Svaka aktivnost je uvijek određeni proces, jer ima vremensko trajanje, faze i rezultat. Dakle, od rukotvorina ili zanatske proizvodnje do modernih visokotehnoloških tvrtki, svi su uključeni u procese. Što se nedavno promijenilo? Zašto je tema poslovnih procesa postala toliko aktualna danas? U ovom ću članku pokušati analizirati procesni pristup na upravljanje organizacijom i odražavaju specifičnosti novog pogleda na menadžment koji je sa sobom donio teorije modeliranja i reinženjeringa.
Pozadina
Istraživače u području menadžmenta neprestano zaokuplja pitanje univerzalnosti teorija i dokazivosti rješenja. Poželjno je, kao iu matematici, pronaći aksiome i konstante na koje bi se moglo pouzdano osloniti pri traženju i donošenju odluka. Druga važna tema je jezik za prikaz odluka vezanih uz organizacijske i upravljačke sustave. Najuspješniji pokušaji da se znanost o upravljanju učini skladnijom su računovodstvena i financijska statistika. To su vrlo vrijedni dijelovi menadžmenta, ali, nažalost, nisu prikladni za "obične smrtnike" koji moraju ne samo donijeti ispravnu odluku, već je i prenijeti cijelom osoblju. Ovdje možete razgovarati više o mrežno planiranje i teoriju grafova, ali ovaj pristup i dalje ostaje kontroverzan za mnoge.
U 70-ima prošlog stoljeća, u složenim vojnim projektima, američki stručnjaci došli su do potrebe za vizualnim strukturiranjem aktivnosti, a od tada je takav koncept kao poslovni proces čvrsto ukorijenjen u praksi upravljanja. Ovo razdoblje možemo uvjetno nazvati “strukturiranjem” poslovanja, budući da je svrha građenja vizualnih shema aktivnosti u to vrijeme bila identificirati logiku, odvojiti područja odgovornosti, odrediti tok dokumenata i proizvoda, a sama ta radnja se znatno ubrzala. i pojednostavljeno razumijevanje, identificirana netočna mjesta i prijelomi.
U ovoj je fazi poslovni proces definiran kao skup sekvencijskih i/ili paralelnih operacija koje pretvaraju tokove materijala i/ili informacija u odgovarajuće tokove različitih svojstava. Naravno ovdje pričamo ne da su prvi vidjeli proces u aktivnosti (procese je unaprijedio već Adam Smith u 18. stoljeću, a Henry Ford savršeno izgradio proizvodne procese), već da se pojavio alat za prikaz i sustavnu analizu aktivnosti poduzeća kroz procesne dijagrame.
Vizualni odraz poslovnih procesa poduzeća značajno je ubrzao i pojednostavio automatizaciju aktivnosti, stoga se u razdoblju 80-ih godina prošlog stoljeća naglasak premjestio na opis automatiziranih poslovnih procesa. Bilo je to razdoblje aktivnog uključivanja računala u sva područja proizvodnje i upravljanja. Naravno, menadžerima vrlo brzo jedan opis nije bio dovoljan, pa se počeo oblikovati nova razina složenost – upravljanje procesima.
Procesni pristup smatra upravljanje radom posebne osobe („vlasnika procesa”) na osmišljavanju učinkovitog slijeda radnji za stvaranje formuliranog rezultata u danim uvjetima i osiguravanje provedbe tih radnji (procesa). To jest, fokus s upravljanja ljudima u upravljanju procesima prebacuje se na upravljanje tijekovima akcija i rezultatima.
Faze razvoja modeliranja
Krenuvši na put racionalizacije poslovnih procesa, menadžment prije ili kasnije mora prijeći na upravljanje procesima na razini cijele tvrtke, budući da tok aktivnosti, poput toka vode, ne može postojati u zatvorenom prostoru – gdje je kretanje ograničeno. Odnosno, poduzeće je prisiljeno sve svoje aktivnosti shvatiti kao mrežu međusobno povezanih procesa, povezati ih tako da se međusobno jačaju, a ne slabe. Ovdje je potrebno modeliranje svih aktivnosti u kompleksu. Ova faza je započela na Zapadu oko 90-ih. Sve se događa s određenim odmakom, ali to jako ovisi o industriji. Brzorastuće industrije (kao što su telekomunikacije) odavno i uspješno ovladavaju ovim tehnologijama.
Značajka procesno orijentiranog upravljanja je definicija poslovnih procesa kao međusobno povezanog skupa radova koji osiguravaju postizanje ciljeva poduzeća (implementacija strategije), što je red veličine teže od upravljanja lokalnim procesom. Ovdje se fokus pažnje menadžmenta prebacuje s proizvodnih i logističkih procesa na one „uredske“.
Evaluacija je pokazala da su procesi dizajna, planiranja, računovodstva itd. često glavni krivci niske brzine i visokih troškova. proizvodni procesi. To jest, oni određuju, u konačnici, svojstva procesa koji stvaraju vrijednost za klijenta.
Dakle, da bi se postigao uspjeh, samo upravljanje poduzećem mora biti podvrgnuto modeliranju i optimizaciji, ali ponekad je to izuzetno teško, jer se najčešće promatra:
- velika neizvjesnost u postupcima menadžera;
- nedostatak potrebnih kompetencija u upravljanju procesima;
- psihološka nespremnost stručnjaka i menadžera da se “stjeraju u okvire”.
Stoga je sljedeća faza u razvoju zadataka modeliranja neizbježna - ovo je početni kompetentan dizajn svih procesa tvrtke kao jedinstvenog učinkovitog sustava - poslovno inženjerstvo. Metodologija poslovnog inženjeringa smatra menadžment servisom toka vrijednosti, što bi i trebalo biti. Istodobno, implementacija procesnog pristupa odvija se gotovo automatski i ne zahtijeva napore da se prevlada otpor bilo koje skupine osoblja (naravno, ako je sve ispravno osmišljeno od početka).
Planiram detaljnije razmotriti temu poslovnog inženjeringa u sljedećim člancima. Ovdje bih želio obratiti pozornost na mogućnosti i suptilnosti poslovnog procesa kao modernog fenomena upravljanja.
Fenomen menadžmenta
S obzirom na dinamiku razvoja procesnog pristupa upravljanju poduzećem, mislim da nitko ne sumnja da je to ozbiljno i na dugo vrijeme. Moje osobno mišljenje je da je prijelaz na upravljanje procesima usporediv s prijelazom s računanja na prste na izračunavanje pomoću zapisa, formula, pravila. Usložnjavanjem objekta upravljanja, tehnologije upravljanja neizbježno moraju postati složenije.
Ali je li to stvarno tako teško? Gdje se suvremeni menadžer suočava s barijerom prednosti procesnog pristupa? Moja zapažanja pokazuju da menadžer, na temelju tradicije, zamišlja organizaciju u obliku organizacijske strukture, gdje je glavna stvar informacija o podjeli zaposlenika na jedinice i odgovornosti za svaku skupinu. Usporedimo kako izgledaju struktura i dijagrami poslovnih procesa nacrtani istim vizualnim alatima.
Struktura
Očito, glavna razlika između shema je prisutnost toka na drugoj shemi, koja ujedinjuje sve sudionike s određenom logikom. Slično tome, razlikuje se menadžerski rad. Uz tradicionalno funkcionalno upravljanje to je "dijeljenje" pažnje, rada, nagrade, što je vrlo mukotrpan posao i ne jamči ništa.
Prelaskom na procesno orijentirani pristup upravljanju, upravljanje poduzećem više se ne može smatrati radom "nadzornika", već radom trenera, dirigenta, direktora itd. - odnosno zadatak se mijenja od razdvajanja i kontrole do formiranja najbolje konfiguracije uvjeta za maksimiziranje protoka stvorene vrijednosti.
Možemo zaključiti da cijela poteškoća leži u navici tradicionalne verzije upravljanja, a dijelom iu činjenici da nema vizualnih gotovih modela procesa, a njihova izrada od nule zahtijeva ozbiljne napore menadžerskog tima.
Osnovni elementi upravljanja procesima
- Identifikacija ključnih rezultata poslovanja i usporedba poslovnih procesa poduzeća s njima.
- Identifikacija klijenata poslovnog procesa i njihovih zahtjeva (u budućnosti je potrebno s njima uspostaviti čvrst odnos i kontinuirano pratiti njihovo zadovoljstvo, budući da upravo klijent ovim pristupom postaje glavno mjerilo kvalitete procesa).
- Izrada strukture poslovnih procesa, na temelju važnosti, ugniježđenosti, kronologije aktivnosti.
- Definiranje parametara poslovnih procesa.
- Određivanje odgovornih i izvršitelja svakog procesa.
- Logički dizajn je tehnologija koja bi trebala osigurati stvaranje željenog rezultata u pravo vrijeme.
- Postavljanje sustava za sinkronizaciju aktivnosti različitih procesa (idealno automatizacija planiranja i praćenja svih pokazatelja procesa).
- Obuka osoblja je formiranje spremnosti za grupnu odgovornost za rezultat (često to zahtijeva dovoljno snažno restrukturiranje motivacijskog sustava).
- Formiranje cikličkog načina projektiranja-analize-prilagođavanja procesa, na temelju rezultata analize - tzv. "poslovni ritam".
Važna faza u razvoju i opisu aktivnosti je definiranje karakteristika poslovnih procesa. Gotovo svaka metodologija ističe sljedeće elemente.
- Granice procesa, koje su definirane početnim događajima i ulazima (resursi), kao i krajnjim događajima i izlazima (rezultati).
- Normativni dokumenti procesa. Tretiraju se kao vanjski zakonodavni akti i politike, planove i smjernice koje izdaje tvrtka. Nažalost, u poduzećima je rijetkost pronaći dobro napisane kontrolne dokumente, tako da glavno kašnjenje u prijelazu na upravljanje procesima proizlazi iz potrebe za razvojem potrebnog broja pravila i uputa.
- Resursi procesa: izvođači i sudionici, oprema i alati, informacijski sustavi i drugo važni elementi, bez kojih je proces nemoguć ili neučinkovit.
- Procesni pokazatelji su izmjerene procesne varijable i njihove normativne vrijednosti. Oni mogu uključivati ne samo volumen rezultata, već i vrijeme potrošeno na proces, iznos gubitka materijala ili novca, broj nedostataka, indeks zadovoljstva korisnika itd.
Sve se to može opisati jednostavnim tekstom ili tabelarnim oblikom, ali ne koriste se uzalud dizajneri grafičke metode. Bilo koji dizajn, uključujući organizacijski, bit će mnogo detaljniji i smisleniji ako se predstavi vizualno iu kontekstu ostatka sustava.
Vizualizacija procesa u obliku tehnologija može biti jednostavna, kao što je prikazano na gornjoj slici, koja se sastoji od infografika dostupnih svakom zaposleniku, ili može biti složenija, izrađena pomoću posebna sredstva modeliranje procesa. U sklopu ovog ciklusa planiram opisati sve najzanimljivije i najpristupačnije notacije modeliranja. Dok se možete upoznati s dva od njih - i.
U svakom slučaju, metodologija daje smjernice i alate, a vrijednost za tvrtku stvara menadžerski tim koji čini sustav upravljanja. Niti jedna ni najpreciznija tehnika ne jamči da će mehanizam raditi kao sat ako nema majstora koji taj “sat” razumije, podešava i održava.
Mislim da nitko nema pitanje jesu li oni potrebni ili ne i zašto se razvijaju poslovni procesi, jer kad postoji posao, po definiciji postoje poslovni procesi. Stoga se ne može reći da je rad s poslovnim procesima temeljno nova era. Ali ipak, promjena naglaska, novi alati i tehnologije značajno mijenjaju bit menadžerski rad. Tko to razumije, ima priliku stvoriti mnogo upravljiviji, mobilniji i učinkovito poslovanje nego oni koji se fokusiraju na staromodno upravljanje – često kroz psihološki pritisak na podređene.
Za određivanje procesnog pristupa upravljanju potrebno je razmotriti tzv. PDCA ciklus (tradicionalno se naziva „Demingov ciklus“, iako se sam E. Deming poziva na radove W. Shewharta). Shewhart-Demingov ciklus uključuje četiri koraka: planiranje procesa (Plan), izvođenje procesa (Do), mjerenje i analiza pokazatelja uspješnosti procesa (Check), prilagodba procesa (Act). Primjer poslovnog procesa kojim upravlja PDCA prikazan je na sl. 1.17 (IDEFO standard opisa, BPWin).
Proces prikazan na sl. 1.17, odgovara PDCA ciklusu i osnovnim zahtjevima procesnog pristupa, formuliranim u normi ISO 9001:2008. Konstrukcijske značajke norme ISO 9001:2008 omogućuju njezinu primjenu u bilo kojem području djelovanja u upravljanju bilo kojom organizacijom. Zahtjevi za opisom procesa sadržani su u klauzulama 5-8 ove norme. Ako ga pažljivo pročitate, možete istaknuti sljedeće glavne točke: Sustav upravljanja sastoji se od najmanje dvije razine. Upravljačke odluke donose: a) direktor tvrtke- "prva osoba" (točka 5.6 ISO 9001:2008); b) vlasnik procesa - voditelj odgovoran za učinkovitost procesa (točka 8.4 norme ISO 9001:2008). Sustav upravljanja temelji se na obveznom, reguliranom Povratne informacije opisano u PDCA ciklusu.
alt="" /> 
alt="" /> 
Sve faze PDCA ciklus obavlja prema propisima. Pri mjerenju i analizi performansi procesa koriste se četiri glavna toka informacija: Performanse procesa. Mjerni podaci proizvoda. Pokazatelji zadovoljstva potrošača. Rezultati revizija procesa. Norma zahtijeva uspostavljanje ovih pokazatelja, metoda prikupljanja, obrade informacija, granica pokazatelja za normalan tijek procesa i kriterija za poduzimanje korektivnih radnji. Odluka menadžera o promjeni propisa ili resursa trebala bi se temeljiti na činjenicama. Potrebno je imenovati odgovorne – „vlasnike procesa“ koji upravljaju procesima, odgovorni su za njihovu učinkovitost i imaju potrebna sredstva i ovlasti. Njihova interakcija mora biti definirana i formalizirana. PDCA princip replicirati na niže razine menadžmenta (donošenje odluka), ako je prikladno.
Proces prikazan na sl. 1.17, ispunjava sve gore navedene zahtjeve. Metodologija za izgradnju sustava upravljanja procesima koji se temelji na PDCA ciklusu detaljno je obrađena u 4. poglavlju.
Treba napomenuti da standardi serije ISO 9000 razumiju procesni pristup da se organizacija smatra mrežom međusobno povezanih i međusobno povezanih poslovnih procesa, od kojih svakim upravlja njegov vlasnik.
Dajmo definiciju procesnog pristupa upravljanju organizacijom:
Primjena sustava međusobno povezanih procesa za upravljanje aktivnostima i resursima organizacije može se nazvati procesnim pristupom.
Pri implementaciji procesnog pristupa upravljanju koristimo se sljedeće metode: stvaranje mreže poslovnih procesa; identifikacija vlasnika poslovnih procesa; modeliranje (opisivanje) poslovnih procesa; reguliranje poslovnih procesa; upravljanje poslovnim procesima prema PDCA metodologiji; revizija poslovnih procesa.
Postoji pet ključnih točaka za implementaciju procesnog pristupa upravljanju: Identificirajte i opišite postojeće poslovne procese i kako oni međusobno djeluju u zajednička mreža procesi organizacije. Jasna raspodjela odgovornosti menadžera za svaki segment cjelokupne mreže poslovnih procesa organizacije. Određivanje pokazatelja uspješnosti poslovnih procesa i metoda za njihovo mjerenje (npr. statističkih). Izrada i odobravanje propisa koji formaliziraju rad sustava. Upravljanje resursima i propisima kada se otkriju odstupanja, nedosljednosti u procesu ili proizvodu ili promjene u vanjskom okruženju (uključujući promjene u zahtjevima kupaca).
Uvođenje procesnog pristupa upravljanju daje organizaciji sljedeće mogućnosti:
Prilika 1. Procesni pristup omogućuje optimizaciju sustava korporativno upravljanje, kako bi bila transparentna za menadžment i sposobna fleksibilno odgovoriti na promjene u vanjskom okruženju. Pri provedbi procesnog pristupa uređuje se: postupak planiranja ciljeva i aktivnosti; interakcija između procesa i odjela organizacije;
odgovornost i ovlasti nositelja procesa i drugih službenika; postupak za zaposlenike u izvanrednim situacijama; postupak i oblici izvješćivanja najvišeg rukovodstva; sustav pokazatelja koji karakteriziraju učinkovitost i učinkovitost aktivnosti organizacije općenito i njegovi procesi; postupak pregleda rezultata rada i usvajanja upravljačke odluke otkloniti odstupanja i postići planirane ciljeve.
Uvođenje procesnog pristupa u organizaciji prvenstveno podrazumijeva rad na opisu i regulaciji Poslovni procesi, u okviru kojeg se: provodi raspodjela odgovornosti za rezultate rada uključenih u procese; utvrđuje se sustav interakcije između procesa i s vanjskim dobavljačima i potrošačima; utvrđuje se popis dokumentacije potrebne za funkcioniranje procesa (upute, pravilnici, pravilnici, metode, opis poslova i dr.); izrađuje se raspored izrade i provedbe ove dokumentacije; utvrđuju se pokazatelji aktivnosti procesa, metode i oblici prikupljanja informacija te postupak izvješćivanja rukovoditelja; određuju se granice pokazatelja koji karakteriziraju normalan tijek procesa; utvrđuju se kriteriji prema kojima se počinje raditi na otklanjanju uzroka odstupanja.
Prilika 2. Procesni pristup omogućuje dobivanje i korištenje sustava pokazatelja i kriterija za procjenu učinkovitosti upravljanja u svakoj fazi proizvodnje / upravljanja
lanci. Sustav pokazatelja izgrađen u okviru upravljanja procesima strukturiran je u četiri područja: Pokazatelji uspješnosti pojedinih procesa i organizacije u cjelini (ostvarivanje planiranih rezultata – u smislu obujma, kvalitete, nomenklature i vremena). Pokazatelji uspješnosti pojedinih procesa i organizacije u cjelini (omjer dobivenih rezultata i troška vremena, financijskih i drugih resursa). Pokazatelji proizvoda proizvedenih procesima organizacije. Pokazatelji zadovoljstva kupaca rezultatima aktivnosti organizacije.
Pri implementaciji procesnog pristupa razvija se dvostupanjski sustav pokazatelja: a) pokazatelji kojima vlasnik procesa ocjenjuje djelotvornost i učinkovitost svog procesa i rada koji je u njemu uključen; b) pokazatelji kojima vlasnik procesa izvješćuje najviše rukovodstvo o rezultatima procesa. Među procesima koji postoje u organizaciji je i proces upravljanja organizacijom. Ovaj proces je u vlasništvu izvršnog direktora. Upravljanje aktivnostima organizacije temelji se na izvještajnim pokazateljima koje vlasnici procesa prenose najvišem menadžmentu.
Prilika 3. Procesni pristup daje suosnivačima organizacije povjerenje da je postojeći sustav upravljanja usmjeren na stalno poboljšanje učinkovitosti i maksimiziranje interesa dionika, jer: sustav se temelji na mjerenju uspješnosti organizacije, planiranju i postizanje stalnog poboljšanja performansi; sustav je usmjeren na zadovoljavanje potreba pet skupina ljudi zainteresiranih za aktivnosti organizacije: suosnivači (investitori); potrošači na tržištu
organizacijsko osoblje; dobavljači; društvo.
Prilika 4. Razvijen i implementiran sustav upravljanja poslovnim procesima osigurava implementaciju procesnog pristupa u organizaciji u skladu sa zahtjevima međunarodni standard ISO 9001:2008 i dobivanje pripadajućeg certifikata.
Dostupnost potvrde o sukladnosti sustava upravljanje kvalitetom Zahtjevi norme ISO 9001:2008 jamče klijentima da organizacija ne samo da će zadovoljiti specificirane zahtjeve kupaca, već će nastojati uspostaviti i ispuniti njihove namjeravane zahtjeve. Certifikat ISO 9001:2008 uvjerava potrošače da organizacija posvećuje veliku pozornost kvaliteti rada, što organizaciji daje konkurentska prednost na tržištu usluga.
Prilika 5. Uvođenje procesnog pristupa i izgradnja sustava upravljanja kvalitetom jamči jasno definiran postupak i odgovornost za izradu, koordinaciju, odobravanje i održavanje dokumentacije.
Prilika 6. Zahtjev upravljanja procesima je donošenje odluka na temelju činjenica, stoga je postojanje informacijskog sustava u organizaciji od velike važnosti za stvaranje upravljanja procesima. Informacijski sustav implementiran u organizaciji omogućuje vlasnicima procesa dobivanje objektivnih informacija za upravljanje ako je izgrađen u okviru jedinstveni sustav upravljanje organizacijom temeljeno na procesnom pristupu. Ako se sustav automatizacije implementira bez uzimanja u obzir potreba stvarnog upravljanja organizacijom, tada je vjerojatnost neuspješnog završetka takvog projekta vrlo visoka.
Projektom se smatra uvođenje sustava za upravljanje procesima u organizaciji. Glavni kupci rezultata ovog projekta su top menadžment organizacije i vlasnici procesa.
Procesni pristup u menadžmentu.
Suština procesnog pristupa je da svaki zaposlenik izravno sudjelujući u njima osigurava vitalnost pojedinih poslovnih procesa. Dužnosti, područja odgovornosti, kriteriji uspjeha za svakog zaposlenika formulirani su i imaju smisla samo u kontekstu konkretnog zadatka ili procesa. Horizontalna povezanost strukturnih cjelina znatno je jača. Vertikalni odnos "šef - podređeni" malo je oslabljen. Osjećaj odgovornosti zaposlenika kvalitativno se mijenja: on je odgovoran ne samo za funkcije koje mu je šef dodijelio, već i za poslovni proces u cjelini. Za njega su važne funkcije i rezultat djelovanja paralelnih strukturnih jedinica. Odgovornost za rezultat poslovnog procesa u cjelini tjera ga na odgovornost prema kolegama, istim sudionicima poslovnog procesa kao i on sam.
Prilikom izgradnje procesno orijentiranog sustava upravljanja, glavni naglasak je na razradi mehanizama interakcije unutar procesa kako između strukturnih jedinica unutar poduzeća tako i sa vanjsko okruženje, tj. s kupcima, dobavljačima i partnerima. Procesni pristup omogućuje uzimanje u obzir takvih važni aspekti poslovanje, kao fokus na finalni proizvod, interes svakog izvođača za poboljšanjem kvalitete finalnog proizvoda i, posljedično, interes za konačnu izvedbu svog rada. Procesni pristup upravljanju zanemaruje organizacijsku strukturu upravljanja organizacijom sa svojom inherentnom dodjelom funkcija pojedinim jedinicama. Kod procesnog pristupa organizacija se od strane menadžera i zaposlenika doživljava kao aktivnost koja se sastoji od poslovnih procesa usmjerenih na postizanje konačnog rezultata. Organizacija se shvaća kao mreža poslovnih procesa, koja je skup međusobno povezanih i međusobno povezanih poslovnih procesa, uključujući sve funkcije koje se obavljaju u odjelima organizacije. Dok funkcionalna struktura poduzeća definira sposobnosti poduzeća utvrđujući što treba učiniti, struktura procesa (u operativnom sustavu poduzeća) opisuje specifičnu tehnologiju za postizanje ciljeva, odgovarajući na pitanje kako treba biti učinjeno.
Procesni pristup temelji se na sljedećim načelima:
Djelatnost poduzeća promatra se kao skup poslovnih procesa.
Izvršenje poslovnih procesa podliježe obveznoj regulativi ili formalnom opisu.
Svaki poslovni proces ima unutarnjeg ili vanjskog klijenta i vlasnika (osobu odgovornu za ishod poslovnog procesa).
Svaki poslovni proces karakteriziraju ključni pokazatelji koji opisuju njegovo izvršenje, rezultat ili utjecaj na ishod organizacije kao cjeline.
Načela procesnog pristupa upravljanju definiraju osnovna pravila, vodeći se kojima je moguće organizirati učinkovito funkcioniranje poslovanja usmjereno na konačni rezultat.
Prvo načelo definira viziju aktivnosti poduzeća kao skupa poslovnih procesa. On je taj koji određuje novu kulturu percepcije organizacije u procesnom pristupu.
Drugo načelo procesnog pristupa, koje zahtijeva obvezno reguliranje poslovnih procesa, temelji se na činjenici da je propis dokument koji opisuje redoslijed operacija, odgovornost, redoslijed interakcije između izvođača, postupak donošenja odluka za poboljšanje Poslovni proces.
Odabir poslovnog procesa uvijek je povezan s identifikacijom klijenta ili potrošača rezultata procesa koji za njega ima određenu vrijednost. Osim klijenta, svaki poslovni proces ima vlasnika - izvršni, koja raspolaže potrebnim resursima, upravlja tijekom poslovnog procesa i odgovorna je za rezultate i učinkovitost poslovnog procesa. Vlasnik poslovnog procesa je dužnosnik, formalni voditelj, dakle ima potrebne ovlasti, raspolaže resursima potrebnim za provedbu procesa, upravlja tijek poslovnog procesa i odgovoran je za njegov rezultat. Ove prednosti jamče visoku učinkovitost organizacije čije upravljanje ima izraženu procesno orijentiranu prirodu.
Procesno orijentirano upravljanje omogućuje vam kvalitativno mijenjanje aktivnosti organizacije na operativnim, međufunkcionalnim i međuorganizacijskim razinama njegove integracije. Funkcionalna integracija prestaje biti izvorom teško rješivih međufunkcionalnih sukoba. Operativna razina integracije dobiva novu viziju kroz mrežu poslovnih procesa organizacije i omogućuje:
a) učinkovitije razgraničiti ovlasti i odgovornosti osoblja;
b) razvijati učinkovit sustav delegiranje ovlasti;
c) osigurati standardizaciju zahtjeva za izvođače;
d) minimizirati rizik ovisnosti o pojedinom izvođaču;
e) smanjiti opterećenje menadžera;
e) smanjiti troškove;
g) poboljšati učinkovitost upravljanja osobljem;
h) identificirati izvore za smanjenje troškova i vremena za izvođenje poslovnih procesa;
i) smanjiti vrijeme donošenja menadžerskih odluka.
Kao rezultat toga, povećava se upravljivost organizacije, smanjuje se utjecaj ljudskog faktora i cijena proizvoda i usluga. Sve to dovodi do promjene kvalitete same organizacije i formiranja procesno orijentirane organizacije u kojoj je cijeli tim svjesni sudionik kontinuiranog procesa aktivnosti povezanog s krajnjim rezultatom proizvodnje proizvoda ili pružanja usluga.
Razvoj procesnog pristupa upravljanju dobio je širok odjek, dapače, sve vodeće organizacije u svijetu imaju karakter procesno orijentiranih organizacija.
Na temelju razumijevanja koji se poslovni procesi odvijaju u organizaciji, moguće je izgraditi učinkovitu organizacijsku strukturu za upravljanje njima. Ako se organizacijska struktura razvila tradicionalno, operativni sustav poslovanja može pomoći u analizi njezine kvalitete.
Dakle, izostanak procesnog pristupa u upravljanju dovodi do spontanih rezultata na koje se ne možemo osloniti i koji se ne mogu analizirati, jer ih je teško reproducirati. Upravo procesni pristup omogućuje razumijevanje da je konačni proizvod aktivnosti tvrtke rezultat zajedničkog rada svih njezinih zaposlenika bez iznimke, osim toga, omogućuje vam uklanjanje praznina na sučelju procesa, vraćanje veza između njih. Procesni pristup ne odbacuje postojeći sustav upravljanja u poduzeću, već utvrđuje načine kako ga unaprijediti i kvalitativno modificirati.
Prednosti i nedostatci- jasan sustav međusobnih odnosa unutar procesa iu svojim odjelima; - jasan sustav jedinstva zapovijedanja - jedan vođa koncentrira u svojim rukama upravljanje cijelim skupom operacija i radnji usmjerenih na postizanje cilja i postizanje željenog rezultata; - osnaživanje zaposlenika većim ovlastima i povećanje uloge svakog od njih u radu poduzeća dovodi do značajnog povećanja njihovog utjecaja; - brza reakcija izvršnih procesnih jedinica na promjene vanjskih uvjeta; - u radu menadžera strateški problemi dominiraju nad operativnim; - kriteriji učinkovitosti i kvalitete rada odjela i organizacije u cjelini dosljedni su i suusmjereni - povećana ovisnost rezultata rada organizacije o kvalifikacijama, osobnim i poslovnim kvalitetama običnih zaposlenika i izvođača; - upravljanje funkcionalno mješovitim radnim timovima je teži zadatak od upravljanja funkcionalnim jedinicama; - prisutnost u timu nekoliko ljudi različitih funkcionalnih kvalifikacija neizbježno dovodi do određenih kašnjenja i pogrešaka koje se javljaju pri prijenosu posla između članova tima, ali su gubici ovdje puno manji nego u tradicionalnoj organizaciji rada, kada izvođači odgovaraju različitim odjelima tvrtke
Naravno, samo formalizacijom poslovnih procesa nemoguće je povećati učinkovitost, a procesni pristup nije lijek za sve organizacijske bolesti. Omogućuje dijagnosticiranje problema kako cijele tvrtke tako i interakcije njezinih različitih odjela u obavljanju zajedničkog zadatka.
Bibliografija:
1. Vishnyakov O. Procesno orijentirani pristup u upravljanju organizacijom 2008.
2. Efimov V.V. Razmišljanja o procesnom pristupu / V.V. Efimov 2004.
3. Repin V.V. Procesni pristup upravljanju. standarde i kvalitetu. - 2004. - 498 str.
4. Repin V.V. Procesni pristup u praksi. standarde i kvalitetu. - 2004. - br.1. - S. 74-79.
Napomena: Svrha predavanja: Prikaz procesnog pristupa organizaciji upravljanja poduzećem
Uvod
Procesni pristup pretpostavlja da se aktivnost poduzeća može prikazati kao skup tekućih poslovnih procesa. Djelotvoran je za poduzeća u čijim se proizvodnim aktivnostima ponavljaju isti lanci radnji koje izvode različiti izvođači. Takvim se poduzećima bavi većina uredskih tvrtki različite vrste rad s dokumentima, na primjer, kao što su - banke, osiguranja, investicijske tvrtke, konzultantske tvrtke, izdavačke kuće. Također, korištenje procesnog pristupa učinkovito je u poduzećima čije su aktivnosti opisane detaljnim propisima, na primjer, u državnim tijelima.
U literaturi se koristi stotinjak različitih definicija pojma poslovnog procesa. Stoga u ovom kolegiju nećemo davati opću definiciju poslovnog procesa, samo ćemo napomenuti da u pravilu definicija pretpostavlja da poslovni proces ima grafički dijagram na kojem se nalaze čvorovi i prijelazi (strelice). Kontrolne točke pomiču se duž prijelaza.
Pojava kontrolne točke u čvoru određenog tipa odgovara izvedbi neke radnje u proizvodnoj aktivnosti poduzeća. Prijelazi u dijagramu poslovnog procesa, kao i čvorovi za grananje i spajanje kontrolnih točaka, raspoređeni su na način da se radnje koje se uzimaju u obzir u poslovnom procesu izvode koordinirano i točnim redoslijedom. Procesni pristup ne podrazumijeva obveznu automatizaciju poduzeća. Poslovni procesi mogu biti dvije vrste: poslovni procesi za analitičko modeliranje aktivnosti poduzeća i izvršni poslovni procesi.
Poslovni procesi za analitičko modeliranje zapravo su poseban jezik komunikacije za menadžere, poslovne analitičare i poslovne voditelje te se koriste za razvoj i objašnjenje temeljnih odluka za organizaciju poslovanja poduzeća. Njihova je zadaća osigurati percepciju i razumijevanje ovih odluka od strane ljudi, stoga ne sadrže detalje, u pravilu su ograničeni na opisivanje samo često korištenih sekvenci radnji koje ne sadrže nikakva odstupanja, sekvence radnji opisanih u oni nisu namijenjeni stvarnom izvršenju.
Izvršni poslovni procesi, s druge strane, uključuju pomicanje kontrolnih točaka oko dijagrama poslovnog procesa u računalnom okruženju u točnom skladu s radnjama koje se izvode u poduzeću. Implementirati takva računalna okruženja – sustave upravljanja poslovnim procesima i. Dalje ćemo ih zvati - SUBPiAR. Zapravo, SMSAP raspodjeljuje zadatke izvršitelju u skladu s kretanjem kontrolnih točaka po dijagramu poslovnog procesa i kontrolira izvršenje tih zadataka.
Povijesno gledano procesni pristup u početku je uključivao samo poslovne procese za analitičko modeliranje. U sklopu ovog pristupa identificirani su poslovni procesi tvrtke, analizirani identificirani poslovni procesi te generirani prijedlozi za poboljšanje učinkovitosti poslovanja promjenom poslovnih procesa. Nadalje, provedena je implementacija izmijenjenih poslovnih procesa u poduzeću. Događalo se to, u pravilu, dosta dugo i teško – kroz promjenu opis posla, organizacijska struktura, izravne upute menadžera.
Pojava izvršnih poslovnih procesa donijela je mnoge nove prednosti procesnom pristupu. Glavni su:
- korištenje SMS-a i AR-a kao analoga proizvodne linije i, kao rezultat toga, značajno povećanje produktivnosti uredskih radnika
- sposobnost brze promjene poslovnih procesa poduzeća kao odgovor na promjenjive uvjete poslovanja
NA posljednjih godina aktivno se uvodi SMS&AR kako u poslovanje tako iu vladine organizacije. Stoga se ukazala potreba za osposobljavanjem studenata kako u ekonomskim specijalnostima, tako iu srodnim specijalnostima informacijska tehnologija, procesni pristup i rad sa SMS-om i AR-om.
Ovaj kolegij prvenstveno se bavi izvršnim poslovnim procesima. Predmet daje definiciju i glavne karakteristike izvršnih poslovnih procesa, opisuje sustave upravljanja poslovnim procesima i upravnim propisima i njihove glavne komponente. Navedene su osnove razvoja poslovnih procesa poduzeća. Pretpostavlja se da će u okviru ovog kolegija studenti proučavati teoriju izvršnih poslovnih procesa, glavne komponente tipičnog SMS-a i AR-a, upoznati se s grafičkim oznakama za opisivanje poslovnih procesa, dobiti praktično iskustvo razvoj i izvođenje poslovnih procesa.
Opis glavnih elemenata sustava za upravljanje poslovnim procesima dan je na primjeru slobodnog sustava sa otvoreni izvor– RunaWFE. RunaWFE se besplatno distribuira zajedno sa svojim izvornim kodovima pod otvorenom licencom LGPL. Sustav je besplatan, može se slobodno instalirati na neograničeni broj računala i koristiti bez ikakvih ograničenja. Distribucije i njihov izvorni kod možete preuzeti s interneta s besplatnog portala za razvojne programere. softver izvorna kovačnica. neto kod: .
Adresa web stranice projekta RunaWFE je http://www.runawfe.org/rus.
Procesni pristup organizaciji upravljanja poduzećem
Razine kontrole procesa
Suvremeni pogled na upravljanje procesima podrazumijeva podjelu upravljanja na nekoliko razina.
Na prvoj razini, općenito strateški menadžment poduzeće. Ova razina koristi poslovne procese za analitičko modeliranje. Zadatak poslovnih procesa ove razine je formiranje općih ideja o glavnim poslovnim procesima poduzeća i razmjena tih ideja između menadžera. Ova razina ne podrazumijeva stvarno izvršavanje razvijenih poslovnih procesa. Na prvoj razini zgodno je prikazati poslovne procese u grafičkim notacijama IDEF0, IDEF3, DFD, EPC i srodnim. Na ovoj razini također možete koristiti neke konstrukte notacije BPMN 2.0. Kao programski alati za rad s poslovnim procesima na prvoj razini mogu se koristiti npr. programi kao što su poslovni studio, Microsoft Visio ili ARIS.
Redoslijed radnji u poslovnim procesima prve razine moguće je jednostavno opisati u obliku teksta, takvi opisi se nazivaju tekstualnim propisima. Međutim, ljudi percipiraju vizualne informacije mnogo brže i lakše od tekstualnih opisa. Stoga se najčešće koristi grafički prikazi simulirani poslovni procesi.
Na prvoj razini upravljanja procesima koriste se i simulacijski alati. Ova klasa programa ne osigurava stvarno izvršavanje poslovnih procesa poduzeća u računalnom okruženju. Simulacijski sustavi sadrže prilagođeni statistički model poslovnih procesa organizacije. Postavljanjem različitih parametara ovog modela i opetovanim "igranjem" poslovnih procesa na uvjetnim automatskim korisnicima, moguće je dobiti vrijednosti različitih pokazatelja uspješnosti i na taj način predvidjeti promjenu stvarnih pokazatelja poduzeća u budućnosti, ovisno o određene promjene u poslovnim procesima. Ako je statistički model pravilno izgrađen, simulacijsko modeliranje može biti sredstvo za određivanje optimalnih parametara poslovnih procesa.
Na sljedećoj razini, strateški poslovni procesi poduzeća prevode se u izvršne poslovne procese. Na ovoj razini, dijagrami poslovnih procesa obično su prikazani u BPMN, UML (Activity Diagram) i srodnim notacijama. Na drugoj razini Trenutna aktivnost Poduzeće je predstavljeno kao skup pokrenutih instanci poslovnih procesa. Na ovoj razini koriste se SMS&AR. Glavna zadaća ovih sustava je raspodjela zadataka izvođačima i kontrola njihove provedbe. Zajedno sa zadatkom, izvršitelj dobiva podatke potrebne za njegovo izvršenje. Redoslijed zadataka određen je dijagramom poslovnih procesa koji se može razviti i zatim brzo modificirati pomoću grafičkog dizajnera. Ovaj dijagram je sličan blok dijagramu algoritma. Kontrolne točke pomiču se duž sheme. U određenim čvorovima sheme generiraju se zadaci za izvršitelje.
Postoje određene sličnosti između izvršnog poslovnog procesa i računalnog programa. I izvršni poslovni proces i računalni program temelje se na algoritmima. Za računalni programi, kao i za poslovne procese za analitičko modeliranje, postoje grafički zapisi (primjerice UML dijagram klasa) koje programeri i softverski arhitekti koriste za objašnjenje različitih softverskih i arhitektonskih rješenja. Međutim, sami računalni programi još uvijek nisu masovno razvijeni u obliku grafičkih objekata, oni su uglavnom napisani u obliku tekstova u programskim jezicima. Kako se situacija za izvršne poslovne procese razlikuje od računalnih programa? Za razliku od računalnog programa čije naredbe izvršava računalo, dio radnji poslovnog procesa obavljaju ljudi. Oni to rade mnogo dulje od računala, tako da instancama poslovnih procesa treba relativno dugo da se dovrše, a njihovo stanje se sporo mijenja. Štoviše, za razliku od računalnog programa, tijekom izvođenja poslovnih procesa menadžment poduzeća može značajno utjecati na njihovu provedbu, na primjer, povećati ili smanjiti broj zaposlenika koji obavljaju određene radnje.
Stoga je važno da čelnici i menadžeri poduzeća brzo razumiju stanje pokrenutih instanci poslovnih procesa poduzeća. Takvo razumijevanje daje grafički dijagram poslovnog procesa s iscrtanim trenutnim položajima kontrolnih točaka, kao i rutama koje prolaze tim točkama od početka instance poslovnog procesa. Za računalne programe takvi dijagrami u većini slučajeva nemaju smisla, jer. brzina kretanja kontrolnih točaka znatno će premašiti granice ljudskih mogućnosti da ih prati.
Treća razina odgovara poslovnim objektima poduzeća. Stanje cjelokupnog poduzeća u trenutnom trenutku određeno je stanjem svih poslovnih objekata poduzeća u tom trenutku. Procesni pristup pretpostavlja da stanja poslovnih objekata mijenjaju instance poslovnog procesa druge razine kada se izvršavaju odgovarajući zadaci. Za ovaj sloj, sustavi za upravljanje sadržajem (ECM sustavi) ili sustavi za upravljanje bazama podataka tradicionalno se koriste kao repozitoriji. Također je moguće koristiti ERP sustave na ovoj razini (npr. možete koristiti 1C sustav ili Galaktiku).
U primjerima razvoja poslovnih procesa, ponekad ćemo koristiti listove dokumenata kao repozitorij za poslovne objekte. Microsoft Excel. Ovo je u obrazovne svrhe, da se lako i brzo demonstrira koncept trećeg sloja.
Prednosti procesnog pristupa
Korištenje procesnog pristupa na prvoj razini dovodi do pojave zajedničkog jezika za opisivanje poslovnih procesa za sve menadžere poduzeća, na temelju grafičkih dijagrama. Nakon što zaposlenici poduzeća savladaju ovaj jezik, moći će brzo čitati postojeće poslovne procese, raspravljati o njihovim karakteristikama i predlagati razne promjene. Nakon provedbe ankete poduzeća, identificiranja ponavljajućih nizova radnji i grupiranja u poslovne procese prve razine, postaje moguće analizirati odabrane poslovne procese, identificirati i ispraviti neuspješne odluke, optimizirati uska grla i kritične dijelove poslovnih procesa. Ako djelatnost poduzeća nije formalizirana, poslovni procesi nisu opisani, tada je teško poboljšati i optimizirati upravljanje.
Korištenje izvršnih poslovnih procesa pruža sljedeće prednosti:
- Značajno povećava produktivnost
- Značajno pojednostavljuje aktivnost praćenja obavljenog posla. Povećava transparentnost poduzeća.
- Povećava kvalitetu proizvoda tvrtke, jer - zahvaljujući sredstvima automatske regulacije i nadzora osigurava se poštivanje svih propisanih pravila
- Omogućuje brzu promjenu poslovnih procesa kao odgovor na promjenjive uvjete poduzeća
- Omogućuje vam da riješite problem integracije na razini poduzeća
- Smanjuje troškove rada automatizacije poduzeća, povećava brzinu razvoja i pouzdanost softvera.
Pogledajmo pobliže ove prednosti.
Prethodno (prije pojave izvršnih poslovnih procesa) implementacija poslovnih procesa u organizacijama provodila se uglavnom neizravno - kroz promjene u opisu poslova, organizacijskoj strukturi poduzeća, izravnim uputama menadžera. Međutim, stupanj automatizacije moderna poduzeća omogućuje implementaciju izravnog izvršavanja poslovnih procesa u računalnom okruženju. U ovom slučaju, u poduzeću se pojavljuje analog proizvodnog transportera, iz kojeg je moguće dobiti povećanje produktivnosti rada usporedivo s onom dobivenom uvođenjem transportera u proizvodnju. Povećanje produktivnosti rada postiže se činjenicom da ovaj mehanizam omogućuje isključivanje rutinskih operacija, neučinkovitih postupaka povezanih s pretraživanjem i prijenosom informacija iz radnji zaposlenika i značajno povećava brzinu interakcije između zaposlenika. Zaposlenici obavljaju dodijeljene zadatke bez da ih ometaju:
- Pribavljanje od ostalih zaposlenika podataka potrebnih za izvršenje zadatka
- Prenošenje rezultata svog rada na druge zaposlenike
- Proučavanje opisa poslova
Sve što je potrebno pojavljuje se pred zaposlenikom na ekranu računala. Redoslijed izvođenja elemenata rada određen je dijagramom poslovnih procesa. U čvorovima sheme, SUBP&AR distribuira zadatke izvođačima i kontrolira njihovu provedbu.
Korištenje izvršnih poslovnih procesa također vam omogućuje brzu ponovnu izgradnju poslovnih procesa organizacije. U mnogim slučajevima izvršitelji zadataka možda čak i ne budu obaviješteni o promjeni poslovnog procesa jer to neće utjecati na prirodu njihova posla. Odnosno, lakše je i brže promijeniti izvođenje procesa. Na taj način poduzeće može učinkovitije odgovoriti na promjene u unutarnjim ili vanjskim uvjetima.
Na modernom rusko poduzeće, u pravilu, već radi nekoliko heterogenih automatiziranih sustava koji sudjeluju u bilo kojem poslovnom procesu poduzeća. Budući da poslovni procesi prožimaju cijelo poduzeće, u procesu izvođenja morat će komunicirati sa svima automatizirani sustavi. Stoga se zadatak implementacije SMS-a i AR-a pokazuje kao poseban slučaj zadatka integriranja računalnih aplikacija na razini poduzeća. Drugim riječima, pri implementaciji SMS-a i AR-a, u poduzeću bi se trebale pojaviti aplikacije koje osiguravaju njegovu integraciju s postojećim sustavima.
SMSS je središnji dio modernih sustava na razini poduzeća. Ako u korporativnom informacijskom sustavu (CIS) nema SMS&AR-a, onda je logika poslovnih procesa raspršena po raznim elementima sustava – bazama podataka, pojedinačnim aplikacijama itd., takve sustave je teško održavati i dalje razvijati.
U poduzećima sa stabilnim ponavljajućim lancima operacija, implementacija, konfiguracija i održavanje sustava temeljenih na SMS-u i AR-u brži je i jeftiniji od tradicionalne automatizacije, u kojoj se razvijaju zasebne komponente aplikacije za različite zadatke i odjele. SMS i AR omogućuju:
- Brzo prilagođavanje razvoja promjenjivim zadacima i novim idejama tijekom razvoja
- Smanjite troškove razvoja:
- Razvoj poslovnih procesa putem SMS-a i AR-a umjesto pisanja koda
- Isključivanje interakcije između programera i korisnika. Mnogo je ugodnije za poslovnog analitičara i kupca međusobno komunicirati kada zajednički razvijaju glavne elemente izvršne sheme poslovnog procesa nego za kupca i programera kada raspravljaju o tekstu tehničkog zadatka
- U tom slučaju programer je oslobođen rutinskih zadataka i može se usredotočiti na razvoj složenih grafičkih elemenata i konektora, što povećava učinkovitost njegovog rada.
- Smanjite troškove tehničke podrške
- Značajno smanjite troškove poboljšanja i održavanja
U tradicionalnom razvoju rješenje se opisuje dva puta: jednom pomoću teksta uključenog u projektni zadatak ili tehnički projekt, drugi put - u obliku programskog koda. Procesni pristup omogućuje da se rješenje opiše samo jednom, u obliku izvršnog poslovnog procesa, i na taj način smanji trošak automatizacije.
Ove prednosti (brže, jeftinije, lakše za podršku i održavanje) podudaraju se s prednostima objektno orijentirane programske paradigme u usporedbi s proceduralnom programskom paradigmom, koju je ona gotovo potisnula. Analogno tome, automatizacija temeljena na izvršnim poslovnim procesima može se tumačiti kao nova paradigma programiranja visoke razine i može se očekivati da će značajno povećati opseg svoje upotrebe u usporedbi s tradicionalnom automatizacijom.
Izvršni poslovni procesi i SMSS
Upravljanje poslovnim procesima je područje koje se aktivno razvija i mnogi pojmovi u njemu još nisu u potpunosti ustalili. Različiti autori pribjegavaju konceptima kao što su SMSS, sustavi za upravljanje tijekovima rada (Workflow), sustavi za upravljanje dokumentima (Docflow), integracijski sustavi za cijelo poduzeće (EAI - Enterprise Application Integration) itd.
Pojam workflow management koristit ćemo u odnosu na slučajeve gdje su izvršitelji zadataka poslovnih procesa samo ljudi. Pojam SMS i AR smatrat ćemo općenitijim u odnosu na upravljanje tijekovima rada: izvršitelji zadataka poslovnog procesa ili propisa u SMS-u su i ljudi i računalne aplikacije. SMS&AR u pravilu jedinstveno koordinira rad svih izvođača, ne ističući posebno rad osobe ili računalnih sustava.
Osim SMS-a i AR-a, rašireni su sustavi za upravljanje dokumentima ili sustavi DocFlow. Umjesto kontrolnih točaka, sustavi za upravljanje dokumentima koriste "tok dokumenata". DocFlow-sustavi opisuju aktivnosti poduzeća u obliku dokumenata koji putuju između njihovih urednika određenim rutama u skladu s određenim pravilima.
DocFlow sustavi nasljednici su tijeka rada s papirom. Odavde proizlaze njihova prirodna ograničenja: s dokumentom se može izvršiti ograničen skup radnji: odobriti / odbiti, odobriti, izbrisati, urediti itd. Obično se sustavi za upravljanje dokumentima nadopunjuju sustavima za pohranu slika papirnatih dokumenata i sustavima za kontrolu verzija . Glavna prednost sustava za upravljanje dokumentima je mogućnost njihove brze implementacije u poduzeću, ako je tijek rada tamo već dobro uspostavljen.
U sustavima tijeka rada, kao iu SMSS-u, postoje sheme temeljene na grafovima koje se sastoje od čvorova povezanih mogućim prijelazima. No, po tim se stupcima ne kreću kontrolne točke, već "košare" dokumenata. U sustavima DocFlow podaci se u pravilu nalaze unutar dokumenata koji se izravno kreću duž sheme tijeka rada.
U SMSA se podaci ne kreću s točkom upravljanja, već su sadržani u globalnim (koje odgovaraju cijelom poslovnom procesu) i lokalnim (koje odgovaraju jednom čvoru) varijablama.
Trenutno su SMS i AR i sustavi za upravljanje dokumentima sustavi različiti tipovi, međutim, u smislu funkcionalnosti sustavi za upravljanje dokumentima postupno se približavaju SMS&AR-u. Uz pomoć suvremenih DocFlow sustava moguće je modelirati mnoge vrste poslovnih procesa, a uz pomoć SMS-a i AR-a moguće je automatizirati elemente tijeka rada.
Izvršni poslovni procesi
Evolucija razvoja SMSS-a dovela je do upotrebe moderni sustavi koncepti kao što su definiranje poslovnog procesa i instanca poslovnog procesa. Ponekad se definicija poslovnog procesa naziva i predložak poslovnog procesa. Definicija poslovnog procesa sadrži dijagram poslovnog procesa, uloge poslovnog procesa, pravila za dodjelu izvršitelja ulogama. Tijekom izvođenja poslovnog procesa kontrolne točke se pomiču po dijagramu. Kontrolne točke i njihovo kretanje najlakše je zamisliti po analogiji s pokretnim figurama u dječjoj društvenoj igri s kockicama.
Definicija poslovnog procesa također sadrži opis struktura za pohranu podataka. Tijekom izvođenja poslovnog procesa te strukture sadrže specifične podatke. Čak iu suvremenom SMSS-u i AR-u, definicija poslovnog procesa sadrži opis načina interakcije između poslovnog procesa i izvršitelja zadatka. Obično je to grafički oblik za interakciju s korisnikom ili softversko sučelje za interakciju s informacijskim sustavom. Drugi element definicije poslovnog procesa su poslovna pravila koja se koriste za odabir određene staze za daljnje kretanje kontrolne točke na točkama grananja ruta.
Za svaku definiciju poslovnog procesa možete kreirati i pokrenuti instance tog poslovnog procesa. Razlika između definicije i instance poslovnog procesa odgovara razlici između vrste varijable i instance varijable tradicionalnog programskog jezika. Odnosno, ako definicija poslovnog procesa sadrži dijagram poslovnog procesa, tipove podataka, nazive uloga, tada u pokrenutoj instanci poslovnog procesa dijagram sadrži pokretne kontrolne točke, specifični izvršitelji su dodijeljeni ulogama, instanca poslovnog procesa sadrži specifične podatke čiji tipovi odgovaraju tipovima podataka u definiciji poslovnog procesa. Također, u instancama poslovnog procesa, specifičnim izvršiteljima zadataka dodijeljene su uloge.
Poslovni procesi koji se mogu izvršavati u računalnom okruženju moraju biti dovoljno rigorozno formalno definirani kako bi se mogli lako prevesti u računalno razumljiv prikaz. Za to je zgodno koristiti se matematičkim pojmovima.
Dajmo formalnu definiciju izvršnog poslovnog procesa, koja se temelji na idejama S. Yablonsky i S. Bussler:
Izvršni poslovni proces definiran je određivanjem sljedećih perspektiva (gledišta ili slojeva/razina razmatranja):
- perspektiva kontrolnog toka
- podatkovna perspektiva
- resursna perspektiva
- operativna perspektiva
Razmotrimo detaljno sve razine formalne definicije izvršnog poslovnog procesa. U ovom slučaju kao primjer koristit ćemo poslovni proces „Plaćanje fakture dobavljača“. Uz njegovu pomoć pokušat ćemo objasniti sve izglede za formalno definiranje poslovnog procesa.
Perspektiva tijeka kontrole
Perspektiva tijeka kontrole slijedi dijagram poslovnog procesa. U početku je shema definirana kao matematički koncept - usmjereni graf: skup čvorova povezanih prijelazima (strelicama). Čvorovi poslovnog procesa mogu biti dvije vrste - čvorovi koji odgovaraju koracima procesa i čvorovi rute. Kontrolna točka (pokazivač na aktivni čvor procesa) kreće se duž prijelaza, vođena poslovnim pravilima u čvorovima rute (poslovna pravila također se primjenjuju na perspektivu tijeka kontrole).
Čvor koji odgovara koraku procesa sadrži čvor Aktivnost. Ako je kontrolna točka došla do akcijskog čvora, tada SMSS daje zadatak izvršitelju (djelatniku ili informacijskom sustavu) i čeka odgovor (poruku da je posao obavljen). Nakon što radnik odgovori, kontrolna točka se pomiče duž prijelaza do sljedećeg čvora poslovnog procesa. Čvor koji odgovara čvoru akcije može imati samo jedan dolazni i jedan odlazni prijelaz koji mu se pridružuje.
Čvor rute odgovara pojavi, uklanjanju, grananju-spajanju kontrolnih točaka ili odabiru prijelaza po kojem će se kontrolna točka dalje pomicati. Na takvim čvorovima, SMSR odabire, na temelju poslovnih pravila sadržanih u čvorovima usmjeravanja, sljedeći čvor(ove) na koji će se kontrola prenijeti. Često je više od jednog dolaznog ili odlaznog skoka povezano s ovim čvorovima.
Temeljna razlika između koraka procesa i čvora rute je u tome što čvor rute samo treba donijeti odluku o daljnjem putu (putovima) kontrolne točke na temelju postojećih podataka, tako da kontrolna točka ne bi trebala ostati u čvoru rute za dugo vremena. Kontrolna točka može dugo ostati na koraku procesa. Izuzetak od ovog pravila je spajanje čvorova rute, u kojem dolazne kontrolne točke "čekaju" dolazak kontrolnih točaka duž preostalih dolaznih prijelaza, nakon čega se sve dolazne kontrolne točke uništavaju, a kontrolne točke se generiraju duž odlaznih prijelaza. Međutim, ako pretpostavimo da se kontrolna točka koja je došla do čvora spajanja odmah briše, dok čvor pohranjuje informaciju da je kontrolna točka već stigla ovim prijelazom, tada ova iznimka nestaje.
Instanca poslovnog procesa koja se izvodi može imati više kontrolnih točaka u isto vrijeme. U skladu s poslovnom logikom, kontrolna točka u čvoru rute može se podijeliti na više kontrolnih točaka, a kontrolne točke mogu čekati jedna drugu u određenom čvoru rute i zatim se spojiti u jednu kontrolnu točku.
Kasnije, pojavom raznih standarda i specifikacija vezanih uz poslovne procese, ova definicija je proširena:
- Dodani su kombinirani čvorovi, koji predstavljaju spajanje koraka procesa s jednim ili više čvorova rute. Na primjer, kada se čvor radnje spoji s čvorom rute iza njega, koji odabire jedan od nekoliko mogućih smjerova, samo se čvor radnje postavlja u shemu i prijelazi koji moraju izaći iz čvora rute izravno su povezani s njim.
- Dodane su dodatne strukture čiji elementi nisu elementi grafa (u daljnjem tekstu dodatne strukture), međutim prijelazi i čvorovi rute mogu biti pridruženi tim elementima ili prijelazi mogu presijecati te elemente. Na primjer, uvedeni su događaji i područja prekida koji obuhvaćaju korake poslovnog procesa. Kada se kontrolna točka nalazi unutar područja s prekidom, može doći do događaja (klijent se može predomisliti oko narudžbe, mogu nastupiti okolnosti više sile za vrijeme važenja ugovora i sl.). U tom se slučaju kontrolna točka može odmah pomaknuti s bilo kojeg čvora unutar područja na čvor rute koji je povezan s područjem i odatle nastaviti kretanje duž prijelaza koji je s njim povezan.
- Dodani su čvorovi koji odgovaraju koraku procesa, ali nisu čvorovi akcije. Na primjer, čvorovi čekanja, u kojima se ne daju zadaci izvršiteljima procesa, SMS&AR jednostavno čeka u tim čvorovima nastanak određenog događaja, nakon čega kontrolna točka ide dalje. Dodani su i čvorovi potprocesa. Za ove čvorove nije definiran konkretan izvršitelj, u tim čvorovima SMS&AR pokreće drugi poslovni proces kao podproces trenutnog procesa i u njega prenosi odgovarajuće podatke.
Uz dodatke, perspektiva tijeka upravljanja može se definirati na sljedeći način:
Perspektiva tijeka kontrole je dijagram poslovnog procesa Dijagram poslovnog procesa sastoji se od usmjerenog grafa i mogućih dodatnih konstrukcija. Čvorovi poslovnih procesa mogu biti tri vrste - čvorovi koji odgovaraju koracima procesa, čvorovi rute i kombinirani čvorovi, koji predstavljaju spajanje koraka procesa s jednim ili više čvorova rute.
Koraci procesa su akcijski čvorovi ili izborni čvorovi. Kontrolne točke pomiču se duž prijelaza. U trenutku kada kontrolna točka stigne u akcijski čvor, SMSS daje zadatak izvršitelju. Nakon što izvršitelj izvrši zadatak, kontrolna točka se pomiče duž prijelaza do sljedećeg čvora procesa. Čvor koji odgovara čvoru akcije može imati samo jedan dolazni i jedan odlazni prijelaz koji mu se pridružuje.
Čvor rute odgovara izgledu, uklanjanju, dijeljenju, spajanju kontrolnih točaka ili odabiru prijelaza. Ovi čvorovi mogu sadržavati poslovna pravila na temelju kojih se odabiru daljnji putovi upravljačkih točaka. U čvorovima rute, SMSAR odabire sljedeći čvor(ove) na koji će se kontrola prenijeti.
Objasnimo ponašanje čvorova koji se najčešće koriste u poslovnim procesima, te pružimo njihove grafičke slike.
Čvor "početak" odgovara početnoj točki izvođenja poslovnog procesa. Nema ulaznih rubova i jedan ili više izlaznih rubova. U trenutku pokretanja instance poslovnog procesa, u čvoru se postavlja kontrolna točka koja odmah izlazi iz njega po odlaznom rubu. Mora postojati jedan "početni" čvor u poslovnom procesu. Označeno "tankim" krugom (Sl. 1.1 a). U slučaju višestrukih izlaznih prijelaza, čvor se nalazi zajedno s ekskluzivnim pristupnikom, pa prilikom pokretanja instance poslovnog procesa korisnik odabire jedan od izlaznih rubova duž kojeg će se dalje kretati kontrolna točka.
Riža. 1.1.
Čvor "završetka protoka" mora imati jedan ili više ulaznih rubova i ne smije imati izlazne rubove. Kada bilo koja točka upravljanja uđe u ovaj čvor, ona se briše. Instanca poslovnog procesa koja nema više kontrolnih točaka smatra se prekinutom. Može postojati više čvorova završetka niti, ali mora postojati barem jedan takav čvor. Označeno "podebljanim" krugom (Sl. 1.1 b).
Čvor "kraj" odgovara krajnjoj točki izvođenja poslovnog procesa. Krajnji čvor mora imati jedan ili više dolaznih prijelaza i ne mora imati odlazne prijelaze. Kada kontrola pogodi End, sve niti ovog procesa, kao i svi njegovi sinkroni podprocesi, se zaustavljaju. U poslovnom procesu može postojati više čvorova Finish. Međutim, ovaj čvor nije potreban u poslovnom procesu ako postoji barem jedna završna točka protoka u poslovnom procesu. Označeno je crnim krugom unutar kruga (Sl. 1.1 c).
Čvor "akcija" generira zadatak za izvršitelja, označen je pravokutnikom sa zaobljenim kutovima, u čijem je središtu napisano ime čvora (slika 1.1 d), može imati nekoliko ulaznih i nekoliko izlaznih rubova. U slučaju nekoliko izlaznih prijelaza, čvor se kombinira s ekskluzivnim pristupnikom, stoga za svaku kontrolnu točku koja je došla do njega, kada je čvor naveden, korisnik odabire jedan od izlaznih prijelaza (rubova), duž kojeg se upravlja točka će se pomaknuti dalje.
Ekskluzivni pristupni čvor može imati više dolaznih i više odlaznih rubova. Za svaku kontrolnu točku koja joj dođe odabire se koji će se od izlaznih bridova pomaknuti sljedeći. Označen je rombom u kojem je prikazan "križ" (Sl. 1.2 a).
Riža. 1.3. Primjer dijagrama poslovnog procesa "Plaćanje fakture dobavljača" (BPMN - notacija)
Na sl. 1.3 prikazuje primjer grafikona poslovnog procesa "Plaćanje fakture dobavljača". Koraci procesa prikazani su kao pravokutnici sa zaobljenim rubovima, početak procesa odgovara krugu, kraj - krug s krugom unutar. Element "Plati račun" je kombinirani čvor, koji je sastav čvora rute hop veze i čvora akcije. Preostali zaobljeni pravokutnici su akcijski čvorovi. Elementi u obliku rombova odgovaraju čvorovima rute - mjestima gdje se granaju rute kontrolnih točaka.
Voditelj poslova opskrbe na početku poslovnog procesa unosi parametre predloženog plaćanja (broj računa, datum fakture, iznos fakture, druga ugovorna strana, agentska tvrtka, komentar). Nadalje, automatski se vrši kontrola izvršenja proračuna jedinice. Ako trenutni posao premašuje proračun, automatski se odbija i poslovni proces završava. Ako budžet jedinice nije prekoračen, iznos transakcije se uspoređuje s ograničenjem plaćanja. Nadalje, ako limit nije prekoračen, faktura se automatski plaća, nakon čega se poslovni proces završava. U slučaju prekoračenja limita potrebno je da uplatu potvrdi financijski direktor.
Poslovni proces "Plaćanje fakture dobavljača" odgovara sljedećim poslovnim pravilima:
- Ako je vanjska aplikacija pozvana u čvoru "Dohvati podatke iz proračuna" vratila vrijednost "ne" varijabli "Je li proračun odjela premašen", tada idite na provjeru ograničenja, u suprotnom idite na čvor završetka poslovnog procesa.
- Ako je vrijednost varijable "iznos fakture" manja od vrijednosti konstante "limit jednokratnog plaćanja", idite na čvor "plaćanje fakture", u suprotnom idite na čvor "potvrdi plaćanje".
- Ako izvođač pripada ulozi " financijski direktor", popunjavanjem polja u odgovarajućem obrascu, vratio vrijednost "da" varijabli "je li upravitelj odobrio", zatim idite na čvor "plaćanje računa", inače - na čvor završetka poslovnog procesa.
- kontrola poslovnih procesa također može biti složena i razlikovati se od ponašanja kontrolne točke u tradicionalnom dijagramu toka: u ovaj primjer ako upravitelj odobri aplikaciju, tok upravljanja se dijeli na dva paralelna toka (odvajanje i spajanje tokova odgovara elementu u obliku romba unutar kojeg je prikazan znak plus), koji se izvode istovremeno, što zatim se "spojiti" u jednoj točki.
Perspektiva podataka
Perspektiva podataka odgovara skupu internih varijabli poslovnog procesa. Varijable poslovnog procesa mogu biti ulazni i izlazni parametri u interakciji sa SMS&AR informacijski sustavi poduzeća. Uz pomoć varijabli informacije se razmjenjuju između koraka procesa i, kao rezultat toga, između vanjskih informacijskih sustava, tj. poslovni proces može prenositi informacije u korporativnom informacijskom okruženju između heterogenih informacijskih sustava. Varijable poslovnog procesa također se koriste pri odabiru specifičnog internog kretanja kontrolne točke između čvorova duž bilo kojeg od mogućih prijelaza.
| Naziv varijable | Vrsta varijable |
|---|---|
| Broj računa | Crta |
| Datum dostavnice | Datum |
| Iznos računa | Broj |
| ID (identifikacijski broj) tvrtke druge ugovorne strane ( pravna osoba na koju je izdana faktura) | |
| ID firme – agenta (pravne osobe koja će izvršiti uplatu) | Broj - jedinstveni identifikator |
Procesni pristup je najvažniji znak savršenog upravljanja.
Proces je skup međusobno povezanih i međusobno povezanih aktivnosti koje pretvaraju ulaze u izlaze (ISO 9000 2000). Izlaz procesa (proizvod) ima vrijednost za potrošača. Kada se govori o procesnom pristupu, prije svega se misli na to da se upravljanje procesom i svakim od radova uključenih u njega (aktivnost, podproces, proces druge ili sljedeće razine ili funkcije) odvija pomoću posebnih metodoloških tehnika. koji su dosta dobro razvijeni i omogućuju otklanjanje mnogih grešaka.
Izrada sustava upravljanja procesima podrazumijeva stvaranje sustava planiranja indikatora procesa odozgo prema dolje i sustava upravljanja izvještajima odozdo prema gore. Ti se sustavi mogu graditi samo od vrha prema dolje, počevši od planova najvišeg menadžmenta organizacije.
Problem informiranosti menadžera srednje i niže razine o planovima top menadžmenta i vlasnika poduzeća zauzima jedno od prvih mjesta po važnosti. Vlasnik procesa, u nedostatku informacija o planovima najvišeg menadžmenta, nastojat će uspostaviti takve planove za koje se zna da ih može provesti.
Koncept procesnog pristupa upravljanju temelji se na:
Načela izgradnje sustava upravljanja kvalitetom, predložena u seriji MS ISO 9000, verzija 2000;
P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action) ciklus, koji se često naziva i Demingov ciklus;
BSC (Balance ScoreCard) principi koje su razvili Norton i Kaplan;
Načela upravljanja projektima, budući da se sve promjene u organizaciji, uključujući i uvođenje procesnog pristupa, provode kao projekt;
Najbolja svjetska iskustva u području izgradnje sustava upravljanja i unapređenja aktivnosti organizacija.
Procesni pristup upravljanju organizacijom temelji se na raspodjeli poslovnih procesa u organizaciji i upravljanju tim poslovnim procesima.
Radi jednostavnosti prikaza termin "poslovni proces" zamijenit ćemo terminom "proces". Osim toga, temeljna načela upravljanja ne ovise o vrsti, profilu i području djelovanja poduzeća, stoga će se ubuduće pojam “organizacija” koristiti za označavanje poduzeća koje gradi sustav upravljanja procesima. Ovaj izraz je jednako primjenjiv na industrijsko poduzeće, društvo za upravljanje, konzultantski ili odvjetnički ured, komercijalna ili državna struktura.
Za sve vrste organizacija najhitniji zadatak je izgradnja učinkovitog sustava upravljanja koji će osigurati postizanje ciljeva organizacije i postizanje uspjeha u vanjskom okruženju.
Bilo koji sustav upravljanja moguće je izgraditi samo na temelju jedinstveno definiranih objekata od kojih će se on sastojati. Najvažniji objekti u svakom sustavu upravljanja su "Objekt upravljanja" - ono čime se upravlja i "Subjekt upravljanja" - onaj koji upravlja. Sukladno tome, za sustav upravljanja procesima ovi objekti definirani su pojmovima "Proces" i "Vlasnik procesa".
Proces je stabilan, svrhovit skup međusobno povezanih aktivnosti koje, korištenjem određene tehnologije, pretvaraju ulaze u izlaze koji su od vrijednosti za potrošača.
Ova definicija temelji se na definiciji MS ISO 9000:2000 i prilično je općenita.
Postoje tri glavne skupine procesa:
end-to-end (međufunkcionalni) procesi koji prolaze kroz nekoliko odjela organizacije ili kroz cijelu organizaciju, prelazeći granice funkcionalnih odjela;
procesi (intrafunkcionalni) i potprocesi jedinica čije su aktivnosti ograničene na okvire jedne funkcionalne jedinice organizacije;
operacije (funkcije) najniže razine dekompozicije aktivnosti organizacije u pravilu obavlja jedna osoba.
Izraz "potproces" koristi se kada je potrebno detaljnije razmotriti proces kao skup njegovih sastavnih potprocesa.
Budući da su procesi ili podprocesi sami po sebi radnje, za označavanje tih radnji potrebno je da imena procesa, podprocesa (ili funkcija) budu izražena glagolom ili glagolskom imenicom, na primjer, "Proizvodni proces", "Prodaja". postupak".
Za upravljanje procesom potrebno je imenovati službenu osobu odgovornu za provedbu procesa i njegov rezultat. Da bi službenik mogao upravljati procesom, moraju mu se dodijeliti resursi potrebni za vođenje postupka, delegirati prava i ovlasti. Svaki proces ne postoji sam za sebe, već obavlja neke funkcije u organizaciji i kontrolira ih vrhovni menadžment organizacije. Budući da u nekim slučajevima procesom može upravljati ne jedan zaposlenik, već kolegijalno upravljačko tijelo, definicija vlasnika procesa bit će sljedeća.
Nositelj procesa je službena osoba ili kolegijalno tijelo upravljanja koje raspolaže potrebnim sredstvima za provedbu procesa i odgovorno je za rezultat procesa.
Vlasnik procesa upravlja procesom i sastavni je dio procesa.
Ulaz poslovnog procesa je proizvod koji se tijekom izvođenja procesa pretvara u izlaz.
Unos uvijek mora imati vlastitog pružatelja usluga. Ulazi u proces mogu uključivati: sirovine, materijale, poluproizvode, dokumentaciju, informacije, osoblje (za proces zapošljavanja), usluge itd.
Unosi procesa:
ući u proces izvana;
njihov volumen planira se za jedan ili više ciklusa procesa, odnosno ispuštanje određenog volumena proizvoda.
Izlaz (proizvod) je materijalni ili informacijski objekt ili usluga koja je rezultat procesa, a konzumiraju je klijenti izvan procesa.
Izlaz (proizvod) procesa uvijek ima potrošača. Ako je potrošač drugi proces, onda je ovaj izlaz ulaz za njega. Izlaz (proizvod) procesa također se može koristiti kao resurs u izvođenju drugog procesa. Izlazi procesa mogu uključivati: gotove proizvode, dokumentaciju, informacije, uključujući izvješća, osoblje, usluge itd.
Resurs poslovnog procesa je materijalni ili informacijski objekt koji se stalno koristi za izvođenje procesa, ali nije ulaz u proces.
Resursi procesa mogu uključivati: informacije, osoblje, opremu, softver, infrastrukturu, okoliš, transport, komunikacije itd.
Resursi procesa:
su pod kontrolom vlasnika procesa;
njihov se volumen planira za veliki broj ciklusa ili dugo razdoblje rada procesa.
Podjela objekata potrebnih za izvođenje procesa na "inpute" i "resurse" prilično je proizvoljna. Još važnije za izvršenje procesa je precizna definicija onoga što mora biti dostupno vlasniku procesa kako bi se proces odvijao i bio uspješan.
Outputi, inputi i resursi moraju biti označeni imenicama, budući da su materijalni objekti.
Proces prikazan na slici 2 ima ulaze i izlaze. Za dovršetak procesa koriste se resursi (osoblje, oprema, infrastruktura, okoliš itd.). Procesom upravlja vlasnik procesa. Svi resursi potrebni za provedbu procesa stoje joj na raspolaganju.
Riža. 2. Pojednostavljeni dijagram procesa
Da bi upravljao procesom, vlasnik procesa mora primati informacije o tijeku procesa i informacije od potrošača (klijenta) procesa. Stoga je jedan od sastavnih dijelova upravljanja procesima sustav protoka informacija do vlasnika procesa. U skladu s tim, više rukovodstvo treba redovito izvještavati o napretku procesa.
Da bi procesi radili, najviše rukovodstvo mora odrediti svrhu procesa, postaviti ciljeve vlasniku procesa i odobriti planirane vrijednosti za učinkovitost i učinkovitost procesa. Vlasnik procesa pak donosi upravljačke odluke na temelju primljenih informacija i utvrđenih planova.
