Stranica
4
Aparat upravljanja uključuje voditelje različitih vrsta funkcionalnih tijela (odjela, odjela, sektora) zaduženih za planiranje, računovodstvo, kontrolu, razne vrste regulative i dr. velika grupa djelatnike upravnog aparata čine stručnjaci funkcionalnih tijela. analiziraju informacije, pripremaju nacrte odluka, kontroliraju njihovu provedbu.
Konačno, administrativni aparat uključuje tehničko osoblje: tehničke tajnike, telefoniste, daktilografe, stenografe itd.
Upravljački aparat, optimalnim brojem i strukturom, trebao bi osigurati valjanost upravljačke odluke, pravovremenost njihove izrade i donošenja, promptno priopćavanje izvršiteljima, jasna organizacija provedbe odluka.
Ispravna konstrukcija aparata za upravljanje poduzećem, njegova jednostavna i jasna organizacijska struktura, isključujući nepotrebne i paralelne veze, ključ su sustavnog, ritmičnog i ekonomičnog poslovanja poduzeća. To se jednako odnosi i na neautomatizirane i na automatizirani sustavi upravljanje. Funkcije koje obavlja svaka ustrojstvena jedinica upravnog aparata moraju biti jasno definirane i razgraničene.
Jasnom raspodjelom funkcija među ustrojstvenim jedinicama, preciznim definiranjem poslova, prava i obveza ustrojstvenih jedinica upravnog aparata i njihovih čelnika otklanja se depersonalizacija, osigurava racionalna i puna opterećenost svih djelatnika upravnog aparata i dobro koordinirano i učinkovit rad cijeli upravljački aparat.
Izgradnja tradicionalnog sustava upravnog aparata na industrijska poduzeća Rusija je provedena prema takozvanoj proizvodno-teritorijalnoj osnovi, čija je bit da se operativno i administrativno upravljanje poduzećima provodi prema sljedećoj shemi: direktor poduzeća - glava trgovina - glava mjesto proizvodnje, tvoreći hijerarhijski sustav upravljanja na tri razine i odgovarajući na tri glavne veze struktura proizvodnje poduzeća. S takvom shemom, svaki od vođa je izravno podređen samo višem vođi, te prima sve zadatke i naredbe samo od njega.
Odvojene funkcionalne podjele (planski i financijskih odjela, odjeli glavnog tehnologa, glavnog metalurga, glavnog mehaničara itd.) samo pripremaju i razvijaju različitu dokumentaciju, pomoću koje direktor poduzeća ili voditelji radionica upravljaju proizvodnim jedinicama.
Struktura upravljačkog aparata bilo kojeg poduzeća nije nešto fiksno, dano jednom zauvijek. U stalnom je razvoju pod utjecajem razvoja tehnike, tehnologije proizvodnje, metoda i oblika organizacije i tehničkih sredstava upravljanja proizvodnjom. Struktura se mijenja i pod utjecajem implementiranih automatiziranih sustava upravljanja.
Ipak, u svakom trenutku može se reći da je struktura administrativnog aparata uspostavljena.
Direktor poduzeća je voditelj svih proizvodnih, gospodarskih i financijskih poslova poduzeća. I on personificira najvišu hijerarhijsku razinu upravljanja poduzećem. Ravnatelj nadzire šefove trgovina i odjela koji su mu neposredno podređeni. Dio karika u upravnom aparatu odgovara ravnatelju preko njegovih zamjenika i pomoćnika.
Direktor poduzeća obično ima više zamjenika. Prvi zamjenik je glavni inženjer poduzeća. Drugi zamjenik je zamjenik za materijal financijska pitanja, često se naziva komercijalni direktor. Treći zamjenik je zamjenik ekonomska pitanja. Četvrti zamjenik je zamjenik za kapitalna izgradnja. Pored zamjenika, direktor poduzeća u pravilu ima još dva pomoćnika: pomoćnika za kadrove i pomoćnika za društveno-kućanska pitanja.
Šef proizvodnje podređen je direktoru poduzeća, Glavni računovođa i glavni inspektor kvalitete proizvoda. Glavnom inženjeru podređeni su sljedeći funkcionalni odjeli i službe: Odjel serijskog projektiranja (SKO), Odjel glavnog tehnologa, Odjel glavnog metalurga, Odjel glavnog mehaničara, Odjel glavnog inženjera energetike, Zavod za racionalizaciju i izumiteljstvo. (BRIZ), Odjel za znanstveno-tehničke informacije, Zavod za sigurnosno inženjerstvo, Informacijsko-računski centar (IVC), Operativno-reklamacijski odjel (ERD).
SKO je svojevrsna veza između struktura u razvoju i serijskih poduzeća. svi tehnička dokumentacija, potreban za proizvodnju novih modela zrakoplovne opreme, isporučuje se serijskim pogonima iz poduzeća u razvoju kroz regiju Sjeverni Kazahstan. Sve trenutne promjene na masovno proizvedenim proizvodima vrše biroi za eksperimentalni dizajn (razvojna poduzeća) kroz SKO.
Odjel glavnog tehnologa rješava niz zadataka vezanih uz razvoj serijske proizvodnje novih zrakoplovnih proizvoda. Ovaj skup zadataka uključuje razvoj tehnološki procesi proizvodnja novoovladanih proizvoda, projektiranje i izrada svih vrsta tehnološke opreme, kontrola poštivanja tehnološke discipline u radionicama i na radnim mjestima.
Odjel glavnog metalurga obavlja iste funkcije kao i Odjel glavnog tehnologa, s tom razlikom što su predmet njegove kontrole metalurški procesi. Stoga rješava odgovarajući skup zadataka samo za ljevaonice i kovačnice. Odjel glavnog mehaničara angažiran je na montaži novoisporučene opreme u tvornicu i popravku raspoložive opreme u tvornici. pri čemu remont ovaj servis obavlja popravak i strojarnica, koji je neposredno podređen glavnom mehaničaru pogona. ALI Održavanje opreme provodi se snagama i sredstvima grupa mehaničara radionice.
Odjel glavnog energetičara bavi se svim vrstama remonta energetskih objekata elektrane. Zavod za racionalizaciju i inventivstvo vodi racionalizaciju i inventivni rad u poduzeću. Ovaj biro razvija takozvane temnike, koji određuju glavne pravce razvoja kreativne misli poduzeća. Ovaj biro prima sve prijedloge racionalizacije i sve izume koji se odnose na tehničko i organizacijsko unapređenje proizvodnje. Ono definira ekonomski učinak te iznos materijalne naknade autorima za svaki prijedlog.
Odjel za znanstvene i tehničke informacije prati sve tehničke inovacije i obavještava nadležne odjele i službe o novoobjavljenoj literaturi na njihovu temu.
Odjel za normizaciju nadzire rad na normizaciji proizvoda i sredstava za njihovu izradu.
Odjel sigurnosnog inženjerstva prati stanje sigurnosnog inženjerstva u svim dijelovima proizvodnog procesa.
ITC je dizajniran za mehanizaciju i automatizaciju funkcija upravljanja. Pojavio se u strukturi aparata za upravljanje pogonom u vezi s razvojem rada na automatizaciji funkcija upravljanja, a osigurava funkcioniranje sustava automatiziranog upravljanja.
Kontrolirati proizvodni procesi u organizaciji provodi tim zaposlenika uključenih u upravljački aparat. Najvažnija karakteristika upravnog aparata je njegova struktura. Upravljačka struktura je organizacijski oblik izgradnja upravljačkog aparata, koji karakterizira sastav i podređenost upravljačkih jedinica i dužnosnika, formiranih na temelju ciljeva poduzeća.
Funkcija upravljanja shvaćena je kao posebna svrhovita vrsta aktivnosti upravljanja, zbog podjele rada u upravljačkom aparatu. Ponekad, zbog velike količine posla, funkciju upravljanja provodi ne jedna, već nekoliko strukturnih jedinica.
Struktura i veličina upravljačkog aparata za pojedino poduzeće ovisi o mnogim čimbenicima koji se mogu grupirati na sljedeći način: tehnički (veličina proizvodnje, složenost proizvoda, tehnološki procesi i oprema, razina automatizacije proizvodnje i upravljanja); organizacijski i ekonomski (stupanj centralizacije funkcija, priroda veza između različitih faza i veza sustava upravljanja, između objekta i subjekta upravljanja); vanjske poveznice i uvjeti (razina suradnje, opskrbni i distribucijski sustav, klimatski i prirodni uvjeti); organizacijski i pravni odnosi (ortačko društvo, društvo s ograničenom odgovornošću, dioničko društvo).
Stoga ne postoji i ne može postojati jedinstvena struktura upravljanja pogonom za poduzeća čak ni u istoj djelatnosti.
Organizacijski odnosi koji se razvijaju između odjela i zaposlenika upravljačkog aparata određuju njegovu organizacijsku strukturu.
Organizacijska struktura upravljanja organizacijom podrazumijeva sastav (popis) odjela, službi i odjela u upravljačkom aparatu, njihovu sustavnu organizaciju, prirodu subordinacije i odgovornosti jednih prema drugima i prema najvišem tijelu upravljanja poduzeća , kao i skup koordinacijskih i informacijskih veza, postupak za raspodjelu funkcija upravljanja na različitim razinama i odjelima hijerarhije upravljanja.
Osnova za izgradnju organizacijske strukture upravljanja je organizacijska struktura proizvodnje.
Struktura mora biti funkcionalna i zadovoljavati zahtjeve poduzeća, budući da su njezini zadaci ubrzati vrijeme donošenja odluka, povećati stupanj kontrole i, kao rezultat toga, smanjiti broj pogrešaka u radu.
Raznolikost funkcionalnih veza i moguće načine njihova raspodjela između odjela i zaposlenika određuje raznolikost mogućih tipova organizacijskih struktura za upravljanje proizvodnjom. Sve ove vrste svode se uglavnom na četiri vrste organizacijskih struktura: linearne, funkcionalne, divizijske i adaptivne.
1. Linearna struktura upravljanja
Suština linearne (hijerarhijske) strukture upravljanja je da kontrolne radnje na objekt može prenijeti samo jedna dominantna osoba - vođa, koji prima službene informacije samo od sebi neposredno podređenih osoba odlučuje o svim pitanjima koja se odnose na dio objekta kojim upravlja, a za svoj rad odgovara višem rukovoditelju.
Ova vrsta organizacijske strukture upravljanja koristi se u uvjetima funkcioniranja malih poduzeća s jednostavnom proizvodnjom u nedostatku opsežnih kooperacijskih veza s dobavljačima, potrošačima, znanstvenim i dizajnerskim organizacijama itd. Trenutno se takva struktura koristi u sustavu upravljanja proizvodnim mjestima, pojedinačnim male radionice, kao i mala poduzeća homogene i nekomplicirane tehnologije.
2. Funkcionalna struktura upravljanja
Funkcionalna struktura se razvila kao neizbježan rezultat procesa upravljanja. Posebnost funkcionalna struktura leži u činjenici da iako je očuvano jedinstvo zapovijedanja, ali za pojedine upravljačke funkcije, specijalne jedinicečiji zaposlenici posjeduju znanja i vještine iz ove oblasti upravljanja.
Tradicionalni funkcionalni blokovi poduzeća su odjeli proizvodnje, marketinga i financija. To su široka područja aktivnosti ili funkcija koje su dostupne u svakom poduzeću kako bi se osiguralo postizanje njegovih ciljeva.
Ako je veličina cijele organizacije ili određenog odjela velika, tada se glavni funkcionalni odjeli mogu dalje podijeliti na manje funkcionalne odjele. Nazivaju se sekundarnim ili izvedenim. Glavna ideja ovdje je maksimizirati dobrobiti specijalizacije i ne dopustiti da vodstvo bude preopterećeno.
Prednosti funkcionalne strukture uključuju to što potiče poslovnu i profesionalnu specijalizaciju, smanjuje dupliciranje napora i potrošnje. materijalna sredstva u funkcionalnim područjima poboljšava koordinaciju aktivnosti.
Preporučljivo je koristiti funkcionalnu strukturu u onim poduzećima koja proizvode relativno ograničen asortiman proizvoda, posluju u stabilnom vanjski uvjeti a da bi se osiguralo njihovo funkcioniranje potrebno im je rješenje standarda menadžerski poslovi. Primjeri ove vrste su poduzeća koja djeluju u metalurškoj, gumarskoj industriji, u industrijama koje proizvode sirovine.
3. Divizijska struktura upravljanja
Potreba za novim pristupima organizaciji upravljanja uzrokovana je naglim povećanjem veličine organizacije, diversifikacijom njihovih aktivnosti i kompliciranjem tehnoloških procesa u dinamično promjenjivom vanjsko okruženje. Prve koje su restrukturirale strukturu prema ovom modelu bile su najveće organizacije, koje su u okviru svojih gigantskih poduzeća (korporacija) počele stvarati proizvodne odjele, dajući im određenu neovisnost u provedbi operativne aktivnosti. Istodobno, uprava je zadržala pravo stroge kontrole nad korporativnim pitanjima strategije razvoja, istraživanja i razvoja, ulaganja itd., stoga se ova vrsta strukture često karakterizira kao kombinacija centralizirane koordinacije s decentraliziranim upravljanjem (decentralizacija uz zadržavanje koordinacije i kontrole) .
Ključne osobe u menadžmentu organizacija s divizionalnom strukturom nisu voditelji funkcionalnih jedinica, već menadžeri (menadžeri) koji vode proizvodne odjele.
Strukturiranje organizacije po odjelima obično se provodi prema jednom od tri kriterija: prema pruženim proizvodima ili uslugama (specijalizacija za proizvode), prema orijentaciji na potrošače (specijalizacija za potrošače), prema teritorijima na kojima se posluje (regionalna specijalizacija).
Neke tvrtke proizvode veliki asortiman roba i usluga koje zadovoljavaju potrebe nekoliko velikih skupina potrošača ili tržišta. Svaka grupa ili tržište ima dobro definirane ili specifične potrebe. Ako dva ili više od ovih elemenata postanu posebno važni za poduzeće, ono može koristiti organizacijsku strukturu usmjerenu na kupce u kojoj su svi njegovi odjeli grupirani oko određenih skupina kupaca.
Primjer aktivnog korištenja organizacijske strukture orijentirane na potrošača su poslovne banke. Glavne skupine potrošača koji koriste njihove usluge su individualni klijenti (pojedinci), mirovinski fondovi, trustovi, međunarodni financijske institucije. Organizacijske strukture usmjerene na kupca jednako su karakteristične za trgovački oblici trgovci na veliko i malo.
Divizijska struktura značajno ubrzava odgovor organizacije na promjene u vanjskom okruženju. Kao rezultat širenja granica operativne i ekonomske neovisnosti, odjeli se smatraju profitnim centrima koji aktivno koriste slobodu koja im je dana za povećanje radne učinkovitosti.
4. Adaptivne upravljačke strukture
Adaptivne, ili organske, strukture upravljanja osiguravaju brz odgovor poduzeća na promjene u vanjskom okruženju, doprinose uvođenju novih proizvodnih tehnologija. Ove strukture usmjerene su na ubrzanu implementaciju složenih programa i projekata, mogu se koristiti u poduzećima, u udruženjima, na razini industrija i tržišta. Obično se razlikuju dvije vrste adaptivnih struktura: projektne i matrične.
Struktura projekta nastaje kada organizacija razvija projekte, koji se podrazumijevaju kao bilo koji procesi svrhovitih promjena u sustavu, na primjer, modernizacija proizvodnje, razvoj novih proizvoda ili tehnologija, izgradnja objekata itd.
Voditelj projekta je obdaren takozvanim projektnim autoritetom. Među njima je odgovornost za planiranje projekta, za stanje rasporeda i napredovanje radova, za trošenje dodijeljenih sredstava, uključujući novčane poticaje zaposlenicima. Pri tome se velika važnost pridaje sposobnosti menadžera da formira koncept upravljanja projektom, raspodijeli zadatke među članovima tima, jasno definira prioritete i resurse te konstruktivno pristupi rješavanju sukoba. Na kraju projekta struktura se raspada, a zaposlenici prelaze u novu. struktura projekta ili se vraćaju na svoj stalni položaj.
Matrična struktura je rešetkasta organizacija izgrađena na principu dvostruke podređenosti izvođača: s jedne strane, neposrednom voditelju projekta, s druge strane, voditelju projekta ( ciljni program), koji ima potrebne ovlasti za provedbu procesa upravljanja u skladu s planiranim rokovima, resursima i kvalitetom. S takvom organizacijom voditelj projekta komunicira s dvije skupine podređenih: sa stalnim članovima projektni tim i sa ostalim zaposlenicima funkcionalni odjeli koji mu se podvrgavaju privremeno i o ograničenom krugu pitanja. Pritom se zadržava njihova podređenost neposrednim voditeljima pododsjeka, odjela i službi.
U matričnim strukturama možete fleksibilno preraspodijeliti osoblje ovisno o specifičnim potrebama svakog projekta. Matrična organizacija pruža veliku mogućnost koordinacije rada, što je karakteristično za divizijske strukture. To se postiže kreiranjem pozicije voditelja projekta, koja koordinira svu komunikaciju između sudionika projekta koji rade u različitim funkcionalnim odjelima.
Općenito, racionalna organizacijska struktura upravljanja poduzećem mora ispunjavati sljedeće zahtjeve:
■ biti funkcionalan, siguran i upravljiv na svim razinama;
■ biti brz, držati korak s napretkom proizvodnog procesa;
■ imati minimalan broj razina upravljanja i racionalnu povezanost između tijela upravljanja;
■ biti ekonomičan, smanjiti troškove implementacije menadžerske funkcije.
Menadžment kao umjetnost. Menadžment kao proces.
Menadžment kao znanost. Menadžment kao praksa.
U razvoju teorije i prakse menadžmenta razlikuju se dva velika povijesna razdoblja: predznanstveno i znanstveno. Prvo razdoblje – predznanstveno razdoblje – počevši od 9. – 7. tisućljeća pr. e. do otprilike 18. stoljeća. Drugo razdoblje je znanstveno razdoblje (1776. - do danas).
Prvo razdoblje razvoja menadžmenta bilo je najduže. Prije nego što se odvojilo u samostalno polje znanja, čovječanstvo je tisućama godina malo po malo prikupljalo iskustvo upravljanja. U fazi primitivnog komunalnog sustava gospodarenje se provodilo zajednički, od strane svih članova roda, plemena ili zajednice. Starješine i vođe klanova i plemena personificirali su nit vodilju svih aktivnosti tog razdoblja.
Oko 9 - 7 tisuća pr. e. u nizu mjesta na Bliskom istoku došlo je do prijelaza s prisvajajućeg gospodarstva (lov, berba voća i dr.) na temeljno novi oblik dobivanja proizvoda - njihovu proizvodnju (proizvodno gospodarstvo). Prijelaz na proizvodno gospodarstvo postao je polazište u nastanku menadžmenta, prekretnica u akumulaciji određenih znanja u području upravljanja od strane ljudi. U starom Egiptu skupljeno je bogato iskustvo upravljanja državno gospodarstvo. U tom razdoblju (3000. - 2800. pr. Kr.) formiran je za to vrijeme dovoljno razvijen državni upravni aparat i njegov službeni sloj.
Sokrat (470. - 399. pr. Kr.) je među prvima označio menadžment kao posebno područje djelovanja. Analizirao je različite oblike menadžmenta, na temelju čega je proglasio načelo univerzalnosti menadžmenta.
Platon (428. - 348. pr. Kr.) dao je klasifikaciju oblika kontrolira vlada, pokušao je razgraničiti funkcije upravnih tijela. Aleksandar Veliki (356. - 323. pr. Kr.) razvio je teoriju i praksu zapovijedanja i kontrole.
Većina istraživača tog vremena smatrala je da je menadžment umjetnost. Ovakvo shvaćanje menadžmenta je zbog činjenice da nisu svi zaposlenici prikladni za vodeća pozicija. Postoje određene karakterne osobine i vještine koje su zajedničke svim uspješnim menadžerima. Stoga su mnogi istraživači usvojili pristup proučavanju osobnosti u smislu karaktera. Odnosno, ako utvrdite karakterne osobine svojstvene menadžeru, tada možete pronaći ljude koji imaju takve kvalitete.
Rezultati ovih istraživanja pokazali su da je nemoguće odrediti parametre prema karakternim osobinama, da čak ni nešto poput inteligencije u nekim slučajevima ne mora biti od najveće važnosti u upravljanju. Na kraju se pokazalo da koncept osobina ličnosti jednostavno ne funkcionira.
Menadžment kao znanost, koji proizlaze iz baze praktično iskustvo menadžmenta, temelji se na cjelokupnom znanju o menadžmentu, akumuliranom od strane čovječanstva, i sadrži pojmove, teorije, principe, metode i oblike menadžmenta. Pretpostavlja se da su glavne zadaće menadžmenta kao znanosti:
objašnjenje prirode rad menadžmenta;
Uspostavljanje uzročno posljedičnih veza u ovom području;
Identifikacija čimbenika i uvjeta za učinkovitost zajedničkog rada;
Razvoj učinkovitih operativni menadžment;
Predviđanje događaja, razvoj metoda strateški menadžment i politike organizacije.
Formiranje znanstvenih osnova upravljanja proizvodnjom započelo je u 20. stoljeću. kroz napore znanstvenika kao što su A. Marshal, Longlin, Joseph, Wharton, Metcalfe, Halsey i drugi.
Menadžment kao umjetnost. Danas rijetko tko može reći kako je i kada nastala umjetnost i znanost upravljanja. Menadžment u ovom ili onom obliku oduvijek je postojao tamo gdje su ljudi radili u grupama i, u pravilu, na tri područja ljudsko društvo:
1) politički - potreba za uspostavljanjem i održavanjem reda u skupinama;
2) ekonomski – potreba za pronalaženjem, proizvodnjom i distribucijom resursa;
3) obrambena – zaštita od neprijatelja i divljači.
Čak su i najstarija društva zahtijevala pojedince koji bi koordinirali i usmjeravali aktivnosti grupa (prikupljanje hrane, izgradnja stanova itd.). Na primjer, egipatske piramide spomenik su umijeća upravljanja tog vremena, budući da je izgradnja takvih jedinstvenih građevina zahtijevala jasnoću u planiranju, organiziranje rada velikog broja ljudi i praćenje njihovih aktivnosti.
Menadžment kao vrsta djelatnosti. Svaka aktivnost zahtijeva upravljanje. Upravljanje je posebna vrsta djelatnosti čija je specifičnost povezana s provedbom upravljačkih radnji – funkcija upravljanja. Po prvi put je sastav menadžerskih funkcija predložio A. Fayol: "Upravljati znači predvidjeti, planirati, organizirati, raspolagati, koordinirati i kontrolirati."
Upravljanje zajedničkim aktivnostima ljudi sastoji se u međusobnom povezivanju, s jedne strane, jedinstva zapovijedanja, as druge strane, samoupravljanja grupom. Sve administrativne, organizacijske i izvršne funkcije mogu se koncentrirati u rukama višeg menadžera ili delegirati na niže razine hijerarhije upravljanja, funkcionalne službe i jedinice za podršku. Upravljanje zajedničkim aktivnostima ljudi je bit menadžmenta – posebna vrsta ekonomska aktivnost. Dakle, menadžment djeluje kao neovisna vrsta profesionalna djelatnost. Profesionalac u ovoj oblasti je zaposlen kao menadžer. Moderna proizvodnja na temelju prijave najnovije tehnologije uz visoku razinu profesionalnosti zaposlenika. Biti specijalist visoka razina, menadžer osigurava povezanost i jedinstvo cjelokupnog proizvodnog procesa te utječe na učinkovitost proizvodnje. Stoga je posao menadžera produktivan rad. Uprava pod svojim nadzorom objedinjuje rad mnogih stručnjaka: ekonomista, statističara, inženjera, psihologa, pravnika, računovođa itd.
Menadžment kao sredstvo za upravljanje aktivnostima organizacije. Uprava se poistovjećuje s upravnim tijelom ili aparatom. Bez njega svaka organizacija kao cjelovita cjelina ne može postojati i učinkovito djelovati. Stoga je upravljački aparat sastavni dio svake organizacije i povezan je s pojmom njezinog upravljanja. Aparaturni pristup upravljanju usredotočuje se na njegov hijerarhijski strukturni sastav, na prirodu veza između jedinica i elemenata strukture upravljanja, na stupanj centralizacije i decentralizacije, na ovlasti i odgovornosti zaposlenika. U okviru hijerarhijske strukture upravljačkog aparata provode se upravljačke funkcije. S druge strane, hijerarhija administrativnog aparata se konkretno odražava u upravljačkoj shemi organizacije. Zapravo, upravljačka struktura je organizacijski oblik podjele rada za donošenje i provedbu upravljačkih odluka.
Ustroj i funkcije upravljačkog aparata.
Struktura se odnosi na sastav i funkcije organa upravljanja, njihovu podređenost i međusobnu povezanost. Ustroj i upravljanje moraju ispunjavati sljedeće zahtjeve: osigurati uvjete za brzo i sveobuhvatno kvalitetno provođenje funkcija upravljanja poduzećem na načelima upravljanja; imati minimalan broj poveznica; biti fleksibilan, jednostavan i ekonomičan.
Upravljanje poduzećem za popravak vagona odvija se na dvije razine. Na prvoj razini pitanja upravljanja vagonoreparatima rješava aparat Ministarstva željeznica, odnosno ustrojava se sustav upravljanja u kojem je objekt upravljanja vagonoreparatura, a kontrolni organ aparat Glavna uprava za popravak željezničkih vozila i proizvodnju rezervnih dijelova (TsTVR). U sastav ovog aparata upravljanja ulaze glavni rukovoditelji i funkcionalna tijela – odjeli i sektori. Oni upravljaju poduzećima i biroima za dizajn i tehnologiju (PKTB TsTVR) koji su podređeni ovom odjelu.
Na drugoj razini rješavaju se pitanja vezana uz upravljanje proizvodnjom popravka automobila unutar industrijskog poduzeća. Ovdje su objekt upravljanja radionice, proizvodna mjesta, usluge i drugi odjelji tvornice za popravak automobila, a tijelo upravljanja je aparat za upravljanje tvornicom poduzeća.
Struktura aparata za upravljanje poduzećem izgrađena je na temelju podjele njegovih funkcija na zasebne upravne odjele - upravljačka tijela, uzimajući u obzir stupanj specijalizacije, razinu tehničke opremljenosti, vrstu i opseg proizvodnje. Broj odjela upravljačkog aparata i oblik organizacijske strukture biraju se tako da se osigura usklađen i točan rad cjelokupnog aparata poduzeća i sustavno smanjuju troškovi upravljanja proizvodnjom.
Upravljanje industrijskim poduzećem temelji se na linearnim i funkcionalnim načelima.
Linearni princip upravljanja karakterizira činjenica da svaki izvođač dobiva zadatak od samo jednog višeg rukovoditelja i njemu izravno odgovara. Linearni princip upravljanja temelji se na racionalnom kvantitativnom odnosu rukovoditelja i podređenih.
Funkcionalni princip menadžmenta podrazumijeva raspodjelu menadžerskih odgovornosti na više izvođača unutar njihove specijalizacije. U praksi, struktura upravnog aparata je kombinacija funkcionalnog i linijskog upravljanja, tvoreći takozvanu linearno-funkcionalnu strukturu upravljanja.
Funkcije upravljanja poduzećem su raznolike, ali sve su podređene glavnom zadatku - osigurati provedbu utvrđenog plana za sve pokazatelje uz minimalan utrošak javnih sredstava.
Na sl. Slika 3 prikazuje organizacijsku strukturu upravljačkog aparata automehaničarske tvornice. Na čelu poduzeća je šef pogona - državni povjerenik, odgovoran za sve aspekte djelatnosti poduzeća. Vodi cjelokupnu proizvodnju, gospodarsku i financijske aktivnosti poduzeća na temelju jedinstva zapovijedanja, osigurava provedbu državnog plana od strane poduzeća i medvjeda puna odgovornost državi za proizvodno-gospodarske djelatnosti pogona. Nadležnosti za funkcionalno vođenje pojedinih jedinica raspoređene su između njegovih zamjenika.
Prvi zamjenik voditelja pogona je glavni inženjer, koji je tehnički voditelj poduzeća. Zaslužan je prvenstveno za vođenje pravilne tehničke politike, za unapređenje tehnike, tehnologije i organizacije proizvodnje. Glavni inženjer neposredno rukovodi radom tehničkih službi poduzeća, laboratorija i eksperimentalne radionice. Kao prvi zamjenik šefa, također upravlja aktivnostima glavnih proizvodnih pogona i zajedno s njima snosi punu odgovornost za ispravno proizvodno i tehničko upravljanje poduzećem.
U velikim poduzećima za popravak automobila postoji glavni ekonomist s pravima zamjenika šefa tvornice. On sve koordinira ekonomski rad poduzeća, sustavno analizira ekonomska aktivnost i ocrtava načine kako ga poboljšati. Administrativno-ekonomskim poslovima i opskrbom rukovodi zamjenik načelnika za komercijalno-ekonomske poslove.
Kako bi se pomoglo upravljanju poduzećem, stvoren je upravljački aparat - uprava pogona, koja ujedinjuje niz odjela, od kojih je svaki specijaliziran za obavljanje određenih dužnosti.
Uprava pogona uključuje službe ekonomskog planiranja, glavnog računovodstva, proizvodnje, glavnog projektanta, glavnog tehnologa, tehničke kontrole, glavnog mehaničara i glavnog inženjera energetike, logistike i prodaje, rada i plaće, kadrovski, administrativni i ekonomski itd. Od velike je važnosti jasna podjela funkcija između ovih odjela, isključujući dupliciranje u procesu upravljanja.
Plansko-ekonomski odjel provodi tehničko-ekonomsko planiranje, izrađuje dugoročne i tekuće planove (tehnički i industrijski financijski planovi) cjelokupnog pogona i radionica za godinu, tromjesečje, mjesec, prati njihovu provedbu, vodi statističke evidencije i analizira proizvodno-gospodarske aktivnosti radionice i pogona u cjelini, organizira interno pogonsko knjigovodstvo troškova.
Upravljanje aktivnostima proizvodnog sustava u cjelini. Izgrađeni su na principu hijerarhije, koji predviđa podjelu odjela na više i niže. Linearno tijelo svakog stupnja obavlja cijeli kompleks funkcija upravljanja odgovarajućim objektom, što je niža linearna odjeljka; komunikacija između odjeljaka različitih stupnjeva provodi se putem jednog vertikalnog kanala. Ova vrsta strukture najpotpunije zadovoljava načelo centralizma i povećava odgovornost vođenja i izvršenja. Učinkovitost linearnih struktura značajno opada s povećanjem složenosti. proizvodni sustavi Kako se širi raspon posebnih pitanja za različite upravljačke funkcije, kojima se mora baviti jedan voditelj, povećava se povezanost upravljačke strukture, povećava se opasnost od birokracije zbog potrebe korištenja samo vertikalnih veza. Za upravljanje moderno poduzeće korištenje linearnih struktura upravljačkog aparata u čistom obliku praktički je nemoguće. Međutim, linearna tijela i komunikacije koriste se u izgradnji strukture poduzeća i aparata za upravljanje proizvodnim udruženjima.
Ovisno o zadaćama i prirodi programa, organizacijskom okviru za njegovu provedbu (poduzeće, udruga, industrija, odjel), vrstama programsko-ciljnih struktura koje se stvaraju, sadržaj funkcija pojedinih tijela može značajno varirati, međutim, njihova raspodjela između razina i glavnih karika upravljačkog aparata trebala bi se temeljiti na poštivanju određenih načela koja proizlaze iz objektivnih obrazaca provedbe organizacijskih odnosa u društveno-ekonomskim sustavima.
Predsjednik Državnog carinskog odbora 1) upravlja aktivnostima Državnog carinskog odbora, drugih carinskih tijela Ruske Federacije, carinskih laboratorija i drugih podređenih poduzeća, institucija i organizacija na načelima jedinstva zapovijedanja 2) snosi osobnu odgovornost za ispunjavanje zadataka i funkcija dodijeljenih Državnom carinskom odboru 3) predstavlja Državni carinski odbor i osigurava njegovu interakciju s drugim državnim tijelima Ruske Federacije 4) raspodjeljuje dužnosti među zamjenicima predsjednika Državnog carinskog odbora i utvrđuje njihov stupanj odgovornost 5) potpisuje (odobrava) normativne akte iz nadležnosti Državnog carinskog odbora, organizira provjeru njihove provedbe 6) imenuje i razrješava rukovoditelje Državnog carinskog odbora, voditelje i glavne računovođe regionalnih carinskih uprava i carinskih ureda Ruske Federacije , voditelji carinskih laboratorija i drugih podređenih poduzeća, institucija i organizacija 7) utvrđuje ovlasti podređenih carinskih tijela Ruske Federacije da samostalno rješavaju organizacijska, kadrovska, financijska i druga pitanja c 8) odobrava propise o glavnim odjelima i drugim strukturnim podjedinicama Državnog carinskog odbora, regionalnim carinskim odjelima, carinama i carinskim postajama Ruske Federacije, carinskim laboratorijima, kao i propise (povelje) drugih podređenih poduzeća, institucija i organizacije 9) odobrava u okviru utvrđenog broja i strukture platnog fonda, osoblje Državnog carinskog odbora, kao i procjenu troškova za održavanje aparata upravljanja 10) dodjeljuje, u okviru svojih ovlasti, posebne činove zaposlenicima podređenih institucija , na propisani način podnosi podneske o dodjeli posebnih činova višeg zapovjednog kadra službenicima carinskih organa i zaposlenicima institucija 11 ) dodjeljuje značke i primjenjuje druge oblike poticanja djelatnika carinskih organa, carinskih laboratorija i drugih podređenih poduzeća, ustanova i organizacije naslova i nagrada državne nagrade RF 13) u potpunosti primjenjuje stegovne mjere utvrđene zakonodavstvom Ruske Federacije u odnosu na zaposlenike carinskih tijela, voditelje carinskih laboratorija i drugih podređenih poduzeća, institucija i organizacija 14) obavlja druge dužnosti i uživa druga prava u skladu s zakonodavstvo Ruske Federacije.
Državna organizacija je opći koncept. To uključuje državne institucije i poduzeća. Razlike između poduzeća i institucija su u njihovoj namjeni, ulozi u društvu, sadržaju glavne djelatnosti. Poduzeća se primarno bave proizvodnom djelatnošću, ustanove - upravljanjem, socijalne službe populacija. U državnim poduzećima postoji uprava (njezina tijela), ali se njezine funkcije svode na rješavanje pitanja interno upravljanje, a ne djeluje izvana kao tijelo upravljanja. postojati različiti tipovi poduzeća po prirodi djelatnosti (proizvodnja, trgovina i dr.), po subordinaciji i strukturi (državna, općinska, dionička, unitarna i dr.). Državna poduzeća nisu dio državnog aparata.
Proširenje funkcija udruživanja. Jedan od glavnih pravaca povećanja učinkovitosti proizvodnje je njezina koncentracija. U naftnoj industriji glavna proizvodna jedinica trebala bi biti proizvodna udruga - jedinstveni teritorijalno-proizvodni kompleks velikog broja pravno neovisnih poduzeća za bušenje, proizvodnju, pomoćne usluge. Tijelo upravljanja udrugom (aparat udruge) već danas obavlja niz plansko-distributivnih opskrbnih funkcija upravljanja. truljenje obavlja administrativne funkcije, raspoređuje proizvodne zadatke među poduzećima, osigurava prodaju proizvoda, provedbu sredstava, nesmetanu opskrbu i sustavno poslovanje poduzeća, proučava i uopćava iskustvo njihova rada, razvija dugoročne planove za razvoj udruge kao cjelina i sva njena poduzeća itd. Prelaskom na novu strukturu upravljanja proizvodnjom, funkcije udruženja su se značajno proširile, budući da je većina poduzeća izravno podređena udruženju, zaobilazeći posredne instance upravljanja (povjerenje, menadžment). U budućnosti, s razvojem specijalizacije i kooperacije rada, automatizacije i mehanizacije proizvodnje, uvođenje automatiziranih sustava upravljanja - ulje, usavršavanje
