Protukrizna strategija restrukturiranja građevinskog holdinga. Značajke strateškog restrukturiranja poduzeća Ciljevi restrukturiranja i kriteriji za njihovo postizanje

Proces koji se odnosi na provođenje promjena u aktivnostima poduzeća u svrhu učinkovitog korištenja resursa i dovođenja do povećanja vrijednosti poduzeća.

U literaturi se opisuju 2 vrste restrukturiranja, čije su metode i metode isti, ali ciljevi nisu:

• 
  Strateški (korporacijski) – Glavni cilj je povećanje vrijednosti tvrtke.
• 
  Restrukturiranje bolesnih (propalih) organizacija - Glavni cilj je vratiti likvidnost tvrtke.

Pod, ispod reformiranje istodobno razumiju transformaciju, reorganizaciju, promjenu strukture nečega na makroekonomskoj razini. ( definicija je tako-tako i još više od mene, ali nisam mogao naći bolju, a odražava opće značenje)

Dodijelite restrukturiranje na temelju unutarnjih i vanjskih čimbenika:

U sklopu analize vanjskih čimbenika restrukturiranje na temelju reorganizacija organizacije. Prema zakonu „O dioničkim društvima” (članak 15.) i Građanskom zakoniku Ruske Federacije (članak 57.) postoji 5 područja reorganizacije:

• 
  Spajanja(prestaje samostalno postojanje organizacija koje se spajaju, a na njihovoj osnovi nastaje nova pravna osoba)

• 
  Pristupci(jedna pravna osoba se spaja s drugom i time kao takva prestaje postojati, a ova "druga" nastavlja postojati)
• 
  podjele(na temelju prestale pravne osobe nastaju nove)
• 
  Dodjele(nastaje nova pravna osoba, a ona iz koje se izdvojila nastavlja postojati)
• 
  Transformacije(prestaje pravna osoba, a nastaje nova)

Reorganizacija dakle. je kao način prestanka djelatnosti pravne osobe. lica i način na koji se pojavljuju nova.

Restrukturiranje na temelju unutarnji faktori - može se provesti u okviru 3 strategije.

1. 
   Kao dio operativna (tekuća) strategija analizira i donosi odluke o promjeni unutarnjih čimbenika kao što su: asortiman proizvoda, cijene, marketinške aktivnosti, isplativost, usluga kupcima, distribucijski sustav itd.
2. 
   Kao dio investicijska strategija analizira i razmatra problematiku optimizacije vrijednosti drugova mater. zalihe, promet i upravljanje potraživanjima i obvezama, planiranje kapitalnih ulaganja (u svrhu zamjene starih osnovnih sredstava i proširenja kapaciteta), prodaja imovine.
3. 
   Kao dio financijska strategija Čimbenici koji utječu na trošak su: optimizacija strukture kapitala, upravljanje poslovnim rizikom, politika dividende. NA ovaj slučaj restrukturiranje dovodi do povećanja cijene kapitala.

Procjena rezultata restrukturiranja na temelju internih faktora

Restrukturiranje također može biti dobrovoljno (reorganizacija, strateško restrukturiranje)

i prisiljeni (nacionalizacija, privatizacije(u nekim slučajevima kolektiv može obvezati vlasnika da protiv svoje volje provede restrukturiranje), restrukturiranje na temelju antimonopola. zakona ili na temelju ZNB).

1. Trenutno ulaganje i financijski restrukturiranje poduzeća

   Pismeni rad >> Ekonomija

   ... , ulaganje i financijski restrukturiranje poduzeća Pravni okvir za provedbu postupka restrukturiranje u okviru konkurentskog postupka. Trenutno, ulaganje i financijski restrukturiranje poduzeća Restrukturiranje poduzeća ...

2. Teorijske osnove analize financijski Države poduzeća

   Sažetak >> Financije

   ... poduzeća……………….59 NAČINA ZA POBOLJŠANJE FINANCIJSKI DRŽAVE PODUZEĆA NA PRIMJERU DOO "Khleb-Sol"………63 3.1. Restrukturiranje poduzeća... (primitak i izdatak) u kontekstu Trenutno, ulaganje i financijski aktivnosti poduzeća. Obrasci br. 3 i br. 4 ...

3. Analiza financijski Države poduzeća i načine kako ga poboljšati 2 Procjena i

   Magistarski rad >> Financije

   I daljnji razvoj poduzeća. Sa svoje strane, Trenutno, ulaganje i financijski aktivnost poduzeća ograničeno određenim granicama, ... društvo dolazi do pozitivnog rezultata rada, kao rezultat obavljenog rada na restrukturiranje ...

4. Financijski stanje poduzeća (10)

   Sažetak >> Financije

   ... restrukturiranje poduzeća. Analiza financijski stanje na temelju podataka financijski ... Trenutno aktivnosti. Analiza financijski Države poduzeća uključuje faze: prethodnu (opću) ocjenu financijski Države poduzeća ... ulaganje ...

5. Financijski planiranje (19)

   Predmet >> Financije

   Odražava kretanje novčanih tokova za Trenutno, ulaganje i financijski aktivnosti poduzeća. Uz pomoć prognoze kretanja gotovine ... godine. Najčešći problem je restrukturiranje. Zamislite da je tvrtka "narasla" i...

Građevinarstvo je investicijski najovisniji sektor nacionalnog gospodarstva, koji je među prvima osjetio utjecaj globalne financijska kriza. Tržište ugovaranja građevinskih radova je u previranju - padaju investicije, programi izgradnje se guraju na kasniji datum, financiranje projekti u tijeku obustavljen ili značajno smanjen, potražnja za uslugama građevinskog tržišta je zamrznuta. Sve to sugerira da će ruska građevinska industrija morati ne samo preživjeti tijekom krize, nego i radikalno promijeniti model postojanja, kako je časopis Expert ispravno primijetio. Perspektiva takvih korekcija nije transparentna, ali prema najpesimističnijim prognozama treba računati na 2-3 godine sektorske recesije, au nekim područjima razvoja i do 5 godina.

U tim uvjetima, glavni strateški zadatak gotovo svih građevinske tvrtke ne postaje povećanje profitabilnosti od realizacije projekata, već očuvanje vlastitih kompetencija i njihovih nositelja za rad u budućnosti. Istodobno, veliko smanjenje neproizvodnih troškova i obustava investicijskih programa većinom su norma takve strategije. Drugi faktor opstanka je revizija tekućih projekata u okvirima pesimističnih scenarija i zbijanje administrativnih i ekonomskih troškova u okvire pesimističnih proračuna.

Utjecajem kriznih deformacija u gospodarstvu nedvojbeno su najviše pogođeni veliki građevinski holdingi s ozbiljnom osnovnom imovinom na gradilištima, razvojnim projektima i značajnim iznosom posuđenih sredstava za financiranje tekućeg poslovanja. U krizi najveći opstanak osiguravaju takvi građevinski holdingi, u kojima menadžment veliku važnost pridaje postojanju strukturirane i provjerene strategije restrukturiranja, ne samo u slučaju krize, već iu bilo kojoj značajne promjene na tržištu. U okviru ovog članka pokušat će se istaknuti neki aspekti strategije restrukturiranja građevinskih holdinga kako bi se povećala njihova održivost u kriznim uvjetima.

Strategija restrukturiranja, njezina bit i mjesto u piramidi strategija

Danas se većina učinkovitih čelnika poduzeća pridržava poznatog stajališta, koje je prvi iznio Peter Drucker, da je struktura sekundarna, a strategija primarna: prvo treba formirati strategiju razvoja poduzeća, a tek onda provoditi strukturne promjene. Postoji i drugačije stajalište, koje je iznio Tom Peters, da struktura poduzeća određuje njegovu strategiju i sprječava njezine radikalne promjene, što je karakteristično za većinu industrijskih poduzeća. Kao što vidite, ovo je pitanje vrlo relevantno za građevinska gospodarstva. U okviru ovog članka pokušat će se objediniti zadaće upravljanja i opravdati važnost oblikovanja strategije restrukturiranja građevinskih holdinga u fazi stvaranja i provođenja strukturnih transformacija u okviru ove strategije.

Prije nego što prijeđemo na strategiju, želio bih utvrditi jasne razlike između restrukturiranja i reorganizacije, budući da postoji jaka želja u poslovanju da se oni predstave gotovo kao sinonimi, što se ne odražava uvijek na adekvatan način u percepciji suštine tekućih aktivnosti. Reorganizacija se u općem slučaju i najčešće shvaća kao restrukturiranje, transformacija, poboljšanje organizacijskih odnosa u postojećim strukturama. Ali glavni obilježje reorganizacija je promjena u sustavu odnosa među elementima strukture, dok restrukturiranje uključuje i promjenu elemenata samih struktura u skladu s usvojenom strategijom razvoja.

Vraćajući se na strategiju, treba odmah napomenuti da je strategija restrukturiranja, naravno, dio ukupna strategija bilo koje poduzeće ili holding, koji se definira kao skup planova, aktivnosti i metoda upravljanja koji kombiniraju različite aspekte proizvodnih i marketinških aktivnosti usmjerenih na postizanje dugoročnih tržišnih ciljeva.

Bit strategije restrukturiranja je potreba formiranja detaljan plan izgradnja i promjena strukture gospodarstva u skladu s promjenjivim zahtjevima vanjsko okruženje menadžmenta i očekivanja vlasnika kako bi dugoročno učinkovito poslovali. Istovremeno, bitan aspekt strategije restrukturiranja je formiranje akcijskih planova za odgovor na nepredviđene i nesrazmjerne tržišne promjene, što uključuje krize različite prirode.

Razumjeti mjesto strategije restrukturiranja u ukupnoj strategiji građevinski holding Okrenimo se dobro poznatoj piramidi strategija (vidi sliku 1). Zašto bi upravo strategija restrukturiranja trebala zauzeti mjesto nakon financijske strategije, pokušat ćemo obrazložiti u nastavku.

Riža. 1. Mjesto strategije restrukturiranja u piramidi strategija

Restrukturiranje građevinskog holdinga tijekom krize njegova je prirodna reakcija na promjene koje se događaju na tržištu. Procjena tržišnih promjena funkcija je marketinga pa je upravo marketinški sustav osnova za formiranje strategije restrukturiranja. Ali prisutnost tržišnih izgleda ne jamči pružanje aktivnosti. Za bilo koje velika tvrtka a još više za građevinski holding uvijek je važno imati ne samo učinkovito tržište besplatno Novac ali i prisutnost sustavne, optimistički usmjerene investicijske klime. I jedno i drugo u krizi je nemoguće, što znači da je financijska strategija druga po važnosti komponenta u piramidi strategija građevinskih tvrtki. I ovisno o konfiguraciji marketinška strategija i strategija privlačenja financijskih sredstava, može se govoriti io strategiji restrukturiranja pojedinog građevinskog holdinga u okviru trenutnih tržišnih zahtjeva i postkriznih perspektiva.

Naravno, strategija restrukturiranja se razvija u bilo kojoj tvrtki u ovom ili onom obliku i stupnju razrade. Čak i ako ne postoji jasno formalizirana strategija, ona je uvijek prisutna u informacijskom polju top menadžmenta, vlasnika i drugih utjecajnih dionika. No, upravo je građevinskim holdingima strategija restrukturiranja kamen temeljac ukupne strategije razvoja holdinga.

Vrste, bit i specifičnosti graditeljskih posjeda

Kao što znate, holding je kombinacija matičnog (matičnog) društva i njegovih podružnica (podružnica) u vlasničkom odnosu. Holdingi nisu pravne osobe, ali tržišta najčešće percipiraju njihovo djelovanje u kontekstu neograničenog vremena, stoga uvijek ima smisla govoriti o holdingima kao stalnim poslovnim subjektima.

Paradoksalno, jedan od prvih i najvažnijih uvjeta za učinkovitu provedbu strategije restrukturiranja je razumijevanje mjesta holdinga na tržištu unutar određene klasifikacije prema nizu karakterističnih obilježja. Svaka strateška promjena struktura ima smisla ako je polazište jasno i točno percipirano. A upravo je to jasno pozicioniranje bilo koje pravne osobe na tržištu građevinskih usluga.

Tek su nedavno ruski građevinski holdingi počeli poprimati određeni sistemski oblik, a njihovo upravljanje postaje sve predvidljivije, transparentnije i opravdanije. Ruski građevinski fondovi imaju toliko različitu povijest svog stvaranja i nastanka da je teško moguće sistematizirati sve izvore, iako se mogu navesti neki tipični razlozi, na primjer:

• Osnivanje građevinskih tvrtki od strane vlasnika poduzeća Građevinski materijal ili poduzeća za proizvodnju građevinskih proizvoda i konstrukcija;
• Kupnja homogenih građevinskih poduzeća od strane nositelja glavnih ugovora za proširenje obujma građevinske proizvodnje;
• Diverzifikacija poslova koji se odnose na pružanje usluga izgradnje ili jedan od elemenata procesa investicije i izgradnje;
• Stvaranje građevinskih poduzeća međusobno povezanih i upravljanih iz jednog centra od strane financijskih i investicijskih grupa za provedbu razvojnih projekata.

Zbog toga danas praktički nema građevinskih holdinga u čistom obliku, a to je teško ekonomski osigurati. Najizdržljiviji su:

1. Financijske i građevinske korporacije;
2. Investicijska i građevinska društva;
3. Industrijska građevinska gospodarstva;
4. EPC/EPCM fondovi.

U svim ovim mogućnostima formiranja holdinga postoji određena ključna kompetencija koja omogućuje postojanje holdinga na tržištu i određuje stupanj i mjesto sudjelovanja svake građevinske tvrtke holdinga u ostvarivanju dobiti. Na primjer, neki industrijski građevinski holdingi nastali su oko tvornica za gradnju kuća, koje su isprva same stvorile posebne građevinske odjele za samostalno obavljanje poslova, a ne za preprodaju gotovih proizvoda trećim investitorima. Također, industrijski i građevinski holdingi s horizontalnim blokom izgradnje nastaju oko tvornica metala, oko poduzeća za proizvodnju montažnih i blok konstrukcija, i to upravo zato što integracija s instalacijskim uslugama donosi opipljive rezultate. Industrijski građevinski holdingi, u predloženom kontekstu, smatraju se kompleksom upravljačkog (inženjerskog) poduzeća i niza građevinskih i industrijskih poduzeća, objedinjenih uvjetom objektivne ekonomske i proizvodne izvedivosti stvaranja imovinskih odnosa između njih.

Inženjerski ili projektantsko-građevinski holdingi formiraju se oko projektantskih organizacija, često s određenim monopolskim nadležnostima, koje svoje poslovanje proširuju na upravljanje projektima i izgradnju objekata po vlastitom dizajnu. A ako je takav objekt ključni, tada su ta gospodarstva sposobna preuzeti funkcije generalnog EPCM izvođača, što ih pretvara u EPC / M-gospodarstva punog razmjera. Što se tiče financijskih i građevinskih holdinga ili investicijsko-građevinskih holdinga, ovdje je ključna kompetencija sposobnost privlačenja kreditnih ili vlastitih sredstava za realizaciju i realizaciju investicijsko-građevinskih projekata.

Moguće je izgraditi klasifikaciju građevinskih holdinga i sukladno tome naknadne opcije za strategiju restrukturiranja, a na temelju odnosa vlasnika prema njima. S ove pozicije može se podijeliti građevinska građa prema interesima vlasnika:

1. Poduzetnički holding je neovisna udruga čiji su vlasnici prvenstveno usmjereni na pronalaženje i sudjelovanje u visokoprofitabilnim i brzorastućim poslovnim područjima, od kojih je jedno periodično sudjelovanje u investicijskim i građevinskim projektima. Takvi su posjedi izdanak matičnog društvo za upravljanje i može se mijenjati ovisno o situaciji na tržištu;
2. Holding stručnjaka neovisno je udruženje tvrtki čiji su vlasnici vezani svojim profesionalnim preferencijama i kompetencijama te nemaju očitih razloga za napuštanje građevinske djelatnosti čak ni u razdobljima krize ili jednostavno pada investicijske aktivnosti. Za očuvanje i opstanak, posjedi uključuju industrijske komponente ili sporedne poslove, ali sastavni dio je uvijek ključ;
3. Uslužni holding je udruženje građevinskih tvrtki u vlasništvu velikih financijskih i industrijskih grupacija, a namijenjeno je isključivo služenju interesima matične grupe u smislu pružanja građevinskih i instalaterskih usluga te usluga upravljanja realizacijom investicijskih i građevinskih projekata.

Kao što se može vidjeti iz ove jednostavne klasifikacije, stvarnu strategiju restrukturiranja treba razviti za prve dvije vrste građevinskih holdinga. Uslužni holdingi slijede investicijsku strategiju matičnih društava i njihova strategija restrukturiranja općenito je nastavak strategije ukupnog razvoja tvrtke u kriznim vremenima. U svakom slučaju za građevinske holdinge veću vrijednost ima strategiju restrukturiranja investicijskog portfelja, ovisno o preferencijama vlasnika u metodologiji preživljavanja u kriznim uvjetima.

S gledišta oblika unutarkorporativne integracije, građevinski holdingi, kao i svi drugi, mogu imati sljedeće sheme:

1. Vertikalni posjedi - predstavljaju lanac toka tehnoloških srodne industrije. Štoviše, ako u strukturi postoji višak robne proizvodnje, tada su ti tokovi dodatni prihod gospodarstva, uz 100% osiguranje glavne građevinske proizvodnje;

2. Horizontalni holdingi – predstavljaju skup nepovezanih industrija, diverzificiranih prema proizvodu ili geografski. Za građevinske posjede važno je razumjeti temeljnu razliku između horizontalnih posjeda:

2.1 Matična tvrtka holdinga je glavna ugovorna strana kupaca, odnosno horizontalna suradnja odjela za proizvodnju ekskluzivnih proizvoda ili usluga s jednim izlazom. Istodobno, odnos između podružnica smatra se samo dijelom pružanja usluga sa strane.

2.2 Matica je središte profita i ulaganja, a podružnice su druge strane kupaca. Riječ je o horizontalnoj suradnji s više izlaza, povezanoj s posjedovanjem konkurentske tržišne prednosti matične tvrtke.

3. Kombinirana gospodarstva - razne varijacije navedenih shema, koje se najviše odražavaju u građevinskim imanjima. Ako globalno analiziramo postojeće korporativne formacije u građevinarstvu, možemo konstatirati praktički nedostatak čistih vertikalnih ili horizontalnih holdinga. Kombinirana opcija nije samo održiviji i ekonomski isplativiji oblik, već i mnogo prilagodljivija optimizaciji i restrukturiranju općenito.

Naravno, ne mogu se sva gospodarstva koja uključuju industrijska ili građevinska poduzeća pripisati samo industrijskim i građevinskim poduzećima, kao što ni prisutnost u takvim gospodarstvima poduzeća druge djelatnosti ne isključuje ih s popisa gospodarstava druge vrste. Industrijske preferencije vlasnika i profesionalna pripadnost kritične mase vodećih menadžera holdinga uvijek ostaju odlučujuće, ali najvažnija značajka svakog građevinskog holdinga, koja općenito određuje njegovu specifičnost, jest njegovo sudjelovanje u provedbi investicijskih projekata u građevinarstvu. .

Još se jasnije može reći da struktura bilo kojeg građevinskog holdinga izravno ovisi o broju investicijskih projekata koji se provode u njegovom bloku, ako postoje i druge neosnovne divizije. Što je veći stupanj opterećenja gospodarstva građevinskim programima, to se složenije strukture pojavljuju u procesu izgradnje mehanizma. učinkovito upravljanje a tim bi višestruka trebala biti predložena strategija restrukturiranja.

Subjekti, kriteriji, vrste i razine restrukturiranja građevinskih holdinga

Subjekt restrukturiranja je prije svega osoba zainteresirana za održavanje takvog događaja i za to ima ovlasti. Na popisu subjekata restrukturiranja građevinskih holdinga nalaze se prije svega vlasnici koji odlučuju putem korporativna tijela upravljanje, upravljanje, radni kolektiv te predstavnici vanjskog okruženja: vjerovnici, državne agencije i drugi.

Odluku o restrukturiranju donose organi upravljanja poduzeća. Zakonom i internim aktima definirane su granice nadležnosti svakog od tijela. Najkardinalnije odluke o restrukturiranju imovine poduzeća donosi najviše tijelo upravljanja poduzećem u skladu s interesima vlasnika. Tekući rad obavljaju izvršna tijela. Treba imati na umu da je vlasnički sastav interesno heterogen, kako vremenski tako i po stupnju isplativosti. Na primjer, većinski dioničar velikog građevinskog holdinga može biti glavni kupac građevinskih projekata i ima pravo uspostaviti vlastite zahtjeve za provedbu strategije restrukturiranja.

Država, kao organ gospodarskog upravljanja, provodi svoju ekonomsku politiku ( državna potpora, stvaranje povoljnijih uvjeta za aktivno reformiranje poduzeća itd.), osigurava ukupnu ravnotežu ciljeva u gospodarstvu zemlje, uključujući rješavanje društveno značajnih zadataka. S tim u vezi, sudjelovanje predstavnika države u upravljanju velikim holdingima može značajno odrediti smjerove i objekte restrukturiranja.

Radni kolektiv. Treba imati na umu da ovu grupu osobe mogu imati interese koji se ne podudaraju s ciljevima restrukturiranja. Potreba za uvažavanjem ovih interesa proizlazi iz činjenice da država prepoznaje društveni, au nekim slučajevima i politički značaj ovih interesa. Tome u prilog ide i stvaranje posebnih zakonskih mehanizama za jamčenje i zaštitu interesa radnika.

Upravljački tim je skupina ljudi čija je pozicija dvosmislena, može se mijenjati ovisno o specifičnim okolnostima. Ali u njezinim su rukama koncentrirane ovlasti upravljanja tekućim aktivnostima, što joj u nizu slučajeva omogućuje blokiranje restrukturiranja u slučaju pasivnosti ili nesuglasica među vlasnicima.

Vjerovnici poduzeća djeluju kao pasivni subjekt restrukturiranja, ali upravo oni potiču menadžment građevinskih holdinga na restrukturiranje imovine i financijska ulaganja, primjerice, restrukturiranje duga, promjene u strukturi troškova i bilanci u cjelini.

Popis glavnih kriterija za restrukturiranje građevinskih holdinga proizlazi iz njegove tržišne lokacije. Konkretno, glavna obilježja klasifikacije područja restrukturiranja su:

1. Sektori djelatnosti - građevinarstvo, industrijska proizvodnja i jedinice za podršku. Tijekom restrukturiranja građevinski i sporedni podsustavi holdinga, kao i pomoćni podsustavi, razdvojeni u zasebne segmente, mogu se pregrupirati ovisno o nadolazećim zadacima. Na primjer, vrlo je moguće da će se neka opća građevinska tvrtka specijalizirati za servisiranje vlastite produkcije, što znači da će iz građevinskog segmenta prijeći u uslužni segment;

2. Vrste objekata - civilni ili industrijski objekti, ostali građevinski objekti;

3. Restrukturiranje po vrstama proizvoda provodi se ovisno o perspektivnom području djelatnosti građevinskog holdinga. Po vrsti proizvoda mogu biti razvojni objekti svih smjerova, i / ili roba industrijskog segmenta holdinga, usluge projektnog bloka;

4. Prema vrsti klijenata, kriterij restrukturiranja mogu biti javni ili privatni kupci, pravne ili fizičke osobe.

5. Važan kriterij može biti znak teritorijalne ili geografske distribucije poslovne aktivnosti - na tržištu građevinskih kupaca ili na tržištu potrošača industrijske robe, na regionalnom tržištu ili međuregionalnom, ruskom ili međunarodnom.

Svrha restrukturiranja građevinskog holdinga koji stabilno funkcionira je, između ostalog, povećanje učinkovitosti poduzeća u uvjetima pada profitabilnosti, oštrije konkurencije, razvoja nekontroliranosti poduzeća zbog njegovog širenja („sindrom veliki posao"). Krizna poduzeća suočavaju se s problemom opstanka poduzeća kao takvog. Rješenje je sustavno restrukturiranje koje zahvaća sva područja poduzeća i uključuje sljedeće vrste:

1. Restrukturiranje procesa;
2. Restrukturiranje kapitala;
3. Restrukturiranje temeljnog kapitala;
4. Restrukturiranje imovine;
5. Restrukturiranje troškova;
6. Restrukturiranje dugova poduzeća;
7. Restrukturiranje holding elemenata;
8. Restrukturiranje organizacijskih i upravljačkih sustava.

Analizirajmo te smjerove sa stajališta dovode li do sustavne promjene parametara funkcioniranja građevinskog holdinga.

Restrukturiranje procesa je svrhovita aktivnost analize procesa u holding strukturi, identificiranja uskih grla i formiranja učinkovitih lanaca operacija unutar procesa. Restrukturiranje se provodi elementnom dekompozicijom procesa na najjednostavnije operacije koje se podvrgavaju temeljitoj dijagnostici učinkovitosti, formiranjem kriterija učinkovitosti procesa i operacija te njihovom optimizacijom.

Restrukturiranje kapitala podrazumijeva promjenu omjera duga prema vlastitom i posuđenom kapitalu, što je posebno važno pri odabiru novih izvora financiranja. Pritom treba uzeti u obzir da se sve promjene u strukturi privučenih sredstava istovremeno odražavaju na profitabilnost i stupanj rizika.

Restrukturiranje temeljnog kapitala uključuje promjenu strukture vlasnika poduzeća (sudionici, dioničari). Pozitivan rezultat moguć je u slučaju privlačenja dodatnih ulaganja povećanjem temeljnog kapitala poduzeća. U isto vrijeme tvrtka dobiva dodatne financijski izvori, obrtna sredstva bez povećanja svojih dugoročnih i kratkoročnih obveza, čime značajno poboljšava svoje financijsko i ekonomsko stanje.

Restrukturiranje imovine promatra se kao promjena u strukturi imovine u bilanci holdinga, s posebnim osvrtom na strukturu ulaganja u ovisna i povezana društva. Strategija restrukturiranja osnova je za donošenje investicijske odluke i odluke o prodaji. Druga razina restrukturiranja imovine je promjena bilančne strukture kao rezultat pregrupiranja resursa između poduzeća holdinga.

Restrukturiranje troškova je najbolnija točka većine korporativnih reformi. Zbog nadolazećih promjena tržišnih uvjeta potrebno je ne samo revidirati socijalne obveze holdinga u cjelini, već tarifne ljestvice ali i preraspodijeliti opterećenje povezano s ulaganjima u znanstveno-tehnički potencijal i tehnološku obnovu proizvodnje. Dobra pomoć u troškovima restrukturiranja je politika leasinga, politika privlačenja malih poduzeća da usluge outsourcaju.

Restrukturiranje duga tvrtke je jedan od važnih pravaca u restrukturiranju poduzeća, budući da svaka strukturna promjena u poduzeću uzrokuje rješavanje problema dugova ovog poduzeća. U kontekstu analize aktivnosti, restrukturiranje duga holdinga uključuje ne samo klasičnu percepciju restrukturiranja duga kao promjene rokova otplate i uvjeta davanja zajmova, kredita, već i sve oblike preraspodjele (uključujući prijenos određivanje cijena) duga među sudionicima u industrijskim i/i građevinskim grupama s ciljem maksimiziranja postizanja ciljeva upravljanja. Na primjer, da bi se osigurao kolateral u obliku industrijske imovine za dobivanje kredita, ima smisla smanjiti dug industrijske grupe. Kako bi se osigurala pobjeda na natječaju, ima smisla bilancu pojedinog sudionika u građevinskom segmentu učiniti likvidnijom.

Elementi restrukturiranja bilo kojeg holdinga u skladu s postojećom zakonskom terminologijom definira se kao reorganizacija poduzeća. Istovremeno, u okviru strategije restrukturiranja građevinskog holdinga pričamo kako o reorganizaciji društava i izdvojeni pododjeli već uključena u njegov sastav, te o formiranju novih divizija koje odgovaraju aktualnim i strateškim smjernicama menadžmenta korporacije. Može se samo podsjetiti da se restrukturiranje elemenata može provesti u obliku pretvorbe (promjene u OPF-u i transformacija zasebnih odjela u pravne osobe), odvajanja, izdvajanja, spajanja i preuzimanja holding društava. Istodobno, pretvorba poduzeća može se pripisati njegovom restrukturiranju samo ako se u procesu promjene pravnog oblika restrukturira unutarnja organizacijska struktura, sustav upravljanja, proizvodnje, prodaje i dr. (bez uključivanja imovine drugih organizacija). Također je moguće preraspodijeliti postojeće resurse, osloboditi imovine koja ne donosi prihod, prodati je ili iznajmiti.

Pod, ispod restrukturiranje organizacijskih i upravljačkih sustava obično uključuju reviziju organizacijske strukture upravljanja. Odabir ispravne organizacijske strukture holdinga, primjerene specifičnim uvjetima, vrši se u skladu s odabranom opcijom restrukturiranja: po djelatnostima, po vrsti objekata, po vrsti proizvoda, po vrsti naručitelja. Izborom nove organizacijske strukture moguće je uskladiti sustav upravljanja s planiranom razinom produktivnosti u kriznim uvjetima. Skup korištenih organizacijskih struktura još je jedna specifičnost građevinskih holdinga. Naravno, u industrijskom i građevinskom sektoru najprihvatljivije su linearno-funkcionalne konstrukcije, dok u inženjerskom smjeru prevladavaju matrične konstrukcije s izraženom dizajnerskom orijentacijom. Naravno, u stvarnim uvjetima nemoguće je dati primjer idealnih struktura, čak iu trenutnim uvjetima one su podložne promjenama i ništa ne isključuje privremenu upotrebu programski ciljanih struktura u nekim jedinicama proizvodnje, au inženjerskim odjelima strukture sjedišta su sasvim prikladno, posebno za pripremu ponuda za natječaje, tako potrebne u kriznim vremenima.

S obzirom na specifičnosti dvorazinskog restrukturiranja građevinskog holdinga (restrukturiranje na razini holdinga i neposredno u podružnice) treba napomenuti da se ne treba ograničiti samo na ove dvije razine. One se smatraju prioritetnim, a restrukturiranje je moguće na razini bilo kojeg strukturnog segmenta, kao i na razini izdvojenih odjela pojedinih društava. Mnogo je važnije vidjeti dosljedan odnos razne vrste restrukturiranja i provoditi ga određenim redoslijedom, primjerice: od restrukturiranja ulaganja do restrukturiranja temeljne imovine, zatim do restrukturiranja poslovnog modela, a tek onda - do restrukturiranja organizacijske strukture holdinga.

Restrukturiranje ulaganja

Kriza, prije svega, ruši investicijske planove. Menadžeri počinju grozničavo pregledavati investicijske projekte i, ponekad izbacujući bebu s vodom, pokrivaju sva područja jednom gestom. Za svaki slučaj. Pritom, mjere rangiranja investicija na prioritetne i odgođene također donose određene rezultate, ali više ruše ukupni strateški investicijski plan, budući da završetak nevažnih i sporednih investicijskih programa te obustava važnih dovodi do suprotnog rezultata. od ušteđevine u budućnosti. Za gradnju učinkovit sustav upravljanje ulaganjima građevinskog holdinga, puno je korisnije investicije strukturirati prema njihovoj gospodarskoj namjeni i stvoriti mehanizam za njihovo restrukturiranje (tj. promjenu sastava i obujma potrebnih investicijskih skupina), ovisno o vanjski uvjeti tržište.

Gore predložena klasifikacija građevinskih gospodarstava u odnosu na vlasnike njihovih djelatnosti omogućuje nam da pogledamo investicijska strategija s druge strane, te predložiti mehanizam učinkovitog restrukturiranja u krizi. Prije svega, pri izradi programa investicijskog restrukturiranja viši menadžment treba donijeti jasno uočenu i razumljivu odluku o izboru vrste korporativne poslovne aktivnosti. Istodobno, definicija vrste poslovne aktivnosti nije dogma, već samo utvrđuje opći skup profesionalnih kompetencija i industrijskih preferencija menadžmenta te profitabilna očekivanja vlasnika. Kao što je već spomenuto, prema vrsti poslovne djelatnosti holding može biti:

1. Holding specijalista - holding nastao na temelju profesionalne preferencije menadžera i fiksne industrijske pripadnosti i izgrađena na temelju interkompanijskih makrostrukturnih vertikalnih lanaca i horizontalnih uslužnih poslovanja. Takvi su posjedi tipični za vlasnike koji su stručnjaci ili utjecajni vlasnici u industriji. Za bilo koji holding stručnjaka, investicijska aktivnost ima dva glavna izgleda: smjer ulaganja u održavanje, ažuriranje i razvoj temeljne konkurentske sposobnosti holdinga. Drugi smjer ulaganja nije vezan uz opću poslovnu aktivnost, kao vrsta financijskog ulaganja privremeno slobodnih novčanih sredstava (vidi sl. 2).

Glavni pravci investicijske aktivnosti u holdingu stručnjaka
Ulaganje u opću kompetenciju	Ulaganja u ostalu imovinu
1. Prioritet su za gospodarstvo	1. Samo ako ima slobodnih DS
	2. Najčešće kratkoročni, visoko likvidni
3. Ulaganja u tehnologiju, osoblje, BPR	3. Ulaganje u nekretnine i usluge
4. Uložite u profesionalni imidž	4. Ulaganja u projekte rizičnog kapitala nove ekonomije
5. Procjena ulaganja prema očekivanoj isplativosti budućih projekata ili kapitaliziranosti holdinga u cjelini	5. Procjena samo za brzi povrat prodaje ili za profitabilnost iznad razine WACC holdinga
6. Implementirano unutar centra akumulacije dobiti (ulaganja) holdinga - obično matične tvrtke	6. Implementiran unutar financijskog operatera holdinga, obično banke ili investicijske tvrtke kćeri, parametar je ROI

Riža. 2. Tipične preferencije ulaganja u holding stručnjaka.

2. Poduzetnički holding - holding nastao na temelju preferencija profitabilnosti i tržišne relevantnosti poslovanja, njihove atraktivnosti za sekundarna reinvestiranja i pozicioniran izvan svake specifična industrija. Holding poduzetnika izgrađen je na vertikalno planarnim makrostrukturama i rijetkim vertikalnim mikrostrukturama, u nedostatku kojih se takav holding pretvara u običan konglomerat. Vlasnici takvih korporativnih subjekata ili su brojni i neprofesionalni u odabiru perspektiva ulaganja, ili pojedinačni i utjecajni. U potonjem slučaju izbor smjera ulaganja ostaje na većinskom vlasniku i ponajmanje ovisi o osobnim kompetencijama menadžmenta, kao u prvom. Holding poduzetnika karakterizira nešto drugačija diversifikacija ulaganja, a time i organizacija investicijskih aktivnosti općenito. Dva su glavna područja ulaganja koja praktički nemaju nikakve veze s posjedom stručnjaka (vidi sliku 3).

Glavni pravci investicijske aktivnosti u gospodarstvu poduzetnika
Pružanje ulaganja	Generiranje investicija
1. Ulaganja u niskorizične poslove koji generiraju stabilne DC priljeve i prosječne povrate	1. Ulaganja u venture, srednje rizične projekte sa visok prinos i stabilnu privremenu likvidnost
2. Najčešće dugoročni, kapitalno intenzivni	2. Najčešće kratkoročni i srednjoročni
3. Dizajniran za pružanje kontinuiranog i operativne aktivnosti držanje	3. Osmišljen za generiranje graničnih priljeva DS-a od dividendi i prodaje
4. Često se smatra ulaganjem u marku	4. Često prolaze kroz povezane tvrtke bez obzira na marku tvrtke
5. Procjena ulaganja s obzirom na priljev slobodnih DS	5. Ocjenjivanje samo prema planiranoj profitabilnosti u skladu s odobrenim skupom pokazatelja holdinga
6. Provodi se u okviru profitnih centara i projektiranja organizacije holdinga kroz društva za upravljanje	6. Implementirano u sklopu specijaliziranog razvojnog ili investicijskog društva

Riža. 3. Tipične investicijske preferencije u gospodarstvu poduzetnika

Naravno, ne postoji ni holding poduzetnika ni holding stručnjaka u svom čistom obliku, a svaki građevinski holding je više mješoviti holding - holding koji u određenom omjeru spaja parametre oba holdinga. Naravno, većina holdinga je takve prirode, ali u isto vrijeme jedna od podvrsta holdinga uvijek dominira i diktira temeljna načela korporativnog razvoja. Specifična struktura investicijske aktivnosti usmjerena je na aktivnu skupinu top menadžera i vlasnika te sukladno tome na njihovu viziju razvoja investicijske aktivnosti u holdingu.

Restrukturiranje investicijskog portfelja u ovom kontekstu provodi se ne samo u smjeru utvrđivanja prioritetnih područja, obujma ulaganja, već iu formiranju odgovarajućih struktura koje su organizacijski najprikladnije za kontrolu određenih investicijskih tokova. Za kreiranje konkretnih investicijskih jedinica potrebno je odvagnuti ne samo količinu slobodnih novčanih sredstava koja se mogu koristiti u investicijske svrhe, te njihovu strukturu i sadržaj u doglednoj investicijskoj perspektivi, već i mogućnost kreditnog dodavanja financijskih sredstava za dovršenje investicije. potrebne programe u slučaju pesimističnog kriznog scenarija za priljeve . Da bismo to učinili, izgradit ćemo matricu investicijskog međusobnog utjecaja vrsta holdinga i strukture izvođača za svaki investicijski smjer u ukupnom restrukturiranju ulaganja (vidi sl. 4).

Riža. 4. Matrica investicijske strukture holdinga

A1 Kapitalno intenzivna dugoročna ulaganja u novu imovinu za osvajanje novog tržišnog udjela ili agresivno širenje na nova tržišta: To seže od tvrtki s monopolskim nadležnostima na tržištima od interesa do ekskluzivnih, jednokratnih dugotrajnih sredstava koja zahtijevaju usluge po narudžbi. Investicijski operator tipa A1 - Investicijski odbor Upravnog odbora.

A2 Srednjoročna ulaganja u visokoprofitabilnu industrijsku, inženjersku ili građevinsku imovinu za opsežno stvaranje dodatnih protok novca. Investicijski operater tipa A2 - Investicijski odjel odjela financija ili uprave.

U 1 Kratkoročna i srednjoročna ulaganja u visoko likvidnu nematerijalnu imovinu i vrijednosni papiri, davanje zajmova, robnih kredita, otkup mjenica i potvrda o depozitu. Investicijski operater tipa B1 — financijski odjel relevantni relevantni odjel ili odjel.

U 2 Kratkoročna i srednjoročna ulaganja u visokoprofitabilnu non-core imovinu ili pojedinačne nekretnine različitih profila za kasniju preprodaju, razvoj. Investicijski operator tipa B2 je investicijsko društvo kćer.

Kao što se može vidjeti, takva reklasifikacija investicijskih operatera omogućuje suptilnije određivanje prioriteta upravljanja i kontrole imovine u krizi. Istodobno, nema potrebe zaustavljati sve investicijske projekte ili ideje jednom odlučnom odlukom, dok postaje moguće promišljenije kombinirati investicijske prilike i strateški ciljevi držanje. U pesimističkom scenariju obično se isplati obustaviti ulaganja tipa A1, unovčiti ulaganja tipa B jer su potrebna likvidna sredstva i na kraju temeljno restrukturirati temeljnu imovinu tipa A2.

Restrukturiranje temeljne imovine holdinga

U struji svakodnevni rad nije uvijek donošenje odluka o ulaganju u temeljnu imovinu popraćeno potpunom i točnom analizom potrebe, relevantnosti i učinkovitosti. U kriznim vremenima potrebno je više pažnje posvetiti ulozi specifičnosti strukturne podjele drži ukupno financijski rezultat. Osim toga, kriza može značajno utjecati na opterećenje pojedinih podružnica, što znači da odnose svakako treba prebaciti na drugačiji oblik interakcije. Približan plan za klasifikaciju ulaganja u povezana društva može se započeti izgradnjom matrice osnovnog segmenta (vidi sliku 5):

Riža. 5. Matrica restrukturiranja temeljnog segmenta holdinga

Kategorija A1: Podružnice koje rade s odobrenim proračunom bez dobiti. Socijalna jamstva- što se tiče matične tvrtke, za gotovo 100% podružnice, direktor je zaposlenik matične tvrtke kao predstavnik tvrtke koja vodi ugovor i sudjeluje u njenom motivacijskom programu. Plan za krizu - očuvanje poduzeća sa smanjenjem osoblja do realne potrebe u skladu s količinom posla;

Kategorija A2: Politika zajamčenog pokrića troškova za vlastite količine. Dodatna motivacija top menadžmentu dolazi iz vanjskih prihoda uz bezuvjetni prioritet zadataka holdinga. U kriznim vremenima - prijelaz na djelomični povrat investicije putem narudžbi trećih strana;

Kategorija A3: Politika prelaska na potpunu samomotivaciju top menadžmenta, uz prioritet držanja naloga i povrata ulaganja u skladu sa standardom odobrenim od strane matične tvrtke. U krizi se stopa povrata na uložena sredstva može smanjiti ili ukinuti, ali samo kao privremena mjera;

Kategorija U 1: Politika prijenosa volumena drugim izvođačima ili otkupa kada minimalni trošak. Za to se stvaraju uvjeti za minimiziranje dobiti, ulaganja u razvoj kroz zajmove i kredite. Dodatna motivacija top menadžmentu i trećim vlasnicima dolazi od povećanja prihoda izvana uz bezuvjetni prioritet zadataka holdinga. U vrijeme krize - otkup po najnižoj cijeni i alternativa bez posla;

Kategorija U 2: Najneizvjesnija skupina korporativnih ulaganja. Pretpostavlja strategiju daljnjeg pozicioniranja na tržištima prisutnosti i poslovne modele korištenja. Dodatna motivacija top menadžmentu dolazi iz vanjskih prihoda uz bezuvjetni prioritet zadataka holdinga. U krizi politika stabilizacije odnosa kroz dogovore, pojašnjavanje parametara povrata ulaganja;

Kategorija U 3: Politika samomotivacije top menadžmenta, podložna prioritetu držanja naloga i osiguravanju utvrđene stope rasta kapitalizacije. Orijentacija na tok dividendi. U krizi, revizija programa isplate dividendi ili prodaja na stranu s naknadnim prijenosom vlastitih volumena u odjele kojima se lakše upravlja;

Kategorija C1: Potpuno nesretna investicijska odluka u kojoj se dobit tvrtke prebacuje vanjskim investitorima. To se može opravdati ili fazama razvoja ili prisutnošću u tvrtki pokretača portfelja narudžbi - odnosno osobe ili kompetencija koje osiguravaju ekskluzivan priljev ugovora. U krizi - poticanje potpunog otkupa po minimalnoj cijeni ili prodaje po maksimalnoj cijeni uz postkriznu organizaciju vlastitog analoga;

Kategorija C2: Tvrtka s privučenim sudjelovanjem u portfelju narudžbi. Strategija prioritetne raspodjele ugovora, podložna minimalnim cijenama usluga i obvezama prioritetnog izvršenja naloga, samomotivacija top menadžmenta za profit od ulaganja trećih strana. U krizi - utvrđivanje potrebe za daljnjim radom i restrukturiranjem odnosa prema C1 ili C3;

Kategorija C3: Sudjelovanje u natječajima za dobivanje ugovora na općoj osnovi, uz osiguranje dividende prema normativnoj razini holdinga. U krizi, politika prebacivanja posla na upravljivije jedinice. Likvidacija udjela i prijenos u imovinu za prodaju.

Kao što se može vidjeti iz ove jednostavne klasifikacije, menadžment bilo kojeg građevinskog holdinga moći će za sebe odrediti određenu konfiguraciju portfelja profila ulaganja koju bi želio vidjeti kao rezultat restrukturiranja protiv krize iu bilo kojem drugom slučaju. Preraspodjela tereta povrata ulaganja i dobiti u krizi postaje obvezna zadaća i nužna za opstanak svake građevinske korporacije. Optimizirani paket korporativnih ulaganja formiran kao rezultat ovakvog restrukturiranja omogućit će točnije sagledavanje načina restrukturiranja poslovnog modela, budući da će se on morati prilagoditi da optereti najviše učinkovite tvrtke te osigurati sigurnost cjelokupnog poslovanja u budućnosti.

Druga mogućnost restrukturiranja temeljne imovine je suštinska promjena vrste holdinga. Konkretno, prijelaz sa standardnih vertikalnih holdinga developerskog tipa ili konglomeracijskih industrijskih i građevinskih holdinga na fleksibilni model EPC holdinga može značajno olakšati preživljavanje u krizi i donijeti dividende nakon njezina završetka, o čemu će biti riječi u nastavku.

Izgradnja građevinskog EPC/M-holdinga odvija se na temelju procesnog pristupa i uključuje stvaranje holding divizija u skladu s osnovnim procesom investicije i izgradnje. Procesni pristup pretpostavlja takvu konfiguraciju kombiniranog građevinskog holdinga koji zadovoljava sve ili više faza provedbe procesa investicije i izgradnje, ovisno o misiji i ciljevima vlasnika holdinga. Opseg poduzeća, konfiguracija vertikalnih i horizontalnih grupacija ovise o mjestu holdinga na tržištu, o zauzetoj niši i vrsti posla koji obavljaju, ali u isto vrijeme, principu da svi sudionici obavljaju cjelokupnu raspon radova od glavnog izvođača (EPC / EPCM izvođač) do izvođača svih vrsta ostaje.

U procesnom gospodarstvu, individualnom industrijskom odn financijske tvrtke zauzimaju svoje mjesto u relevantnim grupacijama prema svom mjestu i ulozi u procesu, čime se harmonizira cjelokupni poslovni proces holdinga i čini holding fleksibilnijim za nove vrste i oblike ugovaranja građenja. U takvom holdingu, industrijska sredstva za proizvodnju građevinskih materijala i konstrukcija, kao i za montažu blokova i agregatnih jedinica opreme su podružnice posebne tvrtke PM (društvo za upravljanje opskrbom). Istovremeno, financijske i investicijske resurse privlači matično društvo holdinga, koje je akumulator korporativne dobiti i jamac povrata ulaganja i kreditnih sredstava trećih strana. Jedna od jasnih prednosti EPC/M-Holdinga je mogućnost sudjelovanja u raznim projektima kao član bilo koje razine.

Očita razlika EPC/M-holdinga je prisutnost u njegovoj strukturi podružnica odgovornih za glavne smjerove implementacije EPC/M-pristupa u građevinarstvu, naime tvrtki za projektiranje i inženjering, nabave i logističkih tvrtki sposobnih za suradnju s inozemstvom proizvođača i dobavljača prema međunarodnim standardima. I, naravno, građevinske tvrtke koje su spremne pružiti cijeli niz usluga za organizaciju gradilišta i izgradnju velikih industrijskih objekata. U okviru ovog koncepta, EPC/M-holding se shvaća kao jedinstvena projektantsko-građevinska korporacija stvorena za učinkovitu realizaciju investicijskih i građevinskih projekata uz pretežito korištenje EPC/M-pristupa.

Optimiziranjem takvog holdinga samo za EPC/M-ugovor, možemo formulirati glavne prednosti stvaranja EPC/M-holdinga:

1. Akumulacija dobiti i rast kapitalizacije glavnog nositelja EPC / M-brand;

2. Mogućnost razvoja i akumulacije ključne kompetencije u području implementacije EPC/M-ugovora u matičnoj tvrtki, bez potrebe pružanja pune funkcionalnosti implementacije unutar jedne pravne osobe;

3. Mogućnost dobivanja bankovnih jamstava, privlačenja vanjskog financiranja i drugih instrumenata, uklj. za provedbu vanjskoekonomskih sporazuma iz jedinstvenog financijskog središta;

4. Mogućnost kreiranja individualnih sustava motivacije osoblja u svakoj tvrtki EPC/M-holdinga koja je odgovorna za svoju fazu provedbe investicijsko-građevinskog projekta;

5. Mogućnost formiranja jedinstvenog popisa izgrađenih objekata pod zajedničkim brendom, što povećava konkurentnost holdinga u cjelini i svake tvrtke u pojedinačnim ugovorima i ima druge očite prednosti;

6. U određenoj mjeri kriza može pridonijeti čak i optimizaciji poslovne strukture građevinskog holdinga, npr. u takvim uvjetima isplativije je stvarati zasebne centre ljudskih i tehnička sredstva, izdvajajući ih u posebne pravne osobe i obvezujući ih da rade za sva poduzeća i odjele holdinga.

Restrukturiranje poslovnog modela i portfelja tržišne prisutnosti

Restrukturiranje temeljne imovine holdinga ne bi trebalo biti popraćeno samo gore navedenim mehanizmom – trebalo bi se temeljiti na jasnom razumijevanju promjena u portfelju naloga i samom poslovnom modelu holdinga. Na primjer, na početku krize trenutni poslovni model karakterizirao je sljedeći obujam opterećenja (vidi sliku 6):

Trenutačna lokacija Tržišta i tržišne niše	Razvoj raznih vrsta
			EPC/EPCM ugovor
	Poslovanje- plan- ing	Tehnološki grafičko inženjerstvo boksački ring	Studija izvodljivosti/Idejni projekt	Detalj / radni inženjering	Pribor	Gen- ralni ugovor	Linearni graditelj- stvo	Usluga / rad	kapi- popravak dizalica
Stambene nekretnine
Skladišne ​​i uredske nekretnine
Ostale nestambene nekretnine
Prometna konstrukcija
Energetska gradnja
Izgradnja cjevovoda
Industrijski inženjering
Hidrotehnika
izgradnja infrastrukture
Posebna konstrukcija
Inozemna gradnja

Riža. 6. Osnova za restrukturiranje poslovnog modela.

U krizi se ne mijenja samo opseg poslova u već sklopljenim ugovorima, već dolazi i do zastoja financiranja pojedinih građevinskih projekata, pomicanja dinamike izgradnje i financiranja prema prolongiranju i postavljanju kasnijih rokova završetka radova. Sve to utječe na utovar postojećih odjela gospodarstva i može dovesti do privremenog nedostatka utovara. Pod ovim uvjetima, prilagodba poslovnog modela najkorisniji je postupak koji će vam omogućiti preusmjeravanje toka prihoda s rizičnih obujma posla na bezuvjetno sigurne. Na primjer, za neka gospodarstva logično je prenijeti teret na uslužne odjele, za industrijska i građevinska gospodarstva vrijeme je da počnu obnavljati vlastita kapacitet proizvodnje uz sudjelovanje vlastitih radna snaga građevinski odjeli. Također je vjerojatno da će se poslovni model pomaknuti prema tržišnim nišama u nastajanju koje mogu nastati kao posljedica kriznih deformacija. Neke će se građevinske tvrtke na ovaj ili onaj način koncentrirati samo na pridružene ugovore koji jamče njihovu egzistenciju i opstanak, pa će rizični sektori u određenoj mjeri privući nove izvođače. Upravo na takve mogućnosti koje se otvaraju u krizi treba se koncentrirati za budući iskorak u razvoju.

Promjena portfelja tržišne prisutnosti ogleda se u pomaku od rizičnijih i prometnijih niša prema novim perspektivnim tržištima, koja bi u krizi mogla riješiti ne samo problem održanja tvrtke, već i budućeg širenja kompetencija holdinga. Ne bih želio ocjenjivati ​​konkretne projekte u okviru ovog članka, ali očito je da u kontekstu naglog pada obujma izgradnje stambenih i uredske nekretnine može se osloboditi veći broj radnika i inženjersko-tehničkog osoblja. U tim uvjetima važno je odrediti ona područja koja će iu kriznim vremenima biti jasno tražena i čije financiranje neće biti zaustavljeno ni na minutu. Na primjer, izgradnja sportskih objekata za Olimpijske igre zahtijevat će ozbiljnu konsolidaciju radnih i tehničkih resursa, što nam jasno omogućuje da ocrtamo trendove u geografskom restrukturiranju tržišnog portfelja. Osim olimpijskih objekata, postoji nekoliko drugih velikih objekata u kojima će biti traženi građevinski resursi gospodarstava bilo koje vrste, a opći građevinski odjel i specijalizirana poduzeća. Svi ovi objekti trebali bi se u najkraćem roku uključiti u orbitu interesa bilo kojeg građevinskog holdinga.

Pritom treba uzeti u obzir i stratešku točku da opća usmjerenost na financijski sigurna tržišta može dovesti do gubitka novih ugovora, koji će se u svakom slučaju pojaviti kako kriza bude slabila. U ovom slučaju, oni građevinski holdingi i tvrtke koje imaju ozbiljne financijske resurse za opstanak skloniji su strategiji čekanja nakon, naravno, značajne optimizacije troškova i obustave većine investicijskih programa. Jasno je da će prvi učinak krize biti preraspodjela imovine, što će zahtijevati Određeno vrijeme razumjeti i ispraviti investicijski planovi za većinu kupaca. Upravo u ovom trenutku financijska sredstva će dosegnuti vrhunac deviznog prinosa i pogledi investitora ponovno će jurnuti na realno tržište. Oni građevinski holdingi i tvrtke koji zadrže svoj resurs dinamičnosti moći će dobiti pristup onim tržištima i objektima kojima se u drugim uvjetima, čak ni teoretski, ne bi bavili.

Postoje i drugi aspekti financijskog i gospodarskog poslovanja građevinskog holdinga čije bi restrukturiranje moglo značajno doprinijeti njegovom opstanku i budućem prosperitetu. Ta se područja može nedvosmisleno odrediti upravom ovakvih holdinga, a ulazak na nova tržišta izvrsna je perspektiva za one koji su spremni riskirati u budućnosti. U svakom slučaju, strategija restrukturiranja je najvažniji aspekt upravljanje građevinska djelatnost kao djelatnost najizloženija bilo kakvom riziku na investicijskom tržištu, a o sustavnim krizama da i ne govorimo. Detaljna analiza ove teme omogućuje nam da izvučemo sljedeće zaključke:

1. Strategija restrukturiranja jedna je od bitni elementi strategija bilo kojeg građevinskog holdinga, zauzima treće mjesto po važnosti nakon marketinške i financijske strategije;
2. Svaki građevinski holding mora razviti strategiju restrukturiranja od prvog dana svog postojanja i prilagođavati se kako raste i prelazi u novo razdoblježivotni ciklus držanja;
3. Strategija restrukturiranja temelj je za formiranje investicijskih odluka menadžmenta građevinskog holdinga i odluka o dezinvestiranju u sklopu izgradnje perspektivnih objekata;
4. Izrada strategije restrukturiranja nužno mora sadržavati ciljno pozicioniranje građevinskog holdinga prema kriterijima, vrstama, predmetima i razinama restrukturiranja, te pretpostaviti razne opcije pravci restrukturiranja ovisno o prevladavajućem riziku;
5. Građevinski holding treba razviti i implementirati vlastite kriterije za strategiju restrukturiranja, ovisno o podsektorskoj specijalizaciji građevinske industrije;
6. Prisutnost algoritma ocjenjivanja za poduzeća koja su dio strukture bilo kojeg građevinskog holdinga je preduvjet tijekom restrukturiranja, posebno u vrijeme krize;
7. Programi koji se izrađuju za restrukturiranje građevinskog holdinga trebaju imati mehanizme za brz i adekvatan odgovor na nepredviđene promjene u vanjskom okruženju.

Strategija restrukturiranja poduzeća

Prevedeno s engleskog, "restrukturiranje" (restrukturiranje) je restrukturiranje strukture nečega. Latinska riječ struktura (structura) znači red, raspored, struktura. Ako tvrtku promatramo kao složen sustav, podložan utjecaju vanjskih čimbenika i unutarnje okruženje, tada se pojmu "restrukturiranje poduzeća" može dati sljedeća definicija:

Restrukturiranje poduzeća je promjena u strukturi poduzeća (drugim riječima, redoslijed, smještaj njegovih elemenata), kao i elemenata koji tvore njegovo poslovanje, pod utjecajem čimbenika vanjskog ili unutarnjeg okruženja. Restrukturiranje uključuje: unapređenje sustava upravljanja, financijske i ekonomske politike poduzeća, njegovog poslovanja, sustava marketinga i prodaje, upravljanja osobljem.

Glavni razlog zašto poduzeća traže restrukturiranje obično je niska učinkovitost njihovih aktivnosti, koja se izražava u nezadovoljavajućoj financijski pokazatelji, u nedostatku obrtnih sredstava, u visoka razina potraživanja i obveze.

Operativno restrukturiranje podrazumijeva promjenu strukture poduzeća s ciljem njegova financijskog oporavka (ukoliko je poduzeće u krizi), odnosno radi poboljšanja solventnosti. Provodi se na račun internih izvora tvrtke uz pomoć alata za smanjenje i "ravnanje" (prijelaz s neizravnih na izravne troškove) troškova, izdvajanje i prodaju sporednih i pomoćnih poslova. Rezultat operativnog restrukturiranja je transparentno i upravljivije poduzeće u kojem vlasnici i menadžeri već sada razumiju koje poslove treba razvijati, a kojih se riješiti. Operativno restrukturiranje pomaže u poboljšanju uspješnosti poduzeća u kratkoročno te stvara preduvjete za daljnje strateško restrukturiranje.

Strateško restrukturiranje je proces strukturnih promjena čiji je cilj povećanje investicijske atraktivnosti poduzeća, proširenje njegove sposobnosti privlačenja vanjskih izvora financiranja i povećanje njegove vrijednosti. Provedba ove vrste restrukturiranja usmjerena je na postizanje dugoročnih ciljeva. Rezultat njegove uspješne primjene je povećan tok neto sadašnje vrijednosti budućih prihoda, povećanje konkurentnosti poduzeća i tržišne vrijednosti njegovog temeljnog kapitala. Provođenje operativnog i strateškog restrukturiranja može obuhvatiti sve elemente poslovnog sustava ili njegove pojedinačne komponente. Stoga postoji klasifikacija oblika restrukturiranja prema opsegu obuhvata strukturnih promjena. Prema ovom kriteriju razlikuju se složeno i djelomično restrukturiranje.

Sveobuhvatno restrukturiranje je dugotrajan i skup proces kojem pribjegavaju samo rijetka poduzeća. Provodi se u fazama, transformacija zahvaća sve elemente poduzeća. Tijekom takvog restrukturiranja koriste se različiti mehanizmi. Istodobno, ovisno o utjecaju ciljanih transformacija na pojedina područja djelatnosti društva, usklađuje se opći program restrukturiranja te se nastavlja daljnji rad.

Za razliku od složenog, djelomično restrukturiranje (drugi naziv za to je "patchwork") zahvaća jedan ili više elemenata poslovnog sustava. U tijeku njegove provedbe, promjenama u funkcionalnim područjima zasebno se bave uključeni konzultanti, a često su promjene kaotične i ne analizira se njihov utjecaj na ostala područja djelovanja tvrtke. Stoga ne čudi da djelomično restrukturiranje dovodi samo do lokalnih rezultata i može biti neučinkovito unutar cjelokupnog poslovnog sustava.

Dosadašnja međunarodna praksa i iskustvo restrukturiranja u Rusiji pokazuju da je restrukturiranje jedan od najtežih menadžerski poslovi. To nije jednokratna promjena u strukturi kapitala ili u proizvodnji. To je proces koji mora uzeti u obzir brojna ograničenja i specifičnosti tvrtke u kojoj se provodi. Stoga ga je potrebno provesti, već imajući jasne ciljeve, koncept restrukturiranja, razumijevanje svake njegove faze i metode po kojima je potrebno djelovati.

Primjer 4: Razmotrimo restrukturiranje sustava upravljanja na primjeru tvrtke Snell & Wilcox, koja projektira i instalira televizijsku opremu i studije za emitiranje.

Organizacijska struktura prije restrukturiranja u potpunosti je odgovarala specifičnostima djelatnosti organizacije i zadovoljavala donedavne ciljeve i potrebe poduzeća. Ali drugačije vanjski faktori, kao što su konkurencija u industriji, sve veće potrebe potrošača, promjene preferencija potrošača i još mnogo toga zahtijeva od poduzeća da poduzme određene mjere i radnje kako bi preživjelo. Prošle metode više ne funkcioniraju i organizacija je prisiljena odgovoriti trenutni trendovi i tržišne trendove.

Novi organizacijska struktura, prvo, pridonijet će odabranoj strategiji poduzeća, drugo, odgovara tržišnim trendovima, pri čemu je marketinška funkcija jedan od ključeva uspjeha organizacije, i, treće, nova organizacijska struktura bit će konkurentnija .

Poduzeće će na temelju podataka analize marketinške službe moći realno procijeniti svoju poziciju na tržištu, poziciju konkurenata, potrebe kupaca, kao i moguće perspektive razvoj. Sve će to doprinijeti, po našem mišljenju, učinkovitoj provedbi zacrtane strategije.

Dakle, restrukturiranje poduzeća posljedica je izbora nova strategija poduzeća i pridonijet će njegovoj uspješnoj provedbi.

Razmotrite odjele poduzeća i raspodjelu funkcija između njih nakon restrukturiranja.

Pravci djelatnosti - proizvodnja i prodaja piva.

Funkcije osiguranja djelatnosti - organizacija nabave (traženje dobavljača, naručivanje proizvoda, sklapanje ugovora); organizacija proizvodnje (proizvodnja, kontrola kvalitete proizvoda, tehnička podrška); organizacija prodaje (traženje kupaca, sklapanje ugovora s kupcima, kontrola pravovremene isporuke gotovih proizvoda kupcima). Funkcije upravljanja - struktura (organizacijska struktura); računovodstvo (računovodstvo, planiranje troškova, analiza financijsko stanje poduzeća); marketing (izvođenje Marketing istraživanje); kadrovi (selekcija i upravljanje kadrovima).

Popis strukturnih veza - direktor tvrtke; Odjel prodaje; Odjel proizvodnje; sektor za nabavu; računovodstvo; Odjel za marketing.

Raspodjela područja djelatnosti, funkcija osiguranja djelatnosti i funkcija upravljanja po strukturnim poveznicama:

direktor tvrtke

Funkcije upravljanja: struktura (organizacijska struktura); osoblje (selekcija i upravljanje osobljem);

Odjel prodaje

Funkcije osiguranja aktivnosti: organizacija prodaje (traženje kupaca; sklapanje ugovora s kupcima; kontrola pravodobne isporuke gotovih proizvoda kupcima);

Odjel proizvodnje

Funkcije za osiguranje djelatnosti: organizacija proizvodnje (proizvodnja proizvoda; kontrola kvalitete proizvoda; tehnička podrška);

Sektor za nabavu

Funkcije za osiguranje aktivnosti: organizacija nabave (traženje dobavljača; naručivanje proizvoda; sklapanje ugovora);

Računovodstvo

Funkcije upravljanja: računovodstvo (računovodstvo; planiranje troškova; analiza financijskog stanja poduzeća);

Odjel za marketing

Upravljačke funkcije: marketing (provođenje marketinških istraživanja).

Slični dokumenti

Bit restrukturiranja poduzeća, metode i glavna sredstva njegove praktične provedbe. Problemi i čimbenici uspjeha restrukturiranja u sadašnjoj fazi. Značajke restrukturiranja poduzeća u Republici Bjelorusiji, njegov pravni okvir.

seminarski rad, dodan 23.09.2010


Osnovne odredbe koncepta restrukturiranja. Zakonodavni postupci za reorganizaciju poduzeća. Osnovni oblici i metode državne regulacije restrukturiranja poduzeća. Bit regulatornog okvira usvojenog u Ruskoj Federaciji.

test, dodan 23.02.2011


Razmatranje glavnih problema suvremenog tržišta dionica. opće karakteristike pravci restrukturiranja društava i poduzeća. Opis osnova složenog programa sanacije. Proučavanje stečajnog postupka poduzeća kao oblika restrukturiranja.

sažetak, dodan 12.08.2015


Teorijski aspekti restrukturiranje. Bit, vrste i oblici restrukturiranja. Analiza sustava upravljanja poduzećem LLC "Ulan-Ude Pivo", strategija jačanja tržišnih pozicija kroz restrukturiranje poduzeća uvođenjem odjela marketinga.

seminarski rad, dodan 31.05.2009


Bit i temeljna načela restrukturiranja poduzeća, njegove funkcije, vrste i zahtjevi. Opis načela i kriterija učinkovitosti restrukturiranja. Uloga restrukturiranja u antikriznom upravljanju, potreba i pravci njegove provedbe.

sažetak, dodan 09.03.2011


Pojam procesa restrukturiranja, njegovi predmeti i tehnika. Metode restrukturiranja imovine i obveza poduzeća. Procjena dugoročnih financijskih ulaganja kao predmeta restrukturiranja. Specifičnosti procjene non-core poslovanja u procesu.

kontrolni rad, dodano 02.03.2012


Pojam i svrha restrukturiranja poduzeća, glavne faze njegove provedbe i značenje u djelatnosti. Glavni rizici u tijeku restrukturiranja i metode za njihovo sprječavanje. Kriteriji i čimbenici za odabir opcije pravnog restrukturiranja.

test, dodan 04/11/2010


koncept investicijski projekt i investicijske atraktivnosti Ukrajine. Analiza trenutnog financijskog i ekonomskog stanja poduzeća "Drevboumsnabstroy", razvoj i procjena učinkovitosti projekta njegovog restrukturiranja, izvori financiranja.

diplomski rad, dodan 07.02.2010


Pojam i preduvjeti restrukturiranja: glavne odredbe koncepta, čimbenici uspjeha, oblici provedbe. Nacrt programa i poslovnog plana restrukturiranja poduzeća, koncept reinženjeringa i upravljanja projektom, njegova izvedivost.

tutorial, dodano 21.12.2009


Razmatranje problema s kojima se suočavaju poduzeća tijekom restrukturiranja na primjeru CJSC "BIZ". Analiza financijske solventnosti poduzeća u smislu ravnoteže, likvidnosti, resursne opremljenosti. Projekti restrukturiranja.