UVOD

Trenutačni stupanj razvoja proizvodnje određuje potrebu za kolektivnim radom, koji, pak, određuje prisutnost radnog kolektiva. Djelotvorna djelatnost organizacije pretpostavlja poznavanje zakona koji reguliraju funkcioniranje radnih kolektiva i njihovo korištenje. Tim je za menadžera glavni oslonac, pa je racionalna organizacija rada tima njegova hitna zadaća. Timski rad je neophodan tamo gdje, iz ovog ili onog razloga, nije moguće jasno raspodijeliti službene dužnosti između zaposlenika. S obzirom na sve to potrebno je obratiti pozornost dobro upravljanje aktivnosti radnog kolektiva, što objašnjava relevantnost teme istraživanja.

Predmet istraživanja je doo Agrofirma Falichi.

Predmet studija je upravljanje djelatnošću radnog kolektiva.

Svrha rada je analizirati upravljanje aktivnostima radnog kolektiva u poljoprivrednom poduzeću, te predložiti smjernice za njegovo unapređenje.

Za ostvarenje ovog cilja potrebno je dosljedno rješavati sljedeće zadatke:

Razmotrite koncept upravljanja radnom snagom,

Istaknite metode upravljanje osobljem,

Provedite analizu upravljanja aktivnostima radnog kolektiva LLC Agrofirma Falichi i identificirajte područja za njegovo poboljšanje.

Informacijsku osnovu studije činili su radovi domaćih i stranih autora, materijali periodičnog tiska, kao i zakonodavni i propisi Republika Bjelorusija, izvještajni materijali.

BIT UPRAVLJANJA RADNIM TIMOM PODUZEĆA

Koncept upravljanja radnom snagom

Tim - skupina ljudi koji rade u jednoj organizaciji, čije su aktivnosti usmjerene na postizanje ciljeva ove organizacije. Pod radnim kolektivom podrazumijeva se udruženje radnika koji se bave zajedničkim radom. One međusobno djeluju na način da svaka osoba utječe na druge osobe i istovremeno je pod njihovim utjecajem. Radni kolektivi stvaraju vodstvo kada provode podjelu rada radi organiziranja proizvodnog, trgovinskog ili drugog procesa. Ova udruga je organizacijski jedinstvena i povezana zajedničkim ciljevima. Upravljanje se mora temeljiti na jednoj volji, što se osigurava prisutnošću čelnika kojeg imenuje ili bira vlasnik nekretnine.

Svaki tim je sustav. Ima određena svojstva koja nisu svojstvena njegovim elementima, tj. pojedincima. Ponašanje kolektiva doista je vrlo različito od ponašanja osobe i stoga stvara svoje poteškoće.

Trenutno se u upravljanju češće koristi koncept upravljanja osobljem, a ne upravljanja radnom snagom.

Donedavno je koncept "upravljanja osobljem" bio odsutan u domaćoj upravljačkoj praksi, a glavni teret u ovom području djelovanja pao je na linijske menadžere. Trenutačno domaći menadžment doživljava renesansu: naši čelnici brzo svladavaju principe i metode europske, američke i japanske umjetnosti upravljanja osobljem tvrtki. No, nemogućnost njihova jednostavnog kopiranja zbog velikih nacionalnih specifičnosti, koje se očituju u posebnostima kulture rada, u organizaciji procesa unutar poduzeća, poslovnoj etici itd., tjera ih da traže svoje odgovore na izazov vremena u tranzicijskom razdoblju, ne samo u gospodarstvu, već iu svijesti ljudi, što određuje radnu etiku u nastajanju.

Iskustvo najkonkurentnijih poduzeća pokazuje da u razdoblju prijelaza iz industrijske u postindustrijsku fazu razvoja, kvaliteta intelekta i kreativnih sposobnosti osoblja postaje glavni izvor njihovog inovativnog potencijala, te, posljedično, dobit.

Stoga je upravljanje osobljem danas umijeće upravljanja glavnim resursom organizacije – ljudima (kao ciljevima i sredstvima proizvodnje u isto vrijeme) uz pomoć integrirani sustav mjere usmjerene na selekciju, prilagodbu, osposobljavanje, napredovanje i motiviranje zaposlenika te stvaranje potrebne uvjete rada, pružajući mogućnost zadovoljenja svojih fizičkih i duhovnih potreba, potrebe za samoostvarenjem, za postizanje ciljeva organizacije, u skladu s ciljevima i vrijednostima osoblja.

Glavni ciljevi upravljanja osobljem su formiranje i razvoj kreativnog potencijala radne snage kroz implementaciju stalnih inovacija kako bi dugo vremena bili korisniji potrošačima od konkurencije.

Upravljanje osobljem je proces u kojem sudjeluju menadžeri svih razina.

Glavni subjekti upravljanja kadrovima organizacije su njeni osnivači, vlasnici, top menadžeri, srednji menadžeri, linijski menadžeri i, naravno, služba za kadrovski menadžment.

Osnivači i vlasnici - razvijaju misiju i poslovne strategije, kao i politiku organizacije, koja definira načela i elemente korporativna kultura. U okviru potonjeg osoblje kroz cijeli radni vijek ostvaruje vlastite ciljeve i vrijednosti.

Najviši i srednji menadžeri, na temelju formirane misije i strategije, razvijaju planove i tehnologiju djelovanja, ostvarujući funkcije operativnog upravljanja osobljem.

Linijski menadžeri koji rade izravno s osobljem i klijentima trenutni menadžment osoblje uz postavljanje konkretnih dnevnih i tjednih zadataka, kontrolu njihovog pravovremenog i kvalitetnog izvršenja. Također određuju najoptimalnije metode, sheme i tehnike za izvođenje određenih vrsta rada.

Služba za upravljanje osobljem, u interakciji sa svim subjektima upravljanja, koordinira njihov rad i, koristeći dodijeljene resurse, obavlja razmatrane funkcije upravljanja osobljem, izravno s njim u interakciji.

Sa stajališta utjecaja na rad osoblja, najveću moć, naravno, imaju vlasnici i neposredni rukovoditelji. Prvi imaju pravo samostalno rješavati sva pitanja koja se odnose na osoblje, dok drugi određuju oblike i prirodu svog svakodnevnog rada.

Dakle, pod radnim kolektivom podrazumijeva se udruženje radnika koji se bave zajedničkom radnom aktivnošću. Upravljanje osobljem je umijeće upravljanja glavnim resursom organizacije – ljudima (kao ciljevima i sredstvima proizvodnje u isto vrijeme) uz pomoć sveobuhvatnog sustava mjera usmjerenih na odabir, prilagodbu, obuku, promicanje i motiviranje zaposlenika, kao kao i stvaranje potrebnih uvjeta za rad koji omogućuju zadovoljenje njihovih fizičkih i duhovnih potreba, potreba za samoostvarenjem, za postizanjem ciljeva organizacije, u skladu s ciljevima i vrijednostima osoblja.

Povećana stručna razina radnika osjetno olakšava organizaciju i koordinaciju rada kolektiva. Rukovoditelj, na temelju sposobnosti zaposlenika, može im delegirati dio menadžerske funkcije, ili izraditi od relevantnih stručnjaka ciljne skupine rješavati složene stručne probleme, odnosno proširiti krug pitanja čije je rješavanje moguće na temelju samoupravljanja. Time se, naravno, ne skraćuje radno vrijeme menadžera, već se oslobađa rutinskog, sporednog posla, te mu se omogućuje da više pažnje posveti samom radnom timu i svakom zaposleniku pojedinačno.

Radni kolektiv moći će otkriti svoj puni potencijal ako rukovoditelj planira svoj rad, počevši od rotacije osoblja pa sve do najmanjih pitanja organizacijske i motivacijske prirode. Ovisno o vrsti tima i njegovom sastavu, menadžer mora stvoriti pouzdan i nenametljiv sustav za praćenje rada i identificirati odnos svih članova tima prema cilju.

Izgradnja tima

Pri formiranju tima od velike je važnosti odabir veličine, sastava tima, oblika i načina odnosa među njegovim članovima. Kako se veličina kolektiva povećava, komunikacija između njegovih članova postaje sve kompliciranija i sve je teže postići dogovor oko rješavanja zajedničkih problema. Općenito je prihvaćeno da je donja granica veličine tima 5-7 ljudi, a gornja 25-30. Premali ili preveliki timovi otežavaju komunikaciju.

U malim timovima često se javlja atmosfera psihološke nekompatibilnosti, a rezultirajući sukobi su posebno akutnog oblika. Ovdje se također može pojaviti atmosfera familijarnosti, beskrupuloznosti i prikrivanja. U velikim timovima nema stalne komunikacije i kontakata među zaposlenicima, nastaju male grupe, što smanjuje njegovu cjelovitost i koheziju.

Optimalna veličina tima također je neophodna kako bi menadžer imao priliku stupiti u izravan kontakt sa zaposlenicima, kontrolirati njihove aktivnosti, obavljati individualni rad i pravodobno podržati kreativnu inicijativu.

U tu svrhu razvijeni su standardi upravljanja za menadžere različitih razina hijerarhije. Dakle, za šefa trgovine preporuča se imati 6-8 ljudi u njegovoj izravnoj podređenosti, za smjenske predradnike u serijska proizvodnja- 20-30 radnika.

Od velike važnosti je formiranje sastava tima. Za značajan dio timova optimalan će biti njihov heterogeni sastav po dobi, spolu, stupnju kvalifikacija i obrazovanju.

Takav tim ima velike mogućnosti za razmjenu iskustava i znanja. Međutim, u nekim slučajevima preporučljivo je stvoriti homogenije timove: muške, ženske, omladinske, itd.

Pri formiranju primarnog tima također je potrebno uzeti u obzir psihološke karakteristike radnika: njihov temperament, karakter i druge.

To je potrebno za stjecanje stabilnih grupa, izbor lidera, izbor lidera koji uživaju autoritet i mogu utjecati na stvaranje zdrave moralne klime u timu. Službena prava vođa u ovom će slučaju dobiti dodatnu podršku.

Novopridošlim radnicima treba osigurati privikavanje (prilagođavanje) na uvjete rada i uspostavljanje potrebnih kontakata s članovima tima.

Potrebno je istaknuti radno mjesto, servisnu opremu, alate, pribor, materijale i detaljno upoznati početnika s osobitostima rada, sustavom njegova plaćanja, važećim pravilima i uputama. Poželjno je da neposredni rukovoditelj sam predstavi pridošlicu i upozna je s članovima tima. Za povoljan tijek procesa prilagodbe vrlo je važan prijateljski odnos tima prema novom zaposleniku.

Razvoj tima

U svom razvoju tim prolazi kroz tri glavne faze koje ga karakteriziraju s kvalitativnog gledišta.

Da bi upravljao određenim timom, vođa mora odrediti u kojoj se fazi razvoja tim trenutno nalazi te odabrati stil upravljanja timom.

Prva faza je početna. Karakterizira proces stvaranja formalnog vanjskog integriteta tima. U ovoj fazi ljudi pomno gledaju jedni druge i vođu. Vođa, zauzvrat, proučava osoblje tima.

U tom razdoblju počinje prilagodba članova tima na uvjete rada, jedni na druge, na voditelja i njegove zahtjeve. U stilu upravljanja vođe prevladava strana jake volje. Rukovoditelj upoznaje tim sa zadaćama jedinice, kratkoročnim i dugoročnim ciljevima, raspoređuje dužnosti vodeći računa o pripremljenosti i osobnim sklonostima zaposlenika, utvrđuje način rada i organizira njegovu strogu provedbu.

U tom razdoblju voditelj treba posebnu pozornost posvetiti praćenju izvršavanja svojih odluka i zadataka. Upravo u ovoj fazi članovi tima razvijaju osjećaj odgovornosti, točnosti i točnosti u obavljanju posla.

Uči i menadžer individualne karakteristike zaposlenika, privlači najsvjesnije i najproaktivnije u rješavanju društvenih problema tima.

Druga faza je diferencijacija. U ovoj fazi, na temelju zajedničkih interesa i temperamenta, formiraju se male grupe, različite u svojoj orijentaciji prema voditelju i prema zadacima tima. Od najsvjesnijih i najaktivnijih ljudi formira se aktiv koji prije drugih shvaća društveni značaj zadataka tima, potrebu za zahtjevima koje nameće vođa i pruža mu podršku.

Međutim, još uvijek nema pravog jedinstva. Savjesni, ali pasivni izvođači poštuju disciplinu, izvršavaju zadatke voditelja, ali ne pokazuju inicijativu i aktivnost u podržavanju radnji uprave. Mogu postojati i dezorganizatori koji su negativno raspoloženi prema radu i djelovanju vođe.

U ovoj fazi, vođa se, oslanjajući se na imovinu, mora boriti protiv neorganiziranih i lenjivaca, oblikovati javno mišljenje, aktivirati savjesne izvođače, odgajati visoku svijest među članovima tima. Završetak ovog posla značit će prijelaz na kvalitativno novu fazu u razvoju tima.

Važna značajka druge faze razvoja je povećanje broja odluka koje donosi vođa uz sudjelovanje podređenih.

Treća faza je integracija. U ovoj fazi stvara se tim s jedinstvom interesa i ciljeva, svjesnom disciplinom. Svi članovi tima uče zahtjeve vođe, sada cijeli tim zahtijeva od svih.

U ovoj fazi vođa mora promijeniti taktiku vođenja. Ako je u početnoj fazi djelovao u odnosu na svoje podređene kao vanjska sila, kao organizator formiranja i razvoja tima, sada tim preuzima tu ulogu, a vođa je autoritativni predstavnik i glasnogovornik njegovih interesa.

Uloga menadžera u ovoj fazi je organizirati radne procese i taktično regulirati društveni život tima, u predviđanju i određivanju načina razvoja tima.

Faza integracije ne završava razvojem tima. Mora se stalno razvijati, u punini svojih funkcija, jer će stagnacija u razvoju dovesti do kolapsa tima.

Razmotrene faze razvoja kolektiva su tipične, karakteristične za sve kolektive. Ali tempo i vrijeme prolaska pojedinih faza mogu biti različiti, jer ovise o objektivnim i subjektivnim uvjetima života i aktivnostima tima.

Taktike vođenja trebale bi se fleksibilno mijenjati ovisno o stupnju razvoja. Menadžer koji ne razumije situaciju može uzrokovati usporavanje razvoja ili kolaps tima.

Zaključak

NA moderni svijet posao, naravno, u svakoj organizaciji postoji radni kolektiv. Bez obzira radi li se o velikoj ili maloj organizaciji, svaka ima svoju radnu snagu koja će se razlikovati po raznim parametrima, ali će obavljati istu funkciju.

Da bi se upravljalo takvim timom, odavno su razvijene metode, stvoreni su priručnici za obuku voditelja i menadžera.

Da bi se razumjela bit radnog kolektiva, morat će se prvo upoznati s njegovim pojmom i saznati što znači njegova mala i/ili velike skupine. Na temelju toga bit će lakše proučavati konkretan tim, njegove unutarnje i vanjske čimbenike, njegove prilike i prijetnje, samog sebe i djelovanje na poduzeće. Međutim, kako bi kompetentno upravljao timom i pitao ga pravi smjer(motivacija, poticaj) menadžment će morati posvetiti pažnju svakom od zaposlenika.

Nakon formiranja opće slike radnog kolektiva, možete početi proučavati fazu u kojoj se nalazi, a zatim primijeniti posebne menadžerske vještine koje odgovaraju fazi.

Upravo zahvaljujući takvom cjelovitom pristupu i optimalnom odnosu prema radnoj snazi ​​u organizaciji može se uspostaviti sustav njezina rada koji će služiti kao poticaj, au budućnosti dovesti do postizanja najviših rezultata u organizaciji. .

Bibliografija

1. Zaitsev G. N., Cherkasskaya G. A. Badkhen M. Upravljanje ljudskim resursima. Udžbenik. M. - Urednik: Academia, 2014, 304s. ISBN 978-5-4468-0306-4;

2. Molodchik A.M. Molodchik M.D. Upravljanje. Strategija, struktura, kadrovi, znanje: udžbenik / Pod. izd. prije podne Molodchik - M. - Urednik: Državno sveučilište Visoka ekonomska škola, 2005., 296 str. ISBN 5-7598-0326-3;

3. Novokreščenov A.V. Državna kadrovska politika. Tutorial/ A.V. Novokreščenov SibAGS. - Novosibirsk: Izdavačka kuća: SIU RANEPA, 2014, 226 str. ;

4. Odegov Yu.G. Rudenko G.G. Upravljanje osobljem. Udžbenik i praksa. M. - ur. Yurayt, 2014., 532 str. ISBN 978-5-9916-2505-0;

5. Odegov Yu.G. Labadzhyan M.A. Kadrovska politika i kadrovsko planiranje. Udžbenik i praksa. M. - ur. Yurayt, 2015, 444 str. ISBN 978-5-9916-4830-1.

UVOD

Ekonomske reforme provedene u Rusiji značajno su promijenile status poduzeća.

Pojavile su se organizacije, uz one u državnom vlasništvu, privatne, mješovite, s kolektivnom odgovornošću. Tržište stavlja organizaciju u temeljno novi odnos s državnim organizacijama, s proizvodnim i drugim partnerima, zaposlenicima. Uspostavljaju se novi ekonomski i pravni regulatori. S tim u vezi mijenja se odnos između čelnika organizacija, između menadžera i podređenih, između svih zaposlenika unutar organizacije.

U tom smislu, relevantnost odabrane teme je očita.

A upravljanje timom igra ključnu ulogu u tome.

Svrha ovog kolegija je razmotriti radnu snagu na primjeru poduzeća JSC "Bookworm".

Predmet istraživanja je radni kolektiv.

Predmet studije je poduzeće OJSC "Bookworm"

Prvo poglavlje bavi se definicijom radnog kolektiva.

Relevantnost ove teme istraživanja leži u činjenici da je trenutno pitanje upravljanja osobljem organizacije posebno akutno, budući da svaka organizacija nastoji optimizirati svoje aktivnosti što je više moguće, kako bi bila učinkovitija.

Za postizanje ciljeva poduzeća (organizacije) potreban je ukupni napor osoblja.

Drugo poglavlje posvećeno je principima i metodama izgradnje stabilne radne snage.

Treće poglavlje otkriva psihološki aspekt učinkovitog rada radne snage.

Rad završava zaključkom i popisom literature.

DEFINICIJA RADNOG TIMA

Pod osobljem podrazumijevamo ukupnost svih ljudskih potencijala koje organizacija ima. To su zaposlenici organizacije, kao i partneri koji su uključeni u provedbu pojedinih projekata, stručnjaci koji se mogu uključiti u istraživanje, izradu strategije, provedbu određenih aktivnosti i sl. jedan

Upravo je organizacija učinkovite aktivnosti osoblja glavna briga upravljanja osobljem organizacije i, sukladno tome, menadžera osoblja. Da bi se postigao ovaj cilj, potrebno je imati dobru predodžbu o sljedećim karakteristikama osoblja organizacije:

značajke individualnog ponašanja;

značajke grupnog ponašanja;

značajke ponašanja menadžera, članova menadžerskog tima.

Značajke individualnog ponašanja određuju mnogi parametri, uključujući:

individualne sposobnosti, sklonosti i nadarenost - predispozicija za provedbu bilo koje aktivnosti, usmjerenost na njezinu provedbu;

specifičnosti motivacije - specifičnosti ljudskih potreba, ideja o ciljevima profesionalne djelatnosti;

pojedinačne vrijednosti - zajednička uvjerenja, vjera, svjetonazori, ideje o svijetu;

demografske - spolne i dobne karakteristike;

nacionalne i kulturne karakteristike - metode, pravila i norme ponašanja naučene iskustvom koje određuju specifične reakcije osobe u određenim situacijama.

Značajke grupnog ponašanja povezane su s mnogim parametrima, među kojima su glavni:

obilježja korporativne kulture - vrijednosti, pravila ponašanja koja su karakteristična za određeni radni tim;

fenomeni grupne dinamike - stupanj razvoja tima, karakteristike vodstva, način ponašanja u konfliktnoj situaciji.

Značajke ponašanja menadžera jedan su od najsloženijih problema, budući da se i sami lideri mogu smatrati: 2

subjekti s individualnim karakteristikama;

pripadnici određene skupine s korporativnom kulturom;

funkcioneri određene tehnologije upravljanja (vrsta upravljanja), koja ima svoja pravila ponašanja.

Donedavno je sam koncept "upravljanja osobljem" bio odsutan u našoj upravljačkoj praksi.

Istina, sustav upravljanja svakom organizacijom imao je funkcionalan podsustav za upravljanje kadrovima i društvenim razvojem tima, ali većinu poslova na upravljanju kadrovima obavljali su linijski rukovoditelji odjela. 3 Glavna strukturna jedinica za upravljanje osobljem u organizaciji je kadrovska služba, kojoj su povjerene funkcije zapošljavanja i otpuštanja zaposlenika, kao i organiziranje njihove obuke, usavršavanja i prekvalifikacije. Za obavljanje potonjih funkcija često se stvaraju odjeli za obuku ili odjeli za tehničku obuku.

Kadrovske službe nisu ni metodološki, ni informacijski, ni koordinacijski centar kadrovskog rada. Strukturno su odvojeni od odjela rada i obračuna plaća, odjela zaštite na radu, pravnih odjela i ostalih odjela koji obavljaju poslove upravljanja osobljem. Za rješavanje društvenih problema u organizacijama se stvaraju usluge društvenog istraživanja i usluga. četiri

Shema trenutne organizacijske strukture sustava upravljanja osobljem organizacije prikazana je na slici 1. (Vidi Dodatak).

Službe za upravljanje kadrovima, u pravilu, imaju nizak organizacijski status i stručno su slabe. Zbog toga ne obavljaju niz poslova upravljanja kadrovima i osiguravanja normalnih uvjeta rada. 5

Među njima su važni kao što su: socio-psihološka dijagnostika; analiza i reguliranje grupnih i osobnih odnosa, odnosa između vođe i podređenih; upravljanje industrijskim i društvenim sukobima i stresovima; informacijska podrška sustavu upravljanja osobljem; upravljanje zapošljavanjem; ocjenjivanje i izbor kandidata za upražnjena radna mjesta; analiza kadrovskih i kadrovskih potreba; kadrovski marketing; planiranje i kontrola poslovne karijere; profesionalna i socio-psihološka prilagodba zaposlenika; upravljanje radnom motivacijom; reguliranje pravnih pitanja radni odnosi; usklađenost sa zahtjevima psihofiziologije, ergonomije i estetike rada.

Ako su se prije, u uvjetima komandno-upravnog sustava, ti zadaci smatrali sekundarnim, onda su tijekom prijelaza na tržište izbili u prvi plan, a svaka je organizacija zainteresirana za njihovo rješavanje.

Osnova koncepta upravljanja osobljem organizacije trenutno je sve veća uloga osobnosti zaposlenika, poznavanje njegovih motivacijskih stavova, sposobnost njihovog oblikovanja i usmjeravanja u skladu sa zadacima s kojima se organizacija suočava. 6

Nastala situacija u našoj zemlji, promjene u gospodarskom i političkom sustavu istovremeno donose velike mogućnosti i ozbiljne prijetnje svakom pojedincu, stabilnosti njegove egzistencije, te unose značajan stupanj neizvjesnosti u život gotovo svake osobe.

Upravljanje osobljem u takvoj situaciji je od posebne važnosti: omogućuje vam generaliziranje i implementaciju cijelog niza pitanja prilagodbe pojedinca vanjski uvjeti, uzimajući u obzir osobni faktor u izgradnji sustava upravljanja osobljem organizacije. Općenito govoreći, postoje tri čimbenika koji utječu na ljude u organizaciji.

Prvi - hijerarhijska struktura organizacije, gdje je glavno sredstvo utjecaja odnos moći-podređenosti, pritisak na osobu odozgo uz pomoć prisile, kontrola nad raspodjelom materijalnog bogatstva. 7

Drugi - kulture, tj. zajedničke vrijednosti koje je razvilo društvo, organizacija, grupa ljudi, socijalne norme, stavovi ponašanja koji reguliraju postupke pojedinca, prisiljavaju pojedinca da se ponaša na ovaj način, a ne drugačije bez očite prisile.

Treći – tržište – mreža ravnopravnih odnosa temeljena na prodaji i kupnji proizvoda i usluga, vlasnički odnosi, ravnoteža interesa prodavatelja i kupca.

Ovi čimbenici utjecaja prilično su složeni koncepti iu praksi se rijetko provode odvojeno. Priroda ekonomske situacije u organizaciji ovisi o tome kojoj od njih se daje prednost. osam

U prijelazu na tržište dolazi do polaganog odlaska od hijerarhijskog upravljanja, krutog sustava administrativnog utjecaja i praktički neograničene izvršne vlasti na tržišne odnose, vlasničke odnose utemeljene na ekonomskim metodama. Stoga je potrebno razviti temeljno nove pristupe prioritetu vrijednosti. Glavna stvar unutar organizacije su zaposlenici, a izvan - potrošači proizvoda. Potrebno je okrenuti svijest radnika potrošaču, a ne gazdi, profitu, a ne rasipanju, pokretaču, a ne nepromišljenom izvođaču; prijeći na društvene norme temeljene na zdravom ekonomskom razumu, ne zaboravljajući na moral. Hijerarhija će izblijedjeti u pozadinu, ustupivši mjesto kulturi i tržištu. 9

Nove službe za upravljanje kadrovima stvaraju se, u pravilu, na temelju tradicionalnih službi: kadrovska služba, služba organizacije rada i plaće odjel zaštite zdravlja i sigurnosti na radu itd.

Zadaće novih službi su provođenje kadrovske politike i koordinacija aktivnosti upravljanja ljudskim resursima u organizaciji. U tom smislu počinju širiti raspon svojih funkcija i prelaziti s čisto kadrovskih pitanja na razvoj sustava za poticanje radne aktivnosti, upravljanje profesionalnim napredovanjem, sprječavanje sukoba, proučavanje tržišta rada itd.

Naravno, struktura službe za upravljanje osobljem uvelike je određena prirodom i veličinom organizacije, karakteristikama proizvoda. U malim i srednjim organizacijama mnoge funkcije upravljanja osobljem obavljaju uglavnom linijski rukovoditelji, dok se u velikim organizacijama formiraju samostalne strukturne jedinice za provedbu funkcija.

U nizu organizacija formiraju se strukture upravljanja osobljem koje objedinjuju, pod jedinstvenim vodstvom zamjenika direktora za upravljanje osobljem, sve odjele vezane za rad s osobljem.

Ovisno o veličini organizacije mijenja se sastav odjela: u malim organizacijama jedan odjel može obavljati funkcije više podsustava, au velikim organizacijama funkcije svakog podsustava u pravilu obavlja zaseban odjel.

1.1. Uloga i značaj radnog kolektiva

U uvjetima postojanja različitih oblika vlasništva, tržišta i konkurencije, uloga i značaj radnih kolektiva bitno se mijenja. deset

Radni kolektiv je udruženje radnika koji zajedno rade u državnom, zadružnom, javnom, privatnom poduzeću (udruženju, poduzeću, koncernu i dr.), ustanovi, organizaciji.

Kao dio jedinstvenog radnog kolektiva postoje radni kolektivi trgovina, odjela, odjela, brigada i drugih odjela.

Postupno se šire ovlasti i samostalnost kolektiva u donošenju raznih odluka, u razvoju upravljanja i samoupravljanja.

Za stvaranje radnog kolektiva potrebni su najmanje sljedeći uvjeti: ​​11

A) prisutnost najmanje dvije osobe koje se svjesno smatraju dijelom ove skupine;

B) prisutnost barem jednog cilja, koji je prihvaćen kao zajednički od strane svih članova ove skupine;

C) prisutnost članova grupe koji namjerno rade zajedno kako bi postigli cilj koji je značajan za sve.

Uloga i značaj radnih kolektiva u razvoju društva je ogroman.

O učinkovitosti i kvaliteti rada radnika u konačnici ovisi blagostanje društva, razina i kvaliteta života ljudi. Put do uspjeha svakog radnog kolektiva je smanjenje troškova i troškova proizvodnje, povećanje njegove učinkovitosti, tehničko-tehnološke razine i razine organizacije proizvodnje; povećanje obujma i kvalitete proizvoda i usluga; maksimalno uvažavanje zahtjeva potrošača i snižavanje cijena u cilju osvajanja prodajnog tržišta, kao rezultat - poboljšanje cjelokupnog gospodarstva, a posebice životnog standarda stanovništva.

Svaki radni tim ima svoje radno okruženje. 12

Ljudski rad definira se kao svrhovita ljudska aktivnost, u procesu koje on (čovjek) stvara materijalne i duhovne vrijednosti za zadovoljenje bitnih ljudskih potreba. Rad se uvijek odvija u određenom prostoru i vremenu određenim sredstvima rada u okviru specifičnih društvenih odnosa koji nastaju među ljudima tijekom njihove radne djelatnosti. NA ovaj slučaj okoliš se može shvatiti kao skup uvjeta i utjecaja koji postoje u određenom okruženju.

Radna aktivnost čovjeka odvija se u radnom okruženju.

Stoga se radna okolina odnosi na sredstva, uvjete rada i odnose pojedinaca koji sudjeluju u procesu rada.

Radni okoliš uključuje fizikalne čimbenike - to su zrak, temperatura, vlaga, rasvjeta, prijava rada, razina buke i dr., kao i tehničko-tehnološke čimbenike - to su sredstva rada, predmeti rada i tehnološki proces. 13

Sredstva za rad, predmeti rada i ljudi u radnom kolektivu u stalnoj su interakciji. Elementi fizičkog radnog okruženja podložni su stalnim promjenama. Te se promjene događaju brže među elementima fizičkog radnog okruženja koji su proizvod ljudskog rada i stvaraju niz društvenih posljedica.

Promjena materijalnih elemenata fizičke radne okoline, koji su dio prirode, događa se sporije i do određene točke s manjim društvenim posljedicama. Položaj osobe u radnom kolektivu može biti različit i ovisi o tome dominiraju li fizičkim radnim okruženjem materijalni čimbenici koji su dio prirode ili materijalni čimbenici koji su proizvod ljudskog rada.

Odnosi u koje ljudi stupaju u procesu radne aktivnosti čine društveno radno okruženje. Tijekom radne djelatnosti ljudi stupaju u društvene odnose, au okviru tih društvenih odnosa nastaju međuljudski odnosi i međusobno ponašanje pojedinaca. Priroda međuljudskih odnosa u radnom kolektivu određena je društvenim statusom i ulogom pojedinca u radnom timu i ima značajan utjecaj na ponašanje čovjeka u radnom okruženju i postizanje učinka radne aktivnosti.

Na ponašanje radnika i učinkovitost radne aktivnosti utječu i čimbenici kao što su oblici organizacije i nagrađivanja rada, proizvodni i životni uvjeti, životna sredina radnika itd. četrnaest

1.2. Čimbenici koje treba uzeti u obzir pri formiranju radne snage

Rastuća uloga kadrovske politike u ruskim organizacijama uzrokovana je temeljnim promjenama u društvenim i ekonomskim uvjetima u kojima trenutno djeluju. Prethodno se politika upravljanja radnim kolektivima svodila uglavnom na zapošljavanje i otpuštanje radnika.

Danas su glavni zahtjevi kadrovske politike: 15

razvoj sustava znanstveno utemeljenog proučavanja sposobnosti i sklonosti zaposlenika, njihovo profesionalno i službeno napredovanje u skladu s poslovnim i osobnim kvalitetama;

rašireno uvođenje svrhovitog osposobljavanja zaposlenika potrebnog za organizaciju.

Aktiviranje aktivnosti kadrovskih službi za stabilizaciju radnih kolektiva, povećanje njihove radne i društvene aktivnosti;

Prijelaz s pretežno administrativno-zapovjednih metoda upravljanja kadrovima na korištenje ekonomskih, socijalnih i moralno-psiholoških poticaja;

Organizacija sudjelovanja radnika u upravljanju, interakcija s predstavništvima radnika, odnosi s javnošću.

U uvjetima tržišnog natjecanja kvaliteta radne snage postala je glavni čimbenik koji određuje opstanak i ekonomski položaj ruskih organizacija.

Odabir radnika prethodno je obavljen posebno pažljivo, budući da kvaliteta radnog kolektiva uvelike određuje mogućnosti i učinkovitost njihovog kasnijeg korištenja. Ali trenutno postoji prijelaz na aktivne metode traženja osoblja, s ciljem privlačenja najvećeg mogućeg broja kandidata koji ispunjavaju zahtjeve za radnom snagom. 16

Poboljšanje učinkovitosti i pouzdanosti selekcije povezano je s dosljednom provjerom poslovnih i osobnih kvaliteta kandidata, temeljenih na komplementarnim metodama za njihovu identifikaciju. Selekcija kandidata odvija se u fazama. Svaki put se eliminiraju oni za koje se utvrdi da imaju očite nedosljednosti sa zahtjevima. Iskustvo iz SAD-a pokazuje da su metode intervjuiranja raširene, neke tvrtke koriste upite, a jedna trećina tvrtki koristi centre za procjenu. 17

Danas ruske organizacije ulažu ozbiljne napore u razvoj vlastitog osoblja, poboljšanje njihovih vještina i pripremu u praksi za preuzimanje veće odgovornosti.

Međutim, organizaciji možda nedostaju kvalificirani kandidati.

U svim slučajevima (uključujući rad s "rezervom") smatra se potrebnim popuniti bilo koja radna mjesta rukovoditelja i stručnjaka na natječajnoj osnovi, tj. razmatra nekoliko kandidata za to mjesto.

Odabir osoblja obično se provodi identificiranjem najprikladnijih kandidata iz grupe stvorene tijekom zapošljavanja. U većini slučajeva preporuča se odabrati osobu koja je najbolje kvalificirana za obavljanje stvarnog posla na poziciji, a ne kandidata koji se čini najprikladnijim za napredovanje. osamnaest

Općenito, odluka o odabiru donosi se na temelju čimbenika kao što su obrazovanje kandidata, razina profesionalnih vještina, prethodno radno iskustvo i osobne kvalitete. Učinkovita selekcija kadrova jedan je od oblika prethodne kontrole kvalitete ljudskih resursa.

Suvremeni menadžment stvara preduvjete za rješavanje svih najvažnijih problema. 19

Među njegovim mogućnostima su: unapređenje stručnog usavršavanja zaposlenika, uspostavljanje interakcije između odjela tvrtke, jačanje uloge timova svih dijelova tvrtke u rješavanju svakodnevnih problema, širenje strateških komponenti u radu menadžera tvrtke. Jedna od najvažnijih zadaća menadžera je stvaranje radnog kolektiva, stvaranje tima.

Tim je pažljivo formiran, dobro vođen, samoorganizirajući tim koji brzo i učinkovito reagira na sve promjene. stanje na tržištu, koji rješava sve probleme u cjelini. Strogo govoreći, cijeli tim bi trebao biti tim koji samostalno rješava tekuće probleme. U tom slučaju menadžer ima više vremena za rješavanje strateških problema.

Izgradnja tima je složen i mukotrpan zadatak. Prilikom njegovog formiranja moraju se u potpunosti uzeti u obzir sljedeći zahtjevi: 20

svaki član tima mora biti u potpunosti svjestan cilja postavljenog timu; optimalno, kada cijeli tim sudjeluje u formiranju i razjašnjavanju cilja;

tim funkcionira kao jedinstveni organizam, a odgovornost za rezultate također je kolektivna, a ne individualna;

svaki član tima mora stalno poboljšavati svoje kvalifikacije kako bi imao univerzalno, enciklopedijsko znanje u svom okruženju, radne vještine; to vam omogućuje učinkovit i kreativan rad unutar dodijeljenog područja rada i na mjestu bilo kojeg drugog člana tima; mora biti u mogućnosti u bilo kojem trenutku "okrenuti rame" članu tima u potrebi, stalno komunicirati s njegovim ostalim predstavnicima; u isto vrijeme, tim ne može diktirati svoju volju svojim partnerima - svaki zadržava svoju vlastitu neovisnost;

svi članovi tima imaju jednaka prava u njegovom radu, planiraju svoje osobne radne aktivnosti i aktivnosti cijelog tima, sudjeluju u formiranju cjelokupnog plana rada svakog člana tima;

kao u svakom timu, odgovornosti svakog člana tima su određene, ali dovoljno fleksibilno; u procesu ispunjavanja planiranih ciljeva raspodjela funkcija se u pravilu stalno mijenja;

odabir članova tima provodi se, prije svega, prema psihološkoj kompatibilnosti;

upravljanje timom se provodi kolektivno; voditelju su dodijeljene funkcije koordinacije i zastupanja njegovih interesa u vanjskoj sferi.

Stvaranje učinkovitog tima obično počinje formiranjem privremenih grupa radnika za obavljanje specifičnih zadataka tragačke prirode, formiranjem novih službi. 21

Takav tim uključuje stručnjake iz različitih odjela. Sudjelovanje u ovom timu smatra se glavnim opterećenjem za svakog specijalista. Istovremeno, zaposlenicima se oduzimaju najvažnije funkcije u mjestu osnovne djelatnosti. Svi članovi radne skupine aktivno sudjeluju u kreiranju nove službe, pomažu u odabiru djelatnika, savjetuju i sl., tj. posluju kao posebna divizija. Na temelju toga formira se jezgra tima, identificira njegov vođa i razvija strategija aktivnosti.

Vrlo je važno da novostvoreni tim od samog početka ima značajno iskustvo, njegovi članovi dobro poznaju specifičnosti, specifične uvjete rada. 22

Planiranje ljudskih resursa je u biti primjena postupaka planiranja popunjavanja osoblja i osoblja.

Vrednovanje raspoloživih resursa.

Procjena budućih potreba.

Razvoj programa za zadovoljenje budućih potreba.

Planiranje radnih resursa u postojećoj organizaciji logično je započeti s procjenom njihove raspoloživosti. Uprava mora odrediti koliko je ljudi uključeno u svaku aktivnost potrebnu za postizanje određenog cilja. Primjerice, u velikim reklamnim agencijama u vođenje i pripremu jednog reklamno reklamnog programa može biti uključeno više od stotinu ljudi. Čak i nešto tako jednostavno kao što je rukovanje prtljagom u zračnom prijevozniku obično uključuje mnogo različitih ljudi.

Osim toga, menadžment mora procijeniti kvalitetu rada svojih zaposlenika. Neke tvrtke, kao što su IT&T, RCC, IBC, Rockwell International i Oružane snage SAD-a, razvile su sustav popisa vještina ili poslova koji bilježi vještine zaposlenika s naznakom broja zaposlenika koji ih posjeduju.

Planiranje radne snage

Sljedeća faza planiranja je predviđanje broja osoblja potrebnog za postizanje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva.

Tako je, primjerice, kada je tvrtka "IBM" odlučila ući na tržište osobnih računala kako bi zauzela značajan udio na tom tržištu, uprava tvrtke morala je u svoje planove uključiti zapošljavanje i transfer istraživačkog osoblja s iskustvom u tom području. mikro-računala, kao i komercijalni i marketinški stručnjaci upoznati s potrošačkom elektronikom.

Slično tome, ako uprava lokalne robne kuće odluči organizirati široku prodaju lanene robe u prvom tjednu siječnja, mora odrediti koliko će dodatnih prodavača biti potrebno za opsluživanje povećanog protoka kupaca.

Naravno, kod većih organizacijskih promjena, primjerice, pri stvaranju novog pogona, uvođenju novog važnog proizvoda, procjena budućih potreba za radnom snagom složen je i vrlo važan zadatak. U tim slučajevima potrebno je procijeniti vanjsko tržište rada i utvrditi raspoloživu radnu snagu na njemu. Znanost o upravljanju razvila je niz modela za pomoć organizacijama u predviđanju potreba za ljudskim resursima.

Nakon što je identificirao svoje buduće potrebe, menadžment mora razviti program za njihovo zadovoljenje. Potrebe su cilj, program je sredstvo za njegovo postizanje. Program bi trebao uključivati ​​određeni raspored i aktivnosti za privlačenje, zapošljavanje, obuku i promicanje ljudi potrebnih za postizanje ciljeva organizacije.

Kako bi zaposlili prave radnike, menadžment mora detaljno znati koje će poslove obavljati tijekom posla te koja su osobna i društvena obilježja tih poslova. To se znanje stječe analizom sadržaja posla, što je kamen temeljac upravljanja radnom snagom.

Bez njega je teško implementirati sve druge funkcije upravljanja.

Sveobuhvatna procjena svih činovničkih, operativnih, tehničkih i administrativnih zanimanja pruža čvrstu osnovu za buduće odluke o zapošljavanju, odabiru, plaćama, ocjeni učinka i napredovanju.

Postoji nekoliko metoda za analizu sadržaja djela. Jedan od njih je promatrati radnika te formalno definirati i evidentirati sve poslove i aktivnosti koje on obavlja. Druga metoda uključuje prikupljanje takvih informacija kroz razgovor sa zaposlenikom ili njegovim neposrednim nadređenim. Ova metoda može biti manje točna zbog iskrivljenja koje unose percepcije ispitanika ili anketara. Treća metoda je da se od radnika traži da ispuni upitnik ili opiše svoj posao i zahtjeve za njega. Informacije dobivene analizom sadržaja rada temelj su za većinu kasnijih aktivnosti planiranja, zapošljavanja i sl.

Na temelju njega izrađuje se opis poslova koji predstavlja popis glavnih dužnosti, potrebnih znanja i vještina, kao i prava zaposlenika. Treba ga razviti za sve pozicije i specijalnosti organizacije, na primjer, za tajnika, špeditera, voditelja oglašavanja

ANALIZA RADA RADNOG OSOBLJA U PODUZEĆU JSC "BOOKWORM"

2.1. Karakteristike poduzeća

Za karakterizaciju je uzeta knjižara "Bookworm", koja se nalazi u Vladivostoku na ulici. Gogolj, 59.

Ukupna površina lokala je 200 m2.

Trgovački prostor - 120 m2.

Promet za jedan dan je oko 200 tisuća rubalja.

Asortiman robe - knjige, pribor.

Strukturu prodavaonice čine dvije hale (trgovina za prodaju knjižnih proizvoda, trgovačka etaža za prodaju dopisnice), dvije pomoćne prostorije, ured direktora.

Osoblje: ukupan broj - 25 ljudi, od čega

1 - direktor,

1 - zamjenik ravnatelja,

2 - trgovci,

5 - stariji prodavači,

10 - prodavači blagajnici,

3 - radnici-utovarivači,

3 - tehničko osoblje (čistačica, domar).

Distribucija prema obrazovanju:

Uključujući:

3 osobe imaju višu stručnu spremu;

srednje specijalizirano trgovačko obrazovanje - 5 osoba;

drugo visoko obrazovanje (pedagoško, knjižničarsko, tehničko) - 6 osoba;

specijalizirano knjižarsko obrazovanje - 0 osoba.

Raspodjela radnog iskustva:

Radno vrijeme: svakodnevno od 9.00 do 21.00 bez pauze i slobodnih dana.

Fond plaća utvrđuje se prema službenim plaćama množenjem mjesečne plaće svake skupine zaposlenih s brojem mjeseci u godini i brojem zaposlenih u skupini.

FZP \u003d 12 H O,

12 - broj mjeseci u godini;

N - broj zaposlenih s istom službenom plaćom, ljudi;

O - mjesečna plaća ove skupine zaposlenika, rub.

Razmotrite platni spisak direktora i njihovih zamjenika:

FZPn \u003d 12 4 3000 \u003d 144000 rubalja.

FZPp \u003d 12 68 1500 \u003d 1224000 rubalja.

FZPv \u003d 12 35 1600 \u003d 672000 rubalja.

Prosječna godišnja plaća određena je formulom:

SZP \u003d FZP Chsp,

FZP - platni fond, rub.;

Chsp - prosječan broj zaposlenih pojedine skupine u obračunskom razdoblju.

Uzmite u obzir prosječnu godišnju plaću direktora i njihovih zamjenika te tehničkog osoblja:

SZPn \u003d 144000 4 \u003d 36000 rubalja.

SZPp \u003d 1224000 68 \u003d 18000 rubalja.

SZPv \u003d 672000 35 \u003d 19200 rubalja.

Iz izračuna se vidi da je platni fond za načelnike 144.000 rubalja, za njihove zamjenike 1.224.000 rubalja, za tehničko osoblje 672.000 rubalja.

Prosječna godišnja plaća za šefove je 36.000 rubalja, za zamjenike je 18.000 rubalja, za tehničko osoblje 19.200 rubalja.

2.2. Analiza rada radnog kolektiva

Knjižara "Bookworm" nalazi se na ulici Gogol, 59.

Trgovački prostor trgovine (120 m2) omogućuje predstavljanje širokog asortimana knjižnih proizvoda i pribora za slobodan pristup kupcima.

Struktura trgovine (2 hale) omogućuje vam da smjestite tim u dva odjela. Soba za kupovinu za prodaju knjižnih proizvoda u potpunosti je otvoren pristup kupcima izložbenim knjigama.

Trgovački prostor za prodaju papirnatog i školskog pribora dijelom je otvorenog pristupa (torbe, ploče za crtanje, albumi i sl.), dijelom je roba iza pulta prodavača (mali školski pribor).

Prva soba je mnogo veća od druge.

Prodajni pomoćnici i blagajnici u broju od 3 osobe rade u prvoj hali, 1 osoba radi u drugoj hali, 1 osoba je pod kontrolom. Ukupno dnevno radi 5 prodavača. Sljedećih 5 će raditi sljedeći dan. Ostalo osoblje radi svakodnevno 7 sati dnevno.

Analizirajući raspored kadrova, možemo zaključiti da pet ljudi za dvije dvorane očito nije dovoljno. U drugoj hali radi samo jedan prodavač-blagajnik, čije dužnosti uključuju prodaju, savjetovanje, bušenje čekova za kupce, a uz to i brigu o otvorenom dijelu hale. U prvoj hali također tri osobe, po meni nedovoljno za 100 m2.

Analizirajmo radnu snagu prema obrazovanju. Od 25 članova radnog kolektiva, 9 osoba (direktor, zamjenik direktora, robni stručnjaci, viši prodavači) ima VSS. Srednju stručnu spremu ima 8 osoba (riječ je o prodavačima, blagajnicima, prodajnim savjetnicima, uglavnom višim i tehničkim školama). SSS ima 8 osoba (dva prodavača, te utovarivači i tehničko osoblje).

Važno je napomenuti da u timu ima mnogo stručnjaka iz različitih područja. Primjerice, direktor trgovine ima višu knjižničarsku naobrazbu, a među višim prodavačima ima učitelja, psihologa, inženjera i dr. Nitko nema posebno obrazovanje za knjižarstvo.

Raspodjela prema radnom stažu. Iz gornje tablice vidljivo je da se ovdje ljudi ne zadržavaju dugo. Ako radnici, direktori, robni poslovođe, domar imaju 7-satni radni dan uz dobru plaću, onda rade dugo (od 2 godine ili više). Ali glavni teret tijekom radnog dana (od 9 do 21 sat) pada na prodavače koji rade s kupcima. To su konzultacije, izlaganje robe, rad na blagajni, kontrola i druge funkcije. I sve to stojeći dvanaest sati. Iz tog razloga dolazi do velikih promjena u momčadi. Prodavači rade od jedne do dvije godine (u timu ima 14 ljudi). Promet osoblja u timu također je pod utjecajem krađe robe od strane kupaca, tk. manjak se odbija od plaće.

2.3. Prijedlozi za promjenu strukture tima, poboljšanje odnosa među članovima

Razvoj radne snage jedan je od najvažnijih čimbenika uspješnog poslovanja trgovine. Pritom, ulaganje u razvoj kadrova ima veću ulogu od ulaganja u razvoj i unapređenje proizvodnih kapaciteta.

Razvoj osoblja shvaćen je kao skup mjera usmjerenih na poboljšanje vještina zaposlenika. Ovo prvenstveno pokriva:

obuka koja u obliku općeg i strukovno obrazovanje daje potrebno znanje, vještine i iskustvo (ovo se odnosi na dva prodavača SSS);

usavršavanje, čija je zadaća usavršavanje stručnih znanja i vještina (vrijedi za sve osobe s višom i srednjom stručnom spremom, pa tako i za ravnatelja, kojem su uz knjižničarska znanja potrebna posebna znanja iz područja trgovine i roboznanja) ;

Edukacija u školama, tečajevi menadžmenta i vođenja, stjecanje potrebnih znanja i priprema za ulazak u vodeća pozicija i voditelj koji oblikuje karijeru;

prekvalifikacija, koja zapravo daje drugo obrazovanje; odnosi se na svaku profesionalnu preorijentaciju; svrha prekvalifikacije je omogućiti radnicima da nauče za njih novo zanimanje (ovo se odnosi na sve one s nestručnim obrazovanjem).

U prvom planu treba biti razvoj kadrova za što je potrebno:

podrška radnicima sposobnim za obuku;

širenje znanja i najboljih praksi;

osposobljavanje mladih kvalificiranih zaposlenika;

svijest rukovodnog osoblja o važnosti razvoja zaposlenika;

smanjenje fluktuacije osoblja.

Kako promovirati razvoj i rast zaposlenika:

postavljati svakome ostvarive i poticajne ciljeve;

ponuditi rješenja za sve složenije probleme;

osigurati sve veću odgovornost;

delegirati zadatke, probleme, ovlasti;

pružiti sve potrebne informacije;

i poticati

vlastita inicijativa;

prijedlozi;

eksperimentiranje;

proporcionalni rizik;

stvaranje.

Osim,

ne kažnjavajte za pogreške;

pohvala za najmanji uspjeh;

stalno se savjetovati sa zaposlenicima.

Što može pridonijeti osobnom razvoju i poboljšanju rezultata rada:

komunikacija, dobra volja, briga za sve;

individualni pristup;

poštovanje svakog pojedinca;

zainteresiranost za mišljenja, prosudbe i stavove zaposlenika;

ako je moguće, uzimajući u obzir osobne ciljeve i potrebe;

poticanje kreativnosti;

pravo na pogreške i preuzimanje razmjernih rizika;

pohvala i priznanje za najmanji uspjeh;

šanse za napredovanje.

Stimulacija rada osoblja.

Kako bi se smanjila fluktuacija osoblja potrebno je ozbiljno pristupiti stimulaciji rada osoblja.

Pozornost treba posvetiti kako materijalnim poticajima (povećanje plaća, isplata raznih bonusa, davanje bonova itd.), tako i nematerijalnim (mogućnost profesionalnog rasta, mogućnost samousavršavanja, samoostvarenja).

Poticajima se mora pristupati diferencirano, fleksibilno i pravodobno. Poticaji se moraju stalno preispitivati ​​ovisno o promjenama koje se događaju u timu.

Klima u ekipi je od velike važnosti.

Stvaranje takve klime jedan je od glavnih resursa za poboljšanje učinka. No, za uspješnost rada nisu važni samo stupanj i kvaliteta usluge kupcima, već i kultura odnosa između prodavatelja i kupca, prodavatelja s drugim prodavateljem.

Umnogome je određena postojećom socio-psihološkom klimom u prodavaonici, stvaranjem posebne atmosfere dobre volje u trgovini, što je zasluga i tima i voditelja. No, kao i u svakom timu, i ovdje dolazi do sukoba.

Ovdje uglavnom prevladavaju skriveni sukobi. Prepoznaju se po neizravnim znakovima, među kojima je glavna napetost u međuljudskoj komunikaciji. Zadatak voditelja je iznijeti skriveni sukob na površinu i riješiti ga. Strategija je ovdje jednostavna: trebate saznati uzrok sukoba, odrediti ciljeve sukobljenih strana i identificirati točke konvergencije između sukobljenih strana. Za to je potrebno ispitati situaciju postavljajući niz pitanja: uzrok sukoba, ciljevi sukobljenih strana, područja približavanja, subjekti sukoba itd. Ovako provedeno ispitivanje omogućit će da se dobije opća predodžba o svim aspektima konfliktne situacije i da se ona riješi.

IZGRADNJA RADNOG TIMA NA PRIMJERU AD "BOOKWORM"

1. Metode izgradnje radnog tima

Postoje dvije skupine načela za izgradnju sustava upravljanja osobljem u organizaciji: načela koja karakteriziraju zahtjeve za formiranje sustava upravljanja osobljem i načela koja određuju pravce razvoja sustava upravljanja osobljem (Tablica 1). 23

Svi principi izgradnje sustava upravljanja osobljem provode se u interakciji. Njihova kombinacija ovisi o specifičnim uvjetima funkcioniranja sustava upravljanja osobljem organizacije.

Znanost i praksa razvile su alate (metode) za proučavanje stanja postojećeg sustava upravljanja osobljem organizacije, izgradnju, opravdanje i implementaciju novog sustava (tablica 2).

Otkrijmo bit nekih metoda.

Analiza sustava služi kao metodološki alat za sustavni pristup rješavanju problema unaprjeđenja sustava upravljanja osobljem.

Sustavni pristup usmjerava istraživača na proučavanje sustava upravljanja osobljem u cjelini i njegovih komponenti: ciljeva, funkcija, organizacijska struktura, kadrovi, tehnička sredstva upravljanja, informacije, metode upravljanja ljudima, tehnologije upravljanja, upravljačke odluke; identificirati različite vrste veza ovih komponenti između sebe i vanjskog okruženja i dovesti ih u jedinstvenu cjelovitu sliku. Vanjsko okruženje za upravljanje osobljem nisu samo drugi podsustavi sustava upravljanja date organizacije (na primjer, podsustav za upravljanje vanjskim ekonomskim odnosima itd.), Već i vanjske organizacije (dobavljači i potrošači, više organizacije itd.) .

Metoda dekompozicije omogućuje vam da složene pojave podijelite na jednostavnije. Što su elementi jednostavniji, to je potpuniji prodor u dubinu fenomena i definiranje njegove biti. Na primjer, sustav upravljanja osobljem može se podijeliti na podsustave, podsustave - na funkcije, funkcije - na procedure, procedure - na operacije. Nakon rasparčavanja, potrebno je ponovno stvoriti sustav upravljanja osobljem u cjelini, sintetizirati ono što je raskomadano. U ovom slučaju koristi se metoda dekompozicijskog modeliranja, pri čemu se mogu koristiti logički, grafički i digitalni modeli. 24

Metoda sekvencijalne zamjene omogućuje vam proučavanje utjecaja na formiranje sustava upravljanja osobljem svakog čimbenika zasebno, pod čijim se utjecajem razvilo njegovo stanje, eliminirajući učinke drugih čimbenika. Čimbenici su rangirani i među njima su odabrani najznačajniji.

Metoda usporedbe omogućuje usporedbu postojećeg sustava upravljanja osobljem sa sličnim sustavom napredne organizacije, s normativnim stanjem ili stanjem u proteklom razdoblju. Treba uzeti u obzir da usporedba daje pozitivan rezultat, pod uvjetom da su sustavi koji se proučavaju usporedivi i homogeni. Moguće je proširiti granice usporedivosti eliminacijom čimbenika nekompatibilnosti. 25

Dinamička metoda omogućuje smještaj podataka u dinamički niz i isključivanje slučajnih odstupanja od njega. Tada serija odražava stabilne trendove. Ova se metoda koristi u proučavanju kvantitativnih pokazatelja koji karakteriziraju sustav upravljanja osobljem.

Metoda strukturiranja ciljeva omogućuje kvantitativno i kvalitativno opravdanje ciljeva organizacije kao cjeline i ciljeva sustava upravljanja osobljem u smislu njihove usklađenosti s ciljevima organizacije.

Analiza ciljeva, njihovo raspoređivanje u hijerarhijski sustav ciljeva, utvrđivanje odgovornosti odjela za konačne rezultate rada, određivanje njihovog mjesta u proizvodnom i upravljačkom sustavu, uklanjanje dupliranja u njihovom radu – sve je to važan preduvjet za izgradnju racionalan sustav upravljanja osobljem.

Pri strukturiranju ciljeva treba osigurati međusobnu povezanost, cjelovitost, usporedivost ciljeva različitih razina upravljanja osobljem.

Izvozno-analitička metoda poboljšanja upravljanja osobljem temelji se na uključivanju visokokvalificiranih stručnjaka za upravljanje osobljem, rukovodećeg osoblja poduzeća u ovaj proces. Pri korištenju metode vrlo je važno razraditi oblike sistematizacije, bilježenja i jasnog prikaza mišljenja i zaključaka stručnjaka. 26

Uz pomoć izvozno-analitičke metode utvrđuju se glavni pravci poboljšanja upravljanja kadrovima, vrednovanje rezultata analize i uzroci nedostataka. Međutim, nije uvijek visoka točnost i objektivnost zbog činjenice da stručnjaci nemaju zajedničke kriterije procjene. Metoda je najučinkovitija za ispitivanje u više koraka.

Normativna metoda daje izniman učinak u praksi poboljšanja upravljanja kadrovima. On predviđa primjenu sustava standarda koji određuju sastav i sadržaj funkcija upravljanja osobljem, broj zaposlenih po funkcijama, vrstu organizacijske strukture, kriterije za izgradnju strukture upravljačkog aparata organizacije u cjelini i sustav upravljanja osobljem (stopa upravljivosti, stupanj centralizacije funkcija, broj razina upravljanja, broj veza, veličina jedinica, redoslijed podređenosti i odnos jedinica), podjela i suradnja rada rukovoditelja i stručnjaka u organizaciji upravljanje osobljem. Međutim, broj standarda za poboljšanje upravljanja osobljem organizacije još uvijek nije dovoljan.

Parametarska metoda se sve više koristi. Svrha ove metode je utvrditi funkcionalne ovisnosti između parametara elemenata proizvodnog sustava i sustava upravljanja osobljem kako bi se utvrdio stupanj njihove usklađenosti. 27

Nedavno se pri unaprjeđenju sustava upravljanja osobljem počela primjenjivati ​​metoda funkcionalne analize troškova. Ova metoda vam omogućuje da odaberete takvu opciju za izgradnju sustava upravljanja osobljem ili obavljanje određene funkcije upravljanja osobljem koja zahtijeva najmanje troškove i najučinkovitija je u smislu konačnih rezultata. Omogućuje vam da identificirate suvišne ili duplicirane funkcije upravljanja, funkcije koje se ne izvode iz jednog ili drugog razloga, odredite stupanj centralizacije i decentralizacije funkcija upravljanja osobljem itd.

Metoda glavnih komponenti omogućuje vam da odražavate svojstva desetaka pokazatelja u jednom pokazatelju (komponenti). To omogućuje usporedbu ne skupa pokazatelja jednog sustava upravljanja osobljem sa skupom pokazatelja drugog sličnog sustava, već samo jedne (1., 2. ili 3. komponente).

Metoda ravnoteže omogućuje usporedbu ravnoteže, povezivanje. Primjerice, uspoređuju se rezultati obrade fotografija radnog dana i tehnoloških karti provedbe menadžerskih operacija i postupaka sa stvarnim fondom radnog vremena za njihovu provedbu.

Eksperimentalna metoda temelji se na iskustvu prethodnog razdoblja ovog sustava upravljanja osobljem i iskustvu drugog sličnog sustava.

Metoda analogije dobila je najveći razvoj u poboljšanju upravljanja osobljem. Sastoji se u primjeni organizacijskih oblika koji su se opravdali funkcioniranjem sustava upravljanja kadrovima sličnih ekonomskih i organizacijskih karakteristika predmetnom sustavu. 28

Bit metode analogije je razviti standardna rješenja (na primjer, tipičnu organizacijsku strukturu za upravljanje osobljem) i odrediti granice i uvjete njihove primjene.

Učinkovita metoda korištenja standardnih rješenja u poboljšanju upravljanja osobljem je blok metoda tipizacija podsustava linearno-funkcionalnih i programsko-ciljnih struktura. Tipska blok rješenja povezana su s izvornim organizacijskim rješenjima u jedinstveni organizacijski sustav upravljanja kadrovima.

Blok metoda ubrzava proces formiranja novog sustava upravljanja osobljem i povećava učinkovitost sustava uz najniže troškove. 29

Metoda kreativnih sastanaka uključuje kolektivnu raspravu o smjerovima razvoja sustava upravljanja osobljem od strane skupine stručnjaka i menadžera. Učinkovitost metode leži u činjenici da ideja koju je izrazila jedna osoba uzrokuje da drugi sudionici sastanka imaju nove ideje, a oni zauzvrat generiraju sljedeće ideje, što rezultira protokom ideja. Svrha kreativnog sastanka je identificirati što više opcija za poboljšanje sustava upravljanja osobljem.

Metoda kolektivne bilježnice ("banka" ideja) omogućuje vam kombiniranje neovisne prezentacije ideja od strane svakog stručnjaka s njihovom naknadnom kolektivnom procjenom na sastanku kako biste pronašli načine za poboljšanje sustava upravljanja osobljem.

Metoda kontrolnih pitanja je aktiviranje kreativne potrage za rješenjem problema poboljšanja sustava upravljanja osobljem pomoću unaprijed pripremljene liste vodećih pitanja. Forma pitanja treba biti takva da ima “nagovještaj” što i kako učiniti da se problem riješi. trideset

Metoda 6-5-3 osmišljena je za sistematizaciju procesa pronalaženja ideja za razvoj sustava upravljanja osobljem. Suština metode je da svaki od šest članova ekspertne skupine zapiše tri ideje na poseban list papira i proslijedi ih ostalim članovima grupe, koji pak, na temelju već predloženih opcija, ponuditi još tri ideje itd. Na kraju ovog postupka na svakom od šest listova bit će ispisano 18 rješenja, a ukupno će biti 108 opcija.

Morfološka analiza je sredstvo proučavanja svih mogućih kombinacija mogućnosti organizacijskih rješenja koja se nude za provedbu pojedinih funkcija upravljanja osobljem. Ako zapišemo sve funkcije u stupac, a zatim naznačimo sve moguće varijante njezine implementacije red po red uz svaku funkciju, tada ćemo dobiti morfološku matricu. Ideja ove metode je razdvojiti složen zadatak na male podzadatke koje je lakše riješiti zasebno. Pretpostavlja se da se rješenje složenog problema sastoji od rješenja podzadataka.

Najveći učinak i kvaliteta sustava upravljanja osobljem postiže se kombinacijom primjene sustava metoda. Korištenje sustava metoda omogućuje vam da pogledate predmet poboljšanja sa svih strana, što pomaže u izbjegavanju pogrešnih proračuna.

Metode upravljanja osobljem nazivaju se metode utjecaja na timove i pojedine radnike u cilju koordinacije njihovih aktivnosti u proizvodnom procesu. Sve metode podijeljene su u tri skupine: administrativne, ekonomske i socio-psihološke (slika 3).

Riža. 3. Sustav metoda upravljanja osobljem.

Metode upravljanja osobljem

Organizacijski i administrativni (administrativni)

Ekonomski

Socio-psihološki

Studija izvodljivosti

Socijalna analiza u timu radnika

Formiranje strukture organa

upravljanje

Studija izvodljivosti

društveno planiranje

Uspostavljanje državnih naloga

Planiranje

Sudjelovanje zaposlenika u upravljanju

Odobravanje administrativnih normi i propisa

Financijski poticaj

Socijalni razvoj tima

Izdavanje naredbi i direktiva

Cijene

Psihološki utjecaj na zaposlenike: formiranje grupa, stvaranje normalne psihološke klime

Porezni sustav

Odabir i raspored osoblja

Ekonomske norme i propisi

Razvoj odredbi, opis posla, organizacijski standardi

moralna stimulacija

Razvoj inicijative i odgovornosti među zaposlenicima

Administrativne metode usmjerene su na takve motive ponašanja kao što su svjesna potreba za radnom disciplinom, osjećaj dužnosti, želja osobe da radi u određenoj organizaciji itd. Ove se metode razlikuju po izravnoj prirodi utjecaja: svaki regulatorni i upravni akt podliježe obveznom izvršenju.

Administrativne metode karakterizira njihova usklađenost s pravnim normama koje su na snazi ​​na određenoj razini vlasti, kao i aktima i naredbama viših vlasti. 31

Ekonomske i socio-psihološke metode neizravne su prirode menadžerskog utjecaja. Nemoguće je računati na automatsko djelovanje ovih metoda, prilično je teško odrediti snagu njihovog utjecaja i konačni učinak.

Uz pomoć ekonomskih metoda provode se materijalni poticaji kolektivima i pojedincima. Ove metode se temelje na korištenju ekonomskog mehanizma.

Metode socio-psihološkog upravljanja, pak, temelje se na korištenju društvenog mehanizma (sustav odnosa u timu, društvene potrebe itd.).

Sve vrste metoda organski su međusobno povezane. 32

Uzmite u obzir fluktuaciju osoblja za 2006.

Fluktuaciju osoblja karakterizira broj zaposlenika koji su dali otkaz po vlastitoj volji ili su otpušteni zbog izostanka s posla ili drugih povreda radne discipline. Omjer ovog broja i prosječnog broja omogućuje određivanje njegove relativne razine. U pravilu se izračunava kao postotak:

Kt \u003d 100 (Chuszh + Chupn) / Chs

gdje je Kt koeficijent fluidnosti, %;

Chuszh - broj zaposlenika koji su dali otkaz vlastitom voljom;

Chupn - broj zaposlenika koji su otpušteni zbog izostanka s posla i drugih povreda radne discipline;

Chs - prosječan broj zaposlenih.

Kt \u003d 100 (4 + 2) / 25 \u003d 32%

Stopa fluktuacije osoblja za 2006. godinu iznosila je 3,55%.

Ukupni koeficijent fluktuacije određuje se omjerom zbroja primljenih i otpuštenih radnika i prosječnog broja zaposlenih:

Ko \u003d 100 (Chp + Chu) / Chs

Ko - ukupni koeficijent promet;

Nn - broj prihvaćenih;

Chu - broj otpuštenih;

Hs - prosječni broj.

Ko \u003d 100 (6 + 5) / 25 \u003d 44%

Ukupni koeficijent prometa do kraja 2006. godine iznosio je 44%.

Protok je jednak:

Kt \u003d 100 (3 + 0) / 25 \u003d 12%

Ukupni koeficijent prometa na kraju godine je:

Ko = 100 (2 + 3) / 25 = 20%

3.2. Psihološki aspekt učinkovitog rada radnog kolektiva

Stabilan rad radnog kolektiva uvelike ovisi o psihološkoj klimi u njemu.

Socio-psihološku klimu karakteriziraju proturječni međugrupni i interpersonalni procesi usmjereni, s jedne strane, na prilagodbu aktivnostima u bitno promijenjenim, kako vanjskim, tako i unutarnji uvjeti a, s druge strane, želja za očuvanjem uobičajenih stereotipa odnosa i stila rada koji su se formirali u proteklom dugom razdoblju.

Usporedba podataka dobivenih rezultatima masovnog istraživanja daje temelje za tvrdnju da: ne postoji velika raznolikost strukturnih modela moralne i psihološke klime, u većini ispitanih skupina pronađene su njezine jedinstvene strukture; u tim timovima postojala su samo tri modela moralne i psihološke klime, koji su se temeljili na: osobnim karakteristikama, unutarnjim uvjetima aktivnosti i komunikacijskim karakteristikama. 33

Dominantna je atmosfera glavnog tima, čije su glavne komponente: prisutnost međugrupnih i međuljudskih proturječja (49% ispitanika); problemi nejedinstva u timu (37% ispitanika); nedostatak sustava za pravedno rješavanje socijalnih problema (34% zaposlenih).

Nizak stupanj raznolikosti modela moralne i psihološke klime ukazuje na nedovoljan stupanj realizacije socio-psihološkog potencijala svakog pojedinog tima, nisku osobnu usmjerenost njegove atmosfere.

Studija je pokazala da timovi zadržavaju dobar fokus na konačni rezultat usprkos pritisku izvana i unutarnje okruženje organizacije. 68% ispitanika zainteresirano je za poboljšanje učinkovitosti i uspješnosti rada, ali smatra da za to nisu stvoreni potrebni uvjeti.

S druge strane, nema osjećaja jedinstva i interakcije među strukturnim podjelama u timu, dominiraju lokalni interesi, što je izjavilo više od 60% ispitanika. Nekoliko je razloga za ovaj fenomen: dugogodišnja navika življenja u interesu samo svog malog tima, ne uspoređujući svoje probleme i uspjehe sa životom organizacije u cjelini; nedostatak osjećaja zajedništva stavova i korporativnog načina razmišljanja; agresivno-presing stil rada u odjelima, koji podrazumijeva suzdržavanje od inicijativa, već spomenutu nesposobnost snošenja odgovornosti; želja pojedinih menadžera srednjeg ranga da zadrže svoj tim u okvirima mehaničkog uredskog rada, bez kreativnosti, bojeći se konkurencije za sebe i pojave novih formalnih ili neformalnih lidera. 34

Analiza dinamike grupnih procesa pokazala je da je promjena vodstva na mlađe i aktivnije i preorijentacija organizacije na nove uvjete i oblike djelovanja otkrila nesklad između postojećih sposobnosti tima (razine njihove profesionalne znanja i sposobnosti, njihova spremnost na samostalan rad) te zadaće optimizacije strukture dohotka, daljnjeg gospodarskog rasta i unapređenja rada u cjelini. 35 Prema samoprocjeni ispitanika, samo 33% običnih zaposlenika ima potrebnu razinu kvalifikacija. Kako zahtjevi za njihovom profesionalnom razinom rastu, moguće je i određeno povećanje napetosti u međuljudskim odnosima. No, usavršavanje će podrazumijevati promjenu uobičajenih stavova i metoda rada, a neće se svi zaposlenici moći jednako brzo i fleksibilno prilagoditi tim zahtjevima i raditi u novim uvjetima.

Studija je pokazala da u timu trenutačno nema očitih oporbenih vođa, no može se pretpostaviti da treba očekivati ​​skriveno protivljenje inovacijama, prije svega, od onih stručnjaka koji su radili u strukturi, primjerice, Štedionice za mnogo godina, a stil dioničke poslovne banke, koja je sada Sberbank of Russia, za njih je neprihvatljiv.

Uloga međuljudskih odnosa u radnoj snazi ​​banke ima dva oblika - službeni i neslužbeni.

Neformalni (ili neformalni) nastaju spontano i ne ovise o administrativnim i regulatornim uvjetima, formiraju se na temelju individualnih preferencija. Važno je pitanje odnosa između službene i neslužbene sfere odnosa. 36

Postoje dva pravila: ako službeno normalizirana struktura odnosa ne pokriva čitav niz proizvodnih situacija, tada pozitivni međuljudski odnosi neformalno omogućuju kompenziranje nedostataka administrativne i organizacijske strukture proizvodnih odnosa; pozitivni neformalni međuljudski odnosi, kao element strukture socio-psihološke klime, mogu blagotvorno djelovati na industrijske odnose, tj. socio-psihološka klima kolektiva uvelike je određena emocionalnom stranom života i određena je moralnih i estetskih standarda ljudske komunikacije i interakcije koji prevladavaju u društvu – te posljedično izlazi iz okvira proizvodnih odnosa, normativno ih uključuje u svoju strukturu. 37

U onim kolektivima u kojima su ti odnosi nesavršeni, nema orijentacije ili težnje članova na višu razinu razvoja moralne i psihološke klime povezane s kreativnim potencijalom i zadovoljenjem čovjekove potrebe za priznavanjem njegovih osobnih kvaliteta. I obrnuto, tamo gdje je postignuta viša razina napetosti i semantičkog značaja rada, veći su zahtjevi radnika za poboljšanjem kompleksa osobnih potreba povezanih sa željom za samoizražavanjem, priznanjem i poštovanjem.

Tijekom istraživanja dobiveni su podaci o povezanosti psihičke klime i dobi. Utvrđeno je da najveća želja za samopotvrđivanjem, za priznavanjem svojih službenih zasluga i univerzalnog ljudskog dostojanstva korelira sa starijom, a ne s mlađom životnom dobi. To je dalo razloge da se skrene pozornost na činjenicu da stereotip koji se razvio u našoj znanstvenoj literaturi o povećanim zahtjevima za samopotvrđivanjem i priznanjem, koji su, navodno, tipični samo za mlade stručnjake, nije sasvim točan i donekle zamagljuje važnost odgovarajuću pozornost ne samo mladim ljudima, već i iskusnim radnicima. 38

Zanimljiv je i odnos nekih parametara psihološke klime s drugim sociodemografskim karakteristikama.

Dakle, prema rezultatima ankete utvrđena je povezanost sa spolom.

Konkretno, muškarci su, za razliku od žena, zabilježili veću jasnoću odnosa funkcionalnih uloga, veću lakoću prepoznavanja netočnosti u sadržajnim aktivnostima i poslovnim odnosima kako s neposrednim nadređenim tako i s kolegama, te veću lakoću u radnim odnosima. Istovremeno, s godinama i porastom radnog iskustva na ovoj poziciji iu ovom odjelu banke ta se lakoća povećava.

To se može objasniti, prvo, sve većom selektivnošću i domišljatošću čovjekove komunikacijske aktivnosti s godinama, a drugo, stečenim životnim iskustvom, većim poznavanjem i razumijevanjem složenog sklopa odnosa koji se razvijaju u procesu rada.

U vrijeme istraživanja 78% zaposlenika kaže da je zadovoljno svojim poslom i međuljudskim odnosima, a četvrtina ispitanih ne može ih ocijeniti ni pozitivno ni negativno. U određenoj mjeri, pri stvaranju okruženja pogodnog za zadovoljenje socio-psiholoških potreba u radnoj aktivnosti (kao što su procjena značaja rada, profesionalna samoorijentacija, međusobno razumijevanje, materijalna zainteresiranost za konačne rezultate rada), prva skupina će značajno povećati.

U timovima 21 organizacije samo 12% osoblja smatra da je odnos licemjeran.

Međutim, treba napomenuti da su anketirana poduzeća ili imala direktivni model upravljanja ili su pripadala malom i srednjem poduzetništvu. Ako će se sustav upravljanja ili veličina poduzeća povećavati ili mijenjati sazrijevanjem tima, tada će se početi oblikovati radijalna mreža podređenosti, ograničavajući poslovnu inicijativu, povećavajući odgovornost i brzinu donošenja odluka i postizanja rezultata, za koje zaposlenici praktički nisu spremni. Postojat će opasnost od stalnog porasta međukarika u upravljanju skupinama koje ometaju suradnju u postizanju zajedničkih ciljeva djelovanja. Direktivni model je interno konfliktan, jer se oslanja na pritisak, koji će s vremena na vrijeme raznijeti grupu iznutra. 39

Kako bi se već sada neutralizirale posljedice budućih negativnih promjena u timu, potrebno je započeti proces izgradnje korporativne strukture menadžerskih odnosa u organizaciji.

Bitna točka u izgradnji korporativne strukture je količina ovlasti u vlasništvu najvišeg rukovodstva organizacije ili delegiranih linijskom menadžmentu u odjelima i industrijama. Tradicionalno se smatralo da zadržavanje prava na donošenje nerutinskih odluka za najviše rukovodstvo pridonosi njihovoj učinkovitosti i boljem iskorištavanju vremena menadžera. Ali u velikim organizacijama postoji problem ograničenog kruga ljudi koji donose odluke, što u nekoj fazi počinje dovoditi do njihovog preopterećenja, a posljedično i do gubitka učinkovitosti odluka.

Praktično rješenje ovog pitanja je decentralizacija odlučivanja u relevantnim jedinicama ili kroz privremene radne skupine (organske strukture).Te poluautonomne jedinice će imati slobodu u određenim granicama, a vrhovni menadžment će se baviti pitanjima strateške politike. Decentralizacija povećava aktivnost radnika i njihovih skupina, pomaže u rješavanju nekih problema koji nastaju zbog poteškoća u generaliziranju mišljenja širokih i raznolikih skupina prilikom donošenja odluka u velikim organizacijama. Previše se vodilo računa o uniformiranosti, a sada je potrebno diverzificirati pristup, odražavajući specifičnosti pojedinih odjela i ljudi koji u njima rade. 40

Ostale prednosti decentralizacije uključuju oslobađanje vremena za više rukovoditelje i obuku mlađeg osoblja da preuzme odgovornost za donošenje odluka.

Treba imati na umu da je nedostatak decentralizacije potencijalni gubitak kontrole i mogući nedostatak jedinstvenog vodstva u organizaciji. Ako potrošači zahtijevaju brze odluke, onda se odluka mora donijeti lokalno, osobito ako konkurenti mogu preuzeti. Glavni čimbenik utjecaja je stupanj povjerenja višeg rukovodstva u mlađe kolege. Povećava se rizik donošenja pogrešnih, ishitrenih odluka, što uvijek prati delegiranje ovlasti. 41

Osim toga, budući da je organizacija podijeljena na odjele, javlja se mogućnost lokalnih sukoba između njih, što se posebno očituje kada postoji konkurencija zbog ograničenih resursa (osoblja, opreme, vremena za računalom itd.) ili razlika u ciljevima odjela. . Kako bi se izbjegli takvi problemi, vrhovni menadžment ima ulogu koordinatora, a ne ulogu suca u sporovima.

Svi odjeli tvrtke međusobno su dobavljači i potrošači proizvoda. Odnos između njih mora biti pristojan i pun poštovanja kako bi interakcija postala uistinu obostrano korisna. Organizacija mora osigurati da sustav nagrađivanja poboljšanja učinka i razvoja dobrosusjedskih odnosa promiče suradnju odjela, a ne njihovu konkurenciju, nauštrb ukupnih ciljeva organizacije. 42

Među višim i srednjim menadžerima u 53% ispitanih organizacija subjektno orijentirani odnosi nisu razvijeni i emocionalni su. Međutim, među menadžerima ostaje upražnjena uloga emocionalnog vođe, odnosno nema osobe u timu koja bi se brinula o osiguravanju pozitivne unutarnje klime, stabilnosti i jedinstva. Nekoliko je razloga za to.

Najznačajnije je da se smjer rada povezan s formiranjem ugodne unutarnje klime u timu među najvišim i srednjim menadžmentom nije doživljavao kao važna stvar koja zahtijeva njihovo osobno sudjelovanje. O problemu preusmjeravanja s visokospecijaliziranih na menadžerske aktivnosti bit će detaljnije riječi u nastavku priručnika. 43

Od velike je važnosti za stvaranje održivog sustava upravljanja osobljem u svakoj organizaciji razumijevanje postojećih trendova razvoja. mentalitet ruski radnici. Kao rezultat opsežnih prognostičkih studija koje je autor proveo kao dio radne skupine znanstvenika s Financijske akademije pri Vladi Ruske Federacije, otkriveni su sljedeći trendovi u razvoju mentaliteta:

Do 2010. žene će prevladavati među radnom snagom (više od 60%). To će pridonijeti ublažavanju i zagrijavanju moralne i psihološke klime u organizacijama, ali će značajno zakomplicirati tehnologiju upravljanja osobljem. 44

Više od 73% ispitanika istaknulo je želju za neovisnošću o državi i tvrtki u ostvarivanju socijalnih beneficija, što ukazuje na destrukciju ovisnog pristupa radu i formiranje aktivnog kreativnog svjetonazora (barem u smislu vlastitog materijala zaposlenika). blagostanje).

Istodobno, oko 68% ispitanika pristaje izdržati poteškoće tvrtke dulje vrijeme (do 12 mjeseci), uz jamstvo naknade prihoda. 45

Budući da su u anketi sudjelovali mladi ljudi iz različitih gradova Rusije, treba primijetiti aktivniju životnu poziciju stanovnika neglavnih gradova. Danas su to najperspektivniji kadrovi.

Općenito, 87% ispitanika primijetilo je promjenu svjetonazora iz agresivno-zaštitničkog u kreativni, uključujući kreativno ispunjavanje čak i rutinskih dužnosti. Povećana je sposobnost kolektivnog i timskog rada.

Kod 94% ispitanika potreba za samoostvarenjem nalazi se na 1-2 mjestu ranga potreba (u polovici slučajeva novac je na 1. mjestu, kao način zadovoljenja fizioloških potreba pod pritiskom realnosti). To znači da će semantičkom dijelu svake aktivnosti u bliskoj budućnosti trebati posvetiti posebnu pozornost.

Svi ispitanici mlađih dobnih skupina pokazuju nagli porast u stupnju prilagodljivosti okolini uz održavanje i razvoj postojeće tradicije. Uz to, uočena je potreba ažuriranja i usvajanja novih inozemnih i domaćih iskustava.

Interes više od 75% ispitanika za psihologiju i psihotehnologije ponašanja i komunikacije (polovica u praktične svrhe) ukazuje na nadolazeće kompliciranje procesa i mehanizama upravljanja: oni će postati suptilniji i sofisticiraniji, ali i humaniji u odnosu zaposlenicima i menadžmentu.

Uočen je prijelaz ispitanika mlađih dobnih skupina s procjene procesa vlastitog rada na procjenu njegovih rezultata, što će omogućiti izgradnju učinkovitog sustava materijalnih i nematerijalnih poticaja u tvrtkama. 46

Mlađa generacija spremna je podvrgnuti se tradicionalnim oblicima moći u prisutnosti drugih oblika utjecaja (temeljenih na kompetencijama, karizmi i dr.).

Oko 87% ispitanika ocijenilo je kao ugodnu takvu shemu boja, što ukazuje na: želju za skladom s drugima; težnja ka znanju i promišljanju; stabilna (nedominantna) razina aktivnosti i energije; želja za zajedničkim radom; sposobnost preuzimanja odgovornosti; želja za upravljanjem komunikacijom i životom.

Više od 70% ispitanika navelo je vlastite pogreške, pogrešne procjene i negativne karakterne osobine kao uzrok osobnih neuspjeha i negativnih emocionalnih stanja u sadašnjem trenutku. To ukazuje na sklonost analiziranju i sposobnost preuzimanja odgovornosti.

Više od 60% ispitanika pri donošenju odgovornih odluka oslanja se samo na vlastitu intuiciju, oko 18% više se oslanja na intuiciju nego na apstraktni logički aparat. To ukazuje na povećanje uloge složenih i brzih mentalnih procesa pri donošenju odluka. poslovne odlukešto je općenito tipično za rusko poslovanje.

Više od 65% ispitanika spremno je prekršiti općeprihvaćene norme i pravila i „igrati bez pravila“ ako to slučaj zahtijeva. 47

To ukazuje, s jedne strane, na nisku moralno-etičku razinu zaposlenika (što se dijelom može objasniti lažnom licemjernom ideologijom prethodnog povijesnog razdoblja i zakonitostima preživljavanja), as druge strane na fleksibilnost ponašanja, visok apetit za rizik, što može dobro poslužiti tvrtki.

Ovo su daleko od svih identificiranih trendova u razvoju mentaliteta ruskih radnika.

Razlikuju se po dobnim skupinama i pripadnosti industriji.

ZAKLJUČAK

Provedba radikalnih socioekonomskih i političkih reformi u pravilu je povezana s određenom dehumanizacijom odnosa između ljudi uključenih u različite sustave upravljanja. Situacija u Rusiji nije iznimka. Ipak, prevladavanje problema koji se u ovoj fazi javljaju nije moguće bez odbijanja ignoriranja problema odnosa s kadrovima, iz želje za manipulacijom kadrom. I sve upravljanje osobljem prepoznato je kao jedno od najvažnijih važna područjaživot organizacije koja može višestruko povećati svoju učinkovitost, a sam koncept "upravljanja osobljem" razmatra se u prilično širokom rasponu.

Sama svijest o mogućnosti rješavanja problema nije dovoljna da bi se on doista i riješio. Također je potrebno znati kako to učiniti, vješto i primjereno korištenje odgovarajućih tehnologija i metoda za formiranje i upravljanje radnom snagom. U tom smislu, trenutno poznate metode, tehnologije i postupci za upravljanje timom mogu se spojiti u tri skupine: metode za formiranje osoblja, metode za održavanje učinkovitosti osoblja, metode za optimizaciju ljudskih resursa i reorganizacija.

Upravo je prva skupina od odlučujuće važnosti u procesu upravljanja radnom snagom.

Upravo je organizacija učinkovite aktivnosti osoblja glavna briga upravljanja osobljem organizacije i, sukladno tome, menadžera osoblja. Najveći učinak i kvaliteta sustava upravljanja osobljem postiže se kombinacijom primjene sustava metoda. Korištenje sustava metoda omogućuje vam da pogledate predmet poboljšanja sa svih strana, što pomaže u izbjegavanju pogrešnih proračuna.

BIBLIOGRAFIJA

Bazarov T.Yu. upravljanje ljudskim resursima u rastućoj organizaciji. - M., 2006.

Bazarov T.Yu., Bekov H.A., Aksenova E.A. Metode procjene rukovodećeg osoblja državnih i gospodarskih struktura. - M., 2005.

Vikhansky O.S. strateški menadžment. - M., 2002.

Gluščenko V.V. Gluščenko I.I. Izrada upravljačkog rješenja. Predviđanje-planiranje - M: Krila, 2000

Gorelova V.L. Melnikova E.N. Osnove prognoziranja: Udžbenik - I: Viš. škola, 2002. (enciklopedijska natuknica).

Gračev M.V. Superframes: Udžbenik - M: 2003

Gromova N.N. Kadrovsko predviđanje: Udžbenik - M: 2003

Dessler G. Upravljanje osobljem. - M. 2002. (monografija).

Dyatlov V.A. itd. Upravljanje osobljem. - M., 2004

Siegert W., Lang L. Voditi bez sukoba. - M., 2000

Kabachenko T.S. Psihologija menadžmenta. - M., 2006

Kamijyan S.O. Fedorenko N.P. Integrirano regionalno planiranje i predviđanje - M: Nauka, 2002

Manevich V.M. Osnove planiranja i predviđanja potreba za stručnjacima s višom i srednjom stručnom spremom: Udžbenik - L: LFEI 2002.

Mescon M. Albert M. Hedouri F. Osnove menadžmenta: udžbenik 2003

Meskon M. i dr. Osnove menadžmenta. - M., 2005

Mikhailov F.M. Upravljanje osobljem: klasični koncepti i novi pristupi. - Kazan, 2004.

Morozova T.G. Pikulkina A.V. Predviđanje i planiranje u tržišnim uvjetima - M: Udžbenik: UNITI, 2005.

Mosin V.I. Krun D.M. Osnove ekonomskog i socijalnog predviđanja - M: Viš. škola, 2001. (enciklopedijska natuknica).

Odegov Yu.G. Zhuravlev P.V. Menadžment osoblja.- M: Udžbenik 2006.

Petrochenko P.F. Analiza pokazatelja rada - M: Udžbenik 2001.

Polovnikov V.A. Popova N.V. Generalizirani i složeni modeli predviđanja - M: Udžbenik 2005.

Romashov O.V. Sociologija rada - M., 2003.

Sergeevsky V.N. Prognoziranje proizvodnih potreba - M:2001.

Sinyaev D.M. Predviđanje razvoja tima - M: Ekonomija, 2004.

Smirnov A.D. Planiranje društvenog razvoja tima, proizvodnog udruženja - M: Ekonomija, 2005.

Tatarnikov A. Upravljanje osobljem u američkim korporacijama. Japan, Njemačka. - M., 2002.

Travin V.V. Dyatlov V.A. Osnove upravljanja osobljem - M: Delo, 2005.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Upravljanje osobljem poduzeća. – M., 2000.

Upravljanje osobljem organizacije. / ur. I JA. Kibanova. - M., 2001.

Menadžment osoblja: udžbenik za visoka učilišta / ur. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. - M., 2001.

Shekshnya S.V. Upravljanje osobljem moderna organizacija. - M., 2006.

Ekonomika poduzeća / Ed. O.I. Volkov. - M, 2001. (monografija).

Ekonomika rada i socijalno-radni odnosi / ur. G.G. Melikyan i R.P. Kolosova. - M., 2004.

DODATAK

Tablica 1. Načela izgradnje sustava upravljanja osobljem u organizaciji

Naziv principa
Načela koja karakteriziraju zahtjeve za formiranje sustava upravljanja osobljem
Uvjetovanost funkcija menadžmenta osoblja proizvodnim ciljevima	Funkcije upravljanja osobljem formiraju se i mijenjaju ne proizvoljno, već u skladu s potrebama i ciljevima proizvodnje.
Primat funkcija upravljanja osobljem	Sastav podsustava sustava upravljanja osobljem, organizacijska struktura, zahtjevi za zaposlenicima i njihov broj ovise o sadržaju, količini i složenosti funkcija upravljanja osobljem.
Optimalnost omjera intra- i infra-funkcija upravljanja kadrovima	Određuje omjere između funkcija organiziranja sustava upravljanja osobljem (intrafunkcije) i funkcija upravljanja osobljem (infrafunkcije).
Optimalan omjer menadžerske orijentacije	To diktira potrebu da se nadmaši usmjerenost funkcija upravljanja osobljem prema razvoju proizvodnje u odnosu na funkcije usmjerene na osiguranje funkcioniranja proizvodnje.
Potencijalne imitacije	Privremeni odlazak pojedinih zaposlenika ne bi trebao prekidati proces obnašanja bilo koje upravljačke funkcije. Da bi to učinio, svaki zaposlenik sustava upravljanja osobljem mora biti u stanju oponašati funkcije nadređenog, podređenog zaposlenika i jednog ili dva zaposlenika njegove razine.
Ekonomija	Pretpostavlja najefikasniju i najekonomičniju organizaciju sustava upravljanja osobljem, smanjenje udjela troškova sustava upravljanja u ukupnim troškovima po jedinici proizvoda i povećanje učinkovitosti proizvodnje. Ako su se, nakon poduzimanja mjera za poboljšanje sustava upravljanja osobljem, troškovi upravljanja povećali, oni bi se trebali nadoknaditi učinkom u sustav proizvodnje dobivenih kao rezultat njihove provedbe.

Nastavak tablice.1

progresivnost		Usklađenost sustava upravljanja osobljem s naprednim stranim i domaćim analogima.
Izgledi		Prilikom formiranja sustava upravljanja osobljem treba uzeti u obzir izglede za razvoj organizacije.
složenost		Pri formiranju sustava upravljanja osobljem potrebno je uzeti u obzir sve čimbenike koji utječu na sustav upravljanja (odnosi s višim tijelima, ugovorni odnosi, stanje objekta upravljanja itd.).
Učinkovitost		Pravodobno donošenje odluka o analizi i unapređenju sustava upravljanja osobljem, sprječavanje ili promptno otklanjanje odstupanja.
Optimalnosti		Multivarijantno proučavanje prijedloga za formiranje sustava upravljanja osobljem i izbor najracionalnije opcije za specifične proizvodne uvjete.
Ti samo		Što je sustav upravljanja osobljem jednostavniji, to bolje funkcionira. Naravno, to isključuje pojednostavljenje sustava upravljanja osobljem na štetu proizvodnje.
znanstveni		Razvoj mjera za formiranje sustava upravljanja osobljem trebao bi se temeljiti na dostignućima znanosti u području menadžmenta i uzeti u obzir promjene u zakonima razvoja društvene proizvodnje u tržišnim uvjetima.
Hijerarhija		U svim vertikalnim dijelovima sustava upravljanja osobljem treba osigurati hijerarhijsku interakciju između upravljačkih veza (strukturnih odjela ili pojedinačnih rukovoditelja), čija je temeljna karakteristika asimetrični prijenos informacija "dolje" (raščlanjivanje, detaljizacija) i "gore" ( aggregation) kroz sustav upravljanja.
autonomija		U svim horizontalnim i vertikalnim dijelovima sustava upravljanja osobljem treba osigurati racionalnu autonomiju. strukturne podjele ili pojedinačnih vođa.
Dosljednost		Interakcije između hijerarhijskih veza duž vertikale, kao i između relativno autonomnih veza sustava upravljanja osobljem horizontalno, trebaju biti općenito usklađene s glavnim ciljevima organizacije i vremenski sinkronizirane.
Održivost		Kako bi se osiguralo održivo funkcioniranje sustava upravljanja osobljem, potrebno je predvidjeti posebne „lokalne regulatore“ koji će u slučaju odstupanja od postavljenog cilja organizacije dovesti jednog ili drugog zaposlenika ili odjel u nepovoljniji položaj i potaknuti ih da reguliraju sustav upravljanja osobljem.
Višedimenzionalnost		Upravljanje kadrovima vertikalno i horizontalno može se odvijati kroz različite kanale: administrativne, ekonomske, pravne itd.
Transparentnost		Sustav upravljanja osobljem trebao bi imati konceptualno jedinstvo, sadržavati jedinstvenu dostupnu terminologiju; aktivnosti svih odjela i menadžera trebale bi se temeljiti na zajedničkim "nosivim strukturama" (faze, faze, funkcije) za različite ekonomski sadržaj procesi upravljanja osobljem.
udobnost		Sustav upravljanja osobljem trebao bi pružiti maksimalnu pogodnost za kreativni procesi utemeljenje, razvoj, donošenje i provedba odluka od strane osobe. Na primjer, selektivni ispis podataka, razne obrade, posebna papirologija koja ističe bitne informacije, njihov sklad izgled, isključenje nepotrebnog rada pri ispunjavanju dokumenata itd.
Načela koja određuju pravce razvoja sustava upravljanja osobljem
Koncentracije	Razmatra se u dva smjera: (1) koncentracija napora zaposlenika zasebne jedinice ili cijelog sustava upravljanja osobljem za rješavanje glavnih zadataka i (2) koncentracija homogenih funkcija u jednoj jedinici sustava upravljanja osobljem, koja eliminira dupliranje.
Specijalizacije	Podjela rada u sustavu upravljanja osobljem (istaknut je rad rukovoditelja, specijalista i ostalih zaposlenika). Formiraju se zasebni pododsjeci specijalizirani za obavljanje homogenih funkcija.
Paralele	Uključuje istovremenu provedbu pojedinačnih odluka upravljanja, povećava učinkovitost upravljanja osobljem.
prilagodljivost (fleksibilnost)	To znači prilagodljivost sustava upravljanja osobljem promjenjivim ciljevima objekta upravljanja i uvjetima njegova rada.
sukcesija	Pretpostavlja generala metodološka osnova izvođenje radova na poboljšanju sustava upravljanja osobljem na njegovim različitim razinama i od strane različitih stručnjaka, njihov standardni dizajn.
Kontinuitet	Nedostatak prekida u radu zaposlenika sustava upravljanja osobljem ili odjela, smanjenje vremena utrošenog na dokumente, zastoja tehničkih kontrola itd.
Ritam	Obavljanje iste količine posla u redovitim intervalima i redovito ponavljanje funkcija upravljanja osobljem. Metode anketiranja (prikupljanje podataka) Metode analize Metode formiranja Metode opravdanja Metode provedbe Samoispitivanje Analiza sustava Ekonomska analiza Sustavski pristup analogije usporedbe Normativno Osposobljavanje, prekvalifikacija i usavršavanje djelatnici aparata upravljanje Intervjuiranje, razgovor Razgradnje analogije Stručno-analitički aktivni nadzor u tijekom radnog dana Dosljedno zamjene usporedbe Stručnjak- analitički Parametarski Simulacija stvarnog i željeno stanje objekt koji se proučava Uključivanje javnih organizacija Trenutačna opažanja Dinamičan Strukturiranje ciljeva Modeliranje Izračun kvantitativnih i pokazatelji kvalitete ekonomski učinkovitost predložene opcije Fotografija radnog dana Stručno-analitički normativni Strukturiranje ciljeva Upitnik Parametarski Simulacija Kreativno sastanci Proučavanje dokumenata Funkcionalna analiza troškova Kolektivna bilježnica Sigurnosna pitanja Funkcionalna analiza troškova Glavna komponenta Ravnoteža Korelacija i regresijska analiza matrica Metoda 6-5-3 Morfološki Funkcionalna analiza troškova Riža. 2. sastav funkcionalnih podsustava sustava upravljanja osobljem organizacije i njihove glavne funkcije Sustav upravljanja osobljem Podsustav uvjeta rada Podsustav radnih odnosa Podsustav za registraciju i računovodstvo osoblja Podsustav planiranja, predviđanje istraživanje osoblja i marketing Podsustav razvoj osoblja Podsustav za analizu i razvoj poticaja Izrada strategije upravljanja osobljem Analiza kadrova kapacitet Analiza tržišta rada, planiranje i predviđanje potreba za kadrovima, organiziranje oglašavanja Planiranje osoblja Odnos s vanjskim izvorima koji daju osoblje organizaciji Ocjenjivanje kandidata za upražnjeno radno mjesto tekuće razdoblje. procjena osoblja Tehničko i ekonomsko osposobljavanje Prekvalifikacija i usavršavanje Rad s kadrovskom rezervom Planiranje i kontrola poslovne karijere Profesionalna i socio-psihološka prilagodba novih zaposlenika Ured rad kolektivni na primjer OJSC Makbur Sažetak >> Menadžment 1. Teorijski aspekti upravljanje rad kolektivni na poduzeće……………………………………………………………………...…..5 1.1. Pojam i klasifikacija metoda upravljanje……………….………….5 1.2. Značenje upravljanje rad kolektivni na poduzeće….……..11 1.3. Psihološki... Kontrolirati rad resursi na poduzeće (3) Diplomski rad >> Menadžment ... upravljanje rad resursi na poduzeće Formiranje rad razvoj resursa rad resursi Poboljšanje kvalitete radživot Stope korištenja rad... ; obuka osoblja na poduzeće; društveni razvoj rad tim. Jer... tvrtke... Pojam i uloga rad resursi na poduzeće Sažetak >> Ekonomija ... upravljanje rad resursi na poduzeće uključuje tri međusobno povezana bloka: Formiranje rad resursi poduzeća. Razvoj rad resursi poduzeća... u kolektivni poduzeća; 2) Poboljšanje kvalitete rad resursi poduzeća na baza...

Pojam "kolektiv" povezuje se s obilježjima nekog udruženja ljudi. Prevedeno s latinskog, "kolektiv" znači "kolektiv, okupljen zajedno, skup ljudi". Svako okupljanje ljudi može se okarakterizirati mnogim karakteristikama:

broj ljudi;

vrijeme postojanja;

Stupanj formalizacije međuljudskih odnosa;

Razina kontakta itd.

Skupština je skup slobodno podređenih, jednako korisnih pojedinaca koji u procesu suradničke interakcije zadovoljavaju osobne potrebe i želje. Sastanak mogu predstavljati zasebne grupe. Karakteristike grupe uključuju:

1. cjelovitost;

2. organizacija;

3. kohezija;

4. sklad;

5. kompatibilnost.

Znak "kontakt" karakterizira i grupu i sastanak ljudi i dijeli ih na uvjetne i kontaktne skupine. Poznate su sljedeće vrste grupa kontakata:

1. difuzna skupina u kojoj međuljudski odnosi postoje, ali su posredovani sadržajem grupne aktivnosti. Međuljudski odnosi kod njih se temelje na simpatijama (ili antipatijama);

2. udruga - skupina u kojoj međuljudski odnosi postoje i posredovani su osobno značajnim sadržajem grupne aktivnosti;

3. korporacija - skupina u kojoj su međuljudski odnosi posredovani društveno i osobno značajnim sadržajem grupnog djelovanja.

Tim je najviša faza u razvoju grupe. S tog gledišta ne može se svaka grupa smatrati timom, već samo ona koja ima formirane određene psihološke karakteristike koje proizlaze kao rezultat njezine glavne aktivnosti i poseban značaj za svoje članove.

Integriranost tima, uključujući njegovu uređenost, konzistentnost intrastrukturnih odnosa, stabilnost i kontinuitet njegova funkcioniranja, osigurava cjelovitost tima. Uz integraciju, u timu dolazi do diferencijacije njegovih aktivnosti, koja se očituje u podjeli funkcija i odgovornosti između članova tima. Provedba zajedničke aktivnosti nezamislivo bez organizacije, tj. uključuje formiranje organa upravljanja timom.

U gospodarskoj enciklopediji radni kolektiv definira se kao udruženje radnika koji sustavno provode zajedničke radne aktivnosti u državnom, privatnom poduzeću, ustanovi, organizaciji i imaju potrebna ovlaštenja u političkom, gospodarskom i društvenom životu društva.

Kao osnova klasifikacije radnih kolektiva može se uzeti oblik vlasništva nad sredstvima za proizvodnju. U ovom slučaju, radni kolektivi se dijele na kolektive, koji se temelje na državno vlasništvo na sredstva za proizvodnju i kolektive povezane s korištenjem privatnog vlasništva. Posebnu skupinu čine kolektivi čija je djelatnost vezana uz korištenje imovine javnih ili drugih organizacija potrebnih za provedbu statutarnih zadaća.

Pojam "proizvodni tim" koristi se u odnosu na zajednicu ljudi koji funkcioniraju u sferi materijalne proizvodnje i predstavljaju društvenu organizaciju poduzeća.

Psihološke karakteristike grupa

Klasifikacija interakcije pojedinca i tima

Radni kolektivi se dijele na proizvodne kolektive grana materijalne proizvodnje i kolektive neproizvodnih grana narodnog gospodarstva.

Formiranje tima u grupi ljudi koji rade zajedno promatra se pod sljedećim uvjetima:

Zajedničkim društveno korisnim aktivnostima koje doprinose formiranju vrijednosno-organizacijskog jedinstva članova grupe; s relativno dugim razdobljem komunikacije između članova grupe;

Pri stvaranju jasne organizacijske strukture koja odgovara unutargrupnoj podjeli rada i osigurava dijalektičko jedinstvo formalne i neformalne strukture; uz poštivanje "zakona kretanja tima", koji uključuje razvoj i razvoj cilja i sustava zadataka za njegovo postizanje;

Poštivanje principa "paralelnog razvoja Akcije" u obrazovanju pojedinca i cijelog tima; kod njegovanja učinkovite empatije među članovima grupe s ciljem pružanja pomoći i podrške;

U formiranju kolektivističkog samoodređenja članova grupe.

Iskazujući kolektivističko samoodređenje, osoba, suprotno uskim osobnim interesima, dolazi u sukob s grupom u ime održavanja vrijednosti, vođena kriterijima visokog reda.

Kada grupa počne odgovarati na dane znakove. postaje tim koji ima sve glavne karakteristike kontroliranog sustava:

1. Odlučnost;

2. dinamičnost;

3. steći imovinu;

4. povratna informacija.

Određenje se očituje u tome što je ponašanje članova kolektiva uzročno određeno društvenim, državnim sustavom i ujedno njihovim društvenim djelovanjem.

Dinamičnost je određena slijedom u postizanju različitih razina razvoja tima.

Svojstvo pojačanja očituje se u organizaciji tima, u međusobnom nadopunjavanju i umnožavanju učinka zajedničkog rada kao rezultata aktivnosti njegovih pojedinih članova.

Povratna sprega se očituje u utjecaju na ponašanje članova tima i njegovih lidera, grupne procjene, javno mnijenje.

Dakle, kolektiv je društvena grupa. No, ne može se svaka društvena skupina nazvati kolektivom. Kolektiv je najviši oblik društvene organizacije, udruga ljudi usmjerena na ostvarivanje društveno značajnih ciljeva.

Timom kao organizacijom upravlja disciplina i njime upravljaju vođe čiji se interesi podudaraju s interesima članova grupe. Jedno od najvažnijih sastavnih obilježja kolektiva je socijalno-psihološka zajednica.

Što treba razumjeti pod socio-psihološkom zajednicom?

Prije svega, potrebno je isključiti pojednostavljeno shvaćanje zajednice kao statističkog prosjeka mišljenja ljudi. Zajedništvo je kvaliteta organizacije ili društvenog organizma, ono je ono što stvara cjelovitost grupe. Zajedništvo se ne odnosi samo na stavove i njihova odgovarajuća iskustva, već uključuje i volju za djelovanjem. Zajednica ima svoju povijest i, shodno tome, ima određene razine razvoja. Određena je vanjskim okolnostima, prvenstveno ekonomskim, političkim i ideološkim čimbenicima. Na formiranje zajednice utječe i subjektivni faktor – stavovi ljudi koji čine tim. Formiravši se, zajednica se razvija u skladu s unutarnjim objektivnim zakonima.

Razlikovati pojmove "djelomične zajednice" i "globalne zajednice".

S djelomičnom zajednicom, ljudi, koji su ujedinjeni u jednom pogledu, mogu se razilaziti u drugom, što često dovodi do sukoba odnosa. Parcijalnu zajednicu karakterizira jedinstvo skupine ljudi u bilo kojem pogledu (jedinstvo ciljeva, interesa, pogleda).

Globalna zajednica je zajednica na najvišem stupnju svog razvoja, kada su ljudi ujedinjeni u svim bitnim aspektima, kada se svatko zalaže za svakoga i sve za svakoga.

Globalna zajednica moguća je samo teoretski. U praksi svi kolektivi predstavljaju djelomičnu zajednicu.

Možemo navesti sljedeće značajke koje karakteriziraju tim kao društvenu zajednicu ljudi:

1. Jedinstvo svrhe, volja tima. Zajedničkost ciljeva ujedinjuje ljude, usmjerava njihovu volju. Jedinstvenu volju čini vođa, volja javne organizacije, volja osoba koje čine kolektiv. No, kolektivna volja nije samo sastavnica volje pojedinaca. Ona ima svoju kvalitetu, njezina su postignuća značajnija nego kad bi se postignuća pojedinaca jednostavno zbrojila. Čim se izgubi jedinstvo cilja i volje, zbog proturječnosti osobnih i društvenih motiva, počinje degradacija. raspad tima.

2. Idejna zajednica. Idejno zajedništvo kolektiva shvaća se kao jedinstvo moralnih i političkih pogleda ogromne većine, au visoko razvijenom kolektivu - svih ljudi. Ideološko zajedništvo, međutim, ne otklanja pitanje nekih razlika u shvaćanju onoga što se događa. pojedinaca i mikroskupine. Određeni su stupnjem obrazovanja, općim i političkim razvojem, dobi i životnom pozicijom, dubinom razmišljanja, ovise o količini i kvaliteti informacija kojima raspolažu članovi tima.

3. Suradnja i uzajamna pomoć. Tim je skupina ljudi koji međusobno djeluju u procesu kolektivne aktivnosti.

4. Vodstvo. Najvažnija značajka tima je prisutnost tijela upravljanja i vodstva. Bez organa upravljanja nema i ne može biti tima, jer svaki rad ljudi zahtijeva koordinaciju, koordinaciju, planiranje, a to je nezamislivo bez upravljanja.

5. Demokracija. Razvijen tim je samoupravni i samoregulirajući sustav. Svaki član tima sudjeluje u raspravi o pitanjima i donošenju odluka vezanih uz probleme kolektivnog života i rada. Zrelost kolektiva mjeri se stupnjem demokratičnosti u rješavanju kolektivnih poslova, djelovanjem njegovih javnih organizacija. Demokracija u životu kolektiva ima veliki društveni i psihološki značaj, jer aktualizira potencijalne snage cijelog kolektiva i svakog pojedinca. Sudjelovanje u poslovima kolektiva izaziva napetost misli i volje, budi kreativnost, inicijativu i dovodi do najrazumnijih odluka.

6. Disciplina je glavni uvjet formiranja i postojanja tima, osigurava određenu rutinu aktivnosti. Disciplina se temelji na svijesti o društvenoj dužnosti, osjećaju odgovornosti prema timu za dodijeljeni zadatak, navici strogog pridržavanja radnog rasporeda.

Disciplina ima dva glavna značenja: javno i privatno

Faze razvoja radnog kolektiva

Tim djeluje kao posebna kvaliteta grupe povezana sa zajedničkim aktivnostima. Ova posebna kvaliteta proizvod je razvoja grupa koje postoje unutar određenog sustava. socijalne aktivnosti. S ove točke gledišta, ne može se svaka skupina smatrati kolektivom, već samo ona koja ima formirane određene psihološke karakteristike koje proizlaze kao rezultat razvoja njezine glavne djelatnosti i od posebne su važnosti za njezine članove.

Moguće je identificirati glavne karakteristike koje različiti autori navode kao obvezne značajke tima. Prije svega, kolektiv je udruženje ljudi u ime postizanja određenog, društveno prihvaćenog cilja (u tom smislu, kohezivna, ali antisocijalna skupina, na primjer, skupina kriminalaca, ne može biti kolektiv).

Snaga svakog tima je njegova kohezija. Formalno ili neformalno uspostavljen tim može biti vrlo različit u smislu kohezije njegovih članova. Potonji može biti vrlo visok kada su ljudi usko povezani jedni s drugima i zajednički su odgovorni za postizanje ciljeva koji nisu samo neposredno ispred njih, već i ispred organizacije u cjelini, te stoga čine sve da ih uspješno ostvare. ih. Kohezija tima na mnogo načina ovisi o stupnju njegove zrelosti. Psiholozi razlikuju pet takvih faza. Prvi se zove lapping. U ovoj fazi ljudi se još gledaju, odlučuju jesu li na istom putu s ostalima, pokušavaju pokazati svoje "ja". Interakcija se javlja u poznatim oblicima u nedostatku kolektivno stvaralaštvo. Voditelj igra odlučujuću ulogu u ujedinjenju grupe u ovoj fazi.

Drugu fazu razvoja kolektiva - "sukob" - karakterizira činjenica da se u njegovim okvirima otvoreno stvaraju klanovi i grupe, neslaganja su otvoreno izražena, jaka i slabe strane pojedini ljudi, osobni odnosi postaju važni, počinje borba za vodstvo i traženje kompromisa između zaraćenih strana. U ovoj fazi može doći do suprotstavljanja između vođe i pojedinih podređenih.

U trećoj fazi - fazi eksperimentiranja - potencijal tima raste, ali često radi u trzajima. Stoga postoji želja i interes da se radi bolje, drugim metodama i sredstvima.

Uključivanje članova tima u različite vrste zajedničkih aktivnosti (rad, učenje, sport, rekreacija, putovanja i dr.), postavljanje zanimljivih i sve složenijih ciljeva i zadataka za tim koji su privlačni velikom broju sudionika, uspostavljanje prijateljskih i zahtjevnih odnosa, odgovoran ovisnost među ljudima - sve to doprinosi jačanju i razvoju tima u ovoj fazi.

Međutim, na ovoj fazi razvoja, tim još nije usko povezana skupina istomišljenika u punom smislu, postoji značajna heterogenost pogleda. Slobodna razmjena mišljenja, diskusije, pažnja voditelja prema raspoloženju i mišljenjima članova tima, demokratski kolegijalan način odlučivanja i upravljanja stvara temelj za stvaranje kohezivnog tima.

U četvrtoj fazi tim stječe iskustvo u uspješnom rješavanju problema kojima se s jedne strane pristupa realno, a s druge strane kreativno. Ovisno o situaciji, funkcije vođe u takvom timu prelaze s jednog na drugog člana, od kojih je svaki ponosan na svoju pripadnost.

U posljednjoj - petoj fazi stvaraju se jake veze unutar tima. Ljudi su prihvaćeni i cijenjeni, a osobne razlike među njima brzo se rješavaju. Odnosi se formiraju uglavnom neformalno, što omogućuje pokazivanje visokih performansi i standarda ponašanja. Ne dosežu svi timovi najviše (4., 5.) razine. Na najvišem stupnju razvoja tim postiže visoku razinu kohezije, svijesti, organiziranosti, odgovornosti članova tima, što timu omogućuje samostalno rješavanje različitih problema, prelazak na razinu samouprave.

Visoko razvijen tim karakterizira prisutnost kohezije - kao vrijednosno orijentirano jedinstvo, bliskost pogleda, procjena i pozicija članova grupe u odnosu na objekte (osobe, događaje, zadatke, ideje) koji su za grupu najznačajniji kao cijelo. Indeks kohezije je učestalost podudarnosti stavova članova grupe u odnosu na moralnu i poslovnu sferu, u pristupu ciljevima i ciljevima zajedničkih aktivnosti.

Visoko razvijen usko povezan tim karakterizira pozitivna psihološka klima, dobronamjerna pozadina odnosa, emocionalna empatija i suosjećanje jednih prema drugima.

Oslanjanje na tim omogućuje u većini slučajeva napuštanje potpune kontrole i razvijanje učinkovitije samokontrole, širenje granica ovlasti u procesu ispunjavanja njihovih dužnosti od strane ljudi i odbijanje upotrebe sile za rješavanje problema odozgo kada nema velikog potreba za ovim.

Menadžeru je tim glavni oslonac u radu. Uostalom, tim potencijalno može postići više nego svaki njegov član ukupno. Osim toga, u timu su ljudi manje pod stresom, ali generiraju više ideja i bolji su u rješavanju velikih interdisciplinarnih problema. U timu se uvijek javlja poseban natjecateljski duh, povlačeći one koji zaostaju i značajno povećava ukupnu učinkovitost rada.

Odnos između truda i učinka

Za uspješno upravljanje radni kolektiv treba sustav motivacije u organizaciji. U većini teorija motivacije postojanje veze između truda i učinka uzima se zdravo za gotovo i često se o njoj niti ne raspravlja. Prema teoriji očekivanja, svaki pokušaj povećanja motivacije bit će osuđen na neuspjeh ako se ne uzme u obzir odnos između truda i učinka. Glavni čimbenici koji utječu na ovaj odnos prikazani su na slici u Dodatku 4.

Da bi ovi čimbenici ispravno djelovali, potrebno je obratiti pozornost na aspekte upravljanja na koje menadžeri često zaboravljaju kada se bave motivacijom.

Sposobnosti. Morate saznati je li osoba sposobna obaviti posao na potrebnoj razini.

Ciljevi. Kako bi se povezali trud i učinak, potrebno je postaviti jasne, dogovorene, mjerljive ciljeve te uz to redovito davati Povratne informacije u toku rada. Nažalost, te zahtjeve nije lako provesti jer su ciljevi rijetko mjerljivi, teško ih je u potpunosti složiti i možda nisu dovoljno jasni.

Resursi. Resursi potrebni za dovršenje posla uključuju odgovarajuće alate, materijale, opremu i potrebne informacije. Ako nešto nedostaje, ljudi će vidjeti da obavljanje posla ne ovisi samo o njihovim naporima. Štoviše, to će biti određeno čimbenicima izvan njihove kontrole, što može dovesti do smanjenja motivacije.

Vrijeme. Vrijeme je još jedan čimbenik koji utječe na uspješnost rada. Vjerojatno ste se našli u situaciji da ste morali učiniti više nego što je bilo moguće u zadanom vremenu. Ovo je vjerojatno jedan od rijetkih faktora koje možete kontrolirati prilikom raspodjele posla među zaposlenicima. U mnogim slučajevima preporučljivo je započeti s raspodjelom posla što je ranije moguće. Ako su rokovi jasno definirani unaprijed, ljudi mogu rasporediti vrijeme između različitih zadataka na najučinkovitiji način.

Dizajn rada. Ovo je još jedan čimbenik koji utječe na odnos između truda i učinka. Jesu li radne obveze previše raznolike da bi se radilo učinkovito? Je li oprema prikladna za zadatak?

Kad govorimo o motivaciji, važno je upamtiti da je motivacija odnos za koji ljudi smatraju da postoji između truda i učinka te između učinka i nagrada koje su im vrijedne. Ljudi neće biti motivirani ako ne vide tu vezu, a morate se pobrinuti da zaposlenici znaju da ta veza postoji, ako ona doista postoji. Na primjer, ako menadžer postavi kvalitetu kao kriterij za ocjenu obavljenog posla ili primanja nagrade, važno je da svi razumiju što točno pod tim podrazumijevaju. Ako napredovanje ovisi o radnom učinku, dajte to do znanja zaposlenicima. Nikakvo objašnjenje neće uvjeriti ljude da će njihov trud biti nagrađen ako je ono što stvarno vide drugačije.

Zahvalnost za dobro obavljen posao vjerojatno je jedna od vrsta nagrada koju možete sami primijeniti. Kvalitetan rad treba pohvaliti, iako je iznenađujuće koliko je ljudima teško. Ako nemate običaj hvaliti Dobar posao Vjerojatno biste se trebali posebno potruditi posvetiti dužnu pozornost takvom radu i komentirati u skladu s tim.

Jedna vrsta nagrade/kazne usko je povezana s učinkom posla, jer je izravna posljedica samog rada. Ova vrsta nagrade/kazne naziva se intrinzičnom. Intrinzične nagrade uključuju osjećaj postignuća, osjećaj učenja nečeg novog ili obavljanja vrijednog posla. Takva nagrada dolazi sama po sebi, nitko je ne mora dati. Vanjske nagrade su nešto što netko drugi mora dati; najočitiji od njih su plaća i napredovanje.

I zadnji. Razmatrajući odnos između učinka rada i rezultata rada potrebno je zadržati se na pitanju jednakog tretmana svih zaposlenika. Bez obzira na vrstu nagrađivanja za učinak - plaća, napredovanje, status - motivacija svakog zaposlenika ovisit će o tome kako su drugi nagrađeni za određenu razinu radnog učinka i truda. Razvijajući "teoriju pravde", Adams je sugerirao da ljudi uspoređuju odnos između svojih inputa i rezultata s onim što vide od drugih i sa svojim prošlim iskustvima. Ljudi, kako je vjerovao Adams, nastoje smanjiti nepravdu koju osjećaju prema sebi, za što, na primjer, počinju raditi manje ili zahtijevati veću naknadu. Ljudi analiziraju odnos između rada i rezultata, odlučuju jesu li tretirani pravedno i ponašaju se u skladu s tim.

Praktičan primjer: "Savjete" morate razumjeti

Capa je polagala velike nade u svog novog poslodavca, glavni regionalni muzej. Razgovor je prošao dobro, dobila je plaću koju je tražila, a nakon prvih šest mjeseci na poslu osjećala se kao da dobiva dobar odnos s linijskim menadžerom i ostalim članovima tima. Sarah je imala ambiciju; trudila se i htjela je za par godina ući u top menadžment muzeja. Tijekom uvođenja u posao i tečajeva kontinuirane edukacije koje je pohađala, pokušala je smisliti što učiniti kako bi napredovala u ovoj organizaciji. Sve se činilo jasnim: oni menadžeri koji su bili spremni na fleksibilan pristup, na timski rad i dobrovoljno sudjelovanje u novim projektima napredovali su na korporativnoj ljestvici. Sarah je bila sigurna da razumije kako ići naprijed, te će raditi u skladu s tim i sabrati je osobne planove a ne samorazvoj za postizanje krajnjeg cilja.

U ovom primjeru Sarah je vjerovala da će dodatni trud biti nagrađen. Imala je jasne ciljeve i očito je imala vremena i resursa da ih postigne. Vjerovala je u vlastite sposobnosti i razvila mjeru uspjeha ocjenjujući rad i nagrade drugih. Sarina motivacija bila je iznimno visoka: očekivala je da će biti nagrađena za svoj trud.

Rezimirati. Teorija očekivanja pretpostavlja da su ljudi na poslu motivirani željom da maksimiziraju vrijednost razmjene sa svojom organizacijom. Ponekad cijena višeg rada - stres i manje slobodnog vremena - nadmašuje očekivane koristi, poput statusa ili promaknuća. Provodeći izračune vjerojatnosti i vrijednosti, ljudi odlučuju kako će djelovati, a bit će motivirani kada je veza između truda, radnog učinka i nagrade jasna. Nekoliko vrijednih lekcija može se izvući iz teorije motivacije o tome kako ljudi percipiraju određene rezultate rada i procjenjuju svoje šanse da ih postignu, tri glavne su sljedeće:

1. Ljudska motivacija je rezultat svjesnog donošenja odluka, koje će ovisiti o sposobnosti pojedinca da izračuna moguće alternativne opcije za svoje djelovanje. Pojedinac je odgovoran za ovu odluku.

2. Motivacija ne ovisi o nagradi kao takvoj, već je određena prirodom odnosa između nagrade i napora koje osoba ulaže da tu nagradu primi. Ljudi rade dobro kada izvedba ovisi o trudu, a nagrade su pravedno raspoređene na temelju izvedbe.

3. Ljudi traže različite načine za dobivanje nagrada i računaju isplati li se djelovati na ovaj ili onaj način.

Teorija očekivanja pokazala se iznimno korisnom za organizacije. Pružila je analitički model utjecaja na zadovoljstvo poslom ili loš radni učinak. Može se dovesti u pitanje, na primjer, jesu li ljudi zaista potpuno nepristrani u izračunavanju vjerojatnih rezultata svojih postupaka. Nisu svi ljudi tako racionalni. Mogu kalkulirati kako se u teoriji očekuje kada donose važne odluke, ali u običnim slučajevima neće se toliko zamarati.

Treba napomenuti da se teorija očekivanja, kao i druge ranije razmatrane teorije motivacije, pojavila u potpuno drugačijim ekonomskim i političkim uvjetima nego sada. Sve se teorije u određenoj mjeri oslanjaju na pretpostavke koje sada mogu biti upitne. Među njima je pretpostavka o postojanju dovoljno stabilnih uvjeta zaposlenja, tj. zamjena lojalnosti zaposlenika za pouzdanost rada; o tome kako ljudi rade samo da bi maksimizirali rezultat razmjene sa svojom organizacijom, kao i o relativno slaboj diferencijaciji radne snage. Vremena su se promijenila: radna snaga je sada složenija i diferenciranija, tradicionalni radni odnosi nestaju, a razlozi zašto ljudi rade su bezbrojni. Izvrstan primjer su zaposlenici javnih organizacija, kojima je poticaj za rad poziv, te zaposlenici volonterskih organizacija, gdje nema tradicionalnih poticaja u obliku plaća i naknada. Malo je vjerojatno da u našim teškim vremenima bilo koja pojedinačna teorija može pružiti potpuno objašnjenje ponašanja i pomoći u njegovom predviđanju. Jedan od novih pristupa ovom problemu je koncept psihološkog ugovora koji nudi novi pogled na problem motivacije.

Književnost

1. Barinov V. A., Barinov N. V. "Organizacijski pristup upravljanju sukobima u kriznu situaciju"Menadžment u Rusiji i inozemstvu", broj 5 2003

2. Borodkin F.M., Koryak N.M. Sukob pažnje! - Novosibirsk.: Nauka, 2002

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment - M .: Ekonomist. 2004. godine

4. Vishnyakov P.R. Kratki MBA tečaj. M.: MIM LINK, 2004.

5. Gorjačev S.S. Sustav motivacije za rad - principi izgradnje.// Poduzetništvo. - M., 2005, br. 2

6. Zerkin D.P. Osnove konfliktologije. - Rostov na Donu, "Feniks": 2001

7. Kibanova A. Ya. "Upravljanje osobljem" - M .: INFRA-M, 2003

8. Lukashevich V.V. Osnove upravljanja osobljem M.: Knorus 2007

9. Makarenko A. S. Soch., vol. 5, M.: APN, 1958.– P. 160

10. Meskon M. Kh., Albert M. Osnove menadžmenta - M .: Delo, 2002.

11. Petrushin V. I. Psihologija upravljanja: Kako usrećiti sebe i svoje podređene: Udžbenik. - M .: Institut za praktičnu psihologiju, 2004 - 235 stranica.

12. Popov R.A. Upravljanje krizama: Udžbenik za sveučilišta. - M .: "Viša škola", 2003.

13. Samygin S.I. Koshkin P.P. Upravljanje osobljem Rostov na Donu Phoenix 2007

14. Travin V.V., Dyatlov V.A. Osnove upravljanja osobljem / Akademija nacionalne ekonomije pri Vladi Ruske Federacije. –M.; Slučaj, 2002

15. Sheinov V. P. Kako upravljati drugima; kako upravljati sobom. Umijeće menadžera. 2. izd. dod. - Minsk.: Almafeya, 2000

16. Korshunov V.V. Tim u svjetlu upravljanja osobljem M .: Omega-l 2006

Radni kolektiv nije jednostavna zbirka ljudi, već složena strukturna tvorevina s mnogim vanjskim i unutarnjim vezama, formaliziranim i neoblikovanim odnosima koji određuju ideologiju (skup ideja i pogleda koji odražavaju karakteristike društvenih odnosa) i psihologiju (javno mnijenje). , društveni osjećaji, kolektivne navike, tradicije, raspoloženja itd.).

Svaki zajednički rad zahtijeva upravljanje. To znači da je menadžment neizostavan element svakog kolektivnog djelovanja ljudi. Ne samo u sferi proizvodnje, već iu neproizvodnoj sferi, koja obuhvaća javno obrazovanje, izobrazbu stručnjaka u znanosti, zdravstvu, kulturi itd.

U raznolikosti aktivnosti koje tvore organizaciju kao cjelovit sustav, moguće je izdvojiti elemente sustava i veze među njima. Različite pojedinačne aktivnosti djeluju kao elementi, a ulogu veza kao strukturnih komponenti sustava igraju metode njihove konjugacije, tj. specifični socio-psihološki uvjeti u kojima radnici međusobno djeluju, obavljajući srodne poslove.

Proces upravljanja shvaća se kao svrhovita informacijska interakcija između subjekta i objekta upravljanja kako bi se objekt prebacio iz jednog stanja u drugo ili ga održao u zadanom stanju pod utjecajem različitih poremećaja pomoću utjecaja subjekta na varijabilni parametri. Kada tim djeluje kao menadžment, varijabilni parametri mogu biti: aktivacija, kohezija, vrijednosna orijentacija, materijalna i moralna stimulacija itd.

Objektivni znakovi postojanja tima:

1. Tim ujedinjuje ljude za rješavanje problema koji su društveno korisni društvu.
2. Tim spaja ljude samim procesom djelovanja. Postavljeni ciljevi postižu se samo zajedničkim snagama, samo u procesu suradnje i podjele rada.
3. Kolektiv nije spontano nastala skupina, već organizacija ljudi s tijelima upravljanja i samoupravljanja.
4. Tim ima sljedeće socio-psihološke karakteristike:

• psihološka usmjerenost na postizanje društveno značajnih ciljeva
• visoka razina kohezije, koja je usmjerena na rješavanje određenih problema ne unutar grupe, već izvan nje
• razvoj poslovni odnosi opća grupna razina
• samoorganizacija tima, tj. sposobnost održavanja grupnog integriteta i visoke produktivnosti u uvjetima nedostataka vodstva

Izbor rukovodećeg kadra jedinstven je kompleks i treba biti znanstveno, metodološki, organizacijski, kadrovski, materijalno-tehnički i programski potkrijepljen.

1. Zapošljavanje rukovodećeg osoblja je zapošljavanje zaposlenika koji prethodno nisu radili u poduzeću i uključuje provedbu nekoliko faza zapošljavanja i odabira kandidata:

   1) opću analizu sadašnjih i budućih potreba za rukovodećim osobljem;

   2) određivanje zahtjeva za rukovodeće osoblje: analiza rada, izrada opisa ovog posla i osobne specifikacije, određivanje rokova i uvjeta zapošljavanja;

   3) određivanje glavnih izvora prijema kandidata;

   4) izbor metoda izbora rukovodećeg osoblja.

   2. Promicanje kadrova je postupak premještanja zaposlenika koji već radi u radnom kolektivu na više radno mjesto ako njegove kvalifikacije, razina znanja, praktične vještine i poslovne kvalitete uvjeti za kandidate za upražnjeno radno mjesto.

   3. Rotacija rukovodećeg osoblja shvaća se kao horizontalno kretanje zaposlenika s jednog radnog mjesta na drugo, koje se poduzima kako bi se zaposlenik upoznao s različitim proizvodnim zadacima organizacije.

   Psiholog M.Yu. Sheinis zove Sljedeći koraci zapošljavanje:

   Stvaranje kadrovske komisije;

   Formiranje zahtjeva za radna mjesta;

   Objava natječaja u medijima;

   Intervju u kadrovskoj službi;

   Procjena kandidata za ispunjavanje psiholoških kriterija;

   Zdravstveni pregled zdravstvenog stanja i uspješnosti kandidata;

   Zaključak kadrovske komisije o izboru kandidata za upražnjeno radno mjesto;

   Imenovanje na dužnost, sklapanje ugovora;

   Priprema i dostavljanje kadrovskoj službi kandidata

Znakovi formalnog upravljanja je oslanjanje na formalno operativne (odobrene, stavljene na snagu) organizacijske odredbe:

1. korištenje administrativnih poluga utjecaja (nalog, utvrđena upravna odgovornost, disciplinski zahtjev i dr.),

2. stroga kontrola izvršenja,

3. uzimajući u obzir samo one čimbenike rada koji se uklapaju u utvrđeni poredak.

Znakovi neformalnog menadžmenta su oslanjanje na ljudske neformalne odnose:

1. snage i slabosti ljudske prirode (poštovanje, autoritet, ponos, psihološka dispozicija, interes)

2. sustav individualnih ili kolektivnih vrijednosti

3. vodstvo

Funkcije neformalnog menadžmenta:

1. ostvarivanje zajedničkih materijalnih i društvenih interesa. To može biti interes za inovaciju ili razvoj i implementaciju izuma, za stjecanje dodatnih prihoda, za zajedničku izgradnju garaža, za rješavanje ljetnih problema, za organiziranje planinarskih izleta itd.

2. zaštita od pretjeranog pritiska administracije, pretjerane intenzifikacije rada, povećane proizvodnje, otpuštanja radnika i sl.

3. primanje i odašiljanje potrebnih ili zanimljivih informacija

4. olakšavanje komunikacije i uspostavljanje međusobne pomoći u rješavanju organizacijskih i osobnih problema;

5. očuvanje i njegovanje zajedničkih kulturnih, društvenih, nacionalnih, vjerskih i drugih vrijednosti;

6. zadovoljavanje potreba za članstvom u grupi, priznavanjem, poštovanjem i identifikacijom. Time se povećava zadovoljstvo radom i boravkom u organizaciji;

7. stvaranje povoljnog okruženja za aktivnost i psihičku ugodu, prevladavanje otuđenosti, straha, stjecanje samopouzdanja i smirenosti;

8. prilagodba i integracija novih i mladih zaposlenika. Njihovo uključivanje u tim pomaže im da se brzo prilagode zahtjevima organizacije, omogućuju im dobivanje vrijednih savjeta i pomoći, olakšavaju različite vrste komunikacije.

Funkcije formalnog menadžmenta:

1. utvrđivanje statusa, prava i obveza članova grupe

2. kruto definiranje i raspodjela uloga

3. osiguranje jedinstva svih sastavnih dijelova organizacije,

4. povezanost raznih jedinica sa svojim zajedničkim ciljevima

5. svrsishodna društvena podjela rada

6. Osiguravanje povećanja učinkovitosti kroz poznato ograničenje raznolikosti u organizaciji

Učinkovitost aktivnosti vodstva uvelike ovisi o autoritetu vođe. Mišljenje da primanjem određenog mjesta vođa automatski stječe autoritet duboko je pogrešno.

Autoritet je zasluženo povjerenje koje menadžer uživa od podređenih, višeg menadžmenta i radnih kolega. Ovo je prepoznavanje pojedinca, procjena tima o usklađenosti subjektivnih kvaliteta menadžera s objektivnim zahtjevima. Autoritet treba promatrati kao sustav odnosa, vrijednosti i rezultata rada.

Liderstvo je proces psihološkog utjecaja jedne osobe na druge ljude u njihovoj zajedničkoj želji za postizanjem zajedničkih ciljeva, koji se provodi na temelju percepcije, oponašanja, sugestije, razumijevanja jednih drugih. Riječ je o procesu psihološkog utjecaja koji se temelji na načelima slobodne komunikacije, međusobnog razumijevanja i dobrovoljnog pokoravanja. Što je veći autoritet vođe, to je jači njegov utjecaj na zaposlenika.

Menadžment ili upravljanje poduzećem je proces planiranja, organiziranja, motiviranja i kontrole, nužan za formuliranje i postizanje ciljeva organizacije kroz utjecaj na druge ljude.

Motivacija je jedna od glavnih funkcija aktivnosti svakog menadžera, a uz pomoć nje se vrši utjecaj na osoblje poduzeća.

Motivacija se klasificira na nekoliko načina. Ovisno o glavnim skupinama potreba Razlikovati materijalnu, radnu i statusnu motivaciju.

Materijalna motivacija - želja za prosperitetom, više visoka razinaživot - ovisi o visini osobnog dohotka, njegovoj strukturi, diferencijaciji dohotka u organizaciji i društvu, učinkovitosti sustava materijalnih poticaja koji se koristi u organizaciji.

Motivacija za rad generirana je neposredno radom, njegovim sadržajem, uvjetima, organizacijom proces rada, način rada. To je unutarnja motivacija osobe, ukupnost njegovih unutarnjih pokretačkih snaga ponašanja povezanih s radom kao takvim. Naravno, svaki zaposlenik osjeća potrebu za smislenim, zanimljivim, korisnim radom, zainteresiran je za izvjesnost perspektive zaposlenja, osjeća samopoštovanje ako se rezultati njegova rada visoko vrednuju. Općenito, radna motivacija povezana je, s jedne strane, sa sadržajem, korisnošću samog rada, as druge strane, sa samoizražavanjem, samoostvarenjem zaposlenika.

Statusna motivacija je unutarnja pokretačka snaga ponašanja osobe povezana s njegovom željom da zauzme viši položaj, obavlja složeniji i odgovoran posao, rad u prestižnom, društvenom značajna područja organizacije. Osim toga, osoba može težiti za vodstvom u timu, višim neslužbenim statusom, kao i željom da postane priznati stručnjak, da uživa autoritet.

Prema korištenim metodama razlikujemo normativnu, prisilnu i poticajnu motivaciju.

Normativna motivacija je poticanje osobe na određeno ponašanje ideološkim i psihološkim utjecajem: uvjeravanjem, sugestijom, informacijom, psihičkom infekcijom itd.

Prisilna motivacija temelji se na korištenju moći i prijetnji nezadovoljstva potrebama zaposlenika ako ne ispuni odgovarajuće zahtjeve.

Stimulacija - utjecaj ne na pojedinca kao takvog, već na vanjske okolnosti uz pomoć beneficija - poticaja koji potiču zaposlenika na određeno ponašanje.

Prve dvije vrste motivacije su izravne, jer uključuju izravan utjecaj na podređene, a treća je neizravna, jer se temelji na utjecaju vanjski faktori- poticaji.

Prema izvorima motiva razlikujemo unutarnju i vanjsku motivaciju.

Intrinzična motivacija se očituje kada osoba, rješavajući problem, formira motive. Na primjer, to može biti želja za postizanjem određenog cilja, dovršenog rada, znanja, želja za borbom, strah.

Na temelju intrinzične motivacije ljudi djeluju smirenije; savjesnije obavljaju posao, troše manje energije, bolje razumiju zadatke i stječu znanja. Unutarnja motivacija za djelovanje rezultat je interakcije složenog skupa promjenjivih potreba, stoga, da bi se motivacija implementirala, vođa mora odrediti te potrebe i pronaći načine za njihovo zadovoljenje.

Uz vanjsku motivaciju, utjecaj na subjekt dolazi izvana, na primjer, kroz plaćanje za rad, narudžbe, pravila ponašanja itd.

Intrinzične i ekstrinzične motivacije nisu jasno razdvojene, budući da se u različitim situacijama motivi mogu pojaviti iz unutarnjih i vanjskih razloga. Vrlo je važno da menadžeri budu svjesni prisutnosti ove dvije vrste motivacije, budući da je moguće učinkovito upravljati samo na temelju vanjske motivacije, ali pritom voditi računa o mogućoj pojavi određenih unutarnjih motiva.

Usredotočujući se na postizanje ciljeva, poduzeća razlikuju pozitivnu motivaciju koja pridonosi učinkovitom ostvarenju ciljeva i negativnu motivaciju koja to sprječava.

Glavne vrste pozitivne motivacije uključuju materijalne poticaje u obliku osobnih bonusa na plaće i bonuse, povećanje autoriteta zaposlenika i povjerenja u njega u timu, dodjeljivanje posebno važnog posla i tako dalje. Negativna motivacija je prije svega materijalna kazna (kazne), smanjenje društvenog statusa u timu, psihološka izolacija zaposlenika, stvaranje atmosfere netolerancije, degradacija. Sustav kažnjavanja treba biti kontinuiran, ne imati „zabranjene zone“, posljedice sankcija trebaju biti komunicirane svim zaposlenicima i jasne.