Temeljne kompetencije poduzeća. Ključne poslovne kompetencije. Pojam ključnih kompetencija organizacije. Metodologija SWAT analize

Ključne kompetencije

Ključne kompetencije

Kompetencija od latinskog competo - "Postižem, odgovaram pristupu." Stručna kompetentnost, zapravo, to je sposobnost ispunjavanja svojih radnih obveza u skladu s prihvaćenim normama i standardima, odnosno uspješno, bez kontrole i stalne (neplanirane) pomoći sa strane.

Svrha isticanja kompetencija je povećanje učinkovitosti (kvalitete i kvantitete) tvrtke. Ako osoba može pokazati potrebne vještine i rezultate rada, odgovara nam. Kompetencije su potrebne za prethodnu i nadzornu srednju procjenu njegovih sposobnosti, pomoć u razvoju i ispravljanju pogrešaka, za razumijevanje samog sebe na kraju.

Postoje mnoga tumačenja pojma "kompetentnosti" i, sukladno tome, pristupa njihovoj dodjeli i korištenju.

1. Ključne kompetencije - kvalitete i osobine osobnosti profesionalca, koje omogućuju obavljanje zadataka dodijeljenih zaposleniku u skladu s glavnom poslovnom funkcijom organizacije i jedinice.

1. Specifični ključ poslovne kompetencije— na razini znanja i iskustva tvrtke, uzimajući u obzir posebnosti korporativna kultura.
2. Skup kompetencija za poziciju iz iscrpan skup kompeticije(bit će prikazan u nastavku).
3. Predstavljene kompetencije i osobni i profesionalnikvalitete(vidi privitak 4 ).

Prisutnost kompetencija ni na koji način ne isključuje popis godišnjeparametri vrednovanja rada, koje kompetencije mogu uključivati, inače samo dezorijentiraju menadžere i same zaposlenike, pretvarajući ocjenjivanje u previše površan i neučinkovit postupak. Kako, primjerice, kvantitativne pokazatelje rada zaposlenika ili ocjenu njihove uspješnosti zamijeniti kompetencijama? izgled, disciplina?!

Kompetencije- to su pojednostavljene, svedene na apsolutno razumijevanje i(li) sintetizirane, izolirane od "folklornih" definicija (po mogućnosti na radnom jeziku menadžera i zaposlenika) profesionalnih i osobnih svojstava uspješnih zaposlenika, koje je najlakše brzo ili na zajedno s drugim kriterijima (parametrima) ocjenjuju rad zaposlenika ove tvrtke, ovisno o prisutnosti zajedničkog jezika korporativne kulture.

Kompetencije kao vještine i sposobnosti. Razlike su u tome što je vještina specifična radnja s očekivanim rezultatom, dok se kompetencija obično ne opisuje u smislu krajnjeg rezultata, ali se može i u konačnici treba opisati ili stvoriti iz njega.

U praksi se svi ti pristupi prožimaju i nadopunjuju. Primjerice, u sklopu godišnje ocjene ili atestiranja zaposlenici u većini tvrtki također se ocjenjuju prema skupu kompetencija. Na temelju potonjeg, HR odjeli mogu izraditi profile uspjeha za svaku poziciju i ciljati razine razvoja kompetencija za narednu godinu u smislu razvoja karijere i profesionalnosti zaposlenika unutar tvrtke. Za svaku skupinu radnih mjesta određene specijalizacije može i treba postojati vlastita hijerarhija kompetencija, po mogućnosti sa zajedničkog iscrpnog popisa. Unutar te hijerarhije postoji 4-7 područja koja se najviše vrednuju – ključne, odnosno temeljne kompetencije.

Za voditelja odjela prodaje najvažniji su:

■ komunikativne kvalitete;

■ organizacijske sposobnosti;

■ usmjerenost na klijenta;

■ poduzetnički i financijski pristupi. Za književnog urednika važni su:

■ strpljenje;

■ pozornost;

■ sposobnost uvjeravanja;

■ "urođena" pismenost.

Ispod je primjer s postavljenim prioritetima za tri profesionalna profila (Tablica 1).

Praktičarima u poduzeću gotovo je uvijek jasno što podrazumijevaju pod “komunikativnošću” ili “progresivnošću pogleda”, no da bi se spriječili nesporazumi, ipak je bolje fiksirati od čega se sastoji i što je to u aktivnostima određena grupa zaposlenih. Komunikacijske vještine tajnice za klijenta mogu uključivati:

■ pozitivno samoprilagođavanje;

■ iskustvo telefonskog savjetovanja;

■ životna usmjerenost na pomoć ljudima;

■ osobna društvenost.

Društvenost je “sposobnost, pozitivno percipirajući svakog klijenta, svaki poziv, moći brzo shvatiti njegovu bit i smjer te odgovoriti u skladu s određenim kulturnim normama i u informacijskom polju zadanih parametara” (formulacija kompetencije “društvenost tajnice” iz jedne od internetskih tvrtki. — Bilješka. autent.).

Proces rada s kompetencijama najbolje je provoditi tehnološkim slijedom sličnim dolje prikazanom. To će omogućiti da se koriste s najvećim učinkom i dobrobiti za sve dionike unutar tvrtke.

Puni ciklus rada s kompetencijama u cijeloj organizaciji.

1. Opis iscrpan popis važno za uspješan rad kompetencije grupe zaposlenika, stručnjaka.

1. Raspodjela temeljnih (ključnih, temeljnih) kompetencija ili, eventualno, makro kompetencija. Makro kompetencije jedinstvene su kombinacije stručno znanje, vještine i iskustvo, izraženo u tehnologijama za stvaranje i distribuciju proizvoda (menadžersko znanje, intelektualni i organizacijski rezultati), koje je teško razviti i beskorisno kopirati.
2. Postignite potrebnu razinu detalja.

Stol 1. Prioriteti tri stručna profila 1

Kompetencije	Naziv radnog mjesta
trgovina predstavnik aktivan prodajni	tajnica	menadžer
Sposobnost brzog uspostavljanja odnosa sa strancima	Neophodno	Ne brini	Poželjno
Ljubazna, prijateljska komunikacija	Neophodno	Neophodno	Neophodno
Sposobnost uvjeravanja	Neophodno	Poželjno	Neophodno
Sposobnost javnog govora	Ne brini	Ne brini	Neophodno
Potreba za komunikacijom	Neophodno	Ne brini	Poželjno
Dobro održan govor	Neophodno	Poželjno	Neophodno
Gramatički ispravan govor	Neophodno	Neophodno	Neophodno

1 Tablica 1 temelji se na knjizi Ivanova S. Umijeće regrutiranja: Kako ocijeniti osobu u sat vremena. — M.: Alpina Business Books, 2004. — S. 15.

1. Izrada profila uspješnosti položaja (možda u okviru opisa poslova, zahtjeva za radna mjesta i slobodnih radnih mjesta) - standardi.
2. Opis ciljanih razina razvoja kompetencija (koristeći bodove ili ljestvice) u vezi s razvojem i ciljevima tvrtke, kao i individualni razvoj zaposlenici.
3. Postavljanje ostvarivih ciljeva i definiranje skupa razvojnih aktivnosti: stažiranje, obuka, itd. Raspored podzadataka za postizanje ciljane razine razvoja kompetencija, na primjer, "postati utjecajniji": biti u stanju privući pozornost, biti asertivan, opravdati ideje , aktivno slušati, tražiti podršku, poticati druge na akciju, na pregovaranje.

7. Identifikacija pokazatelja postignuća razine (zatražite potporu podzadatka „postanite utjecajniji”: pridobijte potporu svih članova upravnog odbora).

Primjer stupnjevitog (skaliranja) prikaza kompetencija (rasporedite razine jedne od ključnih kompetencija bloka Vodstvo u bloku Menadžerske kompetencije) nalazi se u tablici. 2.

Stol 2. Vodstvo u predviđanju budućnosti, nadahnuće zaposlenika, Strateško planiranje(kao nadzorna funkcija) za procjenu vrhunskih menadžera.

Razina	Menadžerska kompetencija
	Stvara budućnost tvrtke. Razvija i implementira korisne standarde za angažman zaposlenika učinkovito planiranje budućnost. Sustavno i kontinuirano ocjenjuje učinkovitost ovih standarda i participacije zaposlenika
	Aktivno sudjeluje u kreiranju budućnosti tvrtke. Polyvolume pokazuje sposobnost stvaranja i formuliranja vizije budućnosti organizacije. Uključuje druge u proces formiranja slike budućnosti. Svojim ponašanjem i pokazanim vrijednostima jača vjeru u ovu budućnost (osobni primjer)
	Sposoban procijeniti važnost razvoja slike budućnosti za poduzeće, sudjeluje u razvoju načina da se to postigne kada se pojavi slobodno vrijeme ili prima izravne upute od dioničara
Četvrta	Gotovo ne razmišlja o načinima kako postići sliku budućnosti, zaokupljen je svakodnevnim poslovima
	Služi se glasinama, "misli ono što nije", nije siguran u budućnost, opsjednut rutinskim aktivnostima, utopljen u svakodnevnim poslovima, psihički vezan za njih

Načela isticanja ključnih kompetencija, izrade standarda uspješnosti rada i korisničke usluge najbolje se „vide“ kroz proces ocjenjivanja zaposlenika.

Postupni proces ocjenjivanja i normiranja rada zaposlenika

1. Odabir ocjena ( velike skupine zaposlenici bliski po rukovodećem statusu, ovlastima te posljedično i visini plaćanja) i unutar njih kategorije zaposlenika.

2. Identifikacija i opis osnovnih blokova kompetencija ili kriterija za ocjenjivanje zaposlenika. Na primjer, menadžerske vještine, prodajne vještine, stručna i specijalistička znanja, osobne kvalitete itd.

3. Propisivanje kompetencija unutar temeljnih blokova kompetencija za cijeli niz kategorija zaposlenika svih odjela poduzeća. Na primjer, da biste opisali blok "menadžerskih vještina", morate odgovoriti na pitanje: koje su menadžerske vještine suštinski potrebne za različite kategorije zaposlenika? Sposobnost vođenja sastanaka (može se detaljnije raščlaniti na vještine održavanja sastanaka), sposobnost pisanja poslovnog plana (može se napisati detaljnije - teme, svesci, zadaci itd.) i mnoge druge. drugi

4. Identifikacija ključnih (najznačajnijih) i sekundarnih kompetencija za različite kategorije zaposlenika i ovisno o specifičnostima rada pojedinih odjela i pozicija. Primjerice, za operatere pozivnog centra vanjski podaci imat će minimalnu vrijednost, te vještine telefonske komunikacije (detaljno potpisane), brzina tipkanja na računalu i količina operativnog, odnosno kratkoročnog pamćenja, brzina prebacivanja pozornosti i osobni "neiritabilnost" će imati maksimalnu vrijednost.

Po potrebi dodjeljivanje različitih vrijednosti težine (indeksa) ključnim i sekundarnim kompetencijama za blokove temeljnih kompetencija i unutar temeljnih blokova kompetencija. Blokovi temeljnih kompetencija međusobno su indeksirani prema različitim težinama koje su im dodijeljene. To vam omogućuje da istaknete glavnu stvar u aktivnostima zaposlenika, kao i da uđete u komparativno računovodstvo učinkovitosti, korisnosti aktivnosti zaposlenika u različitim odjelima.

Neki se zaposlenici mogu uspoređivati ​​s drugima, kao i s bodovnim standardima za usklađivanje položaja, kategorije u gospodarstvu ili odjelu, budući da svaki zaposlenik u procesu certificiranja dobiva određeni ukupni broj bodova.

6. Svakoj razini razvijenosti pojedine kompetencije unutar temeljnog bloka kompetencija, a po potrebi i cijelom zadanom temeljnom bloku, dodjeljuje se vlastita ocjena (npr. od 1 do 5), koja se zatim verbalno detaljno opisuje kao rang ili standard za obavljanje djelatnosti. Kod opisa standarda uspješnosti, ovisno o potrebi, osim opisa kompetencija mogu se primijeniti i drugi pristupi: osobni i profesionalne kvalitete, vještine, znanja i stupanj njihove razvijenosti:

■ zahtjevi procesa - opis poslovnih procesa ili algoritama aktivnosti, odnosno interakcije sa zaposlenicima i odjelima;

■ zahtjevi za kvalitetom obavljanja poslova;

■ obračun kvantitativnog (obujma obavljenog posla i (ili) robe, asortimana i ekonomski pokazatelji itd.) i privremeni pokazatelji postignuća (rokovi), pokazatelji produktivnosti rada;

■ uzimanje u obzir inovacija, intrakorporacijskih, intradivizijskih i eksternih imidžskih posljedica aktivnosti zaposlenika.

7. Nadalje, osim što se koriste u atestiranju, standardi radnog učinka svoje zasluženo mjesto nalaze u opisima poslova, njihovim prilozima, uvjetima za radna mjesta i natječaje, opisima kategorija zaposlenika i drugim kadrovskim i sustavnim dokumentima.

Ako su već registrirani, priprema certifikacije osoblja je znatno pojednostavljena.

Faze izrade standarda radnog učinka, koji bi trebao biti vezan uz pozicije i poslove.

1. Identifikacija općih (detaljan popis ili specifičnih kompetencija za organizaciju u cjelini) kompetencija zaposlenika organizacije.

1. Isticanje ključnih kompetencija za zaposlenike određene vrste i razine. Na primjer, za sve zaposlenike skladišta i menadžere određene razine.
   1. Ako je potrebno, davanje kompetencija težinskim vrijednostima.
   2. Opis referentnih razina radne uspješnosti za svaku ključnu kompetenciju, indikator, parametar), kriterij na određenim radnim mjestima ili za tipična radna mjesta - izrada standarda radne uspješnosti, korisnička služba za skupine zaposlenika, određenu kategoriju zaposlenika i sl.

Sljedeći kriteriji za procjenu uspješnosti zaposlenika, tzv digitalni standard:

"1" - početna razina (nezadovoljavajuća);

"2" - ispod potrebne razine;

"3" - sasvim zadovoljava (srednja razina) - standard za poziciju;

"4" - bolje od prosjeka;

"5" - premašuje očekivanja.

(Primarno se skreće pozornost na ekstremne vrijednosti - "zone rizika" zbog jasne neusklađenosti ili povećane usklađenosti. - Bilješka. autent.)

Prilikom utvrđivanja referentna razina koriste se ljestvice ponašanja (BARS: Behaviorally anchored rating scales) koje kombiniraju ocjenu i deskriptivne metode. Zaposlenika ocjenjuje rukovoditelj u smislu usklađenosti njegovog ponašanja s unaprijed odabranim vrijednostima ljestvice ponašanja (kako bi trebalo biti, kako ne bi trebalo biti). Ako se ova metodologija pretvori u test, onda sami zaposlenici mogu sami sebe ocjenjivati. Ako je test “otvoren” za zaposlenika, tada je metodologija već alat za samoučenje.

Ocjena usmjerenosti na korisnika mogla bi izgledati ovako:

■ zaposlenik može ignorirati klijenta koji čeka ako smatra da on/ona ne obećava;

■ s klijentom provodi onoliko vremena koliko je potrebno, dodatno konzultira klijenta putem telefona i e-mailapošta;

t može odbiti konzultirati klijenta ako ne raspolaže potrebnim informacijama;

■ iritiranog klijenta doživljava kao prirodnu pojavu, smireno i s poštovanjem radi s njim;

a u nedostatku potrebnih znanja prima njihovu samostalnuali i koristi u svom radu;

■ daje poštene primjedbe klijentu ako je iznerviran. (Točni izbori su u kurzivu. — Bilješka. autent.)

Načela usmjerenosti na klijenta inače se mogu nazvati manifestacijom "tima" u odnosu na klijenta (klijent— dio poslaobitelji,član našeg tima) i ideološka osnova za razvoj standarda usluga.

Tablica 3 prikazuje primjer dodjele kriterija s različitim težinama na temelju stručne procjene važnosti za uspjeh određenog kriterija.

Stol 3. Ocjenjivanje zaposlenika metodom rejtinga i raspodjelom težinskih sastavnica kriterija ocjenjivanja (koeficijenata)

	Kriterij ocjenjivanja, kompetencija	Specifična težina (koeficijent)	Bodovi	Konačna ocjena, u bodovima
	Brzina izvršenja, izvedba			3×4= 12
	Izgled
	Disciplina, prisutnost na radnom mjestu
	Komunikacijske vještine unutar tima (podrška timskom duhu)
	Komunikacija s vanjskim agentima
Zbroj bodova po značajnim kriterijima: 24
Zbroj bodova za sekundarne kriterije: 6
Ukupna konačna ocjena 30 (za usporedbu s drugim operaterima)

Bilješka. Ključni, najznačajniji kriteriji vrednovanja istaknuti su kurzivom. Uspoređuju se ovaj zaposlenik s drugima ili s bodovnim standardom sukladnosti.

U gornjoj tablici tri ključna parametra procjene označena su kurzivom. Najznačajniji su. Prema njima, prije svega, može se procijeniti prikladnost stručnjaka uspoređujući ga s drugim zaposlenicima ili s bodovnim standardom usklađenosti.

Ocjena standarda usklađenosti prihvaćena je unaprijed. Ne smije biti manji od bilo kojeg određenog zbroja bodova za značajne (ključne) kriterije ili ukupne konačne ocjene itd.

Ukupna konačna ocjena jednaka je zbroju bodova za kriterije unaprijed pomnoženom s specifična gravitacija(koeficijenti).

Norma je kada 70-80% zaposlenika zadovolji navedene kriterije uspjeha. Ostali zaposlenici podijeljeni su približno jednako: ispod i iznad letvice zadanih kriterija. Ako je zaposlenik 30% iznad postavljenih standarda, tada je potrebno razmišljati o njegovom premještaju na višu poziciju ili proširenju njegovih ovlasti. S onima čija je izvedba ispod granice određenih kriterija ili standarda, morate učiniti suprotno.

Kako bismo objedinili brojne terminološke i praktične razlike u pristupima raspodjeli i korištenju kompetencija za procjenu osoblja na semantičkoj razini, kreirat ćemo jednostavan niz “ovisnosti”.

■ Tako da osoba može učiniti glinena posuda(primjerice, hotel tvrdi da je originalan i koristi takve posude kao besplatne suvenire za goste), mora razumjeti svog mentora, imati određenu prirodnu vještinu i želju (motivacija), pohađati studij (steći korisno iskustvo u prava količina). Onda će imati potrebno znanje praktične i teorijske naravi – bit će kompetentan.

■ Da bismo ga zaposlili, moramo saznati želi li s nama iu tom smjeru raditi dalje, koja mu je motivacija (odrediti prirodu i trajanje mogućih odnosa, načine kontroliranja i motiviranja), hoće li izgubio je radne sposobnosti i komunikacijske vještine, dok nije radio.

Kako početi isticati temeljne kompetencije? Iz analize sadržaja rada u odnosu na glavnu poslovnu funkciju organizacije.

1. Analiza rada cjelokupnog prodajnog aparata i koordinacija zaduženja svih djelatnika, te utvrđivanje međusobne povezanosti svih poslova.

1. Odabir određenih poslova za analizu.
   1. Prikupljanje potrebnih informacija promatranjem stvarnog rada zaposlenika, anketiranjem ljudi na radnom mjestu, anketiranjem zaposlenika putem upitnika” 1 .

1 Fatrell C. Upravljanje prodajom. - St. Petersburg: Neva, 2004. - S. 220.

Na temelju analize sadržaja djela mogu se sastaviti mnogi važni dokumenti:

■ popis ključnih i dodatne kompetencije, zahtjev standarda;

■ opis posla, kvalifikacijski zahtjevi i tako dalje.

Identifikacija ključnih kompetencija i drugih kriterija vrednovanja

Agencija za zapošljavanje „Po obiteljske prilike“, Moskva. Glavna poslovna funkcija je povezivanje kvalificiranog osoblja s vrijednim roditeljima i djecom. Misija: najbolji učitelji i dadilje za aktivne osobni razvoj djece. Konkurentska prednost: stvarno kvalitetno osoblje, stvarni uvjeti selekcije, provjera predloženih djelatnika.

Posao agenta (osnovne radnje, funkcije) za povezivanje dviju partnerskih strana je obavljanje razgovora s dadiljama i odgajateljima, procjena njihovih osobnih i profesionalnih sposobnosti, održavanje baza podataka na računalu, utvrđivanje potreba roditelja i djece, upoznavanje s stranaka međusobno, sklapanje ugovora o međusobnim obvezama, praćenje uspješnosti rada zaposlenika u obiteljima, sudjelovanje u rješavanju teških situacija.

Na temelju svih gore navedenih podataka, ključ komptendencije zaposlenici će:

■ pronicljivost (razumijevanje ljudi);

■ sposobnost vođenja pregovora u više faza (osobno i telefonski);

■ društvenost i prirodna dobra volja;

■ analitička sposobnost pravljenja točnih izračuna;

■ samoorganizacija i organizacija vremena;

■ sposobnost timskog rada.

Ove izjave su jasne svim zaposlenicima. agencija za zapošljavanje bez sažimanja znanstvene baze – na razini zajedničkog jezika komunikacije.

Dodatne kvalitete: izvrsno pamćenje događaja i lica, vještine rješavanja sukoba.

Dodatni uvjeti: vlastito uspješno iskustvo u radu s djecom i adolescentima kao dadilja, odgajatelj, učitelj i psiholog; prirodna sklonost radu s djecom - ljubav prema djeci, privrženost obiteljskim vrijednostima; dobro tjelesno zdravlje.

Posebni zahtjevi: velika brzina ispis na računalu, dobra pozornost, poznavanje osnova izrade ugovora o djelu.

Vidite da su ključne kompetencije glatko prešle u dodatne zahtjeve itd. To još jednom naglašava da su ove kompetencije ključne, ali ne i jedine takve vrste. Tajna je u tome što nas svojstva naše pažnje i pamćenja tjeraju da pribjegavamo raznim vrstama strukturiranja, jer ne postoji način da odmah pokrijemo popis od 40 obveznih stavki. Ali to ne znači da je pristup identificiranju ključnih kompetencija slučajan i privremen. Naprotiv, sasvim je prirodno: prvo izdvajamo ono glavno, zatim ono bez čega ono glavno ne bi imalo smisla i na kraju ono poželjno. (Pogledajte odjeljak o izradi prijave i druge odjeljke.)

Ali to nije sve, gornjim kriterijima ocjenjivanja možemo dodati i neke osobne kvalitete i karakteristike.

C. Fattrell u već spomenutoj knjizi daje još klasičniji pristup, povijesno i logički prethodeći gore navedenom, naime kvalifikacijskim zahtjevima.

“Većina menadžera prodaje definira sljedeće minimalne potrebne karakteristike prodajnog agenta.

1. Inteligencija - mentalna sposobnost potrebna za izvršavanje zadataka visoka razina poteškoće.
2. Obrazovanje – matura obrazovna ustanova s natprosječnim performansama.
3. Jaka osobnost je usmjerenost na postizanje uspjeha, samopouzdanje, inicijativa, pozitivan pogled na život, osjećaj za takt, zrelost i spreman realan plan za napredovanje na ljestvici karijere.

4. Iskustvo - marljivo raditi svoj posao, nadilazeći jednostavnost službene dužnosti; ako je osoba tek završila studij, onda njegov Aktivno sudjelovanje u aktivnosti obrazovne organizacije i natprosječno razvijeni projekti.

1. Fizički podaci - stvaranje prvo dobro dojmova, ugodnog izgleda, uredne odjeće i dobre tjelesne forme.

1 Fatrell C. Upravljanje prodajom. - St. Petersburg: Neva, 2004. - S. 222.

Zašto si zapadno društvo može priuštiti tako visoke standarde u odnosu na naizgled običnog trgovačkog agenta, a mi u Rusiji ne možemo? To će postati moguće kada isplatimo dostojno stvarno dostojno. To očito nije dovoljno. Kao posljedica nepravilnog odgoja uz prijetnje i zastrašivanja, naša djeca ne razvijaju pravilno logičke sposobnosti, gubi se sposobnost samostalnog mišljenja i želja za svestranim razvojem ličnosti, formira se nedostatak volje, odnosno volje i vrlo snažna želja za postizanjem ciljeva koji razlikuju vođu* i svaku uspješnu osobu. Dakle, za prodavača u uslužnom sektoru to će biti od posebne važnosti imaju razvijene logičke sposobnosti u skladnoj kombinaciji i s razvojem figurativnog, senzualnog, senzualnog (razmišljanja desne hemisfere) plus voljne osobine u postizanju ciljeva i sposobnosti uvjeravanja sebe i drugih. Dodatak 9 daje jednostavan, ali vrlo učinkovit test odrediti prirodu mišljenja u drugima i u sebi. Također se može koristiti kao test samorazumijevanja pogađanjem, bez korištenja traga, koje se od tri pitanja u svakoj stavci odnosi na jedan ili drugi stil učenja i razmišljanja: desna hemisfera, lijeva hemisfera ili jednaka hemisfera.

Prije provođenja složenijih testova (multivarijantnih, multimodalnih), procijenite sebe i druge na ovaj jednostavan i zaboravljen način: je li vaš zaposlenik, podnositelj zahtjeva više orijentiran na proces (desna strana mozga) ili rezultat (lijeva strana mozga), ili je mješoviti tip? Za razne vrste aktivnosti su potrebne razliciti ljudi: neki se koncentriraju na detalje, propuštajući ono glavno, drugi, videći glavno, zaboravljaju na specifičnosti.

Ovaj test ne mjeri razinu razvoja osobnosti, čak i ako se pokaže da je testirana osoba jednake hemisfere, to zahtijeva poseban razgovor. Test se može koristiti za obuku u izradi kompaktnih upitnika koji se koriste za brzu ocjenu nekoga. 10-15 pitanja nakon kojih slijedi rasprava o odabranim odgovorima, nekoliko pitanja iz standardnog strukturiranog intervjua - i već vam je jasno kako će osoba graditi svoju strategiju za postizanje ciljeva, kako će obrađivati ​​informacije, što želi postići, što je njegova mapa ideja o poslu itd. .

Postoje samo tri čimbenika u testu, pa stoga vrlo lako možete razumjeti stvarnost koja stoji iza tri psihološka smjera pitanja: obrada informacija u lijevom mozgu i način postizanja cilja, desni mozak, mješoviti. Ako imate sreće “kroz prizmu testa” vidjet ćete sliku, model razvijene, integrirane osobnosti, koja podjednako dobro razmišlja logično i figurativno, s dobro oblikovanim analitičkim i intuitivnim sposobnostima, osjeća se dobro i u procesu rada i vremenskog pritiska za postizanje poslovnih ciljeva.

Nemojte žuriti s korištenjem ključa za test. Sami razvrstajte odgovore i tek onda usporedite s ključem - i imat ćete priliku započeti karijeru psihodijagnostičara, ako je još niste započeli. U tom smislu citiramo izvrsnu knjigu koja se može preporučiti kao obred prijelaza u profesionalnu psihodijagnostiku.

„Kod ispravnog pristupa razvoju i tumačenju multivarijatnih testnih upitnika potrebno je uzeti u obzir sljedeću psihometrijsku maksimu: moguće je (uz više ili manje poteškoća) smisliti takvo pitanje (a time i puno pitanja) koja će u multivarijantnoj analizi matrice dati vektor koji prolazi u blizini bilo koje unaprijed određene točke višedimenzionalnog prostora značajki. Iz ovoga slijedi da se bilo koji lokus prostora osobina (uključujući onaj rijetki, koji ne daje grupiranje stavki na ovom popisu, ne daje ljestvicu) može ispuniti grupom koreliranih pitanja i dobiti novu ljestvicu koja mjeri nešto srednje u odnosu na ono što je mjerio upitnik u svojoj izvornoj verziji.

Odabir jednog ili drugog sustava ljestvica (značajki) uvelike je određen namjerom programera ili početnim popisom koji ima na raspolaganju" 1 .

Kao rezultat gore navedenih razmatranja, još uvijek se dodaju neki „korektivi“ drugim kriterijima za ocjenjivanje zaposlenika agencije za zapošljavanje „Iz obiteljskih razloga“, budući da su prethodno identificirane ključne kompetencije rezultat ovih kvaliteta i osobina ličnosti: jaka volja, razvoj logičkogsposobnosti i figurativno-osjetilno mišljenje(senzualna, emocionalna inteligencija).

Društvo	Kompetencija
Sony	Minijaturizacija
Federal Express	Upravljanje opskrbom; usmjeravanje paketa i dostava
wal mart	Upravljanje opskrbom
Motorola	Bežična, digitalna kompresija podataka, ravni zaslon i tehnologija napajanja i brza vremena ciklusa
Merck	Razvoj lijekova
Marriott	Upravljanje restoranima i zgradama
Honda	Proizvodnja motora i električnih vlakova
ZM	Proizvodnja ljepila, podloga i novih materijala
EDS	Integracija sustava
Hewlett Packard	Mjerenje, računalna obrada podataka i komunikacija
Nike	Nabava, dizajn kvalitete, razvoj proizvoda, podrška sportašima, distribucijske mreže

Najčešća je podjela kompetencija na materijalne i nematerijalne (po analogiji s imovinom). Materijalna i nematerijalna imovina služe kao komponente okvira kompetencija poduzeća; a više nematerijalnih elemenata kao što su organizacijski procesi i kultura oblikuju ga kada se dodaju koordinirana funkcija raspodjele imovine i resursa. Stvaranje kompetencija naziva se "organizacijska alkemija", budući da su izgrađene na nematerijalnim, teško kupljivim i teško kopiranim sposobnostima organizacija. Poduzeću je mnogo teže stvoriti novu kompetenciju nego dobiti pristup resursima i imovini. Složene ljudske i bihevioralne aspekte organizacije može biti teže ne samo oponašati nego i njima upravljati i transformirati. Tri su temeljna oblika kompetencije: znanje, know-how i stavovi.

Prema mišljenju stručnjaka, među unutarnje i vanjske kompetencije poduzeća treba svrstati samo one čimbenike koji mu osiguravaju značajne konkurentske prednosti i koje konkurenti ne mogu lako kopirati. U pravilu su to čimbenici za čije stvaranje je potrebno značajno iskustvo u određenoj industriji. Na primjer, do interne kompetencije može uključivati ​​sljedeće:

• know-how, jedinstvene tehnologije, sposobnost stvaranja konkurentnih proizvoda;
• uhodani i učinkoviti poslovni procesi (upravljanje projektima, upravljanje kvalitetom, prodaja, marketing, planiranje, proračun, motivacija osoblja…);
• Dostupnost kvalificiranog osoblja koje je prilično teško pronaći na tržištu rada i potrebno je puno vremena za obuku.

Na vanjske kompetencije odnositi se:

• prisutnost stabilnih odnosa s dobavljačima i potrošačima (agentima, trgovcima i distributerima);
• mogućnost lobiranja svojih interesa (prisutnost odnosa s vlastima kontrolira vlada);
• sposobnost financiranja u potrebnom iznosu, u najkraćem mogućem roku i po pristupačnoj cijeni (prisutnost stabilnih odnosa s financijskim institucijama i investitorima).

Tipologija kompetencije

Kompetencija	Primjeri
Nezavisna imovina: materijalna i nematerijalna	Oprema, zgrade, roba, softver, trgovačke marke
Kognitivne sposobnosti: individualne i skupne, objašnjive i neizražene riječima	Znanje, vještine, know-how, tehnologije, patenti
Organizacijski procesi i svakodnevne operacije: povezane s koordiniranim raspoređivanjem R. Sancheza, A. Hina i H. Thomasa (1996.)	Mehanizmi koordinacije u organizaciji koji integriraju pojedinačne akcije u zajedničko funkcioniranje
Organizacijska struktura: može pomoći ili spriječiti sposobnost poduzeća da se prilagodi određenim promjenama	Dizajniranje strukture organizacije i njezinih odnosa s vanjskim svijetom (dobavljači, kupci, itd.)
Identitet: Može pomoći ili spriječiti prilagodljivost tvrtke	Karakteristike ponašanja i kulture. Znakovi identiteta: zajedničke vrijednosti, vjerovanja, rituali i tabui.

Jasno razumijevanje ključnih kompetencija omogućuje stvaranje novog konkurentnog prostora, razvoj novih vrsta poslovanja. Time će se izbjeći "tiranija opsluženog tržišta". Postići samo paritet s konkurentima očito nije dovoljno; poduzeća moraju stalno prelaziti s zadovoljenja potreba na njihovo predviđanje; voditi potrošače; od fokusiranja na osnovnu djelatnost do diverzifikacije oko ključnih kompetencija.

Stoga strategija poduzeća treba biti usmjerena na stvaranje i jačanje njegovih kompetencija, kao i na razvoj njegovih dinamičkih sposobnosti.

Predavanje 10. Glavni tipovi poslovnih strategija (Porterov strateški model). Sadržaj i obilježja poslovnih strategija. Strategija troškovnog vodstva: potrebna suština tržišni uvjeti, glavni rizici primjene. Strateška analiza troškovi i lanac vrijednosti. Outsourcing kao metoda upravljanja lancem vrijednosti.

Strategija na razini poslovne jedinice obično određuje kako djelovati natjecateljsko okruženje unutar svoje industrije kako bi uspjeli.

« Strategija natjecanja - piše Porter, obrambene su ili ofenzivne radnje usmjerene na postizanje snažne pozicije u industriji, uspješno nadvladavanje pet konkurentskih sila i time generiranje većeg povrata ulaganja. Razvoj strategije ima tri aspekta: Odlučivanje gdje se tvrtka nalazi najveća šansa osvojiti natjecanje; razvoj takvih karakteristika ponuđenih proizvoda koji mogu privući kupca i razlikovati tvrtku od ostalih konkurenata; neutralizacija konkurentskih mjera protivnika.

Dok Porter priznaje da su tvrtke pokazale mnoge različiti putevi Kako bi postigao ovaj cilj, on inzistira na tome da je jedini način da nadmašite druge tvrtke kroz interno dosljedne i uspješne strategije. Evo nekoliko tipičnih strategija.

Kompetencija kao strateški potencijal poduzeća

Kompetencija tvrtke je skup karakteristika koje ga čine profesionalnim u očima konkurenata.

Kompetencija- to je niz problema, područje djelovanja u kojem ova osoba ima znanja i iskustva, kao i skup prava i obveza, kao i ovlasti službeno ili javne organizacije.

Standardna kompetencija tvrtke je skup prednosti, tehnologija, sposobnosti, znanja i vještina koji poduzeću omogućuje rješavanje tipičnih ovaj segment tržišnu zadaću, provoditi operativne procese usvojene kao standard.

Ključna kompetencija- ovo je strateški potencijal koji tvrtka ima u obliku skupa vještina, sposobnosti i tehnologija koje joj omogućuju da svojim kupcima pruži određene vrijednosti.

Predavanje je rasprava.

Temeljna kompetencija također se može nazvati:

1) osebujan

2) osnovni;

3) jedinstven, itd.

Omogućuje poduzeću rješavanje problema koji se ne šalju drugim poduzećima.

Znakovi ključne kompetencije:

1) Značaj za potrošače. Njihova spremnost da plate kompetentnost, kao glavninu stečene vrijednosti.

2) Sposobnost promjene i prilagodbe novim zahtjevima tržišta.

3) Jedinstvena, mala vjerojatnost ponavljanja od strane natjecatelja.

Logistika proizvodi uslugu.

4) Na temelju znanja, a ne prosuđivanja.

5) Važnost usklađenosti s strateški ciljevi tržište i tvrtka. Jasnoća, pristupačnost teksta.

Ključne kompetencije mogu biti:

1) Poznavanje potreba i sposobnost redovnog primanja tog znanja.

2) Sposobnost provedbe u praksi prijedloga koje zahtijeva tržište.

3) Sposobnost stalne izgradnje i razvoja temeljnih kompetencija.

Osobna (individualna) kompetencija je skup osobine ličnosti koje je osoba stekla i utvrdila tijekom obuke ili radna aktivnost, kao i skup znanja, vještina i sposobnosti potrebnih za svako radno mjesto.

Jedan od načina za prepoznavanje ključnih kompetencija je prepoznavanje ključnih kupaca.

Postoji nekoliko vrsta kompetencija:

1) opće trgovačko društvo;

2) Upravljanje;

3) Profesionalni.

Metode razvoja kompetencija:

1) Obavljanje razgovora sa zaposlenicima radi dobivanja primjera ponašanja (traženje primjera njihovog rada, kada je nešto urađeno dobro, a kada samo učinjeno);

2) Korištenje gotovih knjižnica kompetencija;

3) Repertoarne rešetke. Pitajte zaposlenike za mišljenje o kolegi;

4) Analiza radnih zadataka;

5) neposredno strukturirano praćenje rada osoblja;

6) Analiza razni dokumenti;

Svrha razvoja modela kompetencija- poboljšanje učinka pojedine organizacije utvrđivanjem ponašanja zaposlenika koje pridonosi ostvarenju tog cilja.

Postoje tri razine kompetencije:

1) Nezadovoljavajuće, u kojem zaposlenik nije prikladan za rad u poduzeću.

2) Dovoljna razina. Za normalno obavljanje, od strane zaposlenika, dužnosti u okviru radnog mjesta.

3) Izvanredan - koji izdvaja najbolje, najučinkovitije zaposlenike.

Sve češće se s usana kadrovika, menadžera, pa čak i običnih zaposlenika može čuti: “Ima visoku razinu potrebnih kompetencija”, “ovo je kompetencija koja tone”, “temeljeno na ključnim kompetencijama”...

To sugerira da je koncept "kompetencije", "ključne kompetencije", o kojem se prvi put govorilo u Rusiji prije 8-9 godina (tada su bili popularni članci na temu "kako se kompetencija razlikuje od kompetencije" - što već zvuči smiješno danas), dovoljno su čvrsto utemeljeni u našem svakodnevnom životu. U isto vrijeme, dobro razvijen i učinkovito funkcionalan model kompetencija prisutan je u jedinicama poduzeća. Kako na pravi način pristupiti razvoju ključnih kompetencija reći ćemo vam u našem članku.

Samo stvaranje učinkovit model ključnih kompetencija svojevrsna je odskočna daska za skok tvrtke u budućnost jer omogućuje učinkovito upravljanje svim poslovnim procesima u HR području.

Ključna kompetencija (core kompetencija) koncept je osmišljen da služi kao osnova za razvoj strategije poduzeća – prije svega – atribut organizacije, a tek onda zaposlenika.

Ključna kompetencija - je skup konkurentskih prednosti, značajki, ključnih znanja, vještina, kvaliteta organizacije (i, kao rezultat toga, njezinih zaposlenika) potrebnih u određenom stanje na tržištu koji osiguravaju uspjeh, konkurentnost i individualnost.

1. Isporučite vrijednost potrošačima i tvrtki. Skup vještina koji donosi značajne troškovne koristi ne samo klijentu, već i tvrtki može se nazvati temeljnom kompetencijom.
2. Vještine i sposobnosti moraju biti jedinstvene. Postoje razlike između bitnih i razlikovnih kompetencija. Neophodno - osigurati "snagu" poduzeća, prepoznatljivo - "lice", pozicioniranje, konkurentske prednosti poduzeća.
3. Temeljne kompetencije trebale bi osigurati prijelaz na tržišta sutrašnjice. Prilikom identificiranja temeljnih kompetencija, menadžeri moraju zamisliti kako se kompetencija sadržana u ovom proizvodu može koristiti za implementaciju nešto novo.

Izgradnja modela ključnih kompetencija omogućuje vam da:

• povezati sustav razvoja osoblja sa strateškim ciljevima poduzeća;
• koordinirati različite aspekte kadrovski rad te osigurati njihov kontinuitet (odabir novih stručnjaka, procjena osoblja, razvojni programi, planiranje karijere itd.);
• “kaskadno” kroz kompetencije ciljeva i vrijednosti poduzeća na svim razinama osoblja;
• dobiti osnovu za izgradnju korporativnih alata za procjenu, razvoj i uključivanje osoblja.

Da bi model temeljnih kompetencija doista funkcionirao u poduzeću, nije dovoljno da ključne kompetencije izmisli HR služba i upozna zaposlenike tvrtke s rezultatima svog rada (kao što se često događa). U njegovom formiranju treba sudjelovati cijeli menadžment tim, stoga je potrebno koristiti format grupnog rada – npr. „Menadžerska sesija“. Tijekom „Management sessiona“ tim menadžera zajednički – u okviru grupnog rada „brainstormingom“ razvija kompetencije organizacije, a zatim i kompetencije hijerarhijskih razina osoblja poduzeća.

„Managerial session“ podrazumijeva prisutnost moderatora koji upravlja procesom i osigurava da se ostvare ciljevi zbog kojih se organizira (u suprotnom „Managerial session“ riskira da se pretvori u produkcijski sastanak ili čak manje formalan događaj s neizvjesnim rezultatom).

Moderator postavlja redoslijed radnji, sažima rezultate, usmjerava aktivnosti tima u konstruktivnom smjeru.

Opća shema procesa "Menadžerska sjednica". kako slijedi:

1. Određivanje strateških prioriteta poduzeća.

2. Definicija ključnih kompetencija (QC) poduzeća.

3. Raspodjela hijerarhijskih razina osoblja za određivanje kontrole kvalitete.

4. Definicija QC-a (znanja, vještine i osobne karakteristike potrebne za uspješno izvršavanje zadataka) za svaku razinu osoblja.

5. Dodjeljivanje značaja ("težine") svakoj kompetenciji za svaku razinu zaposlenika ("profil uspjeha")

Iz dijagrama je vidljivo da su temelj za model ključnih kompetencija strateški prioriteti poduzeća – na temelju njih se postavljaju kompetencije organizacije. Nadalje, kompetencije organizacije ogledaju se u ključnim kompetencijama na različitim hijerarhijskim razinama – i, u konačnici, na razini specifičnih pozicija i specijalnosti.

Osim utvrđivanja samih ključnih kompetencija, potrebno je odrediti i njihovu potrebnu razinu za svako radno mjesto (detaljiranje u ovoj fazi može preuzeti samo kadrovska služba). Zahtijevana razina iste kompetencije za različite zaposlenike bit će različita - tamo gdje glavni menadžer treba visoku razinu kompetencije - linijski rukovoditelj/specijalist može trebati osnovnu.

Ljestvica razina kompetencije može izgledati ovako:

	Visoka razina kompetentnosti	Razina vještine	Voditelj/specijalist je dosegao visoku razinu razvoja kompetencija i sposoban ih je primijeniti u situacijama povećane složenosti.	Prevedena kompetencija
	Prosječna razina kompetencije	Razina iskustva	Voditelj/specijalist je ovladao ovom kompetencijom i sposoban ju je primijeniti u osnovnim radnim situacijama.	Visoka kompetencija
	Osnovna razina kompetencije	Vrhunac umjetnosti	Menadžer/specijalist razumije važnost kompetencije, ali je ne primjenjuje uvijek učinkovito u svom radu. Potrebno je razvijati ovu kompetenciju.	Kompetencija u razvoju
	Nezadovoljavajuća razina kompetencije	Razina neusklađenosti	Voditelj/specijalist ne razumije važnost kompetencije. Razvijenost kompetencija znatno je ispod potrebne razine. Negativne manifestacije se očituju u ponašanju, unosi destruktivnost u rad drugih.	Nedostatak/nerazvijena kompetencija

Evo primjera modela temeljnih kompetencija:

Za tvrtku N strateški prioriteti su:

• razvoj grupe poduzeća;
• razvoj poslovanja klijenta;
• razvoj strategija poslovne analize;
• strateško upravljanje ljudskim resursima;
• upravljanje strateškim rizikom;
• kontrola kvalitete;
• razvoj strategije pravne podrške;
• izgradnja brenda i promocija tvrtke;
• kreiranje marketinške i prodajne strategije;
• upravljanje financijama u grupi društava u smislu maksimiziranja sinergije;
• informacijska podrška poduzeća.

Na temelju tih prioriteta sastavljena je lista vještina, sposobnosti, vještina, znanja, tehnologija koja je pretvorena u model ključnih kompetencija tvrtke.

Ključ kompetencije, inherentan zaposlenici tvrtke N:

	Kompetencija	Kratki opis
	Sustavno razmišljanje, sustavan pristup rješavanju problema	cjelovitost vizije situacije, sposobnost sagledavanja prioriteta, sposobnost izgradnje slijeda radnji i zadataka
	Donošenje odluka	analiza rizika, donošenje odluka, spremnost na preuzimanje odgovornosti
	Orijentacija na rezultat	usmjerenost ka cilju, ustrajnost
	Kreativnost	inovativna sposobnost
	Fleksibilnost	sposobnost brzog i adekvatnog reagiranja u situaciji s visokim stupnjem neizvjesnosti
	Mogućnost učenja	brzinu i učinkovitost u svladavanju novih znanja
	Upravljanje osobljem	delegiranje, postavljanje zadataka, kontrola, motivacija
	Upravljanje vremenom	postavljanje ciljeva, planiranje, rokovi, prioriteti
	Vještine timskog rada	učinkovitu interakciju i uzajamnu pomoć
	Uvjerljiva komunikacija	sposobnost uvjeravanja, obrane mišljenja, davanja Povratne informacije; Sposobnost slušanja drugih i primanja povratnih informacija
	Prezentacijske i pregovaračke vještine	utjecaj na publiku, izgradnja učinkovitog govora/pregovaranja, posjedovanje tehnika manipulacije
	Mentorstvo	sposobnost prenošenja znanja i vještina
	Usredotočenje na kupca	sposobnost uzimanja u obzir interesa klijenta pri donošenju odluka i izgradnji procesa
	upravljanje krizama	učinkovitost djelovanja u kriznim situacijama

Usmjerite svoju pozornost i resurse na glavne poslovne procese, a mi ćemo rado pomoći
Vi u procjeni kadrova i razvoju modela ključnih kompetencija.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Analiza postojećih i razvoj novih metoda za identificiranje ključnih i distinktivnih kompetencija poduzeća. Identifikacija kompetencija poduzeća, njihove varijante u teoriji resursa. Različiti pogledi na prirodu temeljnih i razlikovnih kompetencija.

seminarski rad, dodan 27.03.2016


Model kompetencija: struktura, standardi kvalitete, faze stvaranja i primjene. Pojava profesije posrednika, specifičnosti njegovog rada i službene dužnosti. Pristupi identificiranju ključnih kompetencija. Ključni ciljevi i ciljevi posrednika.

diplomski rad, dodan 08.04.2012


Identifikacija ključnih kompetencija za uspjeh u tiskarskoj industriji i formiranje konkurentskih mogućnosti za tvrtku LLC "Galeon". Široka strategija diferencijacije kao osnova konkurentska prednost, učinkovitost njegove primjene u organizaciji.

seminarski rad, dodan 04.06.2011


Suština koncepta " ključni pokazatelji učinkovitost", pravila za njihovo određivanje. Osnovne temeljne kompetencije, njihovi tipični nazivi. Strategija, vrijednosti i tip korporativne kulture kao glavni izvori temeljnih zahtjeva. Načela sustava zahtjeva.

sažetak, dodan 19.03.2013


Izrazite značajke Američki, britanski, njemački i francuski modeli kompetencija. Značajke vrijednosno-semantičkih, općekulturnih, obrazovnih, kognitivnih i komunikacijskih kompetencija voditelja. Definicija najviše važne kvalitete menadžer.

seminarski rad, dodan 25.09.2014


Obilježja organizacije, upravljačka struktura, značajke rada. Misija i ciljevi Pharmstandard PJSC. Organizacijska struktura poduzeća. Izgradnja korporativnog modela kompetencija. Metode za procjenu korporativnih kompetencija.

seminarski rad, dodan 02.06.2016


Pojam i struktura organizacijske kulture, njezini glavni modeli i postupak oblikovanja. Ključni elementi organizacijske kulture hotelsko poduzeće. Analiza i smjernice za unapređenje ovog područja (na primjeru hotela "Sevastopolj").

seminarski rad, dodan 25.12.2013