Različite organizacije različito shvaćaju kompetencije. Ali u većini slučajeva, kompetencije su predstavljene u obliku neke vrste strukture, poput dijagrama na Sl. jedan.
U strukturi prikazanoj na sl. 1, pokazatelji ponašanja glavni su elementi svake kompetencije. Povezane kompetencije grupirane su u klastere.
Slika 1. TIPIČNA STRUKTURA KOMPETENCIJA
Svaka kompetencija opisana je u nastavku, počevši od glavnih blokova – s pokazateljima ponašanja.
Pokazatelji ponašanja
Pokazatelji ponašanja su standardi ponašanja koji se promatraju u postupcima osobe koja ima određenu kompetenciju. Predmet promatranja je manifestacija visoke kompetencije. Manifestacije slabe, neučinkovite "negativne" kompetencije također mogu postati predmetom promatranja i proučavanja, ali se ovaj pristup rijetko koristi.
NA primjena Pokazatelji ponašanja prikazani su u knjizi s primjerima učinkovite kompetencije. Primjer. Bihevioralni pokazatelji kompetencije „RAD S INFORMACIJAMA“, odnosno radnje u procesu prikupljanja i analize informacija, uključuju sljedeće sposobnosti zaposlenika:
Pronalazi i koristi plodonosne izvore informacija.
Precizno definira vrstu i oblik traženih informacija.
Prima potrebne informacije i sprema ih u formatu pogodnom za rad.
Kompetencije
Svaka kompetencija je skup povezanih pokazatelja ponašanja. Ti se pokazatelji kombiniraju u jedan ili više blokova - ovisno o semantičkom opsegu kompetencije.
Kompetencije bez razina
Jednostavan model, odnosno model koji pokriva poslove s jednostavnim standardima ponašanja, može imati jednu listu indikatora za sve kompetencije. U ovom modelu svi pokazatelji ponašanja odnose se na sve aktivnosti. Na primjer: model koji opisuje rad samo viših menadžera tvrtke, u odjeljku Planiranje i organizacija, može uključivati sljedeće pokazatelje ponašanja:
Izrađuje planove koji raspoređuju poslove prema rokovima i prioritetima (od nekoliko tjedana do tri godine).
Izrađuje planove koji točno odgovaraju ciljevima odjela.
Usklađuje aktivnosti odjela s poslovnim planom poduzeća.
Potreban je jedinstveni popis pokazatelja ponašanja, jer su svi pokazatelji ponašanja neophodni u radu svih viših menadžera.
Kompetencije po razinama
Kada model kompetencija pokriva širok raspon poslova s različitom kategorizacijom zahtjeva, pokazatelji ponašanja unutar svake kompetencije mogu se sažeti u posebne popise ili podijeliti na "razine". To omogućuje da se niz elemenata različitih kompetencija stavi pod jedan naslov, što je zgodno i potrebno kada model kompetencija treba pokriti širok raspon aktivnosti, poslova i funkcionalnih uloga.
Na primjer: sadržaj kompetencije "planiranje i organiziranje" može biti prikladan i za administrativnu ulogu i za ulogu upravitelja. Kriteriji ponašanja osoba uključenih u planiranje i organiziranje aktivnosti različiti su za različite uloge, no raspodjela kriterija po razinama omogućuje da se homogeni pokazatelji ponašanja potrebnih za organiziranje i planiranje uvrste u jedan model kompetencija, a ne razvijaju zasebni modeli za svaku ulogu. Pritom će neke kompetencije imati samo jednu ili dvije razine, dok će druge imati više razina. Na primjer, u primjena nekoliko razina se razmatra za svaku kompetenciju, iako većina kompetencija uključuje tri razine. Ali kompetencija "POSTIZANJE REZULTATA: planiranje" sadrži četiri razine, a "POSTIZANJE REZULTATA: jasnoća upravljanja" - samo dvije razine. Jedan od načina raspodjele kompetencija po razinama je svođenje standarda ponašanja u skupine označene brojevima: što su potrebni standardi ponašanja složeniji, to je razina viša. Neke tvrtke povezuju razine izravno s ocjenama aktivnosti. Na primjer, u nekim modelima sve kompetencije razine 1 dodijeljene su određenim službenim razredima, dok su sve kompetencije razine 2 uključene u sljedeći blok poslova, i tako dalje. Obično postoji određeni odnos između razina kompetencija i složenosti aktivnosti, ali taj odnos nije uvijek izravan i jednoznačan. Na primjer: položaj višeg menadžera zahtijeva od zaposlenika najvišu razinu kompetencije „upravljanja odnosima“, dok mlađi menadžeri mogu obavljati ograničene uloge ove vrste (rješavanje zahtjeva, vođenje računa itd.). Iz tog razloga mnoge tvrtke izbjegavaju koristiti strukture koje su se u njima razvile pri sastavljanju razina kompetencije.
Drugi način raspodjele kompetencija po razinama je podjela prema stručnim kvalitetama koje su zaposleniku potrebne. Ova se metoda koristi kada se model kompetencija odnosi na jednu razinu posla ili jednu ulogu. Na primjer, model može uključivati popis sljedećih pokazatelja:
Početne kompetencije obično su minimalni skup zahtjeva potrebnih za prijem na posao
Izvanredne kompetencije - razina izvedbe iskusnog zaposlenika
Negativne kompetencije obično su standardi ponašanja koji su kontraproduktivni za učinkovit učinak na bilo kojoj razini.
Ova se metoda koristi kada je potrebno procijeniti različite stupnjeve sposobnosti skupine radnika. Primjeri. Osnovni (minimalni) standardi ponašanja mogu se primijeniti prilikom ocjenjivanja kandidata za posao. Pri ocjenjivanju rada iskusnog osoblja mogu se primijeniti složenije kompetencije. U oba slučaja, negativni pokazatelji ponašanja također se mogu koristiti za prepoznavanje diskvalificirajućih čimbenika i razvoj modela sposobnosti. Uvođenjem razina moguće je precizno procijeniti osobne kompetencije bez kompliciranja strukture modela kompetencija.
Modeli kompetencija izgrađeni po razinama imat će jedan skup standarda ponašanja za svaku razinu.
Nazivi kompetencija i njihov opis
Kako bi se olakšalo razumijevanje, kompetencije se obično nazivaju specifičnim nazivom, uz odgovarajući opis.
Naslov je obično vrlo kratak pojam koji razlikuje jednu kompetenciju od drugih, a istovremeno je smislen i lak za pamćenje.
Tipični nazivi kompetencija:
menadžment veza
grupni rad
prikupljanje i analiza informacija
donošenje odluka
osobni razvoj
stvaranje i akumulacija ideja
planiranje i organiziranje
upravljanje dovršetkom zadatka do roka
postavljanje ciljeva
Osim naziva kompetencije, mnogi modeli kompetencija uključuju i opis kompetencije. Prvi pristup je stvoriti skup kriterija ponašanja koji odgovaraju određenoj sposobnosti. Na primjer: kompetencija pod nazivom "Planiranje i organiziranje" može se dešifrirati na sljedeći način:
"Postiže rezultate detaljnim planiranjem i organizacijom ljudi i resursa u skladu s utvrđenim ciljevima unutar dogovorenih rokova."
Drugi pristup je razumno objašnjenje onoga što je sažeto, odnosno argument zašto je baš ta kompetencija važna za organizaciju. Ovaj pristup je najbolje koristiti kada model kompetencija odražava više razina ponašanja, jer je u takvim situacijama teško sažeti sve što bi trebalo pokriti sve osobne uloge koje postoje u poduzeću i sve standarde ponašanja za različite razine kompetencija.
Na primjer. Model kompetencija pod nazivom "Utjecaj" može imati 5 razina. Na jednoj razini, utjecaj se ostvaruje iznošenjem jasnih argumenata i činjenica u prilog određenom proizvodu. Na drugoj razini, utjecaj uključuje razvijanje i prezentiranje vlastite vizije tvrtke i utjecaja tvrtke na tržište i različite profesionalne skupine. Umjesto da pokušava sažeti tako širok raspon standarda ponašanja, tvrtka bi to mogla formulirati na sljedeći način:
“Uvjeriti druge ljude na neku ideju ili način djelovanja učinkovitim uvjeravanjem. To je vrlo važno za učenje, stjecanje novih znanja, za inovativnost, donošenje odluka i za stvaranje atmosfere povjerenja.”
U mnogim je slučajevima ova formulacija puno korisnija od kratkog popisa standarda ponašanja uključenih u kompetenciju, budući da detaljan opis objašnjava zašto tvrtka odabire baš ovaj model kompetencije, a osim toga, ovaj opis objašnjava posebne nijanse svojstvene u odabranom modelu kompetencija.
Klasteri kompetencija
Grupa kompetencija je skup blisko povezanih kompetencija (obično tri do pet u jednom paketu). Većina modela kompetencija uključuje klastere koji se odnose na:
Intelektualna aktivnost, kao što je analiza problema i donošenje odluka
Radnje, na primjer, za postizanje konkretnih rezultata
Interakcija, na primjer, rad s ljudima.
Sve fraze u opisu modela kompetencija trebaju biti napisane jezikom koji je općeprihvaćen i dostupan osoblju. NA aplikacija, na koje se povremeno pozivamo, ovi skupovi kompetencija nazivaju se:
RAD S LJUDIMA
RAD S INFORMACIJAMA
POSLOVNI RAZVOJ
OSTVARIVANJE REZULTATA.
Klasterima kompetencija obično se daju ovakva imena kako bi svi zaposlenici razumjeli model kompetencija.
Neke organizacije predstavljaju opise cijelih "paketa" kompetencija kako bi otkrile prirodu kompetencija uključenih u svaki skup. Na primjer, klaster kompetencija "Rad s informacijama" može se predstaviti sljedećim izrazom:
„Rad s informacijama uključuje sve vrste informacija, metode prikupljanja i analiziranja informacija potrebnih za izradu učinkovita rješenja- trenutni, operativni i budući”.
Model kompetencije
Model kompetencija je pojam za kompletan skup kompetencija (sa ili bez razina) i pokazatelja ponašanja. Modeli mogu sadržavati detaljne opise standarda ponašanja za osoblje određenog odjela ili standarde djelovanja koji vode ka postizanju specifičnih ciljeva, ali također mogu uključivati osnovne standarde ponašanja osmišljene da u potpunosti opisuju poslovnu strukturu ili aktivnost usmjerenu na postizanje skupa različite korporativne ciljeve. Skup detalja uključenih u opis modela kompetencija ovisi o namjeravanoj praktičnoj primjeni određenog modela.
Broj kompetencija u modelima zadnjih godina smanjena. Nekoć su bili uobičajeni modeli koji su uključivali 30 ili više različitih standarda; modeli koji ne sadrže više od 20 kompetencija sada su uobičajeni, a ponekad samo osam. Mnogi korisnici optimalnim smatraju skup kompetencija od 8 do 12 standarda u jednom modelu.
Ali još uvijek se mogu pronaći modeli s velikim skupom kompetencija. To je zato što neke tvrtke pokušavaju pokriti sve informacije potrebne za sve prilike i za sve uloge, uključujući detaljne opise zadataka i učinka te standarde ponašanja zaposlenika. Iskustvo posljednjih godina pokazalo je da je najučinkovitiji razvoj općeg modela kompetencija – kakav je dan u našem primjena, s naznakom kako se opći model može koristiti u praksi.
Što model sadrži više kompetencija, to ga je teže primijeniti. Stručnjaci smatraju da je teško identificirati specifične kompetencije u pretjerano detaljnom modelu, budući da razlike između pojedinih kompetencija u takvom modelu mogu biti suptilno male.
Zbunjeni stručnjaci
Opći financijski odjel razvio je model koji je uključivao ogroman skup kompetencija u odjeljcima za pregovaranje i utjecaj. Tijekom ocjenjivanja osoblja, promatračima Centra za ocjenjivanje bilo je teško identificirati standarde ponašanja koji su subjektu potrebni u, primjerice, kompetenciji kao što je postizanje ciljeva pri radu u timu. Koja sposobnost je potrebna za rad u timu - vješto pregovaranje ili snažan utjecaj na druge?
Osim toga, dokumentacija se može pretvoriti u vrlo debelu i neudobnu knjigu. A obim dokumentacije obično je obrnuto proporcionalan broju ljudi koji tu dokumentaciju proučavaju, odnosno: što više stranica u knjizi, to manje čitatelja ima.
Volumen je vrlo važan
Prije nekoliko godina državna agencija razvila je vrlo složen model kompetencija. Model je sadržavao oko 60 kompetencija, svaka s pet razina težine. Osim toga, ovaj model povezuje standarde ponašanja sa zadacima i rezultatima rada. To je značilo da je svaka kompetencija ilustrirana brojnim primjerima (do sedam), u kojima su razmatrane i različite razine kompetencija. Korisnici ovog modela smatrali su ga gotovo nemogućim za primjenu, a sam referentni dokument od 200 stranica nije ulijevao nikakvu vjerodostojnost koja bi nastala da su programeri izradili ispravan model.
Agencija je, uvidjevši pogrešku, preradila model: definirala je standarde ponašanja koji su zajednički za sve uloge u ovoj organizaciji. Novi model uključivao je samo 12 kompetencija. Čak i podjela svake kompetencije na razine stane u dokument od samo 12 stranica. Korisnici su smatrali da novi model odgovara njihovim potrebama, a ideja o povratku na originalni model nikada se nikome nije svidjela.
Ako se sve kompetencije uključene u model primjenjuju na sve aktivnosti tvrtke ili odjela, tada se takav model često naziva "modelom osnovnih kompetencija".
Temeljni model ne uključuje kompetencije koje razlikuju aktivnosti radnih skupina kojima je ovaj model namijenjen. Model temeljnih kompetencija sastoji se od kompetencija koje pokrivaju standarde ponašanja koji su zajednički svim aktivnostima ili samo standarde za određene vrste poslova u pojedinoj organizaciji. Standardi ponašanja uključeni u temeljni model doista su općeniti, tako da treba učiniti više posla kako bi se ti standardi primijenili na specifične aktivnosti. Na primjer: u aplikaciji postoji kompetencija „Odlučivanje“ (u klasteru „RAD S INFORMACIJAMA“). Standardi ponašanja prve razine ove kompetencije:
Slijedi unaprijed određene postupke donošenja odluka.
Prikuplja i koristi sve podatke potrebne za donošenje odluka.
Redovito pregledava i dogovara ograničenja odlučivanja koja odgovaraju njegovoj/njezinoj ulozi.
Delegira odluke drugima kada je prikladno delegirati odluku.
Ovo su opći standardi ponašanja. No, ako se stručne sposobnosti zaposlenika procjenjuju u odnosu na određenu djelatnost, onda su standardi ponašanja primjeri te posebne djelatnosti. Za zaposlenika koji opslužuje stalne klijente, osobni standardi ponašanja mogu biti sljedeći:
Obavlja postupke korisničke službe strogo u skladu sa standardima.
Dobiva i koristi informacije iz baze podataka korisničke službe i upute o postupcima za korisnike; po potrebi upućuje na kolege prilikom donošenja odluka.
Ne donosi odluke koje prelaze ovlasti utvrđene od strane uprave.
Primjer modela
Ova struktura uključuje klastere kompetencija, odnosno detaljno opisuje glavne elemente i standarde ponašanja zaposlenika u tijeku određene aktivnosti. Aplikacija je napravljena na taj način. Slika 2 to ilustrira korištenjem primjera iz klastera RAD S LJUDIMA.
U praksi upravljanja ljudskim resursima moderne tvrtke aktivno koristiti kompetencije. O njima se raspravlja na brojnim HR forumima, redovito im se posvećuju razna istraživanja i objave u specijaliziranim medijima. Kompetencije kao HR tehnologija razvijene su u Rusiji na temelju inozemne teorije i prakse. I, kako to biva s mnogim kadrovskim tehnologijama u Rusiji, u procesu integracije u praksu kompetencije su se bizarno promijenile. Odnosno, možemo reći da se "prijenos" ove tehnologije dogodio pogrešno.
Unatoč popularnosti korištenja kompetencija u ruski posao, postoji poprilična zabuna. Ponekad se, nažalost, kompetencijama naziva nešto što s njima nema nikakve veze ili je njihov sastavni dio. U ruskoj praksi kompetencije se najčešće poistovjećuju s dva pojma: ZUN (Znanje, sposobnosti, vještine) i PVK (Profesionalni Važne kvalitete). I ZUN i PVK sadržajno su bliski nadležnostima, ulaze u njihov sastav, ali nisu analogni.
Prije svega, označimo razliku između pojmova "kompetentnost" i "kompetentnost". U svojoj srži latinski korijen natjecati se - postižem, dopisujem se, približavam se.
Kompetencija je određena osobina osobe koja je neophodna za obavljanje određenog posla i omogućuje njenom vlasniku postizanje potrebnih rezultata rada.
Kompetencija je sposobnost pojedinca koji ima osobnu osobinu da rješava radne probleme radi postizanja potrebnih rezultata rada.
Drugim riječima, kompetencija je standard ponašanja potreban za određenu aktivnost, a kompetencija je razina posjedovanja tog standarda ponašanja, odnosno krajnji rezultat njegove primjene.
Postoje mnoge definicije pojma "kompetencija". Mnogi stručnjaci i HR stručnjaci nude vlastita tumačenja. No glavnima se smatraju dva pristupa razumijevanju kompetencija - američki i europski.
Američki pristup kompetencije definira kao opis ponašanja zaposlenika: kompetencija je glavna karakteristika zaposlenika, posjedovanjem koje je sposoban pokazati ispravno ponašanje i kao rezultat toga postići visoke rezultate u radu.
Europski pristup kompetencije definira kao opis radnih zadataka ili očekivanih rezultata rada: kompetencija je sposobnost zaposlenika da djeluje u skladu sa standardima usvojenim u organizaciji (definicija minimalnog standarda koji zaposlenik mora postići).
Model kompetencija je cjeloviti skup pokazatelja kompetencija i ponašanja nužnih zaposleniku za uspješno obavljanje njegovih funkcija, manifestiranih u odgovarajućim situacijama i vremenu, za konkretnu organizaciju sa svojim individualnim ciljevima i korporativnom kulturom.
Profil kompetencija je popis kompetencija, precizna definicija njihove razine ispoljenosti, vezano uz određeno radno mjesto.
Po našem mišljenju, kompetentnost je karakteristika ponašanja neophodna zaposleniku za uspješno obavljanje radnih funkcija, odražavajući potrebne standarde ponašanja.
Učinkovit model kompetencije trebaju biti jasne i lako razumljive, opisane jednostavnim jezikom, imati jednostavnu strukturu.
Većina modela može se opisati pomoću 10 - 12 pojedinačnih kompetencija. Što više kompetencija model sadrži, to ga je teže implementirati u korporativnu praksu. Prema riječima stručnjaka, kada model uključuje više od 12 kompetencija, postaje teško raditi s određenim kompetencijama, budući da su razlike između pojedinih kompetencija u takvom modelu suptilno male.
Model kompetencija sastoji se od klastera (blokova) kompetencija. Klasteri kompetencija su skup blisko povezanih kompetencija (obično od tri do pet u jednom "snopu"). Svaki klaster kompetencija ima razine - skup povezanih pokazatelja ponašanja.
Pokazatelji ponašanja su standardi ponašanja koji se promatraju u postupcima osobe koja ima određenu kompetenciju.
Obično se razlikuju sljedeće vrste kompetencija:
Korporativne (ili ključne) - kompetencije koje podržavaju deklariranu misiju i vrijednosti tvrtke i, u pravilu, primjenjive su na bilo koju poziciju u organizaciji, često se popis korporativnih kompetencija može pronaći u prezentacijskim i informativnim materijalima tvrtke.
- Upravljačke kompetencije primjenjive na radna mjesta na svim razinama upravljanja. Koristi se za ocjenjivanje vođa.
- Posebne kompetencije koje se koriste u odnosu na pojedine skupine radnih mjesta u različitim odjelima. Na primjer, razvijaju se posebne kompetencije za zaposlenike svakog od odjela: prodaja, informacijske tehnologije, financijski odjel itd. To su znanja i vještine koje profesionalne dužnosti, stupanj poznavanja istih, sposobnost njihove primjene u praksi zasebne kategorije zaposlenici.
- Osobne kompetencije koje su nadprofesionalne prirode i neophodne su u bilo kojem području djelovanja. Osobna kompetencija podrazumijeva duhovnu zrelost, svijest osobe o vlastitim životnim ciljevima i smislu života, razumijevanje sebe i drugih ljudi, sposobnost razumijevanja temeljnih motiva ponašanja.
Praksa pokazuje da neke organizacije koriste samo ključne kompetencije, drugi razvijaju i koriste samo menadžerske - za procjenu vrhunskih menadžera, a neke tvrtke razvijaju posebne kompetencije samo za zaposlenike odjela prodaje.
Kompetencije se također dijele na jednostavne i detaljne:
Jednostavno - ovo je jedan popis pokazatelja ponašanja koje može razviti, na primjer, šef tvrtke;
- detaljne - to su kompetencije koje se sastoje od nekoliko razina (obično tri ili četiri). Broj razina utvrđuje se u fazi razvoja modela kompetencija.
Tehnologija stvaranja kompetencija uključuje nekoliko faza.
Prva faza: formuliranje strategije i ciljeva poduzeća. Da bi to učinili, provode anketu glavnih osoba tvrtke, njenih vlasnika, top menadžera, koji u pravilu određuju strategiju, konkurentska prednost, ključni pokazatelji aktivnosti i čimbenici uspjeha poduzeća na tržištu.
Druga faza: isticanje ključnih zadataka osoblja poduzeća, koji proizlaze iz strategije razvoja.
Ovdje je važno razumjeti kakvo bi trebalo biti ponašanje zaposlenika u organizaciji, odrediti što pojedini zaposlenik može dati ostalim članovima tima i organizaciji u cjelini u okviru zadataka koje će mu dodijeliti ili već nastupaju. U ovoj fazi potrebno je uključiti zaposlenike u razvoj njihovih kompetencija.
Treća faza: definiranje neposrednih bihevioralnih reakcija koje bi se trebale pojaviti kod zaposlenika tijekom rješavanja radnih zadataka. Da biste to učinili, proučite i detaljno analizirajte aktivnosti najbolji zaposlenici, metodom kritičnih incidenata utvrđuje učinkovitost i neučinkovitost njihovog ponašanja, provodi ankete zaposlenika onih razina za koje se kreira model. Mogu se provesti ispitivanja očekivanja vanjskih kupaca od tvrtke. Kako bi se smanjila subjektivnost anketa, potrebno je koristiti skup specifičnih tehnika.
Četvrta faza: odabir iz ukupne mase obilježja i grupiranje identificiranih pokazatelja ponašanja u opće kategorije - klastere. Ovo je prilično težak posao, jer. uključuje višestruku usporedbu elemenata modela međusobno, izdvajanje općih i posebnih značajki. Također, ne može se bez tumačenja, a tu se može pojaviti dvosmislenost i subjektivizam. Subjektivnost možete neutralizirati uz pomoć posla projektni timovi.
Peta faza: izrada ljestvice ocjena na svakoj razini kompetencije za opisivanje neprihvatljivih (neprihvatljivo ponašanje zaposlenika za organizaciju), prihvatljivih (minimalni zahtjevi za dobro obavljanje posla) i izvanrednih (najbolje ponašanje) razina ponašanja zaposlenika na radnom mjestu.
Sustav kompetencija može se kreirati na dva načina.
Prvi način je prilagođavanje gotovih modela određenoj tvrtki. Takav tipični modeli nastaju kao rezultat istraživanja menadžerskih iskustava vodećih tvrtki, najčešće stranih.
Drugi način je kreiranje modela kompetencija od nule. U tom slučaju možete pribjeći pomoći vanjskih konzultanata ili sami razviti kompetencije. Odabir metode ovisit će o nekoliko čimbenika: kakvim financijskim i vremenskim resursima raspolaže organizacija, koliko dobro predstavlja proces ovog rada i koliko detaljno tvrtka želi razumjeti kompetencije kako bi one postale radni alat i opravdale sve troškove . Rezultat napora u prikupljanju podataka, analizi i modeliranju kompetencija trebao bi biti model kompetencija zaposlenika pojedine organizacije, oko kojeg se gradi sustav upravljanja osobljem tvrtke.
Kompetencije koje imaju detaljan opis razumljiv zaposlenicima organizacije, što uvelike olakšava mogućnost njihove dijagnoze, mogu se karakterizirati kroz njihove razine ozbiljnosti.
Prva razina - razina razumijevanja - zaposlenik razumije potrebu za tim kompetencijama, pokušava ih pokazati, ali to ne uspijeva uvijek.
Druga razina - osnovna razina - kompetencija je normalno razvijena, zaposlenik pokazuje kvalitete potrebne za rad.
Treća razina je jaka razina (nadopunjuje osnovnu razinu) - kompetencija se može manifestirati u procesi rada prilikom rješavanja složenih problema.
Četvrta razina - razina vodstva (nadopunjuje osnovnu i jaku razinu) - zaposlenik postavlja standarde za tim, kada ne samo on, već i drugi počinju pokazivati ovu kompetenciju, zaposlenik pomaže drugima da pokažu potrebne vještine.
Korištenje kompetencija u procjeni osoblja omogućuje HR menadžerima da analiziraju ne samo rezultate koje je zaposlenik postigao u proteklom razdoblju, već i načine za postizanje tih rezultata. Dobro razvijene kompetencije pomoći će u racionalizaciji provođenja aktivnosti certificiranja; ako se odabere standardni model kompetencija koji nije prilagođen
Struktura kompetencija
Kompetencije su osnovne kvalitete ljudi i označavaju mogućnosti ponašanja ili razmišljanja koje se primjenjuju na različite situacije i traju prilično dugo.
Pet vrsta osnovnih kvaliteta
1. Motivi. Nešto o čemu čovjek stalno razmišlja ili želi i što uzrokuje djelovanje. Motivi ciljaju, usmjeravaju i biraju ponašanje prema određenim radnjama ili ciljevima, a od drugih.
2. Psihofiziološka svojstva (ili svojstva). Fizičke karakteristike i odgovarajući odgovori na situacije ili informacije.
3. Ja sam koncept. Stavovi, vrijednosti ili imidž - ja sam osoba.
4. Znanje. Informacije koje osoba posjeduje u određenim područjima sadržaja.
5. Vještina. Sposobnost obavljanja određenog fizičkog ili mentalnog zadatka.
Vrsta ili razina kompetencije ima praktičnog smisla za planiranje ljudskih potencijala. Slika 1 pokazuje se da su znanja i vještine vidljive i relativno površne karakteristike ljudi. Ja – pojam, svojstva i motivi svojstveni kompetenciji, skriveniji su i skriveniji u samoj srži osobnosti.
Površinske kompetencije (znanje i vještine) relativno je lako razviti. Obuka je najisplativiji način jačanja i zadržavanja ovih sposobnosti kod zaposlenika.
Duboke kompetencije (motive i svojstva) koje se nalaze u pozadini ledenog brijega ličnosti teže je procijeniti i razviti; isplativije Odaberi ljudi za ove karakteristike.
Kompetencije samopoimanja nalaze se negdje između. Stavovi i vrijednosti, kao što je samopouzdanje (vidjeti sebe kao menadžera, a ne tehničara/profesionalca), mogu se promijeniti kroz obuku, psihoterapiju i/ili vježbe pozitivnog razvoja, iako će to zahtijevati više vremena i truda.
U složenim poslovima, kompetencije su relativno važnije od vještina povezanih sa zadatkom, inteligencije ili diploma u predviđanju najbolje izvedbe. Sve se vrti oko vremenski ograničenih posljedica.
Kriteriji za model kompetencije:
Kako bi model kompetencija učinkovito funkcionirao i donosio rezultate potrebno je pri izradi uzeti u obzir niz zahtjeva jer će u protivnom biti s njim teško raditi.
Prije svega, trebao bi odgovarati ciljevima i zadacima koji su za njega postavljeni i koristiti se za namjeravanu svrhu. Model kompetencije trebao bi imati sljedeće kvalitete:
Jasnoća
Treba biti nedvosmislen, opisan jednostavnim jezikom, imati jednostavnu strukturu, imati koherentnu strukturnu logiku.
Relevantnost
Treba odražavati prepoznavanje indikatora ponašanja od strane zaposlenika kao zahtjeva koji su u skladu s kvalitetom rada. Osim toga, svi koji će model primjenjivati, i svi na koje će se ovaj model primjenjivati, moraju biti svjesni njegove nužnosti i korisnosti za stvar.
Treba uzeti u obzir moguće promjene i biti spreman za prilagodbu. Model treba uzeti u obzir: moguće promjene tijekom vanjsko okruženje, inovacija u tehnološki procesi, strategija razvoja.
neovisnost
Kompetencije ne smiju ovisiti jedna o drugoj, biti uključene u više klastera, a indikatori se ne smiju ponavljati i odnositi na više kompetencija, razina.
Pravda
Mora zadovoljiti visoke standarde kvalitete.
Zaključak: postoji 5 tipova osnovnih ljudskih kvaliteta: motivi, psihofiziološke karakteristike, Ja – koncept, znanje, vještina. Kako bi model kompetencija učinkovito funkcionirao i donosio rezultate, mora se uzeti u obzir niz zahtjeva: model kompetencija mora imati kvalitete kao što su jasnoća, relevantnost, neovisnost, pravednost.
Model kompetencija je pojam za kompletan skup kompetencija (sa ili bez razina) i pokazatelja ponašanja. Modeli mogu sadržavati detaljne opise standarda ponašanja za osoblje određenog odjela ili standarde djelovanja koji vode ka postizanju specifičnih ciljeva, ali također mogu uključivati osnovne standarde ponašanja osmišljene da u potpunosti opisuju poslovnu strukturu ili aktivnost usmjerenu na postizanje skupa različite korporativne ciljeve. Skup detalja uključenih u opis modela kompetencija ovisi o namjeri praktična aplikacija specifični model. Smatra se da je optimalan broj kompetencija u modelu 8-12. Što model sadrži više kompetencija, to ga je teže primijeniti.
Struktura Spencerovog modela kompetencija prikazana je na slici 3. Različite kompetencije organizirane su u klasteri, ili grupe. U pravilu ima tri do šest grozdova. Svaki klaster sadrži dva do pet kompetencije, na primjer, koji se često koriste zajedno. Svaka kompetencija ima narativna definicija i tri do šest pokazatelji ponašanja, tj. određeni načini dokazivanja kompetentnosti na poslu (indikatori ponašanja su standardi ponašanja koji se promatraju u postupcima osobe s određenom kompetencijom). Predmet promatranja je manifestacija visoke kompetencije. Manifestacije slabe, neučinkovite "negativne" kompetencije također mogu postati predmetom promatranja i proučavanja, ali se ovaj pristup rijetko koristi. Svaki pokazatelj sposobnosti ili ponašanja ilustriran je tipičnim primjerom iz intervjua s najboljim izvođačima. Indikatori ponašanja mogu se poredati na ljestvici prema rastućem intenzitetu ili dovršenosti radnje (BARS bihevioralno usidrene ljestvice ocjena – ljestvice s indikatorima ponašanja kreirane za svaku kompetenciju i omogućuju objektivniju i bržu procjenu i samoprocjenu zaposlenika) . Dakle, kompetencije mogu imati takvo svojstvo kao što je razina izražavanja, tj. pokazatelji ponašanja unutar svake kompetencije mogu se podijeliti na "razine". Ovo je zgodno i potrebno kada model kompetencija treba pokriti širok raspon aktivnosti, poslova i funkcionalnih uloga, kako se ne bi razvijali zasebni modeli za svaku ulogu. U ovom slučaju razlikuju se samo kriteriji za svaku ulogu. Ali postoje i jednostavni modeli kompetencija koji pokrivaju poslove s jednostavnim standardima ponašanja koji mogu imati jedan popis pokazatelja za sve kompetencije. U takvim modelima svi pokazatelji ponašanja odnose se na sve aktivnosti. Slični modeli vrijede za jednu ulogu.
Slika 3. Struktura Spencerovog modela kompetencija
Spencer i kolege razvili su popis kompetencija pogodnih za analizu bilo kojeg posla. Ovaj popis prikazan je u tablici 1. Prvi stupac - klasteri kompetencija, drugi - nazivi kompetencija unutar svakog klastera.
stol 1
|
Kompetencija |
|
|
Postignuće i djelovanje |
Orijentiran na postignuća |
|
Briga o redu, kvaliteti i točnosti |
|
|
Inicijativa |
|
|
Traži informacije |
|
|
Pomoć u služenju drugima |
Interpersonalno razumijevanje |
|
Usmjerenost na korisničku službu |
|
|
Klaster utjecaja i utjecaja |
Utjecati i utjecati |
|
Razumijevanje tvrtke |
|
|
Izgradnja odnosa |
|
|
Menadžerske kompetencije |
Razvoj drugih |
|
Usmjerenost |
|
|
Timski rad i suradnja |
|
|
Timsko vodstvo |
|
|
Kognitivne kompetencije |
Analitičko razmišljanje |
|
Konceptualno mišljenje |
|
|
Stručnost (tehnička, stručna, menadžerska) |
|
|
Osobna učinkovitost |
Samo kontrola |
|
Samopouzdanje |
|
|
Fleksibilnost |
|
|
Odanost tvrtki |
Spencer i kolege također uspoređuju model kompetencija s "atomskim modelom", gdje su pokazatelji ponašanja analogni "atomima", a kompetencije se mogu usporediti s "elementima" koji se sastoje od ili opisuju pokazateljima ponašanja, ili s "molekulama" - kombinacijama nekoliko elemenata.(također kompetencije). Klasteri kompetencija tako odgovaraju makromolekulama.
Standardi kvalitete a modele kompetencija treba razviti i usvojiti prije sastavljanja modela kompetencija. Widdett i Holliford predlažu standarde kvalitete prema kojima bi model kompetencije trebao:
Budite nedvosmisleni;
Opisano jednostavnim jezikom;
Imaju jednostavnu strukturu;
Posjeduje skladnu strukturnu logiku;
Jedna kompetencija ne bi trebala ovisiti o drugim kompetencijama;
Pokazatelji kompetencije i ponašanja trebali bi se pojaviti samo u jednom fragmentu modela;
Kompetencije se ne bi trebale pojavljivati u više klastera;
Pokazatelji ponašanja ne bi se trebali odnositi na više kompetencija;
Pokazatelji ponašanja ne bi trebali obuhvaćati više razina kompetencije.
Najčešće se razvija model kompetencija prilagođene specifičnoj organizaciji a eventualno i za određenu vrstu djelatnosti.
Faze razvoja modela kompetencija u opći pogled su:
1. Zaprimanje narudžbe, razumijevanje svrhe i planiranje studije.
2. Stvaranje tima, izbor tehnike analize.
3. Prikupljanje informacija, analiza informacija.
4. Dizajniranje modela kompetencija.
5. Provjera valjanosti.
6. Pokrenite se.
Profil kompetencije- ovo je grafički prikaz modela kompetencija, digitalna definicija razine očitovanja kompetencija u odnosu na određeno radno mjesto. Model kompetencija može se izraditi za više pozicija, profil za određenu poziciju.
Časopis Competency objavljuje godišnje recenzije primjena kompetencija. Opći popis organizacijskih potreba koje se mogu zadovoljiti pomoću modela kompetencija vrlo je opsežan. S. Widdett i S. Holliford u knjizi Competency Guide sažimaju iskustvo korištenja pristupa temeljenog na kompetencijama i svode ga na tri glavna zadatka:
zapošljavanje i selekcija
obrazovanje i razvoj
nagrada.
Postoje mnoge praktične primjene kompetencija. Kompetencije pridonose formiranju korporativna kultura tvrtke i postići zajedničku viziju misije i ciljeva organizacije. Daju jasnu predodžbu o standardima za uspješno obavljanje aktivnosti; omogućiti povećanje učinkovitosti osposobljavanja i razvoja zaposlenika, usmjeravajući sve aktivnosti osposobljavanja prema postizanju korporativnih standarda koji se odražavaju u kompetencijama. Pri odabiru osoblja, kompetencije određuju strukturu prikupljanja informacija o ponašanju kandidata - posebice, omogućuju formuliranje kriterija odabira u smislu ponašanja. U ocjenjivanju učinka (koje je zamijenilo tradicionalno ocjenjivanje u mnogim organizacijama), kompetencije pružaju strukturu za prikupljanje informacija o učinku zaposlenika i ocjenjivanje ponašanja u pogledu učinka. Osim toga, oni strukturiraju samu proceduru evaluacijskog razgovora i raspravu o primjerima ponašanja zaposlenika. Kompetencije su osnova metode centra za procjenu, koja je osmišljena kako bi dala ideju o ponašanju kandidata u radnim situacijama na temelju korištenja simulacijskih vježbi.
Učinkovitost primjene modela kompetencija ovisi o savršenosti organizacije aktivnosti, o dostupnosti prave alate upravljanje osobljem i iz umjetnosti iskusnih ljudi. Većina modela kompetencija, koliko god pažljivo i pravilno razvijeni, neće loš proces pretvoriti u dobar i neće kompenzirati lošu obuku, lošu tehnološka oprema i neiskusno osoblje. Ali gdje učinkovito i ispravno organizirani proces aktivnosti uz dobre upravljačke alate i iskusne zaposlenike, uvođenje kompetencija može pomoći u značajnom poboljšanju strukture upravljanja osobljem i koherentnosti aktivnosti zaposlenika unutar organizacije.
Spencera i kolega, osim za šest zadataka službe upravljanja radna sredstvačije se rješavanje temelji na pristupu koji se temelji na kompetencijama (selekcija, upravljanje učinkom, planiranje zamjena, razvoj i karijera, nagrađivanje, integracija informacijski sistem HRM) opisuju američko iskustvo s ovim pristupom u školama i obiteljima.
Predavanje 3. Kompetencijski pristup sustavu upravljanja osobljem
1. Pojam kompetencije. Prilazi. Struktura kompetencija.
2. Korištenje kompetencija u sustavu upravljanja osobljem
U rječniku ruskih HR menadžera pojam "kompetentnost" pojavio se u posljednjih 6-7 godina. Rad na kompetencijama provodi se na zajedničkom zapadnoruskom iu većini velikih ruske tvrtke Moskvi i Petrogradu. Ali interes za ovaj HR alat posvuda raste.
U praksi upravljanja ljudskim potencijalima suvremene tvrtke aktivno koriste kompetencije. O njima se raspravlja na brojnim HR forumima, redovito im se posvećuju razna istraživanja i objave u specijaliziranim medijima. Kompetencije kao HR tehnologija razvijene su u Rusiji na temelju inozemne teorije i prakse. I, kako to biva s mnogim kadrovskim tehnologijama u Rusiji, u procesu integracije u praksu kompetencije su se bizarno promijenile. Odnosno, možemo reći da se "prijenos" ove tehnologije dogodio pogrešno.
Unatoč popularnosti korištenja kompetencija u ruskom poslovanju, postoji značajna zabuna. Ponekad se, nažalost, kompetencijama naziva nešto što s njima nema nikakve veze ili je njihov sastavni dio. Najčešće se u ruskoj praksi kompetencije identificiraju s dva pojma: ZUN (Znanje, vještine, vještine) i PVK (Profesionalno važne kvalitete). I ZUN i PVK sadržajno su bliski nadležnostima, ulaze u njihov sastav, ali nisu analogni.
Prije svega, označimo razliku između pojmova "kompetentnost" i "kompetentnost". Temelje se na latinskom korijenu natjecati se*- Postižem, dopisujem se, približavam se.
Kompetencija- ovo je određena osobina osobe koja je neophodna za obavljanje određenih poslova i omogućuje vlasniku da dobije potrebne rezultate rada.
Kompetencija- to je sposobnost pojedinca koji ima osobnu karakteristiku da rješava radne probleme, da dobije potrebne rezultate rada.
Drugim riječima, kompetencija je standard ponašanja potreban za određenu aktivnost, a kompetencija je razina vladanja tim standardom ponašanja, odnosno krajnji rezultat njegove primjene.
Postoje mnoge definicije pojma "kompetencija". Mnogi stručnjaci i HR stručnjaci nude vlastita tumačenja. No glavnima se smatraju dva pristupa razumijevanju kompetencija - američki i europski.
američki pristup definira kompetencije kao opis ponašanja zaposlenika: kompetencija je glavna karakteristika zaposlenika, koja posjeduje, on je u stanju pokazati ispravno ponašanje i, kao rezultat toga, postići visoke rezultate u radu.
europski pristup definira kompetencije kao opis radnih zadataka ili očekivanih rezultata rada: kompetencija je sposobnost zaposlenika da djeluje u skladu sa standardima usvojenim u organizaciji (definiranje minimalnog standarda koji zaposlenik mora postići).
Model kompetencija- ovo je cjelovit skup kompetencija i pokazatelja ponašanja potrebnih za uspješno obavljanje njegovih funkcija od strane zaposlenika, manifestiranih u odgovarajućim situacijama i vremenu, za određenu organizaciju sa svojim individualnim ciljevima i korporativnom kulturom.
Profil kompetencije- ovo je popis kompetencija, točna definicija razine njihove manifestacije u vezi s određenim položajem.
Po našem mišljenju, kompetentnost je karakteristika ponašanja neophodna zaposleniku za uspješno obavljanje radnih funkcija, odražavajući potrebne standarde ponašanja.
Učinkovit model kompetencija trebao bi biti jasan i lako razumljiv, opisan jednostavnim jezikom i imati jednostavnu strukturu.
Većina modela može se opisati pomoću 10 - 12 pojedinačnih kompetencija. Što više kompetencija model sadrži, to ga je teže implementirati u korporativnu praksu. Prema riječima stručnjaka, kada model uključuje više od 12 kompetencija, postaje teško raditi s određenim kompetencijama, budući da su razlike između pojedinih kompetencija u takvom modelu suptilno male.
Model kompetencija sastoji se od klastera (blokova) kompetencija. Klasteri kompetencija su skup blisko povezanih kompetencija (obično od tri do pet u jednom "snopu"). Svaki klaster kompetencija ima razine - skup povezanih pokazatelja ponašanja.
Pokazatelji ponašanja su standardi ponašanja koji se promatraju u postupcima osobe koja ima određenu kompetenciju.
Obično se razlikuju sljedeće vrste kompetencija:
Korporativne (ili ključne) - kompetencije koje podržavaju deklariranu misiju i vrijednosti tvrtke i, u pravilu, primjenjive su na bilo koju poziciju u organizaciji, često se popis korporativnih kompetencija može pronaći u prezentacijskim i informativnim materijalima tvrtke.
Menadžerske kompetencije primjenjive na radna mjesta na svim razinama menadžmenta. Koristi se za ocjenjivanje vođa.
Posebne kompetencije koje se koriste u odnosu na pojedine skupine radnih mjesta u različitim odjelima. Na primjer, razvijaju se posebne kompetencije za zaposlenike svakog od odjela: prodaja, informatika, financije itd. To su znanja i vještine koje određuju profesionalne dužnosti, stupanj njihovog posjedovanja, sposobnost njihove primjene u praksi od strane određenih kategorija zaposlenika.
Osobne kompetencije koje imaju nadprofesionalnu prirodu i neophodne su u bilo kojem području djelovanja. Osobna kompetencija podrazumijeva duhovnu zrelost, svijest osobe o vlastitim životnim ciljevima i smislu života, razumijevanje sebe i drugih ljudi, sposobnost razumijevanja temeljnih motiva ponašanja.
Praksa pokazuje da neke organizacije koriste samo ključne kompetencije, druge razvijaju i koriste samo menadžerske kompetencije – za ocjenjivanje top menadžera, a neke tvrtke razvijaju posebne kompetencije samo za zaposlenike odjela prodaje.
Kompetencije se također dijele na jednostavne i detaljne:
Jednostavno - ovo je jedan popis pokazatelja ponašanja koje može razviti, na primjer, šef tvrtke;
Detaljne - to su kompetencije koje se sastoje od nekoliko razina (obično tri ili četiri). Broj razina utvrđuje se u fazi razvoja modela kompetencija.
Tehnologija stvaranja kompetencija uključuje nekoliko faza.
Prva faza: formuliranje strategije i ciljeva poduzeća. Da bi to učinili, provode anketu glavnih osoba tvrtke, njenih vlasnika, top menadžera, koji u pravilu određuju strategiju, konkurentske prednosti, ključne pokazatelje uspješnosti i čimbenike uspjeha tvrtke na tržištu.
Druga faza: isticanje ključnih zadataka osoblja poduzeća, koji proizlaze iz strategije razvoja. Ovdje je važno razumjeti kakvo bi trebalo biti ponašanje zaposlenika u organizaciji, odrediti što pojedini zaposlenik može dati ostalim članovima tima i organizaciji u cjelini u okviru zadataka koje će mu dodijeliti ili već nastupaju. U ovoj fazi potrebno je uključiti zaposlenike u razvoj njihovih kompetencija.
Treća faza: definiranje neposrednih bihevioralnih reakcija koje bi se trebale pojaviti kod zaposlenika tijekom rješavanja radnih zadataka. Da bi to učinili, detaljno proučavaju i analiziraju aktivnosti najboljih zaposlenika, utvrđuju učinkovitost i neučinkovitost njihovog ponašanja metodom kritičnih incidenata i provode ankete zaposlenika na onim razinama za koje se model kreira. Mogu se provesti ispitivanja očekivanja vanjskih kupaca od tvrtke. Kako bi se smanjila subjektivnost anketa, potrebno je koristiti skup specifičnih tehnika.
Četvrta faza: odabir iz ukupne mase obilježja i grupiranje identificiranih pokazatelja ponašanja u opće kategorije - klastere. Ovo je prilično težak posao, jer. uključuje višestruku usporedbu elemenata modela međusobno, izdvajanje općih i posebnih značajki. Također, ne može se bez tumačenja, a tu se može pojaviti dvosmislenost i subjektivizam. Subjektivnost možete neutralizirati uz pomoć projektnih timova.
Peta faza: izrada ljestvice ocjena na svakoj razini kompetencije za opisivanje neprihvatljivih (neprihvatljivo ponašanje zaposlenika za organizaciju), prihvatljivih (minimalni zahtjevi za dobro obavljanje posla) i izvanrednih (najbolje ponašanje) razina ponašanja zaposlenika na radnom mjestu.
Sustav kompetencija može se kreirati na dva načina.
Prvi način je prilagođavanje gotovih modela određenoj tvrtki. Takvi standardni modeli nastaju kao rezultat istraživanja menadžerskih iskustava vodećih tvrtki, najčešće stranih.
Drugi način je kreiranje modela kompetencija od nule. U tom slučaju možete pribjeći pomoći vanjskih konzultanata ili sami razviti kompetencije. Odabir metode ovisit će o nekoliko čimbenika: kakvim financijskim i vremenskim resursima raspolaže organizacija, koliko dobro predstavlja proces ovog rada i koliko detaljno tvrtka želi razumjeti kompetencije kako bi one postale radni alat i opravdale sve troškove . Rezultat napora u prikupljanju podataka, analizi i modeliranju kompetencija trebao bi biti model kompetencija zaposlenika pojedine organizacije, oko kojeg se gradi sustav upravljanja osobljem tvrtke.
Kompetencije koje imaju detaljan opis razumljiv zaposlenicima organizacije, što uvelike olakšava mogućnost njihove dijagnoze, mogu se karakterizirati kroz njihove razine ozbiljnosti.
Prva razina - razina razumijevanja - zaposlenik razumije potrebu za tim kompetencijama, pokušava ih pokazati, ali to ne uspijeva uvijek.
Druga razina - osnovna razina - kompetencija je normalno razvijena, zaposlenik pokazuje kvalitete potrebne za rad.
Treća razina je jaka razina (nadopunjuje osnovnu razinu) - kompetencija se može manifestirati u radnim procesima, pri rješavanju složenih problema.
Četvrta razina - razina vodstva (nadopunjuje osnovnu i jaku razinu) - zaposlenik postavlja standarde za tim, kada ne samo on, već i drugi počinju pokazivati ovu kompetenciju, zaposlenik pomaže drugima da pokažu potrebne vještine.
Korištenje kompetencija u procjeni osoblja omogućuje HR menadžerima da analiziraju ne samo rezultate koje je zaposlenik postigao u proteklom razdoblju, već i načine za postizanje tih rezultata. Dobro razvijene kompetencije pomoći će u racionalizaciji provođenja aktivnosti certificiranja; ako se odabere standardni model kompetencija koji nije prilagođen strateški ciljevi i specifičnosti tvrtke, neće raditi učinkovito.
Za zapadne stručnjake, kompetencije su sposobnosti, sposobnosti, niz povezanih, ali različitih skupova ponašanja, namjere osobe, manifestirane u odgovarajućim situacijama. Danas se na Zapadu vrlo široko koristi opis aktivnosti sa stajališta kompetencijskog pristupa. Tehnike, upitnici za formiranje kompetentnog profila pod različite vrste aktivnosti.
