Tema 6: Organizacijska struktura poduzeća. Plan: 1. Pojam organizacije i organizacijske strukture. 2. Izgradnja organizacije. 3. Mjesto i uloga jedinica u organizacijskoj strukturi. 4. Vrste organizacijske strukture. 5. Delegiranje ovlasti, centralizacija i decentralizacija.
1. Pojam organizacije i organizacijske strukture. Organizacija kao proces sastavni je dio menadžmenta koji se sastoji u rješavanju pitanja formiranja strukture koja se odnosi na: Odgovornost, kroz koju se zadaci dodijeljeni poduzeću raspoređuju između pojedinih čelnika (menadžera): inspektora-kontrolora i ostalih zaposlenika. Formalni interni odnosi između zaposlenika poduzeća u vezi s raspodjelom odgovornosti. “Organizirati” znači planirati i definirati one funkcije i radnje koje su potrebne za obavljanje određenog posla, kao i kombinirati te funkcije i radnje unutar grupe, sektora, odjela, pododjeljenja. "Organizacijska interakcija". Ako polazimo od činjenice da se menadžment kao cjelina raspada na odvojene pozicije upravljanja unutar strukture, onda ćemo one formalne odnose koji postoje između pojedinih pozicija upravljanja nazvati organizacijskom interakcijom. Organizacija se sastoji od pojedinaca koji pred sobom imaju svrhu; rad u istom timu, grupi; koristiti određena znanja i tehnike; djeluju kao jedinstven i cjelovit organizam. Organizacijska struktura je holistički sustav posebno dizajniran tako da ljudi koji rade unutar nje mogu najučinkovitije postići svoje ciljeve.
2. Izgradnja organizacije. Postoje 3 glavne faze u izgradnji svake organizacije: Određivanje prirode posla koji se obavlja; Raspodjela poslova između pojedinih rukovodećih pozicija; Klasifikacija rukovodećih pozicija, konstrukcija na temelju toga logičkih grupa rukovođenja.
1. Određivanje prirode posla koji treba obaviti. Kako bi se izvršio ovaj zadatak, korisno je ovu fazu stvaranja organizacije razdvojiti na podstavke. Na primjer: -postavljanje zadataka; –izračun potrebne količine rada za rješavanje zadataka; – uklanjanje beskorisnog rada i umnožavanja; – razvoj samog procesa; – provjera da se ne izostavi važan dio rada. 2. Raspodjela rada između zasebni elementi upravljanje. Ova faza uključuje: Uspostavu normi, standarda; Tehnike unutar znanstvene metode upravljanje; Uspostaviti punu suradnju svih osoba koje rade u organizaciji. 3. Klasifikacija elemenata upravljanja, konstrukcija logičkih skupina. NA ovo pitanje važno je da su kontrole grupirane prema vrsti posla koji se obavlja, a ne prema drugim kriterijima (npr. oko etabliranih voditelja). Ova metoda je poznata kao "princip orijentacije".
3. Mjesto i uloga jedinica u organizacijskoj strukturi. Metode za raspodjelu odgovornosti među odjelima ovise o temeljnim karakteristikama. Prvo, prema principu podjele na grupe jednake veličine. Drugo, na funkcionalnoj osnovi. Treće, na teritorijalnoj osnovi. Četvrto, na temelju rezultata. Peto, na temelju interesa potrošača.
Pri formiranju upravljačkih struktura uzimaju se u obzir sljedeća pitanja: stratifikacija, odnosno koliko razina upravljanja može biti potrebno; Formalizacija, odnosno koliko bi interakcija trebala biti formalna. Što je stil više birokratski, to bi unutarnja struktura trebala biti formalnija i sustavnija; Centralizacija, odnosno hijerarhija dovođenja donesene odluke treba li sve probleme rješavati vrhovni menadžment; Složenost organizacijske strukture, odnosno koliko bi upravljanje trebalo biti složeno s organizacijskog gledišta.
4. Vrste organizacijskih struktura. 1. Hijerarhijski tip kontrolnih struktura Kontrolne strukture na mnogo moderna poduzeća izgrađeni su u skladu s načelima upravljanja formuliranim početkom 20. stoljeća. Najcjelovitiju formulaciju ovih načela dao je njemački sociolog Max Weber (koncept racionalne birokracije): načelo hijerarhijskih razina upravljanja, u kojem je svaka niža razina kontrolirana od više i pokorava joj se; načelo korespondencije ovlasti i odgovornosti rukovodećih zaposlenika njihovom mjestu u hijerarhiji, koje iz njega proizlazi; načelo podjele rada na posebne funkcije i specijalizacije radnika prema funkcijama koje obavljaju; načelo formalizacije i standardizacije aktivnosti, osiguravajući ujednačenost obavljanja svojih dužnosti od strane zaposlenika i koordinaciju različitih zadataka; načelo neosobnog obavljanja funkcija koje iz njega proizlaze od strane zaposlenika; načelo kvalifikacijske selekcije, prema kojem se zapošljavanje i otpuštanje s posla provodi u strogom skladu s kvalifikacijski zahtjevi. Organizacijska struktura, izgrađena u skladu s tim načelima, naziva se hijerarhijska ili birokratska struktura. Najčešći tip takve strukture je linearno - funkcionalna (linearna struktura).
1.1.Linearna organizacijska struktura Osnova linearne strukture je takozvani "rudnički" princip izgradnje i specijalizacije. proces upravljanja po funkcionalnim podsustavima organizacije
Prednosti linearne strukture: jasan sustav međusobnih veza funkcija i podjela; jasan sustav jedinstva zapovijedanja - jedan vođa koncentrira u svojim rukama upravljanje cijelim skupom procesa koji imaju zajednički cilj; jasna odgovornost; brza reakcija izvršnih odjela na izravne upute nadređenih. Nedostaci linearne strukture: nedostatak poveznica koje se bave pitanjima Strateško planiranje; u radu menadžera na gotovo svim razinama operativni problemi ("churn") dominiraju nad strateškim; sklonost birokratiji i prebacivanju odgovornosti pri rješavanju problema koji zahtijevaju sudjelovanje više odjela; niska fleksibilnost i prilagodljivost promjenjivim situacijama; različiti su kriteriji učinkovitosti i kvalitete rada odjela i organizacije u cjelini; tendencija formaliziranja ocjene učinkovitosti i kvalitete rada odjela obično dovodi do stvaranja atmosfere straha i nejedinstva; veliki broj "upravljačkih katova" između radnika koji proizvode proizvode i donositelja odluka; preopterećenost menadžera najviše razine; povećana ovisnost rezultata organizacije o kvalifikacijama, osobnim i poslovne kvalitete vrhunski menadžeri.
2. Divizijska struktura upravljanja Krajem 20-ih dolazi do naglog povećanja veličine poduzeća, diversifikacije njihovih aktivnosti, tehnološki procesi u okruženju koje se dinamički mijenja. U ovoj vrsti strukture nastoji se kombinirati centralizirana koordinacija i kontrola aktivnosti s decentraliziranim upravljanjem. ključne osobe u menadžmentu organizacija s divizionalnim ustrojem su menadžeri koji su na čelu proizvodnih odjela (divizija). Strukturiranje po divizijama, u pravilu, provodi se prema jednom od kriterija: prema proizvedenim proizvodima (proizvodima ili uslugama) - specijalizacija proizvoda; usmjerenošću na određene skupine potrošača – specijalizacija potrošača; na opsluženim teritorijima - regionalna specijalizacija.
Prednosti divizijske strukture: osigurava upravljanje diverzificiranim poduzećima s ukupnim brojem zaposlenih reda veličine stotina tisuća i teritorijalno udaljenim odjelima; pruža veću fleksibilnost i brži odgovor na promjene u okruženju poduzeća u usporedbi s linearnim i linearno - kadrovskim; kada se šire granice neovisnosti odjela, oni postaju "profitni centri", aktivno radeći na poboljšanju učinkovitosti i kvalitete proizvodnje; tješnji odnos između proizvodnje i potrošača. Nedostaci divizijske strukture: veliki broj „etaža“ upravljačke vertikale; između radnika i voditelja proizvodnje pogona - 3 ili više razina upravljanja, između radnika i uprave poduzeća - 5 ili više; razjedinjenost stožernih struktura odjela od sjedišta poduzeća; glavne veze su vertikalne, stoga ostaju nedostaci uobičajeni za hijerarhijske strukture - birokratija, zagušenost menadžera, loša interakcija u rješavanju pitanja vezanih uz odjele itd.; dupliciranje funkcija na različitim "katovima" i kao rezultat - vrlo visoki troškovi za održavanje upravljačke strukture; u odjelima se u pravilu čuva linearna ili linearno-stožerna struktura sa svim njihovim nedostacima.
3. Matrična (programsko – ciljna) upravljačka struktura Ova struktura je mrežna struktura izgrađena na principu dvojne podređenosti izvođača: s jedne strane – neposrednom voditelju funkcionalne službe, koja pruža kadrovsku i tehničku pomoć voditelju projekta, s jedne strane – neposrednom voditelju funkcionalne službe, koja pruža kadrovsku i tehničku pomoć voditelju projekta. , s druge - voditelju projekta odn ciljni program, koji je obdaren potrebnim ovlastima za provođenje procesa upravljanja. S takvom organizacijom voditelj projekta komunicira s 2 skupine podređenih: sa stalnim članovima projektni tim i sa ostalim zaposlenicima funkcionalni odjeli koji mu se podvrgavaju privremeno i o ograničenom krugu pitanja. Pritom se zadržava njihova podređenost neposrednim voditeljima pododsjeka, odjela i službi. Za aktivnosti koje imaju jasno definiran početak i kraj izrađuju se projekti, za aktivnosti koje su u tijeku - ciljani programi
Prednosti matrične strukture: bolja orijentacija na ciljeve projekta (ili programa) i potražnju; učinkovitije svakodnevno upravljanje, mogućnost smanjenja troškova i povećanja učinkovitosti korištenja resursa; fleksibilnije i učinkovitije korištenje osoblja organizacije, posebnih znanja i kompetencija zaposlenika; relativna autonomija projektnih timova ili programskih odbora doprinosi razvoju vještina donošenja odluka, menadžerske kulture i profesionalnih vještina među zaposlenicima; poboljšanje kontrole nad pojedinim zadacima projekta ili ciljnog programa; bilo koji posao je organizacijski formaliziran, imenovana je jedna osoba - "majstor" procesa, koji služi kao središte koncentracije svih pitanja vezanih uz projekt ili ciljni program; smanjuje se vrijeme odgovora na potrebe projekta ili programa, jer su stvorene horizontalne komunikacije i jedinstveno središte odlučivanja.
Nedostaci matričnih struktura: teškoća utvrđivanja jasne odgovornosti za rad po zadacima postrojbe i po zadacima projekta ili programa (posljedica dvostruke subordinacije); potreba za stalnim praćenjem omjera sredstava dodijeljenih odjelima i programima ili projektima; visoki zahtjevi za kvalifikacijama, osobnim i poslovnim kvalitetama zaposlenika koji rade u grupama, potreba za njihovim usavršavanjem; česte konfliktne situacije između voditelja odjela i projekata ili programa; mogućnost kršenja pravila i standarda usvojenih u funkcionalnim jedinicama zbog izolacije zaposlenika koji sudjeluju u projektu ili programu iz svojih jedinica.
5. Delegiranje ovlasti, centralizacija i decentralizacija. Čimbenici koji utječu na razinu decentralizacije: Visina troškova; Stupanj ujedinjenja. Veličina poduzeća. Filozofija menadžmenta. Imati pravog vođu. Korištenje metoda kontrole. Priroda aktivnosti organizacije. Utjecaj vanjskog okruženja.
Prednosti de centralizirana kontrola- Učinkovitost i fleksibilnost. Prednosti centraliziranog upravljanja: Učinkovita kontrola poduzeća; Sposobnost dovođenja svih operacija unutar organizacije na jedinstveni standard; Otklanjanje mogućnosti dupliciranja pojedinih aktivnosti, napora; Učinkovitije korištenje osoblja, opreme, proizvodnih pogona. Nedostaci centraliziranog upravljanja: Rast birokracije. Nagomilavanje hitnih pitanja za rješavanje, povećanje dokumentacije. Kašnjenja u donošenju odluka, posebno na radnom mjestu; Odluke donose oni koji nisu upoznati sa stvarnim stanjem na radnom mjestu.
Načela izgradnje dobre organizacije. Dolje su navedena načela koja je formulirao A. Fayol: Jedinstvo upravljanja. Bez obzira na strukturu organizacije, stupanj decentralizacije, jedna osoba treba snositi punu i apsolutnu odgovornost za aktivnosti svog poduzeća. Metoda skalarnog prijenosa. To znači pravo ne samo upravljanja, već i prijenosa, delegiranja dijela ovlasti na druge osobe kroz vodstvo. Jedinstvo podnošenja. Svaki zaposlenik ima samo jednog vođu. Načelo sukladnosti. Delegirane ovlasti trebaju odgovarati razini odgovornosti. Dužnosti su ovlasti. Skala upravljanja. Broj osoba u efektivnom upravljanju je ograničen. Komunikacije, komunikacijski sustavi - moraju biti instalirani i stalno održavani.
princip orijentacije. Organizacije bi trebale biti izgrađene u skladu s prirodom zadataka koji su im dodijeljeni, a ne ovisiti o subjektivnim čimbenicima. Načelo selektivnosti. Menadžment treba primati samo one informacije koje nadilaze plan i koje su izuzetne (povoljne ili nepovoljne). Odrežite višak. Diferencijacija poslova. Različite vrste poslova imaju različite karakteristike, koje se moraju uzeti u obzir pri stvaranju organizacije. Na primjer, visoko kvalificirani individualni rad zahtijeva druge uvjete osim polukvalificiranih ponavljajućih operacija. Rastavljanje složenog elementa na jednostavne komponente, specijalizacija i standardizacija. Kontrola nad operacijom. Planiranje uvijek treba prethoditi radu. Fleksibilnost. Struktura organizacije trebala bi omogućiti njezine prilagodbe u vezi s promjenama metoda, zadataka, ciljeva, razmjera komercijalne djelatnosti, pojava novih tehnologija i resursa. Dostupnost na svim razinama organizacije. Svaki zaposlenik organizacije trebao bi imati pravo i priliku podnijeti pritužbu, komentirati ili podnijeti pritužbe nadležnom rukovoditelju.
Kako su se krute funkcionalne strukture pokazale učinkovitima u velikim organizacijama, počele su se koristiti divizijska struktura. Njegove glavne varijacije su odjeljenje proizvoda i teritorija te odjeljenje klijentele. Izbor strukture ovisi o tome koji je od ovih aspekata najveći
važni za organizacijsku strategiju.
S povećanjem asortimana proizvedenih i prodanih proizvoda, preporučljivo je koristiti
struktura divizijskog proizvoda, u kojima se stvaraju odjeli za glavne proizvode. Uz ovu strukturu, ovlast za upravljanje proizvodnjom i
prodaja bilo kojeg proizvoda ili usluge se prenosi
jedan menadžer odgovoran za ovu vrstu
proizvoda.
Divizijska struktura usmjerena na potrošača , tipično za organizacije koje proizvode veliki asortiman roba i usluga koje zadovoljavaju potrebe nekoliko velikih skupina potrošača ili tržišta. Divizije takve organizacije grupiraju se oko određenih potrošača.
Cilj je zadovoljiti te klijente kao i organizaciju koja opslužuje samo jednu od njihovih grupa.
Regionalna organizacijska struktura koristi se u slučajevima kada aktivnosti organizacije pokrivaju velika geografska područja. U tom slučaju potrebno je locirati svoje jedinice prema teritorijalnom principu. Regionalna struktura olakšava rješavanje problema povezanih s lokalni zakon, navikama i potrebama potrošača.
Vrste organizacijskih upravljačkih struktura
Međunarodne divizijske strukture
najčešće se koriste kada je inozemna prodaja tvrtke relativno mala u usporedbi s domaćom prodajom.
Ako obujam prodaje u inozemstvu snažno raste, organizacija je najprikladnija za globalnu strukturu, koja može biti proizvodna i regionalna u isto vrijeme.
Prednosti ove strukture su
sposobnost koncentracije različitih resursa
(financijske, intelektualne, itd.) i manevrirati njima.
Nedostaci se izražavaju u činjenici da interesi odjela i najvišeg rukovodstva nisu uvijek usklađeni
utakmica; rastući troškovi upravljanja
osoblje; odjeli imaju hijerarhiju na više razina. 
Vrste organizacijskih upravljačkih struktura
Sada postaje djelotvorno pretvoriti podjele u centri financijske odgovornosti(CFD), čija djelatnost nije određena kvalitetom obavljanja funkcija koje su joj dodijeljene, već financijski rezultati. Svrha CFD-a je maksimiziranje profita.
Postoji nekoliko vrsta CFD-a:
Poslovna jedinica je relativno samostalna proizvodno-trgovačka jedinica koja objedinjuje sve funkcije i aktivnosti potrebne za razvoj, proizvodnju i prodaju određene vrste proizvoda. Poslovna jedinica je kao poduzeće u poduzeću čiji je menadžment odgovoran za rezultate njegovog djelovanja.
Vrste organizacijskih upravljačkih struktura
- Prihodni centri prvenstveno su odgovorni za maksimiziranje prihoda od svojih proizvodnih ili drugih aktivnosti;
- Profitni centri su relativno neovisne strukturne jedinice, obdarene pravom samostalne prodaje svojih proizvoda, kao i pravom raspolaganja dijelom prihoda od njihove prodaje. Profitni centri prvenstveno su odgovorni za povećanje stope profita;
- Mjesta troška su relativno neovisne strukturne jedinice koje su dužne ispunjavati postavljene proizvodne zadatke u okviru dodijeljenih proračuna i ovlaštene su donositi odgovarajuće poslovne odluke;
Venture centri su strukturne jedinice izravno povezane s organizacijom novih poslovne projekte od kojih se u budućnosti očekuju dobiti.
Vrste organizacijskih upravljačkih struktura
Holding struktura je diviziona struktura upravljanja u kojoj su neki centri odgovornosti pravne osobe upravlja kroz participacijski sustav.
U grupnom poslovanju, ovisno o prijenosu prava na odjele, razlikuju se sljedeće vrste udruga: konglomerat, trust, pool, konzorcij, industrijska i financijsko-industrijska grupa, te koncern i sindikat.
Organizacije konglomeratskog tipa ne odnose se na uspostavljene i uređene strukture, već cijela organizacija poprima oblik koji je najprikladniji za ovu konkretnu situaciju. U jednom odjelu poduzeća može se koristiti struktura proizvoda, u drugom projektna ili matrična struktura. Najviše rukovodstvo je odgovorno za dugoročno planiranje, razvoj politike, koordinacija i kontrola nad aktivnostima cijele organizacije
Vrste organizacijskih upravljačkih struktura
Struktura radne skupine usmjerena na stalno restrukturiranje organizacije u skladu s novonastalim izazovima: novi proizvodi, novi načini rada i sl.
Prednosti ove strukture su sljedeće:
- Provode se koncepti grupnog oblika rada;
- Upravljanje je prirode kvalificiranih konzultacija i temelji se na postizanju grupnog dogovora;
- Zahtjevi za kvalifikacijama radnika značajno se mijenjaju;
- Kombinacija kolektivne i pojedinačne odgovornosti za kvalitetu rada;
-
Nagrađivanje je usmjereno na poticanje isplative suradnje.
Glavni problem je horizontalna koordinacija rada
Hijerarhijske i adaptivne organizacijske strukture
Hijerarhijske (formalne, mehaničke, birokratske, klasične, tradicionalne) strukture karakteriziraju kruta hijerarhija moći, formalizacija pravila i procedura koje se koriste. Centralizirano odlučivanje, usko definirane odgovornosti u aktivnostima
Adaptivne organizacijske strukture (organske, fleksibilne) karakterizira dobra prilagodljivost vanjskim i unutarnji uvjeti rad, hijerarhija upravljanja, adekvatan broj razina upravljanja, fleksibilnost strukture, slaba ili umjerena uporaba formalnih pravila i procedura, decentralizacija odlučivanja, široko definirana odgovornošću u aktivnostima. 
Usporedba hijerarhijskih i adaptivnih organizacijskih struktura
Kriteriji usporedbe |
Hijerarhijske strukture |
Adaptivne strukture |
upravljanje |
upravljanje |
|
Karakteristika hijerarhije |
Rigidna hijerarhija. Razine |
nema hijerarhije ili |
upravljanje |
upravljanje jasno |
njezina zamućenost |
odlučan |
||
Karakteristika razvoja |
visoko razvijena |
Visoka razina |
okomiti i |
vertikalne veze |
horizontalna |
horizontalne veze |
integracija |
|
Vrsta vodiča |
monocentričan, |
policentričan, promjena |
konstantno |
vođe situacije |
|
Formalizacija |
Rigidna formalizacija |
Slabo ili umjereno |
važećim pravilima |
pravila i procedure |
formalizacija pravila i |
postupci |
||
Formalizacija odnosa |
Usko definirano |
Široko definiran |
menadžerski |
dužnosti, prava i |
prava, obveze i |
osoblje |
odgovornost |
odgovornost |
Razdvajanje |
Uska specijalizacija |
Široka specijalizacija |
aktivnosti |
aktivnosti |
|
Prihvatna karakteristika |
Centralizacija prihvaćanja |
Decentralizacija |
upravljačke odluke |
upravljanje |
|
Karakteristično |
formalni odnos, |
neformalan |
odnosi s osobljem |
nosi službenu |
odnosi koji su |
Identifikacija strukturnih problema
- Sukobi i loša koordinacija;
Rastući troškovi;
- neadekvatan odgovor na promjenjive okolnosti.
Strukturni problemi povlače za sobom potrebu pronalaženja kompromisa između sukobljenih zahtjeva: potreba za pouzdanošću i kontrolom nauštrb fleksibilnosti i inicijative; 
Jasno razgraničenje ovlasti i odgovornosti na štetu kolektivno razmatranje problema
Za korištenje pregleda prezentacija kreirajte Google račun (račun) i prijavite se: https://accounts.google.com
Naslovi slajdova:
MENADŽMENT "Organizacijske strukture menadžmenta"
razumjeli organizacijska djelatnost predmet upravljanja. To je individualno i ovisi o karakteristikama ekonomska aktivnost. Organizacijska struktura je skup upravljačkih veza koje se nalaze u strogoj subordinaciji i osiguravaju odnos između upravljačkih i upravljanih podsustava. U upravljačkoj strukturi organizacije razlikuju se sljedeći elementi: - veze (odjeli); - razine upravljanja.
Birokratske organizacijske strukture Organske (adaptivne) organizacijske strukture linearne - matrične - linearne - stožerne funkcionalne - divizijske
Linearnu strukturu karakterizira činjenica da se na čelu svake strukturne jedinice nalazi jedan vođa, obdaren svim ovlastima i vrši isključivo vodstvo nad podređenim zaposlenicima i koncentrira sve upravljačke funkcije u svojim rukama. Kod linearnog upravljanja, svaka karika i svaki podređeni ima jednog vođu, preko kojeg sve kontrolne naredbe prolaze jednim kanalom. U ovom slučaju upravljačke veze odgovorne su za rezultate svih aktivnosti upravljanih objekata. Budući da se u linearnoj upravljačkoj strukturi odluke donose lancem "odozgo prema dolje", a čelnik niže razine menadžmenta podređen je čelniku više razine iznad njega, postoji svojevrsna hijerarhija čelnika ove konkretne organizacije. formiran je.
1. Jasan sustav međusobnih odnosa između odjela. 2. Jasan sustav jedinstva zapovijedanja, učinkovita uporaba središnjeg administrativnog aparata. 3. Jasno izražena odgovornost. 4. Brzo reagiranje izvođača na izravne upute viših instanci. 5. Učinkovitost u donošenju odluka na jednoj razini upravljanja. 6. Jednostavnost organizacijskih oblika i jasnoća odnosa. 7. Minimalni troškovi u proizvodnji.
1. Puno vremena za provedbu odluka uprave. 2. Mala inicijativa na svim razinama. 3. Slabe mogućnosti za razvoj karijere menadžeri. 4. Niska fleksibilnost i prilagodljivost u odnosu na vanjsko okruženje. 5. Sklonost birokratiji i prebacivanju problema pri rješavanju pitanja koja zahtijevaju sudjelovanje više odjela. 6. Kriteriji učinkovitosti i kvalitete rada odjela i organizacije u cjelini su različiti. 7. Tendencija formaliziranja ocjenjivanja rada stvara atmosferu straha i nepovjerenja. 8. Povećana ovisnost rezultata rada o kvalifikacijama i poslovnim kvalitetama menadžera.
Karakterizira činjenica da funkcionalno upravljanje provodi određeni skup jedinica specijaliziranih za obavljanje specifičnih vrsta poslova potrebnih za donošenje odluka u linearnom sustavu upravljanja. Ideja upravljačke strukture je da se obavljanje pojedinih funkcija po određenim pitanjima povjeri stručnjacima, odnosno da je svako upravljačko tijelo specijalizirano za obavljanje određene vrste aktivnosti. U organizaciji se u pravilu stručnjaci istog profila spajaju u specijalizirane strukturne jedinice (odjele), na primjer, odjel marketinga, odjel za planiranje, računovodstvo, logistika itd. Na ovaj način, zajednički zadatak upravljanje organizacijom je podijeljeno, počevši od srednje razine prema funkcionalnom kriteriju. Funkcionalni i linearna kontrola postoje zajedno, što stvara dvostruku podređenost izvođača.
1. Učinkovito upravljanje zbog visoke specijalizacije rukovodećeg osoblja. 2. Dobra kontrola provedbe strateške odluke. 3. Prilika za rast i razvoj karijere. 4. Nema dupliciranja linearnih i funkcionalnih odnosa. 5. Smanjenje vremena prolaska informacija. 6. Manje upravljanje opterećenjem.
1. Poteškoće u koordinaciji aktivnosti različitih odjela. 2. Duga procedura donošenja odluka. 3. Gubitak međusobnog razumijevanja u postupcima između djelatnika funkcionalnih službi. 4. Visok stupanj zainteresiranosti za postizanje ciljeva funkcionalne podjele na štetu ukupnih ciljeva organizacije. 5. Smanjena odgovornost zbog nedostatka jedinstva zapovijedanja.
To je linearno-funkcionalna struktura upravljanja, dopunjena stožernim tijelom. Strukture osoblja formiraju se u sljedećim slučajevima: - otklanjanje posljedica ili sprječavanje elementarnih nepogoda, nesreća, katastrofa; - razvoj novih proizvoda, nova tehnologija, nije tradicionalno za ovo poduzeće.; - rješenje iznenadnog izvanrednog problema, na primjer, povezanog s agresivnim ponašanjem konkurenata na tržištu i potrebom razvijanja odgovora. Stožerna jedinica može biti privremena i stalna po prirodi i obavljati savjetodavnu ulogu u formuliranju i provedbi određenog problema ili zadatka.
1. Detaljna studija strateških i taktičkih pitanja. 2. Rasterećenje (djelomično) top menadžmenta u analizi informacija i razvoju prijedloga. 3. Sposobnost privlačenja vanjskih stručnjaka i konzultanata. 4. Rasterećenje funkcionalnih jedinica.
1. Nedovoljno jasna podjela odgovornosti, jer vanjski konzultanti nisu odgovorni za rezultat provedbe odluka. 2. Tendencije prema pretjeranoj centralizaciji upravljanja. 3. Ostali nedostaci svojstveni linearnoj strukturi upravljanja.
Strukture koje se temelje na izdvajanju velikih proizvodno-ekonomskih jedinica uz osiguranje njihove operativne i proizvodne neovisnosti i prijenos na ovu razinu odgovornosti za ostvarivanje dobiti. Karakterizirane su strukture puna odgovornost pročelnici odjela za rezultate rada svojih odjela. S tim u vezi, najvažnije mjesto u upravljanju poduzećima divizijske strukture zauzimaju ne voditelji funkcionalnih odjela, već voditelji proizvodnih odjela. Strukturiranje poduzeća po odjelima (divizijama) provodi se, u pravilu, prema jednom od tri načela: divizionalno-proizvodne strukture; organizacijske strukture orijentirane na kupca; divizijsko-regionalne strukture.
1. Brzi odgovor na promjene u vanjskim uvjetima aktivnosti. 2. Približavanje onoga tko odluku donosi onome tko je provodi. 3. Dobri uvjeti za rast menadžera. 4. Visok stupanj koordinacije aktivnosti upravljanja unutar jedne divizije. 5. Bliža povezanost proizvođača i potrošača. 6. "Centri odgovornosti" učinkovitije rade na pitanjima povećanja profita.
1. Prisutnost unutarnje konkurencije za resurse i osoblje. 2. Poteškoće u odvajanju općih troškova i izračuna troškova. 3. Poteškoće u pomirenju interesa različitih podjela. 4. Birokratija i zagušenja zbog velikog broja vertikalnih priključaka. 5. Dupliciranje funkcija na različitim razinama upravljanja. 6. Podružnica održava linearnu strukturu upravljanja. 7. Udaljenost središnjeg ureda od određenih dijelova organizacije, što dovodi do povećanja broja osoblja i drugih problema povezanih sa zlostavljanjem.
Osnovu matrične strukture čini linearno-funkcionalna struktura, koja je dopunjena programskim upravljačkim strukturama. Uz čelnika organizacije imenuje se i voditelj programa čiji je rang viši od ranga čelnika organizacije. Matrične strukture su vrlo raznolike: upravljanje projektima, privremeni ciljne skupine, konstantne kompleksne grupe. Privremene ciljne skupine aktivno koriste mala poduzeća koja se temelje na rizičnom poslovanju. Elementi matrične organizacije, au nekim slučajevima i matričnog odjela u cjelini, primijenjeni su u elektroničkoj industriji, u drugim područjima s tzv. visoka tehnologija. Za provedbu određenog projekta stvara se autonomna struktura. Sličan je jednom od odjela divizijske strukture
1.Integracija razne vrste aktivnosti tvrtke u okviru projekata i programa koji su u tijeku. 2. Dobivanje kvalitetnih rezultata za veliki broj projekata, programa, proizvoda. 3. Značajno aktiviranje aktivnosti rukovoditelja i službenika upravnog aparata. 4. Uključivanje menadžera na svim razinama i stručnjaka u području aktivnog kreativna aktivnost. 5. Smanjenje opterećenja viših menadžera prijenosom ovlasti donošenja odluka na srednju razinu. 6. Jačanje osobne odgovornosti pojedinog vođe. 7. Postizanje veće fleksibilnosti i koordinacije rada. 8. Prevladavanje unutarorganizacijskih barijera bez ometanja razvoja funkcionalne specijalizacije.
1. Složenost matrične strukture za praktičnu primjenu. 2. Struktura je složena, glomazna i skupa za implementaciju i rad. 3. To je težak i ponekad neshvatljiv oblik organizacije; 4. U vezi sa sustavom dvojne subordinacije, narušava se načelo jedinstva zapovijedanja. 5. Postoji tendencija prema anarhiji, u uvjetima njezina djelovanja, prava i odgovornosti među njezinim elementima nisu jasno raspoređeni. 6. Ovu strukturu karakterizira borba za vlast. 7. Pretjerani režijski troškovi zbog sadržaja više upravitelja. 8. Poteškoće nastaju s budućim korištenjem stručnjaka u ovoj tvrtki; 9. Uočeno je djelomično dupliciranje funkcija; 10. Odluke menadžmenta se ne donose na vrijeme; obično karakterizira grupno odlučivanje.
slajd 2
Organizacijska struktura upravljačkog aparata je oblik podjele rada u upravljanju proizvodnjom. Svaki odjel i pozicija stvoreni su za obavljanje određenog skupa upravljačkih funkcija ili poslova. Za obavljanje funkcija njihove podjele dužnosnici imaju određena prava raspolaganja sredstvima i odgovorni su za obavljanje funkcija dodijeljenih postrojbi. Shema organizacijske strukture upravljanja odražava statičan položaj jedinica i položaja i prirodu odnosa među njima. Postoje veze: - linearne (upravna subordinacija), - funkcionalne (prema području djelovanja bez neposredne upravne subordinacije), - međufunkcionalne, odnosno kooperativne (između jedinica iste razine). Ovisno o prirodi veza, razlikuje se nekoliko glavnih vrsta organizacijskih upravljačkih struktura: - linearne; - funkcionalan; - linearno-funkcionalni; - matrica; - divizijski; - višestruki.
slajd 3
Linearna struktura
Karakterizira ga vertikala: glavni menadžer - linijski rukovoditelj (pododjeli) - izvođači. Postoje samo okomite veze. U jednostavnim organizacijama nema posebnih funkcionalnih jedinica. Ova je struktura izgrađena bez isticanja značajki. Prednosti: jednostavnost, specifičnost zadataka i izvođača. Nedostaci: visoki zahtjevi za kvalifikacijama menadžera i veliko opterećenje menadžera. Linearna struktura se koristi i učinkovita je u malim poduzećima s jednostavnom tehnologijom i minimalnom specijalizacijom.
slajd 4
Funkcionalna organizacijska struktura
Funkcionalnom strukturom organizacija je podijeljena na elemente od kojih svaki ima određenu funkciju, zadatak. Tipično je za organizacije s malom nomenklaturom, stabilnošću vanjskih uvjeta. Ovdje postoji vertikala: voditelj - funkcionalni menadžeri (proizvodnja, marketing, financije) - izvođači. Postoje vertikalne i međurazinske veze. Nedostatak - funkcije vođe su zamagljene. Prednosti: produbljivanje specijalizacije, poboljšanje kvalitete upravljačkih odluka; sposobnost vođenja višenamjenskih i višeprofilnih djelatnosti. Nedostaci: nedostatak fleksibilnosti; loša koordinacija aktivnosti funkcionalnih jedinica; mala brzina donošenje menadžerskih odluka; nedostatak odgovornosti funkcionalnih menadžera za konačni rezultat poduzeća.
slajd 5
Linearno-funkcionalna organizacijska struktura
Kod linearno-funkcionalne strukture upravljanja glavne veze su linearne, komplementarne – funkcionalne.
Slajd 6
Matrična organizacijska struktura
Kod matrične strukture upravljanja formiraju se projektni timovi (privremeni) koji provode ciljane projekte i programe. Ove su skupine u dvostrukoj podređenosti, stvorene su privremeno. Time se postiže fleksibilnost u raspodjeli osoblja, učinkovita provedba projekata. Nedostaci - složenost strukture, pojava sukoba. Primjer je zrakoplovno poduzeće, telekomunikacijske tvrtke koje izvode velike projekte za kupce. Prednosti: fleksibilnost, ubrzanje inovacija, osobna odgovornost voditelja projekta za rezultate rada. Nedostaci: prisutnost dvojne subordinacije, sukobi zbog dvojne subordinacije, složenost informacijskih veza.
Slajd 7
Divizijska organizacijska struktura
Odgovornosti se ne raspoređuju po funkcijama, već po proizvodima ili regijama. S druge strane, divizionalni odjeli stvaraju vlastite pododjele za opskrbu, proizvodnju, marketing itd. Time se stvaraju preduvjeti za rasterećenje menadžera više razine oslobađajući ih od rješavanja tekućih zadataka. Decentralizirani sustav upravljanja osigurava visoku učinkovitost unutar pojedinih odjela. Nedostaci: rastući troškovi rukovodećeg osoblja; složenost informacijskih veza. Divizijska struktura upravljanja temelji se na raspodjeli odjela, odnosno odjela. Ovaj tip trenutno koristi većina organizacija, posebice velike korporacije, budući da je nemoguće ugurati aktivnosti velika tvrtka u 3-4 glavna odjela, kao u funkcionalnoj strukturi. Međutim, dug lanac naredbi može dovesti do neupravljivosti. Također se stvara u velikim korporacijama.
- Veličina: 304 Kb
- Broj slajdova: 36
Opis prezentacije Prezentacija Struktura organizacije Ivanova A.A. prema slajdovima
Odnosi organizacijskih ovlasti Ovlaštenje je delegirano, ograničeno pravo korištenja organizacijskih resursa koje je svojstveno položaju. Moć je sposobnost djelovanja ili utjecaja na situaciju. Osoba može imati moć, a da nema autoritet. Delegiranje je dodjela zadataka i ovlasti drugoj osobi koja za njih preuzima odgovornost. Odgovornost, obveza izvršenja zadataka i odgovaranje šefu za uspješno izvršenje, ne može se delegirati. Sve dok zaposlenik stvarno ne preuzme odgovornost, delegiranje ovlasti ostaje samo namjera.
Organizacijski odnosi moći Ako su ovlasti delegirane pojedincima koji imaju pravo izdavati naredbe, to su linearne ovlasti. Autoritet je ograničen planovima, procedurama, pravilima i usmenim naredbama nadređenih, kao i čimbenicima okoline kao što su zakoni i kulturne vrijednosti. Granice formalnih ovlasti često se prekoračuju zbog moći i prisutnosti neformalnih struktura. Kao rezultat delegiranja linearnih ovlasti formira se lanac ovlasti. Hardverski zadaci dijele se na savjetodavne i servisne. Oni podržavaju aktivnosti koje su izravno povezane s postizanjem ciljeva organizacije. Najčešći savjetodavni, servisni i osobni uređaji.
Odnosi organizacijskih vlasti Kada se linijski menadžment suoči s problemom koji zahtijeva specijalizirane vještine, može pozvati prave ljude na privremenoj ili trajnoj osnovi da uspostave savjetodavni aparat. Funkcija ovih stručnjaka je savjetovati linijske menadžere o pitanjima iz područja njihove specijalizacije. U svakom području u kojem se koristi savjetodavno osoblje, njegove se funkcije mogu proširiti na pružanje određenih usluga. Ovo je servisni uređaj. Najtipičniji primjer uslužnog aparata je kadrovska služba. Uslužno osoblje također se široko koristi u području odnosa s javnošću, Marketing istraživanje, proračun, planiranje, nabava, u pravnom području.
Odnosi organizacijskih ovlasti Osobni aparat, kao varijacija uslužnog aparata, nastaje čim menadžer zaposli tajnicu ili pomoćnicu, kojoj mehanički rad. Njegova dužnost je ispuniti sve što vlasti traže. U organizaciji član ovog aparata nema nikakve ovlasti. Hardverske ovlasti pomažu organizacijama da koriste stručnjake bez kršenja načela upravljanja jednim čovjekom. To uključuje savjetodavne ovlasti, obvezna odobrenja, paralelne i funkcionalne ovlasti. Linijski rukovoditelji obično imaju izvršne ovlasti u određenim područjima, dok šef osoblja ima linijske ovlasti unutar svog aparata.
Odnosi organizacijskih ovlasti. Norma upravljivosti - broj zaposlenih koji su izravno odgovorni upravitelju. Ako je ta stopa previsoka, dolazi do zabune i preopterećenosti menadžera. Načelo jedinstva zapovijedanja omogućuje rješavanje problema, čija je bit da zaposlenik mora primati izravne naredbe i izvještavati samo jednog šefa. Učinkovit prijenos ovlasti otežan je psihološkim barijerama koje imaju i rukovoditelji i podređeni. Delegiranje je rijetko učinkovito ako se menadžment ne pridržava načela usklađenosti, prema kojem bi opseg ovlasti trebao odgovarati delegiranoj odgovornosti.
Podjela aktivnosti u organizaciji Svaka organizirana ljudska aktivnost postavlja dva temeljna, ali suprotna zahtjeva: 1) Podjelu rada na zasebne zadatke; 2) Koordinacija radnji za ispunjavanje ovih zadataka u jedinstvenu aktivnost S vremenom rad postaje sve raznovrsniji, dok se stupanj specijalizacije rada povećava. Postoje dvije vrste specijalizacije: 1. Rutinska specijalizacija ostvaruje se fragmentacijom, pojednostavljenjem i standardizacijom rutinskih proizvodnih i uredskih poslova. 2. Specijalizacija temeljena na znanju, koja je nastala kao razvoj posebnih znanja i tehničkih sredstava, što je rezultiralo pojavom velikog broja različitih stručnjaka.
Razdvajanje aktivnosti u organizaciji Kako organizacija raste i njezine aktivnosti postaju sve složenije, povećava se specijalizacija, ali se javljaju sljedeći problemi: - troškovi održavanja administracije nesrazmjerno rastu; - Poteškoće se javljaju u upravljanju specijalistima; — Izgledi za karijeru stručnjaka u organizaciji mogu biti ograničeni i jednostrani, što stručnjacima otežava suradnju s menadžerima; — Obuka stručnjaka i poboljšanje njihove profesionalne razine možda neće odgovarati ciljevima organizacije.
Bit organizacijske strukture menadžmenta Organizacijska struktura menadžmenta je normativno fiksiran oblik podjele menadžerskog rada. Utvrđuje redoslijed zadataka, uloga, ovlasti i odgovornosti. Odlučujući čimbenici za organizacijsku strukturu su: ciljevi organizacije, funkcije i postupci za njihovu provedbu, tokovi informacija i tehnička sredstva za njihovu obradu, raspodjela ovlasti i odgovornosti osoblja, vanjsko okruženje. Upravljačka struktura sastoji se od interno uređenog skupa elemenata (ćelija). U organizacijskoj strukturi postoje poveznice (odjeli, odjeli), razine, veze.
Bit organizacijske strukture upravljanja Upravljačka veza je zasebna ćelija (tijelo ili zaposlenik), obdarena određenim funkcijama upravljanja. Upravljačka veza je glavni strukturni element upravljačkog sustava. Razina upravljanja – skup upravljačkih karika koje zauzimaju određenu razinu u sustavu upravljanja organizacijom. U hijerarhijski izgrađenom sustavu upravljanja postoje najmanje dvije razine upravljanja. Upravljačke veze odražavaju oblik interakcije između elemenata (veza, razina, koraka) upravljačkog sustava. Relacije definirane za dati sustav upravljanja formiraju se preko upravljačkih veza. Odvojite vertikalne i horizontalne, formalne i neformalne veze.
Bit organizacijske strukture menadžmenta. Organizacijska struktura menadžmenta je cijeli set neovisni elementi koji provode upravljačke funkcije koje su im dodijeljene, obdareni potrebnim kompetencijama, smješteni u određenim formalno uspostavljenim i neformalnim odnosima kako bi osigurali postizanje ciljeva upravljanja. Pod strukturom proizvodnje podrazumijeva se sastav i kapacitet proizvodnih jedinica, njihov odnos i oblici međusobnog povezivanja na svakom stupnju (razini) organizacije proizvodnje. Razlikuju se sljedeće glavne vrste organizacijskih struktura: linearna, funkcionalna, linearno-funkcionalna, stožerna, projektna, matrična, divizijska, struktura radnih grupa.
Vrste organizacijskih upravljačkih struktura Linearna upravljačka struktura pretpostavlja da je svaki zaposlenik podređen i odgovoran samo jednom rukovoditelju i samo preko njega povezan s višim sustavom. Voditelj je u cijelosti odgovoran za rad postrojbe koja mu je povjerena. Struktura linije jasno izražava odgovornost, jamči brzinu reakcije na izravnu naredbu. Prednosti linearne strukture: jedinstvo i jasnoća zapovijedanja; koordinacija djelovanja izvođača; povećanje odgovornosti voditelja za rezultate rada jedinice na čijem je čelu; učinkovitost u donošenju odluka; primanje od strane izvršitelja međusobno povezanih naloga i zadataka opskrbljenih resursima; osobna odgovornost voditelja za konačne rezultate aktivnosti njegove jedinice
Vrste organizacijskih upravljačkih struktura Nedostaci linearne strukture: - Visoki zahtjevi rukovoditelju, koji mora imati veliko svestrano znanje i iskustvo u svim upravljačkim funkcijama i područjima djelovanja koje obavljaju njemu podređeni zaposlenici; - Velika pretrpanost informacijama, ogroman protok papira, višestruki kontakti s podređenima, nadređenima i srodnim organizacijama. Linearnu strukturu upravljanja koriste mala i srednja poduzeća koja obavljaju jednostavnu proizvodnju, u nedostatku širokih kooperativnih veza između poduzeća.
Vrste organizacijskih struktura upravljanja Funkcionalna struktura upravljanja je takva struktura u kojoj dolazi do podjele menadžerskog rada prema funkcijama upravljanja. Na primjer, unutar proizvodno poduzeće mogu se razlikovati: organizacija proizvodnje, gospodarski razvoj i financije, Znanstveno istraživanje i razvoj eksperimentalnog dizajna. Opskrba, društveni razvoj tim. Za svako od područja možete imenovati zamjenika ravnatelja i na njega prenijeti odgovarajuće ovlasti i resurse. Prednosti funkcionalne strukture: Osnaživanje neposrednih rukovoditelja da operativni menadžment proizvodnja; visoka osposobljenost stručnjaka odgovornih za provedbu određenih funkcija.
Vrste organizacijskih upravljačkih struktura Nedostaci funkcionalnih struktura: - Poteškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih službi; — Dugotrajan postupak donošenja odluka; — Hijerarhija u strukturi odnosa; - Nedostatak međusobnog razumijevanja i jedinstva djelovanja između zaposlenika funkcionalnih službi različitih proizvodnih odjela poduzeća; - Smanjenje odgovornosti izvođača za rad kao rezultat depersonalizacije u obavljanju poslova, budući da svaki izvođač dobiva upute od više rukovoditelja; - Dupliciranje i nedosljednost uputa i naloga koje zaposlenici dobivaju "odozgo"; — Povreda načela jedinstva zapovijedanja i jedinstva upravljanja
Vrste organizacijskih upravljačkih struktura Funkcionalna struktura dobra je za velike tvrtke i institucije s velikim brojem osoblja i stalnim aktivnostima. U svom čistom obliku, linearna ili funkcionalna struktura rijetko se nalazi u praksi. Češće koriste mješovitu verziju, nazvanu linearno-funkcionalna struktura. Ova struktura spaja prednosti linearne i funkcionalne strukture, ali istovremeno postoji nefleksibilnost, krutost vertikalnih veza, slaba komunikacija na istoj razini, natjecanje između odjela za resurse i, sukladno tome, sukobi.
Vrste organizacijskih struktura menadžmenta. Struktura projekta je privremena struktura upravljanja stvorena za rješavanje određenog problema. Njegovo značenje je okupiti najkvalificiranije zaposlenike organizacije u tim za provođenje složen projekt na vrijeme, sa zadanom razinom kvalitete, bez prekoračenja utvrđenog budžeta. Kad je projekt završen, tim se raspušta. Svi članovi projektnog tima odgovaraju samo voditelju projekta. Ova struktura se koristi kada je potrebno izvršiti brze i duboke promjene u području inženjeringa, tehnologije, proizvoda, menadžmenta itd. Nedostaci strukture: moguća je psihološka nekompatibilnost privremenih kreativnih timova, opterećenje zaposlenika drugih odjela i odjela povećava, može doći do slučajeva odbijanja od strane skupina projektnog tima.
Vrste organizacijskih upravljačkih struktura Matrična struktura je suvremeni učinkoviti tip organizacijske strukture, koji nastaje kombinacijom dva tipa struktura: linearne i programski ciljane. Kod matrične strukture upravljanja, pri određivanju horizontalnih veza, potrebno je: - izabrati i imenovati voditelja programa, njegove zamjenike za pojedine podsustave u skladu sa strukturom programa; - utvrđivanje i imenovanje odgovornih izvršitelja u svakom specijaliziranom pododjelu; — organiziranje posebne službe za upravljanje programom.
Vrste organizacijskih upravljačkih struktura Kako su se krute funkcionalne strukture pokazale učinkovitima u velikim organizacijama, počele su se koristiti divizijske strukture. Njegove glavne varijacije su odjeljenje proizvoda i teritorija te odjeljenje klijentele. Izbor strukture ovisi o tome koji je od ovih aspekata najvažniji za organizacijsku strategiju. S povećanjem asortimana proizvedenih i prodanih proizvoda, preporučljivo je koristiti strukturu divizionalnih proizvoda u kojoj se odjeli stvaraju za glavne proizvode. Prema ovoj strukturi, ovlast za upravljanje proizvodnjom i marketingom proizvoda ili usluge prenosi se na jednog menadžera odgovornog za ovu vrstu proizvoda.
Vrste organizacijskih upravljačkih struktura Diviziona struktura orijentirana na potrošača tipična je za organizacije koje proizvode širok raspon dobara i usluga koje zadovoljavaju potrebe nekoliko velikih potrošačkih skupina ili tržišta. Divizije takve organizacije grupiraju se oko određenih potrošača. Cilj je zadovoljiti te klijente kao i organizaciju koja opslužuje samo jednu od njihovih grupa. Regionalna organizacijska struktura koristi se u slučajevima kada aktivnosti organizacije pokrivaju velika geografska područja. U tom slučaju potrebno je locirati svoje jedinice prema teritorijalnom principu. Regionalna struktura olakšava rješavanje problema vezanih uz lokalno zakonodavstvo, običaje i potrebe potrošača.
Vrste organizacijskih upravljačkih struktura Trenutno postaje učinkovito transformirati odjele u centre financijske odgovornosti (CFR), čije aktivnosti nisu određene kvalitetom obavljanja funkcija koje su im dodijeljene, već financijskim rezultatima. Svrha CFD-a je maksimiziranje profita. Postoji nekoliko vrsta CFD-a: - poslovna jedinica - relativno neovisna proizvodno-komercijalna jedinica koja objedinjuje sve funkcije i aktivnosti potrebne za razvoj, proizvodnju i prodaju bilo koje vrste proizvoda. Poslovna jedinica je kao poduzeće u poduzeću čiji je menadžment odgovoran za rezultate njegovog djelovanja.
Vrste organizacijskih upravljačkih struktura - Prihodni centri prvenstveno su odgovorni za maksimiziranje prihoda od svojih industrijskih ili drugih aktivnosti; - Profitni centri su relativno samostalne strukturne jedinice, obdarene pravom samostalne prodaje svojih proizvoda, kao i pravom raspolaganja dijelom prihoda od njihove prodaje. Profitni centri prvenstveno su odgovorni za povećanje stope profita; - Mjesta troškova - relativno neovisne strukturne jedinice, obvezne ispuniti proizvodne zadatke koji su im postavljeni unutar dodijeljenih proračuna i obdarene pravom donošenja odgovarajućih poslovnih odluka; - Venture centri - strukturne jedinice izravno povezane s organizacijom novih poslovnih projekata, od kojih se dobit očekuje u budućnosti.
Vrste organizacijskih upravljačkih struktura Holding struktura je odjelna upravljačka struktura u kojoj su neki od centara odgovornosti pravne osobe kojima se upravlja putem participativnog sustava. U grupnom poslovanju, ovisno o prijenosu prava na odjele, razlikuju se sljedeće vrste udruga: konglomerat, trust, pool, konzorcij, industrijska i financijsko-industrijska grupa, te koncern i sindikat. Organizacije konglomeratskog tipa ne odnose se na uspostavljene i uređene strukture, već cijela organizacija poprima oblik koji je najprikladniji za ovu konkretnu situaciju. U jednom odjelu poduzeća može se koristiti struktura proizvoda, u drugom projektna ili matrična struktura. Viši menadžment odgovoran je za dugoročno planiranje, razvoj politike, koordinaciju i kontrolu aktivnosti cijele organizacije
Vrste organizacijskih upravljačkih struktura Struktura temeljena na radnim skupinama usmjerena je na stalno restrukturiranje organizacije u skladu s novonastalim zadacima: novim proizvodima, novim metodama rada itd. Prednosti ove strukture su sljedeće: - Koncepti provodi se grupni oblik rada; - Upravljanje je prirode kvalificiranih konzultacija i temelji se na postizanju grupnog dogovora; - Zahtjevi za kvalifikacijama radnika značajno se mijenjaju; – Kombinacija kolektivne i pojedinačne odgovornosti za kvalitetu rada; — Nagrađivanje je usmjereno na poticanje isplative suradnje. Glavni problem je horizontalna koordinacija rada
Identificiranje strukturalnih problema Profesor J. Childl, u svojoj knjizi Organizacija: Vodič kroz probleme i praksu, navodi niz simptoma koji ukazuju na neučinkovitu organizacijsku strukturu: - Niska motivacija; - Zakašnjele i pogrešne odluke; — Konflikti i loša koordinacija; — rast troškova; - Neadekvatan odgovor na promjenjive okolnosti. Strukturni problemi povlače za sobom potrebu pronalaženja kompromisa između sukobljenih zahtjeva: potreba za pouzdanošću i kontrolom nauštrb fleksibilnosti i inicijative; — Jasno razgraničenje ovlasti i odgovornosti nauštrb kolektivnog razmatranja problema
Zahtjevi za organizacijske strukture Formalni zahtjevi za organizacijsku strukturu: jasnoća; profitabilnost; racionalnost; prilagodljivost; pouzdanost; upravljivost; održivost. Glavna načela: 1. Organizacijska struktura upravljanja treba odražavati ciljeve i ciljeve organizacije; 2. Treba predvidjeti optimalnu podjelu rada između organa upravljanja i pojedinih radnika; 3. Formiranje upravljačke strukture treba biti povezano s definiranjem ovlasti i odgovornosti svakog zaposlenika i upravljačkog tijela; 4. Između funkcija i dužnosti, kao i ovlasti i odgovornosti, potrebno je održavati korespondenciju, čije kršenje dovodi do poremećaja funkcioniranja cijelog sustava; 5. Organizacijska struktura mora biti primjerena društveno-kulturnom okruženju organizacije.
Zahtjevi za organizacijske strukture Osnovna načela za izgradnju organizacijskih struktura: — Ravnoteža odgovornosti i prava; — Dostupnost i konceptualizacija razvojnih ciljeva organizacije svim odjelima; - Jednostavnost strukture, uključujući niske veze i jasnoću konstrukcije i upravljanja; — Koordinacija odgovornosti — na najviša razina upravljanje poduzećem; - Fleksibilnost, prilagodljivost strukture u skladu s dinamikom tržišta i strategijom poduzeća. Na formiranje upravljačke strukture utječu sljedeći čimbenici: veličina i struktura same organizacije, tehnološki, ekonomski i ljudski čimbenici. Najvažniji uvjet je postojanje bliskog odnosa između vanjsko okruženje ponašanja poduzeća i njegove unutarnje organizacije.
Metode projektiranja organizacijskih struktura. Glavne komplementarne metode projektiranja organizacijskih struktura su: - metoda analogija; — stručno-analitička metoda; — metoda strukturnih ciljeva; - organizacijsko modeliranje. Metoda analogija sastoji se u primjeni organizacijskih oblika i mehanizama upravljanja koji su se opravdali u organizacijama sličnih organizacijskih karakteristika. Korištenje ove metode temelji se na sljedećim pristupima: — Identifikacija trendova u glavnom organizacijske karakteristike i njihove odgovarajuće organizacijske oblike i mehanizme upravljanja; - Tipizacija najopćenitijih temeljnih odluka o prirodi i odnosima veza upravnog aparata i pojedinih položaja.
Metode za projektiranje organizacijskih struktura Stručno-analitička metoda sastoji se od: - U pregledu i analitičkom istraživanju organizacije koje provode kvalificirani stručnjaci – vještaci; - U izradi preporuka za formiranje ili restrukturiranje strukture na temelju kvantitativnih pokazatelja učinkovitosti organizacije. Ova metoda koristi se u kombinaciji s drugima i ima različite oblike implementacije, a to su: dijagnostička analiza strukturnih značajki; stručne ankete menadžera; razvoj grafičkih i tabelarnih opisa organizacijskih struktura (na primjer, tehnologija rute za obavljanje menadžerskih funkcija).
Metode projektiranja organizacijskih struktura Metoda strukturiranja ciljeva podrazumijeva izradu sustava ciljeva organizacije i naknadnu analizu funkcija koje obavlja i organizacijske strukture u smislu njihove usklađenosti sa sustavom ciljeva. U isto vrijeme, Sljedeći koraci: - Razvoj sustava ("stabla") ciljeva; — Stručna analiza predloženih mogućnosti organizacijske strukture; - Izrada karte prava i odgovornosti za postizanje ciljeva. Metoda organizacijskog modeliranja je razvoj formaliziranih (matematičkih, grafičkih, strojnih itd.) preslikavanja raspodjele ovlasti i odgovornosti u organizaciji.
Vrste organizacijski modeli i njihove karakteristike Vrste organizacijskih modela Sadržaj Matematički i ekonomski modeli Opisati organizacijske veze i odnose u obliku sustava matematičkih jednadžbi i nejednakosti ili pomoću jezika računalne simulacije Grafoanalitički modeli Mrežni, matrični i drugi tabelarni i grafički prikazi distribucije funkcija, ovlasti, odgovornosti, organizacijskih odnosa. Matematičke i statističke metode Izgrađene na temelju prikupljanja, analize i obrade podataka o organizacijama koje djeluju u usporedivim uvjetima
Trendovi u razvoju organizacijskih struktura Glavni trend u evoluciji organizacijskih struktura je da svaka sljedeća struktura postaje jednostavnija i fleksibilnija od prethodno postojećih. Istovremeno, deset karakteristika formacije učinkovite strukture upravljanje: 1) Smanjenje veličine jedinica i njihovo popunjavanje kvalificiranijim osobljem; 2) Smanjenje broja razina upravljanja; 3) Grupna organizacija rada kao osnova nove strukture upravljanja; 4) Maksimalni stupanj zadovoljenja potreba tržišta; 5) Usmjerenost zaposlenika na realizaciju svojih sposobnosti; 6) Stvaranje profitnih centara;
Trendovi u razvoju organizacijskih struktura7) Brz odgovor na promjene; 8) Unapređenje horizontalnih veza unutar poduzeća; 9) Razvoj informacijske tehnologije; 10) Besprijekorna kvaliteta proizvoda i usmjerenost na snažne odnose s potrošačem. do obećavajućih novih organizacijski oblici uključuju mrežne i shell organizacije, kao i strateške saveze. Prilikom stvaranja mrežnog poduzeća poduzeće se dijeli na ekonomski, a ponekad i pravno neovisne centre (gospodarske jedinice, podružnice, proizvodne segmente, profitne centre). U srcu konstrukcije mrežne tvrtke ne leži uska funkcionalna specijalizacija, već integracijski procesi
Trendovi u razvoju organizacijskih struktura Organizacija ljuska je organizacija koja dio svojih poslovnih funkcija (prvenstveno izravnu proizvodnju proizvoda) na ugovornoj osnovi prenosi na treće osobe. I sama se fokusira na stratešku i transakcijsku komponentu poslovanja, odnosno određuje što će i koliko proizvoditi, kako i kome prodavati. Prednosti organizacija ljuski: 1. prilagodljive su promjenjivim uvjetima, brzo reagiraju na promjenjive tržišne uvjete; 2. usmjeravaju svoje aktivnosti na prioritetna područja specijalizacije, na jedinstvene procese; 3. značajno smanjuju troškove, povećavaju prihode;
Trendovi u razvoju organizacijskih struktura 4) Isključuju neracionalno korištenje kvalificiranih radna snaga; 5) K zajedničke aktivnosti mreža privlači najviše najbolji partneri. Nedostaci: povećana konkurencija vlastitih izvođača; sve veće poteškoće u kontroli kvalitete proizvoda. Strateški savezi su udruživanje nekoliko neovisnih poduzeća za provedbu projekta temeljenog na zajednički resursičlanovi udruge. Strateški savezi omogućuju smanjenje rizika, udruživanje napora i na temelju toga smanjenje troškova bez spajanja i akvizicija.
