Demineerimistsükli etapid hõlmavad järgmisi samme. Demingi tsükkel PDCA: planeeri-tee-kontrolli-tegutse. Kuidas seada eesmärki ja planeerida selle elluviimist

Kontrolltsükkel

PDCA metoodika on juhi tegevuse lihtsaim algoritm protsessi juhtimiseks ja selle eesmärkide saavutamiseks. Juhtimistsükkel algab planeerimisest.

Planeerimine - eesmärkide saavutamiseks vajalike eesmärkide ja protsesside püstitamine, töö planeerimine protsessi eesmärkide saavutamiseks ja tarbija rahuloluks, vajalike ressursside eraldamise ja jaotamise planeerimine. Plaaniliste tööde teostamine. Info kogumise kontrollimine ja tulemuse kontroll lähtuvalt põhinäitajad protsessi rakendamisel saadud efektiivsus (KPI), kõrvalekallete tuvastamine ja analüüs, kõrvalekallete põhjuste väljaselgitamine. Mõju (juhtimine, kohandamine) meetmete võtmine kavandatud tulemusest kõrvalekaldumise põhjuste kõrvaldamiseks, planeerimise ja ressursside jaotuse muudatused.

Rakendus

Praktikas PDCA tsükkel rakendatakse korduvalt erinevate intervallidega. Põhitegevuste sooritamisel rakendatakse PDCA tsüklit aruandlus- ja planeerimistsüklite sagedusega. Parandusmeetmete võtmisel võib PDCA kestus olla lühem või pikem kui aruandlus- ja planeerimistsüklid ning see määratakse sõltuvalt kõrvalekalde põhjuste kõrvaldamiseks tehtavate toimingute olemusest, ulatusest, kestusest ja sisust.

Lahenduse leidmine

Probleemi tuvastamine Määrake probleemi ulatus Määratlege standard Määrake praegune olukord Tuvastage mittevastavus Valige mõõdetav eesmärk Sõnastage probleem, et leida võimalik põhjus				Standardiseerige ja kavandage pidevat täiustamist Hinda tulemusi Standardiseerige tõhusad vastumeetmed, et vältida kordumist Jagage oma edu teiste mõjutatud piirkondadega Planeerige pidev otsuste jälgimine Käivitage PDCA protsess uuesti, et parandada oma vastumeetmeid VÕI kui tulemusi ei saavutata (????) Jätkake muude võimalike täiustustega
Põhjuse uurimine Mõelge probleemi võimalikele põhjustele Koguge ja analüüsige probleemiga seotud andmeid Valige faktid Valige rühma kõige tõenäolisemad suhtlemisviisid Tehke kindlaks interaktsiooni põhjus/tõhusus Tehke kindlaks liikumise põhjus/põhjus
				Uurige tulemusi Jälgige plaani edenemist/täitmist Vajadusel koguge/analüüsige täiendavaid andmeid Vajadusel muutke rakendusplaani tulemuste põhjal Kontrolli tulemusena tehke kindlaks vastumeetmed algpõhjuste kõrvaldamiseks
Valige vastumeetmed Ajurünnak vastumeetmeteks, algpõhjuste väljaselgitamiseks Valige kriteeriumide põhjal sobiv vastumeede Vastumeetmete rakendamiseks koordineerige juhtkonna heakskiit
		Vastumeetme rakendamine Töötage välja valitud vastumeetmete rakendusplaan Määrake ülesanded Teatage plaanist Teostage ajaplaneerimist ja määrake kontrollimeetodid

Kirjandus

• Repin V.V., Eliferov V.G. Protsessi lähenemine juhtimisele. Äriprotsesside modelleerimine. - M .: RIA "Standardid ja kvaliteet", 2008. - 408 lk. - ISBN 978-5-94938-063-5

Wikimedia sihtasutus. 2010 .

Vaadake, mis on "Demingi tsükkel" teistes sõnaraamatutes:

Demingi tsükkel- Vt Planeerimise teostamise kontrolli parandus. [ITIL-i sõnastik, versioon 1.0, 29. juuli 2011] ET Deming cycle Vt Plan Do Check Act. [ITIL-sõnastiku versioon 1.0, 29. juuli 2011] Teemad Infotehnoloogiaüldiselt ET…… Tehnilise tõlkija käsiraamat

See on selle ehitamise ja arendamise protsess. Eluring infosüsteem ajavahemik, mis algab hetkest, mil tehakse otsus infosüsteemi loomise vajaduse kohta ja lõpeb selle täieliku eemaldamise hetkel ... ... Vikipeediast

- (tarkvara) ajavahemik, mis algab hetkest, mil tehakse otsus tarkvaratoote loomise vajaduse kohta ja lõpeb selle täieliku kasutusest kõrvaldamise hetkel. See tsükkel on tarkvara loomise ja arendamise protsess. Sisu 1 Standardid ... ... Vikipeedia

Infosüsteemi elutsükkel on selle ehitamise ja arendamise protsess. Infosüsteemi elutsükkel on ajavahemik, mis algab hetkest, mil tehakse otsus infosüsteemi loomise vajaduse kohta ja lõpeb ... ... Wikipedia

William Edwards Deming William Edward Deming Sünnikuupäev ... Wikipedia

Shewhart, Walter Andrew (Walter A Shewhart) (18. märts 1891 – 11. märts 1967) on rahvusvaheliselt tunnustatud Ameerika teadlane ja konsultant kvaliteedijuhtimise teoorias. Sisu ... Vikipeedia

Wikipedias on artikleid teiste selle perekonnanimega inimeste kohta, vt Shewhart. Shewhart, Walter 200px Sünniaeg: 18. märts 1891 (1891 03 18) Sünnikoht: New Canton, Illinois Kuupäev ... Wikipedia

Venemaa Panga standard tagatise kohta infoturbe pangandussüsteemi organisatsioonid Venemaa Föderatsioon(STO BR IBBS) Venemaa Panga dokumentide kogum, mis kirjeldab ühtset lähenemist organisatsioonide infoturbesüsteemi loomisele ... ... Wikipedia

PDCA tsükli tähendus on otsustusprotsessi tsükliline kordamine – samas kui selline lähenemine on üsna lihtne toimingute algoritm, mis koos kujutavad endast võimast juhtimisvahendit eesmärkide saavutamiseks.

1. Planeerimine tähendab eesmärkide, eesmärkide ja vajalike tegevuste määratlemist ülesannete täitmiseks ja eesmärkide saavutamiseks;
2. Esitus- see on kavandatud tegevuste otsene rakendamine;
3. Läbivaatus- sisaldab info kogumist, tehtud töö jälgimist mõõdetavate näitajate alusel, eesmärgi saavutamise edenemise hindamist, plaanist kõrvalekallete tuvastamist, kõrvalekallete põhjuste tuvastamist ja analüüsimist;
4. Mõju mõistetakse ka kui juhtimist, kohandamist ja tegutsemist – see etapp hõlmab teatud meetmete rakendamist, mis kõrvaldavad tuvastatud kõrvalekalded, nende kõrvalekallete põhjused, muudavad plaani ja jaotavad ressursse ümber.

Deming muutis mõnevõrra PDCA tsüklit ja täpsustas otsustusprotsessi kontseptsiooni.

Demingi teaduslik meetod põhineb statistilisel kvaliteedikontrollil. Kvaliteedi parandamiseks on Demingi sõnul vaja parandada kõiki ettevõtte protsesse, korraldades pideva tsükli: planeerida, teostada, uurida, korrigeerida.

vastavalt Demingi tsükkel:

• P – Plaan – plaan
• D – Tee – tee
• S - Uuring - õppimine
• A – tegu – tegu

Demingi tsükkel (PDSA)

Vastavalt Demingi kontseptsioonile tsüklis muutuvad faasid suuremaks, põhirõhk on kvaliteedi parandamisel.

Deming uskus, et kogu ühiskonna õitseng saavutatakse nii tootjate kui ka tarbijate jõukuse kaudu. See on tema arvates ettevõtte igasuguse tegevuse eesmärk. Selle eesmärgi saavutamist nägi ta pidevas kvaliteedi parandamises. Vastavalt sellele on see kontseptsioon arenenud ilma PDCA tsükli algset tähendust muutmata.

1. Planeerimine- tuvastage konkreetne protsess, uurige, kuidas seda saab parandada, või tõsta esile uus protsess, määratleda näitajad, eesmärgid, ülesanded, mis aitavad arengut seda protsessi ja kavandada konkreetsed elluviidavad tegevused;
2. Esitus- see on eelmise faasi loogiline tagajärg, kui kõik kavandatud tegevused viiakse läbi, kogutakse teatud teavet, registreeritakse kõik muudatused;
3. Õping- analüüsida saadud andmeid ja eelmise etapi tulemusi, võrrelda neid püstitatud eesmärkidega (arvestades, et kõik toimunud muutused peaksid kaasa aitama konkreetsete protsesside kvaliteedi tõstmisele). Seejärel tehakse kindlaks kõrvalekallete põhjused, kui need tuvastati, võrreldes planeeritud näitajatega, milliseid muudatusi on vaja protsessi täiustamiseks vastavalt planeerimisfaasile teha;
4. Mõju- Olenevalt sellest, mis uuringufaasis kehtestati, kas protsessis on paranemist või mitte, rakendatakse parandusmeetmeid, mis võimaldavad planeerimisetapis saavutada kavandatud näitajad. Vajadusel muudetakse planeeritud näitajaid, jagatakse ressursse ümber jne.

Demingi tsükkel põhineb teaduslikul lähenemisel ja inimfaktoril.

Inimfaktor ja teaduslik lähenemine kui Demingi tsükli alus

Teadusliku lähenemise olemus põhineb kõigi protsesside muutlikkusel, nende muutlikkusel. Seetõttu tõuseb toodete ja teenuste kvaliteet ning sellest tulenevalt ka inimeste elutingimused nii organisatsioonisiseselt kui ka kogu ühiskonnas toimuvate protsesside varieeruvuse vähenemise korral. Muutuse vähendamine saavutatakse pideva teabe kogumise ja analüüsimise kaudu. Sellest lähtuvalt muutub Demingi tsükkel ilma teadusliku lähenemiseta mõttetuks.

Tuleb märkida, et PDCA tsükli (PDSA) kontseptsioon põhineb teaduslik meetod, mille töötas välja Francis Bacon juba 1620. aastal: hüpotees – eksperiment – ​​analüüs (hindamine).

Inimfaktor koosneb järgmistest teesidest:

1. "Kõik on üks meeskond." Personalitöö on vaja korraldada meeskonnas, et saavutada efekt, mil tervik on efektiivsem kui selle komponendid eraldi.
2. "Inimesed tahavad hästi töötada" tähendab, et Deming tugineb teooriale Y, mille kohaselt on autoritaar-bürokraatliku juhtimisstiiliga organisatsioonid vähem efektiivsed kui "pehmemad" organisatsioonid, milles inimene ja tema roll organisatsioonis on esirinnas.
3. "Juhtimine". Alluvaid tuleb juhtida autoriteedist, teadmistest, oskustest, praktilistest oskustest ja inimlikust suhtumisest lähtuvalt, s.t. peate olema meeskonna juht, mitte lootma ainult administratiivse üleoleku jõule.
4. "Haridus". See eeldab pidevat ettevõtte personali kvalifikatsiooni tõstmist töö efektiivsuse tõstmiseks.

Kooskõlas Demingi tsükli kontseptsiooniga nihutab see lähenemine vastutuse kehva soorituse eest esinejalt juhile.

Kehtib selline 85/15 reegel - 85% probleemidest on põhjustatud juhtimissüsteemist ja nende eest vastutavad juhid ning teostajate süü esineb vaid 15% probleemide puhul.

Demingi tsükli rakendamine

Demingi tsükli kasutamine praktikas on erineva kestusega tsükliliselt korduv protsess. Paralleelselt võib erinevate äriprotsesside, eesmärkide ja eesmärkidega seoses toimida mitu tsüklit. Siiski on kolm põhireeglit:

1. Demingi tsüklit seoses organisatsiooni põhitegevusega seotud protsessidega tuleks rakendada sagedusega, mis langeb kokku organisatsiooni kui terviku aruandluse ja planeerimise kalendriajaga.
2. Kvaliteedi parandamise võimaluste ilmnemisel rakendatakse mittepõhiprotsesside Demingi tsüklit.
3. Demingi tsükli rakendamine üksikute äriprotsesside, tehnoloogiliste operatsioonide jms korrigeerivate meetmete jaoks. ei pea tingimata kattuma aruandlus- ja planeerimistsüklitega, kuna peamiseks kriteeriumiks saab kõrvalekallete kõrvaldamise meetmete iseloom ning need võivad olla erineva kestuse, sisu ja mahuga.

Vundamendi kivi Demingi tsükkel See puudutab kvaliteedi parandamist.

Samuti töötati välja Deming, mida kasutatakse koos PDCA tsükliga.

Selle tulemusena saab Demingi tsükli kontseptsiooni esitada järgmiselt:

Demingi tsükli rakendamise kontseptsioon

Demingi tsüklit rakendades seab juht iga kord oma ülesandeks parandada (eraldi äriprotsessi, toote kui terviku, tehnoloogilise ahela kvaliteeti, konkreetne teenus jne), tulemuseks on kvaliteetsem toode madalama hinnaga. Samal ajal vähenevad kulud ja suureneb tootlikkus. Üheskoos toob see kaasa nii tarbija kui ka tootja rahulolu tõusu. Deming järeldas loogiliselt, et selline lähenemine tõi kaasa üldise õitsengu.

Huvitav ajalooline fakt. 1946. aastal külastas Deming esimest korda Jaapanit. Deming pidas seal korduvalt loenguid statistilise kvaliteedikontrolli meetoditest. Ühes oma loengus ütles Deming:

Kuulake mind ja viie aasta pärast konkureerite läänega. Jätkake kuulamist, kuni lääs palub teilt kaitset.

Jaapanlased võtsid tema ideed vastu ja Jaapani korporatsioonid hakkasid massiliselt kasutusele võtma Demingi kontseptsiooni elemente. 1951. aastal asutas Jaapan neile auhinna. Deming, mida antakse sellest ajast alates igal aastal välja ettevõtetele, kes on saavutanud kõrgeima edu tootekvaliteedi parandamisel.

Tuleb märkida, et Jaapani toodete konkurentsivõime teatud tööstusharudes (autod, elektroonika, mikroelektroonika ja mitmed muud kaubad) oli mõne aja pärast kvaliteedis palju ees, eelkõige Ameerika sarnaste toodete osas. Seega võimaldasid Demingi ideed Jaapanil saada jätkusuutlikuks konkurentsieelis umbes 20. sajandi lõpuni.

PDCA Deming Cycle on pidev tegevuste tsükkel, mille eesmärk on parandada äriprotsesse ja tooteid, optimeerida protseduure ja täiustada seadmeid. Sellise universaalse tööriista nagu Demingi juhtimistsükkel abil saate saavutada kvaliteedi parandamise mis tahes ärivaldkonnas.

Demingi tsükkel või PDCA tsükkel on juhitoimingute algoritm, mis sisaldab 4 etappi. Demineerimistsükkel koosneb järgmistest etappidest

• Plaan – plaan
• Tee-Tee
• Kontrollige - kontrollige
• Seadus – Muuda/Paranda

Vaatame, kuidas Demingi tsükkel näidis välja näeb. Esmalt seadke eesmärgid numbritega (planeerige), seejärel tehke tegevusi (tehke), mis nende eesmärkideni viivad. Seejärel kontrollige tulemusi (kontrollige) ja tehke muudatused (tegutsege). Ja nii edasi ringi, kuni jõuate plaanitud numbriteni.

Uurime üksikasjalikumalt Demingi tsükli etappe. See sisaldab 4 faasi.

Planeerimine

peal see etapp analüüsitakse hetkeolukorda, püstitatakse eesmärgid, töötatakse välja viisid nende saavutamiseks, koostatakse meetmete ja tegevuste loetelu, nende rakendamise järjekord, kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed näitajad, jagatakse vastutust.

Rakendamine

Kui kõik näitajad on välja toodud ja rollid määratud, algab kavandatud tulemuste saavutamiseks vajalike meetmete rakendamise etapp. Esinejate tegutsemisviisiks selles faasis on pigem heakskiitmine ja katsetamine, mitte plaani täitmise lõppversioon.

Kontroll, kontrollimine

Aruandlussüsteemi järgi on igapäevaste näitajate täitmise üle pidev kontroll.

Lõplik rakendamine

See samm sümboliseerib üleminekut tööfaasi, kasutades tõestatud meetodeid.

Demingi tsükkel aitab paika panna kõige tõhusama kontrolli juhtide töö üle. Tõepoolest, tulude kasvatamiseks on oluline katsetada uusi lähenemisviise, analüüsida tulemusi ja töötada vigade kallal.

Otsuste tegemisel peaksite kasutama Demingi tsüklit: nii uute ideede testimiseks kui ka olemasolevate tehnikate/toodete/tööriistade täiustamiseks.

Pidevate kontrollide abil enne, ajal ja pärast selgitatakse välja protsesside, protseduuride, juhiste, juhtimise, kvaliteedi eest vastutuse kasvatamise nõrgad kohad ettevõttes. PDCA eesmärk on täpselt tuvastada rikete põhjused ja toetada kogu protsessi kuni defektide kõrvaldamiseni.

Praktikas tuleks Demingi tsüklit aktiivselt kasutada planeerimiskoosolekute või juhtidega kohtumiste läbiviimisel.

Mis on SMART

On väga oluline mõista, et Demingi tsükli algoritmi kallal töötades peate tegutsema äärmiselt selgete eesmärkidega. Vastasel juhul peate pimesi liikuma ja iga intuitiivne parandus võib viia ettearvamatute tulemusteni.
Kõige võimsam tööriist ärieesmärkide vormindamiseks on SMART-tehnoloogia. Räägime 5 metoodika nimesse krüpteeritud kriteeriumist ja nende omadustest.

konkreetsus

See on tegelikult kõige olulisem "koond" kriteerium, mis eeldab selget eesmärgi väljaütlemist. Eesmärgi selgus määratakse 3 parameetriga.

• Mida on vaja teha
• Millal tuleks teha
• Millises kvantitatiivses ja kvaliteedinäitajad see väljendub

Kui olete kõigist nendest kolmest punktist aru saanud, ei ole ruumi püstitatud ülesannete vabaks tõlgendamiseks.

mõõdetavus

Kuidas saate teada, et eesmärk on saavutatud? Või et olete vähemalt õigel teel? Selleks peate arvutama näitajad, mis on eesmärgiga otseselt seotud. Lihtsamalt öeldes liigute nende täitmisel järjekindlalt edasi õige suund. Müügis hõlmavad need näitajad töötajate igapäevase aktiivsuse numbreid: kõned, koosolekud, esitlused, saadetud kaubanduslikud pakkumised, väljastatud arveid jne.

Kättesaadavus

Eesmärgi saavutamist erineva tasemega esinejate poolt tajutakse omal moel. Seetõttu tuleb see kriteerium iga osalejatüübi jaoks eraldi vormindada. Tavaliste müüjate jaoks seisneb saavutatavus tehingu tehnoloogia ranges järgimises.

Asjakohasus

Alati tuleks esitada küsimus: „Kui õige on eesmärk? Kas see toob kaasa ettevõtte õitsengu? Või võivad selle saavutamisel tekkida tõsised tüsistused? Ka siis, kui äri püüdleb pealtnäha täiesti orgaanilise eesmärgi – käibe suurendamise – poole, tuleks alati silmas pidada “hinda” ja ettevõtte kiire arengu tagajärgi. Kontrollige oma eesmärkide tõesust.

Piiratud aeg

See on lihtne, kuid vaieldamatult kriitiline parameeter. Ettevõtluses on igal asjal oma tähtaeg ja tähtaeg. Peamine asi, mida tuleb selgelt jälgida, on tähtaegade realistlikkus. Võite oma hinnangutes olla liiga optimistlik või vastupidi, pessimistlik.
Pidage meeles, et SMART on alus, mis võimaldab teil Demingi tsüklit tõhusalt rakendada.

Kuidas seada eesmärki ja planeerida selle elluviimist

Ettevõtluses on ülioluline hakata äriüksuses rakendama demingi põhimõtet. Tsükkel algab planeerimisetapiga. Võib-olla on see PDCA jaoks kõige raskem etapp. See hõlmab olukorra põhjalikku analüüsi. Ja kui teete selles etapis vea, võivad tagajärjed olla laastavad. Pakume mitmeid tööriistu, mis võimaldavad teil seada adekvaatse eesmärgi ja jagada selle väikesteks igapäevasteks tegevusteks.

1. etapp – seadke adekvaatne eesmärk

Ettevõtluse eesmärk on kasum. Mitte tulu, mitte tulu, nimelt kasum. Kasum on vaid number. Arv, millest kõik sõltub. Seetõttu tuleb selle üle otsustamisel ja olemasolevate andmete analüüsimisel lasta need läbi sisemiste ja väliste tegurite filtrite.

• Sissetulekuallikad
• Toodete marginaalsus
• Turundusefekt
• Planeeritud arvude vähendamine juhuslike suurte tellimuste summa võrra
• hooajalisus
• Majandusolukord, valuutakursid ja välissanktsioonid

2. samm – Eesmärgi realistlik seadmine

Eesmärgi võimalikult realistlikuks muutmiseks peaksite sellele rakendama SMART-tehnoloogiat. See tööriist võimaldab hinnata eesmärki 5 kriteeriumi järgi.

• S (spetsiifiline) - konkreetne: kavandatud kasumi näitaja, võttes arvesse loetletud tegureid.
• M (mõõdetav) - mõõdetav: selgete kvantitatiivsete näitajate olemasolu, mille rakendamine annab kavandatud tulemuse
• A (saavutatav) – saavutatav: ressursside ja oskuste olemasolu nende näitajate täitmiseks
• R (asjakohane) - asjakohane: eesmärgi tõesuse kontrollimine. Tõsi, millal me räägime kavandatava kasumi ja selle suuruse kohta on sõnastatud adekvaatselt, on sellise eesmärgi tõesus väljaspool kahtlust.
• T - ajaliselt piiratud - ajaliselt piiratud: kasumit planeerides tehke seda vähemalt 1 aasta. Aga see on parem, kui teil on strateegilised plaanid 3,5 ja 10 aastat.

3. etapp – eesmärgi saavutamine

Eesmärgi teostatavus ja saavutatavus realiseeritakse lagunemise teel. Toome lihtsa näite kasumi lagunemisest.

1. Tulu suuruse määrame selles kasumi osa järgi.
2. Loendame tehingute arvu, võttes arvesse keskmist tšekki.
3. Leidke müügivihjete arv lehtri konversioonimäära järgi.
4. Arvutame igapäevaste toimingute arvu, mida on vaja etappidevahelise konversioonivihje töötlemiseks.
5. Määrame kindlaks töönormid ja vajaliku töötajate arvu.

Tõhusate Demingi tsükli koosolekute läbiviimine

Demingi tsüklit on kõige lihtsam rakendada, kui hoida pidevalt näppu müügi “pulsil”. See on võimalik, kui ettevõttes on kasutusele võetud ja toimib iganädalaste ja igapäevaste koosolekute ning planeerimiskoosolekute süsteem, mis võimaldab olukorda kiiresti mõjutada.

iganädalased koosolekud

Ajastus - 1 - 1,5 tundi. Peamine ülesanne on kontrollida nädala tulemusi, toetada töötajate "võitluslikku" meeleolu ja teatada iga müüja plaanid.

Iganädalaste koosolekute temaatilised plokid

1. Töötage vigade kallal. Iga müüja saab tagasisidet ja selged juhised nende tööks. Kõik nõuanded põhinevad otseselt möödunud nädala riketel.

2. Nädala plaanide väljakuulutamine vastavalt konveierile: tehingute ja maksete ülesanded kindlate kuupäevadega. Osakonnajuhataja juhindub juhtide poolt “nädalaplaani” vormis esitatavatest aruannetest.

3. Võistluste vahetulemuste arutamine juhtide vahel või nende tulemuste summeerimine koos tunnustatute autasustamisega.

4. Põhiliste tulemusnäitajate rakendamise analüüs -: kõned, koosolekud, esitlused.

5. Konkreetsete töötajate või rühmade koolitamine vastavalt nende "probleemilistele" valdkondadele.

Igapäevased koosolekud

Ajastus - 1 kord päevas 30 minutit. Nende peamine eelis on "tõuke" funktsiooni mõju, kui mõjutate olukorda igapäevaselt ja saate konversiooni suurendada. Koosoleku eesmärk on kokku võtta eelmise päeva tulemused, kinnitada jooksva päeva plaan ja rõõmustada töötajaid.

Võib-olla arvab keegi, et igapäevased koosolekud teatud ärivaldkondade jaoks on ajaraisk ja taskukohane luksus. Eriti kui tegemist on segmentidega: B2B, B2P, B2G. Kui teil on pikad tehingud, siis arutage juhtidega mitte makseplaane, vaid liikumist läbi müügiäriprotsessi etappide.

Igapäevaste koosolekute temaatilised plokid

• Kättesaadavuse kontroll, päevakava arutelu ja kinnitamine.
• Möödunud päeva tulemuste kokkuvõte;
• Eelmise päeva õnnestumiste ja ebaõnnestumiste analüüs;
• KPI arutelu.

Viis minutit

Ajastus - 3 korda päevas 5 minutit üksikute töötajatega. Päeva tulemuse kiireks korrigeerimiseks on vaja viis minutit. Reeglina peetakse neid iga kolme tunni tagant.

Tõhusate Demingi tsükli koosolekute põhimõtted

1. Kohtumised ei tohiks olla kolleegidega "kokkutulekud". Need tuleb läbi viia kiiresti ja kaaluda kõiki küsimusi sisuliselt.

2. Oluline on koondada kõik töötajad kokku. Siin töötab inimpsühholoogia – ta töötab paremini, kui teised teavad tema õnnestumistest ja ebaõnnestumistest. See julgustab teda tegutsema.

3. Kohtumisi tuleks pidada üks kord päevas ja veel 2-3 korda, et koguda juhte, et kiiresti vahe-eesmärke arutada. Need peaksid olema lühikesed viieminutilised seansid – eelistatavalt kell 11.00, 14.00, 16.00. Siis saab juht korrigeerida juhtide tegevust ja täita igapäevast müügiplaani.

Näiteks väidab juht, et klient ei saa teenuste või kaupade eest maksta, kuna tema raamatupidaja on haige. Juhataja saab töötajale järele anda ja suunata: "Otse välja, kes raamatupidaja asemel tema juures töötab, kes tema tööülesandeid täidab." Või "klient ei võta telefoni" - "kirjutage SMS või helistage teiselt numbrilt." Nii töötab Demingi tsükkel - tegime seda, see ei õnnestunud, parandame toiminguid ja liigume edasi.

Kujutage ette kahte konkureerivat ettevõtet. Ühes neist kohtub juht juhtidega iga päev, teises kord nädalas. Mõelge, kumb osutub edukamaks: kas see, mille tegevusstrateegiat muudeti igapäevaste arutelude tulemusel kuus 21 korda või see, milles muudeti seda vaid 4 korda?

4. Koosolekul on oluline kokku võtta vahetulemused müügiplaani elluviimise kohta, arutada edasisi samme, luua meeleolu kogu tööpäevaks ning töötada vigade kallal. See tähendab, et läbige kõik Demingi tsükli etapid.

5. Tasub määratleda selge koosolekute läbiviimise kord:

• Fakt eilse kohta (iga töötaja ja osakonna kohta);
• Plaan täna (iga töötaja ja osakonna kohta);
• Mida teha, et õnnestumist korrata või ebaõnnestumisega seotud tegevust mitte korrata;
• Tulemused vahenäitajate kohta kuuplaani täitmise kontekstis.

6. Kohtumistel peaks juht kirja panema kõik, mida töötajad ütlevad: millal ja kui palju klient maksab, mitu kõnet, kohtumist on juba tehtud, millised tulemused, millistes läbirääkimiste etappides on erinevad tehingud. Range raamatupidamise jaoks on vajalik leht viimase koosoleku kirjetega - siis on tulemus näha.

Neil on tõeliselt asendamatud omadused, mis toovad kasu müügile.

Üldised vestlused

Looge üldisi vestlusi, et motiveerida müüjaid ja kontrollida päevaplaani täitmist. Mõnikord on meeskond nii “käivitatud”, et kirjavahetus kordaminekute ja plaanide aruteluga jätkub pärast tööpäeva õhtuni.

Geolokatsioon

Sõnumitoojad võimaldavad saata kaardielemendi, mis näitab inimese asukohta. See omandab erilise tähenduse suhtlemisel Venemaa müüjatega ja nende "vene" mentaliteediga. Küsige perioodiliselt töötaja asukohta, kui ta koosolekule läks. Tema saatmisest keeldumist võib pidada laeval mässuks ja võtta asjakohaseid meetmeid. Lisaks, kui olete ise koosolekutel, saate nii hõlpsalt kontrollida alluvate välimust kontoris.

Selleks esitage kandidaadile järgmised küsimused:

• Kui tihti ta kohtub juhtidega?
• Mida ta arutab?
• Miks ta koosolekut korraldab?
• Millist tulemust ta igalt kohtumiselt ootab?
• Mida ta koosoleku tulemustega teeb?

Võrrelge tema vastuseid ülalkirjeldatuga ja tehke õige otsus, kas kandidaat sobib teile või mitte. Kui teie juht hakkab oma töös kasutama Demingi tsüklit, näete juba mõne nädala pärast, kuidas tulud kasvama hakkasid.

Demingi tsükkel (kvaliteediring) on pidev ring regulatsiooni toote täiustamise ja tootmisprotsessid, üksikute üksuste ja objektide optimeerimine.

Seda ringi nimetatakse sageli PDCA tsükkel. PDCA tsükkel (Plan-Do-Check-Act: Plan-Do-Check-Act) on laialdaselt kasutatav pidev kvaliteedi parandamise meetod. Meetodi teine ​​nimi - Demingi tsükkel - tsükli etappide visuaalse ümmarguse graafilise tõlgendamise tõttu. Pidevate kontrollide abil enne, tootmisprotsessi ajal ja pärast tootmist, sisendades vastutust kvaliteedi eest ja eelkõige pidevalt tootmisprotsessi auditeerides, saab tuvastada puudusi erinevates ettevõtte protsessides. PDCA eesmärk on täpselt tuvastada defektide põhjused ja toetada kogu protsessi kuni defektide kõrvaldamiseni.

Skeem 1. Kvaliteedi ring (Demingi tsükkel)

Demingi tsükli etapid

Kvaliteediring sisaldab järgmisi samme:

• Planeerimine. Tegevused tuleb planeerida enne muudatuse algust. See samm hõlmab tegeliku olukorra analüüsi, teavet parendusvõimaluste kohta, samuti kavandatud kontseptsiooni väljatöötamist.
• Rakendamine. See on tegevussuuna nimetus, mis ei vasta mitte levinude, vaid varem aktsepteeritud kontseptsiooni kinnitamisele, testimisele ja optimeerimisele, kasutades kiiresti rakendatavaid ja lihtsaid tööriistu.
• Kontroll. Siin kontrollitakse väikeses protsessis rakendatud tulemust ja kontrollitakse seda hoolikalt, et saaksite uue standardina laialdasi parandusi.
• Realiseerimine. Selles etapis viiakse uus kontseptsioon ellu, dokumenteeritakse ja vaadatakse regulaarselt üle. Need toimingud võivad hõlmata suuri muutusi protsesside struktuuris ja käigus. Parandused algavad uuesti planeerimisetapiga.

ISO9004 kvaliteedijuhtimissüsteem (1. osa) kirjeldab toote elutsüklit kui kvaliteedi ringi. Tootel on oma elutsükkel. Tooteidee sünnist kuni selle ilmumiseni ja müügilt eemaldamiseni läbib toode mitu faasi. Igas etapis viiakse läbi tegevusi, mis mõjutavad toote kvaliteeti. Toote elutsükli ja kvaliteediringi seos on näidatud joonisel 2. Toote elutsükli kvaliteediring on ühtlasi mudel tootmisprotsessidest, mida hakatakse läbi viima tarbija vajaduste rahuldamiseks. Toote elutsükli igas faasis on teatud kvaliteedinõuded, mis on määratud kvaliteedistandarditega.

Turunduses ja müügis on tegemist kliendi toodetele ja teenustele esitatavate nõuete kindlaksmääramisega. Turu-uuringute põhjal või läbi vajalike tootenäitajate (lähteülesanne, tootenõuete kirjeldus, kliendinõuete kogum) ühise väljatöötamise on võimalik klientide soove laiemalt välja selgitada.

Skeem 2. Toote elutsükkel kui kvaliteedi ring.

Kui toote spetsifikatsioonid on paika pandud, peavad tootearendus ja disain vastama küsimusele: kuidas on võimalik täita nõutavaid kvaliteedistandardeid?

Nõutava kvaliteedi saavutamiseks on väga oluline mõju lõpptoote kvaliteedile, millise algkvaliteedi annavad ostetavad materjalid, pooltooted, mil määral vastavad need lõpptootele esitatavatele nõuetele. klient!

Tootmise aluseks on see, et see suudab täita kõiki kliendi poolt määratud lõpptoote näitajaid. Selleks viiakse läbi kvaliteedikontroll enne toote valmistamist, valmistamise ajal ja pärast seda.

Ladustamise, ladustamise ja väljasaatmise valdkonnas on vajalikud standardid, mis tagavad hea kvaliteet tooted. Näiteks mõnede toodete ladustamisel ja ladustamisel mõjutavad toote pakendi kahjustused kõrge rõhk ja kõrge temperatuur. Kvaliteedi tagamiseks toodete transportimisel lepitakse kehtestatud normide piires kokku ka veoreeglid.

Toote kvaliteedi tagamine ei lõpe toote üleandmisega klientidele. Kõige olulisem on klientide rahulolu ja tarnijate tingimuste pidev parandamine. Samas vaadatakse toote kvaliteeti praktilise kasutamise käigus koos klientidega. hea näitaja toote kvaliteet selle kasutamise ajal on kaebuste haldamine. Tootepuudused annavad olulist teavet ja andmeid toote ja protsessi täiustamiseks tootmisüksuses.

Praktilised näited Demingi tsükli rakendamisest on leitavad

Keskmiselt parimaid tavasid ITIL ® raamatukogu soovitatud IT-juhtimine põhinevad (koos teiste, mitte vähem geniaalsete) ideedega, mida väljendas maailmas tunnustatud Ameerika teadlane ja kvaliteedijuhtimise teooria konsultant dr Edward Deming. Eelkõige kasutab ITIL Demingi tsükli ideed (Demingi tsükkel) ja ideid, mis sisalduvad täielikus kvaliteedijuhtimises (TQM, integreeritud kvaliteedijuhtimine), mille isa on Edward Deming.

lühike elulugu Edward Deming on allpool loetletud (vastavalt veebisaidile www.12manage.com):

• William Edwards Deming (William Edwards Deming), rohkem tuntud kui Edward Deming, eluaastad -
• Edward Deming oli Ameerika statistik. Teda seostatakse Jaapani kui tootmisriigi tõusuga ja täieliku kvaliteedijuhtimise (TQM, TQM) leiutamisega. Integreeritud juhtimine kvaliteet). Deming sõitis vahetult pärast Teist maailmasõda Jaapanisse, et aidata läbi viia Jaapani loendust.
• Seal viibides õpetas ta Jaapani inseneridele "statistilist protsessijuhtimist" – tehnikate kogumit, mis võimaldas neil toota kvaliteetseid kaupu ilma kallite masinateta.
• 1960. aastal Jaapani keiser autasustas teda Jaapani tööstusele tehtud teenete eest medaliga.
• Deming naasis USA-sse ja oli tundmatu veel mitu aastat kuni tema raamatu "Kriisist välja" ilmumiseni 1982. aastal. Selles raamatus tõi Deming välja 14 punkti, mis tema arvates päästaks USA tööstuslikust hukust.
• Dr Edwards Demingi neliteist juhtimispunkti esindavad paljude jaoks TQM-i olemust.

Minu väike märkus ei pretendeeri dr Demingi pärandi ülemaailmsele uurimusele, ma püüan lihtsalt kaaluda mõnda tema ideed ja nende kehastust ITIL®-is. Mõelge Demingi tsüklile ja mõnele tema kuulsast neljateistkümnest TQM-is sõnastatud juhtimispunktist.

Demingi tsükkel (PDCA tsükkel)

Niisiis, kaaluge Demingi tsüklit või PDCA tsüklit. ITIL® v3 sõnastik määratleb:

Plan-Do-Check-Act Cycle (Continual Service Improvement ITIL® v3 raamat) – Edward Demingi välja töötatud protsessihaldustsükli neli etappi. Plan-Do-Check-Act nimetatakse ka Demingi tsükliks:

PLAAN: IT-teenuseid toetavate protsesside kavandamine või läbivaatamine

DO: PLAANI juurutamine ja protsessijuhtimine

KONTROLL: protsesside ja IT-teenuste mõõtmine, eesmärkide võrdlemine ja aruannete hankimine

TEGEVUS: PLANEERIGE ja muudatuste rakendamine protsesside täiustamiseks

PDCA tsükkel on lihtne ja intuitiivne kvaliteedijuhtimise mudel. Selle mudeli kohaselt tuleks asjakohase kvaliteeditaseme tagamiseks järgmisi samme pidevalt korrata:

planeerimine: mida on vaja teha, millal on vaja teha, kes peaks seda tegema, kuidas seda tegema ja milliste vahenditega

teostus: planeeritud tööde teostamine

kontrollimine: tehakse kindlaks, kas töö tegemine on andnud oodatud tulemuse

tegevus: kontrollimisetapis saadud teabe põhjal korrigeeritakse plaane ja tehakse vajalikud muudatused.

Kvaliteedi tagamine tähendab, et kvaliteedijuhtimisest tulenevaid täiustusi säilitatakse pidevalt. Neid sätteid illustreerib lihtne diagramm: Demingi tsükkel on kujutatud rattana, mis veereb ülesmäge kvaliteedi tõstmise suunas, ratast toetab kvaliteedi tagamise süsteem, mis ei lase kvaliteedil (rattal) tagasi libiseda.

Deming Cycle (PDCA) ja ITIL®

ITIL® ütleb, et Demingi tsükli rakendamine võimaldab teil parandada juhtimisprotsesside ja pakutavate teenuste kvaliteeti, tagades stabiilsete tegevustulemuste saavutamise, mis vastavad kehtestatud normidele ja nõuetele, kulutades samal ajal ressursse ratsionaalselt.

Demingi tsükkel on ITIL-i v.3 paljude protsesside ja teenuste kvaliteedi parandamise skeemide aluseks, eriti raamatus Continual Service Improvement kirjeldatud 7-astmeline täiustamisprotsess.

Täielik kvaliteedijuhtimine (terviklik kvaliteedijuhtimine) Dr. Deming

Täieliku kvaliteedijuhtimise filosoofia. TQM-i põhiidee seisneb selles, et ettevõte ei peaks tegelema mitte ainult tootekvaliteediga, vaid ka töökvaliteediga üldiselt, sealhulgas personali tööga. Nende kolme komponendi pidev paralleelne täiustamine: 1) toote kvaliteet, 2) protsesside korralduse kvaliteet, 3) personali kvalifikatsiooni tase võimaldab saavutada kiiremini ja tõhus arengäri. Kvaliteedi määravad sellised kategooriad nagu: 1) kliendi nõuete täitmise aste, 2) kasv finantsnäitajad ettevõte 3) ning tõsta ettevõtte töötajate rahulolu oma tööga.

TQM-i tööpõhimõtet võib võrrelda palli hoidmisega kaldtasandil. Selleks, et pall ei veereks, tuleb see kas alt üles toetada või ülevalt tõmmata. TQM sisaldab kahte mehhanismi: kvaliteedi tagamine (QA) – kvaliteedikontroll ja kvaliteedi parandamine (QI) – kvaliteedi parandamine. Esimene - kvaliteedikontroll - säilitab nõutava kvaliteeditaseme ja seisneb ettevõtte poolt teatud garantiide pakkumises, mis annavad kliendile kindlustunde selle toote või teenuse kvaliteedis. Teine – kvaliteedi parandamine – viitab sellele, et kvaliteeditaset tuleb mitte ainult hoida, vaid ka tõsta, tõstes vastavalt garantiide taset. Kaks mehhanismi: kvaliteedikontroll ja kvaliteedi parandamine – võimaldavad teil "palli mängus hoida", st pidevalt täiustada ja arendada ettevõtet.

ITIL v3 sõnastik määratleb TQM järgmiselt.

Täielik kvaliteedijuhtimine (TQM, Total Quality Management, Continual Service Improvement ITIL® v3 raamat) – pideva täiustamise juhtimise metoodika, mis kasutab kvaliteedijuhtimissüsteemi. TQM määratleb kultuuri, mis hõlmab kõigi organisatsiooni inimeste kaasamist pideva mõõtmise ja täiustamise protsessi.

Kvaliteedijuhtimissüsteem (QMS, Quality Management System, Continual Service Improvement ITIL® v3 book) – protsesside kogum, mis vastutab selle eest, et organisatsioon täidab ärieesmärkidele või teenusetasemetele vastavat kvaliteeti.

ITIL® ütleb analoogselt TQM-iga, et teenuste juhtimine põhineb nelja P-i tõhusa ja ratsionaalse kasutamise ettevalmistamisel ja planeerimisel: inimesed, protsessid, tooted (teenused, tehnoloogia ja tööriistad) ja partnerid (tarnijad, tootjad ja müüjad). , mida illustreerib järgmine pilt:

Ideed TQM ja ITIL® juhtimise 14 punkti

14 juhtimispunkti ideede ülevaatamisel ei peatu me kõigil punktidel, vaid ainult neil, mis minu arvates pakuvad ITIL®-i sisu/kasutamise/rakendamise kaalumisel huvi. Need, kes soovivad end täielikult kurssi viia kõigi 14 TQM-i juhtimise punktiga, viitan Henry R. Neave'i raamatu "Doktor Demingi ruum" 3. peatükile, mis kõige arusaadavamal ja kättesaadaval kujul (ja see pole ainult minu seisukoht) annab neile Täpsem kirjeldus ja tõlgendus.

Nii et alustame:

Punkt 1: Eesmärgi püsivus

Seadke eesmärk ning olge jäägitult kindel ja järjekindel toodete ja teenuste pideva täiustamise seatud eesmärgi saavutamisel

Eraldage ressursse pikaajaliste eesmärkide ja vajaduste, mitte ainult lühiajalise kasumlikkuse saavutamiseks

Kogu ITIL®-i filosoofia on sellega kooskõlas see säte. Mitte haarata kliendilt hetkekilde, vaid kasutades teeninduslähenemist, luua temaga pikaajalisi ja vastastikku kasulikke suhteid läbi strateegia, teenuste portfelli moodustamise, mis põhineb kvaliteetsetel teenustel, mis on väärtust sellele kliendile.

Punkt 3: lõpetage sõltuvus massiülevaatest

Likvideerige vajadus massikontrollide ja ülevaatuste järele kvaliteedi saavutamiseks

Kvaliteet peab olema kavandatud ja protsessidesse sisse ehitatud

Vältige defekte, ärge püüdke neid pärast nende ilmnemist leida ja parandada

Punkt 5: täiustage iga protsessi

• Täiustage pidevalt, täna ja alati kõiki planeerimise, tootmise ja teenuste osutamise protsesse
• Otsige pidevalt probleeme, et parandada kõiki tegevusi, tõstes kvaliteeti ja tootlikkust ning vähendades seeläbi kulusid
• Püüdke muuta ebastabiilne protsess stabiilseks, stabiilseks, kuid mitte tõhus protsess- tõhus, tõhus protsess - veelgi tõhusam
• Pidage meeles – kui te probleemi ei leia, leiab probleem teid.

ITIL® v3 on laiendanud juhtimisvaldkondade ulatust, hõlmates juhtimisprotsesside kvaliteediprobleeme. Kasutades COBITi protsesside küpsusmudelit, saate määrata juhtimisprotsessi küpsusastme praeguse taseme, võrrelda seda eesmärgiga (kui see on määratletud) ja võtta meetmeid parandada protsesside ja tulemuste kvaliteeti. ITIL® käsitleb proaktiivse tegevuse kontseptsiooni, et vältida vahejuhtumeid ja probleeme, mis võivad vähendada pakutavate teenuste kvaliteeti.

Punkt 6: Praktikas personali väljaõpe ja ümberõpe

Koolitage kõiki töötajaid, sealhulgas juhendajaid ja juhte, et igaühe võimeid paremini kasutada

Koolitus on sama osa töövoost kui tootmine

Parenduste juurdumine ja levitamine on õppimise tulemus

Koolituse maksumus on tühine võrreldes tuludega, mis tulenevad sellest, et see töötaja teeb oma tööd korrektselt ja ettevõttele parima kasuga.

Kahjuks on see seisukoht, mida Venemaal vaevalt mõistetakse ja aktsepteeritakse. ITIL® v3-s käsitletud 4P põhimõttest lähtudes tuleb öelda, et töö personaliga on kvaliteetse teenuse osutamise üks põhikomponente. ITIL®-i lähenemisviiside rakendamisel konkreetsetes projektides on see hädavajalik.

Punkt 9: murda tõkked

Lõhkuge tõkked osakondade, talituste ja osakondade vahel

Inimesed erinevatest funktsionaalsed jaotused toodete või teenustega seoses tekkida võivate probleemide tõrkeotsing peab töötama meeskondades

See kehtib eriti reaalajas teenindava organisatsiooni põhimõtetel töötava IT kohta. Just funktsionaalne lähenemine, ITIL®-is kirjeldatud juhtimisprotsesside korraldamine aitab seda probleemi lahendada. IT-osakondade vahelise suhtluse loomine on IT-juhtide üks olulisemaid ja raskemaid ülesandeid.

Punkt 14: tippjuhtkonna kohustus

Tippjuhtkond peaks juhtima ja juhtima kogu ettevõtet energiliselt, et parandada iga tegevuse kvaliteeti ettevõttes: pakkuda vajalikku tuge, koolitust, raha eraldamist.

Ettevõtte juhtkond peaks järgima oma praktikas samu põhimõtteid, mida ta jutlustab.

Ettevõtte juhtkond peab nõustuma, et ka ise peab palju õppima ja olema valmis õppima.

Kriitiline punkt, mis väljub ITIL®-i raamidest, kuid mõjutab sageli traagiliselt ITIL®-i põhimõtetel põhineva IT-haldussüsteemi juurutamise/kasutamise/täiustamise otsust. Sageli see küsimus on tihedalt seotud kulude põhjendatuse küsimusega (vt artiklit Kuidas õigustada IT-juhtimise täiustusi?). ITIL® ise ütleb, et selline pühendumus peaks olema ja peab tippjuhtkonna pühendumust üheks kriitiliseks eduteguriks.

järeldused

Seega näeme, et ITIL®-is sisalduvad ideed põhinevad kõige arenenumatel juhtimispõhimõtetel ja annavad meile integreeritud lähenemise ühe IT ees seisva peamise ülesande lahendamiseks – pakutavate teenuste kvaliteedi parandamiseks.