Korporativna kultura u poduzeću. Nepisane tradicije

Uvod

U našem poduzeću radi više od 250 ljudi. I zajedno radimo nešto jako dobro i potrebno. Inače bi naša tvrtka odavno umrla. Ali živimo. Živimo od 1993. Tijekom tog vremena prošli smo mnoge reorganizacije i unutarnje revolucije, koje su nam svaki put pomogle da dosegnemo nova razina u razvoju.

Da, razvijamo se. I to svake godine, bez prestanka. A takav razvoj, naravno, zahtijeva ne samo sve tješnju interakciju među zaposlenicima, već i priljev novih igrača u naš tim.

Nije nam dovoljno biti složna prijateljska ekipa. Također moramo znati prihvatiti nove pridošlice u timu koji će nam pomoći da dalje rastemo, da se razvijamo i da zajedno postižemo još više i bolje.

Kako bismo osigurali da svi - i stari i novopridošli - žive i rade s nama ugodno i ugodno, te da se naša tvrtka može učinkovito razvijati, postoje određene norme i pravila. Pravila igre zajedno. Razvijani su godinama, metodom pokušaja i pogrešaka. I s godinama formirana garnitura upila je sve što je potrebno kako tih 8-10-12-16 sati koje svakodnevno provodimo zajedno ne bi bila teška rutina, već zanimljiv, važan i sadržajno bogat dio života. Pridržavanje ovih pravila znak je elementarnog poštovanja prema vašim kolegama i prema vašoj tvrtki. Ta su pravila toliko prirodna da nisu uključena u opis poslova zaposlenika. Ali, ipak, provedba ovih pravila - nužan uvjet rad u Društvu. Jer ako netko ne igra po pravilima, onda onemogućuje svima ostalima da igraju, uništava našu momčad i ruši je.

Kako do toga ne bi došlo potrebno je da svi zajedno upoznaju i poštuju ova pravila. A da se ne zaborave, službeno ih objavljujemo na uvid svim zaposlenicima.

Ostala pravila života u našem Društvu, objašnjenja uprave i bitne primjedbe o radu objavljuju se na forumu Društva. Zaposlenici trebaju redovito posjećivati ​​forum i upoznati se s informacijama koje na njemu objavljuju "Službeni predstavnici Društva"(Informacije posjetitelja foruma koji nemaju ovaj status samo su privatno mišljenje).

Budući da ova pravila nisu stvorena za mir vlasti, već isključivo za udoban i učinkovit rad zaposlenika, onda svatko tko smatra važnim predložiti neke izmjene ovih pravila to može mirno učiniti. Ovo je naše Opća pravila. Zajedno smo ih stvarali, a na isti način - zajedno - nastavit ćemo ih stvarati.

Prioriteti.

Najjednostavnije i najprirodnije pravilo: u svim svojim postupcima i odlukama mora se voditi onim što je najbolje za našu tvrtku. U isto vrijeme, ako će nekada interesi nekih odjela ili zaposlenika našeg Društva biti u suprotnosti s interesima Društva, tada je potrebno shvatiti da su interesi Društva prioritet. Uključujući i zato što je dobrobit tvrtke kao cjeline korist za svaki njen odjel i svakog njenog zaposlenika.

Istovremeno, zaposlenik ne smije kršiti svoje dužnosti. i uzeti na svoje obveze. Ako u nekom trenutku tijekom rada radnik ipak ne uspije izbjeći povredu obveze, tada mora učiniti sve što je moguće kako bi negativne posljedice toga bile minimalne.

Interakcija s kolegama.

Da biste živjeli u miru i harmoniji, potrebno je ponašati se tako da kolege od vas osjećaju podršku i razumijevanje. Neophodno odnosite se prema kolegama s poštovanjem, uključujući i iz drugih odjela. Poseban tretman treba dati novopridošlicama. Oni stvarno trebaju pomoć i podršku iskusnog osoblja. Stoga, ako vam se obrate, nemojte im odbiti savjet ili konzultaciju.

Ako zaposlenik (a posebno početnik) traži da mu pomognete u poslu u nečemu što nije u suprotnosti s vašim ovlastima i dužnostima, onda to učinite- uostalom, njegov rad nije ništa manje važan za tvrtku (a time i za vas) od vašeg.

Pritom je važno imati na umu da Vi, kao osoba kojoj Društvo vjeruje i kojoj je povjereno odgovoran posao, - može se pristupiti važnim informacijama komercijalne informacije Tvrtke. I sami ne možete uvijek cijeniti njegovu vrijednost i tajnovitost. Stoga zapamtite: ne može se sve što znate podijeliti s drugima (čak ni s našim zaposlenicima). Zaposleniku naše tvrtke moguće je priopćiti podatke samo ako se ti podaci odnose na njegov rad.

Ako preuzimate bilo kakve obveze prema drugim zaposlenicima, onda ih morate ispuniti.(ali ako niste sigurni trebate li se na to obvezati, zamolite zaposlenika da o tome razgovara s vašim upraviteljem).

Ako je drugi zaposlenik preuzeo obveze prema Vama, ali ih nije ispunio ili vam je jednostavno odbio pomoći u onome u čemu ste doista računali na njega, tada morate o tome obavijestiti svog voditelja kako bi mogao utjecati na situaciju i, ako je moguće, spriječiti njegovo ponavljanje.

isto tako - ako smatrate da je netko od zaposlenika nepošten, krši pravila ili ometa rad Društva, tada to također morate prijaviti svom rukovoditelju ili Odjelu unutarnje kontrole ( HVAC), jer nepoštenje u timu je nepoštenje prema svima. Stoga se protiv toga moramo boriti svi zajedno. Jedina iznimka je rad prodavača. Ako sumnjate na nepoštenost ili nesavjesnost u radu nekog od njih, morate to prijaviti načelniku OVK.

Ako vam se čini da vaš voditelj ne ispunjava svoje obveze prema vama ili je nepošten, onda je to hitno potrebno. razgovarajte s nadređenim nadređenim.

Menadžeri također ne bi trebali zaboraviti da je to što se njihovi zaposlenici osjećaju ugodno važan dio njihovog posla. Budući da je naš tim ljubazan, često postoje dobri, čak i neformalni odnosi između voditelja i zaposlenika. Međutim, važno je upamtiti da ste, čak i kao prijatelji, još uvijek šef i zaposlenik. I postojeći odnos ne bi trebao ometati rad. Tako npr. ako zaposlenik pokloni svom rukovoditelju (za rođendan i sl.), onda je važno da to ne postane podsvjesno “mito”, nakon čega menadžer neće moći striktno zahtijevati da zaposlenik ispunjava svoje radne obveze. Važno je da prijateljstva poboljšavaju radnike, a ne uništavaju ih. O slučajevima primanja dara od svojih zaposlenika - voditelj je dužan obavijestiti svog voditelja tako da uvijek razumije može li to dovesti do poteškoća u radu, te, ako je potrebno, predloži ispravan tijek radnje.

Srećom, naš tim je ljubazan, kolege si često pomažu i podržavaju jedni druge. I ta dobra djela također ne bi trebala proći nezapaženo. Stoga, ako je netko od kolega učinio nešto dobro za vas (posebno - što nije uključeno u njegove dužnosti) ili je jednostavno pristupio vašem zahtjevu neformalno - nemojte zaboraviti reći svom menadžeru o tome kako bi on to uzeo u obzir kao dodatni "plus" za svog zaposlenika a možda ga i ohrabrio.

Interakcija s partnerima.

Unutar Društva ne postoji kodeks odijevanja, tj. zaposlenici mogu ići na posao u odjeći koja im odgovara(jedini uvjet je da ne ometa rad ostalih zaposlenika). Međutim, ako imate sastanak s partnerima naše tvrtke, onda vaš izgled treba biti prezentiran, a ako je potrebno - čvrst.

Partneri često daju darove našoj tvrtki. Uključujući - darove se daju osobno zaposlenicima, budući da su službeni predstavnici Društva u komunikaciji s ovim partnerom. Morate shvatiti da ovaj dar ne primate kao šarmantan muškarac ili draga djevojka, već kao zaposlenik Društva (čak i ako je organiziran kao osobni dar). To znači da su svi dobili darove, novac, suvenire itd. - čak i donacije partnera ili klijenata u neradno vrijeme- ne pripadaju Vama osobno, već cijeloj Društvu. Stoga, ako tijekom rada ili izvan njega jedan od partnera Društva vam je dao dar, tada ga morate proslijediti svom menadžeru tako da ga koristi na način na koji organizacija treba.

Interakcija s vanjskim svijetom.

Budući da radimo i ostvarujemo dobit, prirodno je da imamo konkurenciju s kojom se natječemo za tu dobit. Budući da smo jedni od vodećih u svom području, prirodno je da konkurenti često pokušavaju na prijevaru ili udicu doći do informacija o našem poduzeću, o njegovoj strukturi, sredstvima i metodama kontrole, o prihodima ili dobiti, o zaposlenicima, njihovim plaćama , telefonski brojevi, naši partneri i odnosi s njima, razvojni planovi itd. Važno je razumjeti da priopćavanje takvih informacija bilo kome izvana - može uzrokovati izravnu štetu Društvu. Zato priopćavanje ove vrste informacija moguće je samo u dogovoru s nadređenim.

Bez suglasnosti upravitelja možete samo prijaviti otvorene informacije o tvrtki. Informacije objavljene na službenim stranicama Društva smatraju se otvorenima.

Još više teška situacija- ovo je posjet uredu inspekcijskih organa. U tome nema ništa loše ako to radite kako treba. Kako bismo lakše prošli eventualnu provjeru, dočekali je smireno, s osmijehom na licu - razvili smo niz preporuka za ponašanje prilikom provjere u uredu. Odnosno u slučaju dolaska u ured inspekcijskih organa – svaki zaposlenik mora postupiti u skladu sa.

Osim toga, ljudi iz vanjski svijet ne razumiju uvijek jasno kome se od zaposlenika naše tvrtke trebaju obratiti s kojim pitanjima. Dakle, ukoliko dobijete pitanje (pismeno, usmeno ili telefonski) koje nije u Vašoj nadležnosti, tada čak i ako znate odgovor na njega- proslijedite pitanje odgovornoj osobi za ovo područje. Na primjer, proslijeđivanjem pisma ili pozivom i prijavom. Istodobno, bilo koje koordinate drugog zaposlenika moguće je dati samo u dogovoru s tim zaposlenikom. Isto vrijedi i za pitanja koja vam postavljaju drugi zaposlenici. Ukoliko se zaprimljeno pitanje ne odnosi na Vas, nemojte ga ignorirati, već ga preusmjerite pravom zaposleniku.

Problemi i poteškoće u nastajanju.

U procesu rada, svaki zaposlenik ima mnogo pitanja: o strukturi Društva, o njegovim aktivnostima, o svojim izgledima u njemu, kao io ispravnosti obavljanja bilo kojeg zadatka, o rješavanju poteškoća koje imaju nastao, itd. Da odgovori na sva ova pitanja i da vam pomogne u teškim situacijama - tvrtka ima posebnu osobu - vašeg voditelja. Slobodno mu se obratite s pitanjima, razmišljanjima, idejama, pitajte ga za savjet ili informaciju. Vođa - ne samo da ponekad psuje, već vrlo često pomaže u rješavanju problema, brani vaše interese i odgovara na pitanja koja se pojavljuju.

Istodobno, važno je zapamtiti da vam vaš voditelj ne samo da može dati upute, već i poništiti, ako je potrebno, neko pravilo koje je na snazi ​​u Društvu ili naputak drugog rukovoditelja (uključujući višeg). Ako vaš menadžer to čini, znači da je to u datim okolnostima nužno, dakle njegova uputa je obavezna za zaposlenika da je poštuje, bez obzira što je u suprotnosti.

Ako vam je u nekom trenutku hitno potrebna odluka upravitelja za dovršenje zadatka, a shvaćate da kašnjenje može uzrokovati ozbiljnu štetu Tvrtki, ali vaš upravitelj nije dostupan, tada morate kontaktirati višeg voditelja kako biste koordinirali svoje radnje. Ako su svi voditelji nedostupni, a vi ste apsolutno sigurni da je takva odluka ispravna, tada se morate ponašati u skladu s tom odlukom, čak i ako to zahtijeva prekoračenje vaših ovlasti. Međutim, u isto vrijeme morate obavijestiti svog upravitelja o odluci višeg rukovoditelja io svojim postupcima što je prije moguće..

U slučaju izvanrednih situacija ili više sile o kojima može ovisiti djelatnost ili razvoj cijelog Društva, voditelj može zahtijevati od zaposlenika da ode tijekom neradnog vremena, vikendom ili čak tijekom godišnjeg odmora zaposlenika. Naravno, upravitelj razumije da su takvi postupci neugodni za zaposlenika i pokušat će nekako nadoknaditi takvo kršenje odmora. Ali to će se dogoditi kasnije, ali prvo se moramo svi zajedno boriti protiv problema kako bismo spriječili ozbiljnu štetu našoj tvrtki. Posebno je teško ključnim zaposlenicima koji nose tvrtku. Teško je precijeniti njihovu važnost, pa je na njima glavni teret u slučaju kritičnih situacija ili hitnih slučajeva.

ured i drugi poslovi.

Naš ured (skladište, trgovina i sl.) naš je zajednički dom. Tamo provodimo dosta vremena. I ne radimo samo tamo. Tamo također komuniciramo, jedemo (naravno, nakon radnog vremena), opuštamo se i radimo mnoge druge zanimljive i potrebne stvari. Istodobno, važno je zapamtiti da u ovoj kući, osim vas, može biti nekoliko desetaka vaših kolega. I za njih, kao i za vas, važno je da ih nitko ne ometa u tijeku rada i poštivanje njihovog radnog mjesta. To znači da moraju se poštovati osnovna pravila ponašanja.: ne stvarajte buku i ne ometajte druge zaposlenike od posla; ne bacajte smeće i počistite za sobom nakon jela; pušiti samo u za to predviđenim prostorima, brinuti se o imovini Društva ( i tebi povjereno , i javno), nemojte uzimati niti koristiti tuđe stvari, osim ako niste dobili suglasnost vlasnika tih stvari. I pokušaj držati korak radno mjesto na takav način da vama i onima oko vas bude ugodno raditi u njemu.

Odmor.

Naša tvrtka radi 365 dana u godini, sedam dana u tjednu. A da bismo osigurali nesmetan rad Društva, potrebno je sudjelovanje svih naših zaposlenika (uostalom, ako je netko nepotreban, zašto nam onda trebaju dodatni zaposlenici?). To znači da odlazak bilo kojeg zaposlenika na godišnji odmor uzrokuje poremećaje u dobro koordiniranom radu tima. O, kada ide na godišnji odmor, zaposlenik mora prvo razmisliti i dogovoriti se sa svojim rukovoditeljem koji će ga zamjenjivati ​​za vrijeme njegove odsutnosti, te nastojati da njegov godišnji odmor ne škodi radu. Tada tvrtka neće patiti, a zaposlenik će moći mirno odmarati i ne razmišljati o blokadi koju će morati raščistiti nakon povratka.

Odmor morate unaprijed dogovoriti sa svojim nadređenim. Osim, morate obavijestiti o svojoj odsutnosti i o tome tko vas u ovom trenutku zamjenjuje: Vašim zaposlenicima, tajniku, partnerima Društva, s kojima ste odgovorni za komunikaciju. Najprikladniji način za to je putem foruma, budući da forum nužno gledaju svi zaposlenici tvrtke.

Sretno u radu!

16.01.2007

Korporativna kultura sastavni je dio funkcioniranja svake tvrtke. Vladimir Khomutov, partner u konzultantskom centru Step, govori dopisniku Clerk.Ru Aleksandru Sapolnovu o tome na kojoj osnovi bi se trebao graditi, koje prepreke mogu biti u njegovom formiranju i koja je uloga HR i PR odjela u tome.

Vladimire, poznato je da je korporativna kultura opći identitet tvrtke, njezini određeni standardi. Recite mi, kako se to manifestira i tko bi trebao postaviti te standarde?

Korporativna kultura su pravila, tradicija i vrijednosti koje su prihvaćene u određenoj tvrtki. Stoga poduzeća bez korporativna kultura ne postoji. Uostalom, svaku tvrtku grade ljudi. A ljudi su (iako to sami ne shvaćaju) nositelji određenih vrijednosti. I kada vlasnici međusobno pregovaraju, stvarajući posao, kada zapošljavaju zaposlenike, svjesno ili podsvjesno uzimaju "podobne" ljude - one koji dijele njihove vrijednosti. Na primjer, vlasnik ili angažirani direktor tvrtke koji je zagovornik zdravog načina života neće zaposliti nekoga tko puši i zlorabi alkohol. Većina poslovnih ljudi shvaća da je lakše otpustiti zaposlenike nego ih prekvalificirati. Dakle, tijekom prirodne evolucije, tvrtka dobiva neku vrstu okosnice "istovjeraca".

Korporativna kultura regulira ne samo osnovne vrijednosti, već i "dnevne prakse": kakav izgled imaju zaposlenici ("dress code"), kako komuniciraju međusobno i s kupcima, kako se gradi interakcija između šefa i podređenih.

U obitelji, kada djeca odrastaju pod nadzorom, ona upijaju vrijednosti svojih roditelja. Kad djeca odrastaju kao beskućnici, uče se "uličnim" vrijednostima i pravilima. Korporativna kultura također ne podnosi vakuum. Ako vlasnici ili menadžeri ne upravljaju korporativnom kulturom, onda to kormilo presreću drugi zaposlenici: "neformalni lideri". U takvoj situaciji menadžeri "jednog jutra" mogu doći u ured i ne prepoznati svoju tvrtku: zaposlenici hodaju uokolo u liku prodavača u prigradskim vlakovima, u zahodima je prljavština, a u glavama "pustoš".

U malim tvrtkama, gdje je "sve na vidiku", obično nisu potrebni formalizirani dokumenti koji sadrže "skup korporativnih pravila". Kada ured tvrtke počne zauzimati nekoliko katova u poslovnom centru, podjele se pojavljuju u različitim gradovima (a ponekad i zemljama), "osobni primjer" vodećih čelnika tvrtke nije vidljiv većini zaposlenika. Stoga postoji stvarna potreba za kodeksom korporativne etike.

- Koji su problemi u području formiranja korporativne kulture relevantni u našoj zemlji danas?

Naš se posao, za razliku od inozemnih, još ne može pohvaliti stogodišnjom poviješću, pa za ruske tvrtke glavna i većina stvarni problem u korporativnoj kulturi leži u njenom formiranju (smijeh). Ozbiljno, u početku tvrtka prolazi kroz fazu "preživljavanja" na tržištu. Ovdje je korporativna kultura rijetko u središtu pozornosti. Tada tvrtka sazrijeva, zauzima svoje mjesto na tržištu, pozicionira sebe i svoje proizvode. Već ovdje korporativna kultura postaje bitan tržišni čimbenik.

Još jedna situacija u kojoj korporativna kultura postaje jedno od središnjih pitanja je spajanje ili akvizicija poduzeća. U našoj praksi radilo se na potpori spajanja dviju maloprodajnih tvrtki. Jedan od njih bio je čisto ruski. U njemu su, kao što je često slučaj, glavne vrijednosti bile brzina i učinkovitost dobivanja rezultata. Tamošnji ljudi "nisu bili sedam pedalja u čelu", ali su bili jako fokusirani na poslovne rezultate i "nezasićeni" novcem. Druga tvrtka vuče korijene od jedne od prvih zajednički pothvati. U relativno kratkom roku doživjela je promjenu nekoliko vlasnika. Štoviše, svaki put su kupci bile tvrtke iz različite zemlje pa čak i različitih kontinenata. Sukladno tome, ljudi su i tamo navikli na lagani, odmjereni ritam, na strane top menadžere koji donose sve ključne odluke, na “pristojnu” plaću koja se 99% sastoji od fiksiranja, unatoč činjenici da maloprodajna tvrtka nikada nije iskazala godišnju dobit u svom postojanju. Zaposlenici ove tvrtke navikli su snishodljivo gledati na poslušnike "novih vlasnika". Već na prvi pogled bilo je jasno da su menadžeri iz druge maloprodajna tvrtka moraju ukloniti, jer su nositelji potpuno „okomite“ – „nekomercijalne“ – korporativne kulture. Ali nemoguće ih je sve ukloniti “preko noći”: ljudi su vezani za njih, ti zaposlenici su nositelji informacija koje samo oni znaju. Morali smo krenuti s promjenom plaća, što je odmah dovelo do otpuštanja, no to je postalo dio procedure "čišćenja". U nekim slučajevima bilo je moguće uvesti direktore u maloprodajna mjesta druge mreže maloprodajna mjesta prvi. Rad na stvaranju jedinstvene korporativne mreže odvijao se sustavno i paralelno s objedinjavanjem logističkih, financijskih i informatičkih sustava.

Nažalost, često menadžment poduzeća smatra da je za stvaranje korporativne kulture među svojim zaposlenicima dovoljno „utucati“ u njihove glave postulate o superiornosti svoje organizacije na tržištu, jednakosti zaposlenika, nemogućnosti konfliktnih situacija , itd., dok u stvarnosti to ni izdaleka nije tako...

Jedna od najčešćih pogrešaka je želja da o svojoj tvrtki izgovorite lijepu laž. Na primjer, ne bismo trebali pokušavati uvjeriti zaposlenike da smo vođe ako to nije istina. Bit će učinkovitije ako vlasnik ili top menadžeri pronađu doista jedinstvene kvalitete svoje tvrtke. Na primjer: "Nismo ljubazni, nismo lojalni, ali s nama opstaju najjači. Ako možete uspješno raditi u našoj organizaciji, to znači da ste jaka osobnost i visokokvalificirani stručnjak. I cijenimo vas zbog toga ." Takva poruka ne samo da će biti istinita, već će vam omogućiti da jasno shvatite što želite od svojih sadašnjih i budućih zaposlenika.

Još jedna pogreška je izgovaranje općih riječi bez njihovog dešifriranja. Vrijednosti kao što su "profesionalizam", "usredotočenost na kupca", "inovativnost", "konzervativnost" i druge slične općenite riječi svaki zaposlenik može drugačije razumjeti. Važno je dešifrirati što govornik pod njima misli. Na primjer, tezi “Zaposlenici tvrtke Horns and Hooves su orijentirani na kupca...” treba dodati nešto poput: “oni su pažljivi i strpljivi s kupcima, iskreno im žele pomoći u rješavanju problema i uvijek ih rado vide, jer su naše plaće su klijenti u našim džepovima".

- Opišite uloguHR usluge iPR-odjel u korporativnoj kulturi organizacije.

U velikoj tvrtki na temu korporativna tvrtka dvije usluge mogu biti povezane: HR i PR. HR filtrira kandidate na ulazu u tvrtku. Na ispravan rad Omjer zaposlenika koji u potpunosti dijele vrijednosti tvrtke i onih koji ih dijele može djelomično doseći 80:20 u HR odjelu. Ovo je dobar, dostižan rezultat. Zadaća HR odjela je osobnim primjerom ili mjerodavnim mišljenjem održavati tu ravnotežu, pomagati "riječju i djelom" onima koji su nenamjerno kršili pravila ili "igrali na granici faula".

Zadatak PR službe su protok informacija unutar tvrtke: potrebno je prenijeti poruku vlasnika svakom zaposleniku u tvrtki. Živopisan primjer takvog rada, ali po mom mišljenju, mogu biti pisma Jevgenija Čičvarkina, vlasnika Euroseta.

U ovom ćete članku pročitati

• Što je korporativna kultura
• Pravila za formiranje korporativne kulture
• Kada je potrebno formalizirati korporativnu kulturu poduzeća
• Kako prenijeti vrijednosti tvrtke podređenima
• Zašto esprit de corps umire

Mnogi poslovni ljudi suočili su se sa situacijom kada su stjecanjem unosan posao, uložili su velika sredstva u tvrtku i planirali ostvariti stabilan prihod, ali su gotovo svi zaposlenici odlučili dati otkaz i napustiti tvrtku. Reklo bi se da im je osiguran motivacijski paket i dobra plaća, no njihova se odluka ne mijenja. Uz svu svoju paradoksalnost, takve su situacije sasvim stvarne - što će potvrditi iskustvo Euroseta. Tvrtka je stekla mrežu komunikacijskih salona "SSSR" - i sve se činilo savršenim. Uostalom, prije nego što je mreža radila glatko, nije trebalo biti nikakvih problema. Međutim, u praksi je sve bilo potpuno drugačije - zaposlenici su bili obaviješteni o perspektivi rada u jednom od lidera na europskom tržištu, obećane su im stabilne plaće, karijera i trenutni motivacijski programi. Ali još uvijek suočen s ozbiljnim nepovjerenjem od strane zaposlenika. Kao rezultat toga, od 250 zaposlenih, oko 230 ih je otišlo u 2 tjedna.

Kako bi se izbjegao ozbiljan nedostatak zaposlenika, uprava Euroseta morala je hitno prebaciti više od 200 ljudi u Voronjež da rade u podružnici mreže. Trebalo je oko 3 mjeseca da se situacija stabilizira. Razlog za ovu situaciju - u drastičnim promjenama u korporativnoj kulturi.

Što je korporativna kultura

Korporativna kultura za domaće poslovanje smatra se relativno mladim pojmom. Što je korporativna kultura organizacije? Podrazumijeva skup temeljnih odredbi u radu poduzeća, ovisno o razvojnoj strategiji i misiji poduzeća, sa skupom socijalne norme i vrijednostima koje dijeli većina zaposlenika. Korporativna kultura sastoji se od:

• odobreni sustav vodstva;
• komunikacijski sustavi;
• stilovi rješavanja sukoba;
• trenutni simboli - zabrane i ograničenja u organizaciji, usvojeni slogani, rituali;
• položaj svake osobe u poduzeću.

Kada je potrebno formalizirati korporativnu kulturu poduzeća

Ako je formiranje korporativne kulture u početku bilo izgrađeno na neformalnom principu (iz kategorije "radi kao ja"), onda će s vremenom, sa širenjem tvrtke, erodirati. Pojavljuju se novi zaposlenici, pa voditelj više ne može osobnim primjerom utjecati na sve. Umjesto osobnog primjera direktora pojavljuju se razna nepisana pravila, priče, korporativne tradicije i anegdote. Tijekom tog razdoblja potrebno je formalizirati korporativnu kulturu.

Priča praktičar

Alexander Reznik,

S razvojem tvrtke postaje potrebno strukturirati sve korporativne procese, uključujući i upravljanje osobljem. Glavni menadžeri i stručnjaci za ljudske resurse trebali bi pomoći izvršnom direktoru u ovom pitanju. Lider je dužan formirati takav upravljački tim, s inspiracijom za rad i postavljanjem strateških ciljeva.

NA tvrtka u razvoju Treba postojati veća distanca između uprave i zaposlenika. Naravno, dugogodišnji zaposlenici najteže podliježu takvim promjenama – jedan kolega postaje šef, drugi ostaje podređen. Među starim zaposlenicima može postojati nezadovoljstvo, ali novi zaposlenici brzo prihvaćaju ustaljena pravila igre uz zadržavanje zadane distance. A stara, ustaljena kultura se uništava. U timu postoje stari i novi timovi - CEO mora odabrati s kojom će skupinom raditi ili poduzeti potrebne mjere da ih ujedini. Ujediniti tim će omogućiti samo jedan cilj. CEO mora stvarati ovaj cilj i priopćite to svojim zaposlenicima.

Aleksandar Verenkov, zamjenik Generalni direktor CJSC BDO Unicon, Moskva

Smatra se da je najjači sustav vrijednosti utemeljen na liderstvu. Uostalom, takav sustav spaja vjerodostojnost, vidljivost i administrativnu podršku. Ključni aspekt u formiranju pozitivnog socio-psihološkog ozračja je uloga lidera. Ali hoće li se takav sustav moći transformirati i razvijati u budućnosti u kontekstu brzog rasta industrije? Jedva. U našoj praksi bilo je situacija kada su mnogi zaposlenici počeli napuštati organizaciju s izvrsnom korporativnom kulturom. Česta promjena inozemnih partnera jednostavno im nije odgovarala - svaki od njih brzo je puno uništio, ali jednostavno nije imao vremena stvoriti nove.

Koje mjere treba napustiti u formiranju korporativne kulture

1. Administrativne kontrole. Uvođenjem sustava novčanih kazni, kontrole nad zaposlenikom i drugih mjera zastrašivanja. Kao rezultat toga, posao je izgrađen na određenim uvjetovanim refleksima, glavno mjesto se daje kultu moći. Uz svu minimalnu birokraciju, ovaj pristup uključuje mnoge čimbenike emotivnosti i subjektivnosti u donošenju odluka. Obično postoji problem nedovoljne obučenosti srednjih rukovoditelja, uz veliku fluktuaciju osoblja i proizvoljno imenovanje rukovoditelja. U radu takvih tvrtki često se čuju izjave o neformalnim vrijednostima i kolektivizmu. Zapravo, vrijednosti u tvrtki karakterizira subjektivizam, koji se svaki put tumači na najprikladniji način. Svi pokušaji formiranja korporativne kulture su neuspješni. Zanimljivo je da slabljenje centra dovodi do destruktivnih posljedica za tvrtku – narušava se normalan rad sustava. Potraga za novim centrom moći ne donosi rezultate. Dolazi do stagnacije ili destrukcije poduzeća ili do ozbiljnih posljedica u izlasku iz krize.
2. Imenovanje zaposlenika koji su odgovorni za stvaranje i integraciju korporativne kulture. Često se formiraju cijeli odjeli, čiji zaposlenici počinju jasno definirati pojam "korporacijske kulture" s razvojem njezinih načela. Razvijena načela korporativne kulture navedena su u službeni dokumenti. Ali provedba takvih mjera nailazi na ozbiljne prepreke. Uz nedovoljno razumijevanje ove teme, mjere zaposlenika svode se na stvaranje pseudokulture koja neće biti u potpunosti prihvaćena od strane tima. Nakon nekog vremena jednostavno morate potpuno smanjiti ili restrukturirati ovaj posao, a ideja o stvaranju korporativne kulture dugo je napuštena.
3. Uključivanje vanjskih stručnjaka koji će odlučiti unutarnji problemi tvrtke. Shvaćajući nedostatke korporativne kulture, ali ne shvaćajući kako ih nadoknaditi, CEO počinje privlačiti vanjske konzultante. Ali čak ni veliki ideolog neće moći postaviti idealnu korporativnu kulturu. Uostalom, svoje će principe graditi na vlastitim idejama, koje se mogu radikalno razlikovati od mišljenja CEO-a. Ispravljanje pogrešaka u oblikovanju misije ili ideologije pokazuje se prilično dugotrajnim i teškim procesom s ne uvijek predvidljivim rezultatom.

Generalni direktor govori

Alexander Reznik, Generalni direktor Trial Market LLC, Moskva

Promjene u oblikovanju korporativne kulture prilično su delikatan zadatak za koji je potreban stručnjak za ljudske resurse. Ne možete tek tako imenovati osobu odgovornu za formiranje korporativne kulture, samo šef i misaoni lider ne mogu biti isti pojam. Vodeću ulogu treba staviti na pleća vrhunskog menadžera koji će moći "naplatiti" svoje podređene. Ovaj zadatak nije samo administrator. On mora biti integrator u odnosima i poduzetnik u duhu. Tu ulogu vlasnik preuzima u fazi osnivanja poduzeća. U budućnosti to može učiniti CEO, koji dijeli vrijednosti vlasnika tvrtke.

Kao generalni direktor smatram potrebnim procijeniti mikroklimu u momčadi. Ako tvrtka ima 100-200 zaposlenika, svi oni ostaju na vidiku - bit će vidljive osobitosti komunikacije ljudi, njihovi sukobi, koga slušaju. Za korištenje formaliziranih alata s osobljem tvrtka mora doseći određenu razinu. Naša tvrtka ima najmanje 100 zaposlenih. Iako je ovaj broj individualan, ovisi o poslovanju. Po meni se u nekim tvrtkama već s 20 zaposlenih u državi traži jasno definiranje svega. Glavni uvjet je zadržati duh poduzetništva u tvrtki.

Ukratko, mogu govoriti o razvoju korporativne kulture tvrtke u svakoj fazi prema vlastitim zakonima. S većom tvrtkom trebao bi biti formaliziraniji i strukturiraniji rad s njom.

Formiranje korporativne kulture organizacije u koracima

Uloga direktora u oblikovanju korporativne kulture

Korporativna kultura organizacije treba u početku dolaziti od prvih osoba tvrtke. Generalni direktor i osnivači tvrtke trebali bi djelovati kao ideolozi i nositelji korporativne kulture. Po mom mišljenju, ovaj način formiranja korporativne kulture i održavanja korporativnog duha je najučinkovitiji i najprirodniji.

Generalni direktor govori

Aleksej Komarov, Generalni direktor RusHunt, Moskva

prvo lice mnogih uspješne tvrtke ne samo da igra vodeću ulogu, već postaje i pravi "korporacijski mit" - sjetimo se samo korporacija Michelin i Ikea. Svaki zaposlenik ovih tvrtki zna biografiju osnivača, njegovu priču o uspjehu itd. U komunikaciji s pridošlicama često se citiraju aforizmi osnivača, uz razmatranje epizoda iz njegovog života i puta do uspjeha. Takav oreol se mora sačuvati. Uostalom, imidž osnivača i vlasnika postaje glavni motivacijski element.

Temeljna načela oblikovanja korporativne kulture

Sloboda. Svaka osoba ima snove o slobodi i potrazi za istinom. Međutim, s većom razinom znanja, to će osoba više ovisiti o njima. Kada dobijete više slobode, njezin stupanj u životu samo opada. Taj je paradoks postao temelj prvog načela stvaranja korporativne kulture. S većim osjećajem slobode u tvrtki bit će vjerniji načelima tima.

Pravda. Korporativna kultura osmišljena je da okupi zajednicu ljudi. Njihova osobna sloboda ograničena je zajedničkim vrijednostima i ciljevima tvrtke. Međutim, ovo ograničenje ne bi trebalo prijeći granicu, čijim prevladavanjem se javlja osjećaj neslobode. Takva jedva primjetna granica smatra se nepravdom.

Korporativna kultura ne temelji se samo na pravdi i slobodi, već i na drugim univerzalnim duhovnim vrijednostima koje su potrebne osobi u društvu.

Polarna načela oblikovanja korporativne kulture

U radu Douglasa McGregora navode se 2 glavna principa na kojima se temelji teorija upravljanja:

1. Svi su ljudi, po definiciji, inherentno lopovi, lijeni i nisu izvršni. Stoga zahtijevaju apsolutnu kontrolu. Formiranje korporativne kulture u ovom slučaju provodi se prema načelima mrkve i štapa.
2. Čovjek je razumno biće. Za utjelovljenje najbolje kvalitete osoba treba osigurati odgovarajuće uvjete za to.

Ova dva principa postavljaju krajnje polove, a istina je uvijek skrivena u sredini.

Priča praktičar

Nina Litvinova,

Korporativna kultura naše tvrtke temelji se na načelu "profesionalizma u svemu". Ovo pravilo postalo je kredo tvrtke, ujedinjujući sve zaposlenike. U radu tvrtke važna komponenta korporativne kulture je odnos prema zaposlenicima. Predviđena su ulaganja u razvoj kadrova. Možda će naša tvrtka prva predložiti uvođenje opcija za svakog zaposlenika.

Za uspješan rad za tvrtku je važno da korporativne vrijednosti u potpunosti prihvaća cijeli tim. Bilo je situacija kada je odlučeno da se rastane sa zaposlenicima samo zbog nepoštivanja normi korporativne kulture tvrtke.

Aleksandar Verenkov, Zamjenik generalnog direktora CJSC BDO Unicon, Moskva

Korporativna kultura može se temeljiti na principu individualizma – na računovodstvu individualne karakteristike zaposlenici tvrtke. Moderno poslovanje je na vrhuncu individualizma, pa izvršni direktor mora razumjeti ljudsku psihologiju. Samo pojedinci mogu činiti pravi tim, stoga je važno poštovati i cijeniti svoje zaposlenike. U isto vrijeme, ako je moguće, bolje je riješiti se nemarnih zaposlenika koji ne zaslužuju poštovanje. U dinamici moderno poslovanje vremena za preodgoj praktički nema. Zaposlenike treba motivirati. Ponekad se izražava mišljenje da domoljublje poduzeću usađuje poznata marka, ali ispada da nije u redu. Zajednički korporativni duh formirat će se i ojačati kada se razumiju rezultati koje postiže cijeli tim.

Alexander Reznik, Generalni direktor Trial Market LLC, Moskva

U radu na korporativnoj kulturi od velike je važnosti stvaranje odgovarajuće mikroklime. Ljudi moraju imati želju za radom u organizaciji, osjećaj ponosa na svoj rad i osjećaj ugode. Zadovoljstvo poslom očituje se lojalnošću tvrtki, unatoč drugom mjestu rada, te zadovoljstvom odlaska na posao i izvršavanja zadataka.

Sve dok je mikroklima u timu bitan faktor za osobu, on će ostati u tvrtki. Kada se prioritet počne davati drugim čimbenicima (uključujući društveni status ili plaću), bilježi se potraga za drugim prijedlozima. U korporativnoj kulturi, međusobno razumijevanje među zaposlenicima je od velike važnosti. Teško je računati na uspjeh u uvjetima stalnih sukoba i nedostatka dogovora.

Kako vrsta poduzeća utječe na korporativnu kulturu organizacije

Pri formiranju korporativnih vrijednosti potrebno je voditi računa o vrsti djelatnosti poduzeća. Konkretno, na tržištu usluga odnos prema ljudima je od temeljne važnosti. Uključivanje iskrene ljubavi prema klijentima je važno. Samo u ovom slučaju klijent se može stvarno zaljubiti u tvrtku kako bi se redovito prijavljivao za njezine usluge. U tvrtkama na tržištu usluga treba vladati atmosfera kreativnosti, međusobnog poštovanja i inicijative. Za održavanje ovakvog stanja potrebni su postulati koji će fiksirati vrijednosti poduzeća. Kada zapošljavate nove zaposlenike, morate biti sigurni da dijele slične vrijednosti.

Zaposlenici proizvodne organizacije najbitnija je stabilnost. Razlog za ovaj prioritet je što su u proizvodnji kadrovi usmjereni prije svega na procese. A stabilnost postaje glavni faktor uspjeha.

Tvrtke u tržišnom segmentu sa značajnom konkurencijom imat će koristi od spajanja pred vanjskom prijetnjom. Konkretno, moguće je ujediniti zaposlenike protiv konkurencije, postajući pravi dobro uigran tim u ime zajedničkog cilja.

Kako učiniti da korporativna kultura funkcionira za tvrtku

Da bi korporativna kultura funkcionirala, potrebno je promijeniti njezina glavna načela. Ovaj uvjet je iznimno važan za velike organizacije. Transformacije se javljaju kao rezultat stalnog kontakta između menadžera i zaposlenika, zbog neformalnih uvjeta komunikacije. Ako osjećate dosljednu, poštenu primjenu načela korporativne kulture, kada djela odgovaraju riječima, možete računati na uspjeh takvih promjena. Stvarno dolazi mukotrpan rad, ali rezultat u potpunosti opravdava takve mjere.

Primjeri korporativne kulture u Japanu, SAD-u i Rusiji

Japan i Sjedinjene Američke Države:

1. Korporativno uključivanje za početnike kako bi im se pomoglo da razumiju tijek rada.
2. Postavljanje vrijednosti korporativne kulture, pravila i slogana u razne poruke, brošure, štandove, medijske stranice.
3. Uprava tvrtke redovito organizira govore, tijekom kojih se detaljno razmatraju korporativne vrijednosti, pravila i ciljevi organizacije.
4. Tehnike inspiriranja zaposlenika na rad - kroz govor najbolji radnici osvjetljavanje golova ispred momčadi, pjevanje himne i sl.

Rusija:

1. Proslava saveznih proslava - u poslovnici ili restoranu firme.
2. Pjevanje korporativne himne.
3. Održavanje sportskih događaja.
4. Zajednička putovanja.
5. Videozapisi posvećeni hobijima zaposlenika.
6. Zajedničke aktivnosti u slobodno vrijeme - uključujući kuglanje, lov, curling itd.
7. Posebne tradicije u tvrtki - na primjer, organizacija skečeva u čast rođendana organizacije.

Prema materijalima knjige: Samoukina N. Učinkovita motivacija osoblje uz minimalne troškove. M.: Veršina

Priča praktičar

Nina Litvinova, Direktor odjela za ljudske resurse, Arpikom, Moskva

Trening može biti jedno od učinkovitih sredstava za stvaranje korporativne kulture. Glavni uvjet je da zaposlenik koji je stekao to znanje može koristiti u praksi. Kao što sam već napomenuo, korporativna kultura u našoj tvrtki temelji se na profesionalizmu. Kako bismo implementirali ovaj princip, prije otprilike godinu dana pokrenuli smo program obuke generalnih menadžera. Program provodi generalni direktor, cilj je osposobiti zaposlenike da budu ponosni na svoju profesiju. Kao alat za to koristimo informativne listove, korporativne novine, održavanje korporativnih događaja itd.

Generalni direktor govori

Alexander Reznik, Generalni direktor Trial Market LLC, Moskva

Najučinkovitiji (iako ne uvijek jednostavan) način formiranja novih pravila u tvrtki je pozivanje novih zaposlenika. Budući da svi novi zaposlenici obično slijede utvrđene zahtjeve. U vlastitoj praksi vidio sam puno sličnih primjera - djelatnik koji nije bio zadovoljan određenim postupcima odlazi iz tvrtke, a umjesto njega novi zaposlenik spremni poštivati ​​ove standarde. Razlog tome je što on nije prisiljen odupirati se novoj korporativnoj kulturi, već odmah postaje jedan od temeljnih elemenata u organizaciji. U početku je potrebno zaposliti djelatnike koji se uklapaju u odredbe trenutne korporativne kulture.

Prilikom širenja korporativne kulture na udaljene odjele, bit će potrebno uzeti u obzir 3 čimbenika:

1. Javne osnovne vrijednosti i ideologija.
2. Ključni zaposlenici podružnice trebaju redovito posjećivati ​​glavni ured kako bi apsorbirali njegovu energiju. Uostalom, njima je povjerena uloga nositelja uvođenja zajedničke korporativne kulture u rad podružnice.
3. Korporativna načela trebaju biti formalizirana (opisana u dokumentaciji). Inače će prijenos normi korporativne kulture na podružnice biti iskrivljen. Osim toga, ova formalizirana dokumentacija je neophodna za upoznavanje novih zaposlenika s pravilima ponašanja i karakteristikama korporativne kulture tvrtke.

Uloga korporativne kulture u poduzeću

1. Trebali biste svom osoblju redovito prenositi informacije o korporativnim vrijednostima, pravilima itd. Za to su prikladni govori ključnih zaposlenika, tribine ili korporativni mediji.
2. Ako započne proces zamagljivanja korporativne kulture u tvrtki ili postoji nekoliko jakih grupa s različitim pravilima, morate odlučiti s kojom će vam grupom biti ugodnije raditi.
3. Potrebna je kontrola neformalne korporativne kulture - razmislite neformalni lideri, koji bi trebali postati vaši pomoćnici za promicanje inicijativa u organizaciji.
4. Za upravljanje korporativnom kulturom nije potrebno pribjegavati samo administrativnim polugama. Uostalom, svaki nalog ili nalog trebao bi biti popraćen objašnjenjem komunikacije sa svojim zaposlenicima.
5. Nema potrebe imenovati odgovorne za korporativnu kulturu - tim bi se pitanjem po vokaciji trebao baviti vrhunski menadžer.
6. Ništa ne može ojačati tim bolje od zajedničkog korporativni događaji. Stoga ne zaboravite na organizaciju zgloba sportska natjecanja, ljetovanja, skečevi, razni izleti itd.
7. Morate biti pošten vođa. Moraju postojati predvidljive, objektivne odluke o sankcijama protiv zaposlenika.
8. Korporativno učenje treba koristiti za prenošenje vrijednosti i ciljeva organizacije svojim zaposlenicima.

Korporativna kultura je resurs poduzeća čiju je važnost teško procijeniti. Istovremeno djeluje kao pokazatelj imidža i element njegovog formiranja, formiranja brenda tvrtke. Ovaj resurs nije samo marketinški alat, već i sredstvo upravljanja osobljem općenito.

Suvremena stvarnost diktiraju vlastite uvjete za poslovanje, koje postaje sve više orijentirano na kupce. U tom smislu, korporativna kultura u tvrtkama igra ključnu ulogu i omogućuje postizanje uspjeha u promociji brenda i njegovu prepoznatljivost.

Ovaj resurs se može formirati:

• Spontano – bez sudjelovanja menadžmenta tvrtke, na temelju modela komuniciranja po izboru zaposlenika tvrtke.
• Namjerno - kada opći model korporativne kulture formira uprava tvrtke i po potrebi ga mijenja.

Oslanjanje na spontano formiranje ovog resursa nije vrijedno toga, jer u bilo kojem trenutku cijeli sustav može krenuti nizbrdo. Stoga veliku pozornost treba posvetiti kontroli nad formiranjem i razvojem korporativne kulture.

Pojam i elementi korporativne kulture

Koncept korporativne kulture podrazumijeva određeni model ponašanja kojeg se pridržava cijelo osoblje tvrtke u procesu izvršenja službene dužnosti. Sadrži norme i pravila, tradiciju i vrijednosti koje je usvojila određena tvrtka.

Temelj modela ponašanja je opća filozofija poduzeća, uzimajući u obzir specifičnosti njegovih aktivnosti. Uprava se pri izradi vodi planovima za daljnji razvoj tvrtke i odnosa.

Sumirajući sve gore navedeno, možemo istaknuti glavne elemente korporativne kulture:

• Opći smjer razvoja poduzeća;
• temeljne vrijednosti;
• Tradicije i rituali koji su se razvili u poduzeću tijekom njegovog rada;
• Standardi ponašanja - pravila propisana od strane uprave ili spontano nastala, Poslovni bonton, koji određuje kako se zaposlenik treba ponašati u određenoj situaciji;
• Stil tvrtke - kodeks odijevanja za zaposlenike, vanjski dizajn prostora, simboli svojstveni ovoj tvrtki;
• Interne komunikacije - pravila odnosa između različitih odjela, kao i svih zaposlenika poduzeća;
• Jedinstvo tima u postizanju zajedničkih ciljeva;
• Pravila za vođenje poslovnih pregovora, kontakte s kupcima, konkurentima;
• Sami zaposlenici, koji su i subjekti i objekti korporativne kulture.

Glavne funkcije

Korporativna kultura izvodi nekoliko važne funkcije koji doprinose razvoju tvrtke i promociji brenda. Među njima:

• Motivacijski – doprinosi poboljšanju produktivnosti rada, potiče zaposlenike na postizanje ciljeva i prevladavanje prepreka.
• Imidž - kompetentna interna kultura tvrtke pozitivno utječe na vanjsku sliku poduzeća, privlači nove partnere i kupce, povoljno razlikuje tvrtku od konkurenata.
• Prilagodba – omogućuje novim članovima tima da učinkovito i brzo uđu u tim i uključe se u rad.
• Uključivanje - potiče aktivno sudjelovanje svih zaposlenika u rješavanju zajedničkih problema i života poduzeća u cjelini.
• Identificiranje - zaposlenici su svjesni vlastite važnosti u timu, a ujedno i pripadnosti istom.
• Upravljanje - definira norme i pravila za organiziranje rada odjela, upravljanje zaposlenicima.
• Formiranje sustava - omogućuje vam sustavnu organizaciju rada i interakcije odjela, čineći ih učinkovitijima i pojednostavljenima.
• Marketing - korporativna kultura se uzima u obzir pri izradi strategije promocije poduzeća na tržištu.

Korporativna kultura također se dijeli na 3 glavne razine: vanjsku, unutarnju i skrivenu. Prvi predstavlja kako poduzeće vide kupci, partneri, konkurenti, njegov opći imidž. Drugi se očituje u obliku normi i vrijednosti koje se odražavaju u postupcima zaposlenika poduzeća. Treći se izražava u obliku uvjerenja koja dijele svi zaposlenici poduzeća.

Vrste korporativnih kultura

Razvoj korporativne kulture i aktivna implementacija ovog koncepta započela je u dvadesetom stoljeću. Od tada je prošlo dosta vremena, pristupi ovoj tehnici stalno su se mijenjali i usavršavali. Neki od klasičnih elemenata na kojima su se ranije temeljili izgubili su svoju važnost danas.

U modernoj poslovnoj sferi aktivno se koriste sljedeće korporativne kulture:

1. Model „uloga“ – ovaj tip se temelji na jasnoj podjeli odgovornosti između svih zaposlenika poduzeća. Svaki zaposlenik djeluje kao kotačić u velikom mehanizmu koji glatko radi na postizanju zajedničkih ciljeva. obilježje ova korporativna kultura je prisutnost stroge hijerarhije, opisa poslova,

Kontrola u svim fazama proces rada i pažljivu shemu tijeka rada, osigurati glatki rad poduzeća. Najčešće se ovaj model koristi u velike tvrtke, s brojnim osobljem.

Pouzdanost, stabilnost i racionalnost su na čelu ove vrste korporativne kulture. Zbog strogih hijerarhija i pravila, takav model tvrtke nije dovoljno fleksibilan, što joj otežava prilagodbu radu u nestabilnim tržišnim uvjetima.

1. "Dream Team" je sušta suprotnost prethodnom modelu. Nema strogih ograničenja, kao ni stroge podjele dužnosti i, kao rezultat toga, opisa poslova. Horizontalna hijerarhija svojstvena ovoj korporativnoj kulturi pretpostavlja da su svi zaposlenici jednaki sudionici u procesu. Atmosfera u takvim tvrtkama je prijateljska, a komunikacija neformalna.

Sve nastale probleme rješavaju zajednički, zaposlenici zainteresirani za izvršenje zadatka. Istodobno je dopuštena podjela područja odgovornosti između zaposlenika. Odgovornost rukovoditelja preuzima osoba koja je preuzela rješavanje određenog zadatka i za njega je odgovorna.

Glavne vrijednosti ovog modela su otvorenost, sloboda, kreativnost i timski duh. Glavna ideja ove korporativne kulture je timski rad, koji nam omogućuje rješavanje i najsloženijih zadataka. Tipično je za startupe i napredne tvrtke.

1. "Obitelj" - je mješavina prva dva modela. Postoji vertikalna hijerarhija, ali menadžeri se ne ponašaju kao šefovi, već kao mentori, kojima se svaki zaposlenik može obratiti za pomoć. Model karakterizira prisutnost prijateljske atmosfere, odanost "obiteljskim" tradicijama, kohezija rada i fokus na kupca.

Ljudi su u središtu ovog modela. Zaposlenici tvrtke i njeni potrošači su najveća vrijednost, sav rad je usmjeren na njih. Zbog činjenice da se velika pažnja posvećuje udobnosti i nagradama za osoblje, ova vrsta korporativne kulture je drugačija. visoka razina motivacija. Zbog toga se produktivnost radnika značajno povećava.

Djelatnost tvrtki koje posluju po obiteljskom modelu podržavaju vjerni kupci i predani zaposlenici.

1. "Tržište" - vrsta korporativne kulture usmjerene na profit. U njemu se svaki od zaposlenika bori sa svakim za dobivanje povlastica. Ovaj model usmjeren je na ambiciozne, motivirane zaposlenike od kojih je svaki zasebna i neovisna jedinica. Kadrovi u njemu imaju vrijednost samo dok donose profit poduzeću.

Ovaj model ima jasnu hijerarhiju, dovoljno fleksibilan da se mijenja ovisno o situaciji na tržištu. Vještina vođenja zaposlenici igraju ključnu ulogu jer im omogućuju spremno donošenje odluka, preuzimanje rizika i odgovornosti.

Glavne vrijednosti tržišnog modela su vodstvo, profit, konkurentnost, svrhovitost. Ova vrsta korporativne kulture svojstvena je "morskim psima" poslovanja, prilično je cinična i na mnogo načina ima znakove despotskog upravljanja.

1. “Orijentacija na rezultate” prilično je fleksibilan model, razlikovna značajkašto je usmjerenost na razvoj i postizanje ciljeva. Sav rad tvrtki koje posluju u ovoj vrsti usmjeren je na postizanje bilo kojeg cilja.

U ovom modelu postoji vertikalna hijerarhija vlasti, ali se čelnici određuju prema svojim kvalifikacijama i učinku, a ne postavljaju se "odozgo", pa se sastav često može mijenjati. Opis posla su prisutni, ali ne ograničavaju osoblje tvrtke, jer zaposlenici imaju mogućnosti za razvoj i aktivno sudjelovanje u rješavanju strateških problema.

Glavne vrijednosti ovog modela su usmjerenost na rezultate, sloboda u radu i rješavanju radnih pitanja, korporativni duh.

U nekim slučajevima, poduzeća mogu pokazati znakove nekoliko modela u isto vrijeme. To je uobičajeno u brzorastućim tvrtkama koje često mijenjaju vođe, smjerove ili one koje su preuzete.

nedvojbeno, Japan je zemlja s ogromnom stoljetnom poviješću, tako da su se formirale mnoge tradicije i pravila. Jednostavno ne mogu govoriti o svima, ali pokušat ću opisati i usporediti posebno nerazumljive i radikalno različite od naših i usporediti ih s našima.

Japan To je zemlja s vrlo jedinstvenom kulturom. Ovo je zemlja marljivih radnika, reći ćete da marljivih radnika ima dovoljno u cijelom svijetu, ali Japanci se mogu nazvati i radoholičarima. Japanci su spremni raditi 24 sata dnevno, 7 dana u tjednu, ali fizičke mogućnosti to ne dopuštaju. U većini svijeta ljudi prvo odrede svoje prioritete, a tek onda razmišljaju o prioritetima tvrtke u kojoj rade. S moje strane, treba puno raditi, ali "previše, nije zdravo", kako se kaže. Japanci ne smiju ostati na poslu prekovremeno, opet zbog radoholizma koji je tamo već prešao sve granice dopuštenog.

Kultura Japana

Do početka 20. stoljeća japanski su aristokrati bojali zube u crno, a vjernost japanske žene uspoređivala se s postojanošću boje. Po meni, da u naše vrijeme i kod nas netko to učini, odmah bi ga počeli ismijavati. Još jedan upečatljiv primjer razlika između naših pravila ponašanja i tradicije je da se u Japanu smatra nepristojnim puhati nos u javnosti, dok je puhanje nosa na poslovnom sastanku, naprotiv, normalno. Kod nas je sve upravo suprotno. Također, tradicije kupanja su radikalno različite. U Japanu se cijela obitelj kupa istom vodom. Prvo pere otac, pa majka, zadnja djeca.

Za Japance kupka nije samo način pranja, već i opuštanje uma, tijela i duha. Po mom mišljenju, to je pogrešno sa stajališta higijene, ali je s druge strane ekonomično. Kako sam saznao od prijatelja, i obične obitelji u Njemačkoj prakticiraju kupanje bez mijenjanja vode, a cijelo vrijeme obične stvari čine ekonomičnijima poboljšavajući ih. Razmotrite drugu tradiciju. Mnoge djevojke u našoj zemlji sanjaju samo o dva-tri vjenčana looka na svadbi, ali japanske mladenke na dan vjenčanja promijene barem tri looka. Prvo mlada izlazi u bijeloj narodnoj haljini, zatim u crvenom kimonu (simbolizira radost), a tek kasnije oblači običnu europsku haljinu. Po mom mišljenju, da bi pokazala radost, mladenka ne mora nositi crveni kimono. Po mladoj se već vidi je li sretna ili ne. Također, na glavu japanske mladenke stavlja se trokutasti šal koji skriva "rogove ljubomore".

Čini mi se da su iz Miaija nestali "simbol radosti" i prikriveni "rogovi ljubomore". Miai je kada roditelji biraju muškarce za svoju kćer. Prije su mladi bili kao eksponati u muzeju, ispitivali su ih, pričali o njima, a njihovo mišljenje se nikoga nije ticalo, danas oko 30% Japanaca koristi Miai, ali brak se već sklapa uz pristanak oboje mladih. . To je nešto slično našem provodadžisanju, ali želja djevojke nije uzeta u obzir puno ranije. Zanimljiva je i tradicija da se prije primanja darova. Japanci vjeruju da se darovi moraju prihvatiti objema rukama, inače se to smatra poštovanjem.

Svaka zemlja ima svoju povijest, tradiciju i pravila. Moramo ih proučiti, barem prije odlaska na putovanje, i kako kažu: "Ne idi u tuđi samostan sa svojom poveljom", svatko od nas želi posjetiti mnoge zemlje svijeta, i naravno bez lošeg. pustolovine. U većini svijeta ljudi prvo odrede svoje prioritete, a tek onda razmišljaju o prioritetima tvrtke u kojoj rade. S moje strane, treba puno raditi, ali "previše, nije zdravo", kako se kaže. Japanci ne smiju ostati na poslu prekovremeno, opet zbog radoholizma koji je tamo već prešao sve granice dopuštenog.

Kultura Japana ne dopušta muškarcu da bude podređen ženi. I u obiteljima i radni odnosi. Dakle, ako govorimo o velikim tvrtkama gdje postoje određene podjele, onda ako žena zauzima vodeća pozicija pododjeljenja - sve osoblje koje joj je podređeno sastoji se isključivo od žena, što nećete naći u našoj zemlji, čak ni u vodećim tvrtkama. Obično se to može nazvati nepoštovanjem na rodnoj razini, ali takva kultura. Što se tiče međuljudskih odnosa, Japanci su vrlo disciplinirani, poštuju starije ljude, ne samo starije, već i one koji zauzimaju viši položaj u društvu, odnosno na poslu. Radnik, kada od voditelja čuje kritiku ili ukazivanje na greške u radu, poslušno sve prihvaća, a često je i zahvalan na pomoći u pronalaženju greške.

Japanci u komunikaciji uvijek pokušavaju rezati oštre kutove, tako da ne daju nepristojne odgovore. Recimo, umjesto “Ne, hvala” reći će “Hvala, ali već se osjećam dobro”, takve komunikacije kod nas, po mom mišljenju, neće biti. Ako posjetite Japan, vidjet ćete temeljnu razliku između naših zemalja. Na primjer, u hotelu se možete zapitati zašto osoblje malo pogne glavu pred vama i spusti pogled u zemlju? A ovo je samo znak poštovanja.

Ako ste pozvani u posjet, morate se ispričati domaćici što ste je uznemirili svojim posjetom, a ona se mora ispričati vama što vas je tako skromno primila u svoju kuću. Tek nakon takve isprike ste dobrodošli, želite sve dobar dom, mir, sreća, onda će te domaćica pozvati kući. Prije ulaska morat ćete zamijeniti ulične cipele na papuče. I za stolom gdje se gosti primaju, također se snimaju, ostajući u čarapama.

Japanci razmjenjuju posjetnice, čak imaju i kulturu primanja/davanja posjetnica: kad vam daju posjetnicu, morate je prihvatiti objema rukama, a zatim je ne samo baciti u džep, već pregledati, pročitati tekst , i to pred onim koji ti ga je predao. Svoj odnos prema osobi koja vam je uručila posjetnicu možete pokazati proučavanjem iste, te pohvalom vidljivosti stila ili teksta posjetnice.

Do početka 20. stoljeća japanski su aristokrati bojali zube u crno, a vjernost japanske žene uspoređivala se s postojanošću boje. Po meni, da u naše vrijeme i kod nas netko to učini, odmah bi ga počeli ismijavati. Još jedan upečatljiv primjer razlika između naših pravila ponašanja i tradicije je da se u Japanu smatra nepristojnim puhati nos u javnosti, dok je puhanje nosa na poslovnom sastanku, naprotiv, normalno.

Kod nas je sve upravo suprotno. Također, tradicije kupanja su radikalno različite. U Japanu se cijela obitelj kupa istom vodom. Prvo pere otac, pa majka, zadnja djeca. Za Japance kupka nije samo način pranja, već i opuštanje uma, tijela i duha. Po mom mišljenju, to je pogrešno sa stajališta higijene, ali je s druge strane ekonomično.

Kako sam saznao od prijatelja, i obične obitelji u Njemačkoj prakticiraju kupanje bez mijenjanja vode, a cijelo vrijeme obične stvari čine ekonomičnijima poboljšavajući ih. Razmotrite drugu tradiciju. Mnoge djevojke u našoj zemlji sanjaju samo o dva-tri vjenčana looka na svadbi, ali japanske mladenke na dan vjenčanja promijene barem tri looka. Prvo mlada izlazi u bijeloj narodnoj haljini, zatim u crvenom kimonu (simbolizira radost), a tek kasnije oblači običnu europsku haljinu.

Po mom mišljenju, da bi pokazala radost, mladenka ne mora nositi crveni kimono. Po mladoj se već vidi je li sretna ili ne. Također, na glavu japanske mladenke stavlja se trokutasti šal koji skriva "rogove ljubomore". Čini mi se da su iz Miaija nestali "simbol radosti" i prikriveni "rogovi ljubomore". Miai je kada roditelji biraju muškarce za svoju kćer.

Prije su mladi bili kao eksponati u muzeju, ispitivali su ih, pričali o njima, a njihovo mišljenje se nikoga nije ticalo, danas oko 30% Japanaca koristi Miai, ali brak se već sklapa uz pristanak oboje mladih. . To je nešto slično našem provodadžisanju, ali želja djevojke nije uzeta u obzir puno ranije. Zanimljiva je i tradicija da se prije primanja darova. Japanci vjeruju da se darovi moraju prihvatiti objema rukama, inače se to smatra poštovanjem.

Uspoređujući samo ovih nekoliko tradicija, možete vidjeti temeljnu razliku između Japana i Ruske Federacije. Nakon što ste analizirali i proučili tradiciju i pravila Japana, možete se zaštititi od nesporazuma s Japancima i spriječiti pojavu neugodnih situacija.

Svaka zemlja ima svoju povijest, tradiciju i pravila. Moramo ih proučiti, barem prije odlaska na putovanje, i kako kažu: "Ne idi u tuđi samostan sa svojom poveljom", svatko od nas želi posjetiti mnoge zemlje svijeta, i naravno bez lošeg. pustolovine.