Što je višefunkcionalni tim. Zašto su potrebni međufunkcionalni timovi. Problemi međufunkcionalne interakcije

Reci mi kako napisati riječi s prefiksom križ -? Na primjer, križni (?) funkcionalni. Jesu li opcije dopuštene zajedno, kroz crticu? Koji je poželjniji?

	Pitanje #298255

Zdravo! Brzi prijenos riječi "cross fit". Cross fit ili cross fit?

Odgovor referentne službe ruskog jezika

Udvostručeni suglasnici uključeni u korijen rastavljaju se prijenosom. Pravo: crossfit.

	Pitanje #294866

Može li se cipela nazvati obućom? Sastavljam križaljku, a riječ "čizma" u njoj sugerirana je sljedećim pitanjem: "Ovaj komad obuće, koji je pripadao nestalom Shuriku, pobjedonosno je zatresao Elektroniku iznad njegove glave." Ali sumnjam u ispravnost ove formulacije. Jesam li dobro napisao? Ako ne, onda, ako nemate ništa protiv, recite mi kako najbolje formulirati pitanje. Hvala puno!

Odgovor referentne službe ruskog jezika

Definicija je točna. Možda bolje: protresti ovu stavku?

	Pitanje #293917

Zašto liroepski nego liroepski? Zašto onda ne više platforma s više platformi?

Odgovor referentne službe ruskog jezika

Riječ lirsko-epski piše se s crticom kao složeni pridjev s tvorbenim odnosom osnove. Imenica lirepski pojavio mnogo kasnije od pridjeva. Naravno, to ne isključuje uspostavljanje običnih tvorbenih veza: tvorbu pridjeva od imenice. Onda to možemo reći lirsko-epski piše se s crticom kao iznimka od pravila o kontinuiranom pisanju pridjeva tvorenih od kontinuiranih imenica.

	Pitanje #293266

Zdravo! Napisala je rečenicu "Umalo sam djetetu obula tuđe tenisice". Prijatelj je ukazao na grešku, kažu, trebalo je napisati "obuven" umjesto "obučen". Ali iz nekog razloga ova opcija me boli u oči. Kako u redu? Hvala vam!

Odgovor referentne službe ruskog jezika

Pravo: Skoro sam djetetu obula tuđe tenisice.

	Pitanje broj 293202

Daj čovjeku ribu i on će jesti jedan dan. Dajte čovjeku demenciju i on će pokušati osvojiti tenisice za repost. Daj čovjeku ribu i on će jesti jedan dan. Dajte čovjeku demenciju i on će pokušati osvojiti tenisice za repost. Koji je od pravopisa točan?

Odgovor referentne službe ruskog jezika

Sve ove mogućnosti interpunkcije su moguće.

	Pitanje #292891

Doktore, nema pulsa. - Chur cross-country me! Trebate li zarez nakon chur?

Odgovor referentne službe ruskog jezika

Zarez je potreban.

	Pitanje #291578

Što je ispravno: cross-browser ili cross-browser?

Odgovor referentne službe ruskog jezika

Treba pisati s crticom: cross-browser.

Kako se pravilno piše Posao (ili posao) za vas: bookcrossing prostor, čitaonica na otvorenom, igralište, oslikavanje lica.

Odgovor referentne službe ruskog jezika

Po mogućnosti: Radi za vas... Međutim, ova preporuka nije kategorična.

	Pitanje #286895

Molim vas recite mi kako se piše riječ "križni segment"

Odgovor referentne službe ruskog jezika

Pravopisno ispravno: poprečni segment.

	Pitanje broj 286117

Kako idu zajedno zagrade i navodnici? Je li potrebna rečenica "Tenisice moraju biti strogo po veličini, ni više ("ispod tople čarape"), ni manje ("još rastegnute!"), je li to istina? Riječ ne kune, ne boli oko, ali ima sumnje. Unaprijed hvala na odgovoru!

Odgovor referentne službe ruskog jezika

Interpunkcijski znakovi su pravilno postavljeni.

	Pitanje broj 284097

Što je ispravno: dvije tenisice ili dvije tenisice?

Odgovor referentne službe ruskog jezika

Cross-country - imenica ženskog roda: dvije tenisice.

	Pitanje #279477

Poštovani djelatnici! Stvarno, stvarno trebamo vašu pomoć!
Kako napisati riječ "unakrsni (-) kontakt"? Kontinuirano ili kroz crticu?
Odgovori molim te!
Natalija

Odgovor referentne službe ruskog jezika

Ispravan pravopis crtice.

	Pitanje #279168

Dobar dan! Molim vas, recite mi koji je pravopis točan: "višeplatformski" ili "višeplatformski"? Unaprijed zahvaljujemo na odgovoru. Olga.

Odgovor referentne službe ruskog jezika

Ispravan pravopis crtice: križna platformao rmenny.

Čuo sam mnogo pritužbi na Okretan pristupi težnji za međufunkcionalnost u timovima. U kritičkim materijalima obično se navode prilično idiotski primjeri. Evo nekoliko njih:

• “Aha! Iskoristimo čistačicu! Ona će raditi s našim bazama podataka na pola radnog vremena!”
• “Pa, kako, molim te, reci mi, tester može zamijeniti programera? Ne zna programirati!"
• "Oh dobro! Pitam se što će junior programeri raditi u bazi podataka…”

Podijelit ću svoje stajalište o ovom pitanju. Svatko od nas ima određeni vještine i iskustvo njihove primjene. Ovisno o tim vještinama, možemo raditi različite poslove. s različitim razinama učinkovitosti. Za mene, međufunkcionalni tim prvenstveno karakterizira sposobnost članova tima da obave dio posla izvan svog glavnog područja stručnosti. Nisam siguran je li učinkovit. Nije činjenica da je super-kvaliteta. Ali možda. Čak niti ne pokušavam postići potpunu zamjenu ostalih članova tima. Često je samo nemoguće. Također ne vjerujem da svaki tester može napisati dovoljno kvalitetan kod izravno u proizvodnji. 😉 Ali bilo kakav posao sastoji se od dijelova. I nisu svi dijelovi jednako važni i zahtijevaju mega-vještine.

Dat ću vam par primjera. Raditi ispitivač-automat može se podijeliti u sljedeće dijelove (gruba podjela): promišljanje scenarija, pisanje logike scenarija, prikupljanje podataka, implementacija sloja testnog pristupa aplikaciji koja se testira. Sve te aktivnosti mogu provoditi i drugi članovi tima, ali svaki s različitom učinkovitošću i kvalitetom. NA ovaj primjer sve osim promišljanja scenarija, programer može jednako dobro kao i tester (ja ću reći "malo gore" da se testeri ne uvrijede).

Raditi HTML koder također se sastoji od nekoliko dijelova (opet, gruba podjela): izgled osnovne verzije HTML stranice, uvrtanje glavnih stilova, hackovi i izmjene za različite preglednike. I opet ista priča. Samo posljednja aktivnost zahtijeva kritične vještine. Prve dvije aktivnosti web programer može obaviti prilično adekvatno (po mom razumijevanju, ne samo da ih može, nego čak mora biti u stanju).

Još jedan mitski lik DBA. Općenito, on ima ogroman broj mogućih aktivnosti (i opet sam bezobrazan): raspodjela prava na baze podataka, stvaranje shema, podešavanje upita, izmjena i migracija podataka itd. Većina njih odnosi se na administrativne poslove i mogu se automatizirati. Ili to radi programer nakon čega slijedi DBA pregled.

Ali zašto je sve to potrebno? vidim 3 gola u međufunkcionalnosti prema mom razumijevanju ovog pojma:

• Mogućnost ravnoteža radno opterećenje između članova tima kako bi se izbjegli zastoji i prekidi u radu
• Mogućnost djelomično zamijenitičlan tima koji je otišao na godišnji odmor ili se samo razbolio, a ne zaustaviti proces razvoja
• Omogući članove tima promijeniti neko vrijeme polje djelovanja koji stimulira Profesionalni razvoj i čini rad raznolikijim

I na kraju, još jedan savjet - potrebno je raditi međufunkcionalno programeri, jer oni su na bilo kojem projektu i bez njih razvoj vjerojatno neće krenuti s mrtve točke. Svi ostali stručnjaci u većini su slučajeva u manjini i njihov rad treba optimizirati jednostavno kako bi se izbjeglo začepljenje. Stoga nije potrebno rješavati problem "naučiti testera pisati kod" ili "naučiti dizajnera testirati". Riješite problem višefunkcionalnosti na račun programera.

Dopustite mi da vas podsjetim da se proces naziva međufunkcionalnim, u kojem sudjeluje nekoliko odjela najviše razine (na engleskom, "funkcije" - otuda i naziv). Iz perspektive metodologije procesa, ovo su procesi na koje bi BPM inicijative u konačnici trebale ciljati, budući da se u njima obično nalaze najveći problemi, a samim time i najveći potencijal za poboljšanje. Uostalom, svaka hijerarhijska organizacija, koja dosegne određenu veličinu, suočava se s činjenicom da vlastiti interesi odjela počinju prevladavati nad interesima tvrtke kao cjeline.

Zapravo, ovo nije nova ideja: "srušite zidove između divizija" - to je poziv još jednog modela reinženjeringa ranih 90-ih. Druga je stvar što se pristup implementaciji kroz jednu radikalnu transformaciju koju je predložio klasični reinženjering pokazao neuspješnim. Moderni BPM donio je nove perspektive o tome kako to učiniti, ali cilj ostaje isti.

Metafora silosa često se koristi za ilustraciju međufunkcionalnih problema - "funkcionalni silos". Ovdje je analogija sljedeća: nakon što seljak stavi pokošeno sijeno u toranj silosa, može doći samo do malog dijela tog bogatstva - do gornjeg sloja. Slično tome, resursi, informacije, znanje, procedure su hijerarhijski raspoređeni organizirana tvrtka zakopani su u dubini funkcionalne podjele- Većina tog bogatstva nije dostupna potrošačima iz drugih odjela i ne djeluje prema ostvarenju ciljeva tvrtke u cjelini.

Čisto funkcionalni pogled na stvari podrazumijeva iskrivljenu ideju o tome što je "vlastito", a što "strano" za ovu ili onu jedinicu. Tako je, primjerice, za računovodstvo prirodno smatrati da je njegovo glavno zanimanje računovodstvo i izvještavanje. A fakturiranje za isporučenu robu treba netko drugi, na primjer, odjel prodaje; za računovodstvo, to je nesretna prepreka njegovoj osnovnoj djelatnosti. No iz poslovne perspektive je obrnuto: fakturiranje je dio procesa narudžbe za plaćanje, koji je ključan za vrijednost kupca, dok su računovodstvo i izvješćivanje pomoćne aktivnosti. Neophodno, jer to zahtijeva država i potrebno je za planiranje vlastitih aktivnosti. Ali ipak, ne stvara vrijednost, pa su to troškovi koje treba minimizirati ako je moguće.

Računovodstvo je samo jedan primjer. Razvoj novih proizvoda, priprema Komercijalna ponuda, ispunjenje narudžbe klijenta "od i do" - postoji mnogo stvari u tvrtki koje su kritične za klijenta, a time i za poslovanje, ali za koje se ne može reći da je za njih odgovorna neka služba.

Višefunkcionalni poslovni procesi obično se ilustriraju ovako:

Riža. jedan.

Međutim, slika poput gornje stvara potpuno krivu predodžbu o tome kako se nositi s problemima koji nastaju na spojevima između odjela. To dovodi do vulgarne ideje o poslovnom procesu kao jednostavnom nizu koraka: "učini jedan - učini dva - napravi tri." Ali posao ne ide tako.

Uzmimo kao primjer - proces "od narudžbe do plaćanja": prihvatili su narudžbu - proizveli - otpremili - napravili kalkulacije. Pokušajmo to simulirati za slučaj proizvodnje po narudžbi, doslovno slijedeći sliku na sl. jedan:

1. Proces počinje kada prodajni tim primi narudžbu kupca.
2. Nakon zaprimanja i izdavanja narudžbe, odjel prodaje je prenosi u proizvodnju.
3. Proizvodnja počinje ispunjavati narudžbu.
4. Gotov proizvod se isporučuje kupcu.
5. Odjel za financije radi izračune.

Riža. 2. Međufunkcionalni proces
"od narudžbe do plaćanja", verzija radnog tijeka

Zamisliti: proizvodni pogon stoji prazan, mračan i tih. Onda dođe naredba, majstor uključi prekidač i sve se okrene. Govoriti gluposti? Naravno, gluposti! Ali naivni dijagram iznad nudi upravo takvu sliku izvedbe poduzeća.

Sljedeća shema izgleda vjerojatnije:

1. Odjel prodaje kompletira narudžbu kupca i plasira je u proizvodnju.
2. Radi u pravilnim intervalima (npr. dnevno) planiranje proizvodnje, koji pregledava zaostale narudžbe i generira raspored proizvodnje.
3. Kada je sljedeća narudžba dovršena prema rasporedu, proizvodnja obavještava proces povezan s narudžbom kupca da je roba spremna za otpremu.

Grafički:

Riža. 3. Međufunkcionalni proces
"od narudžbe do plaćanja", BPM verzija

Imamo dva procesa koji međusobno djeluju putem podataka (baza narudžbi) i poruka (obavijest o završetku narudžbe). U osnovi je nemoguće implementirati ovu shemu u okviru jednog skupa (jednog procesa), budući da procesi „narudžbe kupca” i „proizvodnje” imaju različite okidače: primitak narudžbe od klijenta i mjerač vremena.

Ista priča s isporukom i nagodbama: malo je vjerojatno da će se implementirati kao dio procesa "narudžbe kupca". Odnosno, tehnički, ne postoje dva procesa (poola), već više njih.

Tijek rada, BPM i višenitno programiranje

Međufunkcionalni procesi ne mogu se implementirati pomoću tijeka rada, jer granice između odjela postoje s razlogom: oni odvajaju područja s različitim rasporedima rada i različitim ritmovima. Postojanje ovih granica ne može se zanemariti i ne može se eliminirati jednostavnim prikazivanjem tijeka rada od jednog do drugog odjela, kao što je prikazano na slici. 2.

Tehnički, ti se zadaci rješavaju pomoću obrazaca procesa, od kojih je jedan prikazan na sl. 3. I na metodološkoj razini, slika prikazana na sl. 1 može izgledati ovako:

Riža. četiri.

Tijek rada radi samo unutar jedne funkcije. Čim pređemo njegove granice, tj. čim preuzmemo međufunkcionalne procese i počnemo se baviti spojevima između odjela, potrebno je koristiti sofisticiranije mehanizme za interakciju između radnih procesa.

Prelaskom s tijeka rada na međuprocesnu komunikaciju, prelazimo s jednonitnog na višenitno programiranje.

Nažalost, za mnoge to postaje nepremostiva prepreka.

• Netko ne vidi ovu barijeru. Tuče ga, nabija mu udarce, ali ne razumije s čime se suočava. Netko instinktivno zaobilazi prepreku radeći BPM pilot projekt s postupkom kao što je Napusti prijavu. Pilot se pokazao uspješnim, ali kakve to veze ima s poslom?

Odatle, mislim, dolazi većina frustracija u BPM-u: oni koji ga svode na tijek rada trpe predvidljiv poraz.

Tehnički, višenitnost je ono po čemu se BPM razlikuje od vorflowa. Uklonite iz BPM-a interakciju procesa koji se asinkrono izvršavaju kroz podatke, poruke i signale, i to neće biti BPM, već “workflow na steroidima”.

Nažalost, to se odnosi na mnoge moderne softverske proizvode s agresivnim marketingom, pozicionirajući ih kao BPMS. Za mene je glavni kriterij za punopravni BPMS prisutnost podrške za poruke u stilu BPMN u proizvodu. Postoje i drugi kriteriji, no ovaj se u praksi pokazao najkorisnijim, jer sa svim ostalim - grafičkim modeliranjem, workflow motorom, web portalom, poslovnom inteligencijom - svi se programeri snalaze bolje ili lošije, a malo tko podržava međuprocesnu komunikaciju. Najvjerojatnije ne zato što je tako teško, nego zato što nitko nije objasnio koliko je važno.

Ali lakše je reći "savladajte višenitno programiranje procesa" nego slijediti ovaj savjet. Kao odgovor, čuje se jauk: “kako je složen ovaj BPMN, a tko je smislio samo 50 različiti tipovi događaji!"

Nije BPMN težak, težak je posao!

Tko vam obeća jednostavna sredstva za rješavanje poslovnih problema, bio to BPM ili nešto drugo – ne vjerujte! Biznis je konkurentno polje ljudskog djelovanja: u njemu se natječu talentirani i sofisticirani ljudi tko će živjeti dobro, a tko ne. Stoga je poslovanje bilo, jest i ostat će složena stvar.

Složenost BPMN-a nije pretjerana – primjerena je složenosti posla. Slušatelji mog BPMN treninga nemaju pitanja zašto ima toliko događaja: svi su potrebni! I usput, obratite pozornost: u pogledu tijeka rada, BPMN 2.0 praktički se ne razlikuje od 1.x - standard se razvija u smjeru sofisticiranije podrške za višenitno programiranje: koreografija, razgovor.

Ako se posao može programirati, onda samo kao višenitni sustav.

BPM i ACM

Ovdje namjerno stupam na sklizak teren, jer predviđam reakciju pristaša ACM-a (Advanced / Adaptive Case Management): „Aha! Uvijek smo govorili da se posao u principu ne može programirati!”

Možda je moguće, možda je nemoguće… Najvjerojatnije je u nekim slučajevima moguće, ali u nekima nije.

Kažu da udio rada znanja stalno raste. Ali gdje točno raste? U Sjedinjenim Američkim Državama, aktivno premještanje svih rutinskih aktivnosti u Aziju. To je ono što nam analitičari koji sjede u SAD-u govore o svojim prilično predvidljivim opažanjima. No, uostalom, koliko god je na jednom mjestu porastao udio znanja, toliko je na drugom porastao udio rutinskog rada. A upravljanje rutinskim postupcima koji se izvode na drugoj strani zemaljske kugle najprikladniji je zadatak za BPM.

U svjetlu gore navedenog, pitao bih kritičare BPM-a među pristašama ACM-a: jeste li sigurni da kritizirate BPM, a ne wokflow? Jesu li predmet vaše kritike BPM projekti u kojima su se ili pokušavali riješiti poslovni problemi ne izlazeći iz workflowa ili uopće nije bilo poslovnog problema?

Jer u ovom slučaju njihov je neuspjeh predvidljiv, ali to uopće ne znači da BPM pokazuje krivi put. Samo se moraš više potruditi.

Što se tiče ACM-a, ovo je svakako korisna stvar, ali samo kao dodatak BPM-u, a ne kao zamjena. Plus, ACM je manje zrela stvar od BPM-a danas, i stoga, tko god petlja s BPM-om, s ACM-om, vjerojatno će još više zabrljati.

Anatolij Belajčuk, BPM stručnjak, predsjednik tvrtke

“Ne proizvodi, već procesi njihovog stvaranja donose tvrtkama dugoročni uspjeh” - ovom su formulom ideolozi procesnog pristupa Michael Hammer i James Champy prije mnogo godina definirali filozofiju upravljanja: upravljati organizacijom znači upravljati njezinom procesima. Odnosno, organizacija se prvenstveno ne promatra kao skup različitih odjela odgovornih za svoj dio posla, već kao skup poslovnih procesa kroz koje se provode njezine aktivnosti. Odavde slijedi kriterij: poduzeće je onoliko učinkovito i dobro, pa tako iu očima kupaca, koliko su učinkoviti i dobri njegovi poslovni procesi.

Definicija poslovnog procesa

Proces je specifičan, ponavljajući niz međusobno povezanih zadataka koje obavljaju ljudi i/ili strojevi kako bi postigli određeni cilj. Proces se pokreće određenim događajem, a završava određenim ishodom ili pozivanjem drugog procesa.

Poslovni proces je end-to-end i višefunkcionalni proces koji daje vrijedan rezultat sa stajališta korisnika.

Proces od kraja do kraja je proces koji se razmatra od početka do kraja, tj. postići vrijedan rezultat za kupca.

Međufunkcionalni proces je proces koji nije ograničen funkcionalnim granicama, tj. preko funkcionalnih granica.

Sama ideja procesnog pristupa je opisati, analizirati, automatizirati i kontrolirati aktivnosti organizacije na horizontalnoj razini, kroz formalizaciju "end-to-end" ili međufunkcionalnih poslovnih procesa koji prolaze kroz različite funkcionalne podjele tvrtka. Sinkronizacija interakcije različitih funkcionalnih jedinica u "međufunkcionalnom" poslovnom procesu omogućuje njegovu optimizaciju prema određenim parametrima. U pravilu se to postiže pojednostavljivanjem postojećih procedura, usklađivanjem formata proslijeđenih informacija, smanjenjem vremena čekanja, automatizacijom i smanjenjem broja sudionika u poslovnom procesu. Sve to pomaže smanjiti vrijeme izvršenja poslovnog procesa za nekoliko puta, a što je najvažnije, često smanjuje njegov trošak, što tvrtku čini konkurentnijom.

Definicija procesnog pristupa

Upravljanje poslovnim procesima (BPM) je sustavni pristup izoliranju, projektiranju, izvršavanju, dokumentiranju, mjerenju, praćenju i kontroli automatiziranih i ručnih poslovnih procesa, usmjeren na dosljedno i točno postizanje rezultata u skladu s strateški ciljevi organizacije.

BPM omogućuje organizaciji da uskladi poslovne procese s poslovnom strategijom, što rezultira poboljšanim performansama na krajnjoj liniji poboljšanjem performansi na razini pojedinca, poduzeća i sučelja.

U teoriji je sve vrlo jednostavno, ali u praksi postoje mnoge nijanse. Prije svega, to je nedostatak konkurencije u mnogima ruska tržišta, što dovodi do nespremnosti menadžmenta da unaprijede svoje aktivnosti, a samim tim i implementiraju upravljanje poslovnim procesima u svojim tvrtkama. Drugo, imenovanje čelnika po načelu – „bolje slab, ali svoj i s povjerenjem“ dovodi do toga da većina menadžera nije zainteresirana za transparentnost svojih aktivnosti i rade po principu raspodjele zadataka i naknadnog. „udaraca“ za njihovo neispunjavanje. Treće, stalna promjena među top menadžerima, te kasnijim „pohodima“ na poduzeće sljedećih „menadžment timova“ s novim principima, pristupima i metodama upravljanja, dovodi do smanjenja zrelosti sustava upravljanja u poduzeću u vrlo kratkom vremenu, te prijelaz na najjednostavniji način upravljanja – prema uputama.

Ovako ili onako, ali protiv ove menadžerske entropije moguće je boriti se samo stalnim opisom, analizom, poboljšanjem, regulacijom, automatizacijom i kontrolom ključnih poslovnih procesa. Ako tvrtka proizvodi nešto za konkurentno tržište, tada treba ne samo obnoviti unutarnje poslovne procese, već i pokrenuti redovitu proceduru za njihovo poboljšanje. Na konkurentnim tržištima ne možete stati, morate trčati što brže možete, inače će vas konkurenti sustići i prestići, stoga procesni pristup nije samo opis i standardizacija poslovnih procesa, već stalno usavršavanje i traženje novih načina za postizanje visokokvalitetnih rezultata u najkraćem mogućem roku i po najpovoljnijoj cijeni.

I sada je jasno vidljiv trend uvođenja upravljanja procesima kod onih tvrtki koje posluju na konkurentnim tržištima - financijska industrija, telekomunikacije, obrazovanje, maloprodaja i trgovina na veliko i mnogi drugi koji moraju biti učinkovitiji od svojih konkurenata kako bi "preživjeli". Poduzeća u drugim djelatnostima krenut će prema upravljanju procesima ili kada se suoče s pogoršanom tržišnom pozicijom ili putem uputa „odozgo“ o potrebi modernizacije postojećeg sustava upravljanja.

Analizirajući aktivnosti pojedinih inozemnih multinacionalnih kompanija, zapravo, kod svih sam našao dobro izgrađene standardizirane poslovne procese, te pripadajući sustav upravljanja i motivacije, ovlasti i odgovornosti delegirane su na niže razine upravljanja, a sustav upravljanja od strane upute percipira kao anakronizam.

Kao zaključak:

Implementacija procesnog pristupa za poduzeće koje posluje na visoko konkurentnim tržištima praktički nema alternative, međutim, ovaj model upravljanja zahtijeva povećanje razine zrelosti čelnika poduzeća i želju za pokretanjem ciklusa stalnog poboljšanja poduzeća.

Grupnu aktivnost karakterizira želja ljudi da se natječu ili surađuju. U prvom slučaju često nastaju sukobi, neučinkovito se koristi radno vrijeme, svatko inzistira na svom stajalištu, zanemarujući mišljenja drugih. Sve to negativno utječe na uspješnost organizacije u cjelini. Kako bi se izbjegle takve posljedice, potrebno je izgraditi učinkovitu međufunkcionalnu interakciju.

Organizacije često imaju složene odnose između različitih funkcionalnih jedinica (uključenih u prodaju, financije, proizvodnju, logistiku itd.). Prije svega, u ovom slučaju stradaju oni koji izravno rade s klijentima, no propusti se javljaju i u svakodnevnom radu drugih odjela. Međufunkcionalna interakcija - koordinirano djelovanje zaposlenika različitih područja djelovanja u tijeku njihovog ispunjavanja funkcionalne dužnosti za postizanje ciljeva poduzeća.

Relevantnost pitanja

Trenutno se veliki broj tvrtki ili širi ili spaja. Takvi su se procesi odvijali u svim vremenima, no tek su vlasnici poduzeća počeli pridavati posebnu važnost izgradnji sustava kadrovskih odnosa u tim procesima. Kada se poduzeće poveća kao rezultat spajanja, promjene u njegovoj strukturi utječu na mnoge zaposlenike zbog neizbježne optimizacije troškova, prihoda i resursa. Pritom, prva stvar koju je moguće optimizirati bez smanjenja broja osoblja su komunikacije.

Relevantnost ove teme je zbog činjenice da učinkovita komunikacija omogućuje tvrtkama rješavanje globalnih problema uz puno nižu cijenu. Za većinu organizacija ovo je vrlo važno. Utvrđujući uzroke pojedinog problema u poslovanju poduzeća, mnogi menadžeri smatraju da su to uglavnom nedostatak dogovora između odjela, neučinkovit sustav upravljanja te nerazumijevanje uloge internog klijenta u poduzeću. Sve to dovodi do dijagnoze loše osmišljenih funkcionalnih odnosa. U takvoj situaciji prvo na što treba obratiti pozornost je međufunkcionalna interakcija.

Primjer

NA trgovačko poduzeće prodavači koji su trebali dobiti određeni proizvod sa skladišta ponovno su pokušali ne kontaktirati voditelja skladišne ​​logistike sa zahtjevom da im puste robu samo zato što su ga se bojali i nisu mogli normalno komunicirati s takvim djelatnikom. Zbog toga je dolazilo do kašnjenja u isporuci robe, uz gubitak kupaca. Budući da je obujam prodaje počeo primjetno opadati, rješenje tako beznačajnog (a donekle i smiješnog) problema bilo je povezano direktor tvrtke. Kako se kasnije ispostavilo, ova situacija je nastala zbog neprijateljskih izjava voditelja odjela prodaje o radu odjela logistike skladišta. Ako voditelj jednog odjela nepohvalno govori o aktivnostima drugih odjela, njegovi podređeni to odmah hvataju i počinju se odnositi prema svojim kolegama u drugim područjima djelovanja na isti negativan način. Kao rezultat toga, razvoj međuljudskih sukoba uvelike smanjuje učinkovitost poduzeća u cjelini.

Analiza intervjua obavljenih tijekom zadnjih godina, pokazuje da top menadžeri tvrtki sve više povezuju poslovnu učinkovitost s dobrom komunikacijom između linijskih menadžera i njihovih timova. Zato je tema međufunkcionalne interakcije sada došla u prvi plan. Prijateljska interakcija odjela tvrtke omogućuje povezivanje njihovog rada s jednim ciljem, stvaranje timskog duha i rješavanje problema funkcionalne izolacije. Za pretraživanje je potrebno razviti međufunkcionalnu interakciju najbolje prakse, donošenje optimalnih odluka, konstruktivna raspodjela resursa i minimiziranje rizika.

Posebnu pozornost treba obratiti na međufunkcionalnu interakciju u sljedećim slučajevima:

• pri rješavanju problema (uključujući i nove) koji izlaze iz djelokruga jedne funkcije;
• ako postoje ograničenja ovlasti / nadležnosti / resursa jedinice;
• u početnoj fazi projekta;
• pri promjeni poslovnih procesa organizacije;
• u tijeku rješavanja nestandardnih zadataka;
• u prisutnosti agresivnog cilja;
• u situaciji sukoba ciljeva i zadataka.

NA tab. jedan dane su prednosti dobro uspostavljene međufunkcionalne interakcije u poduzeću i nedostaci njezinog izostanka.

Uz dobro uspostavljenu međufunkcionalnu interakciju, apsolutno svi zaposlenici jednoglasno dijele zajedničke ciljeve tvrtke; svatko jasno razumije što se od njega traži izravno, kome se može obratiti s ovim ili onim pitanjem; sva područja odgovornosti zaposlenika su strogo razdvojena.

Sada u tvrtkama praktički nema zaposlenika odgovornih samo za jednu funkciju. Isto tako, za mnoge operacije kritične za kupce ne može se reći da su odgovornost jedne određene službe. Na primjer, pri sklapanju posla s klijentom, voditelji prodaje moraju raditi s ugovorom. Ako tvrtka ima lošu međufunkcionalnu komunikaciju, a odjel prodaje ima napet odnos s pravnim odjelom, menadžeri počinju sami pisati takve ugovore. Pritom gube vrijeme kao prodavači i nepismeno nastupaju pravni posaošto ne može ne utjecati negativno na zadovoljstvo kupaca i formiranje odgovarajućeg mišljenja o poduzeću. Osim toga, dolazi do dupliciranja funkcija: voditelj prodaje neispravno sastavlja ugovor i pravni odjel morati ponoviti. Ili, na primjer, računovodstveni odjel vjeruje da su njegove glavne dužnosti računovodstvo i izvješćivanje, a tako malu operaciju kao što je fakturiranje mogu obavljati odjeli koji rade s klijentom. U međuvremenu, s poslovne strane postoji potpuno suprotno shvaćanje: fakturiranje je dio kritični proces, a računovodstvo i izvješćivanje su pomoćne djelatnosti ...

Strategija upravljanja ljudskim resursima trebala bi biti usmjerena na provedbu poslovne strategije poduzeća i usmjerena na učinkovitost postizanja poslovnih ciljeva. Voditelj ljudskih resursa treba povremeno raditi sa zaposlenicima kako bi održao i potaknuo plodnu timsku interakciju. Za poboljšanje učinkovitosti interakcije u poduzeću potrebno je koristiti napredne tehnologije (baze podataka, Internet), razvijati komunikacijske kanale. Postoje posebni programi usmjereni na poboljšanje međufunkcionalne interakcije koje koriste vanjski treneri. Od velike je važnosti u takvim programima umjerenost.

Glavne faze moderiranja

1. Uvod.

2. Formulacija teme moderiranja (definicija problema).

3. Potraga za rješenjima.

4. Rangiranje rješenja.

5. Popravljanje rezultata.

Moderator ne bi trebao izražavati vlastito mišljenje; ne ocjenjuju izjave i ponašanje sudionika; potaknite grupu pitanjima; prihvatiti sve izjave i mišljenja grupe; slušati, primati informacije i pokazati neutralan stav.

Faze programa poboljšanja međufunkcionalne suradnje

Prva faza. Sastanak sa svim predstavnicima najvišeg menadžmenta tvrtke. Provodi se u obliku intervjua. Osim toga, koristi se moderiranje karticama. U ovoj fazi identificiraju se glavni problemi poduzeća, njihovi navodni uzroci, vizija menadžmenta situacije i ocrtavaju se željeni rezultati.

Druga faza. Izrada programa strateške sjednice. Na temelju informacija dobivenih kao rezultat sastanka s čelnicima, razvija se program strateške sjednice i nužno dogovara s najvišim menadžerima tvrtke. (Dodatak). Tijekom procesa odobravanja često se rade prilagodbe programa.

Faza tri. Realizacija odobrenog programa strateške sjednice. U ovoj fazi sudionici sesije postižu zajedničko razumijevanje važnosti timske interakcije i načina kako je postići. U svim događanjima programa sudjeluju vrhunski menadžeri i linijski menadžeri tvrtke.

Vrlo je važno da svi voditelji sudjeluju na sjednici strukturne podjele, budući da će se kroz njih glavne vrijednosti timske interakcije prenijeti zaposlenicima.

Prvo se održavaju događaji usmjereni na izgradnju tima, tijekom kojih se uspostavljaju prijateljski odnosi i procjenjuje spremnost za izgradnju daljnje međufunkcionalne interakcije. Nadalje, kako se program provodi, sudionici određuju što je višefunkcionalnost i što ona daje tvrtki. Postižu razumijevanje ciljeva i zadataka različitih funkcionalnih jedinica, kao i njihov utjecaj na poslovne procese tvrtke. Konkretno, sudionici sesije određuju u kojoj će situaciji određene jedinice međusobno komunicirati, kao što se može vidjeti iz tab. 2. Zatim se razgovara o ciljevima tvrtke za sljedeće dvije-tri godine.

U procesu rasprave rješavaju se mnoge manje poteškoće koje onemogućuju potpuno funkcioniranje organizacije. Na primjer, voditelji odjela trgovačkog poduzeća postavljali su jedni drugima mnoga pitanja o funkcioniranju timova koji su im povjereni i na kraju došli do zajednička odluka standardizirati ugovor koji se do tada stalno morao uređivati.

Faza četiri. Razvoj pravila za međufunkcionalnu interakciju. Provodi se na temelju raspodjele onih sukobljenih načelnika odjela. U ovoj fazi često se pojavljuju nova pravila.

Peta faza. Izrada akcijskog plana za međufunkcionalnu interakciju. Svaka organizacija postavlja vlastite aktivnosti podrške.

Na primjer, u proizvodnoj tvrtki stvorena je grupa koja je bila zadužena za nadgledanje provedbe međufunkcionalnih pravila interakcije. Osim toga, HR odjelu je naloženo da izradi "ulaznu" knjigu za upoznavanje novih zaposlenika s ovim pravilima. Ili je, na primjer, interni trener trgovačkog poduzeća razvio i proveo trening o primjeni pravila međufunkcionalne interakcije za voditelje odjela, koji su zauzvrat provodili mini treninge sa svojim zaposlenicima.

Glavni ciljevi provedbe programa poboljšanja međufunkcionalne interakcije su sljedeći: svaki zaposlenik mora razumjeti koje je njegovo mjesto u tvrtki i važnost za njezin razvoj, biti svjestan stupnja svoje odgovornosti i važnosti interakcije s kolege iz različitih funkcionalnih odjela.

Učinkovit međufunkcionalni rad može stvoriti atmosferu suradnje i podrške unutar tvrtke. Kao rezultat ciljanog djelovanja stvara se atmosfera međusobnog razumijevanja, dobre volje i zahtjevnosti prema kvaliteti rada. Timska aktivnost postaje način funkcioniranja i postizanja zajedničkih ciljeva.

Primjena.

Nacrt programa strateške sjednice (1 dan)