บทนำ

1. แนวคิดขององค์กร เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของกิจกรรม

2. การวิเคราะห์ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลักขององค์กร

3. ปัญหาเศรษฐกิจหลักขององค์กรและแนวทางแก้ไขที่เป็นไปได้

บทสรุป

รายการแหล่งที่ใช้

บทนำ

การเปลี่ยนประเทศเป็น เศรษฐกิจตลาดการเข้าถึงระดับโลกนั้นต้องการให้องค์กรเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ตามการแนะนำความสำเร็จของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี รูปแบบการจัดการที่มีประสิทธิภาพ และวิธีการที่ทันสมัยในการบริหารงานบุคคล

เพื่อที่จะจัดการองค์กรให้ประสบความสำเร็จ จำเป็นต้องเข้าใจกลไกและรูปแบบหลักอย่างชัดเจนในการดำเนินการกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร สิ่งที่คุณต้องใส่ใจ กล่าวอีกนัยหนึ่งคือจำเป็นต้องมีระดับสูงเพียงพอในเรื่องของเศรษฐศาสตร์วิสาหกิจ

วัตถุประสงค์หลักขององค์กรในทุกกรณีคือการสร้างรายได้จากการขายสินค้าที่ผลิตขึ้น (งานที่ทำ บริการที่ได้รับ) ให้กับผู้บริโภค จากรายได้ที่ได้รับ ตอบสนองความต้องการทางสังคมและเศรษฐกิจ กลุ่มแรงงานและเจ้าของวิธีการผลิต

สำหรับการทำงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กรควรมีการจัดทำการวิเคราะห์ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจขององค์กรและการวางแผนการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

ในเรื่องนี้ ภาคนิพนธ์พิจารณาประเภทและตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจหลักซึ่งสามารถใช้ในการประเมินกิจกรรมขององค์กรจากมุมต่าง ๆ และการคำนวณตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจหลักของกิจกรรมขององค์กรนั้นทำบนพื้นฐานของข้อมูลที่เสนอ

พื้นฐานระเบียบวิธีในการทำงานรายวิชาคือ คู่มือการเรียนและสื่อสิ่งพิมพ์วารสารเศรษฐศาสตร์ขององค์กรวิสาหกิจ การวิจัยของนักวิทยาศาสตร์ในประเทศและต่างประเทศในด้านการพัฒนาประสิทธิภาพของวิสาหกิจ

1. แนวคิดขององค์กร เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของกิจกรรม

ก่อนดำเนินการพิจารณาสาระสำคัญขององค์กร จำเป็นต้องให้คำจำกัดความของคำว่า "องค์กร"

องค์กรเป็นหน่วยเฉพาะทางแยกต่างหากซึ่งเป็นพื้นฐานของกลุ่มแรงงานที่มีการจัดระเบียบอย่างมืออาชีพสามารถใช้วิธีการผลิตที่มีอยู่เพื่อผลิตผลิตภัณฑ์ (ทำงานให้บริการ) ตามวัตถุประสงค์โปรไฟล์และการแบ่งประเภทที่เหมาะสมที่ผู้บริโภค ความต้องการ (ทำงานให้บริการ)

องค์กรที่เป็นวัตถุของการศึกษาคือหน่วยการผลิตและเศรษฐกิจแยกต่างหากที่มีสิทธิ์ของนิติบุคคลที่เกี่ยวข้องกับการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ ประสิทธิภาพการทำงาน การให้บริการ

งานหลักขององค์กรคือกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่มุ่งสร้างผลกำไรเพื่อตอบสนองผลประโยชน์ของเจ้าของกิจการ

องค์กรคือตัวเชื่อมหลักในระบบเศรษฐกิจของรัฐ บริษัทผลิตสินค้า ทำงาน ให้บริการ มีการสร้างงานที่จัดหางานให้กับประชากรที่มีความสามารถและความต้องการของผู้บริโภค องค์กรเป็นผู้เสียภาษีหลักเติมเต็มด้านรายได้ของรัฐและงบประมาณท้องถิ่น

ในระบบเศรษฐกิจของประเทศ องค์กรคือลิงค์หลัก ซึ่งถูกกำหนดโดยสถานการณ์ต่อไปนี้:

1. วิสาหกิจผลิตสินค้า ปฏิบัติงาน บริการที่เป็นพื้นฐานสำคัญของชีวิตทั้งบุคคลและสังคมโดยรวม มาตรฐานการครองชีพของผู้คนและความเป็นอยู่ที่ดีของรัฐนั้นขึ้นอยู่กับว่าองค์กรผลิตผลิตภัณฑ์ใด ต้นทุนที่เกิดขึ้นสำหรับการผลิตนั้นเป็นอย่างไร

2. วิสาหกิจคือรูปแบบหนึ่งของการจัดชีวิตของบุคคลและสังคมโดยรวม ที่นี่ผู้ปฏิบัติงานตระหนักถึงศักยภาพที่สร้างสรรค์ของเขามีส่วนช่วยในการผลิตทางสังคม ที่นี่เขาได้รับค่าตอบแทนสำหรับงานของเขา จัดหาเงินให้ตัวเองและสมาชิกในครอบครัวของเขา

3. องค์กรทำหน้าที่เป็นหัวข้อหลักของความสัมพันธ์การผลิตที่พัฒนาในกระบวนการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ระหว่างผู้เข้าร่วมต่างๆ

4. กิจการไม่เพียงแต่เป็นเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังเป็นองค์กรทางสังคมด้วย เนื่องจากเป็นองค์กรที่มีพื้นฐานมาจากบุคคลหรือกลุ่มแรงงาน ในการทำงาน ในทีม ความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของกิจการสังคม พนักงานแต่ละคนในองค์กรพัฒนาเป็นบุคคล

5. ที่สถานประกอบการ ผลประโยชน์ของสังคม เจ้าของ กลุ่มและพนักงานเป็นสิ่งที่เชื่อมโยงกัน ความขัดแย้งของพวกเขาได้รับการพัฒนาและแก้ไข

6. องค์กรที่ดำเนินกิจกรรมการผลิตและเศรษฐกิจมีผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม สภาพแวดล้อมทางธรรมชาติการกำหนดสถานะของที่อยู่อาศัยของมนุษย์

ดังนั้น จึงสรุปได้ว่าการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพของวิสาหกิจเป็นเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับสวัสดิการและความเจริญรุ่งเรืองของรัฐ

ในปัจจุบันสถานภาพวิสาหกิจ ขั้นตอนการสร้างและการชำระบัญชี เงื่อนไขสำหรับการก่อตั้งและการใช้ทรัพย์สิน กิจกรรมทางเศรษฐกิจ เศรษฐกิจ และสังคม ความสัมพันธ์ขององค์กรกับรัฐบาลและหน่วยงานราชการส่วนท้องถิ่นส่วนใหญ่ควบคุมโดยชาติ กฎหมาย.

หน่วยงานที่กำกับดูแลของรัฐกำหนดกฎเกณฑ์สำหรับพฤติกรรมทางเศรษฐกิจของวิสาหกิจผ่านระบบกฎหมายและข้อบังคับที่ควบคุมและควบคุมกิจกรรมของพวกเขา

มีสองรูปแบบหลักสำหรับการทำงานของหน่วยงานธุรกิจ - คำสั่งและเศรษฐกิจตลาดสังคม สาระสำคัญและคุณสมบัติของกิจกรรมขององค์กรใน เงื่อนไขต่างๆมีรายละเอียดดังนี้.

ในระบบเศรษฐกิจแบบสั่งการแบบรวมศูนย์ วิสาหกิจเป็นนิติบุคคลทางเศรษฐกิจที่มีสิทธิของนิติบุคคล ซึ่งบนพื้นฐานของการใช้ทรัพย์สินโดยกลุ่มแรงงาน ผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ พัฒนาตามแผน และ ทำงานบนพื้นฐานของการบัญชีเศรษฐกิจ

ในระบบเศรษฐกิจตลาดเพื่อสังคม องค์กรเป็นองค์กรธุรกิจอิสระที่มีสิทธิ์ของนิติบุคคล ซึ่งกิจกรรมมุ่งเป้าไปที่การทำกำไร ดำเนินการโดยความเสี่ยงของตนเองและอยู่ภายใต้ความรับผิดชอบของทรัพย์สิน คำจำกัดความเหล่านี้มีความแตกต่างที่สำคัญสามประการ

ประการแรกคือความเป็นอิสระอย่างสมบูรณ์ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาดและความเป็นอิสระที่จำกัดในแนวทางหนึ่ง ประการที่สองคือจุดประสงค์ของกิจกรรม: งานที่ทำกำไรในสภาพแวดล้อมของตลาดและผลผลิต - ในระบบส่วนกลางของการบริหารงานสาธารณะ ประการที่สามคือความรับผิดในทรัพย์สินของเจ้าของกิจการ: ในระบบเศรษฐกิจตลาดเพื่อสังคม ความเสี่ยงในการสูญเสียทรัพย์สิน และในระบบเศรษฐกิจแบบสั่งการ ซึ่งครอบคลุมการสูญเสียผ่านเงินอุดหนุนจากงบประมาณของรัฐ

ช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงของแบบจำลองเศรษฐกิจแบบบริหาร-คำสั่งให้เป็นระบบตลาดเพื่อสังคมเรียกว่าเศรษฐกิจช่วงเปลี่ยนผ่าน

ในเศรษฐกิจช่วงเปลี่ยนผ่าน องค์กรได้รับผลกระทบจากทั้งปัจจัยด้านตลาดและวิธีการควบคุมแบบสั่งการ ซึ่งมีผลกระทบในทางลบต่อประสิทธิภาพในการทำงาน

เพื่อศึกษาการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร จำเป็นต้องอาศัยแนวคิดเช่นสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กร สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรคือบุคลากร วิธีการผลิต ข้อมูลและเงิน ผลลัพธ์ของการโต้ตอบของส่วนประกอบต่างๆ ของสภาพแวดล้อมภายในคือผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป (งานที่ทำ การให้บริการ) (รูปที่ 1)

(พนักงาน)				สภาพแวดล้อมการผลิต
		การผลิต
							สินค้า
					ข้อมูล

รูปที่ 1 สภาพแวดล้อมภายในองค์กร

สภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งกำหนดประสิทธิภาพขององค์กรโดยตรง คือ ผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ ซัพพลายเออร์ของส่วนประกอบการผลิต ตลอดจนหน่วยงานราชการและประชากรที่อาศัยอยู่ในบริเวณใกล้เคียงองค์กรเป็นหลัก (รูปที่ 2)

รูปที่ 2 สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร

งานที่สำคัญที่สุดขององค์กรในทุกกรณีคือการสร้างรายได้จากการขายสินค้าที่ผลิตขึ้น (งานที่ทำ การให้บริการ) ให้กับผู้บริโภค จากรายได้ที่ได้รับ ความต้องการทางสังคมและเศรษฐกิจของกลุ่มแรงงานและเจ้าของวิธีการผลิตเป็นที่พอใจ

โดยไม่คำนึงถึงรูปแบบการเป็นเจ้าขององค์กรจะดำเนินการตามกฎตามหลักการบัญชีต้นทุนเต็มความพอเพียงและการจัดหาเงินทุนด้วยตนเอง มันสรุปสัญญากับผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์อย่างอิสระรวมถึงการรับคำสั่งซื้อของรัฐและยังสรุปสัญญาและทำการชำระบัญชีกับซัพพลายเออร์ของทรัพยากรการผลิตที่จำเป็น

หน้าที่หลักขององค์กร ได้แก่ :

การผลิตผลิตภัณฑ์เพื่ออุตสาหกรรมและการบริโภคส่วนบุคคล

การขายและการส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้กับผู้บริโภค

บริการหลังการขายของผลิตภัณฑ์

วัสดุและการสนับสนุนทางเทคนิคของการผลิตในองค์กร

การจัดการและการจัดระบบการทำงานของบุคลากรในองค์กร

การพัฒนาที่ครอบคลุมและการเติบโตของปริมาณการผลิตในองค์กร

ผู้ประกอบการ;

การชำระภาษี การปฏิบัติตามการบริจาคที่บังคับและโดยสมัครใจ และการจ่ายเงินให้กับงบประมาณและหน่วยงานทางการเงินอื่นๆ

การปฏิบัติตามมาตรฐาน ข้อบังคับ กฎหมายของรัฐ

หน้าที่ขององค์กรมีการระบุและปรับปรุงขึ้นอยู่กับ:

ขนาดองค์กร

ความร่วมมือในอุตสาหกรรม

องศาของความเชี่ยวชาญและความร่วมมือ

ความพร้อมของโครงสร้างพื้นฐานทางสังคม

รูปแบบของความเป็นเจ้าของ

สถานประกอบการแตกต่างกันในแง่ของปริมาณการผลิต โครงสร้างองค์กร ระดับความเชี่ยวชาญ ประเภทของกระบวนการผลิต และคุณลักษณะอื่นๆ จำนวนหนึ่ง

สถานประกอบการอาจประกอบด้วยหน่วยโครงสร้างและแผนกโครงสร้างจำนวนหนึ่งซึ่งดำเนินการขั้นตอนบางอย่างของกระบวนการผลิต (การประชุมเชิงปฏิบัติการหลัก ส่วน) หรือเตรียมเงื่อนไขสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ (การประชุมเชิงปฏิบัติการเสริม) ในหลายอุตสาหกรรม (ถ่านหิน น้ำตาล แอลกอฮอล์ ฯลฯ) กระบวนการผลิตหลักจะไม่ถูกแบ่งออกเป็นร้านค้า องค์กรดังกล่าวมีโครงสร้างที่ไม่ใช่การประชุมเชิงปฏิบัติการและแบ่งออกเป็นส่วนต่างๆ ส่วนใหญ่ไม่มีแผนกร้านค้าและวิสาหกิจขนาดย่อม

วิสาหกิจในระบบเศรษฐกิจตลาดสามารถจำแนกได้ตามเกณฑ์ต่างๆ

ตามรูปแบบการเป็นเจ้าของ วิสาหกิจเป็นภาครัฐและเอกชน หากมีส่วนแบ่งในทรัพย์สินของรัฐและเอกชนในทุนจดทะเบียนของนิติบุคคลธุรกิจ องค์กรดังกล่าวจะมีรูปแบบการเป็นเจ้าของที่หลากหลาย ชุมชนและรีพับลิกันเป็นรูปแบบการเป็นเจ้าของของรัฐที่หลากหลาย มีทรัพย์สินขององค์กรสาธารณะและศาสนา วิสาหกิจที่มีรูปแบบความเป็นเจ้าของดังกล่าวมีเป้าหมายหลักที่จะไม่ทำกำไรและเพิ่มทุน แต่เพื่อทำหน้าที่ตามกฎหมายของสหภาพสร้างสรรค์ คำสารภาพ และโครงสร้างอื่นๆ ที่คล้ายคลึงกัน ในกฎหมายบางอย่างของสาธารณรัฐหลังโซเวียต มีการกำหนดความเป็นเจ้าของวิสาหกิจดังกล่าว: ส่วนรวม, ร่วมกัน, ร่วมกัน, สาธารณะ, ระดับชาติ การตีความความเป็นเจ้าของดังกล่าวมีความขัดแย้งอย่างมาก

ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ รัฐวิสาหกิจงานประกาศนียบัตร >> เศรษฐศาสตร์

รูปแบบและทิศทางของสังคมที่เพิ่มขึ้น เศรษฐกิจประสิทธิภาพการทำงาน รัฐวิสาหกิจ, เศรษฐกิจและ ผลลัพธ์ทางการเงินกิจกรรมของมัน ... สำหรับทุกประเทศมีความเกี่ยวข้อง ปัญหาการใช้โอกาสที่มีอยู่ (ด้วยสิ่งนี้ ...

1. แนวคิดและสาระสำคัญขององค์กร เป้าหมายภายนอกและภายใน

2. ประเภทขององค์กร

3. วงจรชีวิตขององค์กร

4. สภาพแวดล้อมในการทำงาน สภาพแวดล้อมภายในขององค์กร คนเป็นเหมือนตัวแปรภายใน สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร ปัจจัยอิทธิพลทางอ้อม ปัจจัยที่มีอิทธิพลโดยตรง

5. โครงสร้างองค์กร

แนวคิดและสาระสำคัญขององค์กร เป้าหมายภายนอกและภายในองค์กร

องค์กร- ประสานงานอย่างมีสติ สังคมศึกษามีขอบเขตซึ่งดำเนินการบน ถาวรเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน องค์กร- องค์ประกอบที่ใช้งานและค่อนข้างเป็นอิสระของระบบสังคมซึ่งหักเหความสนใจของแต่ละบุคคลและสังคม

องค์กร- การก่อตัวของกลุ่มหรือ บุคคลมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกันและทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะ

องค์กรมีลักษณะดังต่อไปนี้ ป้าย:

- ความซับซ้อนการกำหนดระดับของการแบ่งงานในองค์กร ระดับความเชี่ยวชาญ จำนวนระดับของลำดับชั้น

– การทำให้เป็นทางการ- พัฒนากฎและขั้นตอนที่กำหนดพฤติกรรมของพนักงาน (สิ่งที่ทำได้และไม่สามารถทำได้);

– อัตราส่วนของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจระดับที่ทำการตัดสินใจ อัตราส่วนของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจกำหนดประเภทและลักษณะ โครงสร้างองค์กรการจัดการ.

ทุกองค์กรมีพันธกิจ ภารกิจคำแถลงที่ระบุถึงสาเหตุและเหตุผลที่องค์กรมีอยู่ การพัฒนาภารกิจเป็นสิ่งจำเป็นในการระบุงานหลักของ บริษัท เพื่อพัฒนาเป้าหมายและเกณฑ์สำหรับการตัดสินใจบนพื้นฐานของมัน

สำหรับองค์กร ภารกิจคือจุดเริ่มต้นสำหรับการตัดสินใจวางแผน (กำหนดว่าทำไมบริษัทถึงดำรงอยู่) ให้ความกระจ่างแก่เป้าหมายที่องค์กรกำลังดำเนินการอยู่ (ความแตกต่างระหว่างบริษัทนี้กับบริษัทที่ดำเนินการอยู่ในตลาดแล้วคืออะไร) ช่วยให้มีสมาธิในความพยายามของพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย (ความสม่ำเสมอของผลประโยชน์ของทุกคนในองค์กร) ทำให้เกิดความเข้าใจและการสนับสนุนจากผู้เข้าร่วมภายนอกขององค์กร มีส่วนช่วยในการสร้างจิตวิญญาณองค์กรขององค์กร

ในรูปแบบทั่วไป ภารกิจคือคำจำกัดความของผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอ (บริการ) สถานที่และบทบาทขององค์กรในตลาด เป้าหมายองค์กร; เทคโนโลยี มุมมองและค่านิยมพื้นฐาน จุดแข็ง ความสามารถในการแข่งขัน ความรับผิดชอบต่อคู่ค้าและผู้บริโภค ภาพลักษณ์และ รูปร่าง. สิ่งที่บริษัทกำลังจะทำ จะไปที่ไหน และสิ่งที่ต้องการจะเป็น นั่นคือภารกิจของบริษัท

ขึ้นอยู่กับ เกณฑ์การจัดประเภทมีดังนี้ กลุ่มเป้าหมาย:

1) ระยะเวลาการก่อตั้ง: ยุทธศาสตร์ ยุทธวิธี การดำเนินงาน;

3) โครงสร้าง: การตลาด นวัตกรรม บุคลากร การผลิต การเงิน การบริหาร;

4) สิ่งแวดล้อม: ภายในและภายนอก;

5) ลำดับความสำคัญ: ลำดับความสำคัญพิเศษ, ลำดับความสำคัญ, ภายนอก;

6) การวัดเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ;

7) การทำซ้ำได้: ครั้งเดียวและต่อเนื่อง;

8) ลำดับชั้น: เป้าหมายขององค์กรหน่วย;

9) เวที วงจรชีวิต: การออกแบบและการสร้างวัตถุ การเติบโตของวัตถุ วุฒิภาวะของวัตถุ การสิ้นสุดวงจรชีวิตของวัตถุ

ภารกิจไม่เปลี่ยนแปลงตลอดวงจรชีวิตขององค์กร รูปแบบ ภารกิจใหม่นำไปสู่การก่อตั้งองค์กรใหม่ ในการดำเนินภารกิจ บริษัทกำลังมุ่งสู่การบรรลุเป้าหมายบางอย่าง (การอยู่รอด การเติบโต การทำกำไร):

· เป้าหมายภายนอกโดยคำนึงถึงความต้องการของชุมชนสังคมในวงกว้างที่องค์กรดำเนินการอยู่ สิ่งเหล่านี้คือเป้าหมาย ซึ่งความสำเร็จดังกล่าวทำให้องค์กรสามารถเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกได้

· เป้าหมายภายใน- เป้าหมายของตัวทีมเองโดยเน้นที่ความพอใจในความต้องการ พวกเขาถูกสร้างขึ้นไม่ว่าจะเป็นผลหรือเป็นส่วนหนึ่งของเป้าหมายส่วนบุคคลของผู้เข้าร่วมซึ่งอำนวยความสะดวกอย่างมากในกระบวนการจัดการซึ่งเป็นเป้าหมายความสำเร็จที่ช่วยให้องค์กรสามารถพัฒนาตนเองได้

แน่นอนว่าความสำเร็จของทั้งสองเป้าหมายนั้นเชื่อมโยงถึงกัน กล่าวคือ เป็นไปไม่ได้ที่จะพยายามบรรลุเป้าหมายภายในโดยไม่บรรลุเป้าหมายภายนอกและในทางกลับกัน

3.2 ประเภทขององค์การ

เนื่องจากองค์กรมีความหลากหลายอย่างมาก สามารถจัดประเภทได้ กล่าวคือ สามารถแยกออกและรวมกันได้หลายวิธี ลักษณะเฉพาะ. ประเภทต่อไปนี้เป็นเรื่องธรรมดาที่สุด: โดยธรรมชาติของกิจกรรม - สาธารณะ, เศรษฐกิจ, รัฐ, เทศบาล; ตามสาขากิจกรรม - เศรษฐกิจ, การเมือง, การทหาร, สังคม, เด็ก; ตามอุตสาหกรรม - การก่อสร้าง, การขุด, การแพทย์, กีฬา; ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับหน่วยงาน - รัฐบาล, เทศบาล, อิสระ; ตามสัญชาติ - ชาติ, ต่างประเทศ, ร่วม; ตามระดับความเป็นอิสระ - หัวหน้า (มารดา) และ บริษัท ย่อย ตามรูปแบบการเป็นเจ้าของ - เอกชน, รัฐ, เทศบาล, สาธารณะ, ผสม; ตามรูปแบบองค์กรและกฎหมาย - รัฐและเทศบาล รัฐวิสาหกิจรวมกัน, บริษัทร่วมทุนห้างหุ้นส่วน สหกรณ์ สมาคมสาธารณะ, สถาบัน, สมาคม; ตามระดับของการทำให้เป็นทางการ - ถูกกฎหมายและไม่ใช่ นิติบุคคล; ตามจำนวนพนักงาน - ใหญ่ กลาง และเล็ก ตามระยะเวลาของการดำเนินงาน - ถาวร, ชั่วคราว, ตามฤดูกาล; เกี่ยวกับกำไร - การค้า (กำไร) และอื่น ๆ เกี่ยวกับงบประมาณ - งบประมาณ, ทุนจากงบประมาณและไม่ใช่งบประมาณ; ตามโครงสร้างองค์กร - เชิงเส้น, การทำงาน, เมทริกซ์ อาจมีการจัดประเภทอื่น ๆ ขององค์กร

วงจรชีวิตองค์กร

สำหรับคำอธิบาย เทรนด์แบบจำลองวงจรชีวิตมักใช้ในองค์กร โมเดลดังกล่าวมีพื้นฐานอยู่บนแนวคิดที่ว่าองค์กรดำเนินไปตามเส้นทางของสามขั้นตอน: การเกิด เยาวชนและวุฒิภาวะ และอายุขององค์กร ความหมายเชิงปฏิบัติของแบบจำลองวงจรชีวิตขององค์กรอยู่ในคำจำกัดความโดยละเอียด ระยะที่ประกอบขึ้นเป็นแต่ละช่วงชีวิตขององค์กร:

ระยะที่ 1 - การเกิดขององค์กร คำจำกัดความของเป้าหมายหลักคือลักษณะเฉพาะ งานหลักคือการเข้าสู่ตลาด องค์กรแรงงาน - ความปรารถนาที่จะเพิ่มผลกำไรสูงสุด

ระยะที่ 2 - วัยเด็กและวัยรุ่น เป้าหมายหลักคือกำไรระยะสั้นและการเติบโตที่รวดเร็ว การอยู่รอดผ่านการจัดการที่ยากลำบาก งานหลักคือการเสริมสร้างและยึดครองส่วนหนึ่งของตลาด องค์กรของแรงงาน - การวางแผนกำไร, การเพิ่มเงินเดือน

ระยะที่ 3 - ครบกำหนด เป้าหมายหลักคือการเติบโตอย่างเป็นระบบ สมดุล และการสร้างภาพลักษณ์ ผลของการเป็นผู้นำผ่านการมอบอำนาจ ภารกิจหลักคือการเติบโตไปในทิศทางที่แตกต่างกัน พิชิตตลาด คำนึงถึงความสนใจที่หลากหลาย การจัดระเบียบงาน - การแบ่งงานและความร่วมมือ พรีเมี่ยมสำหรับผลงานของแต่ละบุคคล

ระยะที่ 4 - ความชราขององค์กร เป้าหมายหลักคือการรักษาผลลัพธ์ที่ได้ ในด้านความเป็นผู้นำ ผลลัพธ์จะเกิดขึ้นได้จากการประสานงานของการกระทำ งานหลักคือการสร้างความมั่นคง ระบอบการปกครองที่เสรีขององค์กรแรงงาน และการมีส่วนร่วมในผลกำไร

ระยะที่ 5 - การฟื้นฟูองค์กร เป้าหมายหลักคือเพื่อความอยู่รอดในทุกหน้าที่ งานหลัก- ฟื้นฟู; ในด้านองค์กรแรงงาน - โบนัสรวม

การเติบโตขององค์กรจะมาพร้อมกับช่วงวิกฤต ซึ่งระยะเวลานั้นขึ้นอยู่กับความปลอดภัยขององค์กร

ลักษณะเฉพาะของการเติบโตขององค์กรสะท้อนให้เห็นถึงรูปแบบของวิกฤตของวงจรชีวิตขององค์กร ตามแบบจำลองนี้ มีห้าขั้นตอนของการเติบโตขององค์กร แต่ละขั้นตอนประกอบด้วยขั้นตอนวิวัฒนาการในการพัฒนาองค์กร ซึ่งถูกขัดจังหวะด้วยวิกฤตการจัดการ

องค์กรใด ๆ ถูกพิจารณาในสองมิติซึ่งหนึ่งในนั้นคือขนาดขององค์กรและอีกมิติหนึ่งคืออายุ ขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กรและในบางช่วงของวงจรชีวิต วิกฤตดังต่อไปนี้มีความโดดเด่น

1. วิกฤตความเป็นผู้นำ เมื่อองค์กรเติบโตขึ้น ความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการในการบริหารจัดการระหว่างเจ้าของร่วมในขั้นต้นที่ก่อตัวขึ้นในขั้นต้นจะถูกทำให้เป็นทางการและอยู่ในรูปแบบการจัดการ กระบวนการนี้เจ็บปวดเนื่องจากเจ้าของร่วมบางคนไม่มีคุณสมบัติของผู้จัดการ และฝ่ายบริหารเริ่มแข่งขันกับอำนาจของเจ้าของ - ผู้นำขององค์กร มีการเปลี่ยนแปลงผู้นำได้ยาก: จากเจ้าของเป็นกรรมการบริหาร

2. วิกฤตของเอกราชเกิดขึ้นในกระบวนการสร้างความแตกต่างและกระจายความหลากหลายของการผลิตเมื่อเติบโตขึ้น เพื่อแก้ไขวิกฤตินี้ ผู้บริหารระดับสูงจำเป็นต้องมอบอำนาจบางส่วนลง

3. วิกฤตการควบคุม หลังจากดำเนินการกระจายอำนาจแล้ว ในบางขั้นตอนของการพัฒนาองค์กร การควบคุมหน่วยต่างๆ จะหายไป ดำเนินการจากด้านบน

4. วิกฤติระบบราชการ การสร้างและพัฒนาสำนักงานใหญ่นำไปสู่การเผชิญหน้าระหว่างสำนักงานใหญ่กับสายงาน องค์กรยังเทอะทะเกินกว่าจะถูกควบคุมโดยโปรแกรมที่เป็นทางการและฝึกฝนการควบคุมอย่างเข้มงวด

[M.H. เมสคอน, เอ็ม.อัลเบิร์ต, เอฟ.เฮดูรี. พื้นฐานของการจัดการ]

กิจกรรมผู้ประกอบการ- ตามกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย - เป็นอิสระดำเนินการด้วยความเสี่ยงกิจกรรมของประชาชนและสมาคมมุ่งเป้าไปที่ การได้มาอย่างเป็นระบบกำไรจากการใช้ทรัพย์สิน การขายสินค้า การทำงาน หรือการให้บริการของบุคคลที่ลงทะเบียนในลักษณะนี้ในลักษณะที่กฎหมายกำหนด ในสหพันธรัฐรัสเซีย ระเบียบ กิจกรรมผู้ประกอบการบนพื้นฐานของกฎหมายแพ่ง

ผู้ประกอบการดำเนินการตามหน้าที่ สิทธิ และภาระผูกพันโดยตรงหรือด้วยความช่วยเหลือจากผู้จัดการ ผู้ประกอบการซึ่งมีพนักงานธุรกิจที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขาเข้าร่วมทำหน้าที่ทั้งหมดของผู้จัดการ การเป็นผู้ประกอบการมาก่อนการจัดการ กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ ขั้นแรกให้มีการจัดระเบียบธุรกิจ ตามด้วยการจัดการ

ประการแรก จำเป็นต้องกำหนดแนวคิดของ "องค์กร" คุณสมบัติที่สำคัญขององค์กรสามารถระบุได้:

• การมีอยู่ของคนสองคนขึ้นไปที่ถือว่าตนเองเป็นสมาชิกของกลุ่มเดียวกัน
• การมีอยู่ร่วมกัน กิจกรรมร่วมกันคนเหล่านี้;
• การปรากฏตัวของกลไกหรือระบบบางอย่างสำหรับการประสานงานกิจกรรม
• การมีอยู่ของเป้าหมายร่วมกันอย่างน้อยหนึ่งเป้าหมาย ร่วมกันและยอมรับโดยเสียงข้างมาก (ในกลุ่ม)

เมื่อรวมลักษณะเหล่านี้เข้าด้วยกัน คุณจะได้รับคำจำกัดความเชิงปฏิบัติขององค์กร:

องค์กรคือกลุ่มคนที่มีกิจกรรมร่วมกันอย่างมีสติเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหรือเป้าหมายร่วมกัน

ที่ วรรณกรรมในประเทศการจำแนกประเภทองค์กรตามอุตสาหกรรมเป็นที่แพร่หลาย:

อุตสาหกรรมและเศรษฐกิจ

การเงิน,

การบริหารและการจัดการ,

การวิจัย,

การศึกษา, การแพทย์,

สังคมวัฒนธรรม ฯลฯ

นอกจากนี้ ดูเหมือนเป็นไปได้ที่จะพิมพ์องค์กร:

ตามขนาดของกิจกรรม:

ใหญ่ กลาง และเล็ก

ตามสถานะทางกฎหมาย:

บริษัท รับผิด จำกัด (LLC)

บริษัทร่วมทุนแบบเปิดและปิด (JSC และ CJSC)

องค์กรรวมของเทศบาลและรัฐบาลกลาง (MUP และ FSUE) ฯลฯ

ตามความเป็นเจ้าของ:

สถานะ,

• สาธารณะ

  องค์กรที่มีความเป็นเจ้าของแบบผสม

โดยแหล่งเงินทุน:

งบประมาณ,

นอกงบประมาณ

องค์กรที่มีเงินทุนผสม

บทบาทของผู้บริหารในองค์กร

องค์กรสามารถทำได้โดยไม่มีการจัดการหรือไม่? แทบจะไม่! แม้ว่าองค์กรจะเล็กมาก เรียบง่าย สำหรับการทำงานที่ประสบความสำเร็จ อย่างน้อยต้องมีองค์ประกอบของการจัดการ

การจัดการเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับองค์กรที่จะประสบความสำเร็จ

ความสำเร็จคือการที่องค์กรดำเนินการอย่างคุ้มค่า กล่าวคือ นำมาซึ่งผลกำไรในปริมาณที่เพียงพอสำหรับการทำสำเนาและการบำรุงรักษาในสภาพการแข่งขัน

ความสำเร็จและความล้มเหลวขององค์กรมักเกี่ยวข้องกับความสำเร็จและความล้มเหลวของการจัดการ ในแนวปฏิบัติของตะวันตก เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าหากองค์กรดำเนินงานโดยไม่ได้ผลกำไร เจ้าของใหม่ประการแรกต้องการเปลี่ยนความเป็นผู้นำ แต่ไม่ใช่คนงาน

สภาพแวดล้อมภายในองค์กร

ในกรณีส่วนใหญ่ ฝ่ายบริหารจะเกี่ยวข้องกับองค์กรที่เป็นระบบเปิดและประกอบด้วยส่วนที่ต้องพึ่งพาอาศัยกันหลายส่วน พิจารณาตัวแปรภายในที่สำคัญที่สุดขององค์กร

ตัวแปรภายในหลักตามธรรมเนียม ได้แก่ : โครงสร้าง งาน เทคโนโลยี และบุคลากร

โดยทั่วไป องค์กรทั้งหมดประกอบด้วยการจัดการหลายระดับและแผนกต่างๆ ที่เชื่อมโยงถึงกัน นี้เรียกว่า โครงสร้างองค์กร. ทุกแผนกในองค์กรสามารถนำมาประกอบกับพื้นที่ทำงานอย่างใดอย่างหนึ่ง ขอบเขตหน้าที่หมายถึงงานที่ทำเพื่อองค์กรโดยรวม: การตลาด การผลิต การเงิน ฯลฯ

งานเป็นงานที่กำหนดต้องทำในลักษณะที่กำหนดและภายในระยะเวลาที่กำหนด แต่ละตำแหน่งในองค์กรมีงานจำนวนหนึ่งที่ต้องดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร งานแบ่งออกเป็นสามประเภท:

งานสำหรับการทำงานกับผู้คน

งานสำหรับการทำงานกับเครื่องจักร วัตถุดิบ เครื่องมือ ฯลฯ

งานการจัดการข้อมูล

ในยุคที่นวัตกรรมและนวัตกรรมเติบโตอย่างรวดเร็ว งานต่างๆ มีรายละเอียดและเชี่ยวชาญมากขึ้นเรื่อยๆ งานแต่ละงานอาจค่อนข้างซับซ้อนและเจาะลึก ในการนี้ความสำคัญของการประสานงานการจัดการของการดำเนินการในการแก้ปัญหาดังกล่าวมีเพิ่มมากขึ้น

ตัวแปรภายในตัวถัดไปคือ เทคโนโลยี. แนวคิดของเทคโนโลยีมีมากกว่าความเข้าใจทั่วไปเช่นเทคโนโลยีการผลิต เทคโนโลยีเป็นหลักการ ขั้นตอนการจัดกระบวนการเพื่อการใช้ทรัพยากรประเภทต่างๆ ให้เกิดประโยชน์สูงสุด (แรงงาน วัสดุ เงินชั่วคราว) เทคโนโลยีเป็นวิธีที่ช่วยให้เกิดการเปลี่ยนแปลงบางอย่างได้ ซึ่งอาจหมายถึงสาขาการขาย - วิธีการขายสินค้าที่ผลิตในวิธีที่เหมาะสมที่สุด หรือสาขาการรวบรวมข้อมูล - วิธีการรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการจัดการองค์กรด้วยวิธีที่มีประสิทธิภาพและคุ้มค่าที่สุด เป็นต้น ล่าสุดคือ เทคโนโลยีสารสนเทศได้กลายเป็นปัจจัยสำคัญในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืนสำหรับองค์กรในการทำธุรกิจ

ประชากรเป็นลิงค์กลางในระบบควบคุมใด ๆ มีสามประเด็นหลักของตัวแปรมนุษย์ในองค์กร:

พฤติกรรมของบุคคล

พฤติกรรมของคนในกลุ่ม

พฤติกรรมของผู้นำ

การทำความเข้าใจและการจัดการตัวแปรของมนุษย์ในองค์กรเป็นส่วนที่ซับซ้อนที่สุดของกระบวนการจัดการทั้งหมด และขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ เราแสดงรายการบางส่วน:
ความสามารถของมนุษย์. ผู้คนถูกแบ่งแยกอย่างชัดเจนที่สุดในองค์กร ความสามารถของบุคคลเป็นหนึ่งในลักษณะที่ปรับเปลี่ยนได้ง่ายที่สุด เช่น โดยการฝึก
ความต้องการ. แต่ละคนไม่เพียงแต่มีเนื้อหาเท่านั้น แต่ยังมีความต้องการทางจิตใจด้วย (เพื่อความเคารพ การยอมรับ ฯลฯ) จากมุมมองของฝ่ายบริหาร องค์กรควรมุ่งมั่นเพื่อให้แน่ใจว่าความพึงพอใจของความต้องการของพนักงานจะนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายขององค์กร
การรับรู้หรือปฏิกิริยาของผู้คนต่อเหตุการณ์รอบตัวพวกเขา ปัจจัยนี้มีความสำคัญต่อการพัฒนาสิ่งจูงใจประเภทต่างๆ ให้กับพนักงาน
ค่านิยมหรือความเชื่อร่วมกันว่าสิ่งใดดีหรือไม่ดี ค่านิยมปลูกฝังในบุคคลตั้งแต่วัยเด็กและเกิดขึ้นตลอดกิจกรรมทั้งหมด ค่านิยมร่วมกันช่วยให้ผู้นำนำคนมารวมกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร
อิทธิพลของสิ่งแวดล้อมที่มีต่อบุคลิกภาพ. วันนี้ นักจิตวิทยาหลายคนกล่าวว่าพฤติกรรมของมนุษย์ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ มีการตั้งข้อสังเกตว่าในสถานการณ์หนึ่งบุคคลหนึ่งประพฤติอย่างสุจริตและในอีกสถานการณ์หนึ่งไม่เป็นเช่นนั้น ข้อเท็จจริงเหล่านี้ชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่สนับสนุนประเภทของพฤติกรรมที่องค์กรต้องการ

นอกจากปัจจัยเหล่านี้แล้ว บุคคลในองค์กรยังได้รับผลกระทบจาก กลุ่มและ ความเป็นผู้นำด้านการบริหาร. ทุกคนต้องการเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม เขายอมรับบรรทัดฐานของพฤติกรรมของกลุ่มนี้ขึ้นอยู่กับว่าเขาให้ความสำคัญกับการเป็นเจ้าของมากแค่ไหน องค์กรสามารถถูกมองว่าเป็นกลุ่มคนที่เป็นทางการได้ และในขณะเดียวกัน ในองค์กรใดๆ ก็ตาม มีกลุ่มนอกระบบจำนวนมากที่ก่อตัวขึ้นไม่เพียงแต่บนพื้นฐานทางวิชาชีพ

นอกจากนี้ อย่างเป็นทางการ หรือ กลุ่มนอกระบบมีผู้นำ ความเป็นผู้นำเป็นวิธีที่ผู้นำมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้คนและทำให้พวกเขาประพฤติตนในทางใดทางหนึ่ง

สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร

ในฐานะระบบเปิด องค์กรต้องพึ่งพาการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกเป็นอย่างมาก องค์กรที่ไม่เข้าใจสภาพแวดล้อมและขอบเขตของมันจะถึงแก่ความตาย ในสภาพแวดล้อมภายนอกของธุรกิจ เช่น ทฤษฎีดาร์วิน การคัดเลือกโดยธรรมชาติที่รุนแรงที่สุดเกิดขึ้น: เฉพาะผู้ที่มีความยืดหยุ่นเพียงพอ (ความแปรปรวน) และสามารถเรียนรู้การอยู่รอด - เพื่อแก้ไขลักษณะที่จำเป็นสำหรับการอยู่รอดในโครงสร้างทางพันธุกรรม (มรดกดาร์วิน) .

องค์กรสามารถอยู่รอดและเกิดผลได้ก็ต่อเมื่อสามารถปรับให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกได้

จากมุมมองของความเข้มข้นของปฏิสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและสภาพแวดล้อมขององค์กร สามารถแยกแยะความแตกต่างตามอัตภาพได้สามกลุ่ม:

สิ่งแวดล้อมในท้องถิ่น(สภาพแวดล้อมที่ส่งผลกระทบโดยตรง) - สิ่งเหล่านี้เป็นปัจจัยที่ส่งผลโดยตรงต่อการดำเนินงานขององค์กรและได้รับอิทธิพลโดยตรงจากการดำเนินงานขององค์กร (คำจำกัดความโดย Elvar Elbing) เป้าหมายของสภาพแวดล้อมในท้องถิ่นนั้นรวมถึงผู้บริโภค ซัพพลายเออร์ คู่แข่ง กฎหมายและหน่วยงานของรัฐ และสหภาพแรงงาน

สิ่งแวดล้อมโลก(สภาพแวดล้อมของผลกระทบทางอ้อม) - กองกำลังเหตุการณ์และแนวโน้มที่พบบ่อยที่สุดที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกิจกรรมการดำเนินงานขององค์กร แต่โดยทั่วไปแล้วสร้างบริบทของธุรกิจ: สังคมวัฒนธรรมเทคโนโลยีพลังการค้าเศรษฐกิจ สิ่งแวดล้อม การเมือง และกฎหมาย

สิ่งแวดล้อมระหว่างประเทศ(สภาพแวดล้อมทางธุรกิจของบริษัทข้ามชาติ) - เมื่อบริษัทไปไกลกว่าประเทศต้นทางและเริ่มพัฒนาตลาดต่างประเทศ ปัจจัยทางธุรกิจระหว่างประเทศเข้ามามีบทบาท ซึ่งส่วนใหญ่มักจะรวมถึงลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรม เศรษฐกิจ รัฐ และกฎระเบียบอื่นๆ ด้วย สภาพแวดล้อมทางการเมือง

โครงสร้างการกำกับดูแล

โครงสร้างการจัดการ- ชุดของลิงค์การจัดการที่เชื่อมต่อระหว่างกันและผู้ใต้บังคับบัญชาและรับรองการทำงานและการพัฒนาขององค์กรโดยรวม
(การจัดการขององค์กร: Encycl. slov.-M., 2001)

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายและบรรลุภารกิจที่เกี่ยวข้อง ผู้จัดการต้องสร้างโครงสร้างองค์กร (ระบบการจัดการองค์กร) ขององค์กร ในความหมายทั่วไปของคำ โครงสร้างของระบบคือชุดของการเชื่อมต่อและความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบต่างๆ ในทางกลับกัน ระบบองค์กรการจัดการคือชุดของหน่วยและตำแหน่งที่เชื่อมต่อกันด้วยความสัมพันธ์และการอยู่ใต้บังคับบัญชา เมื่อสร้างโครงสร้างการจัดการ ผู้จัดการควรคำนึงถึงข้อมูลเฉพาะขององค์กรและคุณลักษณะของการโต้ตอบกับสภาพแวดล้อมภายนอกในขอบเขตสูงสุด

กระบวนการสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กรมักประกอบด้วยสามขั้นตอนหลัก:

การกำหนดประเภทของโครงสร้างองค์กร (การอยู่ใต้บังคับบัญชาโดยตรง, หน้าที่, เมทริกซ์, ฯลฯ );

การจัดสรรแผนกโครงสร้าง (เครื่องมือการบริหาร, หน่วยงานอิสระ, โปรแกรมเป้าหมายและอื่น ๆ.);

การมอบหมายและถ่ายโอนไปยังระดับที่ต่ำกว่าของอำนาจและความรับผิดชอบ (ความสัมพันธ์ระหว่างการจัดการกับการอยู่ใต้บังคับบัญชา, ความสัมพันธ์แบบรวมศูนย์-การกระจายอำนาจ, กลไกองค์กรสำหรับการประสานงานและการควบคุม, การควบคุมกิจกรรมของแผนก, การพัฒนากฎระเบียบเกี่ยวกับแผนกโครงสร้างและตำแหน่ง)

องค์กรและการจัดการงานขององค์กรดำเนินการโดยเครื่องมือการจัดการ โครงสร้างของเครื่องมือการจัดการองค์กรกำหนดองค์ประกอบและการเชื่อมต่อระหว่างกันของหน่วยงานตลอดจนลักษณะของหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย เนื่องจากการพัฒนาโครงสร้างดังกล่าวเกี่ยวข้องกับการจัดตั้งรายชื่อแผนกที่เกี่ยวข้องและพนักงานของพนักงาน ผู้จัดการจึงกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขา เนื้อหาและขอบเขตของงานที่พวกเขาทำ สิทธิและหน้าที่ของพนักงานแต่ละคน .

จากมุมมองของคุณภาพและประสิทธิภาพของการจัดการ โครงสร้างการจัดการองค์กรประเภทหลักต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

แบบลำดับชั้น ซึ่งรวมถึงโครงสร้างองค์กรเชิงเส้น โครงสร้างการทำงาน โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรง โครงสร้างสำนักงานใหญ่ โครงสร้างองค์กรพนักงานเชิงเส้น โครงสร้างการจัดการแผนก

ประเภทอินทรีย์ รวมทั้งกลุ่มหรือโครงสร้างการจัดการข้ามสายงาน โครงสร้างการบริหารโครงการ โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์

ลองพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติม

โครงสร้างการควบคุมแบบลำดับชั้นบน วิสาหกิจสมัยใหม่โครงสร้างการจัดการแบบลำดับชั้นที่พบบ่อยที่สุด โครงสร้างการจัดการดังกล่าวสร้างขึ้นตามหลักการของการจัดการที่กำหนดโดย F. Taylor เมื่อต้นศตวรรษที่ 20 นักสังคมวิทยาชาวเยอรมัน เอ็ม. เวเบอร์ ได้พัฒนาแนวคิดเกี่ยวกับระบบราชการที่มีเหตุผล ได้กำหนดหลักการหกประการที่สมบูรณ์ที่สุด

1. หลักการของลำดับชั้นของระดับการจัดการ ซึ่งแต่ละระดับล่างจะถูกควบคุมโดยระดับที่สูงกว่าและอยู่ภายใต้การควบคุมนั้น

2. หลักการโต้ตอบของอำนาจและความรับผิดชอบของพนักงานผู้บริหารถึงตำแหน่งในลำดับชั้นซึ่งต่อจากก่อนหน้านี้

3. หลักการแบ่งงานออกเป็นหน้าที่และความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของคนงานตามหน้าที่ที่กระทำ

4. หลักการของการทำให้เป็นทางการและการกำหนดมาตรฐานของกิจกรรมเพื่อให้มั่นใจว่าการปฏิบัติงานตามหน้าที่ของพนักงานมีความสม่ำเสมอและการประสานงานของงานต่างๆ

5. หลักการที่ตามมาจากข้อที่แล้วคือความไม่เป็นตัวตนของการปฏิบัติงานของพนักงานในหน้าที่ของตน

6. หลักการคัดเลือกผู้ทรงคุณวุฒิตามการว่าจ้างและการเลิกจ้างงานดำเนินการอย่างเคร่งครัดตามข้อกำหนดคุณสมบัติ

โครงสร้างองค์กรที่สร้างขึ้นตามหลักการเหล่านี้เรียกว่าโครงสร้างแบบลำดับชั้นหรือระบบราชการ

พนักงานทุกคนสามารถแบ่งออกเป็นสามประเภทหลัก: ผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ ผู้ปฏิบัติงาน ผู้นำ- บุคคลที่ทำหน้าที่หลักและดำเนินการจัดการทั่วไปขององค์กรบริการและแผนกต่างๆ ผู้เชี่ยวชาญ- บุคคลที่ทำหน้าที่หลักและมีส่วนร่วมในการวิเคราะห์ข้อมูลและการเตรียมการตัดสินใจเกี่ยวกับปัญหาเศรษฐศาสตร์ การเงิน วิทยาศาสตร์ เทคนิคและวิศวกรรม ฯลฯ นักแสดง- บุคคลที่ทำหน้าที่เสริมเช่นทำงานเกี่ยวกับการเตรียมการและการดำเนินการด้านเอกสารกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

โครงสร้างการจัดการขององค์กรต่างๆ มีความเหมือนกันมาก สิ่งนี้ทำให้ผู้จัดการ ภายในขอบเขตที่กำหนด สามารถใช้สิ่งที่เรียกว่าโครงสร้างทั่วไปได้

โครงสร้างการจัดการองค์กรประเภทต่อไปนี้ขึ้นอยู่กับลักษณะของการเชื่อมต่อระหว่างแผนกต่างๆ:

เชิงเส้น

การทำงาน

กองพล

เมทริกซ์

โครงสร้างการควบคุมเชิงเส้น

หัวหน้าของแต่ละแผนกคือหัวหน้าที่มีอำนาจทั้งหมด รับผิดชอบงานของหน่วยรองเท่านั้น การตัดสินใจของมันที่ส่งต่อจากบนลงล่างนั้นมีผลผูกพันกับลิงค์ล่างทั้งหมด ในทางกลับกัน ผู้นำก็เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้นำที่สูงกว่า

หลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชาถือว่าผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตามคำสั่งของผู้นำเพียงคนเดียว หน่วยงานที่สูงกว่าไม่มีสิทธิ์ออกคำสั่งให้ผู้บังคับบัญชาคนใดข้ามผ่านผู้บังคับบัญชาโดยตรง

คุณสมบัติหลักของ OSU เชิงเส้นคือการมีอยู่ของความสัมพันธ์เชิงเส้นโดยเฉพาะ ซึ่งกำหนดข้อดีและข้อเสียทั้งหมด:

ข้อดี:

ระบบความสัมพันธ์ที่ชัดเจนมากเช่น "เจ้านาย - ผู้ใต้บังคับบัญชา";

แสดงความรับผิดชอบ;

ตอบสนองต่อคำสั่งโดยตรงอย่างรวดเร็ว

ความสะดวกในการก่อสร้างโครงสร้างเอง

"ความโปร่งใส" ระดับสูงของกิจกรรมของหน่วยโครงสร้างทั้งหมด

ข้อเสีย:

ขาดบริการสนับสนุน

ไม่สามารถแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นระหว่างแผนกโครงสร้างต่างๆได้อย่างรวดเร็ว

การพึ่งพาคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้จัดการทุกระดับอย่างสูง

โครงสร้างเชิงเส้นถูกใช้โดยบริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางที่มีการผลิตที่เรียบง่าย

โครงสร้างการจัดการหน้าที่

หากมีการแนะนำการเชื่อมโยงการทำงานโดยตรงและย้อนกลับระหว่างหน่วยโครงสร้างต่างๆ ในโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น จากนั้นจะกลายเป็นหน่วยที่ใช้งานได้ การมีอยู่ของลิงก์การทำงานในโครงสร้างนี้ช่วยให้แผนกต่างๆ สามารถควบคุมงานของกันและกันได้ นอกจากนี้ยังสามารถรวมบริการต่าง ๆ ไว้ใน OSU ได้อย่างแข็งขัน

ตัวอย่างเช่น บริการสุขภาพ อุปกรณ์การผลิต, บริการ การควบคุมทางเทคนิคฯลฯ การเชื่อมต่อแบบไม่เป็นทางการยังปรากฏที่ระดับของบล็อกโครงสร้าง

ด้วยโครงสร้างการทำงาน การจัดการทั่วไปจะดำเนินการโดยผู้จัดการสายงานผ่านหัวหน้าหน่วยงาน ในขณะเดียวกัน ผู้จัดการก็เชี่ยวชาญในหน้าที่การจัดการบางอย่าง หน่วยงานตามหน้าที่มีสิทธิสั่งสอนและสั่งการให้หน่วยรองได้ การปฏิบัติตามคำแนะนำของหน่วยงานภายในความสามารถของมันเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการเชื่อมโยงการผลิต

โครงสร้างองค์กรนี้มีข้อดีและข้อเสีย:

ข้อดี:

นำภาระส่วนใหญ่ออกจาก ระดับสูงการจัดการ;

กระตุ้นการพัฒนาความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการในระดับบล็อกโครงสร้าง

ลดความต้องการคนทั่วไป

อันเป็นผลมาจากข้อดีก่อนหน้านี้ - การปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์

มันเป็นไปได้ที่จะสร้างโครงสร้างพื้นฐานของสำนักงานใหญ่

ข้อเสีย:

ความซับซ้อนที่สำคัญของการสื่อสารภายในองค์กร

การเกิดขึ้นของช่องทางข้อมูลใหม่จำนวนมาก

การเกิดขึ้นของความเป็นไปได้ของการโอนความรับผิดชอบสำหรับความล้มเหลวให้กับพนักงานของแผนกอื่น ๆ

ความยากลำบากในการประสานงานกิจกรรมขององค์กร

แนวโน้มไปสู่การรวมศูนย์มากเกินไป

โครงสร้างการจัดการกอง

แผนกเป็นแผนกย่อยที่มีโครงสร้างขนาดใหญ่ขององค์กร ซึ่งมีความเป็นอิสระอย่างมากเนื่องจากการรวมบริการที่จำเป็นทั้งหมดไว้ด้วยกัน

ควรสังเกตว่าบางครั้งแผนกต่างๆ จะอยู่ในรูปแบบของบริษัทในเครือของบริษัท แม้จะเป็นทางการตามกฎหมายในฐานะนิติบุคคลที่แยกจากกัน อันที่จริงแล้ว เป็นองค์ประกอบของทั้งหมด

โครงสร้างองค์กรนี้มีข้อดีและข้อเสียดังต่อไปนี้:

ข้อดี:

แนวโน้มการกระจายอำนาจ

ความเป็นอิสระในระดับสูงของหน่วยงาน

ขนถ่ายผู้จัดการระดับฐานของการจัดการ

การอยู่รอดในระดับสูงในสภาวะของตลาดสมัยใหม่

การพัฒนาทักษะการเป็นผู้ประกอบการในการจัดการแผนก

ข้อเสีย:

การเกิดขึ้นของฟังก์ชันการทำซ้ำในแผนก:

ความสัมพันธ์ที่อ่อนแอระหว่างพนักงานของหน่วยงานต่างๆ

การสูญเสียการควบคุมกิจกรรมของฝ่ายบางส่วน

ขาดแนวทางเดียวกันในการจัดการแผนกต่างๆ ผู้บริหารสูงสุดรัฐวิสาหกิจ

โครงสร้างการควบคุมเมทริกซ์

ที่องค์กรที่มีเมทริกซ์ OSU งานจะดำเนินการในหลายทิศทางพร้อมกันอย่างต่อเนื่อง ตัวอย่างของโครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์คือองค์กรโครงการที่ทำหน้าที่ดังต่อไปนี้: เมื่อเริ่มต้น โปรแกรมใหม่แต่งตั้งผู้จัดการที่รับผิดชอบซึ่งเป็นผู้นำตั้งแต่ต้นจนจบ จากแผนกเฉพาะทาง พนักงานที่จำเป็นจะได้รับการจัดสรรให้กับเขาเพื่อทำงาน ซึ่งเมื่อเสร็จสิ้นการดำเนินงานที่ได้รับมอบหมายแล้ว ให้กลับไปที่แผนกโครงสร้างของพวกเขา

โครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์ประกอบด้วยโครงสร้างพื้นฐานพื้นฐานของประเภท "วงกลม" โครงสร้างดังกล่าวไม่ค่อยถาวร แต่ส่วนใหญ่ถูกสร้างขึ้นภายในองค์กรเพื่อการแนะนำอย่างรวดเร็วของนวัตกรรมหลายอย่างในเวลาเดียวกัน เช่นเดียวกับโครงสร้างก่อนหน้านี้ทั้งหมดมีข้อดีและข้อเสีย:

ข้อดี:

ความสามารถในการมุ่งเน้นความต้องการของลูกค้าอย่างรวดเร็ว

ลดต้นทุนในการพัฒนาและทดสอบนวัตกรรม

การลดเวลาในการนำเสนอนวัตกรรมต่างๆ ลงอย่างมาก

ประเภทของผู้บริหารระดับสูงเนื่องจากพนักงานในองค์กรเกือบทุกคนสามารถแต่งตั้งผู้จัดการโครงการได้

ข้อเสีย:

บ่อนทำลายหลักการสามัคคีในการบังคับบัญชาและเป็นผลให้ฝ่ายบริหารต้องคอยตรวจสอบความสมดุลในการบริหารพนักงานอย่างต่อเนื่องซึ่งรายงานให้ทั้งผู้จัดการโครงการและผู้บังคับบัญชาโดยตรงทราบพร้อมกัน หน่วยโครงสร้างที่เขามา;

อันตรายจากความขัดแย้งระหว่างผู้จัดการโครงการและหัวหน้าแผนกที่ได้รับผู้เชี่ยวชาญในการดำเนินโครงการ

ความยากลำบากในการจัดการและประสานงานกิจกรรมขององค์กรโดยรวม

เป้าหมายองค์กร การวางแผนเชิงกลยุทธ์

ขั้นตอนสำคัญในการวางแผนคือการเลือกเป้าหมาย

เป้าหมายขององค์กรคือผลลัพธ์ที่องค์กรพยายามบรรลุ และเพื่อให้บรรลุตามเป้าหมายของกิจกรรม

จัดสรรหน้าที่เป้าหมายหลักหรือภารกิจขององค์กรซึ่งกำหนดกิจกรรมหลักของบริษัท

ภารกิจ - เป้าหมายหลักขององค์กรที่สร้างขึ้น

เมื่อกำหนดภารกิจขององค์กร ให้พิจารณา:

คำแถลงภารกิจขององค์กรในแง่ของการผลิตสินค้าหรือบริการตลอดจนตลาดหลักและเทคโนโลยีหลักที่ใช้ในองค์กร

ตำแหน่งของ บริษัท เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอก
- วัฒนธรรมองค์กร: บรรยากาศการทำงานในองค์กรนี้เป็นอย่างไร คนงานประเภทใดที่ดึงดูดบรรยากาศแบบนี้ อะไรคือพื้นฐานของความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการของบริษัทและพนักงานทั่วไป

ใครคือลูกค้า (ผู้บริโภค) ความต้องการของลูกค้า (ผู้บริโภค) ที่บริษัทสามารถตอบสนองได้สำเร็จ

ภารกิจขององค์กรเป็นพื้นฐานในการกำหนดเป้าหมาย เป้าหมายคือ จุดเริ่มเมื่อวางแผน

เป้าหมายคือ:

1. ตามขนาดของกิจกรรม: ทั่วโลกหรือทั่วไป ท้องถิ่นหรือส่วนตัว
2. ตามความเกี่ยวข้อง: เกี่ยวข้อง (ลำดับความสำคัญ) และไม่เกี่ยวข้อง
3. ตามอันดับ: ใหญ่และรอง
4. ตามเวลาปัจจัย: กลยุทธ์และยุทธวิธี
5. ตามหน้าที่การจัดการ: เป้าหมายขององค์กร การวางแผน การควบคุม และการประสานงาน
6. ตามระบบย่อยขององค์กร: เศรษฐกิจ, เทคนิค, เทคโนโลยี, สังคม, อุตสาหกรรม, การค้า ฯลฯ
7. ตามหัวข้อ: ส่วนบุคคลและกลุ่ม.
8. โดยการรับรู้: จริงและจินตภาพ
9. ตามความสามารถ: จริงและน่าอัศจรรย์
10. โดยลำดับชั้น: สูงกว่า กลาง ล่าง
11. ตามความสัมพันธ์: โต้ตอบ ไม่แยแส (เป็นกลาง) และแข่งขัน
12. ตามวัตถุประสงค์ของการโต้ตอบ: ภายนอกและภายใน

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้ฝ่ายบริหารของบริษัทตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ได้ถูกต้องและปรับชีวิตประจำวันขององค์กรให้สอดคล้องกัน

การวางแผนเชิงกลยุทธ์คือชุดของการตัดสินใจและการดำเนินการที่ดำเนินการโดยฝ่ายบริหารของบริษัทเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยสี่ประเภทหลัก กิจกรรมการจัดการ:

1. การจัดสรรทรัพยากร: การกระจายเงินทุนที่มีอยู่ บุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง ตลอดจนประสบการณ์ทางเทคโนโลยีและวิทยาศาสตร์ที่มีอยู่ในองค์กร
2. การปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก: การกระทำที่ปรับปรุงความสัมพันธ์ของบริษัทกับสภาพแวดล้อมภายนอก เช่น ความสัมพันธ์กับประชาชน ภาครัฐ หน่วยงานราชการต่างๆ
3. การประสานงานภายในของงานของทุกหน่วยงานและทุกหน่วยงาน ขั้นตอนนี้เกี่ยวข้องกับการระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัท เพื่อให้เกิดการบูรณาการการดำเนินงานภายในองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ
4. ความตระหนักในกลยุทธ์องค์กร โดยคำนึงถึงประสบการณ์ของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่ผ่านมา ซึ่งทำให้สามารถทำนายอนาคตขององค์กรได้

รูปแบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

การดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ การจัดการตามวัตถุประสงค์

หลังจากการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร ขั้นตอนการนำไปปฏิบัติก็เริ่มต้นขึ้น

ขั้นตอนหลักของการดำเนินการตามกลยุทธ์คือ: กลยุทธ์ นโยบาย ขั้นตอนและกฎเกณฑ์

กลยุทธ์คือ แผนระยะสั้นการดำเนินการที่สอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ แตกต่างจากกลยุทธ์ที่ผู้บริหารระดับสูงมักพัฒนาขึ้น กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาโดยผู้จัดการระดับกลาง ยุทธวิธีเป็นระยะสั้นมากกว่ากลยุทธ์ ผลของยุทธวิธีปรากฏเร็วกว่าผลของกลยุทธ์มาก

การกำหนดนโยบายคือ ขั้นตอนต่อไปการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์ ประกอบด้วยแนวปฏิบัติทั่วไปสำหรับการดำเนินการและการตัดสินใจเพื่ออำนวยความสะดวกในการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร นโยบายเป็นระยะยาว นโยบายถูกสร้างขึ้นเพื่อหลีกเลี่ยงการถอยกลับในการรับเอาชีวิตประจำวัน การตัดสินใจของผู้บริหารจากวัตถุประสงค์หลักขององค์กร มันแสดงให้เห็นวิธีที่ยอมรับได้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้

หลังจากพัฒนานโยบายขององค์กรแล้ว ฝ่ายบริหารจะพัฒนาขั้นตอนการทำงานโดยคำนึงถึงประสบการณ์ในการตัดสินใจครั้งก่อน ขั้นตอนนี้ใช้ในกรณีที่สถานการณ์ซ้ำซาก รวมถึงคำอธิบายของการดำเนินการเฉพาะที่จะดำเนินการในสถานการณ์ที่กำหนด

ในกรณีที่ไม่มีเสรีภาพในการเลือกโดยสมบูรณ์ ฝ่ายบริหารจะพัฒนากฎเกณฑ์ ใช้เพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานปฏิบัติหน้าที่ได้อย่างถูกต้องในสถานการณ์เฉพาะ กฎต่างจากขั้นตอนที่อธิบายลำดับของสถานการณ์ที่เกิดซ้ำ ใช้กับสถานการณ์เดียวโดยเฉพาะ

ขั้นตอนสำคัญในการวางแผนคือการพัฒนางบประมาณ เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในการจัดสรรทรัพยากร โดยแสดงในรูปแบบตัวเลขและมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายบางอย่าง

วิธีที่มีประสิทธิภาพการจัดการเป็นวิธีการจัดการตามวัตถุประสงค์

ประกอบด้วยสี่ขั้นตอน:

1. การกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนและรัดกุม
2. การพัฒนา แผนดีที่สุดบรรลุเป้าหมายเหล่านี้
3. ควบคุม วิเคราะห์ และประเมินผลงาน
4. การปรับผลตามแผน

การพัฒนาเป้าหมายจะดำเนินการในลำดับจากมากไปน้อยตามลำดับชั้นจากผู้บริหารระดับสูงไปจนถึงระดับการจัดการที่ตามมา เป้าหมายของผู้จัดการผู้ใต้บังคับบัญชาควรให้แน่ใจว่าบรรลุเป้าหมายของเจ้านายของเขา บน เวทีนี้ต้องตั้งเป้าหมาย ข้อเสนอแนะนั่นคือการแลกเปลี่ยนข้อมูลแบบสองทางซึ่งจำเป็นสำหรับการประสานกันและสร้างความสม่ำเสมอ

การวางแผนกำหนดสิ่งที่ต้องทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนด มีหลายขั้นตอนของการวางแผน:

การกำหนดงานที่ต้องแก้ไขเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
- การสร้างลำดับของการดำเนินการสร้างกำหนดการ
- ชี้แจงอำนาจของบุคลากรในการดำเนินกิจกรรมแต่ละประเภท
- ประมาณการค่าใช้จ่ายด้านเวลา
- การกำหนดต้นทุนของทรัพยากรที่จำเป็นในการดำเนินการผ่านการจัดทำงบประมาณ
- การปรับแผนปฏิบัติการ

โครงสร้างองค์กรขององค์กร

การตัดสินใจเลือกโครงสร้างองค์กรทำโดยผู้บริหารระดับสูงขององค์กร ระดับกลางและระดับล่างของการจัดการให้ข้อมูลเบื้องต้น และบางครั้งก็เสนอทางเลือกของตนเองสำหรับโครงสร้างของหน่วยย่อย โครงสร้างที่ดีที่สุดองค์กรถือเป็นโครงสร้างที่ช่วยให้คุณสามารถโต้ตอบกับสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในได้อย่างเหมาะสมตอบสนองความต้องการขององค์กรและบรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด กลยุทธ์ขององค์กรควรกำหนดโครงสร้างองค์กรเสมอ ไม่ใช่ในทางกลับกัน

กระบวนการคัดเลือกโครงสร้างองค์กรประกอบด้วยสามขั้นตอน:

การแบ่งองค์กรออกเป็นบล็อกขยายในแนวนอนตามกิจกรรมที่ดำเนินการ
- กำหนดอัตราส่วนอำนาจหน้าที่
- คำนิยาม หน้าที่ราชการและมอบหมายให้นำไปปฏิบัติเป็นรายบุคคล

ประเภทของโครงสร้างองค์กร:

1. ฟังก์ชั่น (คลาสสิก) โครงสร้างดังกล่าวเกี่ยวข้องกับการแบ่งองค์กรออกเป็นองค์ประกอบการทำงานที่แยกจากกัน ซึ่งแต่ละส่วนมีหน้าที่และความรับผิดชอบที่ชัดเจน โครงสร้างนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทขนาดกลางหรือองค์กรที่ผลิตผลิตภัณฑ์ค่อนข้างจำกัด ดำเนินงานในเสถียรภาพ สภาพภายนอกและการตัดสินใจของฝ่ายบริหารมาตรฐานมักจะเพียงพอ
2. กอง. นี่คือการแบ่งองค์กรออกเป็นองค์ประกอบและบล็อกตามประเภทของสินค้าหรือบริการ หรือตามกลุ่มผู้บริโภค หรือตามภูมิภาคที่มีการขายสินค้า
3. ร้านขายของชำ. ด้วยโครงสร้างนี้ อำนาจในการผลิตและการตลาดของผลิตภัณฑ์ใดๆ จะถูกโอนไปยังผู้นำเพียงคนเดียว โครงสร้างนี้มีประสิทธิภาพสูงสุดในการพัฒนา พัฒนาการผลิต และการจัดระบบการขายผลิตภัณฑ์ใหม่
4. ภูมิภาค. โครงสร้างนี้ให้ ทางออกที่ดีที่สุดปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของกฎหมายท้องถิ่นตลอดจนขนบธรรมเนียมประเพณีและความต้องการของผู้บริโภค โครงสร้างถูกออกแบบมาเพื่อส่งเสริมสินค้าไปยังพื้นที่ห่างไกลของประเทศเป็นหลัก
5. โครงสร้างที่มุ่งเน้นลูกค้า ด้วยโครงสร้างนี้ ทุกแผนกจะรวมตัวกันเป็นกลุ่มผู้บริโภคบางกลุ่มที่มีความต้องการเฉพาะเดียวกันหรือคล้ายคลึงกัน จุดประสงค์ของโครงสร้างดังกล่าวคือเพื่อตอบสนองความต้องการเหล่านี้อย่างเต็มที่
6. ออกแบบ. นี่เป็นโครงสร้างที่สร้างขึ้นชั่วคราวเพื่อแก้ปัญหาเฉพาะหรือเพื่อดำเนินโครงการที่ซับซ้อน
7. เมทริกซ์ นี่คือโครงสร้างที่เกิดจากการทับซ้อน โครงสร้างการออกแบบไปสู่การทำงานและแสดงถึงหลักการของการอยู่ใต้บังคับบัญชา (ทั้งต่อผู้จัดการสายงานและผู้จัดการโครงการ)
8. กลุ่มบริษัท มันเกี่ยวข้องกับการเชื่อมต่อของแผนกและแผนกต่าง ๆ ที่ทำงานตามหน้าที่ แต่มุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายของโครงสร้างองค์กรอื่น ๆ ของกลุ่ม บริษัท โครงสร้างดังกล่าวมักใช้ในองค์กรขนาดใหญ่ระดับประเทศและระดับนานาชาติ

ระดับของการรวมศูนย์ของโครงสร้างองค์กรมีบทบาทสำคัญ ที่ องค์กรส่วนกลางหน้าที่การจัดการทั้งหมดกระจุกตัวอยู่ในผู้บริหารระดับสูง ข้อดีของโครงสร้างนี้คือการควบคุมและการประสานงานในระดับสูงของกิจกรรมขององค์กร ในองค์กรกระจายอำนาจบางส่วน หน้าที่การบริหารโอนไปยังสาขา แผนก ฯลฯ โครงสร้างนี้ใช้เมื่อสภาพแวดล้อมภายนอกมีลักษณะเฉพาะด้วยการแข่งขันที่รุนแรง ตลาดที่มีพลวัต และเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

แรงจูงใจของพนักงาน

สำหรับข้อมูลเพิ่มเติม งานที่มีประสิทธิภาพบุคลากรในองค์กรต้องมีแรงจูงใจ

แรงจูงใจเป็นกระบวนการชักจูงให้ผู้อื่นกระทำการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

ทฤษฎีแรงจูงใจสมัยใหม่แบ่งออกเป็นสองประเภท: เนื้อหาและกระบวนการ

ทฤษฎีเนื้อหาของแรงจูงใจขึ้นอยู่กับคำจำกัดความของความต้องการ ความต้องการคือความรู้สึกขาดของบุคคล การไม่มีบางสิ่งบางอย่าง ในการจูงใจพนักงานให้ลงมือทำ ผู้จัดการจะใช้รางวัล: ภายนอก (การเงิน ความก้าวหน้าในอาชีพ) และภายใน (ความรู้สึกของความสำเร็จ) ทฤษฎีกระบวนการของแรงจูงใจขึ้นอยู่กับองค์ประกอบของจิตวิทยาในพฤติกรรมมนุษย์

ควบคุม

การควบคุมคือกระบวนการสร้างความมั่นใจว่าบริษัทบรรลุวัตถุประสงค์ การควบคุมสามารถแบ่งออกเป็น: การควบคุมเบื้องต้น, การควบคุมปัจจุบัน, การควบคุมขั้นสุดท้าย

โดยทั่วไป การควบคุมประกอบด้วยการกำหนดมาตรฐาน การวัดผลลัพธ์ที่ทำได้ การปรับหากได้ผลลัพธ์ที่แตกต่างจากมาตรฐานที่กำหนดไว้

การควบคุมเบื้องต้นดำเนินการก่อนเริ่มก่อตั้งองค์กร ใช้ในสามอุตสาหกรรม: ในด้านทรัพยากรบุคคล (การสรรหา); ทรัพยากรวัสดุ(การเลือกซัพพลายเออร์ของวัตถุดิบ); ทรัพยากรทางการเงิน(การจัดทำงบประมาณของบริษัท)

การควบคุมในปัจจุบันดำเนินการโดยตรงในระหว่างการทำงานและกิจกรรมประจำวันขององค์กร และเกี่ยวข้องกับการตรวจสอบอย่างสม่ำเสมอของบุคลากรผู้ใต้บังคับบัญชา ตลอดจนการอภิปรายถึงปัญหาที่เกิดขึ้น ในขณะเดียวกัน ข้อเสนอแนะระหว่างแผนกต่างๆ และระดับผู้บริหารระดับสูงของบริษัทก็เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินงานจะประสบความสำเร็จ

การควบคุมขั้นสุดท้ายจะดำเนินการหลังจากงานเสร็จสิ้น ให้ข้อมูลแก่หัวหน้าบริษัทเพื่อการวางแผนที่ดีขึ้นและการดำเนินงานที่คล้ายคลึงกันในอนาคต

พฤติกรรมของพนักงานที่เน้นการควบคุมทำให้เกิดผลลัพธ์ที่มีประสิทธิผลมากขึ้น อย่างไรก็ตาม จะต้องมีกลไกในการให้รางวัลและการลงโทษ ในขณะเดียวกันต้องหลีกเลี่ยงการควบคุมที่มากเกินไปซึ่งอาจรบกวนพนักงานและพนักงาน การควบคุมที่มีประสิทธิภาพต้องเป็นกลยุทธ์ สะท้อนถึงลำดับความสำคัญโดยรวมของบริษัท และสนับสนุนการดำเนินงานขององค์กร เป้าหมายสูงสุดของการควบคุมไม่ใช่เพียงความสามารถในการระบุปัญหาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการแก้ไขปัญหาที่ได้รับมอบหมายให้องค์กรสำเร็จด้วย การควบคุมต้องทันเวลาและยืดหยุ่น ความเรียบง่ายและประสิทธิภาพของการควบคุม และความคุ้มทุนนั้นมีความเกี่ยวข้องมาก การมีระบบการจัดการข้อมูลในองค์กรช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการควบคุมและวางแผนกิจกรรมของบริษัท ระบบการจัดการข้อมูลควรมีข้อมูลเกี่ยวกับอดีต ปัจจุบัน และอนาคตขององค์กร ข้อมูลนี้ช่วยให้ฝ่ายบริหารของบริษัทสามารถตัดสินใจได้อย่างเหมาะสมที่สุด

บทนำ

องค์กรใด ๆ ตั้งอยู่และดำเนินงานภายในสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน พวกเขากำหนดความสำเร็จของบริษัทไว้ล่วงหน้า กำหนดข้อจำกัดบางประการเกี่ยวกับการดำเนินการในการดำเนินงาน และในระดับหนึ่ง การดำเนินการแต่ละอย่างของบริษัทจะเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อสภาพแวดล้อมอนุญาตให้นำไปปฏิบัติได้

สภาพแวดล้อมภายนอกเป็นแหล่งที่เลี้ยงองค์กรด้วยทรัพยากรที่จำเป็นต่อการรักษาศักยภาพภายในให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม องค์กรอยู่ในสถานะของการแลกเปลี่ยนอย่างต่อเนื่องกับสภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งทำให้ตัวเองมีความเป็นไปได้ที่จะอยู่รอด แต่ทรัพยากร สภาพแวดล้อมภายนอกไม่ได้ไร้ขอบเขต และอ้างสิทธิ์โดยองค์กรอื่นๆ มากมายที่อยู่ในสภาพแวดล้อมเดียวกัน ดังนั้นจึงมีความเป็นไปได้เสมอที่องค์กรจะไม่สามารถรับทรัพยากรที่จำเป็นจากสภาพแวดล้อมภายนอกได้ สิ่งนี้อาจทำให้ศักยภาพอ่อนแอลงและนำไปสู่ผลกระทบด้านลบมากมายสำหรับองค์กร งาน การจัดการเชิงกลยุทธ์คือการทำให้แน่ใจว่าปฏิสัมพันธ์ขององค์กรกับสิ่งแวดล้อมจะทำให้สามารถรักษาศักยภาพในระดับที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและทำให้สามารถดำรงอยู่ได้ในระยะยาว

การศึกษาสภาพแวดล้อมภายในของบริษัททำให้ผู้บริหารมีโอกาสประเมินทรัพยากรภายในและความสามารถของบริษัท โดยการระบุจุดแข็งและ ด้านที่อ่อนแอบริษัท ผู้บริหารมีความสามารถในการขยายและเสริมสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันและป้องกันไม่ให้เกิด ปัญหาที่เป็นไปได้. ในกรณีของสภาพแวดล้อมภายนอก งาน การจัดการเชิงกลยุทธ์บริษัทเพื่อรักษาและปรับปรุงฝ่ายที่เพิ่มขึ้น ความได้เปรียบทางการแข่งขันบริษัทในระยะยาว

วัตถุประสงค์ของหลักสูตรนี้คือ:

· ศึกษาสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ งานต่อไปนี้จะต้องเสร็จสิ้น:

ศึกษา ด้านทฤษฎีในหัวข้อนี้

ตรวจสอบสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กร

เรียนสั้นๆ ลักษณะทางเศรษฐกิจวิสาหกิจ;

วิเคราะห์ตัวแปรภายในและภายนอกขององค์กร

หัวข้อของหลักสูตรนี้คือการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กร

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือ LLC "Stimulus"

วิธีการที่ใช้ในหลักสูตร: เปรียบเทียบ, วิเคราะห์, กฎหมาย, monographic

ในการเขียนงานนี้ใช้ตำราต่างๆ data งบการเงินรัฐวิสาหกิจ

รากฐานทางทฤษฎีของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก

ตัวแปรภายใน

เป้าหมาย

ตัวแปรภายในเป็นปัจจัยด้านสถานการณ์ภายในองค์กร เนื่องจากองค์กรเป็นระบบที่สร้างขึ้นโดยคน ตัวแปรภายในจึงส่วนใหญ่เป็นผลมาจากการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร อย่างไรก็ตาม นี่ไม่ได้หมายความว่าตัวแปรภายในทั้งหมดจะถูกควบคุมโดยผู้บริหารอย่างเต็มที่ มักจะ ปัจจัยภายในมีบางสิ่ง "ให้" ที่ฝ่ายบริหารต้องเอาชนะในงานของตน

ตัวแปรหลักในองค์กรที่ต้องการความสนใจจากผู้บริหารคือเป้าหมาย โครงสร้าง งาน เทคโนโลยี คน

องค์กรตามคำจำกัดความคือกลุ่มคนที่มีเป้าหมายร่วมกันอย่างมีสติ องค์กรสามารถเห็นได้ว่าเป็นหนทางไปสู่จุดจบที่ช่วยให้ผู้คนสามารถร่วมกันทำในสิ่งที่พวกเขาไม่สามารถทำเป็นรายบุคคลได้ เป้าหมายคือสถานะสุดท้ายที่เฉพาะเจาะจงหรือผลลัพธ์ที่ต้องการซึ่งกลุ่มพยายามที่จะบรรลุโดยการทำงานร่วมกัน ในระหว่างกระบวนการวางแผน ฝ่ายบริหารจะพัฒนาเป้าหมายและสื่อสารกับสมาชิกในองค์กร กระบวนการนี้เป็นกลไกการประสานงานที่ทรงพลังเพราะช่วยให้สมาชิกในองค์กรรู้ว่าพวกเขาควรมุ่งมั่นเพื่ออะไร

องค์กรสามารถมีเป้าหมายที่หลากหลาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับองค์กรประเภทต่างๆ องค์กรที่ทำธุรกิจมุ่งเน้นไปที่การสร้างสินค้าหรือบริการบางอย่างเป็นหลักภายใต้ข้อจำกัดเฉพาะ - ในแง่ของต้นทุนและผลกำไร งานนี้ของพวกเขาสะท้อนให้เห็นในเป้าหมายเช่นความสามารถในการทำกำไร (ผลกำไร) และประสิทธิภาพการทำงาน หน่วยงานของรัฐสถาบันสอนและโรงพยาบาลที่ไม่แสวงหาผลกำไรไม่ได้แสวงหาผลกำไร แต่พวกเขากังวลเกี่ยวกับค่าใช้จ่าย และสิ่งนี้สะท้อนให้เห็นในชุดเป้าหมายที่กำหนดไว้เป็นการจัดหา บริการเฉพาะภายใต้ข้อจำกัดด้านงบประมาณบางประการ

ในแผนกต่างๆ รวมทั้งในทั้งองค์กร จำเป็นต้องพัฒนาเป้าหมาย เป้าหมายของหน่วยงานในองค์กรต่าง ๆ ที่มีกิจกรรมคล้ายคลึงกันจะใกล้เคียงกันมากกว่าเป้าหมายของหน่วยงานในองค์กรเดียวกัน หลากหลายชนิดกิจกรรม. เนื่องจากความแตกต่างในเป้าหมายของหน่วย ผู้บริหารจึงต้องพยายามประสานงาน ช่วงเวลาสำคัญในกรณีนี้ควรพิจารณาเป้าหมายโดยรวมขององค์กร เป้าหมายของแผนกต่างๆ ควรมีส่วนสนับสนุนอย่างเฉพาะเจาะจงต่อเป้าหมายขององค์กรโดยรวม และไม่ขัดแย้งกับเป้าหมายของแผนกอื่นๆ