На питання кореспондента газети Громадського руху на підтримку політики президента РФ відповідає д.е.н., професор Є.М.Ведута – заступник зав.кафедрою Економічної політики філософського факультету МДУ ім. М.В.Ломоносова.
Олено Миколаївно, які причини нинішньої світової фінансової кризи?
Причини всіх криз криються у проблемі узгодження зв'язків виробників та споживачів продукції. У стихійно організованій ринковій економіці ці зв'язки розірвані у часі та просторі. Розрив у ланцюжку кредитних відносин виробників і споживачів продукції, що виникає на основі диспропорційного розвитку суспільного відтворення, дає імпульс до «розбухання» грошово-кредитної системи. Вона, з одного боку, «підігріває» розвиток виробництва, а, з іншого боку, сприяє розкручування різних форм фіктивного капіталу, починаючи від бронзових векселів до величезного зростання державних боргових паперів США та інших фінансових спекулятивних інструментів. Насильницьке балансування грошового капіталу та дійсного капіталу стає неминучим.
Альтернативою кризи та хаотичності ринкової економіки є планування суспільного відтворення, з яким ми знайомі з радянських часів. У процесі планування забезпечується необхідна координація взаємозв'язків виробників у часі та просторі та відповідний їм рух фінансових потоків. Тому стратегічне планування розвитку держави є необхідною умовою її сталого безкризового розвитку.
Як просто. Але ж ми це вже проходили!
Радянське планування довело свою міць у період Другої світової війни, у швидкому відновленні народного господарства та виході країни у провідні промислові держави світової спільноти. Проте, починаючи з 50-х рр., планування ставало дедалі неякіснішим, сприяють посиленню диспропорційного розвитку радянської економіки. В умовах досягнення військового паритету зі США країна потребувала переорієнтації радянського планування на забезпечення максимальних темпів сталого зростання якості життя, що передбачало включення споживчого ринкувизначення пропорцій плану, а також у підвищенні точності розрахунків пропорційного розвитку за рахунок автоматизації планових розрахунків з використанням ЕОМ. Потрібно було наукове стратегічне планування, розроблене методом економічної кібернетики. 1949 року її звинуватили лженаукою. І з 50-х років наш шлях пішов униз – повільно та вірно. 1991 року, коли стався розвал СРСР, цей напрямок було ліквідовано взагалі.
Мінусом радянського планування стала його орієнтація на пріоритетний розвиток ВПК, а не зростання життєвого стандарту людей. «Ручне» управління зростаючими масштабами виробництва та виробничими взаємозв'язками, що ускладнюються, об'єктивно знижувало точність планування, посилюючи стихійність в організації економіки. Економічні реформи, що проводяться в країні, все більше прискорювали перехід до стихійної організації економіки, що і завершилося в 1991 р. з розпадом СРСР. Відмова від плану де-факто та перехід до ринкової економіки призвів до ще більшої диспропорційності розвитку виробництва, що є благодатною базою для розвитку кризи неплатежів та появи величезної кількості фінансових спекулятивних інструментів.
Тобто ринкова економіка провокує розвиток спекулятивного капіталу?
Так. Наразі робляться спроби керівництвом США щодо усунення кризи неплатежів за рахунок запуску світової інфляції. Виділяються 5 трильйонів доларів, щоб упродовж півтора року якось погасити проблему кризи неплатежів. Але ці величезні кошти, не вирішуючи проблему диспропорційності світового виробництва, ведуть лише до створення ще більших фінансових «бульбашок», що поглинають фіктивний капітал, що звільняється від здування запущених раніше. Такі дії ведуть до «грозового» навісу фінансових «бульбашок» і до найгострішої фази кризи. Якщо врахувати, що централізація капіталу, що зростає (під час кризового розвитку вона ще більше посилюється, оскільки за безцінь скуповуються цінні папери слабших гравців) посилює панування вузького числа осіб, то їх помилки ведуть до все більш руйнівних наслідків. Так, в умовах панування транснаціонального капіталу глобальна криза закінчилася першою світовою війною, потім ще більш руйнівною стала друга світова війна. А зараз кризовий розвиток веде до найруйнівніших наслідків для всього світового співтовариства.
І це неминуче?
Неминуче. Світ зазнає величезних втрат доти, доки не відбудеться перехід від хаосу до ефективного управління економікою держави (міждержавного блоку), ядром якого є наукове стратегічне планування. Тільки в цьому сенсі потрібна регіоналізація глобального кризового розвитку. З чого почати? Потрібно впорядкування вихідної інформації про баланси доходів та витрат виробників та кінцевих споживачів - домашніх господарств, держави (бюджет), експортерів та імпортерів ( платіжний балансза поточними операціями) у формі таблиці міжгалузевого балансу (МГБ). Цілі розвитку задаються кінцевими споживачами. Ефективний розподіл державних виробничих інвестицій визначається на основі динамічної моделі МОБ, що є системою алгоритмів ефективного узгодження планових розрахунків (матеріальних, трудових та фінансових балансів) резидентів країни всіх форм власності. При цьому керівництво країни отримує можливість коригувати в режимі on-line цілі розвитку залежно від уточнення виробничих можливостей резидентів та динаміки попиту кінцевих споживачів з урахуванням вимог національної безпеки, оперативно знищуючи тим самим можливості кризового розвитку. Прогноз розвитку економіки країни як результат розрахунку плану (траєкторії) найкращого використання національних ресурсів зараз для максимального прискорення руху в бажаному напрямку стає реалістичним
Сьогодні інформацію зруйновано повністю. Росстат володіє інформацією значно гіршої якості, ніж це було 91-го року. За рекомендаціями МВФ відбувся перехід до формування звітності у розрізі «чистих» галузей за принципом кінцевого використання продукту, що не має жодного відношення до організації управління економікою.
Ви нещодавно повернулися з міжнародного економічного форуму у Бухаресті. Які Ваші враження?
Складні. Ми вступаємо в страшний час, коли всі наявні проблеми (екологічна безпека, міжнародний тероризм та ін.) одночасно наростатимуть. При цьому величезними темпами зростатиме інфляція, а кредити стануть найдорожчими. «Схлопування» фінансових спекулятивних «бульбашок» на тлі скорочення виробництва важким тягарем ляже на плечі народу. Європа стурбована тенденціями розвитку та сподівається, що зможе взяти під контроль фінансові спекуляції. Але цей нагляд зі схлопуванням «бульбашок», не торкаючись основної причини кризового розвитку - диспропорційності суспільного виробництва, лише супроводжуватиме кризу, яка погіршує якість життя в Європі. Вихід один – наукове стратегічне планування. І що швидше, то краще.
Коли я виступила на форумі з доповіддю і сказала, що нам треба поєднати зусилля з Європою, враховуючи їхній досвід з нагляду за фінансовими ринками та наш досвід із планування, то один американський радолог відразу почав кричати: «Газпрому мало махати трубою у вирішенні своїх політичних інтересів, він тепер навіть марксистом ладен стати!». Для тих, хто любить наживатися на фінансових спекуляціях і тому цинічно ставиться до перспектив розвитку, важливо не допустити стратегічного планування, наведення ладу у виробництві та фінансах. Стратегічне планування – це мінімізація втрат нашої країни після виходу з глобальної кризи. Йдеться не про план якоїсь людини, а про план, над яким працюватиме вся країна! Іншого шляху у нас просто немає.
Поки що перевага, і та тимчасова, має ті, хто запускає трильйони нічим не забезпечених доларів. Цей фіктивний капітал, що є порожніми записами, робить фіктивним і наш стабілізаційний фонд, створюючи при цьому умови для скупки національного капіталу, що знецінюється, міжнародними фінансовими ділками. Для цих цілей і створена піраміда міжнародних фінансових центрів (МФЦ), в якій для Росії відведено місце на нижньому щаблі ієрархії
А ми говоримо, що у ринковій економіці немає планування! Ось воно...
Це планування фінансових спекуляцій! Існують два шляхи: або планування розвитку суспільного виробництва у напрямку сталого зростання якості життя, або планування запуску фінансових спекуляцій, що передбачає створення системи МФЦ. Такий фінансовий досвід напрацьовувався з часів стародавнього Вавилону, збагачуючись ідеями банківських структур італійських міст-держав, Ордену Тамплієрів та ін.
В умовах кризи, що супроводжується «схлопуванням» фінансових «бульбашок», виникає конкуренція між власниками капіталів по розподілу збитків між ними. Цей поділ пов'язаний із знеціненням готівкового капіталу. І тут не витримує слабкого гравця. Таким є наша країна, яка «сидить» на нафтогазовій ціновій «бульбашці». Його «схлопування» неминуче – сировина впаде у ціні. З'явиться сильніший гравець, який скупить національне багатство країни за безцінь. У цьому полягає суть кризового розвитку, службовця централізації світового капіталу.
А доки пани б'ються, холопи останній шматок доїдають...
Припустимо, держава вирішить зайнятися плануванням. Чи означає це, що станеться зміна політичного устрою?
Думаю, що правляча еліта країни лише зміцнить свою владу. Вона отримає реальні важелі управління не лише корпоративною «трубою», а й усіма національними ресурсами. Ми маємо наукову методологію стратегічного планування, але потрібна термінова підготовка кадрів, щоб миттєво включитися в плановий процес у регіонах країни. Усі будуть задіяні у вирішенні проблеми ефективного узгодження потреб із ресурсами для розвитку держави у напрямі, що визначається керівництвом країни. Пріоритетним напрямом розвитку може стати, наприклад, охорона здоров'я, екологічна безпека, сільське господарство, ВПК, якість життя громадян. Вибір пріоритетів залежить від поточного стану внутрішньої та зовнішньої обстановки, а план – це лише інструмент зміцнення суверенітету влади в умовах глобальної кризи. Впевнена, що стратегічне планування Росії, яка є наступником унікального досвіду СРСР у галузі планування, вивчатиметься всім світом. Із кризи треба буде виходити всім, у т.ч. Європі та США, «наїлися» англо-саксонським досвідом ринкової економіки.
Міжнародний форумвиявив, що Європа, на відміну від Росії, шукає шляхи створення ефективної системиуправління економікою. У представників Росії, включаючи докторів наук (!), домінують ідеї «вільного ринку», хоча знають, що крім нафтогазових «бульбашок» у нас нічого немає. Я була вражена, наскільки знизився рівень економічних знань після розвалу СРСР. Ми живемо в ілюзіях. Про це я говорила учасникам форуму. Адже страждає на імідж Росії.
У кризу особливо потрібна та сама національна ідея... Її багато років намагаються знайти...
Її й не треба шукати. Це - ефективне управління національною економікоюядром якого є наукове стратегічне планування. Тільки цей інструмент забезпечить розвиток національного виробництва на користь тих, хто живе в нашій країні.
Світ входить у нову фазу циклічного розвитку. На місце фінансових спекуляцій має прийти глобальне управління із регіоналізацією. Якщо ми затягнемо час виходу з кризи, то наші активи підуть за безцінь, і Росією управлятиме чужа їй еліта.
ПРОБЛЕМИ ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВАХ В УМОВАХ КРИЗИ РИНКОВОЇ ЕКОНОМІКИ
Віктор Артемович Журавльов
Сибірська державна геодезична академія, 630108, Новосибірськ, вул. Плахотного, 10, доцент кафедри економіки землеустрою та нерухомості, тел. 8 913 892 85 10, e-mail: [email protected]
У статті розглянуто проблеми прийняття планових рішень на підприємствах за умов кризи ринкової економіки Росії.
Ключові слова: бізнес, поточне та стратегічне планування, криза,
фінансовий успіх, підприємство, споживач, продукція
PROBLEMS OF CORPORATE PLANNING UNDER MARKET ECONOMICS CRYSIS CONDITIONS
Victor A. Zhuravlyov
Assoc. Prof., Департамент управлінської та комерційної власності, Siberian State Academy of Geodesy, 10 Plakhotnogo St., 630108 Novosibirsk, phone: 8 913 892 85 10, email: [email protected]
Проблеми з корпоративним плануванням концепції, що займаються ринковими економічними кризовими умовами в Росії вважаються.
Key words: business, current і strategic planning, crisis, financial success, enterprise, consumer, production.
У ринкових умовах кожне підприємство (фірма, корпорація, компанія, завод, фабрика) є відкритою виробничо-технічною системою, пов'язану певними відносинами із зовнішнім середовищем.
В умовах ринку підприємство має своєчасно визначати майбутні науково-технічні, організаційно-економічні, соціально-політичні та інші види впливу зовнішнього середовища (як негативні, так і позитивні) та приймати відповідні планові рішення. Це значною мірою змінює ставлення до системи управління підприємством, оскільки організаційні схеми управління повинні враховувати як характер стратегій, тип структур, процедур планування і контролю, але оперативність реакції керівництва і готовність персоналу підприємства адекватно відповідати зміни довкілля, чим забезпечуватиме гарантований фінансове благополуччя об'єкта управління.
Підприємства як відкриті системи можуть бути простими (малі фірми), складними (середні компанії) та надскладними (великі інтегровані корпорації). Кожне підприємство має певні можливості, тому система управління їм повинна забезпечувати найбільш ефективне використання наявних ресурсів (основних, оборотних, трудових), а також
створювати умови та передумови для послідовного зростання потенціалу підприємства.
Таким чином, для успішного функціонування кожне підприємство має одночасно виконувати дві основні функції:
Забезпечувати платоспроможність фірми з допомогою ефективної поточної діяльності;
Підвищувати потенціал підприємства з допомогою оновлення технології, виробничих потужностей, продукції (послуг), т. е. розвивати підприємство, ніж забезпечувати відповідність внутрішнього середовища, завданням, що стоять перед ним.
Для одночасного виконання зазначених функцій необхідно дотримуватись балансу відповідності виділених ресурсів, оперативним (поточним) та стратегічним завданням підприємства.
Надмірна активізація розвитку підприємства (велика номенклатура оновлюваної продукції, часта зміна технологій, радикальні інновації тощо) вимагає великих інвестиційних витрат, А поточна діяльність від продукції не може забезпечити необхідну платоспроможність у короткостроковому періоді.
В результаті зростають боргові зобов'язання (як короткострокові, так і довгострокові), порушуються розумні пропорції між власними коштами (капіталом) та борговими зобов'язаннями, і підприємство потрапляє у кризову ситуацію (можливе банкрутство).
В іншому випадку, коли забезпечується тільки поточна діяльність і не приділяється увага розвитку, підприємство може успішно функціонувати в короткостроковому періоді, але може втратити в перспективі конкурентоспроможність, оскільки зменшуються обсяги продажу та частка ринку, і різко знижується його фінансова стійкість, і воно рухається до банкрутству.
Таким чином, для успішного виконання функцій поточної діяльності та розвитку підприємства необхідно здійснювати ефективне планування всіх видів діяльності.
Планування на підприємстві є інструментом проектування бажаного майбутнього та ефективних шляхів його досягнення.
p align="justify"> При формуванні системи внутрішньофірмового планування необхідно враховувати, що в ринкових умовах всі суб'єкти економіки розвиваються циклічно, тобто в певні періоди на підприємстві може спостерігатися спад, або депресія, або підйом або стійке зростання.
Циклічність стану обумовлена як дією кризи довкілля, а й внутрішніми чинниками.
Кожен спад негативно впливає на економіку не тільки підприємств, регіонів, країни, а й на життя суспільства.
У період кризової ситуації, що виникає через порушення балансу попиту, що склався на ринку, та пропозиції на продукцію, що у свою чергу призводить до застою у розвитку підприємств, збільшує безробіття та погіршує раніше досягнутий рівень життя суспільства.
Одночасно кризова ситуація є каталізатором активізації діяльності у всіх напрямках, щоб вийти з кризи та забезпечити подальше зростання необхідно враховувати циклічність розвитку економіки.
Для врахування циклічності у процесі планування необхідно мати уявлення про фактори, що впливають на циклічність розвитку. Щоб навчитися керувати підприємством за умов циклічності розвитку, необхідно враховувати як особливості кривих зростання і падіння у цих кризових циклах, а й знати чинники (зовнішні і внутрішні), які впливають можливість управління підприємством.
До зовнішнім факторамвідносять:
Стан ринку та становище на ньому об'єкта управління (підприємства);
Загальний стан економіки країни, регіону, галузі, до якої належить підприємство;
рівень платоспроможного попиту споживачів;
Положення постачальників;
Рівень інфляції;
Розмір процентних ставок за банківський кредит.
Динаміка зміни цих факторів може сильно впливати на економіку підприємства, а саме підприємство не в змозі на них вплинути.
Керівники підприємств повинні стежити за такими змінами та коригувати свою діяльність з урахуванням зміни зовнішніх факторів.
До внутрішніх факторів, що впливають на економічний розвиток підприємства, належать:
Кадровий потенціал;
Стан основних фондів (устаткування тощо);
Об'єм оборотних коштів;
Величина боргових зобов'язань (короткострокових та довгострокових);
рівень завантаження виробничих потужностей;
Прогресивність використовуваних технологій;
Рівень відповідності адекватності розвитку виробничої інфраструктури поточним завданням;
Оперативна спроможність виробництва до оновлення продукції.
внутрішніми факторамикерівництво підприємства може управляти, і тому їх необхідно розвивати з урахуванням циклічності розвитку довкілля.
На кожному підприємстві відбуваються його коливання фінансового становищазалежно від прийнятих управлінських рішеньчерез зміни ситуації у зовнішньому середовищі. Ці коливання відбуваються і у разі порушення рівноважного стану між поточною та стратегічною діяльністю.
Так у процесі освоєння нової продукції та прогресивних технологій на підприємстві має місце перехідний період коли відбувається неминучий
спад економічної результативності підприємства, а потім, коли підприємство адаптується до інновацій, закінчується період освоєння нововведень та навчання персоналу, і економічний стан підприємства покращується, оскільки воно знаходиться вже на якісно новому рівні адекватної відповідності до зовнішнього середовища.
Всі інновації орієнтують підприємство на продуктову політику відповідає запитам споживача продукції і на адаптацію до зовнішнього середовища, що змінюється. Мистецтво керівництва після ухвалення планових рішень визначаються розумінням цієї відповідності.
Так як кожен етап розвитку підприємства вимагає інвестицій, то необхідно, щоб у процесі поточної діяльності накопичувалися ресурси для подальшого розвитку, тобто підвищувався економічний та фінансовий потенціал, і він використовувався для розвитку конкурентних перевагпродукції.
Таким чином, у процесі планування необхідно враховувати не лише поточну діяльністьта можливості зростання потенціалу підприємства, а й враховувати циклічність, обумовлену економічними, технологічними, продуктовими, організаційними етапами розвитку підприємства.
Внутрішньофірмове планування є органічним елементом системи управління і впливає на всі аспекти діяльності підприємства.
Так як планування, як процес проектування бажаного майбутнього та ефективних шляхів його досягнення, то кінцевий результат такого процесу є зміцнення конкурентоспроможності продукції для впевненої подальшої цілеспрямованої діяльності підприємства на ринку.
Планові рішення взаємопов'язані з сукупністю організаційно-технічних, економічних, фінансових і соціальних рішень і враховують необхідні умови для розвитку підприємства в даний час і в найближчій перспективі.
Як і будь-який процес, планування здійснюється безперервно шляхом ітерацій, що наближають планове рішення до реальних нових можливостей підприємства. Таким чином, процес планування спрямований на визначення умов, за яких можливе досягнення в об'єкта планування бажаного стану, який визначається стратегією та тактикою розвитку підприємства.
Недоліком існуючої практики планування для формування бюджету є переважна увага до поточним завданням. В результаті перспективна діяльність підприємства залишається без належної уваги та фінансування. Щоб уникнути такого становища, у процесі планування необхідно забезпечити рівновагу між стратегічною та поточною орієнтацією у діяльності підприємства.
Для вирішення такого завдання планування поділяють на подвійну систему з двома самостійними планами дій (стратегічним та поточним) та подвійним фінансуванням (окремими бюджетами – поточним та стратегічним).
Завданнями поточного бюджету є:
Забезпечення безперервного одержання прибутку від використання діючих потужностей підприємства;
Поточне вкладення ресурсів у збільшення потужностей;
Витрати зниження собівартості.
Для стратегічного бюджету розвитку характерні:
Капіталовкладення у розвиток продуктової політики та підвищення конкурентоспроможності виробів;
Розширення ринку збуту;
Інвестиції у диверсифікацію виробництва.
Необхідність розробки стратегії та тактики розвитку підприємства зумовлює використання стратегічного та тактичного (поточного) планування для їх реалізації.
У діяльності підприємства присутня вся сукупність планів, проте формування кожного з них має свої особливості за рівнем деталізації, ступенем агрегованості (укрупнення) інформації, набором показників, що використовуються, цільовим орієнтирам та іншим відмінностям.
З погляду відповідальності за формування та реалізацію планів кожному рівню в ієрархії управління відповідає свій вид планування.
Так, вищий рівенькерівництва (топ-менеджмент) відповідає за місію підприємства, стратегію розвитку, стратегічні цілі та стратегічне планування. У зв'язку з цим структура управління повинна будуватися таким чином, щоб відокремити максимально генеральне керівництво від вирішення поточних завдань.
Середній рівень управління здійснює функціональний менеджмент та відповідає за тактичне - поточне планування, хоч і бере участь у формуванні стратегічних планів.
Підприємство, що працює в ринковій економіці, піддається впливам зовнішнього середовища, в якому відбуваються швидкі зміни, спричинені різними факторами- Зміною кон'юнктури, насиченням ринків збуту, появою нових товарів (послуг).
Зміни, що відбуваються, підвищують ступінь невизначеності при прийнятті оперативних планових рішень, а отже, збільшується господарський ризик у досягненні запланованих результатів.
У умовах підприємству необхідно мати орієнтири руху вперед, т. е. мати поточну стратегію розвитку. Відсутність стратегії призводить до того, що кожен структурний підрозділ підприємства починає шукати свої шляхи виходу із ситуації, що не узгоджені із загальною стратегією діяльності підприємства.
У цій ситуації різко підвищується роль служби маркетингу, яка повинна:
Активізувати просування товарів та оживити попит на продукцію;
Дати інформацію керівництву про проблеми у споживачів продукції та дії конкурентів;
Вказати напрями активізації зусиль на користь споживачів.
Наявність стратегії дозволяє здійснити більш цілеспрямоване та взаємопов'язане стратегічне планування, що зменшує матеріальні та фінансові втрати при досягненні стратегічних цілей.
У плануванні діяльності підприємств використовуються різні підходи, основними з яких є:
Матричне планування витрат виробництва на основі матриць «витрати – випуск» (модель Леонтьєва) та нормованих одиничних витрат ресурсів;
Оптимальне планування, що включає цільову функцію, набір обмежень в формує планове рішення за ступенем задоволення заданому критерію (прибуток тощо);
Адаптивне планування, що враховує динаміку ресурсів підприємства та узгодженість цілей підприємства при виборі планових рішень.
Процес планування складається з:
Оцінки реальних можливостей чи потенціалу підприємства на момент ухвалення рішення;
Визначення необхідних умовдля досягнення поставленої мети в заданий період часу;
Прийняття планового рішення, що включає набір заходів, які забезпечують досягнення заданих цілей при ефективному використанні потенціалу підприємства.
Розміри підприємств, масштаби виробництва, номенклатура продукції (послуг), складність продукції, інтенсивність поновлення виробництва продукції (послуг) накладають свої обмеження та зумовлюють особливості планування.
У малому підприємстві майже всі функції управління, зокрема планування, здійснює підприємець (власник) через нестачу фінансових ресурсів.
Залежно від виду бізнесу як виробничої програмиможе бути:
Оптовій торгівлі- план закупівлі;
Сфері послуг – обсяг замовлених послуг;
У турбізнесі – обсяг продажу путівок;
У науково-технічному бізнесі – обсяг замовлень на НДДКР (розробки);
У консалтингових фірмах – обсяг замовлень на консалтингові послуги.
Спільним всім видів бізнесу є планування обсягу товарообігу. На основі зазначених планових документів розраховуються оборотні кошти та основні фонди, необхідні для реалізації виробничої програми, формується система заробітної платита мотивації праці.
Планування на малих фірмах здійснюється в умовах значних фінансових та кредитних обмежень, тому плани розвитку залежать від фінансових та кредитних можливостей фірми.
Підвищення фінансового потенціалу фірми сприятиме планування витрат і оборотних коштів, оскільки економія всіх видів ресурсів та ефективне використання наявного потенціалу фірми є джерелами економічного зростання підприємства та базою для переходу до середнього за розмірами бізнесу.
Середній бізнес (до 500 осіб) відрізняється великим товарообігом, і втрати від неправильних планових рішень стають відчутнішими. У зв'язку з цим рівень аналітичної роботиз планування фінансово-економічної, маркетингової, виробничої та кадрової діяльностіоб'єктивно підвищується по відношенню до малого бізнесу.
План маркетингу стає базовим планування інших видів діяльності, т. е. лише після визначення:
ємності ринку;
можливих каналів збуту;
Розрахунки очікуваних обсягів продажу з кожного виду продукції з урахуванням конкуренції можна розробляти інші плани.
Необхідно також на увазі, що при збільшенні товарообігу підвищується ступінь невизначеності в досягненні кінцевих результатів через більш високої конкуренції, а отже зростає рівень господарського ризику, що має враховуватися у процесі планування.
У середньому бізнесі головний – підприємець ( генеральний директор) і він уже делегує виконання певних функцій управління та визначення напрямів діяльності відповідним менеджерам:
з маркетингу;
з фінансового та економічного управління;
По виробництву;
З управління кадрами тощо.
Для роботи залучаються майстри, які володіють сучасною технологієюуправління, прийняття рішень та ведення бізнесу. Проте самі функціональні групи управління чисельності невеликі.
У стратегічному плані стають актуальними проблеми зростання активів та статутного капіталу як основи підвищення заставних гарантій та відповідно розширення можливостей залучення інвестицій для
розвитку фірми. Розвиваються прагнення збільшення частки ринку, поглинання фірм, розвитку мережі дилерів.
Таким чином, у середньому бізнесі стають необхідними практично всі процедури та механізми професійного внутрішньофірмового планування.
У великому бізнесі, заснованому на концентрації капіталу та інтеграції структур, внутрішньофірмове планування є найважливішим елементомуправління компанією.
Великі компанії мають як переваги, так і недоліки.
До переваг відносять:
Великі виробничі потужності;
Високу технічну оснащеність;
Велику номенклатуру продукції;
Щодо низькі питомі витрати;
Можливість отримання надприбутків;
Фінансову стійкість;
великі можливості випуску конкурентоспроможної продукції;
Єдність наукових та виробничих процесів;
Великий соціальний захист персоналу.
До недоліків відносять:
Організаційну інерційність структур;
Складні комунікаційні зв'язки;
Велику чисельність управлінського персоналу;
Слабу пристосованість та реакцію на принципово нову
Продукцію (консерватизм у нововведеннях);
Складність та тривалість прийняття управлінських рішень.
У великих компаніях проблеми планування обумовлені:
багатономенклатурність продукції;
Динаміка оновлення продукції, що призводить до підвищення ступеня невизначеності в управлінні виробничими системами;
Необхідністю врахування впливу господарського ризику.
Великі комплекси мають планувати:
Цілі компанії як стратегічні, так і тактичні;
Розвиток потенціалу компанії;
Номенклатуру та обсяги продукції;
Зведене планування.
Великі комплекси більшою мірою схильні до внутрішньофірмових економічних коливань через вплив інноваційних циклів, технологічної та організаційної циклічності розвитку. У зв'язку з цим
система планування має враховувати як конкретні цикли, а й взаємозв'язку з-поміж них та його впливом геть плановані результати.
Фінансове плануванняяк результуюча складова системи планів представляє певні труднощі, зумовлені необхідністю урахування впливу всіх напрямків планової діяльності на фінансові результати. p align="justify"> Особливе місце у фінансовій діяльності комплексів належить плануванню грошових надходжень і виплат, формуванню джерел інвестицій у розвиток компанії.
Враховуючи велику чисельність працівників в інтегрованих компаніях (десятки та сотні тисяч працюючих), найважливішим напрямком планової роботи є соціальне планування, яке передбачає зростання можливостей соціального захиступрацюючих та створення сприятливих соціально-психологічних умов діяльності.
Малі, середні та великі підприємства, а також різні форми інтеграції підприємств вимагають відповідного їх статусу механізму планування за дотримання загальних принципів управління та вимог до менеджменту.
Враховуючи сучасний кризовий стан ринку для прийняття планових рішень у продуктовій політиці підприємств, можна сформулювати наступні загальні рекомендації:
1. Не деталізуйте стратегію, а формуйте загальні напрями з орієнтацією споживача.
2. Стратегічні події відбуваються як на основі обгрунтованої інформації, а й випадку (кризи).
3. Шлях до ефективного плануванняу нестабільному середовищі це наявність стратегічних цілей та гнучке управлінняза відхиленнями.
4. Не приймайте масштабного рішення, здатного поставити організацію на межу банкрутства, шукайте вихід із цієї ситуації і в цьому випадку необхідно вжити заходів щодо зниження ризику банкрутства.
5. Усвідомте, що будь-яке планове рішення неминуче має імовірнісний характер. Імовірність помилки залишається незалежно від того, наскільки ретельно обґрунтовано рішення.
6. Необхідно пам'ятати, що виконання рішень залежить від людини і людський фактор завжди має місце, а його втручання може призвести до непередбачених наслідків, які часто протилежні нашим очікуванням.
7. Доповніть процес формування планових рішень свідомим пошуком сприятливих можливостей у будь-якій ситуації. Шукайте відповіді на запитання: що не годиться? що немає сенсу? чому? чим скористатися?
8. Інформація – це головна стратегічна перевага. Не шкодуйте коштів на створення інформаційної бази та на дослідження (науково-технічні, фінансово-економічні, маркетингові тощо).
9. При прийнятті планових рішень дотримуйтесь інтересів усіх учасників у реалізації цих рішень. Це допоможе зменшити труднощі виконання рішень та уникнути конфліктних ситуацій. Вмійте вести
переговори. Це засіб вирішення конфліктів та пошуку галузі збігу інтересів із партнерами.
10. Потоваришуйте з калькуляційними листами витрат, балансом, бюджетом. Це дозволить стати активним учасником підвищення фінансової стійкості підприємства.
11. Навчайтеся у конкурентів, а не тільки захищайтеся від них. Використовуйте реакцію ринку на конкурентні кроки як один з найнадійніших способів вивчення ринку.
12. Пам'ятайте, що великі проблеми найкраще вирішувати, розчленовуючи їх на дрібніші. Великомасштабні проблеми здаються незламними, тоді як поступові кроки посильні та плідні.
13. Встановіть пріоритети проблем та цілей.
14. Зберігайте контроль над найважливішим – результатами. Визначайте межі простору рішення та діапазон можливих змін запланованих показників.
15. Збережіть досягнуті можливості інфра структурних підрозділівта в кризових ситуаціях надавайте їм можливість працювати на зовнішнє середовище. Завдання відповідності фактичної потреби у послугах підрозділам зайнятим основною діяльністю можна вирішувати як скороченням персоналу.
© В.А. Журавльов, 2012
Питання, розглянуті у матеріалі:
- Які можуть бути наслідки кризи
- Чому будь-якому підприємству необхідна антикризова програма
- Якими можуть бути антикризові плани заходів
- Які кроки повинен включати грамотний план антикризових заходівсприйняттів
Криза на підприємстві зазвичай зумовлена всім спектром макро- та мікроекономічних проблем, причиною яких стають нераціональне ведення діяльності або умови зовнішнього середовища. Щоб подолати економічні бар'єри, що склалися, необхідно підлаштувати ділову активність підприємства під найсучасніші вимоги та зміни ринку. Досягти цього результату можна, розробивши дієвий план антикризових заходів.
Криза на підприємстві та його можливі наслідки
Кризою називають крайнє загострення протиріч у соціально-економічній системі (компанії), що призводить до її нездатності протистояти зовнішнім чинникам. Говорячи про кризу, не можна уникнути теми ризиків. Підприємство перебувають у небезпечному становищі через цілого набору внутрішніх чинників конструкторсько-технологічного, економічного, фінансового характеру, недоліків у економічному управлінні всередині підприємства.
Крім причин виникнення кризи, важливими є її різноманітні наслідки: оновлення організації, її руйнування, оздоровлення чи перехід у стан нової кризи. Варто пояснити, що нерідко кризи виникають як ланцюгова реакція, а також можлива тривала консервація кризових ситуацій.
Криза може призвести до різких змін у компанії, так і завершитися довгим, але м'яким і послідовним виходом з нього. Фахівці ділять кризові зміни на довгострокові та короткострокові, якісні та кількісні, оборотні та незворотні.
Наслідки кризи залежать від її характеру, а також від обраного плану антикризових заходів – останній здатний як полегшити, так і посилити становище компанії. В цьому випадку багато залежить від цілей керівника, його професіоналізму, навичок в управлінні, мотивованості, розуміння причин, наслідків, відповідальності.
Криза може виникнути в компанії з різних причин, головне вчасно помітити симптоми її розвитку, щоб встигнути застосувати програми антикризового управління. Для цього кожен керівник повинен уявляти собі фактори, симптоми та причини кризи.
Як тільки управлінець зауважує, що розвиток підприємства поступово починає йти за кризовим сценарієм, він має вдатися до плану антикризових заходів. В іншому випадку компанії доведеться зіткнутися з чималими негативними наслідками та непростим виходом із ситуації.
Усі чинники антикризової програми умовно поділяються на чотири групи.
Перша група– проблеми виявлення передкризових ситуацій. Насправді це заняття є непростим, адже потрібно своєчасно помітити і розпізнати ознаки настання кризи, визначити її характер. Від цих кроків залежить подальша протидія йому.
Ще однією труднощами, з якими доводиться стикатися будь-якому управлінцю, є той факт, що потрібно сформувати та запустити механізми запобігання кризі. Однак не будь-якої кризової ситуації можна уникнути, багато хто доведеться просто пережити, а це не вдасться без грамотного управління.
Друга групаскладається із проблем життєдіяльності компанії, а саме комплексу труднощів фінансово-економічного характеру. Під час їх вирішення визначаються місія, ціль, шляхи, засоби та методи антикризового управління.
Третя групамає відношення до фактора антикризового управління, який можна у диверсифікації технологій управління. Тут зібрані проблеми прогнозування криз та схем поведінки соціально-економічної системи у кризовому стані, проблеми пошуку інформації та підготовки управлінських рішень. Важливе значення мають проблеми аналізу та оцінки кризових ситуацій.
Четверта групафакторів – це антикризове керування персоналом.
Антикризова програма є окремим типом управління, що відрізняється від інших своїми специфічними характеристиками. Хоча слід зазначити, що він є й подібності коїться з іншими видами менеджменту. Так, однією з ключових характеристик будь-якого управління вважається діяльність людини, тобто керівництво компанією – це управління спільною діяльністю людей, що передбачає низку проблем.
Як предмет плану антикризових заходів виступають чинники кризи чи всі прояви загострення протиріч, які його.
Антикризова програма спрямована на профілактику банкрутства або на своєчасний, грамотний і по можливості швидкий вихід із ситуації.
Головна мета антикризової програми полягає в тому, щоб забезпечити компанії стабільне становище на ринку та стійкі фінанси незалежно від змін в економічній, політичній та соціальній сфері. Така програма дозволяє навіть у складної ситуації, наприклад, на межі банкрутства, застосувати управлінські та фінансові механізми та за їх допомогою подолати труднощі з найменшими втратами.
План антикризових заходів на підприємстві може бути побудований відповідно до «захисної» або «наступальної» тактики. Ось основні захисні заходи:
- зниження цін на продукцію фірми, швидкий продаж;
- скорочення штату персоналу;
- зниження обсягів виробництва;
- тимчасове зупинення виробництва або закриття одного підрозділу;
- продаж деякого обсягу обладнання.
«Наступальна» тактика плану антикризових заходів будується на активних стратегічних діях, а саме:
- модернізації обладнання;
- запровадження інноваційних методів в управління, виробництво, збут та ін.
- роботу над якістю продукції;
- розширення ринків збуту та використання інших можливостей;
- реорганізації системи керування.
Метою використання плану антикризових заходів може бути відновлення поточної та боргової платоспроможності. У другий випадок ведеться пошук власних коштів з допомогою іммобілізації оборотних активів. Іншими словами, компанія вилучає гроші з обігу на витрати, не передбачені кошторисом. Як інше джерело коштів може виступати реалізація частини основних фондів, що не використовуються у виробництві.
Для відновлення поточної платоспроможності за рахунок коштів власників збільшують статутний капітал, розміщують додаткові акції, підвищують товарообіг, знижують витрати на інноваційні напрямки роботи фірми, оскільки вони належать до найбільш витратних, проводять реорганізацію боргу за рахунок кредитування, поруки.
Необхідно якнайсерйозніше поставитися до підготовки плану антикризових заходів, адже від обґрунтованого вибору тих чи інших дій залежить доля всієї компанії. Оптимальний у конкретній ситуації перелік антикризових заходів залежить від глибини кризового стану та складається з оперативних та довгостроково-фінансових заходів.
Відразу скажемо, що способи виходу з кризи не належать до емпірично обґрунтованих, їх вибір та послідовність використання підбираються відповідно до умов конкретного підприємства. Але під час підготовки плану варто спиратися на такі ключові принципи:
- орієнтація на актуальні проблеми;
- відповідність тимчасовим обмеженням;
- обґрунтованість антикризового заходу;
- мультиваріантність рішень;
- експертний професійний підхід;
- оптимізація результативності та заходи ризику.
Першим кроком підготовки плану антикризових заходів є аналіз внутрішніх резервів компанії та стану її справ з фінансової точки зору. І тому складається аналітичний баланс.
До антикризових фінансових заходів входять:
- відмова від збиткових відділів;
- зниження витрат (собівартості);
- зміна асортименту;
- початок роботи із системою бюджетування;
- нормування праці.
Щоб впоратися з кризовими впливами, компанія має вдатися до всіх можливих фінансових та інноваційних заходів.
6 основних принципів складання плану антикризових заходів в організації
При підготовці та втіленні плану антикризових заходів рекомендуємо відштовхуватися від низки принципів – вони є сукупністю основних вимог щодо розробки та реалізації програми оздоровлення компанії.
Як ви зрозуміли, антикризова програма – це система заходів, метою яких є запобігання або усунення небезпечних для бізнесу явищ. Для цього використовується весь потенціал сучасного менеджменту та проводиться розробка та реалізація спеціальної стратегічної програми. Перевага останньої полягає в тому, що вона дає можливість за рахунок власних ресурсів компанії проводити заходи щодо подолання тимчасових труднощів, зберігати та покращувати позиції на ринку незалежно від зовнішніх факторів.
Якими можуть бути плани заходів антикризового менеджменту
Коли проведено оцінку майнового стану та фінансово-господарську діяльність компанії, фінансовий директор розпочинає підготовку плану антикризових заходів. Його форма залежить від складності ситуації, структури активів та зобов'язань, виду діяльності організації.
План антикризових заходів: зміст, складання та реалізація
Існує деяка періодичність, з якою розгортаються кризи державного та світового масштабу. У цей час лише небагато компаній здатні утримати свої фінансові показники від падіння. Але навіть якщо загальна економічна ситуація залишається спокійною, в організації може розгорітися внутрішня криза, причинами якої зазвичай стають проблеми в галузі чи товарній категорії. Яких антикризових заходів потрібно вдатися в цьому випадку? Як подолати негативний сценарій розвитку ситуації?
- Визнайте наявність проблеми.
- Введіть топ-менеджерів у справи.
- Знайдіть однодумців.
- Створіть спеціальну антикризову групу.
- Розробте стратегію.
- Складіть найпесимістичніший сценарій.
- Зменшіть фінансові витрати під цей сценарій.
- Скоротіть закупівлю.
- Зменшіть накладні витрати.
- Проаналізуйте роботу працівників.
- Скоротіть фонд оплати праці.
- Відмовтеся від неприбуткових проектів.
- Подумайте про інші можливості заробити.
- Подбайте про фінансову безпеку.
- Спробуйте створити альянси.
- Зробіть доступніші продукти/послуги.
- Завжди зберігайте надію.
Здавалося б, простий крок, але поки управлінець не готовий визнати наявність кризової ситуації, він не зможе нічого з нею вдіяти. Чим більше часу йде цей процес, тим більше труднощів доведеться зіткнутися надалі. Можна довго чекати, що все само собою виправиться, найближчим часом відбудеться падіння курсу валют, вдасться укласти вигідний контракт, але пам'ятайте: якщо фінансові показники продовжують знижуватися щомісяця протягом двох кварталів, необхідно розпочинати підготовку плану антикризових заходів.
Крім того, проведіть аналіз власних можливостей, щоб зрозуміти, чи здатна компанія без сторонньої допомоги впоратися з кризою або настав час закриватися або йти на злиття з сильнішим партнером.
Чим швидше менеджери усвідомлюють серйозність становища, то швидше можна буде реагувати на кризові явища. Уявіть своїм фахівцям усі тонкощі, основні ризики. Але будьте обережні, щоб не посіяти паніку, зберігайте конструктивний робочий настрій.
Компанії украй важко вижити в кризу без злагодженої командної роботи. Будьте впевнені, ваші шанси скоротяться вп'ятеро, якщо ви не зможете знайти однодумців і згуртувати їх спільною ідеєю чи метою. У кризовій ситуації потрібно спиратися на досвід та лояльність, забувши про високі посади та регалії.
Зберіть до п'ятнадцяти найдосвідченіших менеджерів і розкажіть, що відбувається на вашому підприємстві та ринку в цілому, попросіть їх підтримки та розуміння, дайте зрозуміти, що скоро вам доведеться вдатися до непопулярних заходів. Менеджерам у цей момент важливо усвідомити, що від них чекають максимальної віддачі та ефективності. Таким чином, вони зможуть врятувати себе та свою команду від звільнення, затримки зарплати, скасування бонусів тощо. В активній фазі кризи такий комітет необхідно збирати 1-2 рази на місяць.
Які показники є основними для вашого підприємства? Обсяг продажів, частка ринку, прибуток чи виживання? Великі досвідчені компанії рідко потрапляють у ситуацію, коли вирішується питання їхнього життя чи смерті – навіть у найважчі періоди мають ресурси, щоб без серйозних втрат вийти з кризи. Нерідко вони користуються важкою економічною ситуацією для стрімкої масштабної експансії: скуповують бізнес конкурентів, завойовують частки полкового простору, розширюють рекламні кампанії.
Дрібним і середнім фірмам небезпечно вступати в таку гру, їхнє завдання полягає в тому, щоб скоротити ризики та витрати. Завдяки грамотним діям та розумно складеному плану антикризових заходів можна значно збільшити свої шанси на різке піднесення бізнесу після завершення гострої фази кризи. Компанія, що перебуває в хорошій формі і працює ефективно, набагато швидше переходить до стадії розвитку, ніж інші представники ринку, що бажають утримати частку, але «зворотки», що втратили або набрали боргів.
Обговоривши песимістичний план продажу, відніміть із нього ще 15–20 %. Справа в тому, що часто ми не готові вірити в такий сильний спад, тому краще перестрахуватися.
Якщо справи підуть краще, ніж передбачалося, у вас з'явиться незапланований прибуток. Підготуйте бюджет витрат відповідно до песимістичного плану продажу, щоб зберегти мінімально допустиму рентабельність.
Витрати скорочують різко і зволікання. У першу чергу вам доведеться повністю відмовитися від непотрібних вкладень, а також серйозно скоротити статті витрат.
Купуйте відповідно до свого песимістичного плану, але попередьте постачальників, щоб вони були готові до дозамовлення. Ваше завдання – у розумних межах перекласти ризики на своїх постачальників. До речі, в кризу складається найкраща для вас ситуація, щоб розпродати залишки товару з низькою ліквідністю зі складів (своїх та партнерських). Поставте закупникам завдання знизити контрактні ціни приблизно на 10% у валюті вашого продажу. Навіть якщо вдасться зробити це лише на 5%, вже добре, адже на тлі кризи часто спостерігається різке зростання закупівельних цін через підвищення курсів валют.
Вам потрібно не лише відмовитися від низки неефективних та непотрібних послуг, а й знизити вартість решти на 20–30 %. Проведіть переговори з орендодавцями – до цього бажано залучити досвідченого переговорника з консалтингової компанії, адже такі фахівці точно знають, як виробляти стратегію переговорів та торгуватись. Важливим антикризовим заходом може стати скорочення бюджету на IT, адже ви легко зможете і надалі працювати без нових комп'ютерів.
У кризу завжди з'являються люди, які надають системі нестабільності: вони розхитують колектив, міркуючи в кулуарах про те, що «все пропало».
Краще відразу розлучитися з подібними співробітниками, але якщо такої можливості немає, їх треба хоча б ізолювати.
Попрощайтеся з неефективними членами команди – це важливий пункт вашого плану антикризових заходів. Тимчасово забороніть підвищувати зарплати, навіть скоротите їх, при цьому слідуйте такій політиці: чим більшу посаду людина обіймає, тим значніше скорочується оклад.
Переведіть частину фіксованої оплати в змінну, скасуйте бонуси за підсумками періоду, якщо поставленої мети не вдалося досягти. Перенесіть на півроку – рік виплату заслужених премій, адже це завжди добрий стимул для фахівця, щоб навіть у кризу не залишити компанію. Якщо ви не впустили з уваги десятий пункт, скорочення ФОП не дасть вам складності, особливо в кризу національного масштабу.
Закривайте чи заморожуйте проекти, якщо знаєте, що вони навряд чи принесуть прибуток у найближчі півроку – рік.
Наприклад, ви можете запропонувати споживачам послуги, які стануть порятунком для вас під час кризи.
Якщо вам вдалося знайти відповідні варіанти, досліджуйте потенційний ринок збуту, зробіть прогноз обсягів реалізації, підготуйте план виробництва/торгової діяльності/надання послуг, а також маркетинговий та організаційний плани.
Якнайшвидше переведіть рахунки в абсолютно надійні банки, таких у нашій країні не більше двох – трьох, тому ви швидко визначитеся з вибором. Якщо у вас немає бездоганно довірчих відносинз постачальниками, завжди пам'ятайте, що будь-який з них може стати банкрутом, і ви дізнаєтеся про це останнім. Тому проведіть переговори з трьома п'ятьма постачальниками, щоб у непередбаченій ситуації у вас був запасний варіант, підготуйте договори, схеми доставки.
Якщо дозволяють технології, купуйте одночасно у двох – трьох різних постачальників. Купуйте з оплатою за фактом або з відстрочкою платежу, а продавайте за передоплатою, але в цьому випадку потрібно бути гнучким, адже і ваші покупці можуть мати фінансові труднощі. Надмірно жорстка позиція щодо оплати призведе до того, що клієнти підуть до ваших поступливих конкурентів. Але не слід забувати, що тривала відстрочка в умовах кризи може призвести до повної відсутності оплати, тому в цьому питанні потрібно знайти золоту середину.
Все дуже просто: чотири мами можуть щодня возити на чотирьох автомобілях однією дитиною до школи, але набагато зручніше, якщо одна мама раз на чотири дні возитиме в одному автомобілі всіх чотирьох.
Найбільш ефективними є альянси з компаніями, у яких змінні витратина клієнта набагато менше, ніж повні. Допустимо, собівартість одного показу фільму в кінотеатрі дорівнює 2000 рублів. У залі 100 місць, продано 20 квитків по 100 рублів - отже, сеанс відбудеться. Якщо до цієї сотні додасться ще один глядач, витрати до собівартості не підвищаться – змінні витрати на 21-го глядача близькі до нуля, як і на 22-го та на 23-го.
Якщо ви зробите кінотеатру цікаву пропозицію в обмін на квитки з нульовими витратами, після чого перетворите отримані квитки на безкоштовний додатокдо свого товару, ті набудуть нової цінності. Звичайно, ця цінність зацікавить не кожного вашого клієнта, але зміст альянсу зрозумілий.
Подумайте при складанні плану антикризових заходів, з якими компаніями та як ви можете об'єднатися, щоб скоротити загальні витрати та створити велику зацікавленість клієнтів.
У кризу купівельна спроможність падає, тому вам треба вирішити, як зробити товар доступнішим. Насправді, він необов'язково має бути дешевшим, хоча ціна в такий час грає чималу роль.
Припустимо, ви робите продукти, тоді зробіть упаковку більше, а обсяг – менше. Товар в упаковці по 900 грамів за 90 рублів буде продаватися краще, ніж вагою кілограм за 100 рублів.
По можливості закуповуйте менш якісну сировину, але не перестарайтеся, адже знижуючи якість, потрібно скидати і ціну. Мета даних заходів не в тому, щоб отримати надприбутки, а зберегти доступність товару для аудиторії. А якщо ні, то люди вирішать, що ви їх просто обманюєте, а значить, ваші шанси на виживання сильно скоротяться.
У промислових товарах можна зменшити кількість функцій, запропонувати спрощені комплектації, також знизивши ціну.
Якщо мова йдепро послуги, їх можна розбити на складові, елементи, етапи, щоб підсумкова ціна складалася з кількох невеликих. Ніколи не сумуйте загальну вартістьнаприклад, в описах послуг, комерційних пропозиціях – люди негативно реагують на великі цифри, їм морально легше заплатити за п'ять окремих послугза 100 000, ніж 500 000 за одну.
Будьте оптимістичні навіть у ситуаціях, коли для радості мало приводів. У скрутні часи людям потрібна надія, адже іноді це останнє, що залишається.
Ви можете дарувати надію своїм підлеглим, колегам, споживачам, зробіть її приємним та безкоштовним бонусом до ваших пропозицій. Мало кому подобається купувати у похмурих типів, які безперервно заявляють, що світ руйнується, особливо, коли все дійсно йде не дуже гладко. Економіка циклічна, цього не уникнути, і за будь-якою кризою точно настане піднесення.
Визначення термінів реалізації антикризових заходів
Залежно від складності становища, масштабів та галузі роботи компанії на роботу з планом антикризових заходів може знадобитися від двох тижнів до кількох років. Якщо основним антикризовим заходом стала реорганізація, на неї може піти від півроку до півтора року. Якщо планується реалізація рухомого майна, у термінах обов'язково враховують необхідність проведення зборів засновників із порядком денним про продаж майна (для великих угод). На це потрібний приблизно місяць.
Підготовка звіту про оцінку теж потребує тимчасових витрат, останні залежать від кількості об'єктів та стадії їх оформлення, але орієнтовні тимчасові витрати на цей захід становлять два тижні – шість місяців. Для стягнення дебіторську заборгованість потрібно від двох тижнів до півроку. Ваш план антикризових заходів повинен містити конкретні терміни на кожну дію, адже таким чином простіше відслідковувати виконання заходів та ефект, що отримується від них.
У ситуації кризи більшість управлінців думає про те, щоб елементарно вижити - у важкі часи це бачиться їм єдино можливою стратегією. Проте більш тямущі керівники розуміють, що саме період повної невизначеності, коли фінансове та ринкове середовище змінюється чи не щодня, дає шанс зробити серйозний стратегічний ривок.
Саме до цієї когорти керівників належить Дуглас Дафт, генеральний директор Coca-Cola у 2000-2004 роках. У 1997 р., коли він очолював азіатський підрозділ компанії, багатьма країнами Азії прокотилася фінансова криза. Активи знецінювалися, капітальні інвестиції заморожувалися, паніка наростала. Саме в цей момент, на думку Дафта, і треба було думати, що робити, щоб компанія вийшла з кризи ще сильнішою, ніж раніше. Він зібрав своїх менеджерів та провів з ними кілька нарад. Зрештою, адже після Другої світової війни Coca-Cola вдалося знайти нові можливості зростання у зруйнованій Західної Європиі зробити один із основних своїх проривів на міжнародних ринках.
Дафт вважав, що криза - найкращий час для придбання активів і упускати такий шанс не можна пробачити. Саме тоді Coca-Cola купила завод з розливу напоїв у Південній Кореї, що допомогло їй проникнути до місцевих сімейних. роздрібні мережі, а також зміцнила свої позиції в Китаї, Японії та Малайзії. Компанія відмовилася від колишнього принципу планування продажів по окремих країнах і почала вибудовувати стратегію для азіатського регіону загалом. Крім того, вона придбала кілька місцевих марок кави та чаю. І ще – перебудувала всю свою систему постачання, консолідувавши закупівлі алюмінію та пластику для пляшок, кави та цукру та переглянувши їхні умови.
З вигодою скористатися спадом можуть лише великі транснаціональні корпорації. На початку азіатської кризи південнокорейський Housing & Commercial Bank (H&CB) був середньої величини державною кредитною організацією, що спеціалізувалася на іпотечних кредитах. Працював банк ні хитко ні валко, а його ринкова капіталізація не перевищувала 250 млн дол. Але глава H&CB Кім Чжун Те був людиною яскравою і сміливо мислячою. Він знав, що в період криз люди охоче приймають зміни та нововведення, і розумів, що треба хапатися за цю можливість. Кім Чжун Те реформував банк: змінив його організаційну структуру, стратегію та культуру роботи. До того ж у країні були вдосконалені закони щодо злиття та поглинання. Все це разом дозволило H&CB у 2001 р. об'єднатися з Kookmin Bank. Безпосередньо перед злиттям ринкова капіталізація H&CB сягала 2,1 млрд дол.: він став першим південнокорейським банком, американські депозитарні розписки якого почали котируватися на Нью-Йоркській фондовій біржі.
Як же в умовах загального хаосу компаніям вдається досягати таких успіхів? З наведених прикладів слід: важливо розуміти, що криза – це не лише шок, невизначеність та нові загрози, криза – це ще й унікальні умови для радикальних та масштабних перетворень. Далекоглядні менеджери відмовляються від стереотипів і намагаються не прогаяти можливості, які навряд чи зацікавили б їх у нормальній ситуації. Coca-Cola вже знала, що ставлення до іноземців на місцевих ринках змінюється і що азіатська криза відкриває перед компанією небачені до того перспективи: у неї з'являється шанс придбати привабливі активи. Тобто це був ідеальний час збільшення частки ринку. Банк H&CB скористався змінами у законодавстві та готовністю співробітників до змін.
За межами можливого
У нормальних умовах діяльність підприємства - її бизнес–модель і розмах - залежить від чотирьох чинників: законодавства, конкуренції, купівельного поведінки й можливості організації розвиватися. Але за часів криз картина різко змінюється і значно важливішими виявляються інші чинники; якщо компаніям вдається скористатися шансом, що випав, вони займають набагато вигідніші, ніж раніше, позиції на ринку. Розуміючи значення цих факторів для бізнесу та їхню ймовірну зміну в період потрясінь, топ-менеджери можуть заздалегідь підготуватися до того, щоб у смутні часи не прогаяти недоступні раніше стратегічні можливості.
Реформа законодавства
Обмеження, що накладаються законом, природно, визначають суть бізнесу більшості компаній та методи його ведення. Дозволені напрямки діяльності, ринки, на яких може працювати компанія, типи продукції або послуг, які вона має право постачати, максимально допустима частка ринку і т. д. - всі ці фактори керівники приймають як зрозуміле. Однак у період кризи обмеження часто розмиваються і навіть скасовуються.
Наприклад, південнокорейська Комісія з контролю за конкуренцією, яка дає добро на злиття компаній, до 1997 р. дуже жорстко підходила до таких угод. Однак, коли уряд мав намір перебудувати розвалювану фінансову системукраїни, чиновники дозволили раніше неприпустимі злиття в банківській сфері. Саме зміна законодавства у 2001 р. допомогла H&CB об'єднатися з Kookmin. У результаті з'явився фінансовий гігант, якого ще не було в історії Південної Кореї: частка H&CB на ринку депозитів підскочила з 11 до 26%, на ринку споживчих кредитів – з 29 до 44%, а корпоративного кредитування – з 5 до 24%.
Крім того, можуть бути пом'якшені або повністю скасовані обмеження на іноземну участь у бізнесі. Наприклад, у більшості розвинених країн Азії допустима частка іноземної участі у банківській сфері зросла з 50 до 100% (виключенням стала Малайзія; див. схему 1). Приблизно те саме відбувалося і в інших галузях, завдяки чому перед іноземними гравцями відкривалися нові перспективи.
Зміна законодавства часто вивільняє прихований споживчий попит, у результаті нові галузі створюються миттєво. Під час кризи 1994 р. у Бразилії уряд досить сильно вдосконалив законодавство щодо фінансових послуг для фізичних осіб. Згідно з новими правилами ПІФи стали юридично незалежними від банків, а емітентам кредитних карток було дозволено працювати відразу з кількома компаніями. В результаті активи ПІФів різко зросли - практично з нуля в 1994 р. до 120 млрд дол. в 1996-му, а обсяги операцій за кредитними картками - з 10 до 26 млрд дол. Компанії, готові до подібних змін, забезпечили істотне зростання.
Зміна законодавства у період фінансових криз ініціюється не лише згори. Від компанії теж багато залежить. Наприклад, 1998 р. GE Capital досягла від японського уряду необхідних їй пунктів у страховому законодавстві, коли Японія хотіла стабілізувати фінансовий сектор. У результаті GE Capital вклала 1,1 млрд дол. в збанкрутілу компанію Toho Mutual Life Insurance, а уряд погодився знизити відсоткову ставкуза новими полісами з нерентабельних 4,75% до більш вигідних 1,5%. Керівникам завжди слід враховувати можливість удосконалення законодавства, особливо у період кризи та одразу після нього.
Зміна конкурентного середовища
У лідерів галузі зазвичай більше можливостей, щоби просто перечекати фінансовий шторм. Однак відмова виплачувати відсотки, збої в ланцюжках поставок, втрата довіри кредиторів або інвесторів можуть швидко перекинути навіть найсильніших, а це відчинить двері новим гравцям і змінить розміщення сил у галузі. Після криз 1994 р. у Мексиці та 1997–го у Південній Кореї списки десяти провідних компаній у цих країнах змінювалися вдвічі частіше, ніж зазвичай. При цьому різко зросла консолідація у багатьох галузях.
Найсильніше криза б'є у сфері фінансових послуг. У 1994 р. збанкрутували три з десяти основних банків Бразилії, було приватизовано кілька державних банків, що посилило консолідацію галузі та збільшило частку іноземної участі. До 2000 р. із десяти провідних банків країни п'ять були новачками. Більше того, активи десяти найбільших іноземних банків зросли з нуля до 63 млрд дол. (13% усіх банківських активів). Загалом банки з іноземною участю контролювали майже 30% всього банківського сектора Бразилії - 133 млрд дол. банківських активів (див. схему 2). У Росії відбувалося приблизно те саме: п'ять з десяти банків, які в 1996 р. вважалися найбільшими, до 2001-го розорилися, а невеликі місцеві банки (на зразок Альфа-Банку) виросли і перетворилися на найбільші фінансові інститути. Ця ситуація щоразу повторювалася в багатьох країнах.
Коли невеликі місцеві компанії тріщать по швах, їх нерідко купують більші гравці, часто іноземні, які працюють на багатьох напрямках. До 1997 р. майже весь цемент у Південно-Східній Азії виробляли місцеві підприємства. Багато хто з них виявився неефективним, і сьогодні більша їхня частина належить іноземцям. Швейцарський цементний гігант Holcim став одним із найсильніших нових гравців на цьому ринку. Майже 10 років концерн думав про розширення свого бізнесу в Азії. Зрештою Holcim купив великі (у деяких випадках контрольні) пакети акцій цементних компаній у Таїланді (Siam City Cement), на Філіппінах (Alsons Cement та Union Cement) та в Індонезії (PT Semen Cibinong). Оновивши управлінські кадри цих підприємств і змінивши склад їхніх рад директорів, Holcim перетворила ці досить слабкі компанії на лідерів ринку: наприклад, ринкова капіталізація Siam City Cement зросла вп'ятеро за три роки після зміни власника. Подібний сценарій неодноразово розігрувався по всій Південно-Східній Азії.
Загальноприйнятий принцип - у період фінансової нестабільності відкласти нові інвестиції та угоди щодо злиття та поглинання до кращих часів. Але досвід багатьох сильних компаній доводить протилежне. З серпня по грудень 1997 р., у міру поширення фінансового хаосу, в Азії (крім Японії) було здійснено 400 угод на 35 млрд дол. - Зростання склало більше 200% порівняно з тим же періодом попереднього року.
Звичайно, було б безглуздо ігнорувати той факт, що під час фінансових криз злиття та поглинання стають значно ризикованішими. Проте угоду можна структурувати з урахуванням нових ризиків. Наприклад, 1997 р. бельгійська пивоварна компанія Interbrew вела переговори з південнокорейською Doosan про купівлю її пивоварного підрозділу Oriental Brewery. У зв'язку з невизначеністю на ринку та чутками про майбутні зміни в законодавстві про торгівлю спиртними напоями компанії домовилися про низку обумовлених платежів, щоб застрахуватися від зміни вартості активу. Interbrew купила 50% акцій Oriental Brewery з умовою додаткових виплат за певних змін у галузі чи податковому законодавстві. Думки творчо, керівники Interbrew та Doosan уклали взаємовигідну угоду.
Зміна купівельної поведінки
Якщо люди втрачають роботу і тим більше заощадження, їх споживчі запити змінюються. Тоді у найвигіднішому становищі опиняються роздрібні мережі-дискаунтери та виробники недорогих товарів. Коли в Індонезії швидко множився середній клас, якого цікавили глобальні бренди та товари високої якості, місцева мережа дискаунтерів Ramayana переживала не найкращі часи. Але становище компанії стало покращуватися, коли національна валюта, рупія, різко впала, а за цим населення тугіше затягнуло пояси. Керівництво Ramayana відреагувало на ситуацію так: було вирішено зберегти колишні ціни, пропонувати більше продуктів у дрібній фасуванні та в асортименті наголосити на недорогих товарах першої необхідності - рослинне масло, рис тощо. Загальні обсяги продажів у країні скоротилися, але в Ramayana до грудня 1998 р. річне зростання продажів склало 18% - і це в розпал кризи.
Згідно з дослідженнями McKinsey, після 1997 р. на багатьох азіатських ринках змінилося ставлення споживачів до нових фінансових продуктів, нових каналів збуту та іноземних організацій (див. схему 3). Зокрема, у 1998-2000 роках. це чітко виявилося у тому, що стосується кредитів. Наприклад, частка споживачів, які вважають, що брати кредит «нерозумно», знизилася з 46 до 26% у Південній Кореї, з 52 до 42% у Малайзії та з 55 до 45% на Філіппінах. Не дивно, що після цього у багатьох країнах почався кредитний бум – у 1998-2001 роках. обсяг споживчих кредитів збільшився на 30% у Південній Кореї та на 129% у Китаї. Також попит змінювався й інших галузях економіки.
Люди поступово починають інакше сприймати іноземні компанії. У 1994 р. лише 47% громадян Південної Кореї позитивно оцінювали прямі іноземні інвестиції, а березні 1998-го їх вже 90% . Люди усвідомили потребу країни у іноземному капіталі, а й у технологіях і управлінських методах, які приносять із собою іноземні компанії. Новообраному президенту Південної Кореї Кім Де Чжуну вдалося переконати співвітчизників у користі іноземних інвестицій. Він навів у приклад фінансову та автомобільну галузі Великобританії: хоча англійцям у них належить лише кілька компаній, вони забезпечують країні багато робочих місць, що добре оплачуються. Цей аргумент діяв, і з 1997 по 1999 р. приплив прямих іноземних інвестицій у Південну Корею зріс з 7 до 15 млрд дол. Іноземні компанії, Які швидко реагують на подібні зміни в умах споживачів, можуть зняти всі вершки.
Реформування організації
Керівникам, готовим до сміливих кроків, криза дає шанс радикально змінити корпоративну культурута методи роботи: акціонери, співробітники та кредитори усвідомлюють необхідність змін, і опір їм слабшає. Далекоглядні лідери саме тоді можуть перебудувати всю систему влади, довести величину організації до оптимального розміру, вкоренити сильнішу культуру ефективності та рішуче відмовитися від застарілих догм.
Візьмемо банк H&CB. Під час кризи 1997-1998 років. його глава Кім Чжун Те здійснив безпрецедентну реформу всієї оргструктури. Насамперед він затвердив для компанії високі цільові показники ефективності (рентабельність активів 1,5% та рентабельність власного капіталу 25%) – такі ж, як у американського банку Wells Fargo та британського Lloyds TSB. Кім заявив, що H&CB «може стати банком світового рівня та увійти до сотні провідних світових комерційних банків за три роки» - це була дуже зухвала мета для невеликого і пересічного південнокорейського банку. Тим не менш, фінансова нестабільність виявилася на руку Кіму: за три місяці він скоротив персонал на 30%, а сам протягом першого року отримував зарплату всього в 1 вону (менше 1 цента) - решта його доходу становили опціони на акції компанії. Подібна практика була нехарактерною для Південної Кореї.
У наступні два роки Кім ініціював понад 20 програм щодо підвищення ефективності роботи в таких галузях, як стратегія ціноутворення, застосування скоринг-систем у сфері споживчих кредитів та якість обслуговування клієнтів. Щоб підвищити відповідальність банківських підрозділів та прозорість їх роботи, він реорганізував їх, змістивши акцент з обслуговування конкретної території обслуговування клієнтів. Зарплата співробітників почала більше залежати від ефективності їх роботи, а система бонусів була переглянута. Уявити ці радикальні реформи до кризи було просто неможливо, але під час кризи їх правомочність визнали всі групи інтересів. У результаті H&CB лише за два роки зміг вийти на високі цільові показники ефективності.
Ayala – філіппінська фірма, якій вже понад 170 років, – завжди пишалася соціальними гарантіями, які вона надавала співробітникам, а саме тим, що за ними довічно закріплювалося робоче місце. Але під час кризи 1997-1998 років. керівництво компанії усвідомило необхідність оновити штат задля збереження конкурентоспроможності. Компанія пішла на безпрецедентний собі крок, запропонувавши програму добровільного звільнення.
Щоразу ми бачимо, як криза підштовхує керівників та акціонерів переглядати колишні управлінські методита підтягуватися до світового рівня в управлінні, звітності та роботі з персоналом. Компанії, які зуміли провести такі реформи, найімовірніше, вирвуться вперед у період післякризового відновлення.
Не прогаяти момент
Щоб повернути кризову ситуацію на користь, недостатньо просто усвідомити, що правила гри змінилися і треба шукати нові можливості. Скажімо, якщо у звичайних умовах компанія може неспішно, не один місяць, «з'ясовувати відносини» з дистриб'юторами карає неквапливих, але й щедро винагороджує тих, хто діє швидко та гнучко.
Найшвидші нерідко першими виходять на нові ринки, майбутнє яких ще більш ніж туманне. Для цього потрібна сміливість, але приз переможцю вартий того. Компанія Lone Star Funds першою вирішила викупити проблемні банківські активи у Південній Кореї. У грудні 1998 р. у торгах брала участь жменька інвесторів, і Lone Star придбала свій перший портфель проблемних кредитів у компанії Korean Asset Management Company (KAMCO) лише за 36% його балансової вартості. Угода здавалася дуже ризикованою. Стівен Лі, голова південнокорейського офісу Lone Star, зазначив: «Ще ніхто до нас не оцінював ліквідність цих активів на ринку. Провести контрольну експертизубуло практично неможливо». Тим не менш, угода виявилася вигідною і портфель приніс дуже суттєвий річний дохід. Під час наступного аукціону KAMCO у червні 1999 р. заявки подали вже 14 інвесторів, і ціни підскочили.
Щоб у таких умовах виробляти стратегію, потрібно, як то кажуть, вміти крутитися і швидко переоцінювати стан справ після кожної чергової значущої зміни. Найдалекоглядніші керівники проводять таку переоцінку щотижня, а то й щодня. Керувати компанією в періоди нестабільності важко, але не можна забувати і про перетворення, необхідні майбутньому компанії. Треба вигадувати, як із вигодою скористатися ситуацією – до того, як це зроблять конкуренти.
Фінансові кризи вражають і паралізують не лише країни, а й компанії і часто штовхають їх на дно. Проте справжні професіонали сприймають нестабільність інакше – як зміну декорацій для їхнього бізнесу – і намагаються використати момент із максимальною вигодою. Зберігаючи спокій у хаосі та сум'ятті, постійно відстежуючи важливі зміни законодавчого, фінансового та політичного характеру, найталановитіші антикризові менеджери знаходять у несприятливих обставинах нові джерела зростання.
Після злиття новий банк отримав ім'я Kookmin Bank.
До кризи 1997 р. у банківській сфері відбулося лише одне злиття; багато в чому воно виявилося невдалим, оскільки трудове законодавствоне дозволяло банкам серйозно скоротити витрати.
Дані: Banco Centralo do Brasil.
Інкомбанк, Менатеп, Мосбізнесбанк, СБС-Агро та ОНЕКСІМ.
Див Rajan Anandan, Anil Kumar, Gautam Kumra, Asutosh Padhi. M&A in Asia // The McKinsey Quarterly, 1998, No 2, p. 64-75.
Дослідження ставлення жителів Південної Кореї до іноземних інвестицій в економіку країни, проведені Korea Development Institute у 1994 та 1998 роках.
Див: Pupil Who Has Learned Enough to Tutor // Financial Times, March 21, 2002; Foreign Direct Investment in Korea // KPMG, September 2001.
Урядова організація, що скуповує проблемні активи банків та інших фінансових інститутів з метою їхнього подальшого перепродажу.
Домінік Бартон (Dominic Barton)- директор McKinsey, Сеул
Роберто Ньюуел (Roberto Newell) - колишній співробітник McKinsey, Майамі
Грегорі Вілсон (Gregory Wilson)- партнер McKinsey, Вашингтон
У більшості робіт із бізнес-планування розглядається складання бізнес-плану в нормальних умовах діяльності підприємства. Найбільш поширений варіант – формування бізнес-плану для залучення інвестицій. Набагато рідше розглядається антикризове бізнес-планування, адже воно необхідно анітрохи не рідше, а бізнес-план в умовах кризи сильно відрізняється від планування рутинної роботи.
У кризовій ситуації менеджмент компанії не має часу для детального опрацювання кожного пункту плану, всі рішення повинні прийматися в жорстко обмежені терміни. Звідси перша вимога до процесу розробки антикризового бізнес-плану – оперативність складання. При цьому продуманість і раціональність прописаних положень повинні перевершувати план, що складається у типовій ситуації.
Складання антикризового бізнес-плану має починатися з аналізу причин, що спричинили поточну кризу. Фактично їхня нейтралізація є першою метою антикризового управління. Чим раніше розпочнеться цей процес, тим швидше та простіше організація зможе подолати кризу. Нижче перераховуються основні вимоги до процесу діагностики: у виявленні причин поточної кризи та формуванні висновків мають брати участь представники всіх підрозділів підприємства; при аналізі увага має бути приділена всім виявленим фактам, у тому числі тим, що є малозначними; діагностика має бути оперативною; за кожним виявленим «вузьким місцем» необхідно сформулювати (як мінімум орієнтовні) шляхи вирішення.
Після проведення діагностики повинен бути складений звіт, що розкриває причини кризи. Не варто робити цей документ занадто об'ємним - достатньо викласти основні тенденції, яких буде достатньо для розуміння ситуації, що склалася, постановки цілей, які дозволять вийти з кризи, і вироблення оперативних рішень (як менеджмент добиватиметься цілей). Від того, наскільки чітко, доступно, вчасно буде сформульовано цілі, залежить результат запланованих дій. Важливо правильно донести сформульовані цілі до людей, які займатимуться їх втіленням. Цілі мають бути досяжні, при цьому дуже важливо не допустити ні заниження, ні завищення вимог.
Залежно від становища, де знаходиться підприємство, потрібно визначитися, який період складається бізнес-план. Особливість антикризового бізнес-планування – план має складатися на мінімальний період. Не означає, що антикризове бізнес-планування може бути довгостроковим. Просто у кризі план доведеться переглядати частіше, ніж у нормальних умовах господарювання. Таким чином, реалізація загальної стратегіїбуде розподілено на кілька невеликих періодів. При цьому проміжні плани можна і потрібно коригувати, а стратегія має бути постійною. Як зазначає А. Дайлє, «у важкі часи очікувані значення слід визначати щомісяця» Дайлє А. Практика контролінгу. - М.: Фінанси та статистика, 2003. - С. 52.. Зрозуміло, дотримання єдиної мети не повинно доводитися до абсурду - цілком можлива ситуація, коли зовнішні та внутрішні умовизміняться настільки, що орієнтуватися на спочатку поставлене завдання стане просто неприйнятним. Досить часто в роботах з бізнес-планування зустрічається думка, що в російських умовахпроцес планування ускладнений дуже швидко і мінливими умовами навколишнього бізнес-середовища. А. Дайле пише: «Планувати потрібно саме тоді, коли багато що змінюється. Якщо все залишається таким, до якого звикли, досить просто переносити попередні тенденції на майбутні. Звичайно, за допомогою планування неможливо запобігти виникненню відхилень, передбачити непередбачені ситуації або направити події, що відбулися, на лінію планового розвитку. Але переваги планування полягають в іншому: порівнюючи фактичні показники з плановими, ми отримуємо можливість втручання в те, що відбувається, його регулювання, надання коригувального впливу з метою утримання підприємства на плановому курсі. Якби не розроблялися плани, то не можна було б побачити, як відхиляються поточні події від того, що хотіли отримати спочатку. Відхилення - це сигнали, які дозволяють покращити регулювання і які слід інтерпретувати з змістовної точки зору як допомогу або сервісну функцію, що дає можливість додаткового навчання». – С. 53.
Коли причини кризи виявлено, на їх основі сформульовано стратегічні та оперативні цілі, можна вважати, що менеджмент підприємства готовий до складання бізнес-плану. Безпосередньо його розробкою повинні займатися одна-дві людини.
Складання бізнес-плану в даному випадку означає систематизацію та структуризацію інформації, отриманої на всіх рівнях управління, а не вичерпний комплекс робіт, що включає самостійний пошук та обробку даних.
Після виявлення причин настання кризи та постановки стратегічної мети керівництву підприємства слід призначити кваліфікованих працівників, які займатимуться формуванням бізнес-плану. Їх завданням насамперед має стати постановка питань для менеджерів структурних підрозділів та складання бізнес-плану, причому з діяльною участю колег, які надали їм аналізовану інформацію. Таким чином, планування здійснюється невеликою кількістю працівників, проте участь у ньому беруть представники всіх стратегічно важливих відділів. Менеджерам краще надати деяку свободу дій – вони повинні мати можливість висловити власну пропозицію. Варто говорити співробітникам, не як вони повинні щось зробити, а узгоджувати з ними, чого вони мають досягти. Такий бізнес-план вийде більш різнобічним та творчим, а отже, результат його виконання буде найкращим.
Для яких би цілей не складався бізнес-план, насамперед він необхідний керівництву компанії та менеджменту середньої ланки. Справа в тому, що при аналізі та письмовому поданні інформації відбувається переосмислення запланованих дій та їх оптимізація. Як зазначає В.П. Савчук, «…план – це кінцевий результат. Проте процес розробки цінний сам собою. По-перше, планування змушує фінансового менеджера розглядати сукупний ефект. інвестиційних рішеньразом із результатами фінансових рішень. По-друге, планування змушує фінансового менеджера вивчати події, які можуть перешкодити успіху компанії та запасатися стратегіями, які розглядаються як запасний засіб реагування у разі появи несподіваних обставин» Савчук В.П. Фінансовий менеджмент підприємств: практичні питання щодо аналізу ділових ситуацій. – Київ: Видавничий дім “Максимум”, 2001. – С. 87.. Антикризовий бізнес-план повинен насамперед допомагати менеджерам компанії у здійсненні їх функцій. Звідси й чергова вимога до нього: вся інформація має бути чітко структурована та представлена у найзручнішому для сприйняття вигляді. Чим більше розрахунків робиться для підприємства і що більше імітаційних моделей у своїй використовується, тим менш прозорим стає планування. Таким чином, важлива не кількість сторінок бізнес-плану, а їх зміст. Загальні вимоги ті ж, що у звичайних умовах, - доступність і простота викладу, достатність, надійність і достовірність інформації.
У разі кризи ця вимога приймає особливу значимість з екстремальних умов діяльності та нестачі часу прийняття рішення.
Враховуючи важливість управлінських рішень, які ухвалюються в умовах кризи, невиконання бізнес-плану може призвести до зриву загальної стратегії антикризового управління. Тому грамотна система бізнес-планування грає визначальну роль системі антикризового управління Солнцев І.В. Формування та реалізація бізнес-плану з виведення підприємства з кризової ситуації // Менеджмент у Росії та за кордоном. – 2006. – № 5. – С. 12..
