Ettevõtluskultuur ettevõttes. Kirjutamata traditsioonid

Sissejuhatus

Meie ettevõttes töötab üle 250 inimese. Ja koos teeme midagi väga head ja vajalikku. Muidu oleks meie ettevõte juba ammu surnud. Aga me elame. Elame aastast 1993. Selle aja jooksul oleme läbi teinud palju ümberkorraldusi ja sisemisi revolutsioone, milleni iga kord aitas jõuda uus tase arenduses.

Jah, me areneme. Ja igal aastal, peatumata. Ja selline areng eeldab loomulikult mitte ainult töötajate üha tihedamat suhtlemist, vaid ka uute mängijate juurdevoolu meie meeskonda.

Meile ei piisa sellest, et oleme ühtehoidev sõbralik meeskond. Samuti peame suutma meeskonda vastu võtta uusi tulijaid, kes aitavad meil edasi kasvada, aidata meil areneda ja saavutada koos veelgi rohkem ja veelgi paremini.

Tagamaks, et kõik - nii vanad kui ka uued tulijad - elaksid ja töötaksid koos meiega mugavalt ja mugavalt ning et meie ettevõte saaks tõhusalt areneda, kehtivad teatud normid ja reeglid. Mängureeglid koos. Neid on katse-eksituse meetodil välja töötatud aastate jooksul. Ja aastatega on moodustunud komplekt endasse imenud kõik vajaliku, et need 8-10-12-16 tundi, mis iga päev koos veedame, ei oleks raske rutiin, vaid huvitav, oluline ja sündmusterohke osa elust. Nende reeglite järgimine on märk elementaarsest austusest kolleegide ja ettevõtte vastu. Need reeglid on nii loomulikud, et ei sisaldu töötajate ametijuhendis. Kuid sellegipoolest on nende reeglite rakendamine - vajalik tingimus töö ettevõttes. Sest kui üks inimene ei mängi reeglite järgi, siis ta takistab kõigil teistel mängimast, hävitab meie meeskonna ja tõmbab selle maha.

Et seda ei juhtuks, on vajalik, et kõik koos teaksid ja järgiksid neid reegleid. Ja et need ei ununeks, avaldame need ametlikult kõigile töötajatele vaatamiseks.

Muud meie ettevõtte elureeglid, juhtkonna selgitused ja olulised märkused töö kohta avaldatakse Ettevõtte foorumis. Töötajad peavad regulaarselt foorumit külastama ja teadma sellel avaldatud teavet "Ettevõtte ametlikelt esindajatelt"(Info foorumikülastajatelt, kellel seda staatust pole, on vaid privaatne arvamus).

Kuna need reeglid pole loodud võimude meelerahu huvides, vaid eranditult mugavaks ja tõhus töö töötajad, siis võivad kõik, kes peavad oluliseks teha nendesse reeglitesse muudatusettepanekuid, seda julgelt teha. See on meie üldreeglid. Lõime need koos ja samamoodi – koos – jätkame nende loomist.

Prioriteedid.

Lihtsaim ja loomulikum reegel: kõigis oma tegudes ja otsustes peab juhinduma sellest, mis on meie ettevõtte jaoks parim. Samas, kui millalgi lähevad meie ettevõtte mõne osakonna või töötaja huvid kuidagi vastuollu Ettevõtte huvidega, siis tuleb mõista, et ettevõtte huvid on prioriteetsed. Kaasa arvatud seetõttu, et ettevõtte kui terviku kasu on selle iga osakonna ja iga töötaja kasu.

Samas ei tohi töötaja oma kohustusi rikkuda. ja võetud enda kohustused. Kui töötaja mingil ajal töö käigus siiski ei suuda kohustuste rikkumist vältida, siis ta peab tegema kõik endast oleneva, et selle negatiivsed tagajärjed oleksid minimaalsed.

Suhtlemine kolleegidega.

Rahus ja harmoonias elamiseks on vaja käituda nii, et kolleegid tunneksid sinu poolt tuge ja mõistmist. Vajalik kohtle oma kolleege austusega, sealhulgas teistest osakondadest. Uustulnukatele tuleks osutada erikohtlemist. Nad vajavad tõesti kogenud töötajate abi ja tuge. Seega, kui nad teiega ühendust võtavad, ärge keelduge neile nõuannetest või konsultatsioonidest.

Kui töötaja (ja eriti algaja) palub teil teda tööl aidata milleski, mis ei ole vastuolus teie volituste ja kohustustega, siis tehke seda- lõppude lõpuks pole tema töö Ettevõtte jaoks (ja seega ka teie jaoks) vähem oluline kui teie oma.

Samas on oluline meeles pidada, et sina kui inimene, keda Ettevõte usaldab ja kellele on usaldatud vastutusrikast tööd, – pääseb ligi olulisele teabele äriteave Ettevõtted. Ja te ise ei saa alati hinnata selle väärtust ja saladust. Seega pidage meeles: kõike, mida teate, ei saa teistega (isegi meie töötajatega) jagada. Meie ettevõtte töötajale on võimalik teavet edastada ainult siis, kui see teave on seotud tema tööga.

Kui võtate teiste töötajate ees mingeid kohustusi, siis peate neid täitma.(aga kui te pole kindel, kas võtta selline kohustus, siis paluge töötajal seda oma juhiga arutada).

Kui mõni teine ​​töötaja on võtnud teie ees kohustusi, kuid pole neid täitnud või lihtsalt keeldunud teid abistamast selles, milles te temaga tegelikult arvestasite, peate sellest teavitama oma juhti, et ta saaks olukorda mõjutada ja võimalusel vältida selle kordumist.

Samamoodi - kui arvate, et keegi töötajatest on ebaaus, rikub reegleid või segab Ettevõtte tööd, siis peate sellest teatama ka oma juhile või sisekontrolli osakonnale ( HVAC), sest ebaausus meeskonnas on ebaaus kõigi vastu. Seetõttu peame kõik koos selle vastu võitlema. Ainus erand on müüjate töö. Kui kahtlustate kellegi töös ebaausust või hooletust, peate sellest OVK juhile teatama.

Kui teile tundub, et teie juht ei täida teie ees oma kohustusi või on ebaaus, on seda hädasti vaja. arutage oma juhendaja juhendajaga.

Juhid ei tohiks ka unustada, et töötajate mugavustunde tekitamine on nende töö oluline osa. Kuna meie kollektiiv on sõbralik, on juhi ja töötaja vahel sageli head, isegi mitteformaalsed suhted. Siiski on oluline meeles pidada, et isegi sõpradena olete ikkagi boss ja töötaja. Ja olemasolev suhe ei tohiks tööd segada. Nii et näiteks kui töötaja teeb oma juhile kingituse (sünnipäevaks vms), siis on oluline, et sellest ei saaks alateadlik “altkäemaks”, mille järel ei saa juht rangelt nõuda, et töötaja täidab oma töökohustusi. On oluline, et sõprussuhted parandaksid töötajaid, mitte ei hävitaks neid. Oma töötajatelt kingituse saamise juhtumite kohta - juht on kohustatud oma pead teavitama et ta mõistaks alati, kas see võib töös raskusi tekitada, ja vajadusel soovitab õiget tegutsemisviisi.

Õnneks on meie kollektiiv sõbralik, kolleegid aitavad ja toetavad sageli üksteist. Ja need heateod ei tohiks ka märkamata jääda. Seega, kui üks kolleegidest tegi teie heaks midagi head (eriti - mis ei kuulu tema tööülesannete hulka) või lihtsalt pöördus teie palve poole mitteametlikult - ära unusta sellest oma juhile rääkimast, et ta võtaks seda oma töötaja jaoks täiendava "plussina" arvesse ja võib-olla julgustas teda.

Suhtlemine partneritega.

Firmasiseselt ei kehti riietumisstiil, s.t. töötajad võivad tööle minna mis tahes riietes, mis neile meeldivad(ainuke tingimus, et see ei segaks teiste töötajate tööd). Kui teil on aga kohtumine meie ettevõtte partneritega, siis teie välimus peaks olema esinduslik ja vajadusel kindel.

Partnerid teevad meie ettevõttele sageli kingitusi. Sealhulgas - kingitusi antakse töötajatele isiklikult, kuna nad on selle partneriga suhtlemisel ettevõtte ametlikud esindajad. Peate mõistma, et saate selle kingituse mitte võluva mehe või kena tüdrukuna, vaid ettevõtte töötajana (isegi kui see on korraldatud isikliku kingitusena). See tähendab, et kõik said kingitusi, raha, suveniire jne. - isegi partnerite või klientide annetatud töövaba aeg- ei kuulu teile isiklikult, vaid kogu Ettevõttele. Seega, kui töö ajal või väljaspool seda Üks ettevõtte partneritest tegi teile kingituse, siis peate selle oma juhile edastama et ta kasutaks seda nii, nagu organisatsioon vajab.

Suhtlemine välismaailmaga.

Kuna me töötame ja teenime kasumit, siis on loomulik, et meil on konkurendid, kellega selle kasumi nimel võistleme. Kuna oleme oma valdkonnas üks liidreid, siis on loomulik, et konkurendid püüavad sageli konksu või kelmiga saada teavet meie ettevõtte, selle struktuuri, kontrollivahendite ja -meetodite, tulude või kasumi, töötajate ja nende palkade kohta. , telefoninumbrid, meie partnerid ja suhted nendega, arenguplaanid jne. Oluline on mõista, et sellise teabe edastamine kõigile väljastpoolt - võib põhjustada ettevõttele otsest kahju. Sellepärast seda tüüpi teabe edastamine on võimalik ainult kokkuleppel teie juhendajaga.

Ilma juhataja nõusolekuta saab ainult teatada avatud info ettevõtte kohta. Ettevõtte ametlikul veebisaidil avaldatud teave loetakse avatuks.

Isegi rohkem raske olukord- see on kontrollorganite büroo külastus. Selles pole midagi halba, kui teete seda õigesti. Et teil oleks lihtsam võimalikku kontrolli läbida, rahulikult, naeratus näol vastu võtta – oleme välja töötanud mitmeid soovitusi kontoris kontrollimisel käitumiseks. Vastavalt kontrollorganite kontorisse tuleku puhul - iga töötaja peab tegutsema vastavalt.

Lisaks inimesed alates välismaailm nad ei saa alati selgelt aru, kelle poole meie ettevõtte töötajatest milliste küsimustega pöörduda. Seega, kui teieni jõuab (kirjalikult, suuliselt või telefoni teel) küsimus, mis ei kuulu teie pädevusse, siis isegi kui tead sellele vastust- edastada küsimus selle valdkonna eest vastutavale isikule. Näiteks kirja edasi saates või helistades ja teatades. Samas on võimalik anda mistahes teise töötaja koordinaate ainult kokkuleppel selle töötajaga. Sama kehtib ka teiste töötajate poolt teile esitatud küsimuste kohta. Kui saadud küsimus sinu kohta ei käi, siis ära jäta seda tähelepanuta, vaid suuna õigele töötajale.

Tekkivad probleemid ja raskused.

Töö käigus tekib igal töötajal palju küsimusi: ettevõtte struktuuri, selle tegevuse, väljavaadete kohta selles, samuti mis tahes ülesande täitmise õigsuse, tekkinud raskuste lahendamise kohta. tekkinud jne. Et vastata kõigile neile küsimustele ja aidata teid keerulistes olukordades - Ettevõttel on eriline inimene - teie juht. Võtke temaga julgelt ühendust küsimuste, mõtete, ideedega, küsige temalt nõu või infot. Juht - mitte ainult mõnikord vannub, vaid aitab väga sageli probleeme lahendada, kaitseb teie huve ja vastab esilekerkivad küsimused.

Samas on oluline meeles pidada, et teie juht ei saa teile mitte ainult juhiseid anda, vaid ka vajadusel tühistada mõne Ettevõttes kehtiva reegli või mõne muu juhi (sh kõrgema juhi) juhise. Kui teie juht seda teeb, tähendab see, et antud olukorras on see vajalik tema juhend on töötajale täitmiseks kohustuslik, ükskõik millega see ka poleks vastuolus.

Kui vajate mingil hetkel kiiresti juhi otsust ülesande täitmiseks ja saate aru, et viivitus võib ettevõttele tõsist kahju tekitada, kuid teie juht ei ole kättesaadav, siis peate oma tegevuse kooskõlastamiseks võtma ühendust kõrgema juhiga. Kui kõik juhid ei ole kättesaadavad ja olete täiesti kindel, et selline otsus on õige, peate tegutsema vastavalt sellele otsusele, isegi kui see nõuab teie volituste ületamist. Samas tuleb aga esimesel võimalusel teavitada oma juhti kõrgema juhi otsusest ja oma tegevusest..

Eriolukordade või vääramatu jõu korral, millest võib sõltuda kogu Ettevõtte tegevus või areng, juht võib nõuda töötajalt lahkumist töövälisel ajal, nädalavahetustel või isegi töötaja puhkuse ajal. Loomulikult mõistab juht, et sellised toimingud on töötaja jaoks ebameeldivad, ja püüab sellist puhkeaja rikkumist kuidagi kompenseerida. Kuid see juhtub hiljem, kuid kõigepealt peame kõik koos probleemiga võitlema, et vältida tõsist kahju meie ettevõttele. Eriti keeruline on ettevõtet toetavatel võtmetöötajatel. Nende tähtsust on raske üle hinnata ja seetõttu langeb kriitiliste olukordade või hädaolukordade korral põhikoorem just neile.

kontoris ja muud tööd.

Meie kontor (ladu, kauplus jne) on meie ühine kodu. Veedame seal palju aega. Ja me ei tööta ainult seal. Samuti suhtleme seal, sööme (loomulikult peale tundi), puhkame ja teeme palju muud huvitavat ja vajalikku. Samas on oluline meeles pidada, et selles majas võib peale Sinu olla veel mitukümmend Sinu kolleegi. Ja nii nende kui ka teie jaoks on oluline, et keegi ei segaks töö kulgu ega austaks oma töökohta. See tähendab et tuleb järgida põhilisi käitumisreegleid.: ära lärma ega tõmba teiste töötajate tähelepanu töölt kõrvale; ära prügi ja korista enda järelt pärast söömist; suitsetage ainult selleks ettenähtud kohtades, hoolitsege ettevõtte vara eest ( ja teile usaldatud , ja avalik), ärge võtke ega kasutage võõraid asju, välja arvatud juhul, kui olete saanud nende asjade omaniku nõusoleku. Ja proovige sammu pidada töökoht selliselt, et nii endal kui ka ümbritsevatel oleks selles mugav töötada.

Puhkus.

Meie ettevõte töötab 365 päeva aastas, seitse päeva nädalas. Ja Ettevõtte tõrgeteta toimimise tagamiseks on vajalik kõigi meie töötajate osalus (ju kui keegi oli ebavajalik, siis milleks meil lisatöötajaid vaja on?). See tähendab, et iga töötaja puhkusele jätmine põhjustab häireid meeskonna hästi koordineeritud töös. Mis puudutab puhkusele minnes peab töötaja esmalt läbi mõtlema ja oma juhiga kokku leppima kes teda äraoleku ajal asendab ja püüdma jälgida, et tema puhkus tööd ei kahjustaks. Siis Ettevõte ei kannata ja töötaja saab rahulikult puhata ega mõelda ummistusele, mille ta peab pärast naasmist likvideerima.

Puhkus tuleb eelnevalt juhendajaga kokku leppida. Pealegi, peate teavitama oma puudumisest ja sellest, kes teid praegu asendab: oma töötajatele, sekretärile, Ettevõtte partneritele, kellega suhtlemise eest vastutate. Kõige mugavam viis seda teha on foorumi kaudu, kuna foorumit vaatavad tingimata kõik ettevõtte töötajad.

Edu teie töös!

16.01.2007

Ettevõtluskultuur on iga ettevõtte toimimise lahutamatu osa. Konsultatsioonikeskuse Step partner Vladimir Khomutov räägib Clerk.Ru korrespondendile Aleksandr Sapolnovile, millisele alusele see rajada, millised takistused selle moodustamisel võivad olla ning milline on selles personali- ja suhtekorraldusosakondade roll.

Vladimir, on teada, et ettevõtte kultuur on ettevõtte üldine identiteet, selle teatud standardid. Ütle mulle, kuidas see väljendub ja kes peaks need standardid kehtestama?

Ettevõtluskultuur on reeglid, traditsioonid ja väärtused, mida antud ettevõttes aktsepteeritakse. Seega ettevõtted ilma ärikultuuri ei eksisteeri. Iga ettevõte on ju inimeste poolt üles ehitatud. Ja inimesed (isegi kui nad ise seda ei teadvusta) on teatud väärtuste kandjad. Ja kui omanikud peavad omavahel läbirääkimisi, luues äri, kui nad palkavad töötajaid, võtavad nad teadlikult või alateadlikult "sobivad" inimesed - need, kes jagavad nende väärtusi. Näiteks ettevõtte omanik või palgatud tegevjuht, kes on tervislike eluviiside eestkõneleja, ei võta tööle kedagi, kes suitsetab ja kuritarvitab alkoholi. Enamik ärimehi mõistab, et töötajaid on lihtsam vallandada kui ümber kasvatada. Nii et loomuliku evolutsiooni käigus omandab ettevõte omamoodi "kaasreligionistide" selgroo.

Ettevõtluskultuur reguleerib mitte ainult põhiväärtusi, vaid "igapäevaseid praktikaid": milline on töötajate välimus ("dress code"), kuidas nad suhtlevad omavahel ja klientidega, kuidas on üles ehitatud ülemuse ja alluva suhtlus.

Peres, kui lapsed kasvavad järelevalve all, neelavad nad oma vanemate väärtusi. Kui lapsed kasvavad kodututena, õpivad nad "tänava" väärtusi ja reegleid. Ka ettevõttekultuur ei talu vaakumit. Kui omanikud või juhid ei juhi ettevõttekultuuri, võtavad selle tüüri vahele teised töötajad: "mitteformaalsed juhid". Sellises olukorras võivad "ühehommikused" juhid tulla kontorisse ega tunne oma ettevõtet ära: töötajad kõnnivad linnalähirongides müügimeeste näol ringi, tualettides on mustus, peas on "laastatus".

Väikestes ettevõtetes, kus "kõik on silme ees", ei nõuta tavaliselt "ettevõtte reeglite kogumit" sisaldavaid ametlikke dokumente. Kui ettevõtte kontor hakkab asuma ärikeskuses mitmel korrusel, tekivad erinevates linnades (ja mõnikord ka riikides) jaoskonnad, ei ole ettevõtte tippjuhtide "isiklik eeskuju" enamikule töötajatele nähtav. Seetõttu on reaalne vajadus ettevõtte eetikakoodeksi järele.

- Millised ettevõttekultuuri kujundamise probleemid on meie riigis praegu aktuaalsed?

Meie äri, erinevalt välismaistest, ei saa veel kiidelda saja-aastase ajalooga, nii et Venemaa ettevõtted peamine ja enamik tegelik probleem ettevõttekultuuris seisneb selle kujunemine (naerab). Tõsiselt, alguses läbib ettevõte turul "ellujäämise" etapi. Siin on ettevõtte kultuur harva tähelepanu keskpunktis. Siis ettevõte küpseb, võtab turul oma koha, positsioneerib ennast ja oma tooteid. Juba siin muutub ettevõtte kultuur oluliseks turuteguriks.

Teine olukord, kus ettevõttekultuur muutub üheks keskseks teemaks, on ettevõtete ühinemine või omandamine. Meie praktikas käis töö kahe jaekaubandusettevõtte ühinemise toetamisel. Üks neist oli puhtalt venelane. Selles, nagu sageli juhtub, olid peamised väärtused tulemuste saamise kiirus ja tõhusus. Sealsed inimesed "mitte seitset otsaesist", kuid nad olid väga äritulemustele keskendunud ja rahaga "ei toidetud". Teise ettevõtte juured on ühest esimestest ühisettevõtted. Üsna lühikese aja jooksul koges ta mitme omaniku vahetust. Veelgi enam, iga kord olid ostjad ettevõtted erinevad riigid ja isegi erinevatel mandritel. Sellest lähtuvalt on ka sealsed inimesed harjunud kiirustamatu, mõõdetud rütmiga, välismaiste tippjuhtidega, kes teevad kõik võtmeotsused, 99% fikseerimisest koosneva “korraliku” palgaga, hoolimata sellest, et jaekaubandusettevõte pole kunagi aastakasumit näidanud. selle olemasolus. Selle ettevõtte töötajad on harjunud "uute omanike" käsilasi halvustavalt vaatama. Esmapilgul oli selge, et juhid teisest jaemüügiettevõte tuleb eemaldada, sest nad on täiesti "risti" - "mitteärilise" - ettevõttekultuuri kandjad. Kuid neid kõiki "üleöö" eemaldada on võimatu: inimesed on nendega seotud, need töötajad on teabe kandjad, mida teavad ainult nemad. Alustada tuli palgamuutusest, mis tõi kohe kaasa koondamised, kuid sellest sai osa "puhastusprotseduurist". Mõnel juhul oli võimalik viia direktorid teise võrgu jaemüügipunktidesse jaemüügipunktid esiteks. Tööd ühtse korporatiivse võrgustiku loomisel tehti süstemaatiliselt ja paralleelselt logistika-, finants- ja IT-süsteemide ühendamisega.

Kahjuks usub ettevõtte juhtkond sageli, et personali seas korporatiivse kultuuri loomiseks piisab, kui neile “puurida” pähe postulaat oma organisatsiooni paremuse kohta turul, töötajate võrdsusest, konfliktsituatsioonide võimatusest. jne, kuigi tegelikult pole see kaugeltki nii...

Üks levinumaid vigu on soov rääkida oma ettevõtte kohta ilusat valet. Näiteks ei tohiks me püüda veenda töötajaid, et oleme juhid, kui see ei vasta tõele. See on tõhusam, kui omanik või tippjuhid leiavad oma ettevõtte tõeliselt ainulaadsed omadused. Näiteks: "Me ei ole lahked, me ei ole lojaalsed, kuid meiega jäävad ellu kõige tugevamad. Kui saate meie organisatsioonis edukalt töötada, tähendab see, et olete tugev isiksus ja kõrgelt kvalifitseeritud spetsialist. Ja me hindame teid selle eest ." Selline sõnum ei vasta mitte ainult tõele, vaid võimaldab teil ka selgelt mõista, mida soovite oma praegustelt ja tulevastelt töötajatelt.

Teine viga on üldiste sõnade rääkimine neid dešifreerimata. Väärtused nagu "professionaalsus", "kliendikesksus", "innovatsioon", "konservatiivsus" ja muud sarnased üldsõnad saavad iga töötaja jaoks erinevalt aru. Oluline on dešifreerida, mida kõneleja nende all mõtleb. Näiteks lõputööle “Sarvede ja sõrgade töötajad on kliendikesksed…” tuleks lisada midagi sellist: “nad on klientide suhtes tähelepanelikud ja kannatlikud, soovivad siiralt aidata tal tema probleemi lahendada ja on alati hea meel, sest meie palgad on meie klientide taskus".

- Kirjeldage rolliPersonaliteenused jaPR-osakond organisatsiooni korporatiivkultuuris.

Suures seltskonnas teema juurde korporatiivne ettevõte kaks teenust võivad olla seotud: HR ja PR. HR filtreerib kandidaate ettevõtte sissepääsu juures. Kell õige töö Ettevõtte väärtusi täielikult jagavate töötajate ja neid jagajate suhe võib personaliosakonnas ulatuda osaliselt 80:20-ni. See on hea, saavutatav tulemus. Personaliosakonna ülesanne on isikliku eeskuju või autoriteetse arvamusega seda tasakaalu hoida, aidata "sõna ja teoga" neid, kes tahtmatult reegleid rikkusid või "vea piiril mängivad".

PR-teenuse ülesandeks on ettevõttesisesed infovood: igale ettevõtte töötajale on vaja edastada omaniku sõnum. Ilmekas näide sellisest tööst, kuid minu arvates võivad need olla Euroseti omaniku Jevgeni Tšitšvarkini kirjad.

Sellest artiklist saate lugeda

• Mis on ettevõtte kultuur
• Ettevõtluskultuuri kujundamise reeglid
• Kui on vaja vormistada ettevõtte ärikultuur
• Kuidas ettevõtte väärtusi alluvatele edasi anda
• Miks esprit de corps sureb

Paljud ärimehed seisid silmitsi olukorraga, kui omandasid tulus äri, investeerisid nad ettevõttesse palju ja plaanisid saada stabiilset sissetulekut, kuid peaaegu kõik töötajad otsustasid töölt lahkuda ja lahkusid ettevõttest. Näib, et neile on tagatud motivatsioonipakett ja hea palk, kuid nende otsus ei muutu. Vaatamata oma paradoksaalsusele on sellised olukorrad üsna reaalsed – seda kinnitab ka Euroseti kogemus. Ettevõte omandas suhtlussalongide võrgu "NSVL" - ja kõik tundus täiuslik. Lõppude lõpuks, enne kui võrk töötas sujuvalt, ei tohtinud probleeme tekkida. Praktikas oli aga kõik täiesti erinev - töötajaid teavitati väljavaatest töötada ühes Euroopa turu liidritest, neile lubati stabiilset palka, karjääri ja praegused motivatsiooniprogrammid. Kuid ikkagi silmitsi töötajate tõsise umbusuga. Selle tulemusena lahkus 2 nädala jooksul 250 töötajast umbes 230.

Tõsise töötajate puuduse vältimiseks pidi Euroseti juhtkond viima kiiresti Voroneži võrgustiku harusse tööle üle 200 inimese. Olukorra stabiliseerumiseks kulus umbes 3 kuud. Selle olukorra põhjuseks on ettevõttekultuuri drastilised muutused.

Mis on ettevõtte kultuur

Kodumaise äri ettevõttekultuuri peetakse suhteliselt nooreks terminiks. Milline on organisatsiooni korporatiivne kultuur? See hõlmab ettevõtte töös põhisätete kogumit, olenevalt ettevõtte arengustrateegiast ja missioonist, koos komplektiga sotsiaalsed normid ja väärtusi, mida jagab enamik töötajaid. Ettevõtte kultuur koosneb:

• kinnitatud juhtimissüsteem;
• sidesüsteemid;
• konfliktide lahendamise stiilid;
• kehtivad sümbolid - keelud ja piirangud organisatsioonis, omaks võetud loosungid, rituaalid;
• iga inimese positsioon ettevõttes.

Kui on vaja vormistada ettevõtte ärikultuur

Kui ettevõttekultuuri kujunemine oli algselt üles ehitatud mitteformaalsel põhimõttel (kategooriast “tee nii nagu mina”), siis aja jooksul koos ettevõtte laienemisega see mureneb. Tekivad uued töötajad, mistõttu ei saa juht enam isikliku eeskujuga kõiki mõjutada. Lavastaja isikliku eeskuju asemel ilmuvad erinevad kirjutamata reeglid, lood, ettevõtte traditsioonid ja anekdoodid. Sel perioodil on vaja vormistada ettevõtte kultuur.

Praktik räägib

Aleksander Reznik,

Ettevõtte arenguga muutub vajalikuks struktureerida kõik ettevõtte protsessid, sealhulgas personalijuhtimine. Tippjuhid ja personalispetsialistid peaksid tegevjuhti selles küsimuses aitama. Juht on kohustatud moodustama sellise juhtimismeeskonna, millel on inspiratsioon tööks ja seatud strateegilised eesmärgid.

AT arenev ettevõte Juhtkonna ja töötajate vahel peab olema suurem distants. Loomulikult on pikaaegsetel töötajatel sellistele muutustele kõige raskem alluda – ühest kolleegist saab ülemus, teine ​​jääb alluvaks. Vanade töötajate seas võib esineda rahulolematust, kuid uued töötajad aktsepteerivad kiiresti kehtestatud mängureegleid, säilitades samal ajal etteantud distantsi. Ja vana väljakujunenud kultuur hävib. Meeskonnas on nii vanu kui ka uusi meeskondi – tegevjuht peab valima, millise rühmaga ta koostööd teeb, või võtma tarvitusele vajalikud meetmed nende ühendamiseks. Meeskonna ühendamine võimaldab ainult ühte väravat. Tegevjuht peab looma see eesmärk ja edastage see oma töötajatele.

Aleksander Verenkov, asetäitja Peadirektor CJSC BDO Unicon, Moskva

Kõige tugevamaks väärtussüsteemiks peetakse juhtimisel põhinevat. Sellises süsteemis on ju ühendatud usaldusväärsus, nähtavus ja administratiivne tugi. Positiivse sotsiaalpsühholoogilise õhkkonna kujunemise võtmeaspektiks on juhiroll. Kuid kas selline süsteem suudab tulevikus tööstusharu kiire kasvu tingimustes muutuda ja areneda? Vaevalt. Meie praktikas oli olukord, kus paljud töötajad hakkasid organisatsioonist lahkuma suurepärase ettevõttekultuuriga. Välispartnerite sage vahetus neile lihtsalt ei sobinud - igaüks neist hävitas kiiresti palju, kuid uute loomiseks polnud lihtsalt aega.

Millistest meetmetest tuleks ettevõttekultuuri kujundamisel loobuda

1. Halduskontrollid. Trahvisüsteemi, töötaja üle kontrolli ja muude hirmutavate meetmete kehtestamisega. Sellest tulenevalt on äri üles ehitatud teatud tinglikele refleksidele, põhikoht on antud võimukultusele. Kogu minimaalse bürokraatiaga kaasab selline lähenemine otsuste tegemisel palju emotsionaalsuse ja subjektiivsuse tegureid. Tavaliselt on probleemiks keskastmejuhtide ebapiisav koolitus, suur kaadrivoolavus ja juhtide meelevaldne määramine. Selliste ettevõtete töös kuuleb sageli avaldusi mitteametlike väärtuste ja kollektivismi kohta. Tegelikult iseloomustab ettevõtte väärtusi subjektivism, mida tõlgendatakse iga kord kõige mugavamal viisil. Kõik katsed luua ettevõttekultuuri on ebaõnnestunud. Huvitaval kombel toob keskuse nõrgenemine kaasa ettevõttele hävitavaid tagajärgi – süsteemi normaalne töö on häiritud. Uue jõukeskuse otsingud tulemusi ei too. Toimub ettevõtte stagnatsioon või häving või on kriisist taastumisel tõsised tagajärjed.
2. Ettevõttekultuuri loomise ja integreerimise eest vastutavate töötajate määramine. Sageli moodustatakse terved osakonnad, mille töötajad hakkavad selle põhimõtete väljatöötamisega selgelt määratlema mõistet "ettevõtte kultuur". Ettevõtluskultuuri väljatöötatud põhimõtted on ära toodud ametlikud dokumendid. Kuid selliste meetmete rakendamine seisab silmitsi tõsiste takistustega. Selle teema ebapiisava mõistmise korral piirduvad töötajate meetmed pseudokultuuri loomisega, mida meeskond täielikult ei aktsepteeri. Mõne aja pärast peate lihtsalt selle ettevõtte täielikult vähendama või ümber struktureerima ja idee luua ettevõttekultuur jäetakse pikka aega kõrvale.
3. Välisspetsialistide kaasamine, kes otsustavad sisemised probleemid ettevõtted. Mõistes ettevõttekultuuri puudujääke, kuid mõistmata, kuidas neid kompenseerida, hakkab tegevjuht meelitama väliskonsultante. Kuid isegi suur ideoloog ei suuda luua ideaalset ettevõttekultuuri. Ta rajab ju oma põhimõtted oma ideedele, mis võivad tegevjuhi arvamusest kardinaalselt erineda. Missiooni või ideoloogia kujundamisel tehtud vigade parandamine osutub üsna pikaks ja raskeks protsessiks, mille tulemus pole alati etteaimatav.

Räägib tegevjuht

Aleksander Reznik, Trial Market LLC peadirektor, Moskva

Muutused ettevõttekultuuri kujunemises on üsna delikaatne ülesanne, mille jaoks on vaja personalispetsialisti. Ettevõtluskultuuri kujundamise eest vastutajat ei saa lihtsalt määrata, lihtsalt ülemus ja mõttejuht ei saa olla sama mõiste. Juhtroll tuleks asetada tippjuhi õlule, kes suudab oma alluvaid "laadida". See ülesanne ei ole ainult administraator. Ta peab olema suhetes integreerija ja hingelt ettevõtja. Selle rolli võtab omanik ettevõtte asutamise etapis. Edaspidi saab seda teha tegevjuht, kes jagab ettevõtte omaniku väärtusi.

Peadirektorina pean vajalikuks hinnata mikrokliimat kollektiivis. Kui ettevõttes on 100-200 töötajat, jäävad nad kõik silma – jäävad silma inimeste suhtlemise iseärasused, nende konfliktid, keda nad kuulavad. Formaaliseeritud tööriistade kasutamiseks personaliga peab ettevõte saavutama teatud taseme. Meie ettevõttes on vähemalt 100 töötajat. Kuigi see arv on individuaalne, sõltub see ettevõttest. Minu arvates nõutakse osades ettevõtetes juba riigi 20 töötaja juures kõige selget defineerimist. Peamine tingimus on ettevõtlikkuse vaimu hoidmine ettevõttes.

Kokkuvõttes võin rääkida ettevõtte korporatiivkultuuri arengust igas etapis vastavalt oma seadustele. Suurema ettevõttega peaks olema rohkem formaliseeritud ja struktureeritud tööd.

Organisatsiooni korporatiivse kultuuri kujundamine sammude kaupa

Tegevjuhi roll ettevõtte kultuuri kujundamisel

Organisatsiooni korporatiivne kultuur peaksid algselt pärinema ettevõtte esimestest isikutest. Ettevõtte peadirektor ja asutajad peaksid toimima korporatiivse kultuuri ideoloogi ja kandjana. Minu arvates on selline ettevõttekultuuri kujundamise ja ettevõtte vaimu hoidmise viis kõige tõhusam ja loomulikum.

Räägib tegevjuht

Aleksei Komarov, Moskva RusHunti peadirektor

paljude esimene nägu edukad ettevõtted ei mängi mitte ainult juhtivat rolli, vaid muutub ka tõeliseks "ettevõtte müüdiks" – pidage meeles Michelini ja Ikea korporatsioone. Nende ettevõtete iga töötaja teab asutaja elulugu, edulugu jne. Uute tulijatega suheldes tsiteeritakse sageli asutaja aforisme, mis käsitlevad episoode tema elust ja eduteed. Selline halo tuleb säilitada. Põhiliseks motiveerivaks elemendiks saab ju asutaja ja omaniku kuvand.

Ettevõtluskultuuri kujundamise aluspõhimõtted

Vabadus. Igal inimesel on unistused vabadusest ja tõe otsimisest. Kui aga teadmiste tase on suurem, seda rohkem hakkab inimene neist sõltuma. Kui saad rohkem vabadust, siis selle aste elus ainult väheneb. See paradoks sai aluseks ettevõttekultuuri loomise esimesele põhimõttele. Suurema vabadustundega ettevõttes on ta truum meeskonna põhimõtetele.

Õiglus. Ettevõttekultuur on loodud selleks, et tuua kokku inimeste kogukond. Nende isiklikku vabadust piiravad ettevõtte ühised väärtused ja eesmärgid. See piirang ei tohiks aga ületada piiri, mille ületamisel tekib vabaduse puudumise tunne. Sellist vaevumärgatavat piiri peetakse ülekohtuks.

Ettevõtluskultuur ei põhine mitte ainult õiglusel ja vabadusel, vaid ka muudel universaalsetel vaimsetel väärtustel, mis on inimesele ühiskonnas vajalikud.

Ettevõttekultuuri kujunemise polaarsed põhimõtted

Douglas McGregori töös on ära märgitud kaks peamist põhimõtet, millel juhtimisteooria põhineb:

1. Kõik inimesed on oma olemuselt vargad, laisad ja mittetäitvad. Seetõttu vajavad nad täielikku kontrolli. Ettevõttekultuuri kujundamine toimub sel juhul porgandite ja pulkade põhimõtete järgi.
2. Inimene on ratsionaalne olend. Kehastuseks parimad omadused inimene peab looma selleks sobivad tingimused.

Need kaks põhimõtet seavad äärmuslikud poolused ja tõde on alati peidus keskel.

Praktik räägib

Nina Litvinova,

Meie ettevõtte ärikultuur põhineb põhimõttel "professionaalsus kõiges". Sellest reeglist on saanud ettevõtte kreedo, mis ühendab kõiki töötajaid. Ettevõtte töös on ettevõtte kultuuri oluliseks komponendiks suhtumine töötajatesse. Pakutakse investeeringuid personali arendamisse. Võib-olla teeb meie ettevõte esimesena ettepaneku iga töötaja jaoks optsioonide tutvustamiseks.

Sest edukas töö ettevõtte jaoks on oluline, et kogu meeskond aktsepteeriks ettevõtte väärtusi täielikult. Oli olukordi, kus töötajatest otsustati lahku minna ainult ettevõtte ärikultuuri normide mittejärgimise tõttu.

Aleksander Verenkov, Moskva CJSC BDO Unicon peadirektori asetäitja

Ettevõtluskultuur võib põhineda individualismi põhimõttel – raamatupidamisel individuaalsed omadused ettevõtte töötajad. Kaasaegne äri on individualismi kõrgajal, seega peab tegevjuht mõistma inimpsühholoogiat. Ainult üksikisikud saavad moodustada tõelise meeskonna, seega on oluline oma töötajaid austada ja hinnata. Samas on võimalusel parem vabaneda hoolimatutest töötajatest, kes austust ei vääri. Dünaamikas kaasaegne äriümberõppeks aega praktiliselt pole. Töötajaid tuleb motiveerida. Mõnikord avaldatakse arvamust, et patriotism ettevõttesse sisendab kuulus kaubamärk, kuid see osutub valeks. Ühine ettevõtte vaim kujuneb ja tugevneb siis, kui mõistetakse kogu meeskonna saavutatud tulemusi.

Aleksander Reznik, Trial Market LLC peadirektor, Moskva

Ettevõtluskultuuri kallal töötades on õige mikrokliima kujunemine väga oluline. Inimestel peab olema soov organisatsioonis töötada, uhkustunne oma töö üle ja mugavustunne. Tööga rahulolu väljendub lojaalsuses ettevõttele, vaatamata teisele töökohale, ning naudingus tööl käimisest ja ülesannete täitmisest.

Kuni mikrokliima meeskonnas on inimese jaoks oluline tegur, jääb ta seltskonda püsima. Kui prioriteediks hakatakse andma muid tegureid (sh sotsiaalne staatus või palk), märgitakse teiste ettepanekute otsimine. Ettevõtluskultuuris on töötajate vastastikusel mõistmisel suur tähtsus. Regulaarsete konfliktide ja kokkuleppe puudumise tingimustes on raske edule loota.

Kuidas ettevõtte tüüp mõjutab organisatsiooni korporatiivset kultuuri

Korporatiivsete väärtuste kujundamisel on vaja arvestada ettevõtete tegevuse laadi. Eelkõige on teenindusturul ülioluline suhtumine inimestesse. Kaasa arvatud siiras armastus klientide vastu on oluline. Ainult sel juhul saab klient ettevõttesse tõeliselt armuda, et regulaarselt selle teenuseid taotleda. Teenuseturul tegutsevates ettevõtetes peaks valitsema loovuse, vastastikuse lugupidamise ja algatusvõime õhkkond. Sellise olukorra säilitamiseks on vaja postulaate, mis fikseerivad ettevõtte väärtused. Uute töötajate palkamisel peate veenduma, et neil on sarnased väärtused.

Töötajad tootmisorganisatsioonid kõige tähtsam on stabiilsus. Selle prioriteedi põhjuseks on see, et tootmises on personal orienteeritud ennekõike protsessidele. Ja stabiilsusest saab peamine edutegur.

Märkimisväärse konkurentsiga turusegmendi ettevõtted saavad ühinemisest kasu välise ohu korral. Eelkõige on võimalik koondada töötajaid konkurendi vastu, saades ühise eesmärgi nimel tõeliseks hästi koordineeritud meeskonnaks.

Kuidas panna korporatiivkultuur ettevõtte heaks tööle

Ettevõttekultuuri toimimiseks on vaja muuta selle põhiprintsiipe. See tingimus on suurte organisatsioonide jaoks äärmiselt oluline. Transformatsioonid ilmnevad juhtide ja töötajate pideva kontakti tulemusena, mis on tingitud mitteformaalsetest suhtlustingimustest. Kui tunnete ettevõttekultuuri põhimõtete järjekindlat, õiglast rakendamist, kui teod vastavad sõnadele, võite loota selliste muudatuste edule. Tõesti tulemas vaevarikas töö, kuid tulemus õigustab selliseid meetmeid täielikult.

Näiteid ettevõtte kultuurist Jaapanis, USA-s ja Venemaal

Jaapan ja Ameerika Ühendriigid:

1. Ettevõtte sisseelamine algajatele, et aidata neil töövoogu mõista.
2. Ettevõtluskultuuri väärtuste, reeglite ja loosungite paigutamine erinevatele sõnumitele, brošüüridele, stendidele, meedialehtedele.
3. Ettevõtte juhtkond korraldab regulaarselt kõnesid, mille käigus kaalutakse üksikasjalikult organisatsiooni korporatiivseid väärtusi, reegleid ja eesmärke.
4. Töötajate tööle inspireerimise võtted – kõne kaudu parimad töölised koondise ees väravate valgustamine, hümni laulmine jne.

Venemaa:

1. Föderaalsete pidustuste tähistamine - ettevõtte kontoris või restoranis.
2. Ettevõtte hümni laulmine.
3. Spordiürituste läbiviimine.
4. Ühised reisid.
5. Töötajate hobidele pühendatud videod.
6. Ühised vaba aja tegevused – sh bowling, jaht, curling jne.
7. Erilised traditsioonid ettevõttes – näiteks sketside korraldamine organisatsiooni sünnipäeva auks.

Raamatu materjalide järgi: Samoukina N. Tõhus motivatsioon personal minimaalsete kuludega. M.: Veršina

Praktik räägib

Nina Litvinova, Personaliosakonna direktor, Arpikom, Moskva

Koolitus võib olla üks tõhusaid vahendeid ettevõtte kultuuri loomisel. Peamine nõue on, et töötaja, kes on need teadmised saanud, saaks neid praktikas kasutada. Nagu ma juba märkisin, põhineb meie ettevõtte ärikultuur professionaalsusel. Selle põhimõtte elluviimiseks käivitasime umbes aasta tagasi peajuhtide koolitusprogrammi. Programmi viib läbi peadirektor, eesmärk on koolitada töötajaid oma eriala üle uhkust tundma. Töövahendina kasutame selleks infolehti, ettevõtte ajalehte, firmaürituste läbiviimist jne.

Räägib tegevjuht

Aleksander Reznik, Trial Market LLC peadirektor, Moskva

Kõige tõhusam (kuigi mitte alati lihtne) viis ettevõttes uute reeglite kujundamiseks on uute töötajate kutsumine. Kuna kõik uued töötajad järgivad tavaliselt kehtestatud nõudeid. Enda praktikas olen näinud palju sarnaseid näiteid - töötaja, kes ei olnud teatud protseduuridega rahul, lahkub ettevõttest ja tema asemel uus töötaja valmis neid standardeid järgima. Põhjus on selles, et ta ei ole sunnitud uuele ettevõttekultuurile vastu panema, vaid saab kohe organisatsiooni üheks ehituskiviks. Algselt on vaja palgata töötajaid, kes vastavad kehtiva ettevõttekultuuri sätetele.

Ettevõtluskultuuri levitamisel kaugematele divisjonidele on vaja arvestada kolme teguriga:

1. Avalikud põhiväärtused ja ideoloogia.
2. Filiaali võtmetöötajad peavad regulaarselt külastama peakontorit, et selle energiat absorbeerida. Neile on ju usaldatud filiaali töös ühise ettevõttekultuuri juurutamise agentide roll.
3. Ettevõtte põhimõtted tuleks vormistada (kirjeldatud dokumentatsioonis). Vastasel juhul on ettevõttekultuuri normide ülekandmine filiaalidesse moonutatud. Lisaks on see vormistatud dokumentatsioon vajalik selleks, et tutvustada uusi töötajaid käitumisreeglite ja ettevõtte ärikultuuri tunnustega.

Ettevõtluskultuuri roll ettevõttes

1. Peaksite regulaarselt oma töötajatele edastama teavet ettevõtte väärtuste, reeglite jms kohta. Selleks sobivad võtmetöötajate sõnavõtud, stendid või ettevõtte meedia.
2. Kui ettevõttes algab korporatiivkultuuri hägustamise protsess või on mitu tugevat gruppi erinevate reeglitega, peate otsustama, millise rühmaga on mugavam töötada.
3. Vaja on mitteametliku ettevõttekultuuri kontrolli – kaaluge mitteametlikud juhid, millest peaksid saama teie abilised organisatsiooni algatuste edendamisel.
4. Ettevõtluskultuuri juhtimiseks ei ole vaja kasutada ainult administratiivseid hoobasid. Iga korralduse või korraldusega peaks ju kaasnema selgitav suhtlus oma töötajatega.
5. Ettevõtluskultuuri eest vastutajaid pole vaja määrata – tippjuht peaks selle teemaga tegelema kutsumuse järgi.
6. Miski ei saa meeskonda paremini tugevdada kui ühine firmaüritused. Seetõttu ärge unustage ühiste korraldamist spordivõistlused, puhkused, skitsid, erinevad reisid jne.
7. Peate olema õiglane juht. Töötajate sanktsioonide kohta peavad olema etteaimatavad ja objektiivsed otsused.
8. Korporatiivset õppimist tuleks kasutada organisatsiooni väärtuste ja eesmärkide edastamiseks oma töötajatele.

Ettevõtluskultuur on ettevõtte ressurss, mille olulisust on raske hinnata. See toimib samaaegselt kuvandi indikaatorina ja selle kujunemise elemendina, ettevõtte kaubamärgi kujunemisel. See ressurss pole mitte ainult turundustööriist, vaid ka personalijuhtimise vahend üldiselt.

Kaasaegne reaalsus dikteerib omad tingimused äritegemiseks, mis muutub üha enam kliendikesksemaks. Sellega seoses mängib võtmerolli ettevõtete korporatiivne kultuur, mis võimaldab saavutada edu kaubamärgi edendamisel ja muuta see äratuntavaks.

Seda ressurssi saab moodustada:

• Spontaanselt – ilma ettevõtte juhtkonna osaluseta, lähtudes ettevõtte töötajate poolt valitud suhtlusmudelitest.
• Eesmärgipäraselt – kui ettevõtte juhtkond kujundab ettevõtte kultuuri üldise mudeli ja teeb selles vajadusel muudatusi.

Selle ressursi spontaansele moodustumisele lootma jäämine pole seda väärt, kuna kogu süsteem võib igal hetkel allamäge minna. Seetõttu tuleks palju tähelepanu pöörata ettevõttekultuuri kujunemise ja arendamise kontrollile.

Ettevõtluskultuuri kontseptsioon ja elemendid

Ettevõtluskultuuri kontseptsioon eeldab teatud käitumismudelit, millest kõik ettevõtte töötajad täitmisprotsessis kinni peavad ametlikud kohustused. See sisaldab konkreetse ettevõtte poolt omaks võetud norme ja reegleid, traditsioone ja väärtusi.

Käitumismudeli aluseks on ettevõtte üldine filosoofia, võttes arvesse selle tegevuse spetsiifikat. Selle arendamisel juhindub juhtkond ettevõtte edasise arengu ja suhete plaanidest.

Kõige eelneva kokkuvõtteks võime esile tõsta ettevõttekultuuri põhielemendid:

• Ettevõtte arengu üldine suund;
• põhiväärtused;
• Traditsioonid ja rituaalid, mis on ettevõttes selle tegutsemise ajal välja kujunenud;
• Käitumisnormid - juhtkonna poolt ette nähtud või spontaanselt koostatud reeglid, Ärietikett, mis määrab, kuidas töötaja peaks antud olukorras käituma;
• Ettevõtte stiil - töötajatele ette nähtud riietumisstiil, ruumide väline kujundus, sellele ettevõttele omane sümbol;
• Sisekommunikatsioon - erinevate osakondade, aga ka ettevõtte kõigi töötajate vaheliste suhete reeglid;
• Meeskonna ühtsus ühiste eesmärkide saavutamisel;
• Äriläbirääkimiste pidamise reeglid, kontaktid klientide, konkurentidega;
• Töötajad ise, kes on nii ettevõtte kultuuri subjektid kui objektid.

Peamised funktsioonid

Ettevõtluskultuur täidab mitmeid olulisi funktsioone mis aitavad kaasa ettevõtte arengule ja kaubamärgi edendamisele. Nende hulgas:

• Motiveeriv – aitab kaasa tööviljakuse tõstmisele, innustab töötajaid oma eesmärke saavutama ja takistusi ületama.
• Image - ettevõtte pädev sisekultuur mõjutab positiivselt ettevõtte välist mainet, meelitab ligi uusi partnereid ja kliente, eristab ettevõtet soodsalt konkurentidest.
• Kohanemine – võimaldab uutel meeskonnaliikmetel tõhusalt ja kiiresti meeskonda siseneda ning töös kaasa lüüa.
• Kaasamine - stimuleerib kõigi töötajate aktiivset osalemist kollektiivsete probleemide lahendamisel ja ettevõtte elus tervikuna.
• Identifitseerimine – töötajad on teadlikud enda tähtsusest meeskonnas ja samas ka sellesse kuulumisest.
• Juhtimine - määrab osakondade töö korraldamise, töötajate juhtimise normid ja reeglid.
• Süsteemi moodustamine - võimaldab süstemaatiliselt korraldada osakondade tööd ja interaktsiooni, muutes need tõhusamaks ja sujuvamaks.
• Turundus – ettevõtte turule viimise strateegia väljatöötamisel arvestatakse ettevõtte kultuuri.

Ka ettevõttekultuur jaguneb 3 põhitasandiks: väline, sisemine ja varjatud. Esimene esindab seda, kuidas ettevõtet näevad kliendid, partnerid, konkurendid, selle üldpilti. Teine väljendub normide ja väärtuste kujul, mis kajastuvad ettevõtte töötajate tegevuses. Kolmas väljendub tõekspidamistes, mida jagavad kõik ettevõtte töötajad.

Ettevõttekultuuride tüübid

Ettevõttekultuuri arendamine ja selle kontseptsiooni aktiivne rakendamine algas kahekümnendal sajandil. Sellest ajast on möödunud palju aega, selle tehnika lähenemisviisid on pidevalt muutunud ja paranenud. Mõned klassikalised elemendid, millel need varem põhinesid, on tänapäeval kaotanud oma tähtsuse.

Kaasaegses ärisfääris kasutatakse aktiivselt järgmisi ettevõttekultuure:

1. "Roll" mudel - see tüüp põhineb selgel vastutuse jaotamisel kõigi ettevõtte töötajate vahel. Iga töötaja toimib suure mehhanismi hammasrattana, mis töötab sujuvalt ühiste eesmärkide saavutamiseks. tunnusmärk see ettevõtte kultuur on range hierarhia olemasolu, ametijuhendid,

Kontroll kõigil etappidel tööprotsess ja töövoo hoolikas skeem, esitage sujuv töö ettevõtetele. Kõige sagedamini kasutatakse seda mudelit suured ettevõtted, suure personaliga.

Usaldusväärsus, stabiilsus ja ratsionaalsus on seda tüüpi ettevõttekultuuri esirinnas. Rangete hierarhiate ja reeglite tõttu ei ole selline ettevõttemudel piisavalt paindlik, mistõttu on tal raske kohaneda ebastabiilsetes turutingimustes töötamiseks.

1. "Dream Team" on täpselt vastupidine eelmisele mudelile. Sellel puuduvad ranged piirangud, samuti range tööülesannete jaotus ja sellest tulenevalt ka ametijuhendid. Sellele ettevõttekultuurile omane horisontaalne hierarhia eeldab, et kõik töötajad on protsessis võrdsed osalejad. Õhkkond sellistes ettevõtetes on sõbralik ja suhtlemine mitteametlik.

Kõik esilekerkivad probleemid lahendatakse ühiselt, ülesande täitmisest huvitatud töötajate poolt. Samas on lubatud vastutusvaldkondade jagamine töötajate vahel. Juhi vastutuse võtab endale konkreetse ülesande lahendamise enda peale võtnud ja selle eest vastutav isik.

Selle mudeli põhiväärtusteks on avatus, vabadus, loovus ja meeskonnavaim. Selle ettevõttekultuuri põhiidee on meeskonnatöö, mis võimaldab meil lahendada ka kõige keerukamaid ülesandeid. See on tüüpiline idufirmadele ja edumeelsetele ettevõtetele.

1. "Perekond" - on segu kahest esimesest mudelist. Kehtib vertikaalne hierarhia, kuid juhid ei tegutse ülemuste, vaid mentoritena, kelle poole võib iga töötaja abi saamiseks pöörduda. Modelli iseloomustab sõbralik õhkkond, pühendumine "perekonna" traditsioonidele, töö sidusus ja kliendikesksus.

Selle mudeli keskmes on inimesed. Ettevõtte töötajad ja selle tarbijad on kõrgeima väärtusega, kogu töö on suunatud neile. Tänu sellele, et suurt tähelepanu pööratakse töötajate mugavusele ja tasudele, on seda tüüpi ettevõttekultuur erinev. kõrge tase motivatsiooni. Tänu sellele tõuseb oluliselt töötajate tootlikkus.

Peremudelil tegutsevate ettevõtete tegevust toetavad lojaalsed kliendid ja pühendunud töötajad.

1. "Turg" - kasumile keskendunud ettevõttekultuuri tüüp. Selles võitleb iga töötaja kõigiga eelistuste saamiseks. See mudel on keskendunud ambitsioonikatele, motiveeritud töötajatele, kellest igaüks on eraldiseisev ja sõltumatu üksus. Personalil on väärtus ainult seni, kuni nad toovad ettevõttele kasumit.

Sellel mudelil on selge hierarhia, mis on piisavalt paindlik, et muutuda sõltuvalt turuolukorrast. Juhtimisoskused töötajatel on võtmeroll, kuna nad võimaldavad neil hõlpsasti otsuseid langetada, riske võtta ja vastutust võtta.

Turumudeli peamised väärtused on juhtimine, kasum, konkurentsivõime, eesmärgipärasus. Seda tüüpi ettevõttekultuur on omane äri "haidele", on üsna küüniline ja omab paljuski despootliku juhtimise märke.

1. "Tulemusele orienteeritus" on üsna paindlik mudel, eristav omadus mis on keskendumine arengule ja eesmärkide saavutamisele. Kogu seda tüüpi ettevõtete töö on suunatud mis tahes eesmärkide saavutamisele.

Selles mudelis on võimu vertikaalne hierarhia, kuid juhid määratakse nende kvalifikatsiooni ja töötulemuste põhjal ning neid ei määrata "ülevalt poolt" ja seetõttu võib koosseis sageli muutuda. Töökirjeldus on kohal, kuid ei piira ettevõtte personali, kuna töötajatel on võimalused arenguks ja aktiivne osalemine strateegiliste probleemide lahendamisel.

Selle mudeli põhiväärtusteks on keskendumine tulemustele, töövabadus ja tööprobleemide lahendamine, korporatiivne vaim.

Mõnel juhul võivad ettevõtted näidata samaaegselt mitme mudeli tunnuseid. See on tavaline kiiresti kasvavates ettevõtetes, mis vahetavad sageli juhte, suunda või neid, mis on üle võetud.

Kahtlemata, Jaapan on tohutu sajanditepikkuse ajalooga riik, mistõttu on kujunenud palju traditsioone ja reegleid. Ma lihtsalt ei oska neist kõigist rääkida, aga püüan kirjeldada ja võrrelda eriti arusaamatuid ja meie omadest radikaalselt erinevaid ning võrrelda neid meie omadega.

Jaapan See on väga ainulaadse kultuuriga riik. See on kõvade tegijate riik, te ütlete, et kõvasid tegijaid on kõikjal maailmas piisavalt, kuid jaapanlasi võib nimetada isegi töönarkomaanideks. Jaapanlased on valmis töötama 24 tundi ööpäevas, 7 päeva nädalas, kuid füüsilised võimalused ei võimalda. Enamikus maailmas panevad inimesed esmalt paika oma prioriteedid ja alles siis mõtlevad selle ettevõtte prioriteetidele, kus nad töötavad. Minu arvates peate palju tööd tegema, kuid "liiga palju, see pole tervislik", nagu öeldakse. Jaapanlased ei tohi ületunde tööle jääda, jällegi töönarkomaani tõttu, mis on seal juba ületanud kõik lubatud piirid.

Jaapani kultuur

20. sajandi alguseks värvisid Jaapani aristokraadid hambaid mustaks ja jaapanlase naise truudust võrreldi värvi vastupidavusega. Minu arvates, kui meie ajal ja meie riigis keegi seda teeks, hakkaksid nad teda kohe naeruvääristama. Teine markantne näide meie käitumisreeglite ja traditsioonide erinevustest on see, et Jaapanis peetakse avalikus kohas nina puhumist sündsusetuks, samas kui ärikohtumisel nina puhumine on vastupidi normaalne. Meie riigis on kõik täpselt vastupidine. Samuti on vannitoa võtmise traditsioonid kardinaalselt erinevad. Jaapanis käib kogu pere sama veega vannis. Kõigepealt peseb isa, siis ema, viimased lapsed.

Jaapanlaste jaoks pole vann mitte ainult pesemisviis, vaid ka vaimu, keha ja vaimu lõdvestamiseks. Minu meelest on see hügieeni seisukohalt vale, teisalt aga ökonoomne. Nagu sõbralt teada sain, harjutavad Saksamaal tavalised pered ka vanniskäiku ilma vett vahetamata ja kogu aeg teevad tavalisi asju parandades säästlikumaks. Mõelge teisele traditsioonile. Paljud meie riigis elavad tüdrukud unistavad pulmas vaid kahest või kolmest pulmapildist, kuid Jaapani pruudid muudavad oma pulmapäeval vähemalt kolme välimust. Kõigepealt tuleb pruut välja valges rahvuskleidis, seejärel punases kimonos (sümboliseerib rõõmu) ja alles hiljem paneb selga tavalise euroopaliku kleidi. Minu meelest ei pea pruut rõõmu näitamiseks punast kimonot kandma. Pruudi juures on juba näha, kas ta on õnnelik või mitte. Samuti pannakse Jaapani pruudile pähe kolmnurkne sall, mis varjab "armukadeduse sarvi".

Mulle tundub, et "rõõmusümbol" ja kaetud "armukadeduse sarved" on Miaist kadunud. Miai on see, kui vanemad valivad oma tütrele mehed. Varem olid noored nagu eksponaadid muuseumis, neid uuriti, räägiti ja nende arvamus ei puudutanud kedagi, tänapäeval kasutab Miaid ca 30% jaapanlastest, aga abielu sõlmitakse juba mõlema noore nõusolekul. . See on midagi sarnast meie kosjasobitamisega, kuid tüdruku sooviga ei arvestatud palju varem. Huvitav on ka traditsioon, et enne kingituste vastuvõtmist. Jaapanlased usuvad, et kingitusi tuleb vastu võtta kahe käega, muidu peetakse seda lugupidamiseks.

Igal riigil on oma ajalugu, traditsioonid ja reeglid. Peame neid vähemalt enne reisile minekut uurima ja nagu öeldakse: "Ära mine võõrasse kloostrisse oma hartaga," tahab igaüks meist külastada paljusid maailma riike ja muidugi ilma pahata. seiklustest. Enamikus maailmas panevad inimesed esmalt paika oma prioriteedid ja alles siis mõtlevad selle ettevõtte prioriteetidele, kus nad töötavad. Minu arvates peate palju tööd tegema, kuid "liiga palju, see pole tervislik", nagu öeldakse. Jaapanlased ei tohi ületunde tööle jääda, jällegi töönarkomaani tõttu, mis on seal juba ületanud kõik lubatud piirid.

Jaapani kultuur ei luba mehel naisele alluda. Nii peredes kui töösuhted. Seega, kui me räägime suurtest ettevõtetest, kus on teatud divisjonid, siis kui naine hõivab juhtpositsioonil allüksused - kogu temale alluv personal koosneb eranditult naistest, keda meie riigis ei kohta isegi juhtivates ettevõtetes. Tavaliselt võib seda nimetada lugupidamatuseks soo tasandil, aga selline kultuur. Inimestevaheliste suhete osas on jaapanlased väga distsiplineeritud, nad austavad vanemaid inimesi, mitte ainult vanemaid inimesi, vaid ka neid, kes on ühiskonnas või tööl kõrgemal positsioonil. Kui töötaja kuuleb juhilt kriitikat või vihjeid töövigade kohta, võtab ta kõik kohusetundlikult vastu ja on sageli tänulik abi eest vea leidmisel.

Suhtlevad jaapanlased püüavad alati teravaid nurki lõigata, nii et nad ei anna ebaviisakaid vastuseid. Näiteks öeldakse "Ei, aitäh" asemel "Aitäh, aga ma tunnen end juba hästi", sellist suhtlust meie riigis minu arvates ei kohta. Kui külastate Jaapanit, näete meie riikide vahel põhimõttelist erinevust. Näiteks hotellis võite küsida, miks töötajad teie ees veidi pead langetavad ja silmad maapinnale langetavad? Ja see on vaid austuse märk.

Kui olete külla kutsutud, peate vabandama perenaise ees, et teda teie külaskäiguga häiris, ja tema peab teie ees vabandama, et teid oma majas nii tagasihoidlikult vastu võttis. Alles pärast sellist vabandust oled oodatud, tahad kõike hea kodu, rahu, õnne, siis perenaine kutsub koju. Enne sisenemist peate välja vahetama tänavajalatsid susside peal. Ja lauas, kus külalisi vastu võetakse, filmitakse ka neid, jäädes sokkidesse.

Jaapanlased vahetavad visiitkaarte, neil on isegi visiitkaartide vastuvõtmise / edasiandmise kultuur: kui teile antakse visiitkaart, peate selle kahe käega vastu võtma, siis mitte lihtsalt tasku viskama, vaid uurima, lugema teksti , ja selle ees, kes selle teile ulatas. Oma suhtumist visiitkaardi üleandjasse saab näidata seda uurides ning kiites visiitkaardi stiili või teksti nähtavust.

20. sajandi alguseks värvisid Jaapani aristokraadid hambaid mustaks ja jaapanlase naise truudust võrreldi värvi vastupidavusega. Minu arvates, kui meie ajal ja meie riigis keegi seda teeks, hakkaksid nad teda kohe naeruvääristama. Teine markantne näide meie käitumisreeglite ja traditsioonide erinevustest on see, et Jaapanis peetakse avalikus kohas nina puhumist sündsusetuks, samas kui ärikohtumisel nina puhumine on vastupidi normaalne.

Meie riigis on kõik täpselt vastupidine. Samuti on vannitoa võtmise traditsioonid kardinaalselt erinevad. Jaapanis käib kogu pere sama veega vannis. Kõigepealt peseb isa, siis ema, viimased lapsed. Jaapanlaste jaoks pole vann mitte ainult pesemisviis, vaid ka vaimu, keha ja vaimu lõdvestamiseks. Minu meelest on see hügieeni seisukohalt vale, teisalt aga ökonoomne.

Nagu sõbralt teada sain, harjutavad Saksamaal tavalised pered ka vanniskäiku ilma vett vahetamata ja kogu aeg teevad tavalisi asju parandades säästlikumaks. Mõelge teisele traditsioonile. Paljud meie riigis elavad tüdrukud unistavad pulmas vaid kahest või kolmest pulmapildist, kuid Jaapani pruudid muudavad oma pulmapäeval vähemalt kolme välimust. Kõigepealt tuleb pruut välja valges rahvuskleidis, seejärel punases kimonos (sümboliseerib rõõmu) ja alles hiljem paneb selga tavalise euroopaliku kleidi.

Minu meelest ei pea pruut rõõmu näitamiseks punast kimonot kandma. Pruudi juures on juba näha, kas ta on õnnelik või mitte. Samuti pannakse Jaapani pruudile pähe kolmnurkne sall, mis varjab "armukadeduse sarvi". Mulle tundub, et "rõõmusümbol" ja kaetud "armukadeduse sarved" on Miaist kadunud. Miai on see, kui vanemad valivad oma tütrele mehed.

Varem olid noored nagu eksponaadid muuseumis, neid uuriti, räägiti ja nende arvamus ei puudutanud kedagi, tänapäeval kasutab Miaid ca 30% jaapanlastest, aga abielu sõlmitakse juba mõlema noore nõusolekul. . See on midagi sarnast meie kosjasobitamisega, kuid tüdruku sooviga ei arvestatud palju varem. Huvitav on ka traditsioon, et enne kingituste vastuvõtmist. Jaapanlased usuvad, et kingitusi tuleb vastu võtta kahe käega, muidu peetakse seda lugupidamiseks.

Kui võrrelda ainult neid väheseid traditsioone, näete põhimõttelist erinevust Jaapani ja Vene Föderatsiooni vahel. Olles analüüsinud ja uurinud Jaapani traditsioone ja reegleid, saate kaitsta end jaapanlastega arusaamatuste eest ja vältida ebameeldivate olukordade tekkimist.

Igal riigil on oma ajalugu, traditsioonid ja reeglid. Peame neid vähemalt enne reisile minekut uurima ja nagu öeldakse: "Ära mine võõrasse kloostrisse oma hartaga," tahab igaüks meist külastada paljusid maailma riike ja muidugi ilma pahata. seiklustest.