Ettevõtte põhipädevused. Äritegevuse võtmepädevused. Organisatsiooni võtmepädevuste mõiste. Swat analüüsi metoodika

Võtmepädevused

Võtmepädevused

Pädevus ladinakeelsest competost – "saavutan, vastan lähenemisele." Professionaalne pädevus, tegelikult on see võime täita oma töökohustusi vastavalt aktsepteeritud normidele ja standarditele, see tähendab edukalt, ilma kontrolli ja pideva (planeerimata) kõrvalise abita.

Kompetentside esiletõstmise eesmärk on tõsta ettevõtte efektiivsust (kvaliteeti ja kvantiteeti). Kui inimene suudab näidata vajalikke oskusi ja töötulemusi, siis ta meile sobib. Kompetentsid on vajalikud oma võimekuse eel- ja jälgimiseks vahehindamiseks, abi arendamiseks ja vigade parandamiseks, lõpuks iseenda mõistmiseks.

Mõistet "pädevus" ja vastavalt sellele on palju tõlgendusi nende jaotamisel ja kasutamisel.

1. Võtmepädevused - professionaali omadused ja isiksuseomadused, mis võimaldavad täita töötajale pandud ülesandeid vastavalt organisatsiooni ja üksuse põhitegevusele.

1. Konkreetne võti äripädevused— ettevõtte oskusteabe tasemel, arvestades iseärasusi ärikultuuri.
2. Kompetentside kogum ametikohale alates ammendav komplekt competitsioonid(esitatakse allpool).
3. Esitatud pädevused nii isiklik kui professionaalneomadused(vt lisa 4 ).

Pädevuste olemasolu ei välista kuidagi nimekirja patöö hindamise parameetrid, millised kompetentsid võivad hõlmata, vastasel juhul desorienteerivad need juhte ja töötajaid endid, muutes hindamise liiga pealiskaudseks ja ebaefektiivseks protseduuriks. Kuidas saab näiteks töötajate töö kvantitatiivseid näitajaid või nende tulemuslikkuse hindamist asendada kompetentsidega? välimus, distsipliin?!

Pädevused- need on lihtsustatud, taandatud absoluutse mõistmiseni ja (või) sünteesitud, eraldatud "folkloori" määratlustest (eelistatavalt juhtide ja töötajate töökeeles) edukate töötajate professionaalsete ja isiklike omaduste kohta, mida on kõige lihtsam kiiresti või kiiresti omandada. muude kriteeriumide (parameetritega) seatud hindavad selle ettevõtte töötajate tööd, eeldusel, et on olemas ühine ärikultuuri keel.

Pädevused nagu oskused ja võimed. Erinevused seisnevad selles, et oskus on konkreetne tegevus, millel on oodatud tulemus, samas kui pädevust ei kirjeldata tavaliselt lõpptulemusena, vaid seda saab ja lõppkokkuvõttes tuleks kirjeldada või sellest luua.

Praktikas kõik need lähenemisviisid lõikuvad ja täiendavad üksteist. Näiteks iga-aastase töötulemuste hindamise või atesteerimise raames hinnatakse enamikus ettevõtetes töötajaid ka teatud kompetentside alusel. Viimasest lähtuvalt saavad personaliosakonnad koostada iga ametikoha kohta eduprofiilid ja pädevuse arendamise sihttasemed järgmiseks aastaks ettevõttesisese karjääri arengu ja professionaalsuse osas. Teatud erialaga ametikohtade mis tahes rühma jaoks võib ja peaks olema oma pädevuste hierarhia, võib-olla ühisest ammendavast loendist. Selles hierarhias on 4–7 valdkonda, mida kõige enam hinnatakse – võtme- ehk põhipädevused.

Müügiosakonna juhi jaoks on kõige olulisemad:

■ suhtlemisomadused;

■ organiseerimisoskused;

■ kliendile orienteeritus;

■ ettevõtlik ja rahalised lähenemisviisid. Kirjandustoimetaja jaoks on olulised:

■ kannatlikkust;

■ tähelepanu;

■ oskus veenda;

■ "kaasasündinud" kirjaoskus.

Allpool on näide kolme kutseprofiili prioriteetidega (tabel 1).

Praktikutele on ettevõtte sees peaaegu alati selge, mida nad mõtlevad "kommunikatiivsuse" või "vaadete progressiivsuse" all, kuid arusaamatuste vältimiseks on siiski parem fikseerida, millest see koosneb ja mis see on ettevõtte tegevuses. teatud töötajate rühm. Kliendi sekretäri suhtlemisoskused võivad hõlmata järgmist:

■ positiivne enesekohanemine;

■ telefoninõustamise kogemus;

■ elule orienteeritus inimeste abistamiseks;

■ isiklik seltskondlikkus.

Seltskondlikkus on "oskus positiivselt tajudes iga klienti, mis tahes kõnet, suutma kiiresti mõista selle olemust ja suunda ning reageerida vastavalt teatud kultuurinormidele ja kindlaksmääratud parameetrite infoväljas" (pädevuse "sekretäri seltskondlikkus" sõnastus ühelt Interneti-ettevõttelt. Märge. aut.).

Pädevustega töötamise protsess on kõige parem läbi viia tehnoloogilises järjestuses, mis on sarnane allpool näidatud. See võimaldab neid kasutada suurima mõju ja kasuga kõigile ettevõtte sidusrühmadele.

Täielik töötsükkel pädevustega kogu organisatsioonis.

1. Kirjeldus ammendav loetelu jaoks oluline edukas töö pädevused töötajate rühma, ekspertide poolt.

1. Põhipädevuste (võtme-, põhipädevuste) või võimalusel makropädevuste jaotamine. Makropädevused on ainulaadsed kombinatsioonid erialased teadmised, oskused ja kogemused, mis väljenduvad tehnoloogiates selliste toodete (juhtimise oskusteave, intellektuaalsed ja organisatsioonilised tulemused) loomiseks ja levitamiseks, mida on raske arendada ja mida on kasutu kopeerida.
2. Saavutage nõutav üksikasjalikkuse tase.

Tabel 1. Kolme kutseprofiili prioriteedid 1

Pädevused	Töö nimetus
kaubandus esindaja aktiivne müük	sekretär	juht
Võimalus kiiresti luua side võõrastega	Vajalik	Ei hooli	Soovitav
Viisakas, sõbralik suhtlemine	Vajalik	Vajalik	Vajalik
Oskus veenda	Vajalik	Soovitav	Vajalik
Võimalus avalikult rääkida	Ei hooli	Ei hooli	Vajalik
Suhtlemisvajadus	Vajalik	Ei hooli	Soovitav
Hästi edastatud kõne	Vajalik	Soovitav	Vajalik
Grammatiliselt õige kõne	Vajalik	Vajalik	Vajalik

1 Tabel 1 põhineb raamatul Ivanova S. Värbamise kunst: kuidas hinnata inimest tunnis. — M.: Alpina Business Books, 2004. — Lk 15.

1. Ametikoha eduprofiilide loomine (võib-olla ametijuhendite, ametikohtadele ja vabadele ametikohtadele esitatavate nõuete raames) - standardid.
2. Kompetentsi arendamise sihttasemete kirjeldus (skooride või skaalade abil) seoses ettevõtte arengu ja eesmärkidega, samuti individuaalne areng töötajad.
3. Saavutatavate eesmärkide püstitamine ja arendustegevuste komplekti määratlemine: praktika, koolitus jne Planeerige alamülesanded pädevuse arendamise sihttaseme saavutamiseks, näiteks "muuta mõjukamaks": suutma tõmmata tähelepanu, olla pealehakkav, põhjendada ideid , kuulake aktiivselt, hankige tuge, julgustage teisi tegutsema, läbirääkimisi pidama.

7. Taseme saavutamise näitajate väljaselgitamine (toetage alamülesandest "muuta mõjukamaks": saavutage kõigi juhatuse liikmete toetus).

Näide kompetentsuse astmelisest (skaala)esitlusest (juhtimise ploki ühe võtmekompetentside tasemete ajakava Juhtimise pädevuse plokis) on toodud tabelis. 2.

Tabel 2. Juhtimine tuleviku ettenägemisel, töötajate inspireerimine, strateegiline planeerimine(vaatefunktsioonina), et hinnata tippjuhte.

Tase	Juhtimispädevus
	Loob ettevõtte tuleviku. Töötab välja ja rakendab kasulikke standardeid töötajate kaasamiseks tõhus planeerimine tulevik. Hindab süstemaatiliselt ja pidevalt nende standardite tõhusust ja töötajate osalust
	Osaleb aktiivselt ettevõtte tuleviku loomisel. Polyvolume demonstreerib oskust luua ja sõnastada visioon organisatsiooni tulevikust. Kaasab teisi tulevikupildi kujundamise protsessi. Tugevdab usku sellesse tulevikku läbi nende käitumise ja väärtushinnangute (isiklik näide)
	Oskab hinnata tulevikupildi kujundamise olulisust ettevõtte jaoks, osaleb selle saavutamise võimaluste väljatöötamises vaba aja tekkides või saab aktsionäridelt otseseid juhiseid
Neljandaks	Peaaegu ei mõtle tulevikupildi saavutamise viisidele, on hõivatud igapäevaste asjadega
	Kasutab kuulujutte, "mõtleb sellele, mida ei ole", ei ole tuleviku suhtes kindel, on kinnisideeks rutiinsetest tegevustest, upub igapäevaasjadesse, on nendega psühholoogiliselt seotud

Võtmepädevuste esiletõstmise, töösoorituse standardite koostamise ja klienditeeninduse põhimõtted on kõige paremini "nähtavad" töötajate hindamisprotsessi kaudu.

Töötajate töö järkjärguline klassifitseerimise ja standardimise protsess

1. Hinnete valik ( suured rühmad juhi staatuse, volituste ja sellest tulenevalt ka tasude taseme poolest) ja nende sees töötajate kategooriad.

2. Põhiliste pädevusplokkide või töötajate hindamise kriteeriumide väljaselgitamine ja kirjeldamine. Näiteks juhtimisoskused, müügioskused, eriala- ja erialateadmised, isikuomadused jne.

3. Kompetentside määramine põhipädevusplokkidesse ettevõtte kõigi osakondade töötajate kogu kategooriate ringile. Näiteks ploki “juhtimisoskused” kirjeldamiseks tuleb vastata küsimusele: millised juhtimisoskused on erinevate kategooriate töötajate jaoks põhimõtteliselt vajalikud? Nõupidamiste läbiviimise oskus (saab täpsemalt liigendada koosolekuoskuste järgi), äriplaani kirjutamise oskus (saab kirjutada täpsemalt - teemad, mahud, ülesanded jne) ja palju muud. teised

4. Võtme- (kõige olulisemate) ja kõrvalpädevuste väljaselgitamine erinevate töötajate kategooriate jaoks ning sõltuvalt konkreetsete osakondade ja ametikohtade töö spetsiifikast. Näiteks kõnekeskuse operaatorite jaoks on välisandmetel minimaalne väärtus ja telefonisuhtlusoskus (üksikasjalikult allkirjastatud), arvutis tippimiskiirus ja töömaht, st lühiajaline mälu, tähelepanu lülituskiirus ja isiklik "mitteärritatavus" on maksimaalse väärtusega.

Vajadusel erinevate kaalu (indeksi) väärtuste määramine põhipädevuste ja teisejärgulistele pädevustele põhikompetentside plokkides ja põhipädevuste plokkides. Põhipädevuste plokke indekseeritakse üksteise suhtes erinevate neile määratud kaalude alusel. See võimaldab teil töötaja tegevuses esile tõsta peamist, samuti koostada võrdlev arvestus erinevate osakondade töötajate tegevuse tulemuslikkuse ja kasulikkuse kohta.

Mõnda töötajat saab võrrelda teistega, aga ka punktistandarditega ametikoha, kategooria sobitamiseks ettevõttes või allüksuses, kuna iga sertifitseerimisprotsessis osalev töötaja saab teatud koguarvu punkte.

6. Pädevuste baasploki ja vajadusel kogu etteantud põhiploki igale eraldiseisva pädevuse arengutasemele omistatakse oma hinne (näiteks 1-5), mida seejärel kirjeldatakse üksikasjalikult sõnaliselt kui a. tegevuste sooritamise auaste või standard. Tulemusstandardite kirjeldamisel võib sõltuvalt vajadusest lisaks kompetentside kirjeldamisele rakendada ka teisi lähenemisi: isiklikku ja professionaalsed omadused, oskused, teadmised ja nende arengutase:

■ protsessinõuded – äriprotsesside või tegevusalgoritmide kirjeldus või suhtlus töötajate ja osakondadega;

■ nõuded töö teostamise kvaliteedile;

■ kvantitatiivse (tehtud töö ja (või) kauba, sortimendi ja majandusnäitajad jne) ja saavutuste ajutised näitajad (tähtajad), tööviljakuse näitajad;

■ uuenduste, ettevõttesisese, divisjonisisese ja töötaja tegevuse välise kuvandi tagajärgedega arvestamine.

7. Lisaks atesteerimisele leiavad töösooritusstandardid oma õige koha ametijuhendites, nende lisades, ametikohtade ja vabade ametikohtade nõuetes, töötajate kategooriate ja muude personali kirjeldustes ning kogu süsteemi hõlmavates dokumentides.

Kui nad on juba registreeritud, on personali sertifitseerimise ettevalmistamine oluliselt lihtsustatud.

Töö tulemuslikkuse standardite loomise etapid, mis peaksid olema seotud ametikohtade ja töökohtadega.

1. Organisatsiooni töötajate üldiste (üksikasjalik nimekiri või konkreetsed kompetentsid organisatsiooni kui terviku jaoks) väljaselgitamine.

1. Teatud tüüpi ja tasemega töötajate võtmepädevuste esiletõstmine. Näiteks kõigile teatud tasemega laotöötajatele ja juhtidele.
   1. Vajadusel kompetentside varustamine kaaluvate väärtustega.
   2. Iga võtmepädevuse, näitaja, parameetri, kriteeriumi töö tulemuslikkuse võrdlustasemete kirjeldus konkreetsetel töökohtadel või tüüpilistel ametikohtadel - töö tulemuslikkuse standardite loomine, klienditeenindus töötajate rühmadele, konkreetse töötajate kategooria jne.

Järgmised töötaja edukuse hindamise kriteeriumid nn digitaalne standard:

"1" - algtase (mitterahuldav);

"2" - alla nõutava taseme;

"3" - üsna rahuldav (keskmine tase) - positsiooni standard;

"4" - keskmisest parem;

"5" - ületab ootusi.

(Eelkõige juhitakse tähelepanu äärmuslikele väärtustele - "riskitsoonidele", mis on tingitud selgest mittevastavusest või suurenenud vastavusest. - Märge. aut.)

Määramisel taseme viide kasutatakse käitumisskaalasid (BARS: Behaviorally anchored rating scales), mis ühendavad hinnangu ja kirjeldavad meetodid. Juhataja hindab töötajat tema käitumise vastavuse järgi eelnevalt valitud skaala käitumisväärtustele (kuidas peaks olema, kuidas mitte). Kui see metoodika muuta testiks, saavad töötajad ise ennast hinnata. Kui test on töötajale “avatud”, siis on metoodika juba iseõppimisvahend.

Kliendikesksuse skoor võib välja näha järgmine:

■ töötaja võib eirata ootavat klienti, kui ta usub, et ta ei ole paljulubav;

■ veedab kliendiga nii palju aega kui vaja, lisaks konsulteerib klienti telefoni ja e-posti teelpost;

t võib keelduda kliendiga konsulteerimisest, kui tal puudub vajalik teave;

■ tajub ärritunud klienti loomuliku nähtusena, töötab temaga rahulikult ja lugupidavalt;

ja vajalike teadmiste puudumisel saab oma iseseisvaaga ka kasutab oma töös;

■ teeb kliendile ausaid märkusi, kui ta on ärritunud. (Õiged valikud on kaldkirjas. — Märge. aut.)

Kliendikesksuse põhimõtteid võib muidu nimetada "meeskonna" ilminguks kliendi suhtes (klient— osa äristperekonnad, meie meeskonna liige) ja teenindusstandardite väljatöötamise ideoloogiline alus.

Tabelis 3 on näide erineva kaaluga kriteeriumide määramisest, mis põhineb eksperthinnangud olulisus konkreetse kriteeriumi õnnestumiseks.

Tabel 3. Töötaja hindamine reitingumeetodil ja hindamiskriteeriumide (koefitsientide) kaalukomponentide jaotus

	Hindamiskriteerium, pädevus	Erikaal (koefitsient)	Punktid	Lõpphinne punktides
	Täitmise kiirus, jõudlus			3 × 4 = 12
	Välimus
	Distsipliin, kohalolek töökohal
	Suhtlemisoskus meeskonnas (meeskonnavaimu tugi)
	Suhtlemine välisagentidega
Punktide summa oluliste kriteeriumide alusel: 24
Teisese kriteeriumi punktide summa: 6
Lõplik üldskoor 30 (võrdluseks teiste operaatoritega)

Märge. Peamised, kõige olulisemad hindamiskriteeriumid on esile tõstetud kaldkirjas. Neid võrreldakse see töötaja teistega või punktide vastavusstandardiga.

Ülaltoodud tabelis on kolm peamist hindamisparameetrit märgitud kaldkirjas. Need on kõige olulisemad. Nende sõnul saab ennekõike otsustada spetsialisti sobivuse üle, võrreldes teda teiste töötajatega või punktitäitmise standardiga.

Vastavuse punktistandard aktsepteeritakse eelnevalt. See ei tohi olla madalam kui teatud punktide summa oluliste (põhi)kriteeriumide või üldise lõpliku hinde jms eest.

Lõplik koguskoor võrdub kriteeriumide punktide summaga, mis on eelnevalt korrutatud erikaal(koefitsiendid).

Norm on see, kui 70-80% töötajatest vastab etteantud edukriteeriumidele. Ülejäänud töötajad jagunevad ligikaudu võrdselt: määratud kriteeriumide riba alla ja kõrgemale. Kui töötaja on seatud normidest 30% kõrgem, siis tuleb mõelda tema üleviimisele kõrgemale ametikohale või volituste laiendamisele. Nendega, kelle jõudlus on allpool kindlaksmääratud kriteeriumide või standardite riba, peate tegema vastupidist.

Et kombineerida arvukaid terminoloogilisi ja praktilisi erinevusi lähenemistes personali hindamiseks semantilisel tasemel jaotamisel ja kasutamisel, loome lihtsa "sõltuvuste" jada.

■ Et inimene saaks hakkama savipott(näiteks hotell väidab end olevat originaalne ja kasutab selliseid potte külalistele tasuta suveniiridena), ta peab mõistma oma mentorit, omama teatud loomulikke oskusi ja soovi (motivatsiooni), läbima õppekursuse (saama kasulikke kogemusi õige summa). Siis ta saab vajalikke teadmisi praktiline ja teoreetiline iseloom – on pädev.

■ Selleks, et saaksime ta tööle võtta, peame välja selgitama, kas ta soovib meiega ja selles suunas edasi töötada, milline on tema motivatsioon (määrata võimalike suhete olemus ja kestus, kontrollimise ja motiveerimise viisid), kas ta on kaotanud oma tööoskused ja suhtlemisoskused, samas ei töötanud.

Kuidas alustada põhipädevuste esiletõstmist? Töö sisu analüüsist seoses organisatsiooni peamise ärifunktsiooniga.

1. Kogu müügiaparaadi töö analüüs ja kõikide töötajate kohustuste koordineerimine, samuti kõikide töökohtade omavaheliste seoste väljaselgitamine.

1. Teatud tööde valik analüüsimiseks.
   1. Vajaliku teabe kogumine töötajate tegeliku töö jälgimise, töökoha inimeste küsitlemise ja töötajate küsitlemise kaudu ankeetide abil” 1 .

1 Fatrell C. Müügijuhtimine. - Peterburi: Neeva, 2004. - S. 220.

Töö sisu analüüsi põhjal saab koostada palju olulisi dokumente:

■ võtmete loend ja lisapädevusi, standardite nõue;

■ töö kirjeldus, kvalifikatsiooninõuded ja jne.

Võtmepädevuste ja muude hindamiskriteeriumide väljaselgitamine

Värbamisagentuur "Po perekondlikud asjaolud", Moskva. Peamine ärifunktsioon on ühendada kvalifitseeritud töötajad väärt vanemate ja lastega. Missioon: parimad juhendajad ja lapsehoidjad aktiivsetele isiklik areng lapsed. Konkurentsieelis: tõesti kvaliteetne personal, tegelikud valikutingimused, pakutavate töötajate kontrollimine.

Agendi töö (põhitoimingud, funktsioonid) kahe partnerpoole ühendamisel on lapsehoidjate ja juhendajatega intervjuude läbiviimine, nende isiklike ja ametialaste võimete hindamine, arvutis andmebaaside pidamine, vanemate ja laste vajaduste väljaselgitamine, lastevanemate ja laste vajaduste tutvustamine. osapooled, sõlmivad vastastikuste kohustuste lepinguid, peredes töötajate töö edukuse jälgimist, osalemist keeruliste olukordade lahendamisel.

Kogu ülaltoodud teabe põhjal võtmekomptendentsid töötajad:

■ läbinägelikkus (inimeste mõistmine);

■ mitmeetapiliste läbirääkimiste pidamise oskus (isiklikult ja telefoni teel);

■ seltskondlikkus ja loomulik heatahtlikkus;

■ analüütiline oskus teha täpseid arvutusi;

■ iseorganiseerumine ja aja organiseerimine;

■ oskus töötada meeskonnas.

Need avaldused on kõigile töötajatele selged. värbamisagentuur teaduslikku baasi kokku võtmata – ühise suhtluskeele tasemel.

Lisaomadused: suurepärane mälu sündmuste ja nägude jaoks, konfliktide lahendamise oskus.

Lisanõuded: oma edukas töökogemus laste ja noorukitega lapsehoidja, juhendaja, õpetaja ja psühholoogina; loomulik kalduvus töötada lastega - armastus laste vastu, pühendumine pereväärtustele; hea füüsiline tervis.

Erinõuded: suur kiirus trükkimine arvutile, hea tähelepanuvõime, teenuslepingute koostamise põhitõdede tundmine.

Näete, et võtmepädevused liikusid sujuvalt lisanõuetesse jne. See rõhutab veel kord, et need pädevused on võtmetähtsusega, kuid mitte ainsad omataolised. Saladus seisneb selles, et meie tähelepanu ja mälu omadused sunnivad meid kasutama mitmesuguseid struktureerimisi, sest 40 kohustusliku elemendi loendit pole võimalik kohe katta. Kuid see ei tähenda, et võtmepädevuste väljaselgitamine oleks juhuslik ja ajutine. Vastupidi, see on üsna loomulik: kõigepealt toome välja peamise, seejärel selle, ilma milleta poleks peamisel mõtet, ja lõpuks soovitava. (Vt taotluse koostamise peatükki ja muid jaotisi.)

Kuid see pole veel kõik, ülaltoodud hindamiskriteeriumitele võime lisada mõned isikuomadused ja omadused.

C. Fattrell juba eelpool mainitud raamatus annab veelgi klassikalisema, eelnevale ajalooliselt ja loogiliselt eelneva lähenemise, nimelt kvalifikatsiooninõuded.

“Enamik müügijuhte määratleb järgmised müügiagendi minimaalsed nõutavad omadused.

1. Intelligentsus – ülesannete täitmiseks vajalik vaimne võime kõrge tase raskusi.
2. Haridus – lõpetamine haridusasutus keskmisest kõrgema jõudlusega.
3. Tugev isiksus on keskendumine edu saavutamisele, enesekindlus, algatusvõime, positiivne ellusuhtumine, taktitunne, küpsus ja valmis realistlik plaan karjääriredelil tõusmiseks.

4. Kogemus – oma tööd usinalt, lihtsast kaugemale minnes ametlikud kohustused; kui inimene on just õpingud lõpetanud, siis tema Aktiivne osalemine tegevuses haridusorganisatsioonid ja keskmisest kõrgem projektiarendus.

1. Füüsilised andmed – loomine esiteks hea muljed, meeldiv välimus, korralik riietus ja hea füüsiline vorm.

1 Fatrell C. Müügijuhtimine. - Peterburi: Neeva, 2004. - S. 222.

Miks saab lääne ühiskond lubada endale nii kõrgeid standardeid pealtnäha tavalise kaubandusagendi suhtes, samas kui meie Venemaal ei saa? See saab võimalikuks siis, kui maksame väärilisele tõeliselt väärikalt. Nendest ilmselgelt ei piisa. Vale ähvarduste ja hirmutamisega kasvatamise tulemusena ei arene meie lastel välja korralikult loogilised võimed, kaob iseseisva mõtlemise võime ja soov isiksuse igakülgseks arenguks, kujuneb tahtepuudus, nimelt tahe ja tugev soov saavutada eesmärke, mis eristavad juhti * ja iga edukat inimest. Seega on see teenindussektori müüja jaoks eriti oluline on arenenud loogilised võimed harmoonilises kombinatsioonis ja arendades kujundlikku, sensuaalset, sensuaalset (parem ajupoolkera mõtlemine) pluss selle tahtlikud omadused eesmärkide saavutamises ja oskuses veenda ennast ja teisi. Lisas 9 antakse lihtne, kuid väga tõhus test määrata mõtlemise olemust teistes ja iseendas. Seda saab kasutada ka enesemõistmise testina, mõistatades ilma vihjeid kasutamata, milline iga punkti kolmest küsimusest viitab ühele või teisele õppimis- ja mõtlemisstiilile: parem ajupoolkera, vasak poolkera või sellega võrdne poolkera.

Enne keerukamate testide (mitmevariandilised, multimodaalsed) sooritamist hinnake ennast ja teisi selles lihtsas ja unustatud küsimuses: kas teie töötaja, taotleja on rohkem protsessikeskne (parema ajuga) või tulemusele (vasakpoolse ajuga) või on ta segatüüpi? Sest mitmesugused tegevusi on vaja erinevad inimesed: ühed keskenduvad detailidele, jättes peamise vahele, teised aga unustavad põhiasja nähes konkreetsuse.

See test ei mõõda isiksuse arengu taset, isegi kui selgub, et testitav on võrdne poolkerakujuline, nõuab see eraldi vestlust. Testi saab kasutada kompaktsete küsimustike koostamise koolituseks, mida kasutatakse kellegi kiireks hindamiseks. 10-15 küsimust, millele järgneb valitud vastuste arutelu, paar küsimust standardsest struktureeritud intervjuust – ja juba saad aru, kuidas inimene oma eesmärkide saavutamise strateegiat üles ehitab, kuidas infot töötleb, mida ta tahab saavutada, mida on tema ideede kaart töö jms kohta.

Testis on ainult kolm tegurit ja seetõttu saate üsna hõlpsalt aru küsimuste kolme psühholoogilise suuna taga olevast tegelikkusest: vasak-ajuline teabe töötlemine ja eesmärgi saavutamise viis, parem-aju, segatud. Kui teil veab "läbi testiprisma", näete pilti, arenenud, integreeritud isiksuse mudelit, mis mõtleb ühtviisi hästi loogiliselt ja kujundlikult, hästi kujundatud analüüsi- ja intuitiivsete võimetega, tunneb end mõlemas protsessis hästi. töö ja ajasurve ärieesmärkide saavutamiseks.

Ärge kiirustage testi võtme kasutamist. Sorteerige vastused ise ja alles siis võrrelge võtmega - ja teil on võimalus alustada karjääri psühhodiagnostikuna, kui te pole seda veel alustanud. Sellega seoses tsiteerime suurepärast raamatut, mida võib soovitada professionaalsesse psühhodiagnostikasse ülemineku riitusena.

"Mitme muutujaga testküsimustike väljatöötamisel ja tõlgendamisel õige lähenemise korral on vaja arvestada järgmise psühhomeetrilise maksiimiga: sellise küsimusega on võimalik (suurema või väiksema raskusega) tulla (ja seetõttu palju küsimused), mis maatriksi mitmemõõtmelises analüüsis annab vektori, mis läbib tunnuste mitmemõõtmelise ruumi mis tahes ettemääratud punkti naabruses. Sellest järeldub, et mis tahes tunnusruumi lookuse (kaasa arvatud hõre, mis ei anna selle konkreetse loendi üksuste rühmitamist, ei anna skaalat) saab täita korreleeruvate küsimuste rühmaga ja saada uue skaala, mis mõõdab midagi vahepealset küsimustikuga võrreldes.

Ühe või teise skaalade (tunnuste) süsteemi valiku määrab suuresti arendaja kavatsus või tema käsutuses olev esialgne nimekiri” 1 .

Ülaltoodud kaalutluste tulemusena lisatakse värbamisagentuuri "Perekondlikel põhjustel" töötajate hindamise muudele kriteeriumidele endiselt mõningaid "paranduslikke puudutusi", kuna eelnevalt tuvastatud võtmepädevused on nende omaduste ja isiksuseomaduste tulemus: tugev tahe, loogika arendaminevõimed ja kujundlik-sensoorne mõtlemine(sensuaalne, emotsionaalne intelligentsus).

Ettevõte	Pädevus
Sony	Miniaturiseerimine
Federal Express	Varude juhtimine; pakkide suunamine ja kohaletoimetamine
wal mart	Varude juhtimine
Motorola	Juhtmevaba, digitaalne andmete tihendamine, lameekraani ja toiteallika tehnoloogia ning kiired tsükliajad
Merck	Ravimiarendus
Marriott	Restoranide ja hoonete juhtimine
Honda	Mootorite ja elektrirongide tootmine
ZM	Liimide, aluspindade ja uute materjalide tootmine
EDS	Süsteemide integreerimine
Hewlett Packard	Mõõtmine, arvuti andmetöötlus ja side
Nike	Hanked, kvaliteetdisain, tootearendus, sportlaste tugi, jaotusvõrgud

Levinuim on kompetentside jagamine materiaalseteks ja mittemateriaalseteks (analoogiliselt varadega). Materiaalne ja immateriaalne vara on ettevõtte kompetentsiraamistiku koostisosad; ja immateriaalsemad elemendid, nagu organisatsioonilised protsessid ja kultuur, kujundavad selle lisamisel koordineeritud varade ja ressursside jaotamise funktsioon. Kompetentside loomist nimetatakse "organisatsiooni alkeemiaks", kuna need on üles ehitatud mittemateriaalsele, raskesti ostetavale ja raskesti kopeeritavale organisatsioonide võimetele. Ettevõttel on palju keerulisem luua uut pädevust kui saada juurdepääs ressurssidele ja varadele. Organisatsiooni keerulisi inimlikke ja käitumuslikke aspekte võib olla raskem mitte ainult jäljendada, vaid ka juhtida ja muuta. Pädevusel on kolm põhivormi: teadmised, oskusteave ja hoiakud.

Ekspertide hinnangul tuleks ettevõtte sisemiste ja väliste kompetentside alla liigitada vaid need tegurid, mis annavad talle olulisi konkurentsieeliseid ja mida konkurendid ei suuda kergesti kopeerida. Reeglina on need tegurid, mille loomiseks on vaja märkimisväärset kogemust konkreetses tööstusharus. Näiteks selleks sisemised kompetentsid võib sisaldada järgmist:

• oskusteave, ainulaadsed tehnoloogiad, võime luua konkurentsivõimelisi tooteid;
• väljakujunenud ja tõhusad äriprotsessid (projektijuhtimine, kvaliteedijuhtimine, müük, turundus, planeerimine, eelarve koostamine, personali motiveerimine jne);
• Kvalifitseeritud personali kättesaadavus, mida on tööturul üsna raske leida ja koolitamiseks kulub palju aega.

Välistele kompetentsidele seotud:

• stabiilsete suhete olemasolu tarnijate ja tarbijatega (agendid, edasimüüjad ja turustajad);
• võimalus oma huvides lobitööd teha (suhete olemasolu võimudega valitsuse kontrolli all);
• võime pakkuda finantseerimist vajalikus mahus, võimalikult lühikese aja jooksul ja taskukohase hinnaga (stabiilsete suhete olemasolu finantsasutuste ja investoritega).

Pädevuse tüpoloogia

Pädevus	Näited
Iseseisev vara: materiaalne ja immateriaalne	Seadmed, hooned, kaubad, tarkvara, kaubamärgid
Kognitiivsed võimed: individuaalsed ja kollektiivsed, seletatavad ja sõnadega väljendamata	Teadmised, oskused, oskusteave, tehnoloogiad, patendid
Organisatsioonilised protsessid ja igapäevased operatsioonid: seotud R. Sancheze, A. Hini ja H. Thomase koordineeritud kasutuselevõtuga (1996)	Koordineerimismehhanismid organisatsioonis, mis integreerivad individuaalsed tegevused kollektiivsesse toimimisse
Organisatsiooniline struktuur: võib aidata või takistada ettevõtte võimet kohaneda teatud muutustega	Organisatsiooni struktuuri kujundamine ja selle suhted välismaailmaga (tarnijad, kliendid jne)
Identiteet: võib aidata või takistada ettevõtte kohanemisvõimet	Käitumis- ja kultuuriomadused. Identiteedi märgid: ühised väärtused, uskumused, rituaalid ja tabud.

Võtmepädevuste selge mõistmine võimaldab luua uut konkurentsiruumi, arendada uut tüüpi ettevõtlust. See väldib "serveeritud turu türanniat". Ilmselgelt ei piisa ainult võrdsuse saavutamisest konkurentidega; ettevõtted peavad pidevalt liikuma vajaduste rahuldamiselt nende ettenägemisele; juhtida tarbijaid; alates põhitegevusele keskendumisest kuni võtmepädevuste mitmekesistamiseni.

Seega peaks ettevõtte strateegia olema suunatud kompetentside loomisele ja tugevdamisele, samuti dünaamilise võimekuse arendamisele.

Loeng 10. Äristrateegiate põhitüübid (Porteri strateegiline mudel). Äristrateegiate sisu ja eripärad. Kulujuhtimise strateegia: Essence nõutav turutingimused, rakenduse peamised riskid. Strateegiline analüüs kulud ja väärtusahel. Outsourcing kui väärtusahela juhtimise meetod.

Äriüksuse tasandi strateegia määrab tavaliselt selle, kuidas tegutseda konkurentsikeskkond oma valdkonnas edu saavutamiseks.

« Võistlusstrateegia - kirjutab Porter, on kaitse- või ründavad tegevused, mille eesmärk on saavutada tööstuses tugev positsioon, et edukalt ületada viis konkurentsijõudu ja seeläbi teenida suuremat investeeringutasuvust. Strateegia arendamisel on kolm tahku: otsustada, kus ettevõte asub suurim võimalus võita võistlus; pakutavate toodete selliste omaduste arendamine, mis suudavad meelitada ostjat ja eristavad ettevõtet teistest konkurentidest; vastaste konkurentsimeetmete neutraliseerimine.

Kuigi Porter tunnistab, et ettevõtted on näidanud palju erinevatel viisidel Selle eesmärgi saavutamiseks nõuab ta, et ainus viis teistest ettevõtetest paremateks tulemusteks on sisemiselt järjepidevad ja edukad strateegiad. Siin on mõned tüüpilised strateegiad.

Kompetentsus kui ettevõtte strateegiline potentsiaal

Ettevõtte pädevus on omaduste kogum, mis teeb selle konkurentide silmis professionaalseks.

Pädevus- see on rida probleeme, tegevusvaldkond, milles sellel isikul on teadmised ja kogemused, samuti õiguste ja kohustuste kogum, samuti volitused ametnik või avalik organisatsioon.

Ettevõtte standardne pädevus on eeliste, tehnoloogiate, võimete, teadmiste ja oskuste kogum, mis võimaldab ettevõttel lahendada tüüpilisi see segment turuülesanne, viia läbi standardiks võetud tööprotsesse.

Võtmepädevus- see on strateegiline potentsiaal, mis ettevõttel on oskuste, võimete ja tehnoloogiate kogumi näol, mis võimaldab pakkuda oma klientidele teatud väärtusi.

Loeng on arutelu.

Põhipädevusele võib viidata ka kui:

1) eristav

2) põhi;

3) unikaalne jne.

See võimaldab ettevõttel lahendada probleeme, mida teistele ettevõtetele ei saadeta.

Võtmepädevuse tunnused:

1) olulisus tarbijatele. Nende valmisolek maksta pädevuse, nagu ka suurema osa omandatud väärtuse eest.

2) võime muutuda ja kohaneda uute turunõuetega.

3) Ainulaadne, konkurentide poolt väike kordumise tõenäosus.

Logistika toodab teenust.

4) Põhineb teadmistel, mitte hinnangul.

5) vastavuse asjakohasus strateegilised eesmärgid turg ja ettevõte. Selgus, sõnastuse juurdepääsetavus.

Võtmepädevused võivad olla:

1) Teadmised vajadustest ja oskus neid teadmisi regulaarselt vastu võtta.

2) Turu nõutud ettepaneku elluviimise oskus.

3) Oskus pidevalt üles ehitada ja arendada põhipädevusi.

Isiklik (individuaalne) pädevus on komplekt isikuomadused isiku poolt koolituse käigus omandatud ja fikseeritud või töötegevus, samuti iga ametikoha jaoks vajalike teadmiste, oskuste ja oskuste kogum.

Üks viis põhipädevuste tuvastamiseks on võtmeklientide tuvastamine.

Pädevusi on mitut tüüpi:

1) üldettevõte;

2) Juhtimine;

3) Professionaalne.

Pädevuste arendamise meetodid:

1) intervjuude läbiviimine töötajatega käitumisnäidete saamiseks (näitete küsimine nende töö kohta, millal on midagi hästi tehtud ja millal alles tehtud);

2) valmis pädevusteekide kasutamine;

3) Repertuaariruudud. Küsige töötajatelt kolleegi arvamust;

4) Tööülesannete analüüs;

5) Personali töö otsene struktureeritud jälgimine;

6) Analüüs erinevaid dokumente;

Pädevusmudeli väljatöötamise eesmärk- konkreetse organisatsiooni tulemuslikkuse parandamine, tuvastades töötajate sellise käitumise, mis aitab kaasa selle eesmärgi saavutamisele.

On kolm pädevustaset:

1) Mitterahuldav, mille puhul töötaja ei sobi ettevõttesse tööle.

2) Piisav tase. Töötaja poolt tööülesannete tavapäraseks täitmiseks ametikoha raames.

3) Silmapaistev – mis eristab parimaid, efektiivsemaid töötajaid.

Üha enam võib personalispetsialistide, juhtide ja isegi tavatöötajate huulilt kuulda: “Tal on kõrgel tasemel vajalikud kompetentsid”, “see on uppuv kompetents”, “põhikompetentsidest lähtuv” ...

See viitab sellele, et Venemaal räägiti esimest korda 8-9 aastat tagasi mõistest “pädevused”, “võtmepädevused” (sel ajal olid populaarsed artiklid teemal “kuidas kompetents erineb kompetentsist” – mis kõlab juba naljakalt). täna), on meie igapäevaelus piisavalt kindlalt juurdunud. Samas on ettevõtete üksustes olemas hästi arenenud ja tõhusalt toimiv kompetentsimudel. Räägime teile oma artiklis, kuidas võtmepädevuste arendamisele õigel viisil läheneda.

Looming ise tõhus mudel võtmepädevused on omamoodi hüppelauaks ettevõtte hüppeks tulevikku, kuna võimaldab efektiivselt juhtida kõiki personalivaldkonna äriprotsesse.

Võtmepädevus (põhikompetents) on kontseptsioon, mille eesmärk on olla aluseks ettevõtte strateegia väljatöötamisele - ennekõike - organisatsiooni atribuut ja alles seejärel töötajad.

Võtmepädevus - on organisatsiooni (ja sellest tulenevalt ka selle töötajate) konkurentsieeliste, funktsioonide, võtmeteadmiste, oskuste, omaduste kogum, mis on vajalik teatud ettevõttes. turu olukord mis tagavad edu, konkurentsivõime ja individuaalsuse.

1. Pakkuge väärtust tarbijatele ja ettevõttele. Tuumkompetentsiks võib nimetada oskuste kogumit, mis toob märkimisväärset kulukasu mitte ainult kliendile, vaid ka ettevõttele.
2. Oskused ja võimed peavad olema ainulaadsed. Oluliste ja eristavate pädevuste vahel on erinevusi. Vajalik - annab ettevõtte "tugevuse", eristav - "nägu", positsioneerimine, ettevõtte konkurentsieelised.
3. Põhipädevused peaksid tagama ülemineku homsetele turgudele. Põhipädevuste tuvastamisel peavad juhid ette kujutama, kuidas selles tootes sisalduvat pädevust saab kasutada midagi uut.

Võtmepädevuste mudeli loomine võimaldab teil:

• siduda personali arendamise süsteem ettevõtte strateegiliste eesmärkidega;
• koordineerida erinevaid aspekte personalitöö ning tagada nende järjepidevus (uute spetsialistide valik, personali hindamine, arenguprogrammid, karjääriplaneerimine jne);
• "kaskaad" läbi ettevõtte eesmärkide ja väärtuste kompetentside kõigil personalitasanditel;
• saada alus ettevõtte hindamis-, arendus- ja töötajate kaasamise tööriistade loomiseks.

Selleks, et põhipädevuste mudel ettevõttes päriselt toimiks, ei piisa sellest, et võtmepädevused mõtleb välja personaliosakond ja tutvustab ettevõtte töötajaid nende töö tulemustega (nagu sageli juhtub). Selle moodustamises peaks osalema kogu juhtimismeeskond, mistõttu on vaja kasutada rühmatöö formaati – näiteks "Juhtimissessioon". "Juhtimisessiooni" käigus arendab juhtide meeskond ühiselt - grupitöö raames "ajujahi" abil organisatsiooni kompetentse ning seejärel ka ettevõtte personali hierarhiliste tasandite kompetentse.

"Juhtimissessioon" tähendab moderaatori kohalolekut, kes juhib protsessi ja tagab, et eesmärgid, milleks see korraldatakse, saavutatakse (vastasel juhul võib "Juhtimisseanss" muutuda tootmiskoosolekuks või veelgi vähem formaalseks ebakindla tulemusega ürituseks).

Moderaator paneb paika tegevuste järjekorra, võtab kokku tulemused, suunab meeskonna tegevust konstruktiivses suunas.

"Juhtimisseansi" protsessi üldskeem järgnevalt:

1. Ettevõtte strateegiliste prioriteetide kindlaksmääramine.

2. Ettevõtte võtmepädevuste (QC) määratlemine.

3. Personali hierarhiliste tasemete jaotamine kvaliteedikontrolli määramiseks.

4. Kvaliteedikontrolli (ülesannete edukaks täitmiseks vajalikud teadmised, oskused ja isikuomadused) määratlus iga personali taseme kohta.

5. Igale pädevusele olulisuse (“kaalu”) omistamine töötajate iga taseme puhul (“eduprofiil”)

Skeemilt on näha, et võtmekompetentside mudeli aluseks on ettevõtte strateegilised prioriteedid – nende alusel pannakse paika organisatsiooni kompetentsid. Lisaks kajastuvad organisatsiooni pädevused võtmepädevustes erinevatel hierarhilistel tasanditel – ja lõpuks ka konkreetsete ametikohtade ja erialade tasandil.

Lisaks võtmepädevuste endi määramisele on vaja määrata ka nende iga ametikoha jaoks vajalik tase (selle etapi üksikasjade saab lihtsalt üle võtta personaliosakond). Sama pädevuse nõutav tase erinevatele töötajatele saab olema erinev - kus tippjuht vajab kõrget kompetentsi taset, siis vahetu juht/spetsialist võib vajada algtaseme.

Kompetentsitasemete skaala võib välja näha järgmine:

	Kõrge pädevuse tase	Oskuste tase	Juht/spetsialist on saavutanud kompetentside arendamise kõrge taseme ja oskab seda rakendada kõrgendatud keerukusega olukordades.	Tõlgitud pädevus
	Keskmine pädevuse tase	Kogemuste tase	Juht/spetsialist on selle pädevuse omandanud ja oskab seda elementaarsetes töösituatsioonides rakendada.	Kõrge kompetentsus
	Põhipädevuse tase	Tehnika tase	Juht/spetsialist mõistab kompetentsi tähtsust, kuid ei rakenda seda alati oma töös tulemuslikult. Seda pädevust on vaja arendada.	Pädevus arendamisel
	Mitterahuldav pädevuse tase	Mittevastavuse tase	Juht/spetsialist ei mõista kompetentsuse tähtsust. Kompetentsi areng on oluliselt alla nõutava taseme. Negatiivsed ilmingud avalduvad käitumises, see toob teiste töösse destruktiivsust.	Puudulik/arenenud pädevus

Siin on näide põhipädevuste mudelist:

Ettevõttele N strateegilised prioriteedid on:

• ettevõtete grupi arendamine;
• kliendi äriarendus;
• ärianalüüsi strateegiate väljatöötamine;
• strateegiline personalijuhtimine;
• strateegiline riskijuhtimine;
• kvaliteedi kontroll;
• õigusabi strateegia väljatöötamine;
• brändi loomine ja ettevõtte reklaamimine;
• turundus- ja müügistrateegia koostamine;
• finantsjuhtimine ettevõtete grupis sünergia maksimeerimise seisukohalt;
• ettevõtte infotugi.

Nendest prioriteetidest lähtuvalt koostati oskuste, võimete, oskuste, teadmiste, tehnoloogiate nimekiri, mis kujundati ümber ettevõtte võtmepädevuste mudeliks.

Võti pädevusi, omane töötajad ettevõtted N:

	Pädevus	Lühike kirjeldus
	Süstemaatiline mõtlemine, süsteemne lähenemine probleemide lahendamisele	olukorra nägemuse terviklikkus, võime näha prioriteete, võime koostada tegevuste ja ülesannete jada
	Otsuste tegemine	riskianalüüs, otsuste tegemine, valmisolek vastutust võtta
	Tulemustele orienteeritus	eesmärgile orienteeritus, sihikindlus
	Loovus	uuenduslik võime
	Paindlikkus	võime kiiresti ja adekvaatselt reageerida olukorras, kus on suur ebakindlus
	Õpitavus	kiirus ja tõhusus uute teadmiste omandamisel
	Personali juhtimine	delegeerimine, ülesannete seadmine, kontroll, motivatsioon
	Aja planeerimine	eesmärkide seadmine, planeerimine, tähtajad, prioriteedid
	Meeskonnatöö oskused	tõhus suhtlemine ja vastastikune abi
	Veenv suhtlemine	oskus veenda, arvamust kaitsta, anda tagasisidet; Oskus teisi kuulata ja tagasisidet saada
	Esitlus- ja läbirääkimisoskus	publiku mõjutamine, tõhusa kõne/läbirääkimiste loomine, manipuleerimistehnikate valdamine
	Mentorlus	oskus teadmisi ja oskusi edasi anda
	Kliendikesksus	oskust otsuste tegemisel ja protsesside ülesehitamisel arvestada kliendi huvidega
	kriisijuhtimine	tegevuse tõhusus kriisiolukordades

Keskenduge oma tähelepanu ja ressursid peamistele äriprotsessidele ning me aitame teid hea meelega
Sina personali hindamisel ja võtmepädevuste mudeli väljatöötamisel.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Olemasolevate meetodite analüüs ja uute meetodite väljatöötamine ettevõtte võtme- ja eristavate kompetentside tuvastamiseks. Ettevõtluspädevuste, nende sortide väljaselgitamine ressursiteoorias. Erinevad seisukohad põhi- ja eristavate kompetentside olemuse kohta.

kursusetöö, lisatud 27.03.2016


Kompetentsimudel: struktuur, kvaliteedistandardid, loomise ja rakendamise etapid. Kinnisvaramaakleri elukutse tekkimine, tema töö spetsiifika ja ametlikud kohustused. Võtmepädevuste väljaselgitamise lähenemisviisid. Kinnisvaramaakleri peamised eesmärgid ja eesmärgid.

lõputöö, lisatud 08.04.2012


Trükitööstuses edu saavutamiseks vajalike võtmepädevuste tuvastamine ja ettevõtte LLC "Galeon" konkurentsivõimaluste kujundamine. Aluseks lai diferentseerimisstrateegia konkurentsieelis, selle rakendamise tõhusus organisatsioonis.

kursusetöö, lisatud 04.06.2011


Kontseptsiooni olemus " põhinäitajad efektiivsus", nende määramise reeglid. Põhilised baaspädevused, nende tüüpilised nimetused. Strateegia, väärtused ja ettevõttekultuuri tüüp kui põhinõuete peamised allikad. Nõuete süsteemi põhimõtted.

abstraktne, lisatud 19.03.2013


Iseloomulikud tunnused Ameerika, Briti, Saksa ja Prantsusmaa kompetentsimudelid. Juhi väärtus-semantiliste, üldkultuuriliste, hariduslike, kognitiivsete ja kommunikatiivsete pädevuste tunnused. Kõige definitsioon olulised omadused juht.

kursusetöö, lisatud 25.09.2014


Organisatsiooni tunnused, juhtimisstruktuur, töö iseärasused. PJSC Pharmstandard missioon ja eesmärgid. Ettevõtte organisatsiooniline struktuur. Ettevõtte kompetentsimudeli loomine. Ettevõtte kompetentside hindamiseks kasutatavad meetodid.

kursusetöö, lisatud 06.02.2016


Organisatsioonikultuuri kontseptsioon ja struktuur, selle peamised mudelid ja moodustamise kord. Organisatsioonikultuuri põhielemendid hotelliäri. Analüüs ja juhised selle piirkonna parandamiseks (hotelli "Sevastopol" näitel).

kursusetöö, lisatud 25.12.2013