näitel. Ettevõtte maksevõime analüüs bilansi, likviidsuse, ressursside varu osas. Ümberstruktureerimisprojektid.