mehhaaniline organisatsiooni tüüp. Shemetev A.A. Mehhaanilised ja orgaanilised juhtimisstruktuurid: millist struktuuri on parem valida? Juhtimise mehhaanilised organisatsioonilised struktuurid põhinevad

6. jagu TÜÜBID JA VOODUSTINGIMUSED
ORGANISATSIOONISTRUKTUURIDJAMENTA 6.1. Essence ja üldised omadused organisatsioonilised struktuurid. 6.2. Mehhanistlike organisatsioonistruktuuride tunnused. 6.3. Orgaaniliste organisatsiooniliste struktuuride tunnused. 6.4. Organisatsiooni juhtimisstruktuuride efektiivsuse hindamine Soovitatava kirjanduse loetelu: 1. Messing A.A. Juhtimise alused: Proc. toetust. - Mn.: IP "Ekoperspektiva", 1999. - 239 lk. 2. Vesnin V.R. Juhtimine: Õpetus diagrammides. - M.: Valged päkapikud. 1999. 3. Gerchikova I.N. Juhtimine: Õpik. - M.: Pangad ja börsid, UNITI, 1994. - 685 lk. 4. Gribov V.D. Juhtimine väikeettevõttes: Proc. toetust. - M.: Rahandus ja statistika, 1999. - 128 lk. 5. Daft R.L. Juhtimine - Peterburi: Kirjastus "Piter", 2000. - 832 lk. 6. Kabushkin N.I. Juhtimise alused: õpik. - Minsk: CJSC "Econompress", NPZh "FUA", 1998. - 284 lk. 7. Juhtimise ja turunduse alused: Õpik / Toim. Sedegova R.S. - Mn.: Vysh.shk., 1995. - 382 lk. 8. Organisatsiooni juhtimine: Õpik / Toim. A.G. Porshneva, Z.P. Rumjantseva, N.A. Salomatina. - 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: INFRA-M, 1999. - 669 lk.

6.1 . Olemus ja üldised omadused
organisatsioonilinenstruktuurid

Organisatsiooniline struktuur - juhtimisorganite kogum, mille vahel on suhete süsteem, mis tagab ettevõtte eesmärkide saavutamiseks vajalike juhtimisfunktsioonide täitmise. Juhtimisstruktuuris eristatakse järgmisi elemente: lülid (osakonnad), tasemed (juhtimistasandid) ja seosed - horisontaalne ja vertikaalne. Link või juhtimisosakond on organisatsiooniliselt eraldiseisev sõltumatu juhtorgan. Selle moodustamise põhiprintsiip on teatud funktsiooni täitmine osakonna poolt. Osakondadevahelised suhted on horisontaalsed. Tase juhtkond - osakondade rühm, mis hõivab juhtimishierarhias teatud taseme. Hierarhia tasandite vahelised lingid - lingid piki vertikaali - võivad olla nii tõusvad kui kahanevad. Enamiku ettevõtete jaoks organisatsioonilised struktuurid kolm taset (joonis 1):- kõrgeim tase- ettevõtete juhtkond: president, juhatus, üldkoosolek aktsionärid, juhatuse esimees ja liikmed, nõukogu. Tippjuhtkond täidab kontseptuaalset rolli, seades tegevusele eesmärgid, strateegilise planeerimise ja tulevikuprobleemide lahendamise. - keskmine tase- ettevõtte juht ja tema asetäitjad, funktsionaalüksuste juhid. Nad tagavad tippjuhtkonna poolt välja töötatud strateegia elluviimise, operatiivtaktikaliste otsuste vastuvõtmise. - madalaim tase- põhikooli juhid struktuurijaotused: osakondade ja sektsioonide juhatajad, tootmisjuhid (ühiskondlikus toitlustuses). Ettevõtte organisatsioonilist struktuuri mõjutavad tegurid: organisatsiooni mastaap ja struktuur, ettevõtte spetsiifika, tehnoloogia, spetsialistide olemasolu, mitteformaalsed sidemed, allüksuste territoriaalne jaotus, tegevusstrateegia, väliskeskkond. Sõltuvalt keerukuse, vormistamise ja tsentraliseerituse astmest jagatakse struktuurid kahte rühma - mehhaanilised ja orgaanilised. mehhaaniline(bürokraatlikku) organisatsioonilist struktuuri iseloomustab suur keerukus, eriti suur hulk horisontaalseid üksusi; kõrge vormistamise tase; piiratud infovõrk, kogu juhtkonna vähene osalus otsuste tegemisel. orgaaniline(adaptiivne) organisatsiooniline struktuur on paindlikum. Seda iseloomustab väike arv juhtimistasandid, reeglid ja juhised; suurem autonoomia otsuste tegemisel rohujuuretasandil; lai infovõrk; mitteametliku suhtluse olemasolu.

6. 2. Mehhanistika omadused
organisatsioonilinenstruktuurid

Mehhaanilised organisatsioonistruktuurid jagunevad lineaarseteks, funktsionaalseteks, lineaar-funktsionaalseteks ja jaotusstruktuurideks. Lineaarne struktuur juhtimist iseloomustab kõigi volituste ja vastutuse koondumine iga tasandi juhi kätte. Seda iseloomustab ainult vertikaalsete ühenduste olemasolu. Seda struktuuri kasutavad peamiselt väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted (joonis 1). Iga juhtimisüksuse eesotsas on juht, kellel on kõik volitused ja kes juhib ainuisikuliselt alluvaid töötajaid ja koondab kõik juhtimisfunktsioonid tema kätte. Selle ahelas "ülalt alla" vastu võetud otsused on kohustuslikud kõigi madalamate lülide jaoks. Juht omakorda allub kõrgemale juhile. Selle põhjal luuakse selle juhtimissüsteemi juhtide hierarhia. Samal ajal täidavad alluvad ainult ühe juhi korraldusi. Kõrgemal juhtorganil ei ole õigust anda korraldusi ühelegi esinejale, möödudes nende otsesest juhist. Üksikud spetsialistid või funktsionaalüksused aitavad otsejuhti info kogumisel ja töötlemisel, analüüsimisel majanduslik tegevus, ettevalmistus juhtimisotsused, kuid nad ise ei anna juhiseid ega juhiseid hallatavale objektile.

Riis. 1. Lineaarne juhtimisstruktuur

Funktsionaalne struktuur eeldab, et iga juhtorgan on rakendamisele spetsialiseerunud teatud tüübid juhtimistegevused(funktsioonid). Samas annavad funktsionaalüksuste juhid alluvatele korraldusi vaid oma pädevuse piires (joon. 2).

Riis. 2. Funktsionaalne juhtimisstruktuur Lineaar-funktsionaalne struktuur eeldab, et esmatasandi juhti konkreetsete küsimuste väljatöötamisel ja vastavate otsuste, programmide koostamisel abistab spetsiaalne juhtimisaparaat, mis koosneb funktsionaalsetest üksustest. Kõik juhised ja korraldused saavad esinejad ainult oma otseselt juhilt (joonis 3).

Riis. 3. Lineaar-funktsionaalne korraldus n naya struktuur

Divisjoni struktuur tekkisid ettevõtte tegevuse laiendamise või selle mitmekesistamise tulemusena. Sõna "divisional" pärineb ingliskeelsest sõnast "division", mis tähendab "jaotus, osa osakonnast". Organisatsiooni jagunemine osakondadeks seda tüüpi struktuuris toimub kolme kriteeriumi järgi: toodete, kliendirühmade ja geograafiliste piirkondade kaupa. Need osakonnad tegutsevad peaaegu iseseisvate organisatsioonidena ja alluvad ainult keskasutusele.

6. 3. Orgaanilise iseloomustus
organisatsioonilised struktuurid

Orgaanilised struktuurid jagunevad disaini- ja maatriksstruktuurideks. Projekti struktuur on ajutine organisatsioon, mis on loodud konkreetse probleemi lahendamiseks. Selle liikmed on erinevate valdkondade kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistid, kes on koondatud ellu viima keeruline projekt. Projekti lõppedes läheb grupp laiali: osa spetsialiste läheb eelmisele töökohale, osa aga uude projektimeeskonda. Vajadus luua disaini struktuur võib tekkida uute tehnoloogiate kasutuselevõtuga, ettevõtte struktuurilise ümberkorraldamisega seoses üleminekuga progressiivsetele juhtimisvormidele. Maatriksi struktuur luuakse kahte tüüpi struktuuride kombineerimisel: funktsionaalne ja jagatud. See näeb ette kahesuguse alluvuse: funktsionaalse üksuse juht ja projektijuht.

Riis. 4. Maatriksorganisatsiooni struktuur

Viimasel ajal on välisriikides levinud sellised juhtimisstruktuuri korralduse käsitlused nagu juhtimine ja võrgustik (5, lk 330 - 335.). Käskude struktuur hõlmab erinevate töötajatest töö- ja juhtimismeeskondade loomist funktsionaalsed osakonnad kes võtavad vastutuse grupi tegevuse eest ja töötavad koos antud ülesannete lahendamisel. Reeglina alluvad meeskonnaliikmed "oma" funktsionaalsetele osakondadele, kuid samal ajal alluvad nad rühmale, mille üks liige tegutseb otsese juhina. Selliseid meeskondi saab luua kõigil ettevõtte juhtimise tasanditel. Käsustruktuur on üles ehitatud projektistruktuuri põhimõttel, kuid selle erinevus seisneb selles, et see on püsiv, mitte ajutine (joonis 5).

Riis. 5. Juhtkonna organisatsiooniline struktuur

Uusim lähenemine ettevõtte organisatsioonilise struktuuri ülesehitamisel on võrgustiku struktuur, mis hajutab selle põhifunktsioonid (tootmine, müük, finants, turundus) eraldiseisvate lepinguliste ettevõtete vahel. Maaklerina (vahendajana) tegutseb väike emaorganisatsioon, mille põhiülesanne on huviliste tegevuse koordineerimine. See struktuur on kõige sobivam rahvusvahelised operatsioonid. (Joon. 6.).

Riis. 6. Võrgustiku organisatsiooniline struktuur

Peamised erinevused võrguorganisatsioonide ja muud tüüpi organisatsioonide vahel: 1. Ressursside jaotus. Selle asemel, et hoida oma organisatsioonis kõiki ressursse, mis on vajalikud konkreetse toote või teenuse tootmiseks, kasutavad võrgustikuorganisatsioonid mõne riigis asuva ettevõtte kollektiivset vara. erinevad riigid. 2. Võrguorganisatsioonid kasutavad peamiselt turumehhanisme. Samal ajal on võrgu erinevad komponendid teadlikud oma sõltumatusest, jagavad teavet, teevad omavahel koostööd, pakuvad tooteid, et toetada. oma koht kogu tootmisahela ulatuses. 3. Osalejate tõhusam ja huvitatud roll. Vabatahtlik ennetav käitumine mitte ainult ei paranda tulemusi, vaid aitab kaasa ka lepinguliste kohustuste täitmisele.

Riis. - Juhtimissüsteemide areng -
tööstusmajandusest teabeni

Kiirus on üle kõige! Praegust turgu iseloomustab täiesti uut tüüpi konkurentsi tekkimine, mil esikohal on ümbritseva maailma muutustele reageerimise kiirus. Näiteks õnnestus Intelil konkurendid selja taha jätta, pakkudes pidevalt üha võimsamaid mikroprotsessoreid, ootamata ära varasemate mudelite müügi stabiliseerumist. Näiteks Inteli tunnustatud Pentiumi protsessoril kulus turule toomine aasta vähem aega, kui kulus eelmiste mikroprotsessorimudelite mahamüümiseks. Lisaks (et ära kasutada kasvavat nõudlust koduarvutite ja jäädvustamise järele uus turg) Intel "ei kartnud" hinda määrata Uus toode madalamad kui nende varasemad mudelid ja konkureerivad tooted. See näide näitab, et vanad juhtimismeetodid (mitmetasandilised tülikad ja paindumatud) on tänases olukorras vastuvõetamatud – ettearvamatud ja pidevalt muutuvad. Selle asemel vajame orgaaniliselt ühendatud süsteeme, mis suudavad automaatselt reageerida muutustele läbi paljude väikeste iseorganiseeruvate üksuste, mis osalevad pidevas õppeprotsessis. Ja selle probleemi lahendamise saab teha ainult võrguorganisatsioon, mis põhineb protsessi lähenemine juhtkonnale. Võrguorganisatsioon loob aluse virtuaalse organisatsiooni moodustamiseks, mis on funktsionaalsete partnerite kogukond, mis juhib toodete ja teenuste kavandamist, tootmist ja müüki kasutades kaasaegseid infotehnoloogiaid ning lepingute süsteemi sõltumatute töörühmade ja struktuuridega. Iseloomulikud tunnused virtuaalne organisatsioon: - toimimise mittepüsiva iseloomuga; - integreeritud ja kohalikul tasandil põhinevate juhtimismeetmete vaheliste seoste rakendamine infosüsteemid ja telekommunikatsioon; - suhted partnerite ja teiste huvitatud organisatsioonidega viiakse ellu mitmete kokkulepete, lepingute ja vastastikuse omandiõiguse kaudu; - seotud tegevusalade organisatsioonide ajutiste liitude moodustamine; - osaline lõimumine emaettevõttega ja omandisuhete säilitamine seni, kuni seda peetakse kasulikuks; - lepinguline suhe töötajad, kellel on administratsioon kõigil tasanditel.

Tabel

Organisatsiooni eelised ja puudused

juhtimisstruktuurid

Struktuuri tüüp	Eelised	Puudused
Lineaarne	- Käsu ühtsus ja selgus - Esitajate tegevuse järjepidevus - Juhtimise lihtsus - Otsuste tegemise tõhusus - Juhataja isiklik vastutus oma üksuse tegevuse lõpptulemuste eest	- Kõrged nõuded juhile, kes peab olema selleks täielikult ette valmistatud tõhus juhtimine- Võimu koondumine 1-2 inimese kätte
funktsionaalne	- Ettevõtluse ja erialase spetsialiseerumise soodustamine - Parem koordineerimine funktsionaalsetes valdkondades - Suhteliselt väike kattuvus juhtimistegevuses	- Nõrgad suhted funktsionaalsete osakondade vahel - Funktsionaalsed osakonnad võivad eemalduda ettevõtte üldisest eesmärgist ja keskenduda rohkem oma täitmisele. sisemised ülesanded- Pikeneb meeskondade tee juhist täitjani - Ükski osakond ei vastuta kogu organisatsiooni töö tulemuste eest - Raskused tippjuhtide koolitamisel
Lineaarne-funktsionaalne	- Konkreetse funktsiooni elluviimise eest vastutavate spetsialistide kõrge pädevus - Üldiste vajaduse vähendamine - Funktsioonide dubleerimise välistamine - Peajuhi vabastamine probleemide süvaanalüüsist	- Liigne huvi "oma" osakondade eesmärkide ja eesmärkide saavutamise vastu - Otsustusprotseduuride kestus - Ebapiisav paindlikkus - Funktsionaalsete osakondade tegevuse sidususe tagamisel tekkivad probleemid
Divisional	- Suur paindlikkus, kiire reageerimine muutustele väliskeskkond- Vastutuse selge jaotus osakonna sees - Juhtide sõltumatuse suurendamine - Funktsionaalsete osakondade vahelise suhtluse kõrge koordineerimise tase - Kliendi nõudmiste täielikum arvestamine	- Tegevuste dubleerimine - Nõrgad sidemed emaettevõttega - Tippjuhtkonna kontrolli piiramine osakondade tegevuse üle - Konkurents ettevõtte ressursside pärast
Projekt	- Paindlik reageerimine keskkonnamuutustele
maatriks	- Paindlik reageerimine väliskeskkonna muutustele - Personali ratsionaalne kasutamine tänu eri tüüpi spetsialiseerumisele töötegevus- Spetsialistide vaheliste otsekontaktide hoidmine, vahetu juurdepääs teabele - Isikliku vastutuse suurendamine programmi kui terviku elluviimise eest	- Keerukus - Konfliktsituatsioonide võimalus juhtide tegelike volituste ebaselgest määratlusest - Suured kulud
Käsk	- Kõrvaldab tõkked osakondade vahel, et hõlbustada kompromisse - Kiirem reageerimine klientide vajadustele ja otsuste tegemine - Vähendatud haldustase	- Suurenenud koosolekute ja koosolekute aeg, vähenenud ressursitõhusus. - Soovimatu detsentraliseerituse tase
	- Ülemaailmne konkurentsivõime - Juhtkonna vajaduse vähendamine - Paindlikkus	- Otsese kontrolli puudumine - Madal töötajate lojaalsus - Organisatsiooni osade soovimatu kaotamise võimalus.

Virtuaalne korporatsioon on põhimõtteliselt ühisomand ja strateegiline liit, mis seob kokku kõigi moodustavate organisatsioonide konkreetsed eesmärgid ja kooskõlastatud jõupingutused. Virtuaalse korporatsiooni põhieesmärk on ühendada võtmetehnoloogiad ja -kompetentsid, et kõige paremini vastata tarbijaturul tekkivale nõudlusele. Ajutine ettevõtte võrk- virtuaalne organisatsioon - on vastus kiiresti muutuvatele majanduslikele ja poliitilistele tingimustele, globaliseerumisprotsessidele, millega tänapäeva ettevõte silmitsi seisab. Virtuaalse organisatsiooni põhimõtted: 1. Esmase alluvussuhete kaotamine 2. Keskused individuaalne kasu(saabunud). 3. Geograafiline hajumine. 4. Poliitika kujundamise eraldamine otsuste tegemisest. 5. Infotehnoloogiate ja telekommunikatsiooniprotsesside kasutamine. 6. Ühisomand ja muutuvad liidud. 7. Võtmetehnoloogiate ja -pädevuste ühendamine. Kiirendatud tootmine ja teenindus. 8. Organisatsioonisisene haridus. 9. Klientide, tarnijate, juhtide, esinejate, riigiasutuste koostöö. Uued virtuaalse iseloomu konstruktsioonid hägustavad organisatsioonide formaalseid jooni sedavõrd, et sageli on raske näha, kus üks organisatsioon lõpeb ja teine ​​algab. Üksikud organisatsioonid töötavad arvutiprogrammid ja infotehnoloogia, mis muudab info supersüsteemide tekke vältimatuks ning tekitab kindlustunnet partnerorganisatsioonide liitude laiaulatuslike võimete ja võimekuse vastu. Virtuaalsed organisatsioonid teevad üha enam allhankelepinguid välised struktuurid selleks, et kasutada ära organisatsiooni väiksust, paindlikkust ja kohanemisvõimet. Väliseid lepinguid on nii palju, et neist saab organisatsiooni raamistik, "vihmavari". See määrab selle peamise kvaliteedi - laia jaotuse ruumis ja ajas. Tihti juhtub, et virtuaalne organisatsioon, tänu infotehnoloogia ja telekommunikatsiooni levitatakse üle kogu maailma. See loob tingimused reaalajas töötamiseks, võimaldab pidada koosolekuid kõigi osalejate arvutiekraanil oleva pildiga. Piiparite süsteem, raadio- ja televisiooni sisetelefonisüsteemid, kaasaegne kontoritehnika viivad vahemaad kokku, loovad side õiged töötajadõigel ajal, kus iganes nad ka poleks. Virtuaalsed organisatsioonid annavad olulise konkurentsieelise, vähendades oluliselt põhi- ja käibekapitali, maksubaasi järsk vähendamine. Virtuaalne korporatsioon võimaldab ettevõtetel eemalduda ebaefektiivsetest või kahjumlikest töövaldkondadest (teistele üle andes) ja keskenduda sellele, mis on nende põhikompetentsides, näiteks toote disainimine või müük. Selliseid konkurentsieeliseid saab ära kasutada, kombineerides töörühmade võimeid, teatud meeskondade intellektuaalset potentsiaali. Töörühmade, väikeste ja keskmiste organisatsioonide ülemaailmne katvus võimaldab "varieerida võimalusi", loobuda ebaefektiivsetest tootmisprotsessidest, mida ei teostata parimal viisil, ja anda need üle teistele partneritele. Erinevates kohtades keskendutakse nendele tootmisprotsessi funktsioonidele ja etappidele, mida seal saab kõige paremini teostada. Virtuaalsed organisatsioonid nõuavad juhtidelt uut mõtteviisi: igakülgse kontrolli tagasilükkamine, üleminek alluvuselt mitteametlikule koordineerimisele, vastastikune usaldus, efektiivsuse ülekaal karjääripüüdlustele. Hierarhilise juhtimise jäänuste ületamine.

6. 4. Organisatsiooni juhtimisstruktuuride efektiivsuse hindamine

Praeguse organisatsioonilise struktuuri analüüs viiakse läbi eesmärgiga: - hinnata olemasoleva struktuuri ratsionaalsust, ökonoomsust ja efektiivsust; - organisatsioonilise struktuuri vastavuse hindamine ettevõtte eesmärkidele. Analüüsi objektid on hierarhiline ja funktsionaalne struktuur. Analüüsimisel hierarhiline struktuur juhtimist, uuritakse juhtimisaparaadi koosseisu ja sammude arvu. Analüüsi suunad: - juhtimisotsuste tegemise valdkonna töö- ja võimujaotuse uurimine, s.o. uuritakse, kuidas jagunevad volitused erinevate tasandite juhtide vahel; - töötajate kvalifikatsioonitaseme, vastutuse ja volituste väljaselgitamine; - tegelikult töötavate inimeste arvu vastavuse määramine personalitabelis ette nähtud arvule; - juhtimistegevuse infotugi. Personalikoosseis - koondtabel, kus on märgitud ametikohtade nimed, töötajate arv, palk. See dokument töötatakse välja igal aastal. Põhineb personali komplekteerimine jäetakse juhtimise organisatsiooniline struktuur. Analüüsi aluseks on funktsionaalüksuste sätted ja spetsialistide ametijuhendid. Analüüs funktsionaalne struktuur mille eesmärk on paljastada haldusaparaadi tööjaotus, töö koondumine ja koostöö. Analüüsi suunad: 1. Juhtimisfunktsioonide hõlmatuse täielikkuse määramine juhtimisaparaadi kõigi osakondade lõikes. Selleks määratakse juhtimise põhifunktsioone käsitlevate tööde tegelik loetelu, mida võrreldakse kehtivate määrustega sätestatud tööde ja funktsioonidega. funktsionaalsed üksused x või töökirjeldus spetsialistid; 2. Töö tsentraliseerituse astme määramine funktsionaalsetesse üksustesse. See arvutatakse tsentraliseerimiskoefitsiendi abil, mis näitab tsentraliseeritud ja detsentraliseeritud tööde teostamise suhet. 3. Struktuuriüksuse toimimise otstarbekuse analüüs.

Numbri järgi

Alluvuse järgi

Mehhanistlikke organisatsioonistruktuure on järgmist tüüpi: lineaarne, funktsionaalne, jaotatud, lineaar-funktsionaalne (personal).

Lineaarne organisatsiooniline struktuur juhtimine. See on üks lihtsamaid organisatsiooni juhtimisstruktuure. Seda iseloomustab asjaolu, et iga struktuuriüksuse eesotsas on üks juht, kellel on kõik volitused, kes juhib ainuisikuliselt alluvaid töötajaid ja koondab kõik juhtimisfunktsioonid tema kätte.

Joonis 3.2 – Lamehaldusstruktuur

Joonis 3.3 – Mitmetasandiline (kõrge) juhtimisstruktuur

Lineaarses juhtimisstruktuuris võetakse otsused vastu "ülalt-alla" ahelas ning madalama juhtimistasandi juht allub temast kõrgema taseme juhile. See. moodustub omamoodi selle konkreetse organisatsiooni juhtide hierarhia (näiteks objektimeister, kaupluse juhataja, ettevõtte direktor). Juhtimise lineaarsel organisatsioonilisel struktuuril on oma eelised ja puudused.

Lineaarse OSU eelised. See rakendab käsu ühtsuse põhimõtet ja vastavalt iga juhi isiklikku vastutust enda ja oma alluvate töötulemuste eest.

Lineaarse OSU miinused: 1 Organisatsiooni juht peab olema "universaalne" spetsialist, mõistma kõiki ettevõtte küsimusi: majanduslikke, tehnilisi, sotsiaalseid, organisatsioonilisi ja nii edasi. Selle tulemusena ei paku see struktuur kvaliteetset ja pädevat lahendust juhtimise ja tõhusa juhtimise probleemidele. 2. Otsejuhtide töös domineerivad operatiivülesannete üle otsustamine. Paljutõotavate ja strateegiliste probleemide lahendamisele ei pöörata piisavalt tähelepanu. 3. Otsuste "pikk" viis läbi juhtimishierarhia tasandite vähendab juhtimise efektiivsust, selle reageerimise õigeaegsust muutustele juhtimisobjektis ja väliskeskkonnas. 4. Vahelülide suure arvu tõttu tekib neist ühe ebarahuldava töö korral “tõrge” kogu juhtimissüsteemis. 5. Keerukuse tõttu kaasaegne ettevõte, suur hulk ja erinevaid lahendatavaid ülesandeid, on selle OSU suhtluskanalid teabega ülekoormatud. Nagu näete, on lineaarsel struktuuril koos eelistega mitmeid tõsiseid puudusi, mida saab funktsionaalse struktuuriga teatud määral kõrvaldada.

Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur organisatsiooni juhtimine

Joonis 3.4 – Funktsionaalne juhtimisstruktuur

Funktsionaalset juhtimist teostab teatud üksuste kogum, mis on spetsialiseerunud lineaarses juhtimissüsteemis otsuste tegemiseks vajalike teatud tüüpi tööde tegemisele. Üksikute funktsioonide täitmine konkreetsetes küsimustes on pandud spetsialistidele, s.o. iga juhtorgan (või täitja) on spetsialiseerunud teatud tüüpi tegevuste läbiviimisele, näiteks turundusosakond, planeerimisosakond, raamatupidamine jne. Seega on organisatsiooni juhtimise üldülesanne jagatud funktsionaalse kriteeriumi järgi alates keskmisest tasemest.

Juhtimise funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri eelised:

Teatud juhtimisfunktsioonidega seotud juhtimisülesannete pädev lahendamine, tulenevalt kõrgest spetsialiseerumistasemest;

Mahu suurenemine paljutõotav ja strateegilisi otsuseid ettevõtte juhtimise ja arendamise funktsioonide kohta;

Juhtimise efektiivsuse tõstmine tänu õigeaegsele spetsialiseeritud lahendusele juhtimisülesanded,

Sidekanalite infokoormuse vähendamine;

Kõrgemate juhtimistasandite vabastamine jooksvate probleemide kaalumisest.

Juhtimise funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri puudused:

Käsu ühtsuse põhimõtte rikkumine;

See struktuur, vabastades samal ajal ettevõtte juhi funktsionaalsete ülesannete lahendamisest, aitab samal ajal kaasa koordineerimise, funktsionaalsete teenuste ja nende juhtide tegevuse ühtlustamise töö mahu järsule suurenemisele. Tippjuhtkond on sunnitud tegutsema funktsionaalsete juhtide tegevuse dispetšer-koordinaatorina ning viimased koordineerivad pidevalt oma tegevust, mis toob kaasa põhjendamatuid tööaja kaotusi koosolekutel;

Raskemaks muutub nii üksikute juhtimisfunktsioonide täitmist kui ka haldusaparaadi tegevust tervikuna kontrollida, kuna suurem osa juhtimistegevustest on suunatud keeruliste, keerukate probleemide lahendamisele;

Suurendab oluliselt haldusaparaadi arvu.

Nii lineaarse kui ka funktsionaalse juhtimisstruktuuri puudused kõrvaldavad suures osas liinipeakorterid ja lineaarfunktsionaalsed struktuurid.

Liinipersonali OSU. Selles delegeerib ettevõtte juht ühe osa oma volitustest otsejuhtidele ja teise annab üle peakorterisse. Sellega seoses jaotatakse liini- ja personalivolitused. Liinivolitusi teostatakse liinisuhtluse kaudu. Liinipeakorteri struktuuris on liinijuhid koostatud otsejuhtidega: direktor, tootmisjuhid, töökodade, sektsioonide, vahetuste juhid, filiaalide direktorid.

Liinijuht:

Omab seaduslikke volitusi suunata oma otseseid alluvaid nende eesmärke saavutama;

Sõnastab kokkuleppel kõrgema juhiga oma üksuse töö eesmärgid. Seab oma alluvatele konkreetsed ülesanded, delegeerides osa volitusi neile. Määrab ülesannete täitmise tähtajad, nõuded töötulemustele ja alluvate vastutuse;

Osaleb kõigi temale usaldatud üksuse tegevusega seotud küsimuste otsustamisel;

Korraldab tööd püstitatud eesmärkide saavutamiseks, kontrollib, koordineerib ja motiveerib alluvate tegevust;

Teostab oma osakonnas personalitööd. Osaleb personali valikul, tutvustab töötajatele ametikohta, teeb ettepanekuid nende töö hindamiseks.

Struktuuriüksuse otsese juhi volituste ulatuse määrab kõrgem juht.

	asetäitja töötajad

Joonis 3.5 - Ettevõtte lineaarne personali struktuur

Personali volituste liigid:

Nõuandvad volitused. Peakorteril on sellised volitused, mis peaksid nõustama ainult otseseid juhte funktsionaalsed probleemid juhul, kui otsene juht pöördub nõu saamiseks peakorteri töötajate poole. Linejuhid võivad järgida peakorteri soovitusi või jätta need tähelepanuta või isegi teha otsuse ilma peakorteri poole abi saamiseks pöördumata.

Kohustuslikud kooskõlastused. Siin antakse peakorterile volitused, mille kohaselt on otsesed juhid kohustatud kooskõlastama oma tegevust aparaadiga teatud probleemide osas. Kuid isegi pärast olukorra arutamist peakorteriga teevad otsesed juhid iseseisvalt otsuseid ja tegutsevad.

Paralleelsed jõud- volitused, mis annavad staabile õiguse liinijuhatuse otsuseid tagasi lükata. Neid tutvustatakse selleks, et vältida jämedaid vigu otsuste tegemisel ning tasakaalustada liinijuhatuse ja peakorteri võimu.

Funktsionaalsed volitused– volitused, mille alusel peakorter võib oma pädevuse piires keelata või ette kirjutada madalama tasandi juhtide tegevuseks.

Lineaarfunktsionaalne OSU on lineaarse personaliga juhtimisstruktuuri erijuht. Lineaar-funktsionaalses organisatsioonistruktuuris, mis ühendab endas lineaarse, funktsionaalse ja personalijuhtimise põhimõtted, rakendatakse erifunktsioonid alluvus- ja vastutussüsteemiga juhtimisülesannete vahetu lahendamise eest. See OSU põhineb lineaarsete ja funktsionaalsete ühenduste reguleerimisel. Selles on liinijuhtidel lineaarsed volitused ja funktsionaalsetel alluvate liinijuhtide ja liinijuhtidel nende alluvate suhtes.Lineaarfunktsionaalsetel OSU-del on nii lineaarsete kui ka funktsionaalsete eelised. Lineaar-funktsionaalse OSU oluline puudus on jäik tööjaotus. See aitab tugevdada iga juhtorgani huvi täita ainult "oma" funktsioone, mis on tüüpiline funktsionaalsetele allüksustele. Seetõttu on uute, mittestandardsete, keeruliste, ristfunktsionaalsete ülesannete ilmnemisel vaja sagedast eskiislahenduste heakskiitmist. kõrgeim tase juhtimine.

Juhtimise divisjoniline organisatsiooniline struktuur. Need on struktuurid, mis põhinevad suurte autonoomsete tootmisüksuste (osakonnad, divisjonid) ja neile vastavate juhtimistasandite jaotamisel, tagades nendele üksustele töö- ja tootmissõltumatuse ning vastutuse kasumi teenimise üle kandmisega sellele tasemele. Divisjoni OSU põhielemendid on filiaalid ja keskne peakorter (keskkontor). Jaotusstruktuurid loodi lineaar-funktsionaalsete struktuuride alusel. Keskbüroo tegevuse ümberkorraldamine viidi läbi selle mahalaadimise suunas, andes operatiivjuhtimise funktsioonid üle osakondade juhtkonnale. Tüüpiliselt täidab keskkontor järgmisi ülesandeid: - viib läbi ühtset teadus-, tehnika-, finants-, turundus-, müügi- ja personalipoliitikat; - täidab finantsinvestori ülesandeid; - orienteerib filiaalid uutele turgudele; - töötab välja ettevõtte strateegia; - hindab tegevuste tulemusi. Filiaalid- ettevõtte üldjuhtimise süsteemi peamine lüli. Kaasaegne filiaal on ettevõtte ettevõtlik osakond, mis toimib kasumikeskusena. Osakond tavaliselt:

Teostab tootmisprotsessi, toodete turustamist ja müüki, tooraine, materjalide, komponentide ostmist, oma disaini ja tehnoloogilisi arendusi, värbamist;

Peab raamatupidamist ja finantstegevuse kontrolli;

Saab kasumit ja vastutab selle laekumise eest.

Jaotatud OSS-i saab luua mitmel viisil. Neist levinumad on toidupoed, piirkondlikud, tarbijale orienteeritud ja segatud.

Joonis 3.6 – Jaotustoodete struktuur

Jaotatud juhtimisstruktuuridel on lineaar-funktsionaalsete struktuuridega võrreldes järgmised eelised:

Orienteerida töötajaid ettevõtte tegevuse lõpptulemuste saavutamiseks (teatud tüüpi toodete tootmine, konkreetse tarbija vajaduste rahuldamine, konkreetse piirkondliku turu küllastumine kaupadega);

Viige vastutus kasumi teenimise eest divisjoni tasemele;

Võimaldada tippjuhtkonnal keskenduda organisatsiooni strateegilisele planeerimisele ja juhtimisele;

Panustada osakonnajuhatajate ettevõtluskarjääri;

Parandada side arengut;

Pakkuda kiiremat juhtimisotsuste langetamist;

Lihtsam kohaneda muutustega turutingimused ja väliskeskkond;

Edukamalt tegutseda hinnavälise konkurentsiga;

Keskendunud uute turgude ja tehnoloogiate arendamisele;

Paremini kohandatud toodete mitmekesistamiseks.

Jaotatud OSU puudused:

Filiaalide autonoomia laienemine võib viia keskkontori ja filiaalide juhtkonna erinevate seisukohtadeni juhtimisülesannete lahendamisel. See aitab kaasa konfliktiolukordade tekkimisele;

Filiaalide loomine suurendab juhtimishierarhia tasandite arvu;

Juhtimise jaotatud organisatsioonilistes struktuurides suureneb erinevatel juhtimistasanditel tehtavate funktsioonide ja toimingute dubleerimine; - juhtivtöötajate arv kasvab oluliselt võrreldes lineaar-funktsionaalsete organisatsiooniliste struktuuridega.

mehaanilised struktuurid juhtimine

Lineaarne juhtimisstruktuur.

Lineaarse (hierarhilise) juhtimisstruktuuri olemus seisneb selles, et objekti juhtimistoiminguid saab üle kanda ainult üks domineeriv isik - juht, kes võtab vastu. ametlik teave ainult oma otseselt alluvatelt isikutelt teeb ta otsuseid kõigis tema hallatava objekti osaga seotud küsimustes ja vastutab oma töö eest kõrgema juhi ees (joon. 16.2.).

Lineaarne juhtimisstruktuur

Seda tüüpi organisatsioonilist juhtimisstruktuuri kasutatakse lihtsa tootmisega väikeettevõtete toimimise tingimustes, kui puuduvad ulatuslikud koostöösidemed tarnijate, tarbijate, teadus- ja disainiorganisatsioonidega jne. Tänapäeval kasutatakse sellist struktuuri tootmiskohtade, üksikute väikeste töökodade, aga ka homogeense ja lihtsa tehnoloogiaga väikeettevõtete juhtimissüsteemis.

Lineaarse struktuuri eelised tulenevad kasutusmugavusest. Kõik kohustused ja volitused on siin selgelt ära jaotatud ning sellega seoses luuakse tingimused operatiivseks otsustusprotsessiks ülimalt olulise distsipliini säilitamiseks meeskonnas.

Organisatsiooni lineaarse ülesehituse puuduste hulgas märgitakse tavaliselt jäikust, paindumatust, sobimatust ettevõtte edasiseks kasvuks ja arendamiseks. Lineaarne struktuur on suunatud suurele hulgale teabele, mis edastatakse ühelt juhtimistasandilt teisele, piirates madalamate juhtimistasandite töötajate algatusvõimet. See seab kõrged nõudmised juhtide kvalifikatsioonile ja nende pädevusele kõigis tootmise ja alluvate juhtimise küsimustes.

Tootmise mastaabi ja selle keerukuse kasvuga kaasneb süvenev tööjaotus, tootmissüsteemi funktsioonide diferentseerumine. Samas kaasneb juhtimistöö mahu kasvuga funktsionaalse jaotuse süvenemine juhtimistöö, juhtimisüksuste isoleerimine ja spetsialiseerumine. See loob funktsionaalse juhtimisstruktuuri tüübi.

Funktsionaalne juhtimisstruktuur

Funktsionaalne struktuur on välja kujunenud juhtimisprotsessi keerukuse paratamatu tulemusena. Funktsionaalse struktuuri eripära on tegelikult see, et kuigi käsu ühtsus säilib, moodustatakse üksikute juhtimisfunktsioonide jaoks spetsiaalsed üksused, mille töötajatel on selles juhtimisvaldkonnas teadmised ja oskused.

Põhimõtteliselt taandub funktsionaalse struktuuri loomine personali rühmitamisele vastavalt nende laiaulatuslikele ülesannetele. Konkreetse üksuse (ploki) tegevuse spetsiifilised omadused ja tunnused vastavad kogu ettevõtte kõige olulisematele tegevusvaldkondadele.

Ettevõtte traditsioonilised funktsionaalsed plokid - ϶ᴛᴏ tootmis-, turundus-, finantsosakonnad. Need on laiad tegevusvaldkonnad ehk funktsioonid, millega iga ettevõte peab tagama oma eesmärkide saavutamise.

Funktsionaalne juhtimisstruktuur

Kui kogu organisatsiooni või antud osakonna suurus on suur, saab peamised funktsionaalsed osakonnad omakorda jagada väiksemateks funktsionaalseteks osakondadeks. Οʜᴎ nimetatakse sekundaarseteks ehk tuletisteks. Peamine idee on siin maksimeerida spetsialiseerumisest saadavat kasu ja mitte lasta juhtimisel üle koormata. Samas on äärmiselt oluline olla ettevaatlik, et selline osakond (või osakond) ei seaks oma eesmärke kõrgemale kui kogu ettevõtte üldeesmärk.

Praktikas kasutatakse seda tavaliselt lineaar-funktsionaalne struktuur (personal).

Lineaar-funktsionaalne struktuur on astmeline hierarhiline struktuur (joonis 16.4.). Selle all on otsesed juhid üksikud ülemused ja neid abistavad funktsionaalsed organid. Madalamate tasandite otsesed juhid ei allu administratiivselt kõrgemate juhtimistasandite funktsionaalsetele juhtidele.

Lineaar-funktsionaalne süsteem annab alates hierarhia teisest tasemest juhtimisülesande jaotuse "funktsioonide kaupa". Staabid saab luua kesk- ja teistes valitsusasutustes, moodustades personalihierarhia.

Mõnikord nimetatakse sellist süsteemi peakorterisüsteemiks, kuna vastava taseme funktsionaalsed juhid moodustavad otsese juhi peakorteri.

Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur.

Seda juhtimisstruktuuri iseloomustavad:

Strateegiliste otsuste kõrge tsentraliseeritus ja operatiivtegevuse detsentraliseerimine,

Direktiivsuhete korraldamine üherealise põhimõtte alusel,

Valdavalt kasutatakse tehnilise toega koordineerimisvahendeid.

Teoreetiliselt peaks peakorter andma konsultatsioone ja osalema otsuste ettevalmistamises, kuid mitte andma konkreetseid juhiseid. Samas tänu oma erialane pädevus nende töötajatel on sageli suur mitteametlik mõju otsejuhtidele. Kui nad täidavad ainult nõuandefunktsiooni, siis on oht, et nende töö mõjutab tootmisprotsesside kulgu vähe.

Struktuuril on järgmised eelised:

Tagab töötajate kõrge professionaalse spetsialiseerumise,

Võimaldab täpselt määrata otsuste tegemise kohad ja vajalikud ressursid (personal),

Soodustab juhtimisprotsesside standardimist, formaliseerimist ja programmeerimist.

Puudused:

Üksusepõhiste eesmärkide seadmine muudab horisontaalse joondamise keeruliseks,

Struktuur on jäik ja muutustele raskesti reageeriv.

Mehhaanilised juhtimisstruktuurid - mõiste ja tüübid. Kategooria "Mehhaanilised juhtimisstruktuurid" klassifikatsioon ja tunnused 2017, 2018.

Avaleht > Õppejuhend

4. Juhtimise organisatsioonilised struktuurid

4.1. Juhtimise mehaanilised organisatsioonilised struktuurid

Struktuur peegeldab süsteemi struktuuri, st. selle elementide koostis ja vastastikune seos. Süsteemi elemendid moodustavad nendevahelise seose tõttu terviku. Organisatsioonistruktuuris eristatakse järgmisi elemente: lülid (osakonnad, osakonnad, bürood jne), tasemed (juhtimistasandid) ja seosed - horisontaalne ja vertikaalne. Horisontaalsed lingid on oma olemuselt koordineerivad ja on reeglina ühetasandilised. Vertikaalsed lülid on alluvuslülid, nende vajadus tekib siis, kui on mitu juhtimistasandit või tasandit (hierarhia). Struktuuri lingid võivad olla lineaarsed ja funktsionaalsed, formaalsed ja mitteametlikud. Seega on organisatsiooni struktuur juhtimisüksuste kogum, mille vahel luuakse suhete süsteem, mille eesmärk on tagada erinevat tüüpi tööde, funktsioonide ja protsesside rakendamine teatud eesmärkide saavutamiseks. Iga organisatsiooni iseloomustab suurem või väiksem spetsialiseerumine, formaliseeritus ja tsentraliseeritus. Nende kombinatsioonid mõjutavad oluliselt nii üksikute töötajate, rühmade kui ka organisatsioonide endi töö efektiivsust. Organisatsioonil on kaks peamist mudelit: mehaaniline ja orgaaniline. olemus mehaanilised lähenemine organisatsiooni ülesehitamisele seisneb selles, et organisatsiooni nähakse süsteemina, mis meenutab masinat. See töötab vastavalt kehtestatud korrale, täpselt ja usaldusväärselt. Igal ajahetkel tehtavad tööd on ette planeeritud ja ette näha. Töö teostamise tehnoloogia on üsna lihtne. Inimesed teevad korduvalt korduvaid toiminguid, toiminguid ja liigutusi, mis on viidud automatismi. Sellises organisatsioonis on kõrge standardiseerituse tase, mis ei laiene mitte ainult toodetele, tehnoloogiale, toorainele, seadmetele, vaid ka inimeste käitumisele. Organisatsiooni mehaanilisel juhtimisel on järgmised omadused:

– täpselt määratletud formaalsed ülesanded; - töö kitsas spetsialiseerumine; – tsentraliseeritud struktuur; – range volituste hierarhia; - vertikaalsete linkide ülekaal; - formaalsete reeglite ja protseduuride kasutamine, suhete ebaisikulisus; - võim põhineb positsioonil, mida juht hierarhias hõivab; – vastupanuvõime muutustele; - Range kontrollisüsteem.

Tavaliselt nimetatakse organisatsiooni, mis töötab nagu masin, bürokraatlikuks. Tema tegevuse tulemuslikkuse tagab aja kokkuhoid, suur jõudlus ja töö tulemuslikkuse kvaliteet tööjõu spetsialiseerumise, funktsioonide ja volituste jaotuse, väljaõppe, ratsionaliseerimise, kontrolli alusel, s.o. süsteemi kõrge organiseerituse tõttu. Juhtimise mehaaniliste organisatsiooniliste struktuuride hulka kuuluvad: lineaarne, funktsionaalne, lineaar-funktsionaalne, jaotatud.

4.1.1. Juhtimise lineaarne organisatsiooniline struktuur

See on lihtsaim organisatsiooniline juhtimisstruktuur (OSU). Iga tootmis- või juhtimisüksuse eesotsas on juht, kellel on kõik volitused ja kes juhib ainuisikuliselt alluvaid töötajaid ning koondab kõik juhtimisfunktsioonid tema kätte. Otsused antakse ahelas edasi ülevalt alla. Madalama juhtimistasandi juht allub kõrgema astme juhile. Riis. 4.1. Juhtimisstruktuuri lineaarse korralduse skeem Nii kujuneb piki vertikaali (joont) erinevate tasandite juhtide alluvus, kes teostavad haldus- ja funktsionaalne juhtimine samal ajal (joonis 4.1). Pealegi täidavad alluvad ainult ühe juhi korraldusi. Igal alluval on ülemus. Igal ülemusel on mitu alluvat. Lineaarne juhtstruktuur on loogiliselt sihvakam, kuid vähem paindlik. Igal juhil on täielik võim, kuid suhteliselt vähe otsuseid funktsionaalsed probleemid mis nõuavad kitsaid eriteadmisi. Märgime lineaarse OSU peamised eelised. 1. Ühtsus, selgus ja juhtimise lihtsus. 2. Esinejate tegevuste järjepidevus. 3. Otsuste tegemise kiirus. 4. Iga juhi isiklik vastutus lõpptulemuse eest. Sellel struktuuril on aga omad puudused. 1. Võimu koondumine kõrgematele valitsemistasanditele. 2. Kõrged nõudmised juhile, kellel peavad olema laialdased mitmekülgsed teadmised ja kogemused kõigis tema alluvate töötajate poolt teostatavates juhtimisfunktsioonides ja tegevusvaldkondades. 3. Info üleküllus, tohutu paberimajandus, palju kontakte nii alluvate kui ka kõrgemate asutustega. 4. Planeerimise ja otsuste ettevalmistamise linkide puudumine. Praegu ei kasutata lineaarset OSU-d puhtal kujul kusagil, välja arvatud armees, kus selline struktuur eksisteerib armeeorganisatsioonide madalamatel tasanditel või väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete juhtimises, mis teostavad puudumisel lihtsat tootmist. laiaulatuslikud koostöösidemed ettevõtete vahel. Kui tootmismaht on suurem ja lahendatavate probleemide hulk suureneb, tõuseb nii tehniline kui ka organisatsiooniline tase. Lineaarne struktuur osutub ebaefektiivseks, kuna juht ei saa kõike teada ega saa seetõttu hästi hakkama. Samas on see formaalse struktuuri elemendina olemas kõigis haldusorganisatsioonides, kus tootmisüksuste juhtide vahelised suhted on üles ehitatud käsu ühtsuse põhimõttel.

4.1.2. Juhtimise funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Riis. 4.2. Funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri skeem Ja mõnikord nimetatakse seda OSU-d traditsiooniliseks või klassikaliseks, kuna see oli esimene struktuur, mida uuriti ja arendati. Selle olemus seisneb selles, et teatud funktsioonide täitmine konkreetsetes küsimustes on määratud spetsialistidele. Sama profiiliga spetsialistid ühinevad struktuuriüksustes ja langetavad tootmisüksustele siduvaid otsuseid. Üldine ülesanne organisatsiooni juhtimine jaguneb funktsionaalse kriteeriumi järgi alates keskastmest. Iga juhtorgan või täitja on spetsialiseerunud teatud tüüpi tegevuste täitmisele. Seega tekib oma valdkonnas kõrgelt pädevatest spetsialistidest koosseis, kes vastutab teatud suuna eest (joonis 4.2). Funktsionaalne struktuur põhineb alluvusel juhtimistegevuse valdkondade kaupa. Tegelikult on konkreetsel üksusel mitu kõrgemat juhti. Näiteks saab sellise struktuuriga kaupluse juhatajaks tarne-, müügi-, planeerimis-, töötasu- jne osakonna juhatajad. Kuid igaühel neist on õigus mõjutada ainult oma tegevusalal. Selline juhtimisaparaadi funktsionaalne spetsialiseerumine suurendab oluliselt organisatsiooni efektiivsust. Otsejuhil on võimalus tegeleda rohkem operatiivjuhtimise küsimustega, kuna funktsionaalsed spetsialistid vabastavad ta eriküsimuste lahendamisest. Funktsionaalsed allüksused saavad oma volituste piires õiguse anda allüksustele juhiseid ja korraldusi. Funktsionaalse OSU eelised: 1) spetsiifiliste funktsioonide elluviimise eest vastutavate spetsialistide kõrge kompetents; 2) liinijuhtide vabastamine eriküsimuste lahendamisest; 3) generalistide vajaduse vähendamine; 4) nähtuste ja protsesside standardimine ja programmeerimine; 5) dubleerimise kõrvaldamine juhtimisfunktsioonide täitmisel. Funktsionaalne juhtimisstruktuur on suunatud pidevalt korduvate rutiinsete ülesannete täitmisele, mis ei nõua kiiret otsustamist. Funktsionaalsete struktuuride puudused hõlmavad: 1) raskusi erinevate funktsionaalsete teenuste vahel pidevate suhete hoidmisel; 2) pikk otsustusprotsess; 3) vastastikuse mõistmise ja ühtsuse puudumine ettevõtte erinevate tootmisosakondade funktsionaalsete talituste töötajate vahel; 4) teostajate vastutuse vähendamine töö eest tööülesannete täitmisel depersonaliseerimise tulemusena, kuna iga tegija saab juhiseid mitmelt juhilt; 5) töötajatele "ülevalt poolt" saadud juhiste ja korralduste dubleerimine ja ebajärjekindlus, kuna iga funktsionaalne juht ja spetsialiseerunud üksus seab oma küsimused esikohale; 6) käsu ja juhtimise ühtsuse põhimõtete rikkumine. Funktsionaalne organisatsioon eesmärk on stimuleerida kvaliteeti ja loovust, samuti mastaabisäästu saavutamist kaupade või teenuste tootmisel. Erinevate funktsioonide rakendamine hõlmab aga erinevad kuupäevad, eesmärgid ja põhimõtted, mis raskendab tegevuste koordineerimist ja planeerimist. Selle organisatsiooni loogika on tsentraalselt koordineeritud spetsialiseerumine. Funktsionaalne organisatsiooniskeem on endiselt kasutusel keskmise suurusega ettevõtetes. Sellist struktuuri on soovitav kasutada nendes organisatsioonides, mis toodavad suhteliselt piiratud tootevalikut, tegutsevad stabiilses väliskeskkonnas ja nõuavad oma toimimise tagamiseks standardseid juhtimisülesandeid. Kuid puhtal kujul funktsionaalset struktuuri praktiliselt ei kasutata. Seda kasutatakse tihedas piiratud kombinatsioonis lineaarse struktuuriga, mis toimib piki juhtimishierarhiat ülalt alla ja põhineb madalaima juhtimistasandi rangel allutamisel kõrgeimale. 4.1.3. Lineaar-funktsionaalne (peakorter) juhtimise organisatsiooniline struktuur Selline organisatsiooniline struktuur tekkis organisatsiooni lineaarsete ja funktsionaalsete (Taylori) struktuuride puuduste kõrvaldamise ja nende eeliste kombineerimise tulemusena. Lineaarsest struktuurist laenas ta tootmisüksustes käsu ühtsuse ja võimu koondamise põhimõtte, funktsionaalsest - kitsa kvalifikatsiooniga (funktsionaalsete) spetsialistide kaasamise tegevustesse koos nende piirangutega otsestele täitjatele korralduste andmise õiguses. tootmisstruktuurides (joon. 4.3). Riis. 4.3. Lineaar-funktsionaalse (peakorteri) organisatsioonistruktuuri skeem D
See struktuur ilmneb lineaarsete ja funktsionaalsete struktuuride kombinatsioonina: võimu jaotus ja formaalsed suhted toodete ja teenuste tootmiseks loodud üksustes põhinevad lineaarse struktuuri põhimõttel ja tugiteenustes - funktsionaalsed. Samal ajal moodustatakse funktsionaalteenistuste kõrgemates astmetes spetsiaalne nõuandev organ esimese juhi ja mõnikord ka madalama auastmega juhtide - peakorteri - alla. Ainult liinijuhtidel on õigus anda korraldusi üksustele, mis toodavad tooteid (pakkuvad teenuseid). Peakorteri esindajad osalevad strateegia väljatöötamises, juhtimisotsuste tegemises ja nende elluviimise jälgimises. Lisaks on staabi ülesanneteks hankida ja analüüsida informatsiooni välis- ja sisekeskkond, kontroll, otsuste eelnõude koostamine, jooksev informatsioon ja nõuanded juhtkonnale. Esmakordne kontseptsioon peakorter kasutati Aleksander Suure (356-323 eKr) sõjaväes. Põhiidee oli jagada ohvitserid kahte rühma: need, kes kavandasid lahingut ja need, kes kontrollisid sõdureid. Esimene rühm ohvitsere oli vanemohvitseride abid, teine ​​rühm riviohvitserid. Praegu võivad selliste üksuste näideteks olla õigusteenistus, uurimisrühm, analüütiline keskus jne. Personaliseade on jagatud kolme ossa:

nõuandev, mis koosneb tegevusalade (majandus, õigus, tehnoloogia) professionaalidest; serveerimine, mis tagab juhi tegevuse abivaldkondades (suhtlussuhted, dokumentatsiooni kontrollimine jms); privaatne, mis on teenindusseadme tüüp.

Isiklik aparaat sisaldab sekretäri, assistente, referente jne, sellel pole formaalseid volitusi, kuid sellel on suur jõud tänu sellele, et see suudab kontrollida juurdepääsu juhile. Peakorteri aparaat teostab kõike tehniline väljaõpe tootmine, valmistab ette valikud tootmisprotsessi juhtimisega seotud küsimuste lahendamiseks, vabastab liinijuhid finantsarvestuste, tootmise logistika jms planeerimisest. Personalijuhtimisstruktuur vabastab tippjuhid suures osas juhtimisprotsessis abistavatest, teisejärgulistest funktsioonidest. Säilitades kõik lineaarse juhtimisskeemi eelised, laiendab lineaarne personal oluliselt oma võimalusi, kuid ei kõrvalda selle skeemi peamist puudust, milleks on see, et enamiku otsuseid, olenemata nende tähtsusest, peab langetama üks inimene – tippjuht. Organisatsiooni (ettevõtte) ulatuse olulise laienemisega ei saa lineaarne personalijuhtimisskeem pakkuda tõhus juhtimine, kuna käsuahel muutub uskumatult pikaks ja esinejad seda vaevalt tajuvad. Lineaarse funktsionaalse OSU peamised eelised:

juhtimisotsuste põhjalik ettevalmistamine; otsese peajuhi vabastamine probleemianalüüsist; võimalus meelitada konsultante ja eksperte.

Samuti on puudusi:

paindlikkuse ja dünaamilisuse puudumine, mis raskendab seatud eesmärkide saavutamist; lähisuhete ja interaktsiooni puudumine horisontaalsel tasandil funktsionaalsete üksuste vahel. Pidev vajadus otsuseid kooskõlastada; ebapiisav vastutus, tk. otsuse ettevalmistaja reeglina selle täitmises ei osale; tendents tsentraliseerimisele on ülearenenud interaktsioonisüsteem piki vertikaali.

Lisaks iseloomustab seda nagu kõiki tsentraliseeritud struktuure teabekanalite blokeerimine ja organisatsiooni juhtkonna võtmeisikute informatsiooni üleküllus.

4.1.4. Juhtimise divisjoniline organisatsiooniline struktuur

Divisjonistruktuuri peamised loojad on DuPont ja General Motorsi töötajad Pierre S. DuPont ja Alfred P. Sloan. Nende väljatöötatud struktuur hõlmas poolautonoomsete tootmisosakondade loomist, mis moodustati sõltuvalt toote tüübist, kaubamärk või geograafiliselt. Iga osakonna tootmistegevust juhiti eraldi. Peadirektoraat jagas ressursse osakondade vahel ja töötas välja strateegilised plaanid. Hoolimata asjaolust, et struktuur loodi 1920. aastal, hakati seda praktikas kasutama 70ndate alguses. Struktuuri ümberkorraldamine seoses tootmise mitmekesistamisega, tüsistused tehnoloogilised protsessid dünaamiliselt muutuvas väliskeskkonnas hakkas läbi viima suured ettevõtted kes hakkasid looma tootmisosakondi. Osakondadele anti rakendamisel iseseisvus operatiivtegevus. Administratsioonile jäi aga range kontrolli õigus arendusstrateegia, teadus- ja arendustegevuse, investeeringute jms üle. Tekkis tsentraliseeritud koordineerimise ja detsentraliseeritud kontrolli kombinatsioon. AT klassikaline versioon iga osakond on organisatsiooni üldjuhtimise suhtes üsna autonoomne majandusüksus. Filiaali juhatajal on kõik volitused ja ta vastutab filiaali tõhusa toimimise eest. Ettevõte koosneb mitmest osakonnast. Reeglina juhib seda kollektiivne organ - direktorite nõukogu, kuhu kuuluvad osakondade juhid. Büroo üldjuhtkond ja selle keskkontor vastutavad juhtide ametisse nimetamise, nende kvalifikatsiooni taseme, ressursside eraldamise ja arendamise eest. üldine strateegia, täidab osakondade tegevuse tulemustest lähtuvaid piiratud kontrollifunktsioone. Lisaks otsivad nad rahastamisallikaid ja kinnitavad filiaalide finantsplaanid. Praegu on teada kolme tüüpi jaotusstruktuure.

Toote struktuur koosneb mitmest üsna autonoomsest äriüksusest – osakonnast, millest igaüks on keskendunud oma sektori tegevustele toiduturg ja räägib organisatsiooniga kasumikeskus. Arenenud ettevõttes täidab iga osakond lineaarsele personalistruktuurile iseloomulikke ülesandeid, s.t. omab turunduse, müügi ja disainiarenduse osakonda (joonis 4.4). Ideaalis peaks ettevõtte osakondade arv olema võrdne selle organisatsiooni teenindatavate tooteturu sektorite arvuga. Selline struktuur on peamiselt keskendunud kasumi maksimeerimisele ja turupositsioonide saavutamisele. Esimene ettevõte, mis lõi tootedivisjonidega divisjonistruktuuri, oli General Motors, mis moodustas viis iseseisvat divisjoni: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick ja Cadillac.

Riis. 4.4. Toote organisatsiooniline struktuur


Jaotatud (toote)struktuuri potentsiaalne puudus on kulude suurenemine, mis tuleneb sama tüüpi tööde dubleerimisest erinevat tüüpi toodete puhul.

Organisatsiooniline struktuur, mis on keskendunud tarbijale (joonis 4.5), on omamoodi tootestruktuuri arendus ja seda kasutatakse teatud tarbijarühmade teenindamiseks, mis on organisatsiooni jaoks kõige olulisemad, mis tähendab nende taotluste kõigi nüansside hoolikat ja kiiret kaalumist. .

Näiteks Venemaal on suurtel raamatukirjastustel spetsialiseerunud allüksused, mis toodavad kirjandust täiskasvanutele, noorukitele ning õpikuid kesk- ja kõrgkoolidele. Kõik need divisjonid keskenduvad oma kliendile ja tegutsevad iseseisva ettevõttena.

Riis. 4.5. Tarbijale keskendunud juhtimise organisatsiooniline struktuur
3. Regionaalne organisatsiooniline struktuur(Joonis 4.6) kasutavad enamasti need organisatsioonid, mille filiaalid asuvad erinevates piirkondades. Regionaalne struktuur hõlbustab kohalike seadusandluse, hoiakute, organisatsioonikultuuri, klientide soovide ja vajadustega seotud probleemide lahendamist.

Riis. 4.6. Regionaalne organisatsiooniline struktuur
Seda tüüpi organisatsioonilist struktuuri kasutavad laialdaselt suurte ettevõtete turundus- ja kaubandusosakonnad, mille tegevus hõlmab sageli suuri geograafilisi piirkondi ja mida saab jagada väiksemateks plokkideks - osakondadeks. Farmaatsiaettevõtted ja erinevat tüüpi kaupade pakendeid tootvad ettevõtted võivad moodustada erinevates riikides või piirkondades funktsionaalse või muu struktuuriga tütarettevõtteid. Sageli kasutatakse piirkondlikke organisatsioonilisi struktuure mittetulundusühingud– ametiühingud, erakonnad, loomeliidud jne. Juba mitu aastat on võrgustik õppeasutused täiskasvanuhariduse teenuste pakkujad: teise saamine kutseharidus, juhtide täiendkoolitus, spetsialiseerunud teaduspersonali koolitus jne. Jaotusstruktuuri valikul tuleks lähtuda sellest, milline neist teguritest on rakendamise tagamise seisukohalt kõige olulisem strateegilised plaanid organisatsioon ja selle eesmärkide saavutamine. Jaotatud struktuuri eelised on: 1) kiire reageerimine välistingimuste muutustele; 2) strateegiliste ja jooksvate ülesannete lähendamine tootmisstruktuurides; 3) vastutuse ja otsustamise lähendamine; neli) head tingimused piirkonnajuhtide kasvuks; 5) kõrge koordineerituse tase ühes jaoskonnas. Puudused: 1) sisemine konkurents ressursside ja kvalifitseeritud juhtivtöötajad; 2) haldusaparaadi ülalpidamiskulude suurenemine sama tüüpi tööde dubleerimise tõttu erinevat tüüpi toodete puhul; 3) seoses hierarhia suurenemisega (peadirektor - juhatus - ettevõtete direktorid) suureneb vajadus tegevuste koordineerimiseks kõigil tasanditel, otsustusprotsessid aeglustuvad, kooskõlastamise ajad pikenevad.

testi küsimused

1. Milline on juhtimise organisatsiooniline struktuur? 2. Mis vahe on mehaanilisel OSU-l ja orgaanilisel? 3. Loetlege mehaaniliste OSU tüübid. 4. Lineaarse OSU eelised ja puudused. 5. Funktsionaalse OSU eelised ja puudused. 6. Mis on lineaarse funktsionaalse OSU eripära? 7. Loetlege peakorteri funktsioonid rivistaabi OSU-s. 8. Loetlege jagatud OSS-i tüübid.

1. Õpik on mõeldud loodusülikoolide, tehnika- ja humanitaarerialade üliõpilastele, magistrantidele ja õppejõududele. Eessõna

   Õpetus

   Haridusministeeriumi Venemaa ülikoolide haridus- ja metoodikaliit (psühholoogia osakond) Venemaa Föderatsioonõppevahendina kõrgkoolide üliõpilastele

2. Õpik on mõeldud üliõpilastele, tehnikumi üliõpilastele, kõrg- ja keskharidussüsteemi õpetajatele ja psühholoogidele, juhtidele ja kõigile neile, kes

   Õpetus

   Stolyarenko L.D. Alates 81 Psühholoogia alused. Kolmas trükk, muudetud ja suurendatud. Sari "Õpikud, õppevahendid". Rostov Doni ääres: "Fööniks", 2.

3. Õpik on mõeldud majandusülikoolide kõikide haridusvormide üliõpilastele, magistrantidele, õppejõududele ning võib olla kasulik investeerimissektori töötajatele. © V. P. Popkov, V. P. Semenov, 2001 © Piter Publishing House, 2001

   Õpetus

   P 41 Investeeringute korraldamine ja rahastamine. - Peterburi: Peeter, 2001. - 224 lk.: ill. - (sari "Põhiprobleemid").ISBN 5-318-00354-0Raamat kirjeldab üksikasjalikult äritegevuse investeerimisprotsesside kujunemist ja arengut.

4. Õpetus

   Pärimisõigus: Õigusnormide kogu / Koost. Yu.Ts. Mašarova - Krasnojarsk: NOU VPO "Peterburi Välismajandussuhete, majanduse ja õiguse instituut".

5. Õpik filoloogia ja ajakirjanduse osakonna üliõpilastele ja magistrantidele

   Õpetus

   Laguta (Aleshina) O. N. Stilistika. Kõnekultuur. Kõnekommunikatsiooni teooria: Õpetav terminite sõnastik. Õpetus / Toim. toim. N. A. Lukjanova.

Organisatsiooni juhtimisstruktuurid

Under organisatsiooni juhtimisstruktuur mõistetakse omavahel seotud elementide korrastatud kogumina, mis on omavahel stabiilsetes suhetes, tagades nende toimimise ja arengu tervikuna.

Struktuuri elemendid hõlmavad organisatsiooni üksikuid töötajaid, talitusi, osakondi ja muid juhtimisaparaadi osi. Igas OSU-s on igal selle elemendil kindel koht ja vastavad ühendused, mille kaudu toimub elementide koostoime juhtimisprotsessis (otsesed ja kaudsed seosed).

Nendevahelised suhted määratletakse ja säilitatakse nelja tüüpi organisatsiooniliste suhete kaudu:

• horisontaalne;
• vertikaalne;
• lineaarne;
• funktsionaalne;
• ristfunktsionaalne.

Horisontaalsed lingid- lingid, mis tugevdavad elementide koordineerimise olemust; tavaliselt üks tase.

Vertikaalsed ühendused- seosed, mis tugevdavad organisatsiooni juhtimishierarhia elementide alluvuse olemust; reeglina mitmetasandiline (st iseloomustavad mitme juhtimistasandi olemasolu).

Lineaarsed ühendused- otsejuhtide vahelised seosed, iseloomustades juhtimisotsuste ja info liikumist nende vahel. Tekib erinevate juhtimistasandite allüksuste ja juhtide vahel. Tavaliselt ilmnevad seda tüüpi suhted, kus üks juht on administratiivselt teisele allutatud.

Funktsionaalsed lingid- seosed peamiste juhtimisfunktsioonide vahel organisatsioonis, iseloomustades info liikumist ja juhtimisotsuseid nende vahel. Samuti iseloomustab seda tüüpi seos osakondade ja juhtide vahelist suhtlust, mis on seotud teatud tegevuste läbiviimisega erinevatel juhtimistasanditel, kui nende vahel puudub administratiivne alluvus.

Ristfunktsionaalsed lingid - lingid, mis tekivad sama taseme üksuste vahel.

OSU jaguneb mehaaniliseks (bürokraatlikuks) ja adaptiivseks (orgaaniliseks).

Juhtimise lineaarne organisatsiooniline struktuur on kõige levinum mehhaanilise struktuuri tüüp.

Mitmetasandiline juhtimissüsteem, kus kõrgem juht juhib ainuisikuliselt temale alluvaid madalamaid juhte ja madalamad juhid annavad aru ainult ühele inimesele - oma otsesele ülemusele. Selle põhimõtte kohaselt moodustatakse teenuste hierarhia, mis tungib kogu organisatsiooni põhja.

Lineaarne juhtimisstruktuur on lihtne ja kergesti mõistetav. Kõigi osalejate selgelt määratletud õigused ja kohustused loovad tingimused kiireks otsuste tegemiseks.

Puhtal kujul leidub lineaarset struktuuri peamiselt väikestes organisatsioonides, mis pole veel turul oma kohta leidnud; organisatsioonides, millel ei ole kõrge või keskmise kultuuritasemega alluvaid; organisatsioonides, kus tootmisprotsess on hästi välja kujunenud ning puudub vajadus eesmärkide ja tehnoloogiate sagedaste muutmiste järele.

Joonisel 1 on kujutatud lineaarse organisatsioonilise struktuuri diagramm.

Lineaarse juhtimisstruktuuri eelised:

funktsioonide ja jaotuste omavaheliste suhete selge süsteem;

selge käsu ühtsuse süsteem - üks juht koondab enda kätte kogu protsesside komplekti juhtimise, millel on ühine eesmärk;

selge vastutus;

täitevosakondade kiire reageerimine ülemuste otsestele juhistele;

esinejate tegevuse koordineerimine;

Tõhusus otsuste tegemisel;

lihtsus organisatsioonilised vormid ja suhete selgus;

· minimaalsed tootmiskulud ja toodete minimaalne maksumus.

Lineaarse juhtimisstruktuuri puudused:

Strateegilise planeerimisega seotud sidemete puudumine;

· pea kõikide tasandite juhtide töös domineerivad operatiivprobleemid ("churn") strateegiliste üle;

tippjuhtide ülekoormus;

kalduvus bürokraatiale ja vastutuse nihutamine mitme osakonna osalust nõudvate probleemide lahendamisel, vähene paindlikkus ja kohanemisvõime muutuvate olukordadega, osakondade ja organisatsiooni kui terviku töö efektiivsuse ja kvaliteedi kriteeriumid on erinevad, kalduvus vormistada osakondade töö efektiivsuse ja kvaliteedi hindamine põhjustab tavaliselt hirmu ja lahknevuse õhkkonda, suurt hulka "juhtkonna korruseid" tooteid tootvate töötajate ja otsustaja vahel, organisatsiooni töö tulemuslikkuse suurenenud sõltuvust kvalifikatsioonist, isiklikust ja ärilised omadused tippjuhid.

Täheldatud puudused ei seisne juhtimise konkreetses lineaarses organisatsioonilises struktuuris, vaid ettevõtte töökorralduse tasandil ning neid saab kõrvaldada, asendades mõned bürokraatlikud elemendid majanduslike omadega.

Organisatsiooni kasvu, tehnoloogia keerukuse, toodetud toodete valiku laienemisega on vaja luua ettevõtte struktuuris täiendavaid funktsionaalseid üksusi, mis lahendavad üldisi ja funktsionaalseid ülesandeid.

Juhtimise funktsionaalne organisatsiooniline struktuur - juhtorganite struktuur, milles iga juhtorgan on spetsialiseerunud teatud hulga tootmis-, tehnoloogiliste, disaini-, finants-, teabe- või tugifunktsioonide täitmisele. Tootmisüksustele on oma pädevuse piires funktsionaalorgani juhiste täitmine kohustuslik.

See kujunes välja juhtimisprotsessi keerukuse suurenemise vältimatu tulemusena. Funktsionaalse struktuuri eripära seisneb selles, et kuigi käsu ühtsus säilib, moodustatakse üksikute juhtimisfunktsioonide jaoks spetsiaalsed üksused, mille töötajatel on selles juhtimisvaldkonnas teadmised ja oskused.

Põhimõtteliselt taandub funktsionaalse struktuuri loomine personali rühmitamisele vastavalt nende laiaulatuslikele ülesannetele. Konkreetse üksuse (ploki) tegevuse spetsiifilised omadused ja tunnused vastavad kogu ettevõtte kõige olulisematele tegevusvaldkondadele.

Ettevõtte traditsioonilised funktsionaalsed plokid on tootmis-, turundus- ja finantsosakonnad. Need on laialdased tegevusvaldkonnad ehk funktsioonid, mis on igas ettevõttes kättesaadavad, et tagada oma eesmärkide saavutamine.

Kui kogu organisatsiooni või antud osakonna suurus on suur, saab peamised funktsionaalsed osakonnad omakorda jagada väiksemateks funktsionaalseteks osakondadeks. Neid nimetatakse sekundaarseteks või tuletisteks. Peamine idee on siin maksimeerida spetsialiseerumisest saadavat kasu ja mitte lasta juhtimisel üle koormata. Siiski tuleb jälgida, et selline osakond (või divisjon) ei seaks enda eesmärke kõrgemale kogu ettevõtte üldistest eesmärkidest.

Joonisel 2 on kujutatud funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri skeem.

Joonis 2 - Juhtimise funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri skeem

Funktsionaalse juhtimisstruktuuri eelised:

spetsiifiliste funktsioonide täitmise eest vastutavate spetsialistide kõrge pädevus;

otsejuhtide volitamine operatiivjuhtimine tootmine nende vabastamise tulemusena funktsionaalse tegevuse küsimustes teabe ettevalmistamisest;

· tootmisjuhtimise funktsionaalne struktuur on suunatud pidevalt korduvate rutiinsete ülesannete täitmisele, mis ei nõua kiiret otsustamist. Funktsionaalteenuste hulka kuuluvad tavaliselt kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistid, kes täidavad konkreetseid tegevusi sõltuvalt neile pandud ülesannetest.

Funktsionaalsete juhtimisstruktuuride puudused hõlmavad järgmist:

Raskused pidevate suhete hoidmisel erinevate funktsionaalsete teenuste vahel;

pikk otsustusprotsess;

Hierarhia suhete struktuuris;

Vastastikuse mõistmise ja tegevuse ühtsuse puudumine ettevõtte erinevate tootmisosakondade funktsionaalsete teenuste töötajate vahel;

Esinejate töövastutuse vähendamine tööülesannete täitmisel depersonaliseerimise tulemusena, kuna iga esineja saab juhiseid mitmelt juhilt;

töötajate poolt "ülevalt poolt" saadud juhiste ja korralduste dubleerimine ja ebajärjekindlus, kuna iga funktsionaalne juht ja spetsialiseerunud üksus seab oma küsimused esikohale;

Käsu ja juhtimise ühtsuse põhimõtete rikkumine.

Organisatsiooni funktsionaalse struktuuri olemus seisneb selles, et kõiki keerulisi otsuseid, mis nõuavad tehnilisi, majanduslikke, juriidilisi, psühholoogilisi ja muid eriteadmisi, peaksid tegema ainult nendele valdkondadele spetsialiseerunud töötajad, kellel on vajalik kompetents juhtidel ei ole.

Kuigi funktsionaalne struktuur võimaldab juhtimist organisatsioonilised protsessid kaasates kõige rohkem pädevaid juhte, kitsaste teadmiste ja tegevusvaldkondade spetsialiste, ei kasutata funktsionaalset struktuuri tänapäevastes organisatsioonides selle ebaefektiivsuse tõttu.

Nagu organisatsioonide tegevuse kogemus on näidanud, saavutatakse efekt vaid siis, kui üksuses või ühes valdkonnas kogu tootmisprotsessi eest vastutab üks inimene, üks juht. tegelikult me räägime otsese juhi kohta. Spetsialistide juhtide pidev vahetumine tekitab paratamatult vastutustundetust, kontrolli puudumist tegevuste üle; topeltalluvus, samuti rollikonfliktid ja rolliseadete ebakindlus. Nende asjaolude tõttu ei kasutata praegu funktsionaalset struktuuri puhtal kujul.

Juhtimise lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur. Lineaarsete struktuuride kasutamise praktika soovitas mõningaid viise nende puuduste ületamiseks, eriti tsentraliseeritud lineaarse struktuuri ja väga spetsiifilise funktsionaalse struktuuri kombinatsiooni.

Lineaar-funktsionaalse struktuuri olemus seisneb selles, et organisatsiooni struktuur sisaldab eraldi struktuuriüksusi: (allüksusi), mis täidavad kõrgel professionaalsel tasemel kõrgelt spetsialiseeritud funktsioone. Nende struktuuriüksuste tegevuse mõju laieneb lineaarse struktuuri teatud aspektidele sel viisil: otsene ülem annab mingil tegevuse hetkel oma juhtimisõigused üle funktsionaalse struktuuri esindajatele, kuid hoolitseb selle eest, et struktuuriüksuse eesõigused jääksid kehtima. funktsionaalne juht ei ületa oma pädevust. Näiteks tootmisprotsessi täiustamiseks on vaja disainerite sekkumist, tootmises vastava sektsiooni juhataja hõlbustab disainerite tööd, kuid üldjuhul ei sekku nende tegevuse detailidesse. Niipea kui disainerid on oma töö lõpetanud, saab objektijuht täielikult tagasi võimueesõigused ja juhib kõike tootmisprotsess saidil, sealhulgas disainerite soovituste rakendamine.

Lineaarsed lingid teevad otsuseid ning funktsionaalsed üksused teavitavad ja aitavad otsejuhti konkreetsete küsimuste väljatöötamisel ning vastavate otsuste, programmide, plaanide koostamisel konkreetsete otsuste tegemiseks.

Funktsionaalsed teenistused toovad oma otsused täitjateni kas tippjuhi kaudu või (erivolituste piires) otse. Funktsionaalteenustel ei ole reeglina õigust iseseisvalt tootmisüksustele tellimusi anda. Funktsionaalsete üksuste roll ja volitused sõltuvad majandustegevuse ulatusest ja ettevõtte kui terviku juhtimisstruktuurist.

Funktsionaalteenistused teostavad kogu tootmise tehnilist ettevalmistust; valmistada ette valikud tootmisprotsessi juhtimisega seotud küsimuste lahendamiseks; vabastada liinijuhid planeerimisest, finantsarvestusest, tootmise logistikast jne.

Liinfunktsionaalne struktuur (ja selle tuletised) on tõenäoliselt üks levinumaid keskmise suurusega ettevõtetes.

Joonisel 3 on kujutatud lineaarse funktsionaalse struktuuri diagramm.

Lineaar-funktsionaalsel juhtimisstruktuuril on mitmeid eeliseid:

toimingute kiire elluviimine kõrgemate juhtide korralduste ja juhiste alusel madalamatele,

lineaarsete ja funktsionaalsete suhete ratsionaalne kombineerimine;

volituste stabiilsus ja vastutus personali ees.

käsu ühtsus ja selgus;

suurem kui lineaarses struktuuris, otsuste tegemise ja elluviimise efektiivsus;

iga juhi isiklik vastutus tegevuste tulemuste eest;

professionaalne probleemide lahendamine funktsionaalteenuste spetsialistide poolt.

Lineaar-funktsionaalse struktuuri puudused.

juhi ja funktsionaalsete spetsialistide funktsioonide dubleerimine juhtimistegevuse protsessis;

· Ebapiisav suurettevõtetele ja dünaamilisel turul tegutsevatele ettevõtetele, otsuste tegemise efektiivsus;

Juhtide soovimatus vastutada tehtud otsuste eest;

Tootmisesiseste tõkete tekkimine, mis piiravad funktsionaalsete üksuste huvide ulatust tõhus areng tootmine

Erimeelsused liini- ja funktsionaalteenuste vahel;

liinijuhtide vastuseis funktsionaalsete spetsialistide tööle;

Funktsionaalsete juhtide poolt liinitäitjatele edastatud teabe väär tõlgendamine.

Lisaks mõistetakse lineaarset funktsionaalset struktuuri sageli struktuurina, milles ettevõte on jagatud mitmeks iseseisvaks lineaarseks struktuuriüksuseks, millest igaüks täidab oma spetsiifilisi funktsioone, näiteks turundus, tootmine jne. Sel juhul on struktuuril nii lineaarse kui ka jaotatud struktuuri tunnused (olenevalt volituste delegeerimise tasemest).

Juhtimise divisjoniline organisatsiooniline struktuur.Üleminekumajanduse ettevõtete organisatsioonilise ümberkorraldamise üheks märgatavaks suundumuseks on juhtimisstruktuuride üksikute lülide sõltumatuse märkimisväärne kasv ja selle alusel tütarettevõtete loomine. Suurettevõtete ümber moodustub väikeste mobiilsete ettevõtete võrgustik, mis saab kiiresti muutuva nõudluse tõttu uuesti üles ehitada. Tänu sellele lähenevad tootetootjate ettevõtted tarbijasektorile ning toodete müügiprotsess kiireneb. Paljude suurettevõtete tootmis- ja organisatsioonistruktuurist paistavad silma tervikliku tootmistsükliga allüksused. Ühelt poolt luuakse iseseisvaid majandusüksusi, mis on keskendunud teatud tarbijatele, teiselt poolt säilib tootmis- ja tehnoloogilise kompleksi terviklikkus, tegevuse üldine fookus ja profiil.

Tootmise mitmekesistamise arenguga on üsna selgelt jälgitav nihe rangelt funktsionaalsete ettevõtte juhtimisskeemide kasutamiselt jaotatud struktuuri kasuks tegevuste korraldamisel osakondade kaupa. Kuid praktikas on detsentraliseerimise suhtes teatud vaoshoitus ja selle vastuvõetavad piirid on seatud. See on tingitud asjaolust, et need muutusid selgelt nähtavaks negatiivsed küljed osakondade ja ettevõtete liigne vabadus tootmistegevuse valdkondade valikul ja vastutustundlike juhtimisotsuste tegemisel. Seetõttu teevad paljude ettevõtete tippjuhid, kaotamata piisava sõltumatuse saanud osakondi, oma organisatsiooni struktuuris olulisi muudatusi, allutades nad palju suuremal määral oma võimule.

Jaotusvormi võib vaadelda kui organisatsiooniliste seoste kombinatsiooni, mis teenindavad konkreetset turgu ja mida hallatakse tsentraalselt. Selle loogika on ühendada üksuste autonoomia tsentraalsega kontrollitud protsess ressursside jaotamine ja tulemuste hindamine.

Organisatsioonide ülesehitamine jaotusprintsiibi järgi määratakse juhtimisliikide järgi rühmitamisega. See tüüp hõlmab struktuure, mis on moodustatud kas toote- või territoriaalsel alusel või on tarbijale orienteeritud. Kõige tüüpilisem on tootejuhtimisstruktuur, milles iseseisva majandustegevusega tooteliikidele spetsialiseerunud osakonnad alluvad organisatsiooni kesksele juhtimisele.

Kell toote/kauba organisatsioon divisjonid jaotatakse vastavalt erinevatele toodetele, mida ettevõte toodab ja need võivad olla üsna erinevad tooted – mitte tingimata automudelid või erinevat tüüpi karastusjoogid jne. Seda tüüpi organisatsioon võib hõlmata erinevate osade tootmist erinevates filiaalides ja nende kokkupanemist teistes filiaalides. Niisiis, kui võtame taas näitena autotööstuse, siis üks osakond suudab toota mootoreid, teine ​​kere, kolmas erinevaid elektriosi ja mitut haru montaaži. valmistooted. Iga haru sisse sel juhul keskendub teatud tüüpi tootele, kohandab selle sisemist struktuuri vastavalt tootmisele, lahendab kiiresti palju probleeme, mis varem - lineaarse funktsionaalse korralduse korral - nõudsid arutelu kas kõige tipus või suurtes funktsionaalsetes üksustes, mis oluliselt aeglustas otsustamist. valmistamise protsess.

Väga levinud maailmas jaotusstruktuuri territoriaalne tüüp. See on eriti tüüpiline rahvusvahelistele ettevõtetele. Igal riigil või riikide rühmal on oma eripärad, need on eelkõige seotud ostjate käitumise ja õige valikuga. turundusstrateegia sortimendi, hinnakujunduse, toote edendamise jms vallas. Tsentraliseerida turundustegevused rahvusvahelises korporatsioonis tähendab kasumi tahtlikku vähendamist. See asjaolu julgustab ettevõtteid eraldama filiaale territoriaalsel alusel. Seda tüüpi struktuur on oluline ka Venemaale oma piirkondadega, mis erinevad üksteisest nii oma majandusarengu kui ka kultuuritraditsioonide poolest.

Kliendi põhimõte osakondade jaotus divisjonistruktuuris ei ole päris teenitult kolmandal kohal. See on tingitud sellest, et pole nii palju ettevõtteid, kes oma struktuuri ülesehitamisel selgelt ainult sellele keskenduksid. Selle peatüki alguses toodud näide laiatarbe kirjatarvete tootjast ärikliendid ja valitsusorganisatsioonid saavad illustreerida selle võimalikku rakendamist praktikas. On laste mänguasjade tootjaid, kes eristavad jaotusi klientide vanuse järgi: üks osakond toodab tooteid 1-2-aastastele, teine ​​3-5-aastastele, kolmas noorematele lastele. koolieas. Samas on metodoloogilisest aspektist lähtudes jaotusstruktuuris kõige olulisem ja lõppkokkuvõttes ka ainuke kliendi kriteerium. Kaupade erinevus seisneb ennekõike klientide erinevuses, kellele neid toodetakse, territooriumide erinevus on jällegi ennekõike neid asustavate inimeste erinevus. Seetõttu on kahe esimese enamlevinud kriteeriumi taga üksainus kliendipõhimõte osakondade eristamiseks.

Jaotise organisatsioonilise struktuuri skeem on näidatud joonisel 4.

Jaotatud struktuuri eelised on järgmised:

suurem kohanemisvõime võrreldes varem eksisteerinud struktuuridega;

Funktsionaalsete osakondade tegevuse koordineerimise parandamine osakondade sees;

Osakondade sõltumatuse edasiarendamise võimalused, detsentraliseeritud korraldus rahavood;

Divisjonistruktuuri olulisim eelis on sisemise kuluarvestuse arendamise võimalus.

AT üldine vaade sees finantsstruktuuriÄriüksusi on kolme tüüpi:

1) kasumikeskused - üksused, mis toovad kasumit või peavad olema oma tegevuses kasumile orienteeritud (6 kui täna ei ole neil võimalik ettevõtte sees ja väljaspool raha teenida, viitab see ebakompetentsele juhtimisele);

2) kahjukeskused - need üksused, mille olemasolu peetakse organisatsiooni kui terviku jaoks vajalikuks, kuid mis definitsiooni järgi ei suuda raha teenida (Adam Smithilt pärit klassikalise majandusteooria järgi ei tohiks selliseid üksusi olla, vaid reaalne majanduspraktikas on selliseid näiteid kuhjaga: ettevõtte hariduskeskused, raviasutused, toodete arendamise ja testimisega seotud osakonnad jne)

3) riskikeskused - divisjonid, mis toovad täna üsna põhjendatud kahjumit, kuid homme on võimelised tootma kasumit (eelkõige hõlmavad need ettevõtte uusi divisjone, mis praegune hetk kulutama rohkem raha nende arendamiseks, kui nad kasumit toovad).

Sellistest keskustest koosnevat organisatsioonisüsteemi on lineaarse funktsionaalse struktuuri raames praktiliselt võimatu arendada. Kui palju kasumit teenis raamatupidamis- või planeerimisosakond? See küsimus on sageli retooriline. Sellele küsimusele vastamine nõuab väga keerulisi loendusprotseduure, mis on tavaliselt tõhusad ainult siis, kui turul on selliseid teenuseid pakkuvad sõltumatud organisatsioonid.

Jaotatud struktuuri puudused on järgmised:

juhtimisfunktsioonide dubleerimine erinevates osakondades;

väiksem kulutasuvus võrreldes lineaarfunktsionaalse struktuuriga;

· volituste jaotamise keerukus keskstaabi ja allüksuste vahel.

Kõrge hind ja funktsioonide dubleerimine on tõsiseks piduriks jaotatud juhtimisstruktuuride juurutamisel kodumaistes ettevõtetes. Rahapuudus, suutmatus tagada üksikute tööstusharude kasumlikkust viivad organisatsioonide juhtkonna kõige sagedamini mõttele, et lineaar-funktsionaalne struktuur pole mitte ainult kõige lihtsam ja arusaadavam, vaid ka Venemaa tingimustes kõige tõhusam.