ถึง ดาวน์โหลดบรรณานุกรมสิ่งจูงใจพนักงาน- คลิกปุ่ม "แสดงรายการอ้างอิงทั้งหมด" เลือกข้อความและคัดลอกไปยังคลิปบอร์ด จากนั้นวางลงในโปรแกรมแก้ไขข้อความใดๆ หรือเพียงแค่คลิกปุ่มดาวน์โหลด ไฟล์จะถูกบันทึกลงในคอมพิวเตอร์ของคุณ
1. อเล็กซินา เอส.บี. วิธีการกระตุ้น: หนังสือเรียน – M.: FORUM, 2556. – 304 น.
2. บาซาราโนวิช อี.เอ. การวิเคราะห์แรงจูงใจและแรงจูงใจของบุคลากรในตัวอย่างของบริษัท Google และ Yandex / E.A. Basaranovich // สหภาพนักวิทยาศาสตร์ยูเรเซียน 2558. - ส. 167-169
3. Belashova V.V. ประเภทแรงจูงใจทางศีลธรรมและวัสดุ / V.V. Belashova // วิทยาศาสตร์นวัตกรรม 2017. V. 2. หมายเลข 4. S. 179-181
4. Bukhalkov M.I. การจัดการบุคลากรในองค์กร / M.I. Bukhalkov // ผู้บริหารของบริษัท 2556 ลำดับที่ 7 หน้า 48-50
5. Demchenko เอเอ พื้นที่ลำดับความสำคัญสำหรับการเพิ่มแรงจูงใจในการทำงาน / A. A. Demchenko, E. V. Sukmanov; รัฐเคิร์สต์ มหาวิทยาลัย เคิร์สต์ 2557. - 134 น.
6. Zakiryanova L.R. แรงจูงใจที่สำคัญสำหรับบุคลากรขององค์กรใน สภาพที่ทันสมัย/ หจก. Zakiryanova // เยาวชนและวิทยาศาสตร์ 2560 ลำดับที่ 3 ส. 64.
7. Ivannikov, V.A. การสร้างกิจกรรมและปัญหาแรงจูงใจ / V.A. Ivannikov // แถลงการณ์ของมหาวิทยาลัยมอสโก ชุดที่ 14 จิตวิทยา: วารสารวิทยาศาสตร์. - 2558. - ครั้งที่ 2 - หน้า 15-22.
8. Dumenko E.V. เกณฑ์ประสิทธิภาพของการก่อตัวของสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับบุคลากรขององค์กร / E.V. Dumenko // วารสารนานาชาติด้านมนุษยศาสตร์และวิทยาศาสตร์ธรรมชาติ. 2560 ลำดับที่ 6 ส. 60-62.
9. นโยบายด้านบุคลากรของ Gazprom [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์]: // Gazprom - URL: http://www.gazprom.ru/careers/hr-policy//
10. Kartashova L.V. พฤติกรรมองค์กร: หนังสือเรียน. - M: INFRA-M, 2555. - 157 น.
11. Krestyanskova E.A. วิธีการพื้นฐานทางวัตถุและแรงจูงใจทางศีลธรรมแก่บุคลากรในองค์กร / สพฐ. Krestyanskova // Mordovia State University ตั้งชื่อตาม N.P. Ogaryova, Saransk, 2016. - S. 8-15
12. Lovcheva, M.V. การประเมินประสิทธิภาพของระบบจูงใจบุคลากร: ตัวชี้วัด วิธีการ คำแนะนำเชิงปฏิบัติ / M.V. Lovcheva // แรงจูงใจและค่าตอบแทน -2015. - ลำดับที่ 1 - ส. 14-26.
13. Minenkova Z.V. แรงจูงใจทางการเงินในองค์กรในระยะปัจจุบัน / Z.V. Minenkova // การเมือง เศรษฐศาสตร์ และนวัตกรรม 2017 ลำดับที่ 7 (17) ส.7
14. Minenkova Z.V. คุณสมบัติขององค์กรของสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญในองค์กร / Z.V. Minekova // การเมือง เศรษฐศาสตร์ และนวัตกรรม 2017 หมายเลข 6 (16) ส. 10.
15. ชำระที่โรงงานผลิตรถยนต์โวลก้า [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์]: // stroitelstvo-new.ru - URL: http://www.stroitelstvo-new.ru/sudostroenie/brigadir/osobennostioplaty-4.shtml
16. นโยบายในด้านค่าตอบแทน แรงจูงใจ และหุ้นส่วนทางสังคม [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์]: // Rosneft - URL: http://www.rosneft.ru/Development/personnel/motivation/
17. Portal Trainings.ua [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์]: พอร์ทัลข้อมูลเกี่ยวกับตลาดการบริหารงานบุคคล แรงจูงใจของพนักงาน - URL: http://www.trainings.ua/article/6992.html
18. Roschektaeva U.Yu. ระบบการจูงใจบุคลากรในองค์กร (ที่โรงงาน JSC Confectionery Plant "Kuban") / U.Yu. Roschektaeva // สัญลักษณ์ของวิทยาศาสตร์ 2017. V. 1. No. 2. S. 107-109.
19. Smirnova M.E. เกณฑ์ความมีประสิทธิผลของระบบแรงจูงใจด้านแรงงานกำลังพล / กพ. Smirnova // วิทยาการจัดการในโลกสมัยใหม่ - 2559. - ต.2 ครั้งที่ 2 – ส. 230-233.
20. Solomanidina T. O. แรงจูงใจและการกระตุ้น กิจกรรมแรงงาน: หนังสือเรียนและเวิร์คช็อป / T.O. โซโลมานิดินา V.G. โซโลมานิดิน. - ฉบับที่ 3 ทรานส์ และเพิ่มเติม - M.: Yurayt Publishing House, 2017. - 323 p.
21. Tinkova E.V. สิ่งจูงใจที่มีนัยสำคัญเป็นปัจจัยในการพัฒนาหน่วยงานทางเศรษฐกิจ / E.V. Tinkova // การดำเนินการของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐตะวันตกเฉียงใต้ 2017 หมายเลข 2 (71) น. 159-163.
22. Tolstikov E.V. การพัฒนาระบบแรงจูงใจด้านวัสดุสำหรับบุคลากร / E.V. Tolstikov // การวิจัยขั้นพื้นฐานและประยุกต์ในโลกสมัยใหม่ - 2558. - ครั้งที่ 12-4. - ส. 166-169.
23. Shapiro S.A. การวินิจฉัยบุคลากรในแนวคิดสร้างแรงบันดาลใจตามวัฏจักร / S.A. ชาปิโร // แรงจูงใจและค่าตอบแทน - 2559 .- ครั้งที่ 1 .- ส. 46-61.
24. Shubina N.A. การกระตุ้นแรงงานทั้งทางวัตถุและทางวัตถุ: ประสบการณ์ขององค์กรและความคิดเห็นของประชาชน / N.A. Shubina // ชุมชนวิทยาศาสตร์ของนักเรียนแห่งศตวรรษที่ XXI เศรษฐศาสตร: ส. ศิลปะ. โดยเสื่อ สนามบินนานาชาติ XXIII สตั๊ด. ทางวิทยาศาสตร์ในทางปฏิบัติ คอนเฟิร์ม ลำดับที่ 8(23)., 2015. - S. 87-991
1. การศึกษาแรงจูงใจและแรงจูงใจของมนุษย์ วิธีศึกษาแรงจูงใจและแรงจูงใจ
การบรรลุผลสำเร็จของงานที่ต้องเผชิญกับวิทยาศาสตร์ทางจิตวิทยาในระดับหนึ่ง ขึ้นอยู่กับความสำเร็จของการศึกษากิจกรรมของมนุษย์ในแง่มุมต่างๆ รูปแบบของการเปลี่ยนแปลง และความเป็นไปได้ของการควบคุมใน ทิศทางที่ถูกต้อง.
เมื่อพิจารณาถึงแรงจูงใจของมนุษย์เป็นปรากฏการณ์ทางจิตวิทยา นักวิทยาศาสตร์ได้ประสบปัญหามากมาย ซึ่งต้องใช้วิทยาศาสตร์เพื่อพัฒนาปัญหาของมนุษย์อย่างเข้มข้นยิ่งขึ้นทั้งในแง่ทฤษฎีและภาคปฏิบัติ เห็นได้ชัดว่าจำเป็นต้องรู้รูปแบบของการทำงานของจิตใจและความรู้เกี่ยวกับวิธีการกำหนดพฤติกรรมของมนุษย์ในสถานการณ์ต่างๆ
ดังที่คุณทราบ พัฒนาการทางจิตของบุคคลนั้นเกิดขึ้นในความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนและหลากหลายระหว่างทางชีววิทยาและสังคม ซึ่งถูกกำหนดโดยความสัมพันธ์ของความโน้มเอียงทางอินทรีย์และกิจกรรมของแต่ละบุคคล ซึ่งดำเนินการในเงื่อนไขทางสังคมและประวัติศาสตร์ที่เฉพาะเจาะจง (Brushlinsky A.B. พ.ศ. 2517) รวมอยู่ในกิจกรรมของมนุษย์รูปแบบที่จัดตั้งขึ้นในอดีต กิจกรรมของมนุษย์ใด ๆ ที่อยู่ภายใต้กฎหมาย การพัฒนาชุมชน.
การศึกษากระบวนการสร้างแรงบันดาลใจในบุคคลนั้นเป็นการศึกษาบุคลิกภาพในกิจกรรม ความจำเพาะของกิจกรรมของมนุษย์อยู่ที่ข้อเท็จจริงที่ว่ามันมีจุดมุ่งหมายอยู่เสมอ ความสามารถในการกำหนดเป้าหมายเป็นหนึ่งในคุณสมบัติพื้นฐานของบุคคลในฐานะที่เป็นเหตุเป็นผล การแสดงออกของจิตสำนึกที่ใช้งานอยู่และมักจะกำหนดวิธีการและธรรมชาติของการกระทำของมนุษย์เป้าหมายที่บุคคลกำหนดไว้สำหรับตัวเองรวมเข้ากับโครงสร้างที่ซับซ้อนของกระบวนการกำกับดูแลของพฤติกรรมทั้งหมดซึ่งเป็นตัวกำหนดว่าบุคคลนั้นกระทำการนี้ไม่ใช่อย่างอื่น . S.L. ให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์ระหว่างแรงจูงใจและเป้าหมายของกิจกรรมเป็นอย่างมาก รูบินสไตน์ ตามความเห็นของเขา สถานการณ์นี้เองที่เป็นตัวกำหนดชีวิตจิตสำนึกของแต่ละบุคคล และนำไปสู่สิ่งนั้น แม้ว่าจะเปลี่ยนแปลงไปตามสถานการณ์ แต่ยังคงเป็นเส้นชีวิตเดียว และนั่นคือเหตุผลที่เมื่อศึกษาแรงจูงใจควรให้ความสนใจกับการวิเคราะห์ทางจิตวิทยาของกิจกรรม
เงื่อนไขของจิตใจมนุษย์โดยรูปแบบของกิจกรรมที่จัดตั้งขึ้นในอดีตแสดงให้เห็นความจำเป็นในการพิจารณาปัญหาของแรงจูงใจจากด้านข้างของการเชื่อมต่อและการพึ่งพาอาศัยกันของกิจกรรมและจิตสำนึก กิจกรรมของกิจกรรมของมนุษย์นั้นไม่ได้ถูกกำหนดโดยความต้องการที่สำคัญของสิ่งมีชีวิตเท่านั้น แต่ยังเกิดจากการตระหนักว่าความพึงพอใจของคำขอของแต่ละบุคคลนั้นขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของการกระทำบางอย่างที่มุ่งตอบสนองทั้งความต้องการของตัวเขาเองและความต้องการของ สังคม ... นี้เน้นบทบาทที่สำคัญที่สุดของจิตสำนึกในกิจกรรมของมนุษย์ในฐานะที่เป็นสังคมโดยธรรมชาติ
PM Yakobson ดึงความสนใจไปที่ความต้องการที่ชัดเจนสำหรับวิธีการทางจิตวิทยาที่เหมาะสม (ตรงข้ามกับ neurophysiological) ในการอธิบายสาเหตุของพฤติกรรมมนุษย์ ยกตัวอย่างเช่น เป็นไปไม่ได้ที่จะเรียกความไม่มั่นคงของระบบประสาทว่าเป็นสาเหตุของพฤติกรรมอาชญากรรม เนื่องจากยังไม่ชัดเจนว่าเหตุใดผู้คนจำนวนมากที่มีข้อมูลทางจิตและสรีรวิทยาที่คล้ายคลึงกันจึงไม่กระทำการดังกล่าว
เป็นเวลากว่าครึ่งศตวรรษที่มีการวิจัยจำนวนมากในตะวันตกเกี่ยวกับปัญหาแรงจูงใจเชิงพฤติกรรม ซึ่งส่วนใหญ่พัฒนาขึ้นภายในกรอบของสามด้าน: พฤติกรรมนิยม จิตวิเคราะห์ จิตวิทยาเกสตัลต์ ตลอดจนการปรับเปลี่ยนในภายหลังและสมัยใหม่ของ กระแสน้ำเหล่านี้ ทฤษฎีแรงจูงใจต่างประเทศจำนวนมากขึ้นอยู่กับการทดลองกับสัตว์ ดังนั้นในบางกรณีการอนุมานโดยตรงไปยังบุคคลนั้นเป็นไปไม่ได้ นอกจากนี้ คำถามที่เกิดขึ้น: ทฤษฎีเหล่านี้ถือเป็นทฤษฎีที่สร้างแรงบันดาลใจอย่างแท้จริงได้หรือไม่? ไม่ใช่ทฤษฎีทางชีววิทยาของการกำหนดพฤติกรรมหรือไม่?
ความสนใจที่เพิ่มขึ้นในด้านจิตวิทยาของบุคลิกภาพในการเปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกที่ซับซ้อนในกิจกรรมและการกระทำทำให้การศึกษาแรงจูงใจของพฤติกรรมมนุษย์เป็นงานเร่งด่วนของวิทยาศาสตร์จิตวิทยา เห็นได้ชัดว่าจำเป็นต้องมีการตรวจสอบมุมมองที่สำคัญเกี่ยวกับปัญหาที่มีอยู่และการค้นหาแนวทางใหม่ในการแก้ปัญหา สิ่งนี้จะกล่าวถึงในการบรรยายและการสัมมนาในอนาคต
ทุกคนรู้ดีว่าการที่แต่ละคนเข้าใจแรงจูงใจของกันและกันนั้นสำคัญเพียงใด โดยเฉพาะในกิจกรรมร่วมกัน อย่างไรก็ตาม การระบุเหตุผลสำหรับการกระทำและการกระทำของบุคคลนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย ซึ่งเกี่ยวข้องกับปัญหาทั้งทางวัตถุและทางอัตวิสัย การศึกษาลักษณะทางจิตวิทยาของบุคคลรวมถึงการชี้แจงคำถามดังกล่าว:
ความต้องการของคนนี้คืออะไร?
เขาชอบที่จะสนองความต้องการของเขาด้วยวิธีใด
สถานการณ์หรือสถานะใดที่กระตุ้นสิ่งนี้หรือพฤติกรรมนั้น
สิ่งที่ส่งผลต่อแรงจูงใจมากขึ้น - ความต้องการที่มีอยู่หรือสำนึกในหน้าที่ความรับผิดชอบ;
การวางแนวของบุคลิกภาพคืออะไร.
คำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้ส่วนใหญ่สามารถทำได้โดยใช้วิธีการต่างๆ ในการศึกษาแรงจูงใจและบุคลิกภาพเท่านั้น
นักจิตวิทยาได้พัฒนาแนวทางต่างๆ ในการศึกษาแรงจูงใจและแรงจูงใจของมนุษย์: การทดลอง การสังเกต การสนทนา การสำรวจ การตั้งคำถาม การวิเคราะห์ผลิตภัณฑ์กิจกรรม ฯลฯ วิธีการทั้งหมดเหล่านี้สามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม:
1. สอบปากคำของเรื่องที่ดำเนินการในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง
2. การประเมินพฤติกรรมและสาเหตุจากภายนอก (วิธีการสังเกต)
3. วิธีการทดลอง
นอกจากนี้ยังมีวิธีการทั่วไปสามวิธีในการศึกษาแรงจูงใจ: ทางอ้อม ทางตรง และเชิงคาดการณ์
ในแนวทางแรก ขั้นตอนการวิจัยต้องการให้อาสาสมัครดำเนินการดังกล่าว โดยเจตนาในการวินิจฉัยยังไม่ได้รับการแก้ไขสำหรับหัวข้อดังกล่าว ตัวอย่างเช่น จุดเริ่มต้นของการทดสอบแรงจูงใจภายใต้สภาวะควบคุมอาจเป็นการเลือกจำเหตุการณ์ การรับรู้ที่ไม่เท่ากันในด้านต่างๆ ความเข้มข้นของการดิ้นรนเพื่อบางสิ่ง
ขั้นตอนสำหรับการศึกษาแรงจูงใจทางอ้อมบางครั้งเรียกว่าการทดสอบ "วัตถุประสงค์" วิธีการทดสอบดังกล่าวยังไม่ได้รับการพัฒนาอย่างเพียงพอ และขั้นตอนของวิธีการทางอ้อมยังไม่มีการใช้กันอย่างแพร่หลาย
วิธีที่สองโดยตรงขึ้นอยู่กับคำพูดของอาสาสมัคร ... ขั้นตอนนี้มีข้อเสียร้ายแรง ประการแรก คำตอบสามารถบิดเบือน (โดยไม่รู้ตัว) หรือจงใจปลอมแปลงโดยหัวเรื่อง และประการที่สอง คำตอบต้องมีการประเมินตนเอง ซึ่งเต็มไปด้วยปัญหามากมาย
การปฏิบัติตามหลักการทั่วไปของการสำรวจและการศึกษาการทดสอบอย่างรอบคอบสามารถป้องกันอิทธิพลของสาเหตุส่วนใหญ่ที่นำไปสู่การบิดเบือนพฤติกรรมหรือเปิดเผยการบิดเบือนเหล่านี้ในเวลาที่เหมาะสม
ความยากในการประเมินตนเองสามารถขจัดออกไปได้หากแบบทดสอบได้รับการออกแบบมาอย่างถูกต้อง และคำถามของการทดสอบนั้นไม่ต้องการการไตร่ตรองอย่างลึกซึ้ง
แนวทางที่สามในการศึกษาแรงจูงใจคือให้ผู้เข้ารับการทดสอบนำเสนอเนื้อหาที่มีความหมายหลายความหมาย สถานการณ์ที่คลุมเครือเหล่านี้รับรู้ได้แตกต่างกันโดยอาสาสมัครที่มีทรงกลมที่สร้างแรงบันดาลใจต่างกัน... ข้อเสียเปรียบที่สำคัญของขั้นตอนเหล่านี้คือผู้ทดลองสามารถตีความข้อความของอาสาสมัครได้ตามอำเภอใจและไม่มีเกณฑ์ที่เป็นรูปธรรม
ในทางปฏิบัติในการศึกษาแรงจูงใจของพฤติกรรม แบบสอบถามและการทดสอบที่ใช้แนวทางที่สองพบว่ามีการใช้งานมากที่สุด ข้อมูลที่ได้รับระหว่างขั้นตอนนี้มีลักษณะของปฏิกิริยาโดยตรงกับตัวบ่งชี้ทางวาจา เป็นตัวบ่งชี้ ใช้คำถามที่ประธานตอบในการยืนยันหรือปฏิเสธ หรือข้อความที่เขาถือว่าจริงหรือเท็จ คำตอบที่เป็นไปได้มักจะได้รับล่วงหน้าและต้องการเพียงเครื่องหมายที่มีเครื่องหมายธรรมดา
การทดสอบเพื่อศึกษาแรงจูงใจนั้นสร้างขึ้นบนสมมติฐานที่ว่าสาเหตุที่กระตุ้นพฤติกรรมนั้นได้รับการยอมรับจากบุคคลและสามารถประเมินในเชิงคุณภาพได้ ดังนั้นการทดสอบแรงจูงใจจึงเป็นขั้นตอนทางจิตที่มุ่งเป้าไปที่ระดับความรุนแรงของตัวบ่งชี้
ลักษณะของแรงจูงใจถูกกำหนดโดยตัวบ่งชี้จำนวนมาก (ตั้งแต่ 15 ถึง 40) ที่มีทิศทางเดียว คำตอบของอินดิเคเตอร์ตัวเดียวถือว่าไม่น่าเชื่อถือเพียงพอ
ตัวชี้วัดจำนวนมากมีส่วนสนับสนุนความแม่นยำของแบบจำลองโครงสร้างและการวัด
อย่างไรก็ตาม มีวิธีการในอุดมคติที่จะช่วยให้เราสามารถติดตามกระบวนการทั้งหมดของการสร้างแรงจูงใจ เพื่อระบุจุดสำคัญของมัน และด้วยเหตุนี้ โครงสร้างของแรงจูงใจสำหรับการกระทำหรือการกระทำเฉพาะ แทบไม่เคย โดยพื้นฐานแล้ว วิธีการต่าง ๆ มุ่งเป้าไปที่การระบุนิสัยส่วนตัว (คุณสมบัติบุคลิกภาพ ทัศนคติ) ซึ่งตามแนวโน้มที่โดดเด่น อาจส่งผลต่อการตัดสินใจและการก่อตัวของเจตจำนง แต่ก็ไม่ทราบว่าสิ่งเหล่านี้มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจในกรณีนี้หรือไม่ .
ควรสังเกตว่าการระบุแรงจูงใจของมนุษย์นั้นยาก แต่ไม่สิ้นหวัง ต้องใช้ที่ซับซ้อน วิธีการต่างๆซึ่งช่วยให้ระบุสาเหตุพื้นฐานของพฤติกรรมมนุษย์ (ความต้องการ ทัศนคติที่สร้างแรงบันดาลใจ สถานะปัจจุบัน) ไม่ใช่แค่เป้าหมาย อย่างไรก็ตาม ควรพิจารณาว่าเช่นเดียวกับการวินิจฉัยทางจิตวิทยา การกำหนดแรงจูงใจของพฤติกรรมเป็นกระบวนการที่น่าจะเป็นไปได้ ซึ่งในบางกรณีไม่ได้รับประกันความถูกต้องของการวินิจฉัยอย่างแน่นอน
2. ลักษณะของทฤษฎีหลักของแรงจูงใจในจิตวิทยาในประเทศและต่างประเทศ
การศึกษาทางวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับสาเหตุของกิจกรรมของมนุษย์และสัตว์ ความมุ่งมั่น เริ่มต้นโดยนักคิดผู้ยิ่งใหญ่ในสมัยโบราณ - อริสโตเติล, เฮราคลิตุส, เดโมคริตุส, ลูเครติอุส, เพลโต, โสกราตีส ซึ่งกล่าวถึง "ความต้องการในฐานะครูแห่งชีวิต" ยกตัวอย่างเช่น เดโมคริตุส มองว่าความต้องการ (ความต้องการ) เป็นแรงผลักดันหลัก ซึ่งไม่เพียงแต่กำหนดประสบการณ์ทางอารมณ์เท่านั้น แต่ยังทำให้จิตใจของบุคคลมีความซับซ้อนอีกด้วย ทำให้สามารถรับภาษา คำพูด และนิสัยในการทำงานได้ หากปราศจากความต้องการ มนุษย์ก็ไม่สามารถออกจากสภาพป่าได้
Heraclitus พิจารณารายละเอียดเกี่ยวกับแรงจูงใจ แรงผลักดัน ความต้องการ ในความเห็นของเขา ความต้องการถูกกำหนดโดยเงื่อนไขของชีวิต ดังนั้นหมูจึงเปรมปรีดิ์ในโคลน ลาชอบฟางมากกว่าทอง นกอาบฝุ่นและขี้เถ้า ฯลฯ เมื่อพูดถึงความเชื่อมโยงระหว่างแรงจูงใจและเหตุผล Heraclitus ตั้งข้อสังเกตว่าทุกความปรารถนาคือ ซื้อด้วยราคา ดังนั้น กิเลสตัณหาจึงอ่อนกำลังลง ในขณะเดียวกัน ความพอดีในการตอบสนองความต้องการก็มีส่วนช่วยในการพัฒนาและปรับปรุงความสามารถทางปัญญาของมนุษย์
โสกราตีสเขียนว่าทุกคนมีความต้องการ ความปรารถนา ความทะเยอทะยาน ในเวลาเดียวกันสิ่งสำคัญไม่ใช่สิ่งที่บุคคลปรารถนา แต่เป็นสิ่งที่พวกเขาครอบครองในชีวิตของเขา บุคคลไม่สามารถเอาชนะธรรมชาติของตนและหลุดพ้นจากการพึ่งพาผู้อื่นได้ ถ้าเขาไม่สามารถควบคุมความต้องการ ความปรารถนา และพฤติกรรมของตนได้ คนที่ไม่สามารถควบคุมแรงกระตุ้นของพวกเขาได้เป็นทาสของกิเลสตัณหาทางร่างกายและความเป็นจริงภายนอก ดังนั้นบุคคลควรพยายามลดความต้องการให้น้อยที่สุดและสนองความต้องการเฉพาะเมื่อมีความจำเป็นเร่งด่วนเท่านั้น ทั้งหมดนี้จะทำให้บุคคลใกล้ชิดกับสภาวะเหมือนพระเจ้ามากขึ้น และเขาสามารถนำความพยายามหลักของเจตจำนงและจิตใจไปสู่การค้นหาความจริงและความหมายของชีวิต
ในเพลโต ความต้องการ ความปรารถนา และกิเลสสร้างจิตวิญญาณที่ "ตัณหาหรือต่ำกว่า" ซึ่งเปรียบเสมือนฝูงสัตว์และต้องการการนำทางจาก "จิตวิญญาณที่มีเหตุผลและมีเกียรติ"
อริสโตเติลได้ก้าวไปข้างหน้าอย่างสำคัญในการอธิบายกลไกของพฤติกรรมมนุษย์ เขาเชื่อว่าความทะเยอทะยานมักเกี่ยวข้องกับเป้าหมายที่นำเสนอวัตถุในรูปของภาพหรือความคิดที่มีประโยชน์หรือเป็นอันตรายต่อสิ่งมีชีวิต ในทางกลับกัน ความทะเยอทะยานถูกกำหนดโดยความต้องการและความรู้สึกของความสุขและความไม่พอใจที่เกี่ยวข้องกับพวกเขา ซึ่งมีหน้าที่ในการรายงานและประเมินความเหมาะสมหรือความไม่เหมาะสมของวัตถุที่กำหนดสำหรับชีวิตของสิ่งมีชีวิต ดังนั้นการเคลื่อนไหวโดยสมัครใจและสภาวะทางอารมณ์ที่กำหนดกิจกรรมของบุคคลจึงมีพื้นฐานทางธรรมชาติ
ใกล้กับมุมมองเหล่านี้คือมุมมองของ Lucretius แหล่งที่มาของเจตจำนงในความเห็นของเขาคือความปรารถนาที่เกิดจากความต้องการ
นักปรัชญาชาวดัตช์ บี. สปิโนซา มองว่าผลกระทบเป็นแรงกระตุ้นหลักของพฤติกรรม ซึ่งเขาเชื่อว่าแรงผลักดันที่เกี่ยวข้องกับทั้งร่างกายและจิตใจเป็นหลัก ถ้ารู้แรงดึงดูดก็จะกลายเป็นความอยาก
นักวัตถุนิยมชาวฝรั่งเศสในปลายศตวรรษที่ 10 ให้ความสำคัญกับความต้องการเป็นพิเศษในฐานะแหล่งที่มาหลักของกิจกรรมของมนุษย์ E. Condillac เข้าใจความต้องการว่าเป็นความวิตกกังวลที่เกิดจากการขาดบางสิ่งบางอย่างที่นำไปสู่ความสุข เนื่องมาจากความต้องการ อุปนิสัยทางร่างกายและจิตใจทั้งหมดจึงเกิดขึ้น
P. Holbach ยังเน้นย้ำถึงบทบาทบางอย่างของความต้องการในชีวิตมนุษย์ แต่เขาทำมันอย่างลึกซึ้งและสม่ำเสมอมากขึ้น เขาเขียนว่าความต้องการเป็นปัจจัยผลักดันให้เกิดความสนใจ เจตจำนง กิจกรรมทางจิตของเรา โดยแรงจูงใจซึ่งเป็นวัตถุจริงหรือจินตภาพซึ่งเชื่อมโยงความเป็นอยู่ที่ดีของสิ่งมีชีวิตเข้าด้วยกัน จำเป็นต้องกำหนดจิตใจ ความรู้สึก และเจตจำนงของเรา และชี้นำให้พวกเขาใช้มาตรการบางอย่างเพื่อรักษาการดำรงอยู่ของสิ่งมีชีวิต ความต้องการของมนุษย์ไม่ขาดตอนและสถานการณ์นี้ทำหน้าที่เป็นแหล่งที่มาของกิจกรรมคงที่ของเขา P. Holbach ในหลักคำสอนเรื่องความต้องการของเขาแย้งว่าสาเหตุภายนอกเพียงอย่างเดียวก็เพียงพอที่จะอธิบายกิจกรรมของมนุษย์และปฏิเสธแนวคิดดั้งเดิมของอุดมคติเกี่ยวกับ กิจกรรมที่เกิดขึ้นเองของจิตสำนึกความรู้ความเข้าใจอารมณ์และกิจกรรม
K. Helvetius ถือว่าความหลงใหลเป็นแหล่งที่มาของกิจกรรมของมนุษย์ กิเลสทางกายหรือทางธรรมชาติเกิดจากความพอใจหรือความไม่พอใจในความต้องการ หลังเขาระบุด้วยความรู้สึก
NG ได้มอบหมายบทบาทสำคัญต่อความต้องการในการทำความเข้าใจพฤติกรรมมนุษย์ เชอร์นีเชฟสกี้ เขาเชื่อว่ามีเพียงพวกเขาเท่านั้นที่สามารถเข้าใจความสัมพันธ์ของวัตถุกับวัตถุกำหนดบทบาทของวัสดุและสภาพเศรษฐกิจเพื่อการพัฒนาจิตใจและศีลธรรมของแต่ละบุคคล ด้วยการพัฒนาความต้องการเขาเชื่อมโยงการพัฒนาความสามารถทางปัญญา ปฐมภูมิคือความต้องการทางธรรมชาติ ความพึงพอใจซึ่งนำไปสู่การเกิดขึ้นของความต้องการทางศีลธรรมและสุนทรียภาพ สัตว์มีความต้องการทางกายภาพเท่านั้นซึ่งกำหนดพฤติกรรมและชีวิตจิตใจของพวกมัน
R. Woodworth ยังได้รับมอบหมายบทบาทสำคัญในกิจกรรมทางจิตของบุคคลตามความต้องการ ต้องขอบคุณพวกมันที่ทำให้สิ่งมีชีวิตไวต่อสิ่งเร้าและไม่แยแสกับสิ่งเร้าอื่น ๆ ซึ่งไม่เพียง แต่กำหนดธรรมชาติของปฏิกิริยาของมอเตอร์ แต่ยังส่งผลต่อการรับรู้ของโลกโดยรอบ (นี่คือมุมมองของ R. Woodworth และ A.A. Ukhtomsky เกี่ยวกับความโดดเด่นและตามความจำเป็นโดยพื้นฐานแล้วความต้องการถือเป็นจุดสนใจที่โดดเด่นของการกระตุ้น)
ในยุค 20 และปีต่อๆ มาของศตวรรษของเรา ทฤษฎีแรงจูงใจปรากฏในจิตวิทยาตะวันตก ซึ่งเกี่ยวข้องกับบุคคลเท่านั้น (K. Levin, G. Allport) ที่นี่พร้อมกับความต้องการอินทรีย์ ทุติยภูมิ (จิตวิทยา) ที่เกิดขึ้นจากการฝึกอบรมและการศึกษา (G. Murray) สิ่งเหล่านี้รวมถึงความจำเป็นในการบรรลุความสำเร็จ ความเกี่ยวข้องและความก้าวร้าว ความจำเป็นในความเป็นอิสระและการต่อต้าน ความเคารพและการปกป้อง การปกครองและความเอาใจใส่ ความจำเป็นในการหลีกเลี่ยงความล้มเหลวและอิทธิพลที่เป็นอันตราย เป็นต้น A. Maslow ยังจำแนกความต้องการของเขาด้วย (A. มาสโลว์, 1954).
ดังที่เราเห็นในศตวรรษที่ 20 แนวคิดของ "แรงจูงใจ" ยังคงมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับแนวคิดของ "ความต้องการ" ในเวลาเดียวกัน ทฤษฎีความต้องการของแรงจูงใจนั้นตรงกันข้ามกับมุมมองของนักพฤติกรรมนิยมเกี่ยวกับแรงจูงใจ ตามพฤติกรรมที่แสดงออกมาตามโครงการ "กระตุ้น - ปฏิกิริยา"
นักพฤติกรรมนิยมตั้งข้อสังเกตว่าคำว่า "แรงจูงใจ" นั้นกว้างเกินไปและไม่เป็นวิทยาศาสตร์เพียงพอ จิตวิทยาเชิงทดลองภายใต้ชื่อนี้ศึกษาความต้องการ แรงขับ (แรงขับ) ซึ่งมีลักษณะทางสรีรวิทยาล้วนๆ นักพฤติกรรมนิยมอธิบายพฤติกรรมผ่านรูปแบบการตอบสนองสิ่งเร้า โดยพิจารณาว่าสิ่งเร้านั้นเป็นแหล่งของการตอบสนองของร่างกาย สำหรับพวกเขา ปัญหาของแรงจูงใจไม่ได้เกิดขึ้น เนื่องจากจากมุมมองของพวกเขา สภาพแบบไดนามิกของพฤติกรรมคือปฏิกิริยาของสิ่งมีชีวิต กล่าวคือ ความสามารถในการตอบสนองในลักษณะเฉพาะต่อสิ่งเร้า จริงอยู่ สังเกตได้ว่าร่างกายไม่ตอบสนองต่อสิ่งเร้าภายนอกเสมอไป ซึ่งเกี่ยวข้องกับปัจจัย (ที่เรียกว่าแรงจูงใจ) ถูกนำมาใช้ในโครงการ ซึ่งอธิบายความแตกต่างในการเกิดปฏิกิริยา แต่อีกครั้งปัจจัยนี้ลดลงเป็นกลไกทางสรีรวิทยาอย่างหมดจด: ความแตกต่างในความไวของสิ่งมีชีวิตต่อสิ่งเร้าที่กำหนดเช่นถึงธรณีประตูของความรู้สึก จากนี้ไป แรงจูงใจเริ่มถูกเข้าใจในฐานะสถานะ ซึ่งหน้าที่ของมันคือการลดธรณีประตูของปฏิกิริยาของสิ่งมีชีวิตต่อสิ่งเร้าบางอย่าง ในกรณีนี้แรงจูงใจถือเป็นตัวกระตุ้นหรือสารกระตุ้นความรู้สึก
ตัวแทนที่โดดเด่นที่สุดของจิตวิทยาไดนามิก American R. Woodworth (R. Woodworth, 1918) วิพากษ์วิจารณ์นักพฤติกรรมนิยมตีความการตอบสนองต่ออิทธิพลภายนอกว่าเป็นการกระทำที่ซับซ้อนและเปลี่ยนแปลงได้ซึ่งรวมประสบการณ์ในอดีตและความคิดริเริ่มของสภาพภายนอกและภายใน . การสังเคราะห์นี้ทำได้โดยกิจกรรมทางจิตซึ่งเป็นพื้นฐานของความปรารถนาสำหรับเป้าหมาย (ความต้องการ)
ในชีวิตประจำวัน เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าพฤติกรรมของมนุษย์ถูกกำหนดโดยแผนและความปรารถนาที่จะปฏิบัติตามแผนนี้เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย โครงการนี้ตามที่ J. Nutten (1984) ระบุไว้นั้นสอดคล้องกับความเป็นจริงและคำนึงถึงพฤติกรรมของมนุษย์ที่ซับซ้อน ในขณะที่นักพฤติกรรมนิยมใช้ปฏิกิริยาทางจิตขั้นต้นเท่านั้นเป็นแบบอย่าง ต้องจำไว้ J. Nutten เขียนว่าพฤติกรรมนั้นยังเป็นการค้นหาสถานการณ์และวัตถุที่ขาดหายไปหรือยังไม่มีอยู่และไม่ใช่แค่การตอบสนองเท่านั้น นี่เป็นพื้นฐานของมุมมองของนักจิตวิทยาที่พิจารณาแรงจูงใจเป็นกลไกเฉพาะที่เป็นอิสระในการจัดระเบียบพฤติกรรมของมนุษย์และสัตว์
แม้แต่ว. ว. เจมส์เมื่อปลายศตวรรษที่แล้วก็ยังระบุประเภทของการตัดสินใจ (การก่อตัวของความตั้งใจ การมุ่งมั่นเพื่อการกระทำ) ว่าเป็นการกระทำที่สร้างแรงบันดาลใจโดยเจตนาอย่างมีสติ วัตถุแห่งความคิดที่ชักช้าหรือเอื้ออำนวยต่อการกระทำขั้นสุดท้าย เขาเรียกเหตุผลหรือแรงจูงใจ การตัดสินใจครั้งนี้.
ในช่วงครึ่งหลังของศตวรรษที่ 20 แนวความคิดที่สร้างแรงบันดาลใจของ J. Rotter (J. Rotter, 1954), G. Kelly (G. Kelly, 1955), H. Heckhausen (1955), J. Atkinson (J. Atkinson, ค.ศ. 1964 ), D. McClelland (D. McClelland, 1971) ซึ่งโดดเด่นด้วยการรับรู้บทบาทนำของจิตสำนึกในการกำหนดพฤติกรรมของมนุษย์ ทฤษฎีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับแรงจูงใจนำไปสู่การแนะนำแนวคิดสร้างแรงบันดาลใจใหม่ ๆ ในการใช้งานทางวิทยาศาสตร์: ความต้องการทางสังคม เป้าหมายชีวิต ปัจจัยทางปัญญา ความไม่ลงรอยกันทางปัญญา ค่านิยม ความคาดหวังของความสำเร็จ ความกลัวความล้มเหลว ระดับของการเรียกร้อง
R. Cattell (R. Cattel, 2500) ได้สร้าง "เส้นตารางแห่งแรงบันดาลใจแบบไดนามิก" เขาแยกแยะอารมณ์ที่สร้างแรงบันดาลใจเช่น "ergs" (จากภาษากรีก ergon - พลังงาน, งาน) ซึ่งเขาเห็นแรงผลักดันทางชีววิทยาชนิดหนึ่งและ "engrams" ซึ่งธรรมชาติไม่มีอยู่ในโครงสร้างทางชีววิทยา แต่อยู่ใน ประวัติชีวิตของเรื่อง
ในแนวคิดการจูงใจจากต่างประเทศจำนวนมาก การตัดสินใจกลายเป็นกระบวนการทางจิตใจหลักที่อธิบายพฤติกรรม
ทฤษฎีจิตวิเคราะห์ของแรงจูงใจ ขั้นตอนใหม่ในการศึกษาการกำหนดพฤติกรรมเริ่มขึ้นเมื่อปลายศตวรรษที่ 19 ที่เกี่ยวข้องกับการเกิดขึ้นของคำสอนของ Sigmund F. (S. Freud, 1895) เกี่ยวกับแรงขับที่ไม่ได้สติและแรงขับของมนุษย์ เขาถือว่าบทบาทชี้ขาดในการจัดพฤติกรรมเป็นแกนหลักของชีวิตจิตที่ไร้สติซึ่งเกิดขึ้นจากแรงผลักดันอันทรงพลัง ส่วนใหญ่เป็นเรื่องทางเพศ (ความใคร่) และก้าวร้าว ต้องการความพึงพอใจโดยตรงและปิดกั้นโดยเซ็นเซอร์บุคลิกภาพ - "Super-I" กล่าวคือ ถูกฝังไว้ในระหว่างการเข้าสังคมของปัจเจกบุคคล บรรทัดฐานสังคมและค่านิยม ถ้าแรงจูงใจของ W. James คือระดับเด็ดขาดที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจอย่างมีสติ (คำนึงถึงปัจจัยภายนอกและ ปัจจัยภายใน) จากนั้นซี. ฟรอยด์และผู้ติดตามของเขาในการกำหนดพฤติกรรมมอบหมายบทบาทชี้ขาดให้กับจิตไร้สำนึกการปราบปรามของแรงกระตุ้นซึ่งโดย "Super-I" นำไปสู่โรคประสาท
W. McDougall (1923) ซึ่งเชื่อว่าบุคคลมีสัญชาตญาณสิบแปดตัว ได้พัฒนาทฤษฎีของเขาไปในทิศทางเดียวกัน เขาเสนอแนวคิด "ฮอร์โมน" ตามแรงผลักดันของพฤติกรรมรวมถึงพฤติกรรมทางสังคมเป็นพลังงานพิเศษ (สัญชาตญาณ) ("ฮอร์น") ซึ่งกำหนดธรรมชาติของการรับรู้ของวัตถุสร้างความตื่นเต้นทางอารมณ์และ ชี้นำการกระทำทางจิตใจและร่างกายของร่างกายไปสู่เป้าหมาย สัญชาตญาณแต่ละอย่างมีอารมณ์ของตัวเอง ซึ่งจากสภาวะระยะสั้นจะกลายเป็นความรู้สึกว่าเป็นระบบการจัดการที่มั่นคงและเป็นระเบียบ - ความโน้มเอียงสำหรับการกระทำ ดังนั้นเขาจึงพยายามอธิบายพฤติกรรมของบุคคลด้วยการดิ้นรนเพื่อเป้าหมายซึ่งเดิมฝังอยู่ในส่วนลึกขององค์กรทางจิตสรีรวิทยาของเขา
นักจิตวิทยาต่างชาติจำนวนหนึ่งพิจารณาการจัดวางกระบวนการสร้างแรงบันดาลใจภายในกรอบแนวทางของเกสตัลต์ เรากำลังพูดถึงวัฏจักรของการติดต่อซึ่งสาระสำคัญคือการทำให้เป็นจริงและความพึงพอใจของความต้องการในการปฏิสัมพันธ์ของบุคคลด้วย สภาพแวดล้อมภายนอก: ความต้องการเด่นปรากฏอยู่เบื้องหน้าของจิตสำนึกเป็นร่างเบื้องหลัง ประสบการณ์ส่วนตัวและพอใจก็ละลายเป็นพื้นหลังอีกครั้ง ในกระบวนการนี้มีความโดดเด่นมากถึงหกขั้นตอน: ความรู้สึกของสิ่งเร้า, ความตระหนัก - การกระตุ้น (การตัดสินใจ, การเกิดขึ้นของแรงกระตุ้น) - จุดเริ่มต้นของการกระทำ - การสัมผัสกับวัตถุ - การถอยกลับ (กลับสู่สถานะดั้งเดิม) ในกรณีนี้ เฟสที่ทำเครื่องหมายไว้สามารถแยกความแตกต่างหรือซ้อนทับกันได้อย่างชัดเจน
ในบรรดานักจิตวิทยาในประเทศของต้นศตวรรษที่ 20 ซึ่งตั้งคำถามเกี่ยวกับแรงจูงใจของพฤติกรรมมนุษย์ ควรสังเกตก่อนว่า A.F. Lazursky ผู้ตีพิมพ์หนังสือ "Essay on the Science of Characters" ในปี 1906 มันอุทิศพื้นที่ขนาดใหญ่สำหรับการอภิปรายอย่างละเอียดในประเด็นที่เกี่ยวข้องกับความปรารถนาและแรงผลักดัน การต่อสู้ของแรงจูงใจและการตัดสินใจ ความมั่นคงของการตัดสินใจ (ความตั้งใจ) และความสามารถในการชะลอแรงกระตุ้นภายใน บทบัญญัติดังกล่าวไม่ได้สูญเสียความเกี่ยวข้องในปัจจุบัน
เกี่ยวกับความโน้มเอียงความปรารถนาและ "ความต้องการ" ของบุคคลที่เกี่ยวข้องกับคำถามเกี่ยวกับเจตจำนงและการกระทำโดยสมัครใจนักจิตวิทยาชาวรัสเซียรายใหญ่อีกคนหนึ่ง N. N. Lange (1914) แย้งในงานของเขา โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เขาให้ความเข้าใจถึงความแตกต่างระหว่างแรงขับและ "ความต้องการ" โดยเชื่อว่าสิ่งหลังเป็นแรงผลักดันที่เปลี่ยนเป็นการกระทำเชิงรุก สำหรับเขา "เต็มใจ" คือเจตจำนงที่กระตือรือร้น
ในปี ค.ศ. 1920 และต่อมา V.M. ได้พิจารณาคำถามเกี่ยวกับแรงจูงใจในพฤติกรรม Vorovsky (1927), N.Yu. Voitonis (1929, 1935) ซึ่งเข้ารับตำแหน่งนักชีววิทยา แอล.เอส. Vygotsky ในผลงานของเขาไม่ได้ละเลยปัญหาในการกำหนดและจูงใจพฤติกรรมของมนุษย์ ดังนั้นในหนังสือเรียนวิชา Pedology of the Adolescent (1930) เขาได้อุทิศบทใหญ่ให้กับคำถามเกี่ยวกับสาระสำคัญของความสนใจและการเปลี่ยนแปลงในวัยรุ่น เขาเชื่อว่าปัญหาอัตราส่วนของแรงขับและความสนใจเป็นกุญแจสำคัญในการทำความเข้าใจพัฒนาการทางจิตของวัยรุ่นซึ่งส่วนใหญ่เกิดจากวิวัฒนาการของความสนใจและพฤติกรรมของเด็กการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทิศทางของเขา พฤติกรรม. แม้จะมีประเด็นเรื่องผลประโยชน์อยู่ฝ่ายเดียว แต่ความเห็นของเขาเป็นบวกอย่างไม่ต้องสงสัยว่าความสนใจไม่ใช่ทักษะอย่างที่นักจิตวิทยาหลายคนเชื่อในเวลานั้น ในงานอื่น - "ประวัติความเป็นมาของการพัฒนาฟังก์ชั่นทางจิตที่สูงขึ้น - L. S. Vygotsky ให้ความสนใจอย่างมากกับปัญหาของ" การต่อสู้ของแรงจูงใจ " คนแรก เขาเริ่มแยกแรงจูงใจและแรงจูงใจ พูดถึงแรงจูงใจตามอำเภอใจ ในปี 1940 แรงจูงใจจากมุมมองของ "ทฤษฎีเซต" ได้รับการพิจารณาโดย D.N. Uznadze (1966) ผู้ซึ่งกล่าวว่าแหล่งที่มาของกิจกรรมคือความต้องการ ซึ่งเขาเข้าใจอย่างกว้างๆ ว่าเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับร่างกาย แต่ปัจจุบันยังไม่มี
การพัฒนาและพัฒนาทฤษฎีแรงจูงใจได้ดำเนินการโดยนักจิตวิทยาในประเทศที่มีชื่อเสียง A.N. เลออนติเยฟ ความแตกต่างของทฤษฎีนี้อยู่ที่ความจริงที่ว่ามันอยู่บนพื้นฐานของหลักการพื้นฐานของวัตถุนิยมวิภาษและใช้วิทยานิพนธ์หลักของทิศทางปรัชญานี้: ไม่ใช่จิตสำนึกที่กำหนดความเป็น, กิจกรรมของมนุษย์ แต่ในทางกลับกัน, ความเป็นมนุษย์ กิจกรรมกำหนดจิตสำนึกของเขา Leontiev เสนอรูปแบบกิจกรรมต่อไปนี้: กิจกรรม - การกระทำ - การดำเนินการ - หน้าที่ทางจิตสรีรวิทยา สคีมาสอดคล้องกับโครงสร้าง ทรงกลมที่สร้างแรงบันดาลใจ(แรงจูงใจ - เป้าหมาย - เงื่อนไข)
แนวคิดหลักของทฤษฎีนี้คือกิจกรรม จิตสำนึก และบุคลิกภาพ ศูนย์กลางของโครงสร้างแบบลำดับชั้นนี้คือการดำเนินการ ซึ่งเป็นหน่วยพื้นฐานของการวิเคราะห์กิจกรรม การดำเนินการเป็นกระบวนการที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมาย ซึ่งสามารถกำหนดได้ว่าเป็นภาพของผลลัพธ์ที่ต้องการ ดังนั้น การกระทำจึงเป็นการสำแดงอย่างมีสติสัมปชัญญะของกิจกรรมของมนุษย์ ลักษณะสำคัญของแนวคิดของ "การกระทำ" คือสี่องค์ประกอบ ประการแรก การกระทำรวมถึงการกระทำของจิตสำนึกในฐานะองค์ประกอบที่จำเป็นในรูปแบบของการกำหนดและรักษาเป้าหมาย ประการที่สอง การกระทำในเวลาเดียวกันกับการกระทำของพฤติกรรม ประการที่สาม ทฤษฎีทางจิตวิทยาของกิจกรรม ผ่านแนวคิดของการกระทำ แนะนำหลักการของกิจกรรม ตรงข้ามกับหลักการของการเกิดปฏิกิริยา แนวคิดของ "ปฏิกิริยา" หมายถึงการตอบสนองหรือปฏิกิริยาต่อผลกระทบของสิ่งเร้า ประการที่สี่ แนวคิดของ "การกระทำ" นำกิจกรรมของมนุษย์มาสู่เป้าหมายและโลกทางสังคม
ตามลักษณะของแนวคิดของ "การกระทำ" ซึ่งเป็นองค์ประกอบหลักของการวิเคราะห์กิจกรรม หลักการพื้นฐานของทฤษฎีทางจิตวิทยาของกิจกรรมจะเกิดขึ้น:
1. สติไม่ถือว่าปิดในตัวเอง: ต้องแสดงออกในกิจกรรม (หลักการ "เบลอ" วงกลมแห่งสติ)
2. พฤติกรรมไม่สามารถแยกออกจากจิตสำนึกของมนุษย์ได้ (หลักการของความสามัคคีของจิตสำนึกและพฤติกรรม)
3. กิจกรรมเป็นกระบวนการที่กระตือรือร้นและมีจุดมุ่งหมาย (หลักการของกิจกรรม)
4. การกระทำของมนุษย์มีวัตถุประสงค์ เป้าหมายของพวกเขามีลักษณะทางสังคม (หลักการของกิจกรรมของมนุษย์ที่มีวัตถุประสงค์และหลักการของการปรับสภาพทางสังคม)
ในตัวเอง การกระทำไม่สามารถถือเป็นองค์ประกอบของระดับเริ่มต้นจากกิจกรรมที่เกิดขึ้น การกระทำเป็นองค์ประกอบที่ซับซ้อนซึ่งมักจะประกอบด้วยการกระทำที่เล็กกว่ามากมาย สถานการณ์นี้อธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าทุกการกระทำถูกกำหนดโดยเป้าหมาย เป้าหมายของมนุษย์ไม่เพียงแต่มีความหลากหลายเท่านั้น แต่ยังมีความหลากหลายอีกด้วย มีเป้าหมายขนาดใหญ่ที่แบ่งออกเป็นเป้าหมายส่วนตัวที่เล็กกว่า และสามารถแบ่งออกเป็นเป้าหมายส่วนตัวที่เล็กกว่าได้ และอื่นๆ
แต่ละการกระทำสามารถทำได้หลายวิธี กล่าวคือ โดยใช้ วิธีทางที่แตกต่าง. วิธีการดำเนินการเรียกว่าการดำเนินการ ในทางกลับกัน วิธีดำเนินการจะขึ้นอยู่กับเงื่อนไข ภายใต้เงื่อนไขที่แตกต่างกัน สามารถใช้การดำเนินการที่แตกต่างกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเดียวกันได้ เงื่อนไขเป็นทั้งสถานการณ์ภายนอกและความเป็นไปได้ของตัวแบบที่แสดงเอง ดังนั้นเป้าหมายในทฤษฎีนี้คือภารกิจ การดำเนินงานเป็นหน่วยกิจกรรมที่ใหญ่กว่ากิจกรรม การดำเนินงานมีน้อยหรือไม่รับรู้เลย ระดับปฏิบัติการ - ระดับ การดำเนินการอัตโนมัติและทักษะ มีสองวิธีในการสร้างการดำเนินงาน: 1) ผ่านการปรับตัวและการปรับตัวให้เข้ากับสภาพที่อยู่อาศัยและกิจกรรม; 2) การกระทำที่มีสติซึ่งกลายเป็นทักษะอันเนื่องมาจากระบบอัตโนมัติ วิธีแรกนั้นแทบไม่เกิดขึ้นจริง วิธีที่สองใกล้จะถึงความสำนึกแล้ว เป็นการยากที่จะแยกแยะเส้นแบ่งที่ชัดเจนระหว่างการดำเนินการและการดำเนินการ
ระดับที่สามของโครงสร้างของกิจกรรมคือหน้าที่ทางจิต - สรีรวิทยา - กลไกทางสรีรวิทยาเพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการทางจิตดังนั้นบุคคลจึงเป็นสิ่งมีชีวิตทางชีวภาพ กระบวนการทางจิตไม่สามารถแยกออกจากกระบวนการระดับสรีรวิทยาซึ่งให้ความเป็นไปได้ของสิ่งมีชีวิตโดยที่การทำงานทางจิตส่วนใหญ่ไม่สามารถทำได้ สิ่งเหล่านี้คือความสามารถที่น่าตื่นเต้น ความสามารถของมอเตอร์ ความสามารถในการแก้ไขร่องรอยของอิทธิพลในอดีต และกลไกโดยกำเนิดจำนวนหนึ่ง หน้าที่ทางจิตสรีรวิทยาเป็นรากฐานอินทรีย์ของกระบวนการของกิจกรรม หากไม่มีพวกเขา ไม่เพียงแต่การกระทำที่เป็นรูปธรรมจะเป็นไปไม่ได้ แต่ยังรวมถึงการตั้งค่างานสำหรับการนำไปปฏิบัติด้วย
ในแนวคิดการจูงใจทั้งในประเทศและต่างประเทศ กระบวนการทางจิตใจหลักที่อธิบายพฤติกรรมคือการตัดสินใจ ข้อเสียของทฤษฎีแรงจูงใจเหล่านี้คือการพิจารณาเฉพาะบางแง่มุมของกระบวนการสร้างแรงบันดาลใจ โดยไม่ต้องพยายามรวมเข้าด้วยกัน นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าผู้เขียนของพวกเขาปฏิเสธความเป็นไปได้ขั้นพื้นฐานในการสร้างทฤษฎีแรงจูงใจสากลที่อธิบายพฤติกรรมของสัตว์และมนุษย์ได้อย่างน่าพอใจ
รายการวรรณกรรมที่ใช้:
1. จิตวิทยาทั่วไป : หนังสือเรียนสำหรับนักเรียนชั้นมัธยมศึกษาตอนปลาย บัญชีผู้ใช้ สถาบัน/ส.ว. มักซิเมนโก, G.V. Veshteiunas, V.V. Klimenko, เวอร์จิเนีย Solovienko - M.: "Refl-book", K.: "Wakler", 2000.- 528 p.
2. Diligensky G.G. ปัญหาของทฤษฎีความต้องการของมนุษย์ // คำถามของปรัชญา. - 2527. - ลำดับที่ 4.- หน้า 19-25.
3. อิลลิน อี.พี. แรงจูงใจและแรงจูงใจ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2000. - 512 หน้า
4. ซานยุก เซอร์เกย์ จิตวิทยาของแรงจูงใจ - K.: Elga-N, Nika-center - 2001. - 352 p.
5. Hekhausen H. แรงจูงใจและกิจกรรม: V.1; ต่อ. จากเยอรมัน / เอ็ด บีเอ็ม เวลิชคอฟสกี - ม.: การสอน, 1986.-408.
ทุกวันนี้ แรงจูงใจของพนักงานเป็นศูนย์กลางในระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร เนื่องจากเป็นสาเหตุหลักของพฤติกรรมของพนักงาน แรงจูงใจของพนักงานจะขึ้นอยู่กับการปฐมนิเทศไปสู่เป้าหมายขององค์กร ความปรารถนาที่จะบรรลุผลตามที่ต้องการ เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ และนี่ก็เป็นพื้นฐานสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวม
ผลลัพธ์, สำเร็จได้ด้วยคนในกระบวนการทำงานไม่ได้ขึ้นอยู่กับความรู้ ทักษะ และความสามารถของคนเหล่านี้เท่านั้น เพื่อให้งานทั้งหมดที่ได้รับมอบหมายให้กับองค์กรบรรลุผลสำเร็จ การสรรหาบุคลากรที่มีคุณภาพและพัฒนาโครงสร้างที่มีประสิทธิภาพสำหรับการปฏิสัมพันธ์ของพวกเขานั้นไม่เพียงพอ กิจกรรมการผลิตจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อพนักงานมีแรงจูงใจที่เหมาะสม นั่นคือ ความปรารถนาที่จะทำงาน
ในการเชื่อมต่อกับความเข้าใจที่เพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ เกี่ยวกับความต้องการที่จะคำนึงถึงลักษณะทางจิตวิทยาของบุคคลเพื่อการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กร พื้นฐานของการจัดการสมัยใหม่คือการศึกษาไม่เพียง แต่การจัดการ แต่ยังรวมถึงแง่มุมทางจิตวิทยาของแรงจูงใจแรงงานของ บุคลากร. ภายในกรอบของจิตวิทยา แรงจูงใจในการทำงานคือชุดของแรงกระตุ้นที่มีอยู่ในตัวบุคคล (ความต้องการ ความสนใจ ความตั้งใจ แรงจูงใจ และอื่นๆ) ที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมการทำงานของเขา
ตำราเรียนสะท้อนให้เห็นถึงเนื้อหาของการบรรยายจำนวนมาก อย่างไรก็ตาม มันไม่ได้อ้างว่าเป็นการนำเสนอที่สมบูรณ์ของหลักสูตร แต่มีจุดมุ่งหมายเพื่อช่วยให้นักเรียนเต็มเวลาในการเตรียมตัวสำหรับการสัมมนาและสำหรับการทดสอบ
แนวคิดพื้นฐานในโครงสร้างของแรงจูงใจ
จนถึงปัจจุบัน มีหลายวิธีในการกำหนดแนวคิดของแรงจูงใจและองค์ประกอบของมัน ดังนั้น, H. Heckhausenกำหนดแรงจูงใจเป็นกระบวนการของการเลือกระหว่างการกระทำที่เป็นไปได้ต่างๆ กระบวนการที่ควบคุม ชี้นำการดำเนินการเพื่อให้บรรลุสถานะเป้าหมายเฉพาะสำหรับแรงจูงใจที่กำหนดและสนับสนุนทิศทางนี้ F. Lutensกล่าวว่าแรงจูงใจเป็นกระบวนการที่เริ่มต้นด้วยการขาดหรือความต้องการทางสรีรวิทยาหรือจิตใจซึ่งกระตุ้นพฤติกรรมหรือสร้างแรงกระตุ้นมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายหรือรางวัลบางอย่าง
ผู้เขียนบางคนชี้ให้เห็นว่าจำเป็นต้องพิจารณาแนวคิดเรื่องแรงจูงใจจากสองมุมมอง: 1) แรงจูงใจเป็นระบบของปัจจัยที่ก่อให้เกิดกิจกรรมของสิ่งมีชีวิตและกำหนดทิศทางของพฤติกรรมมนุษย์ ซึ่งรวมถึงรูปแบบต่างๆ เช่น ความต้องการ แรงจูงใจ ความตั้งใจ เป้าหมาย ความสนใจ แรงบันดาลใจ 2) แรงจูงใจเป็นลักษณะของกระบวนการที่จัดกิจกรรมเชิงพฤติกรรมในระดับหนึ่ง
แนวคิดของแรงจูงใจในการทำงานแยกจากกันและถูกกำหนดให้เป็นความต้องการของพนักงานที่จะตอบสนองความต้องการของเขา (เพื่อรับผลประโยชน์บางอย่าง) ผ่านกิจกรรมด้านแรงงาน และพวกเขากล่าวว่าโครงสร้างของแรงจูงใจในการทำงานนั้นรวมถึง: ความต้องการที่พนักงานต้องการสนอง; ที่สามารถตอบสนองความต้องการนี้ได้ การดำเนินการด้านแรงงานที่จำเป็นเพื่อให้ได้มาซึ่งผลประโยชน์ ราคา - ต้นทุนของวัสดุและธรรมชาติทางศีลธรรมที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามมาตรการด้านแรงงาน
ดังนั้น หากเราวิเคราะห์คำจำกัดความของแรงจูงใจโดยผู้เขียนหลายคน เราสามารถแยกแยะแนวคิดต่างๆ ที่เป็นกุญแจสำคัญในกระบวนการสร้างแรงจูงใจได้: ความต้องการ แรงจูงใจ แรงจูงใจ
ความต้องการเป็นสภาวะของความต้องการบางอย่าง พวกเขากระตุ้นร่างกาย สั่งให้ค้นหาสิ่งที่ร่างกายต้องการในขณะนี้
การเรียกร้องและความคาดหวังเป็นจริง มีความสัมพันธ์กับรูปแบบสิ่งแวดล้อมของการแสดงความต้องการ การอ้างสิทธิ์เป็นระดับความพึงพอใจตามปกติของความต้องการที่กำหนดพฤติกรรมของมนุษย์ บนพื้นฐานของความต้องการเดียวกัน สามารถสร้างการเรียกร้องและความคาดหวังที่แตกต่างกันได้ ดังนั้นในคนคนหนึ่งความต้องการหลักด้านโภชนาการสามารถพอใจได้ด้วยความช่วยเหลือของแซนวิชราคาถูกในอีกคนหนึ่งความพึงพอใจตามปกตินั้นเกี่ยวข้องกับการรับประทานอาหารค่ำที่ยอดเยี่ยมในร้านอาหารราคาแพง ความคาดหวังระบุการเรียกร้องที่เกี่ยวข้องกับ สถานการณ์จริงและพฤติกรรมบางอย่าง จากการเรียกร้องเดียวกันโดยประมาณ ความคาดหวังอาจแตกต่างกันอย่างมาก
แรงจูงใจ– เป็นสิ่งที่ทำให้เกิดการกระทำของมนุษย์
กระบวนการกระตุ้นแรงจูงใจของมนุษย์เรียกว่า แรงจูงใจ.
แรงจูงใจไม่เพียงแต่ชักนำให้บุคคลลงมือทำเท่านั้น แต่ยังกำหนดว่าต้องทำอะไรและจะดำเนินการอย่างไร อาจมีความต้องการอย่างหนึ่ง แต่แต่ละคนอาจมีการกระทำที่แตกต่างกันเพื่อสนองความต้องการนั้น
ดังนั้นการเชื่อมโยงเริ่มต้นในกลไกของแรงจูงใจจึงเป็นสิ่งจำเป็น
สิ่งจูงใจทำหน้าที่เป็นคันโยกของอิทธิพลทำให้เกิดการกระทำของแรงจูงใจบางอย่าง การกระตุ้น - การตื่นขึ้น การเพิ่มความเข้มข้นหรือการเร่งความเร็วของความคิด ความรู้สึก และการกระทำ
จุดสำคัญคือความแตกต่างระหว่างแนวคิดเรื่องแรงจูงใจและแรงจูงใจ แรงจูงใจเป็นลักษณะของความปรารถนาของบุคคลที่จะได้รับผลประโยชน์บางอย่าง
สิ่งเร้าคือผลประโยชน์เอง สิ่งจูงใจอาจไม่พัฒนาเป็นแรงจูงใจหากต้องใช้การกระทำที่เป็นไปไม่ได้จากบุคคล ตัวอย่างเช่น การเสนอเงินจำนวนมหาศาลให้กับทีมก่อสร้างเพื่อสร้างสะพานข้ามแม่น้ำที่วิจิตรบรรจงจะไม่เป็นแรงจูงใจให้พวกเขาดำเนินการใดๆ หากพวกเขาไม่มีคุณสมบัติที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ และหากไม่มีเครื่องจักรหรือสิ่งอื่นใด เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการก่อสร้าง ดังนั้นสิ่งเร้าจึงมุ่งตรงไปที่ความต้องการ ความพึงพอใจ ในขณะที่แรงจูงใจนั้นเป็นลิงค์เชื่อมโยงหลัก ซึ่งภายใต้เงื่อนไขบางประการจะเชื่อมโยงสิ่งเร้าและความต้องการ เพื่อให้การเชื่อมต่อนี้เกิดขึ้น จำเป็นที่สิ่งกระตุ้นจะต้องได้รับการยอมรับและยอมรับจากพนักงานไม่มากก็น้อย
ดังนั้น สำหรับความสำคัญทั้งหมดของสิ่งจูงใจและการกระตุ้นจากมุมมองทางจิตวิทยา แรงจูงใจไม่ใช่สิ่งเร้าในตัวเอง ที่ชักนำและชี้นำกิจกรรมของมนุษย์ สิ่งเร้า สิ่งเร้า สิ่งเร้า เป็นสิ่งภายนอกบุคคล
สิ่งจูงใจแตกต่างจากแรงจูงใจโดยพื้นฐาน ความแตกต่างอยู่ในความจริงที่ว่าการกระตุ้นทำหน้าที่เป็นวิธีการที่สามารถสร้างแรงจูงใจได้
แรงจูงใจเป็นกระบวนการ
แรงจูงใจเป็นกระบวนการสามารถแสดงเป็นชุดของขั้นตอนที่ต่อเนื่องกัน
ระยะแรก- การเกิดขึ้นของความต้องการ บุคคลนั้นรู้สึกว่ามีบางอย่างขาดหายไป เขาตัดสินใจที่จะดำเนินการบางอย่าง
ระยะที่สอง- ค้นหาวิธีการตอบสนองความต้องการที่สามารถตอบสนอง ระงับ หรือเพิกเฉยได้
ขั้นตอนที่สาม- คำจำกัดความของเป้าหมาย (ทิศทาง) ของการกระทำ มีการกำหนดสิ่งที่ต้องทำอย่างแน่นอนและโดยวิธีใด เผยให้เห็นสิ่งที่ต้องได้รับเพื่อตอบสนองความต้องการ
ขั้นตอนที่สี่- การดำเนินการตามการกระทำ คนใช้ความพยายามในการดำเนินการที่เปิดโอกาสให้เขาได้สิ่งที่จำเป็นเพื่อตอบสนองความต้องการ
ขั้นตอนที่ห้า -รับรางวัลสำหรับการดำเนินการตามการกระทำ เผยให้เห็นว่าการดำเนินการดำเนินการให้ผลลัพธ์ที่ต้องการอย่างไร ขึ้นอยู่กับสิ่งนี้ แรงจูงใจในการดำเนินการเปลี่ยนไป
ขั้นตอนที่หก- สนองความต้องการ บุคคลอาจหยุดกิจกรรมก่อนที่ความต้องการใหม่จะเกิดขึ้น หรือยังคงมองหาโอกาสและดำเนินการเพื่อตอบสนองความต้องการต่อไป
ทฤษฎีแรงจูงใจ
การศึกษาแรงจูงใจอย่างเป็นระบบจากมุมมองทางจิตวิทยาไม่อนุญาตให้เราระบุได้ชัดเจนว่าอะไรเป็นแรงจูงใจให้คนทำงาน อย่างไรก็ตาม การศึกษาพฤติกรรมมนุษย์ในที่ทำงานให้คำอธิบายทั่วไปเกี่ยวกับแรงจูงใจ และช่วยให้คุณสร้างแบบจำลองเชิงปฏิบัติของแรงจูงใจของพนักงานในที่ทำงาน
วุฒิภาวะทางจิตวิทยาของทฤษฎีแรงจูงใจมาถึงในยุค 40 ตอนนี้สาขาตะวันตกของพวกเขาแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม: สาระและขั้นตอน ทฤษฎีเนื้อหาของแรงจูงใจขึ้นอยู่กับการระบุความต้องการ งานของทฤษฎีเนื้อหาคือการกำหนดความต้องการของพนักงานและกำหนดว่าจะใช้รางวัลภายในและภายนอกอย่างไรและในสัดส่วนใด งานของทฤษฎีกระบวนการคือการสร้างความน่าจะเป็นของผลลัพธ์ที่คาดหวังด้วยบทบาทจูงใจของความต้องการและระดับความพึงพอใจที่เป็นไปได้ต่าง ๆ โดยพื้นฐานแล้วขึ้นอยู่กับพฤติกรรมของผู้คนโดยคำนึงถึงการรับรู้และความรู้วิธีที่ผู้คนกระจายความพยายามเพื่อให้บรรลุ เป้าหมาย ทฤษฎีกระบวนการของแรงจูงใจจะวิเคราะห์ว่าบุคคลนั้นกระจายความพยายามเพื่อบรรลุเป้าหมายต่างๆ อย่างไรและเขาเลือกพฤติกรรมประเภทใดประเภทหนึ่งอย่างไร ทฤษฎีกระบวนการเชื่อว่าพฤติกรรมของคนไม่ได้ถูกกำหนดโดยความต้องการเท่านั้น ทฤษฎีขั้นตอนหลักสามประการของแรงจูงใจ: ทฤษฎีอายุยืนของว. วรูม ทฤษฎีส่วนเท่าเทียมของเอส. อดัมส์ และแบบจำลองพอร์เตอร์-ลอว์เลอร์
สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าแม้ว่าทฤษฎีเหล่านี้จะแตกต่างกันไปในประเด็นต่างๆ แต่ก็ไม่ได้แยกจากกัน
ก. ทฤษฎีความต้องการของมาสโลว์
A. Maslow เกิดขึ้นจากความจริงที่ว่าทุกคนรู้สึกถึงความต้องการที่กระตุ้นให้พวกเขาดำเนินการอยู่ตลอดเวลา เขาได้กำหนดสมมติฐานพื้นฐานสามข้อเกี่ยวกับธรรมชาติของมนุษย์ซึ่งเป็นพื้นฐานของทฤษฎีของเขา
- มนุษย์เป็นสิ่งมีชีวิตที่ขัดสนซึ่งความต้องการไม่เคยได้รับการตอบสนอง
- สถานะของความไม่พอใจในความต้องการเพียงบางส่วนหรือทั้งหมดกระตุ้นให้บุคคลกระทำการ (อ้างอิงจากส. มาสโลว์ “วิธีที่ดีที่สุดในการกระตุ้นให้ใครสักคนแสวงหาความรักคือการปฏิเสธเขา”)
- มีลำดับชั้นของความต้องการที่ความต้องการพื้นฐานระดับล่างอยู่ที่ด้านล่างและความต้องการระดับที่สูงกว่าจะอยู่ที่ด้านบนสุด
โดยปกติบุคคลจะประสบกับความต้องการในการโต้ตอบหลายอย่างพร้อมกันซึ่งสิ่งที่แข็งแกร่งที่สุดจะกำหนดพฤติกรรมของเขา
A. Maslow ระบุความต้องการของมนุษย์ 5 กลุ่มหลัก
- 1. ความต้องการทางสรีรวิทยา
ซึ่งรวมถึงความต้องการอาหาร การนอนหลับ เสื้อผ้า ที่อยู่อาศัย เพศ ความพึงพอใจของพวกเขามีความสำคัญ ในส่วนที่เกี่ยวกับการผลิต สิ่งเหล่านี้แสดงออกถึงความต้องการค่าจ้าง การลาพักร้อน เงินบำนาญ และสภาพการทำงานที่เอื้ออำนวย คนงานซึ่งพฤติกรรมถูกกำหนดโดยความต้องการเหล่านี้มีความสนใจเพียงเล็กน้อยในความหมายและเนื้อหาของแรงงาน
- 2. ความต้องการด้านความปลอดภัย
พวกเขายังหมายถึงทางกายภาพ (การคุ้มครองสุขภาพ, ปลอดภัย ที่ทำงาน) และความมั่นคงทางเศรษฐกิจ (รายได้เงินสด ประกันสังคม) ความต้องการเหล่านี้จะเป็นจริงก็ต่อเมื่อความต้องการทางสรีรวิทยาได้รับการตอบสนองเท่านั้น ตอบสนองความต้องการด้านความปลอดภัยให้ความมั่นใจใน พรุ่งนี้. สะท้อนถึงความปรารถนาที่จะรักษาตำแหน่งที่บรรลุแล้ว รวมทั้งระดับของค่าจ้างและสวัสดิการต่างๆ
- 3. ความต้องการทางสังคม
พวกเขามุ่งเน้นไปที่การสื่อสารและการเชื่อมต่อทางอารมณ์กับผู้อื่น: มิตรภาพ ความรัก การยอมรับ การเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม ในองค์กร สิ่งนี้แสดงให้เห็นในความจริงที่ว่าผู้คนเข้าสู่โหมดทางการและ กลุ่มนอกระบบไม่ทางใดก็ทางหนึ่งร่วมมือกับเพื่อนร่วมงานในที่ทำงาน บุคคลที่ได้รับแรงบันดาลใจจากความต้องการทางสังคมถือว่างานของเขาเป็นส่วนหนึ่งของกิจกรรมของทั้งทีม
4. ความต้องการที่นับถือ
ซึ่งรวมถึงความจำเป็นในการเห็นคุณค่าในตนเองและความเคารพจากผู้อื่น รวมถึงความต้องการศักดิ์ศรี อำนาจ อำนาจ อาชีพ การเห็นคุณค่าในตนเองมักเกิดขึ้นเมื่อบรรลุเป้าหมายและเกี่ยวข้องกับการมีอยู่ของเอกราชและความเป็นอิสระ ความต้องการความเคารพจากผู้อื่นทำให้บุคคลได้รับและได้รับการยอมรับจากสาธารณชน ชื่อเสียง สถานะภายในกลุ่ม ลักษณะภายนอกที่อาจเป็นการยกย่องสรรเสริญ ตำแหน่งกิตติมศักดิ์
5. ความต้องการในการตระหนักรู้ในตนเอง
รวมถึงความจำเป็นในการสร้างสรรค์ การนำความคิดของตนเองไปปฏิบัติ การตระหนักถึงความสามารถส่วนบุคคล โดยธรรมชาติแล้ว ความต้องการในการตระหนักรู้ในตนเองนั้นมีความเฉพาะตัวมากกว่าผู้อื่น
นอกจากนี้ A. Maslow ยังแบ่งความต้องการในลำดับชั้นของเขาออกเป็นสองประเภทใหญ่ๆ ความต้องการที่ไม่เพียงพอครอบคลุมความต้องการในระดับที่ต่ำกว่า ความต้องการของการเติบโตและการพัฒนาเป็นแก่นแท้ของความต้องการความเคารพและการตระหนักรู้ในตนเอง ควรสังเกตว่าความต้องการที่หายากนั้นเกิดจากปัจจัยภายนอกตัวบุคคล เช่น อาหาร สุขภาพ สิ่งแวดล้อมเพื่อนและคนที่คุณรักในขณะที่ความต้องการการเติบโตนั้นมีอยู่ในบุคลิกภาพ แต่ลักษณะภายใน
ดังต่อไปนี้ วิธีที่เป็นไปได้ตอบสนองความต้องการของการเติบโตและการพัฒนาในองค์กร
วิธีการเพื่อตอบสนองความต้องการของการเจริญเติบโตและการพัฒนา
เคารพความต้องการ:
- เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องในเนื้อหาของงานของพนักงาน
- ข้อเสนอแนะที่มีประสิทธิภาพเกี่ยวกับผลงานและปฏิกิริยาของผู้จัดการ
- การประเมินและสนับสนุนผลสำเร็จในระดับสูง
- การมีส่วนร่วมของผู้ใต้บังคับบัญชาในการกำหนดเป้าหมายและการพัฒนาแนวทางแก้ไข
- การมอบสิทธิและอำนาจที่เพียงพอแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา
- การส่งเสริมผู้ใต้บังคับบัญชาผ่านยศ
- การจัดหรือสนับสนุนการฝึกอบรมและการอบรมขึ้นใหม่ของผู้ใต้บังคับบัญชาที่เพิ่มระดับความสามารถ
- ให้โอกาสในการตระหนักถึงศักยภาพส่วนบุคคลและวิชาชีพ
- การมอบหมายงานให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาของงานที่ซับซ้อนและสำคัญที่ต้องทุ่มเทอย่างเต็มที่
- การส่งเสริมและพัฒนาความสามารถในการสร้างสรรค์ของผู้ใต้บังคับบัญชา
ความจำเป็นในการแสดงออก:
เมื่อใช้แบบจำลอง จำเป็นต้องสังเกตพนักงานอย่างรอบคอบและพยายามกำหนดความต้องการที่ใช้งานอยู่ พัฒนาระบบแรงจูงใจตามความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไป เพื่อสร้างสถานการณ์ที่พนักงานตอบสนองความต้องการของเขาเพื่อประโยชน์ของเป้าหมายขององค์กร ภารกิจหลักคือการกำหนดภาพทางจิตวิทยาของพนักงานที่มีความต้องการเปิดใช้งานอย่างใดอย่างหนึ่งและทำให้เขาอยู่ในตำแหน่งที่จะพึงพอใจเพื่อประโยชน์ของ องค์กร.
- เพื่อให้ความต้องการในระดับที่สูงขึ้นเริ่มมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของมนุษย์ ไม่จำเป็นต้องตอบสนองความต้องการของระดับล่างอย่างเต็มที่เพราะ พฤติกรรมของมนุษย์ถูกกระตุ้นโดยความต้องการเชิงรุกมากกว่าหนึ่งอย่าง
- กลไกของการเปลี่ยนแปลงความต้องการจากระดับหนึ่งไปอีกระดับจะไม่ถูกเปิดเผย (ขีด จำกัด ความอิ่มตัวอยู่ที่ไหน)
- กระบวนการทำซ้ำความต้องการเมื่อเวลาผ่านไปไม่ชัดเจน
- กลไกการระบุความต้องการที่ใช้งานอยู่ (จริง) นั้นซับซ้อน
ทฤษฎีความต้องการของเค. อัลเดอร์เฟอร์
ทฤษฎีของ A. Maslow ได้รับการพัฒนาเพิ่มเติมในผลงานของ K. Alderfer เขาพยายามที่จะชี้แจงและพัฒนาทฤษฎีของ A. Maslow อย่างสร้างสรรค์ เขาแยกแยะความต้องการสามระดับ ซึ่งโดยหลักแล้วตรงกับความต้องการห้าระดับตาม A. Maslow (ดูตารางที่ 1)
ตารางที่ 1
การจำแนกความต้องการ
ตรงกันข้ามกับ เอ. มาสโลว์ ผู้ซึ่งปล่อยให้แรงกระตุ้นของความต้องการเฉพาะเมื่อเคลื่อนจากล่างขึ้นบนเท่านั้น นั่นคือ ในการเปลี่ยนจากต่ำสุดไปสูงสุด K. Alderfer ให้เหตุผลว่าผลกระทบดังกล่าวสามารถไปได้ทั้ง 2 ทิศทาง ความต้องการระดับต่างๆ อาจส่งผลต่อพฤติกรรมมนุษย์ได้ในเวลาเดียวกัน
K. Alderfer พยายามสร้างความเชื่อมโยงระหว่างความพึงพอใจของความต้องการและการกระตุ้นความต้องการเหล่านั้น และด้วยเหตุนี้ จึงต้องแยกแยะ 7 การพึ่งพา
- ความต้องการที่มีอยู่น้อยลงจะได้รับการตอบสนองมากขึ้น
- ยิ่งตอบสนองความต้องการทางสังคมที่อ่อนแอลงเท่าใด ผลกระทบของความต้องการที่มีอยู่ก็จะยิ่งแข็งแกร่งขึ้น
- ยิ่งตอบสนองความต้องการในการดำรงอยู่ได้อย่างเต็มที่ ความต้องการทางสังคมที่แข็งขันก็ยิ่งแสดงออกมากขึ้นเท่านั้น
- ยิ่งตอบสนองความต้องการทางสังคมน้อยลงเท่าใด ผลลัพธ์ก็จะยิ่งได้รับการปรับปรุงมากขึ้นเท่านั้น
- ยิ่งความต้องการการเติบโตน้อยลงเท่าใด ความต้องการทางสังคมก็จะยิ่งแข็งแกร่งขึ้น
- ยิ่งตอบสนองความต้องการทางสังคมอย่างเต็มที่ ความต้องการในการเติบโตส่วนบุคคลก็ยิ่งแข็งแกร่งขึ้นเท่านั้น
- ยิ่งความต้องการการเติบโตได้รับการตอบสนองมากหรือน้อยเท่าใด พวกเขาก็ยิ่งแสดงออกอย่างแข็งขันมากขึ้นเท่านั้น
ทฤษฎีความต้องการแรงจูงใจ โดย D.McClelland
ในทฤษฎีของเขา D. McClelland พยายามระบุสิ่งที่สำคัญที่สุดในหมู่ "ความต้องการรอง" ซึ่งวิเคราะห์ภายใต้เงื่อนไขของความปลอดภัยของวัสดุที่เพียงพอ เขาให้เหตุผลว่าองค์กรใดก็ตามที่เปิดโอกาสให้พนักงานได้ตระหนักถึงความต้องการระดับสูงสามประการ: ในอำนาจความสำเร็จและความเป็นเจ้าของจากสิ่งเหล่านี้ความต้องการที่สี่ก็เกิดขึ้นเช่นกันเพื่อหลีกเลี่ยงปัญหานั่นคืออุปสรรคในการตระหนักถึงความต้องการทั้งสามที่มีชื่อ
พนักงานทุกคนล้วนต้องการพลัง ความสำเร็จ และความเป็นเจ้าของ อย่างไรก็ตาม ในแต่ละคน ความต้องการเหล่านี้แสดงออกในรูปแบบที่แตกต่างกันหรือมีอยู่ในชุดค่าผสมบางอย่าง วิธีการรวมกันนั้นขึ้นอยู่กับคุณสมบัติโดยกำเนิด ประสบการณ์ส่วนตัว สถานการณ์และวัฒนธรรมของบุคคล
ความจำเป็นในการประสบความสำเร็จไม่ได้แสดงออกอย่างเท่าเทียมกันในพนักงานทุกคน คนที่มุ่งเน้นความสำเร็จมักต้องการความเป็นอิสระและเต็มใจที่จะรับผิดชอบต่อผลงานของตน เขาต้องการทราบผลลัพธ์เฉพาะของงาน มุ่งมั่นที่จะกำหนดเป้าหมายที่ทำได้จริง หลีกเลี่ยงความเสี่ยงที่ไม่สมเหตุผล สนุกกับกระบวนการทำงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งจากความสำเร็จที่สำเร็จ
ความต้องการความสำเร็จนั้นขึ้นอยู่กับการพัฒนา ซึ่งสามารถนำไปใช้ให้เกิดประสิทธิภาพในการทำงานได้
ความต้องการอำนาจจะแสดงออกมาในความปรารถนาที่จะโน้มน้าวผู้อื่น ควบคุมพฤติกรรมของพวกเขา เช่นเดียวกับความเต็มใจที่จะรับผิดชอบต่อผู้อื่น ความต้องการนี้แสดงออกถึงความต้องการตำแหน่งผู้นำ มีผลดีต่อประสิทธิผลของการเป็นผู้นำ คนประเภทนี้มีการควบคุมตนเองสูง มีความมุ่งมั่นในองค์กรและหลงใหลในงานของตน
ความจำเป็นในการเป็นเจ้าของเป็นที่ประจักษ์ในความปรารถนาที่จะสื่อสารและมีมิตรภาพ พนักงานที่มีความต้องการอย่างมากในการเข้าร่วมมีความโดดเด่นในงานที่ต้องการปฏิสัมพันธ์ทางสังคมในระดับสูงและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่ดี
จากการวิจัยของเขา D. McClelland ระบุผู้จัดการ 3 ประเภท
- ผู้จัดการสถาบันที่มีการควบคุมตนเองในระดับสูง พวกเขามีความต้องการอำนาจมากกว่าการเข้าร่วมกลุ่ม
- ผู้จัดการที่ต้องการอำนาจมีชัยเหนือความจำเป็นในการเป็นเจ้าของ แต่โดยทั่วไปแล้ว คนเหล่านี้เปิดกว้างและกระตือรือร้นในสังคมมากกว่า
- ผู้จัดการที่ต้องการความเป็นเจ้าของมีชัยเหนือความต้องการอำนาจก็เปิดกว้างและกระตือรือร้นในสังคมเช่นกัน
ข้อสรุปหลักของ D. McClelland คือการยืนยันว่าการรวมผู้จัดการทั้งสามประเภทจะมีประโยชน์สำหรับองค์กร
วิธีการใช้แบบจำลองในทางปฏิบัติ:ผู้ที่ต้องการอำนาจควรได้รับการฝึกอบรมให้ดำรงตำแหน่งผู้นำและไม่ควรแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งต่ำกว่าระดับเฉลี่ย กำหนดงานที่ซับซ้อนและมอบอำนาจให้มากพอที่จะแก้ปัญหาให้กับผู้ที่ต้องการความสำเร็จ รับประกันว่าพวกเขาจะได้รับรางวัลเฉพาะตามผลงานของพวกเขา สร้างและรักษาการสื่อสารที่ไม่เป็นทางการสำหรับและด้วยความช่วยเหลือของผู้ที่มีความต้องการการมีส่วนร่วมอย่างมาก เนื่องจากพวกเขาแสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นที่ยิ่งใหญ่ที่สุดต่อบริษัท
- แบบจำลองไม่ได้แสดงกลไกเพื่อตอบสนองความต้องการของระดับล่างซึ่งตามที่แสดงในทางปฏิบัตินั้นไม่ได้ใช้งานน้อยกว่าระดับที่สูงกว่า
- ไม่มีความชัดเจนเกี่ยวกับวิธีการระบุความต้องการที่ใช้งานอยู่ คำถามเกิดขึ้นเกี่ยวกับความเพียงพอของการใช้วิธีการฉายภาพที่เสนอโดย McClelland เพื่อกำหนดลักษณะของทรงกลมที่สร้างแรงบันดาลใจของบุคคล
- การจำแนกความต้องการของบุคคลนั้นค่อนข้างง่าย
ทฤษฎีของสองปัจจัย F. Herzberg
ทฤษฎีนี้ได้รับการอธิบายโดยผู้เขียนหลายคน สร้างขึ้นโดย F. Herzberg บนพื้นฐานของข้อมูลการสัมภาษณ์ในสถานที่ทำงานต่างๆ ในกลุ่มวิชาชีพต่างๆ และในประเทศต่างๆ ขอให้ผู้ให้สัมภาษณ์อธิบายสถานการณ์ที่พวกเขารู้สึกพอใจอย่างสมบูรณ์หรือไม่พอใจกับงาน
คำตอบแบ่งออกเป็นกลุ่ม จากการศึกษาเนื้อหาที่รวบรวม F. Herzberg ได้ข้อสรุปว่าความพึงพอใจในงานและความไม่พอใจเกิดจากปัจจัยต่างๆ
ความพึงพอใจในงานได้รับผลกระทบจาก:
● ความสำเร็จ (คุณสมบัติ) และการยอมรับความสำเร็จ
● งานดังกล่าว (ความสนใจในงานและงาน);
● ความรับผิดชอบ;
● โปรโมชั่น;
● โอกาสในการเติบโตอย่างมืออาชีพ
เขาเรียกปัจจัยเหล่านี้ว่า “แรงจูงใจ”
ความไม่พอใจในงานได้รับอิทธิพลจาก:
● วิธีการควบคุม
● นโยบายองค์กรและการบริหาร
● สภาพการทำงาน
● ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในที่ทำงาน
● รายได้;
● ขาดความมั่นใจในความมั่นคงของงาน
● ผลกระทบของการทำงานต่อชีวิตส่วนตัว
ปัจจัยภายนอกเหล่านี้เรียกว่า "ปัจจัยบริบท" หรือ "ปัจจัยด้านสุขอนามัย"
แรงจูงใจที่ทำให้เกิดความพึงพอใจในงานมีความสัมพันธ์กับเนื้อหาของงานและเกิดจากความต้องการภายในของแต่ละบุคคลในการแสดงออก ปัจจัยที่ก่อให้เกิดความไม่พอใจในงานมีความสัมพันธ์กับการตกงานและสภาพภายนอก ด้วยปัจจัยเหล่านี้ จึงเป็นเรื่องง่ายที่จะเชื่อมโยงความรู้สึกไม่พึงประสงค์ที่ต้องหลีกเลี่ยง
หากปัจจัยด้านสุขอนามัยสร้างสถานการณ์ที่เลวร้าย คนงานก็จะพบกับความไม่พอใจ แต่แม้อย่างดีที่สุด ปัจจัยเหล่านี้ไม่ได้นำไปสู่ความพึงพอใจในงานที่ดี แต่เป็นทัศนคติที่เป็นกลาง ปัจจัยด้านสุขอนามัยไม่ได้ทำให้เกิดความพึงพอใจ แต่การเสื่อมสภาพทำให้เกิดความไม่พอใจในการทำงาน
ความพึงพอใจในงานเกิดจากปัจจัยที่จูงใจเท่านั้น ซึ่งการพัฒนาในเชิงบวกสามารถเพิ่มแรงจูงใจและความพึงพอใจจากสถานะที่เป็นกลางเป็น "บวก"
เพื่อป้องกันความไม่พอใจในการทำงาน การมีปัจจัยด้านสุขอนามัยก็เพียงพอแล้ว ในขณะที่การเพิ่มผลิตภาพแรงงานทำได้ด้วยความช่วยเหลือจากผู้จูงใจ
F. Herzberg ได้ข้อสรุปดังต่อไปนี้:
- การขาดปัจจัยด้านสุขอนามัยนำไปสู่ความไม่พอใจในงาน
- การปรากฏตัวของแรงจูงใจสามารถชดเชยได้เพียงบางส่วนเท่านั้นหากไม่มีปัจจัยด้านสุขอนามัย
- ภายใต้สภาวะปกติ การมีอยู่ของปัจจัยด้านสุขอนามัยถือเป็นเรื่องธรรมชาติและไม่มีผลจูงใจ
- ผลกระทบทางอารมณ์เชิงบวกสูงสุดเกิดขึ้นได้ด้วยความช่วยเหลือของผู้จูงใจและในที่ที่มีปัจจัยด้านสุขอนามัย
ข้อสรุปในทางปฏิบัติที่สำคัญคือ ผู้จัดการควรแยกความแตกต่างและระมัดระวังอย่างมากเกี่ยวกับการใช้สิ่งจูงใจต่างๆ และเมื่อตอบสนองความต้องการของระดับล่างแล้ว อย่าพึ่งปัจจัยด้านสุขอนามัยเป็นหลัก ในทางกลับกัน คุณไม่ควรเสียเวลาและเงินไปกับการใช้สิ่งจูงใจจนกว่าความต้องการด้านสุขอนามัยของพนักงานจะพึงพอใจ
มันเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่ามีอยู่ในองค์กรของปัจจัยสองกลุ่มในเวลาเดียวกัน ทำรายการปัจจัยสำหรับการกำหนดความชอบด้วยตนเองของพนักงาน กระตุ้นการทำงานตามข้อมูลที่ได้รับ
- พนักงานควรเรียนรู้เกี่ยวกับผลงานทั้งด้านบวกและด้านลบอย่างสม่ำเสมอ
- จำเป็นต้องสร้างเงื่อนไขสำหรับพนักงานเพื่อเพิ่มความภาคภูมิใจในตนเองและความเคารพ
- พนักงานควรได้รับโอกาสในการจัดตารางงานอย่างอิสระ
- พนักงานต้องรับผิดชอบทางการเงินบางประการ
- พนักงานต้องรับผิดชอบงานของตนในพื้นที่ที่ได้รับมอบหมาย
ข้อเสียของแบบจำลองทางทฤษฎี
- สมมติฐานที่ว่า "ความพอใจนำไปสู่การลงมือปฏิบัติ" เป็นเรื่องสมมุติและไม่ได้รับการพิสูจน์จากการทดลอง ไม่มีการพิสูจน์ความสัมพันธ์ระหว่างความพึงพอใจในงานและผลผลิต
- ไม่มีการเสนอวิธีการที่มีวัตถุประสงค์เพื่อวิเคราะห์การมีอยู่และความรุนแรงของปัจจัยสองกลุ่มในองค์กร
ทฤษฎีกระบวนการแรงจูงใจ
ทฤษฎีความคาดหวังของ Vroom
มันขึ้นอยู่กับตำแหน่งที่ว่าการมีความต้องการเชิงรุกไม่ได้เป็นเพียงเงื่อนไขเดียวที่จำเป็นในการจูงใจบุคคลให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนด บุคคลมีแรงจูงใจอยู่เสมอไม่ทางใดก็ทางหนึ่งและเลือกระหว่างรูปแบบพฤติกรรมทางเลือก บุคคลยังต้องหวังว่าประเภทของพฤติกรรมที่เขาเลือกจะนำไปสู่ความพึงพอใจหรือการได้มาซึ่งสิ่งที่ต้องการ
การเลือกรูปแบบพฤติกรรมเฉพาะขึ้นอยู่กับตัวแปรสามตัว: ความจุ- ที่, เครื่องมือ– และ และ ความคาดหวัง- อ.
Valenceเป็นการวัดความน่าดึงดูดใจ มูลค่าเป้าหมาย ผลตอบแทน มันแตกต่างกันไปตั้งแต่ -1 ถึง +1
เครื่องมือวัดคือความน่าจะเป็นโดยประมาณของพนักงานที่จะบรรลุเป้าหมาย นอกจากนี้ยังแตกต่างกันไปจาก -1 การกระทำไม่นำไปสู่ความสำเร็จของเป้าหมาย ถึง +1 การกระทำจะจบลงด้วยความสำเร็จของเป้าหมาย
ความคาดหวัง -เป็นความน่าจะเป็นแบบอัตนัยที่การกระทำ (D) นำไปสู่ความสำเร็จของผลลัพธ์ระดับกลาง (P1) มันวัดจาก 0 ถึง 1
โมเดลความคาดหวังของ Vroom สามารถแสดงเป็นไดอะแกรมที่แสดงด้วยสามสูตร
- Valence P1 = เครื่องมือ (P1 - P2) * Valence P2
สูตรนี้หมายความว่าความน่าดึงดูดใจของผลลัพธ์ระดับกลาง P1 เท่ากับความน่าจะเป็นที่ผลลัพธ์ 1 จะนำไปสู่ผลลัพธ์ 2 คูณด้วยความน่าดึงดูดใจของผลลัพธ์ 2 (P2) นั่นคือ ไปยังเป้าหมายสุดท้าย
- ความพยายาม (U) \u003d ความคาดหวัง (D1 - P1) * เครื่องมือวัด (P1 - P2) * Valence P2
ตามสูตรนี้ ความพยายามของแรงงานเท่ากับผลคูณของความคาดหวังว่าการกระทำ 1 จะนำไปสู่ผลลัพธ์ 1 คูณด้วยความน่าดึงดูดใจของผลลัพธ์ 1
- ความพยายาม (U) \u003d ความคาดหวัง (D1 - P1) * เครื่องมือวัด (P1 - P2) * Valence P2
สูตรนี้ควรอ่านตั้งแต่ต้นจนจบ ความพยายามของแรงงาน ความเต็มใจที่จะนำไปใช้นั้นถูกกำหนดโดยความน่าดึงดูดใจของเป้าหมายสุดท้ายและความเป็นไปได้ นั่นคือ การประเมินตามอัตวิสัยของความเป็นไปได้ในการดำเนินการ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง นี่หมายถึง: พนักงานมุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมายสูงสุด ดังนั้นในตอนแรก เขาจึงประเมินความน่าดึงดูดใจ (ความจุ) จากนั้นจึงประเมินว่าวิธีการของเขา (P1) ทำให้เขาบรรลุเป้าหมายสุดท้ายได้มากน้อยเพียงใด (เครื่องมือ P1 สำหรับ ป2). หลังจากนั้นพนักงานยังประเมินความน่าจะเป็นที่การกระทำของเขาจะบรรลุผล 1 (ความคาดหวังว่า D1 จะนำไปสู่ P1) และสุดท้ายเขาจะให้การประเมินโดยรวมว่าของเขาเท่าไหร่ การกระทำที่เป็นไปได้สามารถนำเขาไปสู่เป้าหมายได้ การประเมินนี้กำหนดความแข็งแกร่งของแรงจูงใจโดยตรง นั่นคือระดับความพร้อมของพนักงานที่จะใช้ความพยายามในการทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
วิธีการใช้แบบจำลองในทางปฏิบัติ:จับคู่ค่าตอบแทนที่เสนอกับความต้องการของพนักงานและนำไปปฏิบัติ สร้างความสัมพันธ์ที่มั่นคงระหว่างผลงานและค่าตอบแทน สร้างผลลัพธ์ระดับสูง แต่เป็นจริงที่คาดหวังจากพนักงาน
ทฤษฎีของ Vroom ขึ้นอยู่กับเหตุผลทางคณิตศาสตร์และการวิจัยเชิงประจักษ์ แม้จะมีความซับซ้อนเพียงพอ แต่ก็มีทั้งทฤษฎี (ขยายแนวคิดเกี่ยวกับกลไกของแรงจูงใจ) และความสำคัญในทางปฏิบัติ โดยเฉพาะอย่างยิ่งมีข้อเสนอแนะเชิงปฏิบัติจำนวนหนึ่งซึ่งต้องนำมาพิจารณาเมื่อทำงานกับบุคลากร:
1. พนักงานจะมีประสิทธิผลมากขึ้นเมื่อเขาตระหนักถึงความเป็นไปได้สูงที่ความพยายามส่วนตัวของเขาจะนำไปสู่ความสำเร็จด้านแรงงานโดยรวมที่สูง หากผู้คนรู้สึกว่าไม่มีความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างความพยายามที่ใช้ไปและผลลัพธ์ที่ได้รับ ตามทฤษฎีความคาดหวัง แรงจูงใจจะลดลง (ความพยายาม-ผลลัพธ์).
- หากบุคคลมั่นใจว่าผลลัพธ์ที่ทำได้จะได้รับการตอบแทน แต่ด้วยความพยายามที่สมเหตุสมผลเขาไม่สามารถบรรลุผลลัพธ์เหล่านี้ได้แรงจูงใจในกรณีนี้ก็จะอ่อนแอ
- หากบุคคลไม่รู้สึกถึงความเชื่อมโยงที่ชัดเจนระหว่างผลลัพธ์ที่ได้รับกับการให้กำลังใจหรือรางวัลที่ต้องการ แรงจูงใจในการทำงานจะลดลง (ผลลัพธ์ - รางวัล).
- หากมูลค่าของรางวัลที่ได้รับสำหรับบุคคลนั้นไม่สูงเกินไป ทฤษฎีความคาดหวังคาดการณ์ว่าแรงจูงใจสำหรับกิจกรรมการทำงานจะลดลงในกรณีนี้ (วาเลนซ์).
ข้อเสียของแบบจำลองทางทฤษฎี:
- ไม่ได้คำนึงถึงลักษณะส่วนบุคคลของบุคคลและองค์กรทั้งหมด
- รากฐานด้านระเบียบวิธีและแนวคิด ซึ่งเป็นด้านเทคนิคของการนำแบบจำลองไปใช้ในการจัดการ ยังไม่ได้รับการพัฒนาอย่างเพียงพอ
- ความยากลำบากในการนำแนวทางที่แตกต่างไปใช้กับบุคลากรเนื่องจากการประเมินและความคาดหวังของบุคคลในระดับสูง
ทฤษฎีความยุติธรรมโดยเอส. อดัมส์
ทฤษฎีนี้ตั้งสมมติฐานว่าผู้คนกำหนดอัตราส่วนของรางวัลที่ได้รับต่อความพยายามที่ใช้ไปโดยส่วนตัวแล้วสัมพันธ์กับรางวัลของผู้อื่นที่ทำงานคล้ายกัน หากการเปรียบเทียบแสดงความไม่สมดุลและความอยุติธรรม นั่นคือบุคคลเชื่อว่าเพื่อนร่วมงานของเขาได้รับค่าตอบแทนมากขึ้นสำหรับงานเดียวกัน เขาก็ประสบกับความเครียดทางจิตใจ ถ้าเขาเชื่อว่าเขาได้รับมากกว่าเพื่อนร่วมงาน ความรู้สึกผิดก็เกิดขึ้น ดังนั้นจึงจำเป็นต้องกระตุ้นพนักงาน บรรเทาความตึงเครียดและความไม่สมดุล ปกติ แรงงานสัมพันธ์ลูกจ้างและนายจ้างจัดตั้งขึ้นเมื่อมีความยุติธรรมแบบกระจายเท่านั้น:
รางวัล = รางวัล
ผลงานของพนักงาน A ผลงานของพนักงาน B
ในความพยายามที่จะกำจัดสภาพจิตใจที่ไม่พึงประสงค์ พนักงานสามารถดำเนินการดังต่อไปนี้:
- ลดหรือเพิ่มผลงานของคุณโดยหวังว่าจะได้รับความยุติธรรม "สำหรับเงินเดือนเพียงเล็กน้อยคุณไม่สามารถทำอะไรได้เลย";
- เปลี่ยนรายได้ เช่น เพิ่มโดยหารายได้ข้างเคียงหรือพูดคุยกับผู้บังคับบัญชา
- พยายามประเมินอัตราส่วนของต้นทุนและรายได้สูงเกินไป
- เพื่อโน้มน้าวพนักงานที่ได้รับเลือกให้เป็นมาตรฐานเปรียบเทียบ เช่น เสนอให้เขาทำงานได้ดีขึ้นหรือแย่ลง
- เลือกบุคคลอื่นเพื่อเปรียบเทียบและสงบสติอารมณ์หากอัตราส่วนไม่เป็นที่โปรดปรานของเขา
- ออกจากองค์กร
ดังนั้น พนักงานที่รู้สึกว่าตนได้รับค่าจ้างต่ำไปเมื่อเทียบกับคนอื่นๆ สามารถเริ่มทำงานได้เข้มข้นน้อยลงหรือพยายามเพิ่มค่าตอบแทน พนักงานที่ถือว่าพวกเขาได้รับค่าจ้างเกินจะมีแนวโน้มที่จะรักษาความเข้มข้นของแรงงานให้อยู่ในระดับเดียวกันหรือเพิ่มขึ้นด้วยซ้ำ
วิธีการใช้แบบจำลองในทางปฏิบัติ:ข้อสรุปหลักของทฤษฎีความยุติธรรมสำหรับแนวปฏิบัติในการจัดการคือ จนกว่าพวกเขาจะเริ่มเชื่อว่าพวกเขาได้รับค่าตอบแทนที่ยุติธรรม พวกเขามักจะลดความเข้มข้นของงานลง อย่างไรก็ตาม การรับรู้และการประเมินความยุติธรรมนั้นสัมพันธ์กัน คนเปรียบเทียบตัวเองกับพนักงานคนอื่นในองค์กรเดียวกันหรือพนักงานขององค์กรอื่นที่ทำงานคล้ายคลึงกัน เนื่องจากประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานที่ประเมินค่าตอบแทนของตนว่าไม่เป็นธรรม (เนื่องจากคนอื่นที่ทำงานเดียวกันได้รับมากขึ้น) จะลดลง พวกเขาจึงต้องได้รับการบอกกล่าวและอธิบายว่าทำไมมีความแตกต่างดังกล่าว จำเป็นต้องอธิบายให้พนักงานทราบถึงการพึ่งพาค่าตอบแทนจากผลลัพธ์ของแรงงาน (ความเข้มข้น ประสิทธิภาพ) และเพื่ออธิบายแนวโน้มการเติบโตในแง่ของความพยายามและค่าตอบแทน ควรอธิบายว่าเพื่อนร่วมงานที่ได้รับค่าตอบแทนสูงกว่าจะได้รับมากขึ้นเพราะเขามีประสบการณ์มากขึ้น ซึ่งช่วยให้เขาผลิตผลงานได้มากขึ้น หากความแตกต่างของค่าตอบแทนเกิดจากผลการปฏิบัติงานที่แตกต่างกัน ก็จำเป็นต้องอธิบายให้พนักงานฟังว่าเมื่อผลงานถึงระดับเพื่อนร่วมงาน พวกเขาจะได้รับค่าตอบแทนที่เพิ่มขึ้นเท่าๆ กัน
บางองค์กรกำลังพยายามแก้ปัญหาของพนักงานที่รู้สึกว่างานของตนได้รับการประเมินอย่างไม่เป็นธรรมโดยเก็บจำนวนเงินที่ชำระไว้เป็นความลับ สิ่งนี้ไม่เพียงแต่จะทำได้ยากในทางเทคนิคเท่านั้น แต่ยังทำให้ผู้คนสงสัยว่าไม่มีความอยุติธรรมในที่ที่ไม่มีเลย นอกจากนี้ หากรายได้ของพนักงานถูกเก็บเป็นความลับ องค์กรก็เสี่ยงที่จะสูญเสียแรงจูงใจเชิงบวกจากการขึ้นเงินเดือนที่เกี่ยวข้องกับการเลื่อนตำแหน่ง
หนึ่งในคำแนะนำเชิงปฏิบัติสำหรับผู้จัดการ ซึ่งเกิดจากทฤษฎีนี้และการวิจัยเชิงประจักษ์ที่ดำเนินการบนพื้นฐานของแนวทางนั้น เกี่ยวข้องกับผลกระทบต่อแรงจูงใจในการจ่ายเงินน้อยไปและการจ่ายเงินมากเกินในผลงานแบบเป็นผลงานและตามเวลาของค่าจ้าง อิทธิพลนี้สามารถนำเสนอในรูปแบบของตาราง (ดูตารางที่ 2)
ข้อเสียของแบบจำลองทางทฤษฎี
- การพิจารณาความเป็นธรรมของค่าตอบแทนเป็นกระบวนการเชิงอัตวิสัยทั้งในส่วนของพนักงานและฝ่ายบริหาร
- โมเดลนี้อาศัยการตอบสนองความต้องการของระดับต่างๆ มากขึ้นด้วยความช่วยเหลือของรางวัลที่เป็นวัสดุ
โมเดลพอร์เตอร์-ลอว์เลอร์
Lyman Porter และ Edward Lawler ได้พัฒนาทฤษฎีขั้นตอนที่ซับซ้อนของแรงจูงใจ โดยผสมผสานแนวคิดของทฤษฎีของ A. Maslow
F. Herzberg, D. McClelland และแนวคิดเกี่ยวกับทฤษฎีความคาดหวังของ V. Vroom และทฤษฎีความยุติธรรมของ S. Adams โมเดล Porter-Lawler สามารถแสดงเป็นแผนผังได้ (ดูรูปที่ 2)
ตรรกะเบื้องหลังโมเดลนี้คือ:
(1) บุคคลกำหนดความน่าดึงดูดใจมูลค่าของรางวัลที่คาดหวังสำหรับการบรรลุเป้าหมายแรงงาน (2) ประเมินความน่าจะเป็นที่จะบรรลุเป้าหมายและรับรางวัล (3) สิ่งนี้เป็นตัวกำหนดความพยายามในการทำงานของเขา ความปรารถนาที่จะทำงานนั้น (4) การบรรลุเป้าหมายได้รับอิทธิพลจากความสามารถส่วนบุคคลของพนักงาน ตลอดจน (5) ข้อกำหนดด้านบทบาท เช่น การรับรู้ถึงหน้าที่การงานของตน (6) ความสำเร็จของเป้าหมาย กล่าวคือ ผลลัพธ์ที่ได้รับ นำมาซึ่งรางวัลภายใน: ความภาคภูมิใจ ความนับถือตนเอง (7a) และรางวัลภายนอก (7b) (8) ค่าตอบแทนให้ประเมินว่าเป็นธรรมหรือไม่เป็นธรรม (9) รางวัลภายในและภายนอก และความยุติธรรมเพียงใด เป็นตัวกำหนดความพึงพอใจในงาน ซึ่งจะส่งผลผกผันกับมูลค่าของรางวัลใหม่ (ระบุด้วยเส้นประ) นอกจากนี้ ผลลัพธ์ที่ได้รับ (6) มีอิทธิพลต่อการประเมินโอกาสที่จะได้รับผลตอบแทนในอนาคต (2)
เมื่อวิเคราะห์แบบจำลองนี้ เราสามารถกำหนด การค้นพบที่สำคัญบางประการ
- มูลค่าของรางวัลที่คาดหวังนั้นถูกกำหนดโดยรางวัลทั้งภายในที่เกิดขึ้นจากกระบวนการทำงานเอง และจากภายนอกที่สัมพันธ์กับรางวัล
- ประสิทธิผลของการปฏิบัติงานขึ้นอยู่กับการประเมินของพนักงานเกี่ยวกับการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อให้งานสำเร็จลุล่วงและความสามารถของเขาในการดำเนินการดังกล่าว ซึ่งเน้นย้ำถึงความจำเป็นในการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนและการกำหนดเบื้องต้นเกี่ยวกับการปฏิบัติตามข้อกำหนดของพนักงานกับงานที่ได้รับมอบหมาย เขาเพื่อที่จะดำเนินการได้ดีที่สุดและรับรองความพึงพอใจของพนักงานจากกระบวนการแก้ไขปัญหา
- ความสมเหตุสมผลของรางวัลมีผลต่อระดับความพึงพอใจ
ข้อเสียของแบบจำลองทางทฤษฎี:
ในทางปฏิบัติ มีปัญหาในการทำความเข้าใจพื้นฐานทางจิตวิทยาของแรงจูงใจและการเลือกค่าตอบแทนที่ถูกต้องสำหรับพนักงาน
มีแนวทางที่แตกต่างกันอย่างมากในการจูงใจแรงงาน: บางส่วนเน้นที่ความต้องการที่รองรับแรงจูงใจด้านแรงงาน แนวทางอื่นๆ ที่เป็นตัวกำหนดความต้องการเฉพาะ และบางแนวทางอธิบายเงื่อนไขและขั้นตอนของการเกิดขึ้นของแรงจูงใจ อย่างไรก็ตาม ความคล้ายคลึงกันของแนวทางเหล่านี้อยู่ในแนวคิดทั่วไปที่ว่าพฤติกรรมการใช้แรงงานของบุคคลนั้นมักถูกกระตุ้นโดยกองกำลังภายในที่เกี่ยวข้อง ประการแรกคือ ด้วยความตระหนักรู้และการยอมรับในความหมาย (สิ่งที่ทำเพื่ออะไร) และเนื้อหา (สิ่งที่มีประสบการณ์) โดยคนงานเป็นสิ่งที่สำคัญและจำเป็นที่เกี่ยวข้องกับความต้องการของเขา) แรงงาน แนวทางเหล่านี้ร่วมกันช่วยให้เข้าใจแรงจูงใจในการทำงานเป็นปรากฏการณ์ทางจิตวิทยาได้อย่างสมบูรณ์และครอบคลุมมากขึ้น และเป็นพื้นฐานทางทฤษฎีที่สำคัญทั้งสำหรับการสร้างวิธีการวินิจฉัยแรงจูงใจในการทำงานและสำหรับการพัฒนาโปรแกรมการจัดการในทางปฏิบัติและการกระตุ้นประสิทธิผลของพนักงานและผู้จัดการ .
ประเภทของแรงจูงใจ
มีหลายวิธีในการจำแนกประเภทของแรงจูงใจ
. เขาไฮไลท์ ภายนอก น่าสนใจ(ภายใน, เกี่ยวข้องกับนิสัยส่วนตัว: ความต้องการ, ทัศนคติ, ความสนใจ, ความโน้มเอียง, ความปรารถนา, ซึ่งการกระทำและการกระทำจะดำเนินการ "ตามความปรารถนาดี" ของเรื่อง)
Dodonov B.I. ระบุประเภทของแรงจูงใจขึ้นอยู่กับ การปฐมนิเทศคนในที่ทำงาน(ดูแผนภาพ 3):
วิธีจูงใจและจัดสรร โดยตรง ทางอ้อม
แรงจูงใจเชิงบรรทัดฐาน
แรงกระตุ้น
ปัจจัยสนับสนุน:
- เงิน;
- เงื่อนไข;
- เครื่องมือในการทำงาน
- ความปลอดภัย;
- ความน่าเชื่อถือ
ปัจจัยกระตุ้น:
- คำสารภาพ;
- การเจริญเติบโต;
- ความสำเร็จ;
- ความรับผิดชอบและอำนาจหน้าที่
สถานการณ์ภายนอก
โอกาสของตัวเอง;
วิธีการควบคุม
บรรยากาศขององค์กร
วัฒนธรรม บรรทัดฐานของกลุ่ม
ตรรกะเบื้องหลังโมเดลนี้คือ:
(1) บุคคลกำหนดความน่าดึงดูดใจมูลค่าของรางวัลที่คาดหวังสำหรับการบรรลุเป้าหมายแรงงาน(2) ประเมินความน่าจะเป็นที่จะบรรลุเป้าหมายและรับรางวัล(3) สิ่งนี้เป็นตัวกำหนดความพยายามในการทำงานของเขา ความปรารถนาที่จะทำงาน(4) การบรรลุเป้าหมายได้รับอิทธิพลจากความสามารถส่วนบุคคลของพนักงานตลอดจน(5) ข้อกำหนดของบทบาท กล่าวคือ การรับรู้ถึงหน้าที่การงานของตน(6) การบรรลุเป้าหมายคือ ผลลัพธ์ที่ได้รับ นำมาซึ่งรางวัลภายใน: ความภาคภูมิใจ ความนับถือตนเอง(7a) และรางวัลภายนอก(7b) . (8) รางวัลจะถูกประเมินว่ายุติธรรมหรือไม่ยุติธรรม(9) ผลตอบแทนภายในและภายนอก ตลอดจนการประเมินความเป็นธรรม เป็นตัวกำหนดความพึงพอใจในงาน ซึ่งจะส่งผลผกผันกับการประเมินมูลค่าของรางวัลใหม่ (ระบุด้วยเส้นประ) นอกจากนี้ ผลลัพธ์ที่ได้(6) ส่งผลต่อการประเมินโอกาสที่จะได้รับผลตอบแทนในอนาคต(2) .
เมื่อวิเคราะห์แบบจำลองนี้ เราสามารถกำหนดการค้นพบที่สำคัญบางประการ
1. มูลค่าของรางวัลที่คาดหวังนั้นถูกกำหนดโดยรางวัลทั้งภายในที่เกิดขึ้นจากกระบวนการทำงานเอง และจากภายนอกที่สัมพันธ์กับรางวัล
2. ประสิทธิผลของการปฏิบัติงานขึ้นอยู่กับการประเมินของพนักงานเกี่ยวกับการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อให้งานสำเร็จลุล่วงและความสามารถของเขาในการดำเนินการดังกล่าว ซึ่งเน้นย้ำถึงความจำเป็นในการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนและการกำหนดเบื้องต้นเกี่ยวกับการปฏิบัติตามข้อกำหนดของพนักงานกับงานที่ได้รับมอบหมาย เขาเพื่อที่จะดำเนินการได้ดีที่สุดและรับรองความพึงพอใจของพนักงานจากกระบวนการแก้ไขปัญหา
3. ความสมเหตุสมผลของรางวัลมีผลต่อระดับความพึงพอใจ
ข้อเสียของแบบจำลองทางทฤษฎี:
ในทางปฏิบัติ มีปัญหาในการทำความเข้าใจพื้นฐานทางจิตวิทยาของแรงจูงใจและการเลือกค่าตอบแทนที่ถูกต้องสำหรับพนักงาน
ข้อสรุปทั่วไปเกี่ยวกับทฤษฎีแรงจูงใจ: มีแนวทางที่แตกต่างกันอย่างมากในการจูงใจแรงงาน: บางส่วนเน้นที่ความต้องการที่รองรับแรงจูงใจด้านแรงงาน แนวทางอื่นๆ ที่เป็นตัวกำหนดความต้องการเฉพาะ และบางแนวทางอธิบายเงื่อนไขและขั้นตอนของการเกิดขึ้นของแรงจูงใจ อย่างไรก็ตาม ความคล้ายคลึงกันของแนวทางเหล่านี้อยู่ในแนวคิดทั่วไปที่ว่าพฤติกรรมการใช้แรงงานของบุคคลนั้นมักถูกกระตุ้นโดยกองกำลังภายในที่เกี่ยวข้อง ประการแรกคือ ด้วยความตระหนักรู้และการยอมรับในความหมาย (สิ่งที่ทำเพื่ออะไร) และเนื้อหา (สิ่งที่มีประสบการณ์) โดยคนงานเป็นสิ่งที่สำคัญและจำเป็นที่เกี่ยวข้องกับความต้องการของเขา) แรงงาน แนวทางเหล่านี้ร่วมกันช่วยให้เข้าใจแรงจูงใจในการทำงานเป็นปรากฏการณ์ทางจิตวิทยาได้อย่างสมบูรณ์และครอบคลุมมากขึ้น และเป็นพื้นฐานทางทฤษฎีที่สำคัญทั้งสำหรับการสร้างวิธีการวินิจฉัยแรงจูงใจในการทำงานและสำหรับการพัฒนาโปรแกรมการจัดการในทางปฏิบัติและการกระตุ้นประสิทธิผลของพนักงานและผู้จัดการ .
ประเภทของแรงจูงใจ
มีหลายวิธีในการจำแนกประเภทของแรงจูงใจ
ดังนั้น Ilyin E.P. เสนอเป็นพารามิเตอร์สำหรับการจำแนกประเภท เงื่อนไขของกระบวนการจูงใจ.มันไฮไลท์ ภายนอก(ปรับอากาศ สภาพภายนอกและสถานการณ์) และ น่าสนใจ(ภายใน, เกี่ยวข้องกับนิสัยส่วนตัว: ความต้องการ, ทัศนคติ, ความสนใจ, ความโน้มเอียง, ความปรารถนา, ซึ่งการกระทำและการกระทำจะดำเนินการ "ตามความปรารถนาดี" ของเรื่อง)
Dodonov B.I. ระบุประเภทของแรงจูงใจขึ้นอยู่กับ ปฐมนิเทศมนุษย์ในที่ทำงาน(ดูแผนภาพ 3):
เพ็ญ เอ.เอ. และ สาคาดะ น.เอ. เสนอให้จัดประเภทแรงจูงใจตาม วิธีจูงใจและจัดสรร โดยตรง(ถือว่ามีผลกระทบโดยตรงต่อบุคคล) และ ทางอ้อมแรงจูงใจ (ขึ้นอยู่กับผลกระทบของปัจจัยภายนอก)
แรงจูงใจโดยตรงรวมถึง: เชิงบรรทัดฐานและบังคับ
แรงจูงใจเชิงบรรทัดฐานแสดงถึงผลกระทบโดยตรงต่อบุคลิกภาพของพนักงานเพื่อเปลี่ยนระบบค่านิยมของเขาและด้วยเหตุนี้จึงทำให้เกิดระบบแรงจูงใจในการทำงานที่ต้องการ ผลกระทบนี้เกิดขึ้นด้วยความช่วยเหลือของวิธีการและวิธีต่างๆ เช่น การชักชวน ข้อเสนอแนะ การติดเชื้อ การตื่นตระหนก การสาธิตตัวอย่าง และอื่นๆ ในทำนองเดียวกัน หากวิธีการมีอิทธิพลในการจัดการนี้ประสบความสำเร็จ เป้าหมายของการจัดการจะอยู่ภายในเป้าหมายของการจัดการและกลายเป็นเป้าหมายของตนเอง ดังนั้นความสนใจส่วนตัวของบุคลากรในผลงานที่มีประสิทธิภาพในกิจกรรมการผลิตที่ประสบความสำเร็จของทีมและองค์กรของพวกเขาจึงเกิดขึ้นและแสดงออกในกิจการต่างๆ
แรงกระตุ้น- นี่เป็นวิธีการบนพื้นฐานของการคุกคามของการเสื่อมสภาพในความพึงพอใจของความต้องการบางอย่างของพนักงานหากพวกเขาไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดของเรื่องการจัดการ ในทางปฏิบัติจะดำเนินการโดยใช้คำสั่ง คำแนะนำ คำแนะนำ คำแนะนำ ข้อกำหนด การลงโทษเชิงลบ
ในแง่ของการจัดการการปฏิบัติงาน แรงจูงใจที่บีบบังคับมีข้อดีหลายประการ ประการแรก ไม่จำเป็นต้องเจาะลึกเข้าไปในโลกส่วนตัวของผู้ปฏิบัติงาน ในการนำไปใช้ ก็เพียงพอแล้วที่จะใช้ความต้องการขั้นพื้นฐานขั้นพื้นฐานที่จำเป็นสำหรับทุกคน ประการที่สอง มีประสิทธิภาพมากที่สุด ประการที่สาม วิธีการโน้มน้าวพนักงานนี้ไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายใดๆ ต่อผลประโยชน์ในชีวิตจริง
อย่างไรก็ตาม มีข้อบกพร่องหลายประการเกี่ยวกับลักษณะทางจิตวิทยาและสังคมที่มีอยู่ในวิธีการจัดการเพื่อสร้างแรงจูงใจด้านแรงงาน แรงจูงใจอันทรงพลังอาจทำให้คนงาน นอกเหนือจากความปรารถนาที่จะขจัดภัยคุกคามจากเรื่องของการจัดการ ไปสู่ความกลัวที่ก้าวหน้า ความกลัวที่จะสูญเสียตำแหน่งในการทำงาน สิ่งนี้สามารถก่อให้เกิดทั้งกิจกรรมที่สร้างสรรค์และความขัดแย้ง โรคประสาท การละเมิดวินัยแรงงาน และการลาออกของพนักงาน
โดยทั่วไป วิธีการมีอิทธิพลนี้มุ่งเน้นไปที่การอยู่ใต้บังคับบัญชาที่เข้มงวดของพนักงานในเรื่องการจัดการเป้าหมายและข้อกำหนดซึ่งเต็มไปด้วยผลกระทบเชิงลบบางประการ: แรงจูงใจที่ถูกบังคับสามารถจำกัดความเป็นไปได้ในการตระหนักรู้ในตนเองของพนักงาน ยับยั้งความคิดสร้างสรรค์ของพวกเขา และไม่มีส่วนช่วยในการพัฒนากิจกรรมนวัตกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชา ทั้งหมดนี้บ่งชี้ว่าแรงจูงใจที่บังคับในตัวเองไม่ใช่วิธีการจัดการที่เหมาะสมที่สุดในการสร้างแรงจูงใจด้านแรงงานที่พึงประสงค์
การกระตุ้น - ผลกระทบต่อสถานการณ์ภายนอกด้วยความช่วยเหลือ - สิ่งจูงใจที่ส่งเสริมให้บุคคลมีพฤติกรรมบางอย่าง ลักษณะเด่นของการกระตุ้นเมื่อเปรียบเทียบกับวิธีการและวิธีการจูงใจโดยตรงก็คือ พฤติกรรมของมนุษย์นั้นถูกควบคุมโดยไม่ได้มีอิทธิพลต่อบุคลิกภาพ แต่รวมถึงสภาพชีวิต สถานการณ์ภายนอกที่สัมพันธ์กับบุคลิกภาพที่ก่อให้เกิด ความสนใจและความต้องการ สิ่งนี้สร้างสถานการณ์ทางเลือกส่วนบุคคล ซึ่งพนักงานดำเนินการตามความชอบของตนเอง เพื่อที่จะมีอิทธิพลต่อระบบการตั้งค่านี้ไปในทิศทางที่ต้องการสำหรับวัตถุประสงค์ในการจัดการ เรื่องของการจัดการพยายามที่จะเปลี่ยนสถานการณ์ภายนอกที่เกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์ของการจัดการ ในการทำเช่นนี้ สิ่งจูงใจดังกล่าวจะใช้เป็นวัสดุและเป็นตัวเงิน (เงินเดือน โบนัส การจ่ายเงินเพิ่มเติม เบี้ยเลี้ยง) สิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุและไม่ใช่ตัวเงิน (การผลิตและทางเทคนิค องค์กร สุขอนามัยและสุขอนามัย ชั่วคราว ครัวเรือน และอื่นๆ) ไม่มีตัวตน (การสรรเสริญ, ตำแหน่งกิตติมศักดิ์ , รางวัลรัฐบาล ฯลฯ).
วิธีการจูงใจพนักงาน
การกระตุ้นแรงงานเป็นขั้นตอนที่ค่อนข้างซับซ้อน มีข้อกำหนดบางประการสำหรับองค์กร ได้แก่ ความซับซ้อน ความแตกต่าง ความยืดหยุ่นและประสิทธิภาพ
ความซับซ้อนแสดงถึงความเป็นหนึ่งเดียวของการใช้สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุและวัสดุ สิ่งจูงใจส่วนรวมและส่วนบุคคล มูลค่าซึ่งขึ้นอยู่กับระบบของแนวทางการบริหารงานบุคคล ประสบการณ์และประเพณีขององค์กร ความซับซ้อนยังบ่งบอกถึงการมีอยู่ของสารกระตุ้น
ความแตกต่างหมายถึงวิธีการของแต่ละบุคคลในการกระตุ้นชั้นและกลุ่มคนงานที่แตกต่างกัน แนวทางสำหรับคนรวยและรายได้ต่ำควรแตกต่างกันอย่างมาก แนวทางสำหรับคนทำงานประจำและคนรุ่นใหม่ควรแตกต่างกัน
ความยืดหยุ่นและประสิทธิภาพเป็นที่ประจักษ์ในการแก้ไขสิ่งจูงใจโดยขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสังคมและทีม
ดังนั้นจึงไม่ง่ายที่จะสร้างกลไกจูงใจที่เหมาะสม แนวปฏิบัติในการใช้รูปแบบการจัดการทั้งทางตรงและทางอ้อมแสดงให้เห็นว่าอิทธิพลของการจัดการทางอ้อมให้ผลมากที่สุด อย่างไรก็ตาม ในการทำงานระยะสั้น เหตุฉุกเฉิน งานบริหารแรงจูงใจด้านพลังงานนั้นมีประสิทธิภาพมากกว่า และแรงจูงใจโดยตรงนั้นเหมาะสมที่สุดสำหรับช่วงเวลาที่ยาวนาน ผลที่ตามมาก็คือ การใช้สิ่งจูงใจไม่เพียงแต่เป็นการสมควรเท่านั้น แต่ยังต้องนำไปปฏิบัติร่วมกับการใช้วิธีการและวิธีการจูงใจด้านแรงงานโดยตรงและจำเป็นด้วย โดยรวมเท่านั้น วิธีการเหล่านี้ที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมแรงงานของคนงานประกอบขึ้น ระบบที่มีประสิทธิภาพแรงจูงใจในการทำงาน
ประการแรก การกระตุ้นคือการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบของสถานการณ์แรงงานที่ส่งผลต่อพฤติกรรมของบุคคลในโลกแห่งการทำงาน ในยุคปัจจุบันในการปฏิบัติและทฤษฎีการจัดการ วิธีการมีอิทธิพลต่อแรงจูงใจในการทำงานของบุคคลนี้ถือเป็นสิ่งที่ยอมรับได้และมีแนวโน้มมากที่สุด เนื่องจากสภาพการทำงานที่สร้างขึ้นโดยอ้อมจะกระตุ้นให้พนักงานตระหนักถึงแรงงานและศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของเขา เพื่อแสดงให้เห็นว่าตนเองเป็น บุคคลและลูกจ้างในเวลาเดียวกัน
สิ่งจูงใจสามารถจับต้องได้หรือจับต้องไม่ได้ ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดของการจัดการคือการทำให้สิ่งจูงใจและแรงจูงใจที่เป็นรูปธรรมเป็นจริง สิ่งจูงใจเหล่านี้แม้จะสำคัญมาก แต่ก็ยังไม่สามารถตอบสนองความต้องการของพนักงานได้อย่างเต็มที่ เช่น ความต้องการแรงจูงใจระดับสูงสุด (ความต้องการความเคารพ การตระหนักรู้ในตนเอง)
ในปัจจุบัน มีสองวิธีหลักในการกระตุ้นบุคลากร - ระเบียบวิธีที่ซับซ้อนและการปรับองค์กร
กลุ่มแรกประกอบด้วยกลุ่มวิธีการหลักสี่กลุ่มที่ซับซ้อนซึ่งมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มประสิทธิภาพศักยภาพในการสร้างแรงบันดาลใจในการทำงาน ตามความแข็งแกร่งของเอฟเฟกต์การผลิตที่พวกเขาก่อขึ้น พวกเขาจะถูกจัดเรียงตามลำดับต่อไปนี้: วิธีเศรษฐกิจ, วิธีเป้าหมาย, วิธีการออกแบบและออกแบบงานใหม่ ("การเพิ่มคุณค่าของแรงงาน"), วิธีการสมรู้ร่วมคิด (คนงานที่เกี่ยวข้อง - แบบมีส่วนร่วม)
วิธีการทางเศรษฐกิจขึ้นอยู่กับค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญสำหรับงานที่ทำ ซึ่งส่วนที่สำคัญที่สุดคือค่าจ้าง โครงสร้างเงินเดือนเป็นอัตราฐาน การจ่ายโบนัส โปรแกรมโซเชียล
อัตราฐาน- รายได้ส่วนหนึ่งที่แน่นอน - ควรเพียงพอที่จะดึงดูดพนักงานที่มีคุณสมบัติที่จำเป็นและการฝึกอบรมมาที่บริษัท ผลประโยชน์ทางสังคมและการชำระเงินมีบทบาทสำคัญในรายได้รวมของพนักงาน ปัจจุบันผลประโยชน์ที่มอบให้กับพนักงานค่อนข้างกว้าง: จ่ายแล้ว วันหยุด, วันหยุด, เวลาพัก, ประกันสุขภาพของบริษัท, ประกันบำเหน็จบำนาญเสริม, ประกันอุบัติเหตุ, ความช่วยเหลือในการปรับปรุงการศึกษา, การฝึกอาชีพและการอบรมขึ้นใหม่, การจัดหาสิ่งอำนวยความสะดวกด้านนันทนาการและความบันเทิงให้กับพนักงาน เป็นต้น
บริษัทยังสามารถชำระเงินเพิ่มเติม (โบนัส รางวัล รางวัล และอื่นๆ) ตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ในโปรแกรมจูงใจด้านแรงงาน ตัวอย่างเช่น บริษัทที่ขับเคลื่อนด้วยนวัตกรรมให้ความสำคัญกับการอำนวยความสะดวกในการสร้างสรรค์เป็นอย่างมาก ดังนั้น IBM จึงสนับสนุนข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองที่พบแอปพลิเคชัน หากข้อเสนอได้รับการยอมรับ ผู้เขียนจะได้รับ 25% ของเงินออมทั้งหมดภายในสองปีหลังจากดำเนินการ
ระบบการให้รางวัลทั้งหมดได้รับการพัฒนาในองค์กรต่างๆ ในสหรัฐอเมริกา ญี่ปุ่น อิตาลี และเยอรมนี สิ่งเหล่านี้เป็นอาหารฟรี คำเชิญไปเที่ยวชนบท อาหารกลางวันฟรีในร้านอาหารราคาแพง เพิ่มความน่าดึงดูดใจของสถานที่ทำงาน (แผงสีสันสดใส น้ำพุ แสงไฟ ดอกไม้ นก และสัตว์เล็ก)
รูปแบบทั่วไปของสิ่งจูงใจที่มีนัยสำคัญคือระบบการแบ่งปันผลกำไร ซึ่งมีสาระสำคัญคือ กองทุนโบนัสจะเกิดขึ้นจากค่าใช้จ่ายของส่วนแบ่งกำไรที่กำหนดไว้ล่วงหน้า ซึ่งพนักงานจะได้รับเงินเป็นประจำ
ระบบการมีส่วนร่วมของพนักงานในผลกำไรของ บริษัท ได้แก่ ระบบ Scanlon ซึ่งขึ้นอยู่กับการกระจายระหว่างพนักงานและ บริษัท ในการประหยัดต้นทุน ค่าจ้างได้มาจากผลผลิตแรงงาน-ผลผลิตต่อคน
ระบบ Rucker ที่ได้รับความนิยมไม่น้อยตามโบนัสสำหรับพนักงานสำหรับการเพิ่มปริมาณการผลิตสุทธิแบบมีเงื่อนไขต่อหนึ่งดอลลาร์ของค่าจ้าง
ระบบค่าจ้างที่แพร่หลายคือระบบ Iprosheara ซึ่งประกอบด้วยการจ่ายเงินเพิ่มเติมให้กับพนักงานเพื่อประหยัดเวลาในการทำงาน (เป็นชั่วโมงทำงาน) ที่ใช้ไปกับการผลิตในปริมาณที่กำหนด
ภายในกรอบของวิธีการที่ซับซ้อน วิธีการกระตุ้นเป้าหมายยังใช้ ซึ่งอิงจากรูปแบบทางจิตวิทยาที่สำคัญสองรูปแบบ ประการแรก การกำหนดรูปแบบที่ชัดเจนและแม่นยำในตัวมันเองจะทำให้เป้าหมายมีแรงจูงใจเพิ่มขึ้น ประการที่สอง เป้าหมายที่ยากกว่ามักจะมีพลังจูงใจมากกว่าเป้าหมายที่ทำได้โดยง่าย เนื่องจากเป้าหมายที่ยากนั้นถูกมองว่าเป็นความท้าทายต่อความสามารถของเขา และความเชื่อในความเป็นไปได้ที่จะบรรลุเป้าหมายนั้นจะเพิ่มความนับถือตนเองในความสามารถและความสามารถของเขา ความสำคัญของตัวเอง จากสิ่งนี้ ควรมีการกำหนดเป้าหมายอย่างชัดเจน ระดมได้ แต่ทำได้จริง
วิธีการออกแบบและออกแบบงานใหม่ (“การเพิ่มคุณค่าของแรงงาน”) ประกอบด้วยแรงจูงใจที่เพิ่มขึ้นโดยการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงองค์กรของงาน
มีสามตัวเลือกการปรับโครงสร้างที่เป็นไปได้:
- การหมุนเวียน - มีการแลกเปลี่ยนงานจำนวนหนึ่งระหว่างพนักงานอย่างสม่ำเสมอเพื่อขจัดปัญหาการทำซ้ำที่มากเกินไปความเหนื่อยล้าจากงานที่มีความแม่นยำสูงและมีรายละเอียด
- การขยายตัว - พนักงานได้รับงานที่สัมพันธ์กันหลากหลายมากขึ้นในระดับมืออาชีพเดียวกันเพื่อลดงานที่ซ้ำซากจำเจ
- การเพิ่มพูนงาน - ขยายขอบเขตในแนวตั้งเพื่อรวมงานที่ต้องใช้ทักษะมากขึ้น มีความรับผิดชอบมากขึ้นในการตัดสินใจ และเสรีภาพในการริเริ่มส่วนบุคคลมากขึ้น
วิธีการมีส่วนร่วมของบุคลากรขึ้นอยู่กับแนวคิดของการมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ของนักแสดงในกระบวนการจัดระเบียบและจัดการงานของเขา ส่งผลให้กิจกรรม (รวมถึงความคิดสร้างสรรค์) และความริเริ่มของพนักงานได้รับการปลดปล่อย แรงจูงใจและความรับผิดชอบเพิ่มขึ้น ในแง่ขั้นตอน วิธีการนี้กำหนดให้พนักงานมีสิทธิ์ลงคะแนนเสียงในการแก้ปัญหา การมอบหมายสิทธิ์อย่างมีประสิทธิภาพเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการตัดสินใจ กำหนดการดำเนินการที่เหมาะสมเพื่อออกจากปัญหา ตัวอย่างเช่น เราสามารถอ้างอิงถึงประสบการณ์ของบริษัท Digital Equipment สัญชาติอเมริกัน ซึ่งมีการจัดตั้งกลุ่มปกครองตนเองในแผนกบัญชีและการรายงานทั่วไป ซึ่งแก้ปัญหาการวางแผนงาน การว่าจ้างพนักงานใหม่ การจัดประชุมและ ประสานงานกับหน่วยงานอื่นๆ เมื่อใช้วิธีนี้ วุฒิภาวะทางวิชาชีพของคนงาน ความสามารถและความพร้อมในการทำงานจะเพิ่มขึ้น สิ่งนี้ส่งผลโดยตรงต่อการเพิ่มแรงจูงใจในการทำงานและการปรับปรุงกิจกรรมขององค์กร
แนวทางที่สองในการกระตุ้นบุคลากรขององค์กรเรียกว่า adaptive-organizational อย่างไรก็ตาม สามารถแยกตามเงื่อนไขจากสิ่งที่กล่าวข้างต้นเท่านั้น เนื่องจากส่วนใหญ่ใช้วิธีการและหลักการเดียวกันในการสร้างแรงจูงใจ ความเฉพาะเจาะจงของแนวทางการปรับองค์กรอยู่ในความจริงที่ว่าระบบของอิทธิพลที่จูงใจมีการกระจายตามขั้นตอนหลักของกิจกรรมของเขา - เริ่มจากการจ้างงานและการปรับตัวอย่างมืออาชีพที่เกี่ยวข้องกับสิ่งนี้และสิ้นสุดด้วยขั้นตอนสุดท้าย ของอาชีพการงานของเขา
ปัจจัยที่จูงใจมูลค่ามหาศาลซึ่งมีผลระยะยาวคือความประทับใจครั้งแรกของพนักงานต่อองค์กร ณ เวลาที่จ้างงาน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องจัดวันแรกและแม้กระทั่งชั่วโมงที่พนักงานอยู่ในองค์กรด้วยวิธีที่เหมาะสม เพื่อให้แน่ใจว่าขั้นตอนของการปรับตัวเบื้องต้น นี่คือข้อกำหนดของระบอบการทำงานที่อ่อนโยน เกณฑ์การประเมินที่นุ่มนวลกว่า การดูแลและการให้คำปรึกษา
แง่มุมถัดไปของการเพิ่มประสิทธิภาพฟังก์ชันที่สร้างแรงบันดาลใจนั้นสัมพันธ์กับระยะที่เติบโตเต็มที่ของอาชีพการงาน กับความสำเร็จของความสามารถระดับมืออาชีพในระดับสูง ที่นี่ทั้งระบบของวิธีการมีส่วนร่วมที่ได้รับการพิจารณาแล้ว (วิธีการให้พนักงานมีส่วนร่วม) ในการให้แรงจูงใจควรมาก่อน แรงจูงใจอีกวิธีหนึ่งที่จัดทำขึ้นในช่วงเวลานี้โดยวิธีนี้คือเพื่อให้แน่ใจว่า "เวลาทำงานมีความยืดหยุ่น" - ให้สิทธิ์แก่พนักงานในการวางแผนเวลาทำงานของตัวเองบางส่วนโดยขึ้นอยู่กับเขา คุณสมบัติเฉพาะตัวและสถานการณ์ชีวิต
ในแนวทางการปรับตัวขององค์กร มีบทบาทอย่างมากในวิธีการแจ้งเกี่ยวกับผลงาน นั่นคือผลตอบรับ ได้รับการพิสูจน์แล้วว่าความต้องการข้อมูลเกี่ยวกับคุณภาพของงานนั้นเป็นแรงจูงใจที่เป็นอิสระสำหรับการดำเนินการ ข้อมูลเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติของ "การปรึกษาหารือแบบไม่ชี้นำ" (ใจดีฟังผู้ใต้บังคับบัญชาที่อยู่ในสภาวะคับข้องใจหรือเครียดทางอารมณ์) การสัมภาษณ์ "เหนือศีรษะ" ของฝ่ายบริหาร (การสนทนาเป็นระยะ ๆ ของพนักงานกับหัวหน้าของพวกเขา หัวหน้า) โปรแกรมเปิดประตู (อุทธรณ์ส่วนบุคคลของพนักงานต่อหัวหน้าตำแหน่งใด ๆ ) เป็นต้น
ดังนั้นการกระตุ้นแรงงานจึงเป็นระบบของมาตรการที่ส่งผลกระทบทางอ้อมต่อบุคลิกภาพของพนักงาน เปลี่ยนแปลงและสร้างแรงจูงใจในการทำงาน เพื่อกระตุ้นความปรารถนาที่จะทำงานด้วยความเอาใจใส่ เป็นมืออาชีพ และเป็นระเบียบ โดยตระหนักถึงศักยภาพส่วนตัวและศักยภาพทางธุรกิจของเธออย่างเต็มที่
ปัจจุบันมีวิธีการและรูปแบบแรงจูงใจมากมาย อย่างไรก็ตาม ควรจำไว้ว่าไม่ควรดำเนินการพัฒนากลไกจูงใจพนักงาน "ตามเทมเพลต" จำเป็นต้องคำนึงถึงลักษณะขององค์กรเสมอ (ประวัติ ประเพณี ลักษณะเฉพาะของกิจกรรม และอื่นๆ) ตลอดจนแรงจูงใจส่วนบุคคลของพนักงานที่ทำงานในองค์กร
ดังนั้นแรงจูงใจด้านแรงงานจึงถือได้ว่าเป็นกระบวนการที่มีอิทธิพลต่อนักแสดงในรูปแบบและวิธีการต่างๆ โดยมุ่งเป้าไปที่การชักจูงเขาให้เข้าร่วมกิจกรรมด้านแรงงาน และด้วยอิทธิพลนี้ซึ่งเป็นผลมาจากแรงจูงใจด้านแรงงานที่เกิดขึ้น
ปัจจัยที่มีผลต่อแรงจูงใจของพนักงาน
มีมุมมองหลายประการเกี่ยวกับปัจจัยที่ส่งผลต่อแรงจูงใจของพนักงาน
Utkin E.A. , Kochetkova A.I. ระบุปัจจัยสนับสนุนและจูงใจ
ปัจจัยสนับสนุน:
- เงิน;
- เงื่อนไข;
- เครื่องมือในการทำงาน
- ความปลอดภัย;
- ความน่าเชื่อถือ
ปัจจัยกระตุ้น:
- คำสารภาพ;
- การเจริญเติบโต;
- ความสำเร็จ;
- ความรับผิดชอบและอำนาจหน้าที่
หากไม่มีปัจจัยทั้งสองกลุ่มงานก็จะทนไม่ได้
หากมีเพียงปัจจัยสนับสนุน ความไม่พอใจในงานก็น้อยมาก
หากมีเพียงปัจจัยจูงใจเท่านั้น พนักงานก็รักงานแต่ไม่สามารถจ่ายได้
หากมีปัจจัยทั้งสองกลุ่ม ผลงานจะทำให้เกิดความพึงพอใจสูงสุด
วิธีการระบุปัจจัยที่ส่งผลต่อแรงจูงใจนี้ค่อนข้างใกล้เคียงกับทฤษฎีของสองปัจจัยโดย F. Herzberg
นอกจากนี้ Utkin E.A. , Kochetkova A.I. แยกแยะปัจจัยที่ทำให้ลดอำนาจ: เสียงร้องและความหยาบคายของเจ้าหน้าที่ ความสับสนวุ่นวาย การขาดความเข้าใจในความรับผิดชอบและอำนาจ ผู้เขียนทราบว่าการกระทำใด ๆ ที่เกี่ยวข้องกับพนักงานสามารถเป็นทั้งแรงจูงใจและปัจจัยลดระดับ สิ่งสำคัญคือต้องประเมินการกระทำนี้เกี่ยวกับบุคคลที่เฉพาะเจาะจง ปัจจัยลดระดับหลายประการเป็นผลมาจากบุคลิกภาพของผู้นำหรือการขาดความเข้าใจในสิ่งที่กระตุ้นให้ผู้ใต้บังคับบัญชา
อิลลิน อี.พี. ระบุปัจจัยทางจิตวิทยา (กล่าวอีกนัยหนึ่ง - การก่อตัว) ที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการสร้างแรงบันดาลใจโดยเฉพาะและเรียกสิ่งเหล่านี้ว่าตัวกระตุ้น (ตัวกำหนดแรงจูงใจ) เขาบอกว่าพวกเขากลายเป็นข้อโต้แย้งในการตัดสินใจเมื่ออธิบายพื้นฐานของการกระทำและการกระทำ รายการด้านล่างคือรายการที่ระบุโดย Ilyin E.P. กลุ่มแรงจูงใจ:
การควบคุมคุณธรรม (การมีอยู่ของหลักการทางศีลธรรม);
การตั้งค่า (ความสนใจความชอบ);
สถานการณ์ภายนอก
โอกาสของตัวเอง;
สภาพของตัวเองในขณะนี้;
เงื่อนไขในการบรรลุเป้าหมาย (ค่าใช้จ่ายและเวลา);
ผลของกรรม.
ในกระบวนการของแรงจูงใจ ผู้กระตุ้นหลายคนยังคง "รู้จัก", "เข้าใจ" เท่านั้น และผู้ที่มีความสำคัญมากที่สุดสำหรับบุคคลและนำไปสู่การก่อตัวของแรงจูงใจจะกลายเป็น "การแสดงจริง"
Mackenzie R. A. ระบุปัจจัยต่อไปนี้:
วิธีการควบคุม
บรรยากาศขององค์กร
วัฒนธรรม บรรทัดฐานของกลุ่ม
ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับบุคคล: ภาพลักษณ์ บุคลิกภาพ ความสามารถและทักษะ ค่านิยมและความต้องการของพนักงาน ตลอดจนความคาดหวังที่เกิดขึ้นจากประสบการณ์ชีวิตก่อนหน้านี้
ความสนใจอย่างมากในเรื่องปัจจัยที่ส่งผลต่อแรงจูงใจของพนักงานคือความพึงพอใจในงานและว่ากันว่ามีผลต่อแรงจูงใจ แม้ว่าจะมีความเห็นตรงกันข้าม ดังนั้นจัดการเอเอ และ Sakada N.A. อธิบายการศึกษาของ V.A. Yadov ซึ่งระบุว่า "การศึกษาความพึงพอใจ (ความไม่พอใจ) กับงานคือ "วิธีการที่ไม่เพียงพอที่สุดสำหรับการศึกษาแรงจูงใจของกิจกรรมแรงงาน" Lutens F. ยังกล่าวอีกว่าไม่มีความสัมพันธ์โดยตรงที่ชัดเจนระหว่างความพึงพอใจในงานและประสิทธิผล
ดังนั้นปัญหาของผลกระทบของความพึงพอใจในงานที่มีต่อแรงจูงใจของพนักงานยังคงไม่ได้รับการแก้ไข แต่ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ปัจจัยนี้เกิดขึ้นในเรื่องของแรงจูงใจของพนักงานและต้องพิจารณา
โดยทั่วไป ในบรรดาปัจจัยที่ระบุไว้ทั้งหมด ปัจจัยสองประการที่สามารถแยกแยะได้ซึ่งต้องได้รับการพิจารณาเป็นพิเศษเมื่อสร้างและปรับระบบแรงจูงใจในองค์กรใดองค์กรหนึ่ง
ปัจจัยประการแรกคือวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร (ระบบบรรทัดฐานและกฎการปฏิบัติที่มีอยู่ในองค์กรเกี่ยวกับปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารและบุคลากร เครือข่ายการสื่อสาร วิธีการแก้ไขข้อขัดแย้ง วิธีการตัดสินใจ ฯลฯ) วัฒนธรรมองค์กรมี 4 ประเภท
- ระบบราชการ - องค์กรถูกควบคุมโดยภาวะผู้นำที่เข้มแข็ง หน้าที่และความรับผิดชอบถูกกำหนดและแก้ไข ความเป็นผู้นำจะกำหนดผู้นำและทิศทางที่เป็นไปได้สำหรับการพัฒนา ข้อมูลและสารสนเทศถูกควบคุมและเข้าถึงได้จำกัด
- อินทรีย์ - องค์กรถูกส่งโดยข้อตกลงกับ ความคิดร่วมกันหน้าที่และความรับผิดชอบถูกนำไปใช้ด้วยความแม่นยำเกือบอัตโนมัติ การจัดการกำหนดบริบทและวัตถุประสงค์ในขณะที่ลดการรบกวนอื่น ๆ ข้อมูลและข้อมูลถือเป็นความรู้ที่ใช้ร่วมกันซึ่งไม่จำเป็นต้องนำออก
- ผู้ประกอบการ - องค์กรถูกกำกับโดยความคิดริเริ่มฟรี หน้าที่และความรับผิดชอบจะได้รับเมื่อคนสร้างมันขึ้นมา ความเป็นผู้นำช่วยให้ผู้คนทำในสิ่งที่พวกเขาเห็นว่าเหมาะสม ใช้สำหรับความสำเร็จส่วนบุคคล
- มีส่วนร่วม - องค์กรได้รับคำแนะนำจากการอภิปรายแบบครอบคลุม บทบาทและความรับผิดชอบมีการแบ่งปันและหมุนเวียนตามความจำเป็น ความเป็นผู้นำทำหน้าที่เป็นตัวเร่งปฏิกิริยาสำหรับปฏิสัมพันธ์และการทำงานร่วมกันของกลุ่ม ข้อมูลและข้อมูลจะได้รับการประเมินและแบ่งปันอย่างเปิดเผย
หากระบบแรงจูงใจที่พัฒนาขึ้นในองค์กรขัดแย้งกับลักษณะพฤติกรรมของพนักงานจริง จะต้องปรับปรุงระบบ ความพยายามที่จะกำหนดแรงจูงใจจากเบื้องบนโดยไม่คำนึงถึงวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่นั้นไม่ได้ผล ด้านล่างมากที่สุด ลักษณะเฉพาะทรงกลมที่สร้างแรงบันดาลใจของพนักงานสำหรับวัฒนธรรมองค์กรประเภทต่างๆ (โดยที่พนักงานยอมรับและแบ่งปันวัฒนธรรมองค์กร)
- ด้วยการครอบงำของวัฒนธรรมองค์กรระบบราชการสำหรับพนักงาน แรงจูงใจในการจูงใจจึงเป็นผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจเป็นหลัก (สิ่งจูงใจด้านวัตถุ เงิน ฯลฯ)
- ด้วยการครอบงำของวัฒนธรรมองค์กรแบบออร์แกนิก พนักงานส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับความต้องการทางสังคมและได้รับความรู้สึกเป็นตัวของตัวเองในความสัมพันธ์กับผู้อื่นเท่านั้น พนักงานมีแนวโน้มที่จะตอบสนองในเชิงบวกต่อการริเริ่มของผู้บังคับบัญชาเมื่อพวกเขาคำนึงถึงความต้องการทางสังคมของผู้ใต้บังคับบัญชาและประการแรกคือความจำเป็นในการยอมรับทางสังคม
- ในกรณีของความเด่นของวัฒนธรรมองค์กรผู้ประกอบการมากที่สุด วิธีที่มีประสิทธิภาพแรงจูงใจของพนักงานเป็นความท้าทายที่เปิดโอกาสให้พวกเขาตระหนักในตนเอง ในเวลาเดียวกัน ความท้าทายควรสอดคล้องกับศักยภาพของพนักงาน และผู้จัดการควรให้รางวัลที่คุ้มค่าในกรณีที่ประสบความสำเร็จ
- ในวัฒนธรรมองค์กรแบบมีส่วนร่วม แต่ละคนมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ดังนั้นวิธีการจัดการมาตรฐานจึงใช้ไม่ได้ผล แต่ต้องมีการกำหนดขึ้นโดยสัมพันธ์กับบุคคลหนึ่งๆ และสถานการณ์ที่กำหนด
ปัจจัยที่สองคือรูปแบบการเป็นผู้นำและสมควรได้รับความสนใจมากที่สุดในงานวรรณกรรม ดังนั้น Tarasov V. กล่าวว่า "ผลกระทบโดยตรงต่อความพึงพอใจต่อสภาพการทำงานนั้นเกิดจากคุณลักษณะของการจัดการพนักงาน - รูปแบบของความเป็นผู้นำและระบบของบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์การปฏิบัติที่มีอยู่ในองค์กร - วัฒนธรรมองค์กร" Korienko V. ยังชี้ให้เห็นว่ารูปแบบความเป็นผู้นำเป็นปัจจัยกระตุ้น
แนวความคิดเกี่ยวกับรูปแบบความเป็นผู้นำและวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรควรมีความชัดเจน
จำเป็นต้องอาศัยการชี้แจงแนวความคิดเกี่ยวกับรูปแบบความเป็นผู้นำและวัฒนธรรมองค์กร
รูปแบบความเป็นผู้นำเป็นชุดคุณลักษณะที่มั่นคงของผู้นำที่แสดงออกในความสัมพันธ์ของเขากับผู้ใต้บังคับบัญชา มีสามรูปแบบความเป็นผู้นำหลัก
- เผด็จการ - การตัดสินใจ แต่เพียงผู้เดียวโดยหัวหน้าของการตัดสินใจทั้งหมดความสนใจที่อ่อนแอในพนักงานในฐานะบุคคล
- ประชาธิปไตย - โดดเด่นด้วยความปรารถนาของหัวหน้าในการพัฒนาการตัดสินใจร่วมกันหัวหน้าเห็นด้วยกับพนักงานเกี่ยวกับเป้าหมายขององค์กรโดยคำนึงถึงความต้องการของพนักงาน
- เสรีนิยม - โดดเด่นด้วยความปรารถนาของผู้นำในการหลีกเลี่ยงการตัดสินใจเพื่อเปลี่ยนงานนี้ให้ผู้อื่น ผู้จัดการให้อิสระเต็มที่ในการดำเนินการกับพนักงานของเขา
ในขั้นตอนนี้ของการศึกษา มีข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมดในการสร้างแบบจำลองสำหรับการวินิจฉัยระบบแรงจูงใจในบุคลากรขององค์กร ซึ่งจะเป็นเรื่องของบทต่อไป
ดังนั้นปัจจัยที่ส่งผลต่อแรงจูงใจของพนักงานไม่ทางใดก็ทางหนึ่งสามารถแสดงได้ดังนี้ (ดูตารางที่ 3)
วิธีศึกษาแรงจูงใจในการทำงาน
ผู้จัดการเมื่อใช้อิทธิพลในการบริหารบางอย่างในทางปฏิบัติ จำเป็นต้องคำนึงถึงแรงจูงใจภายในและภายนอกของพฤติกรรมแรงงานของพนักงาน กล่าวคือต้องรู้ว่าสิ่งใดกระตุ้นให้พวกเขาทำงานอย่างมีมโนธรรมและเชิงรุกโดยเฉพาะ และอะไรคือสาเหตุที่แท้จริง ไม่แยแสและแม้กระทั่งทัศนคติเชิงลบต่อการทำงาน
การทำความเข้าใจโลกภายในของบุคคล เหตุผลสำหรับการกระทำและการกระทำที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมด้านแรงงาน ความสามารถในการทำนายและมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมการใช้แรงงานของเขา จำเป็นต้องศึกษาการสร้างแรงจูงใจของบุคลิกภาพ นั่นคือ การหาคำตอบสำหรับคำถามดังกล่าว: อะไร ความต้องการในกิจกรรมแรงงานเป็นเรื่องปกติสำหรับบุคคลและลำดับชั้นของพวกเขาคืออะไร? เขาต้องการสนองความต้องการนี้หรือความต้องการนั้นด้วยวิธีใดและด้วยวิธีใด สถานการณ์และเงื่อนไขใดที่มักก่อให้เกิดพฤติกรรมนี้หรือพฤติกรรมแรงงานนั้น? ทิศทางบุคลิกภาพเป็นอย่างไร? คำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้ส่วนใหญ่สามารถหาได้โดยใช้วิธีการที่หลากหลายในการศึกษาแรงจูงใจด้านแรงงานเท่านั้น
แรงจูงใจด้านแรงงานในฐานะที่เป็นเป้าหมายของการวิจัยทางจิตวินิจฉัยมีลักษณะบางอย่างซึ่งเนื่องมาจากความเฉพาะเจาะจงของแรงจูงใจของกิจกรรมแรงงานเอง แหล่งที่มาของการได้รับข้อมูลเกี่ยวกับแรงจูงใจด้านแรงงาน วิธีการศึกษา
พื้นฐานของแรงจูงใจของพฤติกรรมแรงงานคือความต้องการที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมด้านแรงงาน อย่างไรก็ตาม ไม่มีความสอดคล้องกันระหว่างระบบความต้องการและระบบแรงจูงใจ ทั้งแรงจูงใจและความต้องการมีลักษณะเฉพาะเชิงคุณภาพและไม่สามารถระบุได้ ความต้องการเดียวกันสามารถรับรู้ได้ด้วยแรงจูงใจที่แตกต่างกัน และแรงจูงใจเดียวกันก็สามารถบรรลุความต้องการที่แตกต่างกันได้ ดังนั้น แรงจูงใจทั้งชั้นจึงสอดคล้องกับความต้องการ และสามารถรวมแรงจูงใจไว้ในชั้นเรียนความต้องการที่แตกต่างกันได้ เป็นผลให้การวินิจฉัยแรงจูงใจและความต้องการไม่เหมือนกันแม้ว่าจะมีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด
แรงจูงใจด้านแรงงานแต่ละอย่างมีน้ำหนักในการจูงใจของตัวเอง ซึ่งแสดงถึงระดับของการมีส่วนร่วมที่แรงจูงใจนี้ทำให้บรรลุความต้องการเฉพาะ อย่างไรก็ตาม แรงจูงใจที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบางอย่างไม่ได้เป็นเพียงผลรวมของแรงจูงใจ แต่เป็นระบบลำดับชั้นที่มีแรงจูงใจครอบงำในระดับหนึ่ง การกำหนดน้ำหนักแรงจูงใจของแรงจูงใจทำให้สามารถค้นพบลักษณะทั่วไปของวัตถุที่ต้องการได้ การระบุระดับการครอบงำของแรงจูงใจทำให้สามารถชี้แจงรายละเอียดเฉพาะของเนื้อหาเรื่องความต้องการได้
ในจิตวิเคราะห์แรงจูงใจในการทำงาน มีการใช้ตัวบ่งชี้จำนวนหนึ่ง - ตัวบ่งชี้ที่ทำให้สามารถตัดสินลักษณะเชิงคุณภาพหรือเชิงปริมาณของแรงจูงใจด้านแรงงาน สิ่งเหล่านี้ที่พบบ่อยที่สุด ได้แก่ :
- การประเมินความคิดของบุคคลโดยตรงเกี่ยวกับสาเหตุหรือลักษณะของพฤติกรรมแรงงาน
- การระบุระบบค่านิยมที่เกี่ยวข้องกับแรงจูงใจในการทำงาน
- ระยะเวลาในการตัดสินใจในกรณีที่เกิดความขัดแย้งทางแรงจูงใจในการเลือกทางเลือก
- การประเมินประสิทธิผลของการดำเนินกิจกรรม
- พลวัตของพฤติกรรมการใช้แรงงานของบุคคลในระยะเวลาอันยาวนาน
- ผลิตภัณฑ์กิจกรรม
แหล่งข้อมูลที่เป็นธรรมชาติที่สุดเกี่ยวกับแรงจูงใจในการทำงานของผู้คนคือตัวงาน - กระบวนการและผลลัพธ์ การสังเกตและวิเคราะห์กิจกรรมด้านแรงงานของพนักงาน เราสามารถตอบคำถามว่างานด้านใดที่เขาให้ความสำคัญมากที่สุด ค่านิยมของแรงงานที่เขาพยายามบรรลุถึงสิ่งที่เขาไม่ชอบในงานของเขา อะไรที่เขาไม่แยแส
แหล่งข้อมูลอื่นเกี่ยวกับแรงจูงใจด้านแรงงานของพนักงานอาจเป็นผลจากการศึกษาทางจิตวิทยาที่เกี่ยวข้องซึ่งดำเนินการโดยใช้วิธีการทางจิตวินิจฉัยแบบต่างๆ ตามกฎแล้วเพื่อศึกษาแรงจูงใจของกิจกรรมแรงงานจะใช้วิธีการทางจิตวิทยาโดยตรง - แบบสอบถามการสำรวจการสัมภาษณ์ วิธีการประเภทนี้ขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้แรก (การประเมินโดยตรง) แม้ว่าวิธีการอาจแตกต่างกันในวิธีการออกแบบและคุณสมบัติอื่นๆ หลักการของวิธีการเหล่านี้มีดังนี้ - มีการเสนอบุคคลให้เลือกหรือประเมินรายการแรงจูงใจ ความต้องการ ความสนใจ และอื่นๆ ของแรงงาน
วิธีทั่วไปในการศึกษาแรงจูงใจในการทำงานคือการศึกษาความพึงพอใจของพนักงานต่องานที่ทำ ในวิธีการศึกษาความพึงพอใจ ตามกฎแล้วจะใช้คำถามสามประเภท: คำถามเพื่อระบุระดับความพึงพอใจต่องานของแต่ละบุคคล คำถามเกี่ยวกับการระบุความคิดเห็นเกี่ยวกับความพึงพอใจในงานและความไม่พอใจ คำถามเกี่ยวกับขั้นตอนต่อไปที่เป็นไปได้ของแต่ละบุคคล
เมื่อกำหนดตัวเลือกคำตอบสำหรับคำถามประเภทแรกจะใช้มาตราส่วนต่างๆ: สองเทอม (ใช่ - ไม่ใช่), สามเทอม (พอใจ - ไม่ค่อยพอใจ - ไม่พอใจ), ห้าเทอม (ไม่พอใจอย่างสมบูรณ์ - ค่อนข้างไม่พอใจ - ทั้งสอง พอใจและไม่พอใจ - ค่อนข้างพอใจ - พอใจอย่างสมบูรณ์) สมาชิกเจ็ดคนและสมาชิกสิบคน
นอกจากแบบสอบถามความพึงพอใจแล้ว ยังมีวิธีการต่างๆ ในการคำนวณดัชนีความพึงพอใจในงานอีกด้วย - ดัชนีการประเมินสถานการณ์การทำงานโดย V.A. Yadov ดัชนีความพึงพอใจ V.S. Maksimenko และอื่น ๆ
อีกวิธีหนึ่งที่ใช้กันทั่วไปในการศึกษาแรงจูงใจในการทำงานคือการบันทึกความสำคัญเชิงอัตวิสัย (มูลค่า) สำหรับพนักงานของงานโดยรวมและในแง่มุมของแต่ละบุคคล เนื่องจากองค์ประกอบที่มีคุณค่ามากขึ้นของสถานการณ์การทำงานเป็นปัจจัยกระตุ้นสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพ โดยปกตินักวิจัย - ผู้สนับสนุนวิธีการศึกษาแรงจูงใจด้านแรงงาน - มีความสนใจในคำถามสามข้อในด้านนี้:
- ปัจจัยด้านแรงงานที่สำคัญที่สุดสำหรับคนงานประเภทต่างๆ
- ธรรมชาติของการพึ่งพาอาศัยกันระหว่างปัจจัยที่มีมูลค่ามากกว่าและลักษณะของคนงานประเภทต่างๆ
- ลักษณะของความสัมพันธ์ระหว่างความชอบด้านคุณค่าและผลิตภาพแรงงาน
ปัจจุบันมีวิธีการทางจิตวินิจฉัยโดยตรงจำนวนมากพอสมควรที่ศึกษาแง่มุมต่างๆ ของแรงจูงใจในการทำงาน ซึ่งรวมถึง:
- วิธีการที่มุ่งศึกษาโครงสร้างของแรงจูงใจในการทำงาน - วิธีการของ K. Zamfir; เทคนิค V.K. เกอร์บาชอฟสกี;
- วิธีศึกษาความพึงพอใจในงานโดยทั่วไปและองค์ประกอบแต่ละอย่าง -. แบบสอบถาม Badoev เช่นเดียวกับวิธีการเปรียบเทียบคู่และเทคนิคของ V.A. โรซาโนว่า;
- การวินิจฉัยความต้องการที่โดดเด่น - การทดสอบตามทฤษฎีแรงบันดาลใจของ F. Herzberg; วิธีการ พื้นฐานแนวคิดซึ่งเป็นทฤษฎีแรงจูงใจโดย D. McClelland;
- การศึกษาการปฐมนิเทศทางวิชาชีพของแต่ละบุคคลทั้งในแง่ของความสนใจในวิชาชีพและในแง่ของทัศนคติที่เกี่ยวข้องกับงาน - แบบสอบถามการวินิจฉัยแยกโรค (DDO) E.A. คลิมอฟ; แบบสอบถามที่พัฒนาโดย O.B. ก็อดลินิก; ทบทวนความสนใจทางวิชาชีพของแจ็คสัน การพิจารณาความโน้มเอียงทางอาชีพของฮอลแลนด์ การทบทวนความสนใจทางวิชาชีพของ Kuder; แบบสอบถามบ่งชี้ที่เสนอโดย V. Smekail และ M. Kucher;
- ศึกษาแรงจูงใจในการเลือกอาชีพ - แบบสอบถามโดย E.P. อิลลิน; วิธีการศึกษาแรงจูงใจในการเลือกประกอบวิชาชีพแพทย์ A.P. วาซิลโคว่า
วิธีการวินิจฉัยแรงจูงใจในการทำงานโดยตรงมีข้อเสียหลายประการ เนื่องจากพวกเขาอธิบายสถานการณ์สมมติ จึงเป็นเรื่องยากสำหรับคนที่จะตอบว่าเขาจะทำอย่างไร นอกจากนี้ไม่ใช่ทุกแรงจูงใจที่จะมีสติและบุคคลไม่สามารถพูดอะไรที่ชัดเจนเกี่ยวกับพวกเขาได้ ข้อเสียที่ร้ายแรงก็คือคำตอบของแบบสอบถามอาจมีการปลอมแปลงโดยรู้ตัวหรือไม่รู้ตัว บุคคลมักจะพยายามหาคำตอบที่ได้รับอนุมัติจากสังคม กล่าวคือ คำตอบนั้นได้รับอิทธิพลจากปัจจัยของความพึงปรารถนาทางสังคม อย่างไรก็ตาม วิธีการเหล่านี้ค่อนข้างง่าย กระทัดรัด และไม่ต้องใช้เวลามาก ซึ่งเป็นสาเหตุที่ทำให้เป็นเครื่องมือที่สะดวกที่สุดในการวินิจฉัยแรงจูงใจในการทำงานในสภาพการผลิต
บทสรุป
แรงจูงใจของบุคลากรเป็นหนึ่งในศูนย์กลางในการบริหารงานบุคคลขององค์กร ทัศนคติเชิงบวกของพนักงานที่มีต่องานและประสิทธิภาพสูงที่เกี่ยวข้อง การริเริ่มทางธุรกิจ และความเอาใจใส่จะทำได้เฉพาะกับผลประโยชน์ส่วนตัวของพนักงานในกิจกรรมของเขาเท่านั้น ความสนใจนี้เกิดจากแรงจูงใจในการทำงานอย่างต่อเนื่อง ซึ่งสะท้อนถึงโครงสร้างบางอย่างของแรงจูงใจด้านแรงงานของบุคคล
แรงจูงใจด้านแรงงานในการทำความเข้าใจทางจิตวิทยาคือชุดแรงจูงใจด้านแรงงานที่มีลำดับชั้นซึ่งกำหนดความต้องการของพนักงานในการตอบสนองความต้องการใดๆ (ได้รับผลประโยชน์บางอย่าง) ผ่านกิจกรรมด้านแรงงาน แต่ละคนมีโครงสร้างบางอย่างของแรงจูงใจด้านแรงงานเฉพาะสำหรับเขา ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะ ประสบการณ์ ลักษณะของมาตรฐานและค่านิยมแรงงานที่หลอมรวมเข้าด้วยกัน
ความรู้เกี่ยวกับโครงสร้างนี้มีค่า ประการแรก จะช่วยให้เข้าใจธรรมชาติของความคาดหวังของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมด้านแรงงาน ประการที่สอง คาดการณ์ (ด้วยความน่าจะเป็นในระดับหนึ่ง) การเกิดขึ้นของข้อเท็จจริงบางประการของพฤติกรรมแรงงาน และประการที่สาม เพื่อจัดการกิจกรรมของแรงงานให้ประสบผลสำเร็จ ทีมงานใช้วิธีการและวิธีการที่มีอิทธิพลอย่างมีเหตุผลไม่เพียง แต่พฤติกรรมแรงงานของคนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสถานการณ์แรงงานโดยทั่วไปทำให้พนักงานสามารถทำงานได้อย่างสะดวกสบายและสอดคล้องกับความต้องการของพวกเขา
ในปัจจุบัน ในทางจิตวิทยา มีทิศทางทฤษฎีหลายประการในด้านแรงจูงใจของพนักงาน ในหมู่พวกเขา เราสามารถแยกแยะทฤษฎีเนื้อหาและกระบวนการที่แตกต่างกันในแนวทางในการทำความเข้าใจกระบวนการของแรงจูงใจและปัจจัยที่กำหนด
สำหรับนักจิตวิทยาที่ทำงานด้านการบริหารงานบุคคล แรงจูงใจเป็นหนึ่งในประเด็นที่สำคัญที่สุด เนื่องจากไม่เพียงแต่การสรรหาพนักงานที่มีประสิทธิภาพเท่านั้น แต่ยังต้องจัดเตรียมเงื่อนไขที่จำเป็นทั้งหมดสำหรับการทำงานที่ประสบผลสำเร็จด้วย
รายการบรรณานุกรม
1. Anastasi A. การทดสอบทางจิตวิทยา - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2544 - 688
- แบรดดิก ดับบลิว. การจัดการในองค์กร - M.: INFRA - M, 1997. - 342 p.
- Blinov A.O. แรงจูงใจของบุคลากรในโครงสร้างองค์กร//Marketing, No. 1, 2001, pp. 88–101.
- Zamfir K. ความพึงพอใจกับงาน. - M.: Politizdat, 1983. - 142 p.
- คาร์ปอฟ A.V. จิตวิทยาการจัดการ - ม.: Gardariki, 2000. - 582 น.
- Kochetkova A.I. รากฐานทางจิตวิทยาของการบริหารงานบุคคลสมัยใหม่ - ม.: กระจก, 2542. - 384 น.
- LutensF. พฤติกรรมองค์กร - M.: INFRA - M, 1999. - 691 p.
- มาลีเชฟ เค.บี. จิตวิทยาการจัดการ – M.: Per Se, 2000. – 140 p.
- Mackenzie R.A. กับดักเวลา วิธีทำงานให้เสร็จในเวลาอันสั้น – ม.; 2536. - 239 น.
- Meskon M.Kh. , Albert M. , พื้นฐานของการจัดการ - ม.: เดโล่, 2538. - 701.
- จิตแพทย์ทั่วไป / เอ็ด. โบดาเลวา เอเอ, สโตลินา วีเอ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก; 2000. - 440 วินาที.
- Pugachev V.P. การบริหารงานบุคคลขององค์กร – M.: Aspect Press, 1998. – 279 p.
- แฮนด์ เอ.เอ., ซาคาดะ N.A. การกระตุ้นและจูงใจแรงงานในสถานประกอบการอุตสาหกรรม – เคียฟ: นอค ดัมก้า, 1998. - 221p.
- Stankin M.N. แง่มุมทางจิตวิทยาของการกระตุ้น // การจัดการบุคลากร. No. 2, 1999, หน้า 46 – 51
- Utkin E.A. , Kochetkova A.I. การบริหารงานบุคคลในธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง - M.: AKALIS, 1996. - 206 p.
- ยูทกิน อี.เอ. การจัดการแรงจูงใจ – ม.: EKMOS, 1999. – 256 น.
- Hekhausen H. แรงจูงใจและกิจกรรม: T.1. / เอ็ด. บีเอ็ม เวลิเชฟสกี้ - ม.: การสอน, 2529. - 406 น.
- Shkatulla V.I. คู่มือของผู้จัดการฝ่ายบุคคล - M.: NORMA -INFRA - M, 1998. - 527 p. 5. อิลลิน อี.พี. แรงจูงใจและแรงจูงใจ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2000. - 512 หน้า
- 13. การประชุมเชิงปฏิบัติการด้านจิตวิทยาการจัดการและกิจกรรมทางวิชาชีพ / ศ. จีเอส Nikiforova - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2544 - 448 หน้า
- 14. Patrushev V.D. , Kalmakan N.A. ความพอใจในการทำงาน: แง่เศรษฐกิจและสังคม. – ม.: เนาคา, 1993. – 111p.
หนังสือเรียนสรุปพื้นฐานทางทฤษฎี คุณสมบัติของแรงจูงใจและการกระตุ้นในขั้นตอนต่างๆ วงจรชีวิตองค์กรต่างๆ กระบวนการของการก่อตัว การจำแนกแรงจูงใจและปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อแรงจูงใจของกิจกรรมแรงงาน กลไกของการก่อตัวของแกนจูงใจของบุคลากรขององค์กรได้รับการพิจารณา ครอบคลุม: การจำแนกประเภทของสิ่งจูงใจ ทิศทางการกระตุ้นกิจกรรมแรงงาน สิ่งจูงใจที่เป็นตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงิน การจัดระบบและระเบียบเกี่ยวกับค่าจ้าง รวมทั้งการจ่ายเงินเพิ่มเติมและค่าตอบแทนจูงใจ และอื่นๆ อีกมากมาย มีการเปิดเผยสาระสำคัญและเทคโนโลยีของกระบวนการสร้างและการจัดการระบบแรงจูงใจและการกระตุ้นกิจกรรมแรงงาน
ตำราเล่มนี้จัดทำขึ้นสำหรับนักศึกษามหาวิทยาลัยเศรษฐกิจเช่นเดียวกับนักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักศึกษาระดับปริญญาเอก อาจารย์ นักศึกษาการศึกษาวิชาชีพเพิ่มเติม นอกจากนี้ยังสามารถเป็นประโยชน์กับหัวหน้าองค์กร พนักงานบริการบริหารงานบุคคล
วิชาของการศึกษาวินัย "แรงจูงใจและการกระตุ้นกิจกรรมแรงงาน" เป็นลักษณะองค์กรเศรษฐกิจและสังคม - จิตวิทยาของแรงจูงใจและสิ่งจูงใจแรงจูงใจและการกระตุ้นความสัมพันธ์ของพวกเขาปฏิสัมพันธ์และการพึ่งพาซึ่งกันและกันในกระบวนการของกิจกรรมแรงงาน ระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจ ด้านหนึ่ง ประกอบเป็นแกนหลักที่สร้างแรงบันดาลใจของแต่ละบุคคล และในทางกลับกัน แกนหลักที่สร้างแรงบันดาลใจของบุคลากรในองค์กรโดยรวม กลไกการจูงใจและการกระตุ้นกิจกรรมแรงงาน การกำหนดการเคลื่อนไหวทั้งที่เป็นตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงิน และแรงจูงใจและแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ เทคโนโลยีสำหรับการก่อตัวของระบบแรงจูงใจและการกระตุ้นกิจกรรมแรงงานและองค์กร การจัดการที่มีประสิทธิภาพระบบนี้
สารบัญ
คำนำ 3
บทที่ 1 ทฤษฎีและการปฏิบัติแรงจูงใจและการกระตุ้นกิจกรรมแรงงาน 7
1.1. วิวัฒนาการมุมมองด้านแรงจูงใจและการกระตุ้นกิจกรรมการใช้แรงงานกับการพัฒนาทฤษฎีการบริหารงานบุคคล 7
1.2. รากฐานทางทฤษฎีของแรงจูงใจและการกระตุ้นกิจกรรมแรงงาน 14
1.2.1. โรงเรียนทฤษฎีแรงจูงใจและการกระตุ้นชีวิตมนุษย์14
1.2.2. ทฤษฎีแรงจูงใจและการกระตุ้นกิจกรรมแรงงาน 16
1.3. แนวคิดของแรงจูงใจและการกระตุ้นกิจกรรมด้านแรงงาน 30
1.4 องค์ประกอบทางสรีรวิทยา จิตวิทยา และสังคมของแรงจูงใจและการกระตุ้นการทำงาน 43
1.4.1. องค์ประกอบทางสรีรวิทยาของแรงจูงใจและการกระตุ้น 43
1.4.2. องค์ประกอบทางจิตวิทยาของแรงจูงใจและการกระตุ้น 45
1.4.3. องค์ประกอบทางสังคมวิทยาของแรงจูงใจและการกระตุ้น 52
1.5. แนวคิดพื้นฐานและคำจำกัดความของแรงจูงใจและการกระตุ้นการทำงาน 61
1.5.1. เงื่อนไขพื้นฐานและสาระสำคัญของแรงจูงใจในการทำงาน 61
1.5.2. เงื่อนไขพื้นฐานและสาระสำคัญของการกระตุ้นกิจกรรมแรงงาน 70
1.6. ความสัมพันธ์และการโต้ตอบของแนวคิด “สิ่งกระตุ้น1. "แรงจูงใจ" "แรงจูงใจ" "แรงจูงใจ" ในกระบวนการกิจกรรมการทำงานของเจ้าหน้าที่ขององค์กร 73
1.7. สถานที่และบทบาทของแรงจูงใจและการกระตุ้นกิจกรรมด้านแรงงานในระบบการจัดการบุคลากรขององค์กร 7B
1.7.1. การพูดนอกเรื่องในอดีตสถานที่แห่งแรงจูงใจและการกระตุ้นในระบบการบริหารงานบุคคล7B
1.7.2. คุณสมบัติที่โดดเด่นของระบบแรงจูงใจและการกระตุ้นขององค์กรในประเทศ81
1.8. คุณสมบัติของแรงจูงใจและการกระตุ้นในระยะต่างๆ ของวงจรชีวิตขององค์กร 84
1.8.1. ขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กรและภารกิจของนโยบายบุคลากร B4
1.8.2. อิทธิพลของขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กรต่อระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจ 91
คำถามควบคุมและ งานปฏิบัติ 97
บทที่ 2 แรงจูงใจในการทำงาน 100
2.1. กระบวนการสร้าง หน้าที่ และการจำแนกแรงจูงใจในการทำงาน 100
2.2. ความต้องการด้านวัตถุและจิตวิญญาณในกระบวนการสร้างแรงบันดาลใจ 106
2.3. โครงสร้างและองค์ประกอบของแรงจูงใจในกิจกรรมด้านแรงงาน 113
2.3.1. ประเภทของโครงสร้างแรงจูงใจ 113
2.3.2. องค์ประกอบ วิธีการ และเป้าหมายของแรงจูงใจ 116
2.4. ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อแรงจูงใจในการทำงาน 119
2.5. กลไกของแรงจูงใจในการทำงาน 131
2.5.1. กลไกภายในตัวของการก่อตัวและการทำงานของแรงจูงใจในการทำงาน131
2.5.2. วิธีการวิเคราะห์กลไกการจูงใจสำหรับกิจกรรมแรงงาน 136
2.6. (การทำให้เป็นมาตรฐานของแรงจูงใจหลักของพนักงานขององค์กร 146
2.6.1. สาระสำคัญและสัญญาณของแกนสร้างแรงบันดาลใจของบุคลากรขององค์กร 146
2.6.2. ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการสร้างแรงจูงใจแก่บุคลากรขององค์กร 152
2.6.3. การจัดการแกนสร้างแรงบันดาลใจของบุคลากรขององค์กร155
2.6.4. ประสิทธิผลของแกนจูงใจของบุคลากรขององค์กร 157
2.7. แรงจูงใจของการมีส่วนร่วมของพนักงานในกิจกรรมขององค์กร 159
2.7.1. แรงจูงใจของการสมรู้ร่วมคิดและแบบจำลอง บรรษัทภิบาล 159
2.7.2. แรงจูงใจของการสมรู้ร่วมคิดในผลกำไรขององค์กร165
2.7.3. แรงจูงใจในการสมรู้ร่วมคิดในทรัพย์สินขององค์กร 172
2.7.4. แรงจูงใจของการสมรู้ร่วมคิดในการบริหารองค์กร 177
2.7.5. แรงจูงใจของการสมรู้ร่วมคิดในผลกำไรและขาดทุนขององค์กร 180
ควบคุมคำถามและการปฏิบัติจริง 182
บทที่ 3 การกระตุ้นการทำงาน 184
3.1. การจำแนกประเภทสิ่งจูงใจและทิศทางของแรงจูงใจในกิจกรรมด้านแรงงาน 1B4
3.2. วัตถุและการกระตุ้นที่ไม่ใช่เงินของกิจกรรมแรงงาน 168
3.2.1. สาระสำคัญของแรงจูงใจทางการเงินที่สำคัญสำหรับกิจกรรมแรงงาน 188
3.2.2. สาระสำคัญ เนื้อหาทางเศรษฐกิจ และหน้าที่ของค่าจ้าง 194
3.2.3. ปัจจัยที่มีผลต่อค่าจ้าง 205
3.2.4. สาระสำคัญของแรงจูงใจที่ไม่เป็นตัวเงินสำหรับกิจกรรมแรงงาน 210
3.3. การจัดระเบียบการชำระเงิน 19
3.3.1. สาระสำคัญหลักการและองค์ประกอบของการจัดค่าตอบแทน 219
3.3.2. การปันส่วนแรงงาน 222
3.3.3. เงื่อนไขการจ่าย 225
3.3.4. รูปแบบและระบบค่าตอบแทน 238
3.4. การจ่ายเงินเพิ่มเติมและจูงใจ 246
3.4.1. สาระสำคัญของค่าธรรมเนียมและค่าเผื่อ 246
3.4.2. ขั้นตอนการชำระเงินและค่าเบี้ยเลี้ยงเพิ่มเติม 249
3.4.3. องค์กรของโบนัส 251
3.5. ระเบียบการชำระเงิน 259
3.5.1. ระบบระเบียบสัญญาจ้างเหมาค่าแรง 259
3.5.2. ระเบียบของรัฐค่าจ้าง 269
3.5.3. ระเบียบว่าด้วยค่าจ้างโดยคำนึงถึงอุปสงค์และอุปทานในตลาดแรงงาน282
3.6. แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุในการทำงาน 287
3.6.1. สาระสำคัญและทิศทางหลักของแรงจูงใจที่มิใช่สาระสำคัญ 2B7
3.6.2. การกระตุ้นศีลธรรม 290
3.6.3. สิ่งจูงใจองค์กร 300
3.6.4. การกระตุ้นเวลาว่าง 309
ควบคุมคำถามและงานจริง 316
บทที่ 4 การสร้างระบบแรงจูงใจและการกระตุ้นกิจกรรมด้านแรงงาน 319
4.1. สาระสำคัญและองค์ประกอบหลักของระบบแรงจูงใจและการกระตุ้นกิจกรรมด้านแรงงาน 319
4.2. เทคโนโลยีการวินิจฉัยระบบแรงจูงใจและการกระตุ้นการทำงานของเจ้าหน้าที่ที่มีอยู่ในองค์กร 333
4.3. เทคโนโลยีการกำหนดเป้าหมายและหลักการของนโยบายขององค์กรในด้านแรงจูงใจและการกระตุ้นพนักงาน 343
4.4. เทคโนโลยีการพัฒนาระบบแรงจูงใจทางการเงิน (จ่าย) 346
4.4.1. การแบ่งประเภทของบุคลากรในองค์กร 346
4.4.2. คำอธิบาย วิเคราะห์ ประเมิน และจำแนกประเภทของงาน [ตำแหน่ง) 347
4.4.3. การให้คะแนนสถานที่ทำงาน (ตำแหน่ง) 354
4.4.4. การจัดตั้งค่าจ้างส่วนงานถาวร (ฐานเงินเดือน) เบี้ยเลี้ยงและการจ่ายเงินเพิ่มเติม 356
4.4.5. การพัฒนาส่วนแปรผันของระบบค่าจ้าง361
4.5. เทคโนโลยีเพื่อการพัฒนาสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่เงินสำหรับพนักงาน (แพ็คเกจทางสังคม) E6V
4.6. เทคโนโลยีสำหรับการพัฒนาระบบแรงจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงินสำหรับเจ้าหน้าที่ 375
4.6.1. วิธีการวิเคราะห์ความต้องการสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญสำหรับพนักงาน 375
4.6.2. การก่อตัวของระบบสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ 379
4.7. เทคโนโลยีสำหรับการพัฒนาเอกสารข้อบังคับภายในที่ควบคุมระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจของพนักงาน 384
4.8. การจัดการแรงจูงใจและการกระตุ้นกิจกรรมด้านแรงงาน 392
4.8.1. พื้นฐานระเบียบวิธีและระเบียบวิธีในการจัดการแรงจูงใจและการกระตุ้นกิจกรรมแรงงาน 392
4.8.2. องค์กรการจัดการแรงจูงใจและการกระตุ้นกิจกรรมแรงงาน 399
ควบคุมคำถามและการปฏิบัติจริง 409
ข้อมูลอ้างอิง 412
APPS
ตัวอย่างเอกสารข้อบังคับภายใน การควบคุมระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจขององค์กร 415
ภาคผนวก 1 ข้อบังคับเกี่ยวกับบุคลากรขององค์กร 416
ภาคผนวก 2 ระเบียบว่าด้วยการบริการบริหารงานบุคคลขององค์กร 422
ภาคผนวก 3 รหัสสังคมของ OAO LUKOIL 424
ภาคผนวก 4 ข้อบังคับแรงงานภายในสำหรับพนักงานขององค์กร 441
ภาคผนวก 5. หลักเกณฑ์การดำเนินธุรกิจของบุคลากรขององค์กร (จรรยาบรรณทางธุรกิจ] 460
ภาคผนวก 6 การวินิจฉัยและการก่อตัวของระบบแรงจูงใจและสิ่งจูงใจสำหรับบริษัท Raduga 462
ภาคผนวก 7 ข้อบังคับเกี่ยวกับนโยบายการจูงใจและการกระตุ้นหนึ่งในองค์กรมอสโก 474
ภาคผนวก 8 ระเบียบว่าด้วยค่าตอบแทนบุคลากรของ CJSC Polyus 483
ภาคผนวก 8 ข้อบังคับเกี่ยวกับค่าตอบแทนของพนักงานของ OJSC สำหรับ บริษัท รัสเซีย 480
ภาคผนวก 10. การจัดระบบแรงจูงใจและการกระตุ้นกิจกรรมแรงงานใน "Union Vinyl" 487
ภาคผนวก 11 แบบสอบถาม "บุคลากรขององค์กรและการจัดการแรงงาน" - 508
