slaid 1
slaid 2
Sa ei lahenda kunagi probleemi, kui mõtled samamoodi nagu need, kes selle lõid. Albert Einstein (1879–1955), saksa füüsik
slaid 3
(lean production, lean production - inglise keeles lean - lean, slender, no fat; Venemaal on alates 2004. aastast kasutusele võetud tõlge "säästlik", kuigi varem olid valikud "slim", "säästlik", "ettevaatlik", nüüd on ka variant transliteratsiooniga "lin") – Toyotas loodud juhtimiskontseptsioon, mis põhineb püsival soovil kõrvaldada kõik jäätmeliigid. Lahja
slaid 4
Lean tootmine Lean tootmine hõlmab iga töötaja kaasamist äri optimeerimise protsessi ja maksimaalset keskendumist tarbijale. Lean tootmise eesmärgid on: tööjõukulude vähendamine, uute toodete väljatöötamise aja vähendamine, toodete loomise aja vähendamine, tootmis- ja laopinna vähendamine, toodete tarnimise tagamine kliendile, maksimaalne kvaliteet minimaalsete kuludega.
slaid 5
Lähtepunkt lahja tootmine Väärtus tarbijale Lõpptarbija seisukohast omandab toode (teenus) reaalse väärtuse alles siis, kui toimub vahetu töötlemine, tehnoloogiliste elementide valmistamine. Kõik, mis ei anna kliendile säästva tootmise seisukohast lisaväärtust, liigitatakse jäätmeteks ja see tuleks kõrvaldada.
slaid 6
Põhiprintsiibid Määrake konkreetse toote väärtus (Väärtus on toode või teenus, mille eest Klient maksab). Määrake selle toote väärtusvoog. Tagada toote väärtusvoo pidev voog. Laske kasutajal toodet tõmmata. Püüdke täiuslikkuse poole.
Slaid 7
Lean väärtuse 5 põhimõtet on see, mida klient tegelikult ostab Väärtusahel Kuidas väärtus luuakse Voolu väärtusahela täiustamine Tõmbevoogude juhtimine, mis põhineb ainult tegelikel vajadustel Parendamine on pidev lõputu täiustamisprotsess
Slaid 8
Muud tipptasemel põhimõtted (esmapilk, nulldefektide süsteem, probleemide leidmine ja lahendamine nende juurtes); Paindlikkus; Kliendiga pikaajaliste suhete loomine (jagades riske, kulusid ja teavet); Iseorganiseerumine, evolutsioon, kohanemine
slaid 9
Lean tootmistööriistad TPM süsteem (Total Productive Maintenance) – Üldine seadmete hooldus. 6 S süsteem (sorteeri, korrasta, hoia puhtana, standardiseeri, täiusta). Kiire ümberlülitus (Single-Minute Dies Exchange (sõna otseses mõttes "kiire vormide vahetus" - seadmete vahetamine / ümbertöötamine vähem kui 10 minutiga). Ühe puutega seadistamine - SMED-i variant, kuid ümberlülitusaega muudetakse juba ühikute minuti võrra). , see tähendab mitte rohkem kui 9). Kaizen (kaizen) - pidev täiustamine. Gemba kaizen on pidev täiustamine väärtuse loomise punktis. Kanban Pull Manufacturing – tooteid "tõmbab" klient, mitte ei "tõukab" tootja poolt. Eelmise tootmisetapi teavitamine, et tööd on vaja alustada; Just in time – süsteem toote ühest tootmisfaasist teise üleviimise sünkroniseerimiseks Kanbani kaartide abil. Komponendid tuleks järgmisse etappi üle kanda ainult siis, kui see on vajalik, mitte minut varem. "Poka - yoke" ("veakaitse", "lollikaitse") - vigade vältimise meetod - spetsiaalne seade või meetod, mille tõttu defektid lihtsalt ei saa tekkida.
slaid 10
Algoritm LEANi juurutamine- ideoloogia Leia muutuste agent (vaja on JUHT, kes suudab vastutust võtta); Hangi vajalikke teadmisi LEAN süsteemi järgi (teadmised tuleb hankida usaldusväärsest allikast); Kriisi leidmine või loomine (LEAN-i juurutamise heaks motiiviks on kriis organisatsioonis); Kaardistage iga tootepere jaoks kogu väärtusvoog; Alustage esimesel võimalusel tööd põhivaldkondades (teave tulemuste kohta peaks olema organisatsiooni töötajatele kättesaadav); Püüdke koheste tulemuste poole; Rakendada pidevat täiustamist Kaizen süsteemi järgi (üleminek väärtusloome protsessidelt kauplustes haldusprotsessidele).
slaid 11
Levinud vead Lean tootmise juurutamisel on tuvastatud seitset tüüpi suuri vigu: Juhtkonna rolli valesti mõistmine LEAN-süsteemi juurutamisel. Süsteemi ehitamine, millel puudub vajalik paindlikkus, millele mitte reageerida „Paralüütilisele analüüsile” (lõputu analüüs olukord, pideva täiustamise asemel) Tehke ilma toetuseta
slaid 12
Lean kultuur Lean tootmine on võimatu ilma lahja kultuurita. Lean-kultuuris on peamine inimfaktor, meeskonnatöö. Seda toetab tugevalt emotsionaalne intellekt(EQ) töötajad. Lean kultuur vastab ka teatud ettevõttekultuurile.
slaid 13
Kaizen on tõeline filosoofia Kõikide protsesside pideva, kiirustamata täiustamise filosoofia Tasub töötada ainult reaalsete faktidega Täpsete andmete kogumine ja analüüsimine + protsesside täiustamine = Kaizeni kontseptsioon. .
slaid 14
Kaizeni kontseptsioon hõlmab enamikku tuntud Jaapani juhtimistehnikaid: kanban universaalne kvaliteedikontroll "õigeaegselt kohaletoimetamine", kogu ettevõtte kvaliteedikontroll, defektideta süsteem, ettepanekute esitamise süsteem ja palju muud Kaizen.
slaid 15
Kaizen süsteem Kaizen süsteemis on iga töötaja ettevõtte võrdväärne partner.
slaid 16
"Just-in-time" tarned Klient, nagu iga järgnev protsess Põhimõte – toode tuleb kliendini toimetada ideaalsel viisil. Puuduvad defektid, igal eelneval etapil.
slaid 17
KANBAN süsteem (CANBAN, pull system, pull system) - kõige levinum just-in-time süsteemi tüüp - on süsteem, mis tagab pideva materjalivoo korraldamise varude puudumisel: tootmisvarusid tarnitakse väikeste partiidena. otse õigetesse punktidesse tootmisprotsess, möödudes laost ja valmistooted saadetakse kohe klientidele.
slaid 18
KANBAN süsteem Antud piirkonna toodangu suuruse määrab järgmise tootmispiirkonna vajadused.
slaid 19
slaid 20
KANBAN süsteem Laoseisu vähendamise soov on meetod tootmisprobleemide tuvastamiseks ja lahendamiseks. Varude kuhjumine ja ülehinnatud tootmismahud peidavad endas: sagedasi seadmete rikkeid ja seisakuid, tootmisvigu. CANBAN süsteemi peamised nõuded on "null laoseisu", "null defekte". CANBAN-süsteem on ilma rakendamiseta võimatu integreeritud süsteem kvaliteedijuhtimine.
slaid 21
KANBAN süsteem Olulised elemendid CANBAN süsteemid on: Infosüsteem, mis sisaldab mitte ainult kaarte, vaid ka tootmis-, transpordi- ja tarnegraafikuid, tehnoloogilisi kaarte; Personali vajaduste ja ametialase rotatsiooni reguleerimise süsteem; Toodete üldise (TQM) ja valikulise ("Jidoka") kvaliteedikontrolli süsteem; Tootmise tasandussüsteem.
slaid 22
KANBAN süsteem CANBAN süsteemi peamised eelised on: lühike tootmistsükkel, varade, sh laoseisude, suur käive; puuduvad või on äärmiselt madalad toodangu ladustamiskulud ja inventar; kvaliteetseid tooteid tootmisprotsessi kõikides etappides.
slaid 23
"Just õigel ajal" süsteemi peamised puudused: tootmisetappide kõrge järjepidevuse tagamise raskus; märkimisväärne oht toodete tootmise ja müügi katkemiseks.
slaid 24
Leida aitavad kaks tootmis- ja laoseisu juhtimise meetodit Kanban ja just-in-time süsteemid paremaid viise protsesside tootlikkuse ja tootekvaliteedi parandamine.
slaid 25
Kvaliteedisüsteem William Edwards Demingi neliteist põhimõtet Eesmärgi püsivus – toote ja teenuse täiustamine. Uus filosoofia uue jaoks majandusperiood juhtides oma kohustusi teadvustades ja juhtides muutuste teel juhtrolli. Lisaks juhtidele viidates, Dr Deming nõuab: Lõpetada kvaliteedi sõltuvus massikontrollist; Likvideerige vajadus massikontrolli järele, muutes kvaliteedi toote lahutamatuks osaks, "kinnitades" kvaliteedi tootesse. Lõpetage odavaima hinnaga ostmise praktika; selle asemel tuleks minimeerida üldkulusid ja püüda valida iga tootmises vajaliku toote jaoks konkreetne tarnija. Täiustage iga protsessi, et parandada kvaliteeti, suurendada tootlikkust ja vähendada kulusid. Rakendada personali koolitust ja ümberõpet. Looge "juhtimine"; töötajate juhendamise protsess peaks aitama neil oma tööd paremini teha; personalijuhtimissüsteemi tuleb hoolikalt läbi mõelda. Kõrvaldage hirmud, et kõik saaksid ettevõtte heaks tõhusalt töötada. Hävitage tõkked jaoskondade vahel; teadusuuringud, projekteerimine, tootmine ja müük tuleb ühendada, et ennetada tootmise ja toimimise probleeme. Loobuge tühjadest loosungitest, tootmispersonali kutsetest, nagu "nulldefektid" või uued jõudluseesmärgid. Sellised üleskutsed on mõttetud, kuna enamik probleeme tekib süsteemis ja on väljaspool töötajate võimeid. Likvideerida meelevaldselt seatud eesmärgid ja kvantitatiivsed normid. Anda töötajatele võimalus oma töö üle uhke olla; kõrvaldada tõkked, mis röövivad töötajatelt ja juhtidelt uhkust oma töö üle. Julgustada püüdlemist hariduse ja täiustumise poole. Vaja on pühendumust tippjuhtkonna kvaliteedi ja tõhususe parandamisele.
slaid 26
Kvaliteedisüsteemi rakendamise elluviimist takistavad tingimused Eesmärkide püsivuse puudumine; Hetkelise kasumi taotlemine; Personali hindamis- ja järjestussüsteemid; Juhtide pidev rotatsioon; Ettevõtte tegevuse hindamiseks kasutatakse ainult kvantitatiivseid kriteeriume.
slaid 27
Kvaliteedisüsteem Tegevuskava 1) juhtkond, tuginedes kõigile 14 põhimõttele, võitleb "surmavate haiguste" ja takistustega, kooskõlastab plaanide kontseptsioone ja suundi; 2) juhtkond kogub julgust ja häälestub sisemiselt uues suunas liikumiseks; 3) juhtkond selgitab ettevõtte töötajatele, miks on vaja muutusi; 4) kogu ettevõtte tegevus on jagatud etappideks (etappidena), kusjuures iga järgnev etapp on justkui eelmise tellija. Igas etapis tuleks pidevalt täiustada töömeetodeid ja iga etapp peaks töötama kvaliteedi poole; 5) ehitada nii kiiresti kui võimalik organisatsiooniline struktuur mis töötab pideva kvaliteedi parandamise nimel. 6) iga töötaja saab osaleda töö parandamises igal etapil; 7) Kvaliteedisüsteemi ülesehitamiseks - vajalik asjatundlike spetsialistide osalus
slaid 3
Jäätmete mõiste lahjas tootmises
Lean tootmise terminites nimetatakse toote võimet vastata tarbija ootustele väärtuseks. Tarbija on valmis maksma ainult selle eest, et toote omadused vastaksid tema ootustele (funktsionaalsuse, kvaliteedi, tellimuse täitmise aja, hinna jms eest). Kui tootmisprotsessis viiakse läbi mõni tegevus, mille eest tarbija ei kavatse maksta, s.o. tegevused, mis ei loo lisaväärtust, nimetatakse selliseid tegevusi raiskamiseks. Jaapani keeles on sellel terminil väga kõlav nimi - muda.
slaid 4
Kaheksa liiki kaotusi
1. Ületootmise kaotus (ületoodang). 2. Transpordikaod (tooraine, toodete, materjalide liigne liikumine). 3. Ootamise kadumine (in tööaeg tootmistegevus puudub). 4. Varude tõttu tekkinud kahju (tooraine, materjalide, pooltoodete ülejääk). 5. Kahjud defektidega toodete valmistamisest (abielud). 6. Üleliigse töötlemise raiskamine (töötlemine, mis ei too väärtust või lisab tarbetut funktsionaalsust). 7. Kahjud tarbetutest liigutustest (ei ole otseselt seotud tootmistegevuse elluviimisega). 8. Kaod loovus(inimressursside mittetäielik kasutamine).
Slaid 5
Musta kassi otsimine mustast toast on sama raske kui kaotuste otsimine.
Kui olete peaga sõber, näete enamikku kaotusi. Ja kõige nutikamatele on olemas selline lahja tootmistööriist nagu Value Creation Map. Aga sellest pikemalt hiljem.
slaid 6
Mõned Lean tootmise tööriistad ja meetodid
1. Töökoha korraldus – 5S 2. Pidev täiustamine – Kaizen 3. Standardsed tööprotseduurid 5. Just in Time 6. Kanban 7. Kiire ümberlülitamine 8. Sisseehitatud kvaliteet 9. Visuaalne juhtimine……. Praeguseks piisab
Slaid 7
5S süsteem
Mõeldud ettevõttes korra taastamiseks ja säilitamiseks. Oma nime sai see viie jaapanikeelse sõna ja nende ingliskeelsete vastete algustähtede järgi.Vene keeles võib 5S tõlkida järgmiselt: Sorteerimine. Sageli kasutatavad tööriistad on lähedal, harva kasutatavad tööriistad on kaugel. Töökohal ei tohi hoida tööl mittekasutatavaid esemeid ega isiklikke asju. Loo tellimus. Koostage tellimus tööriistade, abimaterjalide jms paigutamiseks. Põhimõtet "Tagumikud reas - juba tellimine" 5S süsteemis ei aktsepteerita.
Slaid 8
5S süsteem. Jätkamine
Süstemaatiline puhastamine Süsteemis peab toimuma puhastamine - täpselt määratletud sagedusega, täpselt teadaoleva meetodiga, koos puhastamise kirjega. Standardimine – vajalik tingimus et täita kolm esimest reeglit. Igal töökohal peab olema oma tööriistade ladustamise järjekord. Tellimus peaks olema mugav, tagama instrumendi ohutuse. Iga instrumendi hoiukohad peavad olema allkirjastatud. Järjekorda peavad järgima kõik, kes selles kohas töötavad. Täiustamine – ärge lõpetage sellega, parandage reegleid, tehnikaid ja meetodeid. Veenduge, et reeglid poleks üleliigsed.
Slaid 9
5S mõju tootmise efektiivsusele
Slaid 10
5 reeglit asjade paigutamiseks 5 S süsteemis
1. Silmapaistvas kohas 2. Tihti kasutatavad esemed on lähemal. Harva kasutatud valetavad kaugemal. 3. Lihtne võtta 4. Lihtne kasutada 5. Lihtne oma kohale tagasi panna
Slaid 11
Kuidas 5S-i töökohal rakendada?
5S 11 põhitõed Eemaldage kõik mittevajalik. Valige tööriista ja abimaterjalide hoiukohad, määrake tööriista hoidmise järjekord (stendil oleva foto kujul, tööriista hoiukoha piiritlemine, tööriistade loetelu). Tööriista peaks olema lihtne leida ja seejärel kergesti ära panna. Kui selle masina seadistamiseks kasutatakse mutrivõtit, tuleb seda hoida kasutuskohale võimalikult lähedal. Varustage kõik töökohad eraldi märgistatud inventari, kaltsude, vahendite ja tööriistadega eraldi seadmete ja eraldi põranda puhastamiseks. Kui on puhastusi, mis toimuvad harvemini kui igas vahetuses, koostage puhastusgraafik, tehke puhastuse kohta märkmeid ja avaldage seadmete puhtuse kriteeriumid. Kõige tähtsam on see, et puhtuse säilitamine peaks olema osa igapäevane töö. Puhastamist ei tohiks teha ainult aeg-ajalt, kui mustust on juba liiga palju kogunenud. Muutke puhtus vahetuse üleandmisel kohustuslikuks teemaks Muutke rutiinid kõigile kohustuslikuks järgimiseks. Kinnitage see standardites, koolitage, rakendage ja kontrollige rakendamist.
slaid 12
Mida on võimalik 5-de kasutuselevõtust saada?
12 Vähenevad kaod tööriistade otsimisel (norm on 20 sekundit tööriista või dokumendi otsimisel) Vähenevad kaod seadmete ja töökoha hooldamisel Töötingimused muutuvad ohutumaks. Kui puhastame ja hooldame seadmeid, töötab see töökindlamalt. Tööruum saab olema korralik, ergonoomiline Töötajad saavad rohkem rõõmu sellest, et nad tulevad iga päev puhtale töökohale.
slaid 13
Soojendav küsimus. Remondi stend Extronis (Soome). Kas järgitakse 5S 5 reeglit?
Slaid 14
Kaizen – pidev täiustamine
Kaizeni filosoofia: absoluutselt kõike saab ja tuleb parandada. Mitte ükski päev ei tohiks mööduda ilma, et kuskil ettevõttes midagi parandusi ei tehtaks. Keskenduge mitte puuduste kritiseerimisele, vaid paranduste soovitamisele, mis need puudused kõrvaldavad. Mõtted väljaspool kasti. Kui miski töötab hästi, proovige leida viis selle veelgi paremaks toimimiseks. Mõelge sellele, kuidas saate olukorda parandada, mitte sellele, miks seda parandada ei saa. Keskendu protsessidele – loo ettevõttes protsesside täiustamisele suunatud mentaliteet. Loo ressursside nappus, vastasel juhul, kui ressursse on palju, on Kaizeni mentaliteedile raske häälestuda.
slaid 15
Teisisõnu
Kaizen on järkjärgulise, evolutsioonilise täiustamise filosoofia. Parendamise protsess seisneb paljude väikeste täiustuste tegemises, mis annavad suure efekti.
slaid 16
Kaizeni kaks taset
Süsteemi või voo Kaizen, keskendudes väärtusvoolule tervikuna. Juhtide vastutusala Protsessi Kaizen, keskendudes üksikutele protsessidele Töörühmade vastutusala "Illustreeritud Lean Manufacturingi sõnastik" toim. C. Marchvinsky ja D. Shuka
Slaid 17
Milliseid probleeme suudavad Kaizeni ettepanekud lahendada?
17 Töö lihtsustamine Vabane raskest tööst Vabane ebamugavast tööst Loo rohkem ohutud tingimused töö Tagada produktiivsem töö Parandage toote kvaliteeti Säästke aega ja kulusid Puhas ja korras töökoht
Slaid 18
Visuaalse juhtimise alused
Tootmissüsteemi toimivusteabe kõigi tootmisetapi üksikasjade tööriistade paigutus peaks olema selline, et need oleksid selgelt nähtavad ja et protsessis osaleja saaks süsteemi olekut ühe pilguga hinnata. Lean Manufacturing illustreeritud sõnastik, toim. C. Marchvinsky ja D. Shuka
Slaid 19
Visuaalse juhtimise alused
Visuaalse juhtimise kasutamine võimaldab saavutada 2 peamist eesmärki: 1. Muuda probleemid nähtavaks, omada pidevalt olukorda Gemba töökohal. 2. Tehke selgeks parandamise eesmärgid. Samas on alati näha nii hetketulemused kui ka eesmärgid. Visuaalne juhtimine, mis on BP meetod, toimib samal ajal pideva täiustamise ja töötajate kaasamise vahendina.
Kiire ümberlülitamine – seadmete ühelt tootetüübilt teisele vahetamise aja vähendamine, et vähendada partii suurust ja pooleliolevaid laoseisu. Ümberlülitusaja vähendamise etapid: Tehke kõik toimingud ümberlülituse ajal kirjed. Eraldage sisemised toimingud (tööriistade otsevahetus, töörežiimi seadistamine) välistest (tööriistade transportimine, dokumentide täitmine) Eraldage välistoimingud ENNE ja PÄRAST üleminekut. Vähendada välis- ja sisetoimingute aega, töötada välja standardsed üleminekuprotseduurid. Vähendamine toimub seadmete, transpordi tõhususe suurendamise, töökohtade tõhustamise kaudu. Kasutage töötajate üldist kaasamist üleminekuaja lühendamise protsessi (kõik seotud teenused)
slaid 23
sisseehitatud kvaliteet
Sisseehitatud kvaliteet - meetod toodete kvaliteedi juhtimiseks otse tootmiskohas Sisseehitatud kvaliteedi peamised põhimõtted: Võimalus töötaja poolt seadmeid peatada defekti või seadme rikke korral (Jidoka) (Andon ) Kasutage meetodeid tahtmatute operaatorivigade ja tehnoloogiliste puuduste vältimiseks (Poka-Yoke) Standardige kvaliteedikontrolli protseduurid ja määrake seadmete operaatoritele kontrolliülesanded. Kasutage mittevastavuse algpõhjuste tuvastamiseks meetodeid (Gemba, Ishikawa skeem, 5 Miks meetod; A3.) Standardimine. meetoditest.
Vaadake kõiki slaide
AJALOOLISED JUURED
"LEAN TOOTMINE"
Sakichi Toyoda
James Womack
(automaatne
masina seiskamine
kui niit katkeb - üks inimene
töötab mitme masinaga
1940ndad)
(mis on jaapani keele saladus
autotootjad Jaapanis autosid kokku panema
USA-s kulus 16 tundi – 30 tundi)
Taiichi Ohno
W. Edwards Deming
(Tootmise alused
TOYOTA süsteemid -
täpselt õigeks ajaks
autonoomia,
igasuguste kahjude kõrvaldamine,
1950-1960)
(sisseehitatud kvaliteet – ära võta seda,
ära tee seda, ära anna edasi)
Henry Ford
Supermarketid
(tõmbesüsteem – PULL)
(pidev tootmine,
jäätmete vähendamine, püsiv
1930. aasta täiustused)
kõhn
õhuke
tõlgitud inglise keelest
napp
vaene
kahjumlik
Leanis on peamine
väärtused, tagasilükkamine
prognoosi alusel,
tõmba
(Tõuge)
voolu juhtimine
planeerimisest kuni
üleminek süsteemile
tõukamise asemel
ökonoomne
ratsionaalne
kokkuhoidlik
TOYOTA TOOTMISSÜSTEEMI ALG
“… Aastal 1936, töötades Toyoda Spinningus jaKududes sain teada, et saksa tööline toodab 3 korda rohkem kui jaapani tööline.
Saksa ja Ameerika tööliste tootlikkuse suhe oli
1:3. Nii Jaapani ja Ameerika vahel tööjõud seis oli 1:9. ma olen üleval
Mäletan siiani oma üllatust, kui kuulsin seda esinemiseks
nõutav on 1 ameeriklase, 9 jaapanlase töö ...
Aga kas ameeriklane kulutab tõesti 10 korda rohkem lihaseid?
pingutus? Ilmselgelt raiskavad jaapanlased midagi. Ja kui me suudame neid vältida
kahjude tõttu võib tööviljakust tõsta 8-10 korda.
Sellest ideest sai alguse Toyota tootmissüsteem.
raamatust" tootmissüsteem Toyota"
Taiichi Ohno TOYOTA TOOTMISSÜSTEEMI AJALUGU
välimus - 50-70 aastat. 20. sajand, Jaapan, Toyota
olukord on sõjajärgne laostunud majandus,
vananenud tehnoloogia, halb tootekvaliteet,
puudumine finantsressursid, tugevad konkurendid,
oma loodusvarade puudumine
eesmärk on parandada kvaliteeti, vähendada kulusid,
tarneahela täiustamine, … kaudu
sisemiste kahjude vähendamine, personali kaasamine,
pidevad täiustused - "Kaizen" (väike, kuid
igapäevased parandamise sammud
TOYOTA TOOTMISSÜSTEEMI ARENDAMISE ETAPID
TÄPSELT AJAL1945
1958
Vaheladude likvideerimine
1950
1948
1975
Säilitusvormide likvideerimine toodete kõrvaldamiseks
1961
1955
Kanban sisse
Tehaste konsolideerimine
1949
Sünkroonimine
tööpingid
ja koosteliinid
kaubaalused
Komponentide ja sõidukite kokkupanek
1962
1953
supermarketite süsteem
töötlustöökodades
Toodete väljavõtmine
varasematest protsessidest
("tagurpidi" transport)
(lõpetas ebaõnnestumisega)
Ettevõtteülene Kanban
(töötlemine, sepistamine, kere kokkupanek jne)
1955
1961
nõutav arv süsteeme,
jaoks kohandatud
tarnitud osad
Punane ja
sinised kaardid
üksikasjad,
väljast tellitud
1953
1959
helista süsteemile
masinatöökoda
Transpordisüsteem
(sisse - sisse, sisse - välja)
1955
1965
Kanban kohandatud
väljast tellitud osad, 100%
tarneahel, koolituse algus
Toyota süsteem esindustes
1973
Transpordisüsteem
(alates kuni)
Suletud veevarustussüsteem (madala koormusega/segavedu)
1945-1966
1949-1950
1955
AUTOMAATSIOON
1953
Põhitehase tootmissüsteemi montaažiliin
(andon, liinipeatus, segatud
laadimine) (automaatika → autonoomia)
Silumine (tasandus) tootmine
1971
Kasutamine
raamatupidaja; süsteem
autonoomne
osade valik, teostus
infosüsteemid
näitajad
Visuaalne juhtimine,
andon süsteem juurutatud
mootori kokkupanemisel
1963
Kuvamissüsteem
hooned (Motomashi,
kroonijoon)
1963
Kolme või nelja masina juhtimine
(hobuseraua või ristkülikukujuline konfiguratsioon)
1950
1945
Peamine seadistamise aeg
kontor ja tehas sisse
Motomashi (3 minutit)
Seadistamise aeg
põhitaim (15 min.)
Menetluse rakendamine
kart (andon)
Kahe masina juhtimine
(paralleelne või L-kujuline)
konfiguratsioon)
1971
1962
1957
1947
Ümbervahetus (2-3 tundi)
Mitme protsessiga toimingud
1962
1961
Täielik kontroll
tööpingid, tööpinkide "lollikindluse" süsteem
ja rakendamisel,
koostetehas Motomashis
1966
Esimene autonoomne
liin, tehas Kamigos
1971
Peatussüsteem
fikseeritud
montaažiasend
1975TOYOTA: KULUDE ARVESTAMINE
Paljud ettevõtted määravad oma toodete hinna põhitõdede rakendamise põhjal
hinna põhimõte:
Kulud + kasum = müügihind
Toyota ei aktsepteeri ei seda valemit ega neid argumente. Kuna
õige müügihinna määrab alati turg (tarbija), ettevõte
Toyota rakendab mittekulu põhimõtet:
Müügihind – kulud = kasum
Selle valemi järgi on ainus viis kasumi suurendamiseks kulude vähendamine. Ükskõik milline
ettevõte võib püüda kaotada kahjusid, kuid seni määrab see hinna
lisades kasumile kulud, on tema jõupingutused tõenäoliselt ebaõnnestunud.
Ainult siis, kui kulude vähendamine muutub kasumi säilitamise vahendiks,
ettevõte on täielikult motiveeritud kahjumit likvideerima.
Turuhind
Kulud
Kasum
Kaotused motivatsiooni
1. Töötada pikale (keskmisele, lühikesele) perspektiivile üles ehitatud plaani järgi
prognoos
Tootmisdirektor: mida rohkem ma välja annan, seda parem
Ostudirektor: mida rohkem ostan, seda parem
Personalidirektor: kui rohkem varusid inimesed seda parem
Finantsdirektor: Mida rohkem tegevusreserve, seda rohkem
parem
Müügidirektor: mida rohkem laoseisu, seda parem
Lahendus: lõpetada nõudluse prognoosil põhineva plaani järgi töötamine,
müü "virtuaalselt" (kataloog, telli) siis organiseeri
tõeliste toodete tõmbamine ja tootmine Jõudlus 1:10 põhjus: halb korraldus ja
motivatsiooni
2. Finantseerimine vastavalt planeeritud eelarvele
hästi vormistatud eelarvestamise põhimõte viib täpselt
planeeritud tulemus.
Mida teha variatsioonidega? Keegi ei tea
Väljund: eelarverida Jõudlus 1:10 põhjus: halb korraldus ja
motivatsiooni
3. Personal (personal,
töökirjeldus)
Osakonnajuhataja: mida rohkem töötajaid, seda
parem. Mida rohkem ma palka murran, seda rohkem neid
on mulle truu
Väljund: projektimeeskonnad ning pädevuste ja eesmärkide loetelu Jõudlus 1:10 põhjus: halb korraldus ja
motivatsiooni
4. Ülesande ja täitmise kontroll
Põhimõte: ülesanne ühele, kontroll täitmise üle teisele,
teatage kolmandale
Väljapääs: juhtimine, lepinguliste eesmärkide seadmine ja MVR
5. Motivatsioon
Julgustage mitte tegema seda, mida süsteem motiveerib
karistustel põhinev juhtimis- ja jõustamissüsteem
6. Vahendid
Iga loll saab hakkama ressurssidega, aga teie olete ressurssideta
Lahendus: leppige kokku ressursid ja nende salvestamise reeglid Esitus 1:10 põhjus: halb
organiseeritus ja motivatsioon
7. Riskid
Teete seda, riskite. Minu riskid on kaitstud
sinu karistus
Lahendus: riskijagamine
8. Töökorraldus: spetsialiseerumine - lõiming
9. Info probleemide kohta
10. Mille eest juht maksab? TOYOTA TOOTMISSÜSTEEMI PÕHIMÕTTED
Toyota tootmissüsteem põhineb
järgmised põhiprintsiibid:
austus inimese vastu;
autonoomia;
"just in time" (just-in-time);
igasuguste kahjude kõrvaldamine TOYOTA: AUTOMAATSIOONI PÕHIMÕTE
Seadmete töö sõltuvuse vähendamine operaatorist
Paindlik jõudlus
Läbipaistev tootmise planeerimine
Kiire probleemilahendus
Autonoomia parendusmeetmetes TOYOTA: JUST-IN-TIME PÕHIMÕTE
(TÄPSELT ÕIGEKS AJAKS)
Just-in-time põhimõte on selline
osade kokkupanekuks vajalik tootmisprotsess
on tootmisliinil täpselt sel hetkel, kui see
vajalik ja rangelt vajalikes kogustes. Selle tulemusena ettevõte
sarnast põhimõtet järjekindlalt rakendades, on võimalik saavutada
varude vähendamine nullini. TOYOTA: VÕITLEMINE KAOTUSTEGA
VÄLTIMA
AVOIDMUDA,
MUDA, MURA,
MURA, MURI
MURI!!
Muda (MUDA) "kaotused"
Iga tegevus, mis suurendab kulusid ilma seda suurendamata
toote väärtused.
Mura (MURA) "ebatasasus"
Töömeetodite või protsessitulemuste varieeruvus.
Muri (MURI): "ülejääk"
Pinge, ülekoormus ( ületunnitöö) isik või
varustus, rumalus. TOYOTA: TOOTMISE ANALÜÜS
Toimingute jada tegemisel tooraine viimistlemiseks
toodete puhul saab tuvastada mitmeid protsessi elemente:
Ravi
Lisab
väärtus
Kontroll
Elemendid
protsessi
Ärge lisage
väärtus
Transport
Säilitamine
Taiichi Ohno, algataja
unikaalse loomine
tootmissüsteem
Toyota, grupeeris kahjud
tootmine
protsessi järgmiselt:
1) ületootmine;
2) ootamine, seisakud;
3) mittevajalik
transport;
Kaotused!
4) lisatöötlusetapid;
5) üleliigsed varud;
6) mittevajalikud liigutused;
7) vabanemisest tingitud kahju
defektsed osad või
tooted.
KULUSTRUKTUUR
materjalidPalk
Seadmed ja energiaressursid
muud
Mida on vaja juhtida
esimene rida?
MATERJALID
S/R FOND
SEADMED
TOOTMISÖÖSIKUS: põhiparameetrid
TAGASTUSKIIRUSOSTETUD TOOR
TARVIKUD
MATERJALID
MÜÜDUD
TOOTED
TÖÖVARA SUMMA
lõpetamata tootmine,
reservid
MATERJALI TOOTMISE AJA JAOTUS
Töötlemise aegKaod - kogu ülejäänud aeg
1…10
100
BP tööriistade kasutamise peamine eesmärk:
aja vähendamine Kaod
MIS PÕHJUSTAB JÕUDLUSE ERINEVUSE?
Rohkem tööd poleja muud kasulikku tööd!
TOOTMISORGANISATSIOONI MUUTUSMUDEL
PROTSESSIMUDEL Praegune olekTakti aeg
X minutit
Kulud
materjalid
Töö
Üldkulud
kulud
maksud
PROTSESSIMUDEL Sihtolek
Takti aeg
X minutit
LEAN TOOTMINE: ideoloogia
Peamine eesmärk on suurendada materjalide läbimise kiirusttootmise kaudu
Jäätmed – kõik, mis ei anna kliendile lisaväärtust
Peamine ülesanne on õppida sihipäraselt majandama
tootmise ökonoomika, mitte kulutada ühekordselt
tegevus/kampaania parandamiseks
Põhirõhk on tootmise korraldamisel, mitte ostmisel
uus varustus
Peamine liikumapanev jõud on tootmispersonal
Peamised juhtimismeetodid on vajaliku loomine
toetav keskkond, töötajate kaasamine ja juhtimine
muudatusi
PÕHIMÕISTED
Lean tootmine on:Äristrateegia, mille eesmärk on kahjumi kõrvaldamine,
vähendades aega kliendi tellimuse ja
teenust, kasutades austamise põhimõtteid
inimene, autoniseerimine ja "õigel ajal"
Äriprotsessid, mis nõuavad vähem
inimressursid, kapitaliinvesteeringud, kohad
tootmine, materjalid ja aeg kõikides etappides
LEAN TOOTMISE RAKENDAMINE
LEAN TOOTMINE ON:
TÖÖRIISTADE KOMPLEKT:5S
Kanban
TPM
…
TOETAV KESKKOND
Motiveeritud personal
Motivatsioonisüsteem
Planeerimise põhimõtted
Muutuste juhtimine
Vastutus ja
volitused
Ärikultuuri
…
JUHTID
EESMÄRGID
KOLMAPÄEV
TÖÖRIISTAD Kas ma pean süsteemiprobleeme puudutama või saan
teha ilma transformatsioonideta?
Infrastruktuur ja ressursid arendamiseks ja
parenduste rakendamine
Motivatsioonisüsteem
Tootmise planeerimise süsteem Kes peaksid osalema organisatsiooni täiustamises
tootmine? Töölised? Insenerid? Eriteenused?
Kas tuleks luua spetsiaalne teenus?
organisatsiooni parendustegevuste toetamine
tootmine? Millal seda vaja läheb?
Kas on vaja ette näha aega (tootmispausid
tegevused) paranduste tegemiseks?
Kui parandused on püsivad, siis peaks neid olema
püsivad ajavarud nende rakendamiseks?
KÕIGE LEVINUD LÄHENEMISVIISID LEAN TOOTMISE RAKENDAMISEKS
"Administratiivne" lähenemineKoolitage välja spetsialistide rühm ja andke korraldus uuritava rakendamise kohta
meetodid
"Kohalik" lähenemine: rakendage meetodit, demonstreerige
võimeid
Valige võrdlusala
Rakendage ettevõttes konkreetne meetod
"Süsteemi" lähenemine: tulemuste saamine
Rakendada programmi konkreetse tootmise korralduse parandamiseks
kogu ettevõtet hõlmav toode
Luua lean põhimõtete elluviimiseks võimaldav keskkond
tootmine
Miks on Venemaa ettevõtetel “palju raha põrandal”, aga vähe neid, kes tahavad seda koguda? Miks ainult vähesed Venemaa ettevõtted saavutavad
Miks sisse Venemaa ettevõtted"lamab põrandalpalju raha, aga vähesed, kes tahavad seda koguda?
Miks ainult mõned Venemaa ettevõtted
saavutada jätkusuutlikke ja sisukaid tulemusi
BP kasutamine?
Miks teie ettevõte õnnestub?
KAIZENI LÄHENEMISVIISI VALMISTAMINE
õhkutõusLoo keskkond
Esimesed pretsedendid
edukad parandused
Ronida
tasuta lend
Moodustamine
ettevõtte
kultuur ja
pädevused
töötajad
Süsteemi töö
pidev täiustamine
Kogus
täiustused
Suurus
mõjusid
Kulud eest
süsteem
täiustused
Kaasata
harjuda
tsentraliseeritud
täiustamise juhtimine
Spetsialiseeritud osakond
Kuraatorid
Projektid
Nüüd ja "iga" aevastamise jaoks"
Toetus
Parendamise juhtimine
Aeg
detsentraliseeritud
täiustamise juhtimine
Ärikultuuri
Autonoomia
Protsessid
Rahaline stiimul
Perspektiiv - tulevased boonused
ÜLDINE TEGEVUSKAVA
Juhisedmuudatusi
1. Loo eesmärkide saavutamisel huvipakkuv keskkond
muudatused ettevõtte töötajate jaoks
2. Õppige olemasolevat tootmist tõhusalt kasutama
võimalused (süsteemi muutmine operatiivplaneerimine tootmine -
üleminek Kanbani tõmbesüsteemile)
3. Mõjutage sihipäraselt "pudelikaelu".
tootmine, tootmisvõimsuse suurendamine ja
tõhusust
Aeg LÄHEB
TOOTMINE
lahja tootmine
Sissejuhatus Lean Manufacturing
Lean Manufacturing põhimõtted
Kahjude liigid
Lean Tools
Sa ei pruugi seda teha
muuta. Ellujäämine ei ole
on kohustus.
Edward Deming
Lahja
LEANSee on filosoofia, mis põhineb austusel
töötajaid ja pidevat täiustamist
protsessid
See on tõhus LIHTSETE LAHENDUSTE süsteem,
läbi meetodite, lähenemisviiside ja
tõhusad vahendid. Lean kontseptsioon põhineb
Toyota tootmissüsteem (TPS),
rikastatud ülemaailmsete tööstusliidrite kogemustega
ja kohandatud erinevatele tegevusvaldkondadele ja
majanduslik tegelikkus
Asutaja
tootmine
Toyota süsteemid (Toyota tootmissüsteem, TPS)
on Taiichi Ohno Tänu TPS-i (Toyota
tootmissüsteem) Toyota sisse
2003 omandab
peadpööritav edu ja läheb edasi
toodetud kvaliteedi maailmatasemel
tooted;
Toyota aastakasum lõpus
eelarveaasta oli 8,13 miljardit dollarit.
- rohkem kui "kolmiku suure" kasum
(GM, Chrysler ja Ford) kombineerituna.
Lean Manufacturing põhimõtted
LEANI PÕHIMÕTTEDTOOTMINE
Tehke kindlaks, mis loob toote väärtuse
tarbija
Määratlege kõik vajalikud tegevused tootmisahelas
tooteid ja kõrvaldada jäätmed
Tootmisahelas tegevused ümber korraldada selliselt, et
need olid väärtusvoog
Tehke ainult seda, mis on lõppkasutajale vajalik
vajalik kogus
Püüdke pideva vähendamise kaudu tipptaseme poole
ebavajalikud tegevused ja ainulaadne lähenemine personalile,
austust, haridust ja arengut
Mis on VALUE?
MIS ON VÄÄRTUS?VÄÄRTUS – tootele omane kasulikkus
kliendi vaatenurgast ja kajastub hinnas
müük ja turunõudlus
Tootja saab pakkuda ainult väärtust
toodetud toode või teenus, see on tõeline
väärtuse määrab tarbija
Väärtusvoog
VÄÄRTUSVOOGKuni kahjude likvideerimiseni
Pärast kadude kõrvaldamist
Müük ja
edendamine
kaubad
Kviitung
tooted
Tellimuse töötlemine
eksponeerimine
Kokkupanek
tellida
Tootmine
Kohaletoimetamine
tooted
Komponentide tellimine
Säilitamine ja
pakett
parandamine
Tellimuse esitamine
Tootmine
tooted
Hind
Kokkupanek
Dekoratsioon
dokumente
Kohaletoimetamine
Hind
Kaotused (muda)
Tegevused, mis lisavad väärtust
Kviitung
tooted
LEANis 7 liiki jäätmeid
7 KAOTUST LEANISTransport – vedu valmistooted ja
pooleliolevaid töid tuleb optimeerida vastavalt
aeg ja vahemaa
Laoseisud – laoseisud ei lisa tootele väärtust, kuid lisavad
ressursse
Liigutused – operaatorite ja seadmete mittevajalikud liigutused suurendavad kahjusid
aega ilma väärtust lisamata
Ootel – tooted ootavad oma järjekorda töötlemist
suurendada väärtust ilma väärtust suurendamata
Ületootmine - müümata toodete maksumus on vajalik
tootmine, ladustamine, raamatupidamine jne.
Tehnoloogia - tootmistehnoloogia ei võimalda rakendada
tootes kõik lõppkasutaja nõuded
Defektid – iga defekt toob kaasa
lisaaega ja raha
Lean Tools
TÖÖRIISTAD LEANTOOTMINE
KAIZEN
Pidev täiustamine
Kaizen kõike pidevat täiustamist
väärtusvoog tervikuna või konkreetne
protsessi väärtuse suurendamiseks ja vähendamiseks
kaotused
"Püüdes väikese poole,
jõuda
palju.."
Daodejing
5S
sorteeridakorda luua
parandada
Hoidke puhas
standardiseerida
Viis terminit, mis algavad tähega "S", sõna,
tähistades viit sammu, mis võimaldavad
luua ratsionaalne töökoht,
kooskõlas lean põhimõtetega
tootmine ja visuaalne juhtimine
TPM seadmete hoolduse juhtimine
TPMTEHNILINE JUHTIMINE
SEADMETE HOOLDUS
TPM on süsteem, mis pakub täiusliku kombinatsiooni tõhusast
kasutada tootmisvõimsus ja nende ülalpidamiskulud
seisukorda, vähendades rikkeid ja seisakuid, samuti suurendades
tootlikkuse ja seadmete parandamine. TRM sisaldab
disain, kasutamine ja Hooldus tootmine
võimsused
TRM-i eesmärk on pakkuda
optimaalsed tingimused
toimimine ja kasutamine
varustus
TPM-i kasutamine annab
võimalus vähendada
abielu tühjaks ja
valmistooted Q3-10
üks kord.
GEMBA tegelik koht
GEMBATEGELIK ASUKOHT
GEMBA on tegelik koht, kus tehakse väärtuste loomise tööd
Ainus koht, kus saate fakte moonutamata kujul näha, on koht
kus tegevus (gemba) kogutud andmete põhjal toimub (sageli
subjektiivne), on probleemi tegelikku põhjust raske kindlaks teha
SMED kiire vahetus
SMEDKIIRE VAHETUS
SMED on viis vähendada üleminekukulusid ja -kadusid ning
seadmete renoveerimine. See on kogum teoreetilisi ja
praktilised meetodid, mis võimaldavad lühendada häälestustoimingute aega
ja seadmete vahetus kuni 10 minutit. "Kiire ülemineku" põhimõtted
saab rakendada igat tüüpi protsessidele.
Shigeo Shingol kulus SMED-süsteemi väljatöötamiseks 19 aastat. õppimine
paljudes tehastes avastas ta kaks olulist
asjad, mis olid SMEDi aluseks.
Andoni lamp
JA EDASILAMP
Andon on visuaalne kontroll, mis annab
arusaamine tootmisprotsessi hetkeseisust, samuti
loob visuaalse ja helilise hoiatuse
defekti esinemine. See on rakendamisel üks peamisi tööriistu
jidoka tootmiskorralduse põhimõte - protsessi peatamine selle nimel
kvaliteedi parandused! Sellised teabekandjad võivad
sisaldama värvilisi lampe, valgustahvleid, infotahvleid,
monitorid.
Tõmba tootmine
PULL-TOOTMINEPULL-TOOTMINE
Tõmmake Manufacturing Organisation Chart
tootmine, milles tootmismaht ja selle ajastus
tootmine igas tootmisetapis
määratud üksnes järgnevate vajadustega
etapid (lõppkokkuvõttes - kliendi vajadused).
Võrreldes "tõukamisega", kus määratakse mahud
jõudlust, tõmbamine võimaldab vähendada
nõuded toorainele, tootmiskuludele ja mahtudele
laovaru
Täpselt õigeks ajaks
TÄPSELT ÕIGEKS AJAKSÕIGEL AJAL
Just in time (just in time) – lähenemine tootmisjuhtimisele
põhineb tarbijate nõudlusel, võimaldades tootmist
tooteid õiges koguses õigel ajal.
Süsteemi juurutamise reeglid Õigel ajal:
Tarbijate taotlused ei tohiks vastata laoseisudele
tooteid ja tootmisvõimsust
Minimaalsete varude tingimustes pidev
tootmise korralduse ja juhtimise ratsionaliseerimine,
mis võimaldab vigade ja puuduste õigeaegset kõrvaldamist
Tootmisprotsessi efektiivsuse hindamiseks
arvesse võetakse taotluste täitmise periood (täielik
tootmistsükkel)
Kogu ettevõtte töötajate mõtteviisi muutmine. Stereotüüp
mõtlemine "mida rohkem, seda parem" asendatakse põhimõttega: "seda rohkem
vähem on parem."
Just õigel ajal näide
NÄIDE "ÕIGESTI AJAL"Poka-yoke veakaitse
POKA-YOKEVEAKAITSEMINE
Poka-yoke veakaitse/kaitse tahtmatu kasutamise eest,
meetod, tänu millele saab operatsiooni teha ainult ühe, õige
viisil ja defekt lihtsalt ei saa tekkida.
Mis on muda, mura, muri?
MIS ON MUDA, MURA, MURI?Muda -
(jäätmed), mis tahes tegevus, mis kulutab
ressursse, kuid ei loo kliendile väärtust
Mura - tehtud töö ebatasasused
Muri - seadmete või operaatorite ülekoormus 9 võrreldes
projekteeritud koormus)
Ebaühtlastest tekivad jäätmed (muda) ja ummikud (muri).
(mura) - kui meil ei õnnestu personali töökoormust ühtlustada ja
tootmisvõimsust, siis mingil ajal nad seda teevad
tühikäigul ja muul ajal tööga üle koormatud
tsükli aeg taktiaeg
TSÜKLI AEGTAKTI AEG
Tsükliaeg on ajavahemik või sagedus, millega
protsessi käigus saadakse valmistoode.
Võimaldab:
- määrata protsessi tegelik toimivus
hinnata protsessi maksimaalset võimalikku jõudlust
Takt aeg on ajavahemik või sagedus, millega
tarbija soovib valmistoodet
Võimaldab teil määratleda:
Protsessi sobitamine kasvava nõudlusega
Partii suurus vastab nõudlusele praegusel ajal
üleminekud
Protsessi jõudluse sobitamine kliendi nõudmistele
Iga tootmisüksuse nõutav tootlikkus Tänapäeval on lahja tootmine
üks tõhusamaid optimeerimise ideoloogiaid
äri. Selle laialt tuntud kasutamine
tööriistad on võimelised andma kiire positiivse
Mõju. Kuid kõige olulisem ja pikaajalisem
parandusi saab saavutada ainult lean'i rakendamisel
tootmine kui pideva filosoofia
parandamine.
Lean tootmine on pikka aega olnud midagi enamat kui mõne ettevõtte positiivne kogemus või mõne teadlase teooria.
LEAN TOOTMINE JUBA ONROHKEM KUI PAAR POSITIIVSET KOGEMUST
ETTEVÕTTED VÕI MITME TEADLASTE TEOORIA.
Lahja
on esiteks kaasaegne tõhus
lähenemine juhtimisele. Ainult siis, kui kõik tasemed
juhtimine - alates tegevdirektor meistrile
alustama igapäevaste otsuste tegemist
teistsugune loogika, ainult siis lihtsad sõnad- väärtus
tarbija, voolu, ilma kadudeta, tõmba ja
täiuslikkus ei ole enam vaid sõnad,
mida on väga lihtne korrata.
