Tõhusa varude haldamise süsteemi kujundamine. Juhtsüsteemide projekteerimise etapid Disaini juhtimissüsteem riigis

Ettevõtte juhtimissüsteemi kujundamine algab funktsionaalsete ja organisatsiooniliste juhtimisstruktuuride kavandamisest.

Funktsionaalne disain juhtimistegevused viiakse läbi juhtimissüsteemi uuringu, lähteülesande väljatöötamise, eesmärkide määratlemise ja nende lagunemise põhjal. Funktsionaaljuhtimise tegevuste sisu ülesehituse skemaatiline diagramm on näidatud joonisel 12.

Joonis 12 - Funktsionaalse sisu disaini skemaatiline diagramm

juhtimistegevused

Nagu dirigeerimiselgi funktsionaalne analüüs, ja funktsionaalse struktuuri kujundamisel as ühised funktsioonid juhtkond eristab organisatsiooni elementidena planeerimist, organiseerimist, koordineerimist, reguleerimist, kontrolli, arvestust ja analüüsi ning tootmise ettevalmistamist, tootmisprotsess, toodete müük, personal, materjalid, seadmed, informatsioon, finants, tootmistegevuse korraldustingimused (hooned ja rajatised, transport ja insenerikommunikatsioonid). Organisatsiooni elemendid on omakorda oma arengu eri etappides. eluring. Kavandatava lähenemisviisi kohaselt koostatakse juhtimistegevuse funktsionaalse sisu maatriks kogu ettevõtte ja iga tootmistegevuse elemendi kohta.

Kui juhtimisfunktsioonide klassifikaatorisse tuuakse vastavalt projekteerimismetoodikale dokumentatsiooni kogum, siis saadakse funktsionaalse juhtimistegevuse infosüsteemi dokumenteeritud kirjeldus. Kui seda kirjeldust täiendada iga dokumendi puhul operatiivsisuga, siis saadakse funktsionaalse juhtimistegevuse operatiivkirjeldus. Juhtimistoimingute klassifikaator on toodud tabelis 5.

Põhiliste funktsionaalsete ülesannete lahendamiseks vajalike dokumentide esialgse loetelu alusel töötatakse välja juhtimisdokumentatsioon, mille arendusskeem on toodud joonisel 13.

Tabel 5 – Juhtimistoimingute klassifikaator

Operatsiooniklass	Šifr	Operatsioonid
Haldus- ja juhtimistoimingud		Ülesannete (ülesannete) vormistamine Ülesannete täitmise tähtaegade kehtestamine Töö teostamise ajanormide kehtestamine Eesmärkide ja probleemide lahendamise tingimuste kujundamine Tööde jaotus teostajate vahel Ülesannete väljastamine Juhendamine (konsultatsioon) Täitmise kohta Tehnoloogia kehtestamine tööde teostamine Töö koordineerimine esitajate vahel Otsuste kooskõlastamine Esitajate kontroll Otsuste kinnitamine Teostaja kontroll, töö- ja toodangu järgimine. distsipliinid Täidetud tööülesannete (tööde, operatsioonide) kvaliteedi hindamine Teostajate töö kvaliteedi hindamine üldiselt Ergutamise ja karistamise astme (meetme) määramine Alluvate koolitamine (võtete, meetodite demonstreerimine) Tehtud töö vastuvõtmine Teostus dokumendist
Analüütilist (loomingulist) laadi operatsioonid		Vajalike lähteandmete, indikaatorite valik Alginfo analüüs Vajaliku normatiiv-viite-, juhend-metoodilise ja muu tehnilise info valik Kogemuste üldistamine Dokumentide väljatöötamine Lahendusvariantide väljatöötamine Alternatiivsete lahenduste hindamine Valik parim lahendus Otsuste üle mõtlemine Otsuste tegemine Tehnilised arvutused Majanduslikud arvutused Lahendustehnoloogia valik
Tabel 5 jätkus
Tehnilist ja kirjalikku laadi toimingud		Alginfo kogumine Dokumentide otsing Info valik Dokumentide registreerimine Dokumentide keerukuse kontrollimine Dokumentide esitamine Arvutustööd Dokumentide graafiline kujundamine Dokumentide tekstitöötlus (kavandi kirjutamine ja käsitsi kirjutatud dokument) Dokumentide paljundamine (trükkimine, paljundamine) Kontrollimine (lugemine) täitmise korrektsus Dokumentide vormistamine Pakkimine, dokumentide saatmine Telefoniläbirääkimiste pakkumine

Joonis 13 - Juhtimisdokumentatsiooni väljatöötamise skemaatiline diagramm

Dokumentide koostise, struktuuri ja esialgsete paigutuste väljatöötamiseks on maatriksisüsteemi koostamisel soovitatav kasutada maatrikskujundusmeetodit:

1) "Dokument-dokument" - kajastab dokumentide suhet, dokumentide vormistamise järjekorda;

2) "Dokumendirekvisiidid" - kajastab kõigi dokumentide suhet nende arendamise, kasutamise ja ajalise struktuuri järgi;

3) "Dokument-näitaja" - kajastab tehniliste ja majanduslike näitajate jaotust dokumentide kaupa;

4) "Rekvisiit-rekvisiit" - kajastab kõigi osakondade ja juhtivtöötajate detailide suhet kalendriaja kontekstis;

5) "Näitaja" - kajastab tehniliste ja majanduslike näitajate seost dokumentide väljatöötajate ja tarbijate andmetega;

6) "Indikaator-näitaja" - kajastatakse kõigi väljund-, vahe- ja algnäitajate funktsionaalsed formaliseeritud seosed.

Maatriksmeetodi kasutamine võimaldab info- ja dokumentaalvoogude optimeerimise kaudu vähendada või kõrvaldada teabe dubleerimist, oluliselt vähendada juhtimistegevuse keerukust ja vastavalt ka juhtivtöötajate arvu ning tõsta juhtimiskommunikatsiooni efektiivsust. Dokumentide lõplike vormide koostamiseks kasutatakse operogramme, mis kirjeldavad dokumentide väljatöötamise, kooskõlastamise, kinnitamise ja kõikide esitajateni viimise protsesse.

Organisatsiooni ülesehituse oluline osa on juhtimissüsteemi struktuuri kavandamine. Eri- ja õppekirjanduses on kirjeldatud palju metodoloogilisi lähenemisi organisatsiooni juhtimisstruktuuride kujundamisel. Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujundamiseks metoodilise lähenemisviisi valimisel võetakse arvesse mitmeid tegureid, sealhulgas:

osariik väliskeskkond, selle muutumise dünaamika (muutused materjali- ja tooraineturgudel, tööjõu, finantsressursid, majanduslik, sotsiaalne, poliitiline ja õiguslik olukord riigis jne);

Ettevõtte strateegilised eesmärgid;

Tootmistegevuse elementide maht, struktuur ja nomenklatuur, töö tehnoloogia ettevõttes, territoriaalne jaotus, tootmisstruktuur;

Funktsionaalse juhtimistegevuse maht (tööjõumahukus), juhtivtöötajate arv;

Infosüsteemi organiseerituse tase, juhtivtöötajate töökohtade automatiseerituse aste;

Juhtivate töötajate kvalifikatsiooni tase ja professionaalne koosseis, ettevõtte töötajate käitumine jne.

Juhtimise organisatsiooniliste struktuuride kujundamise eripära on kvantitatiivne ja kvalitatiivne lähenemine organisatsiooni struktuuri hindamisele, formaliseeritud meetodite kombinatsioon juhtide, spetsialistide, disainerite ja ekspertide subjektiivse tegevusega organisatsiooniprojektide parimate võimaluste valimisel ja hindamisel.

Kõige laialdasemalt kasutatakse järgmisi metodoloogilisi lähenemisviise:

a) analoogia meetod hõlmab sarnaste ettevõtete juhtimisstruktuuride kujundamise kogemuste kasutamist ja näeb ette standardsete juhtimisstruktuuride väljatöötamise erinevat tüüpi organisatsioonides. Tuleb rõhutada, et tüüpilised organisatsioonistruktuurid peaksid olema oma olemuselt varieeruvad, pakkudes kohanemisvõimalust, kõrvalekaldeid ettevõtte tegutsemistingimuste muutumisel.

b) ekspertmeetod põhineb ekspertide ja kogenud juhtide-praktikute soovituste ja ettepanekute uurimisel. Selle meetodi eesmärk on tuvastada juhtimisaparaadi töö eripärad, võimalikud puudused organisatsioonistruktuuride erinevate osade tegevuses, mõistlikud soovitused nende parandamiseks. Ekspertide küsitluse põhjal viiakse läbi olemasolevate ettevõtete organisatsiooniliste struktuuride diagnostiline analüüs ja nende hindamine. Organisatsioonistruktuuride moodustamise peamised teaduslikud põhimõtted on sõnastatud, võttes arvesse konkreetseid olukordi ja ettevõtte tegevuse tingimusi (näited kaasaegsetest organisatsioonistruktuuride moodustamise põhimõtetest - "eesmärkide süsteemil põhineva organisatsiooni struktuuri ehitamine", " funktsionaalse ja programmipõhise juhtimise kombinatsioon" jne).

sisse) eesmärgi struktureerimise meetod näeb ette organisatsiooni eesmärkide süsteemi väljatöötamise ja selle järgneva kombineerimise arendatava organisatsioonilise struktuuriga. Selle meetodi rakendamine hõlmab ka kõigi tüüpide ühendamist korralduslik tegevus, mis põhineb lõpptulemustel, olenemata nende tegevuste jagunemisest organisatsiooni erinevate osakondade vahel. Eesmärkide struktureerimise meetod näeb ette organisatsioonistruktuuride pakutud variantide ekspertanalüüsi, volituste ja vastutuse tabelite koostamist eesmärkide saavutamiseks nii üksuse kaupa kui ka keerukate multifunktsionaalsete tegevuste puhul, kus vastutuse piirid on täpsustatud ( materiaalsed ressursid, tootmine, teabeprotsessid), konkreetsete tulemuste määratlemine, mille saavutamise eest määratakse vastutus, volitused, mis on antud asjaomastele juhtorganitele.

G) organisatsiooni modelleerimise meetod võimaldab selgelt sõnastada kriteeriumi organisatsiooniliste otsuste ratsionaalsuse astme hindamiseks. Organisatsioonistruktuuri analoogmudel-skeemi abil saab näiteks selgemalt ette kujutada käskude andmise eesmärke ja formaalset sõltuvust juhtimissubjektide ja ametnike vahel ning näha dubleerivaid juhtimislülisid. Organisatsioonimudel aitab "kaotada" erinevate ametnike ja funktsionaalsete üksuste vahel volituste jaotamise võimalusi. Simulatsioonimudelite kasutamisel. Laboris tegutsevad arendajad jäljendavad kavandatud organisatsioonilisi ümberkorraldusi, viivad läbi töötajate osalusel juhtimismänge, et välja töötada konkreetseid olukordi, mis sarnanevad tegelikele organisatsioonilistele tingimustele. Pärast katsetamist tehakse kohandusi. organisatsiooniline mudel ja selle rakendamine. Organisatsioonistruktuuride modelleerimine hõlmab matemaatilise aparatuuri kasutamist.

Organisatsiooni kavandamise protsess peaks põhinema meetodite kogumil, mida kasutatakse, võttes arvesse projekteerimisetappe ja tekkivat organisatsioonilist olukorda.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride arengu peamised suundumused sisse kaasaegsed tingimused on:

Detsentraliseerimine, tasandite vähendamine haldusaparaadis. Selleks on suurtes ettevõtetes juba loodud või loomisel strateegilised kasumikeskused, mis on saanud laialdased volitused iseseisva tootmise ja tootmise elluviimisel. äritegevus. Sellised keskused (osakonnad) rahastavad täielikult oma tegevust, sõlmivad äripartnerlusi mis tahes ettevõtetega;

Organisatsiooniliste struktuuride, eriti sõjatööstuskompleksi ettevõtete ümberstruktureerimine;

"Lamedate" struktuuride moodustamine juhtimistasemete vähendamise ja minimeerimise teel, et suurendada teabe edastamise kiirust ja suurendada selle usaldusväärsust;

Juhtimissüsteemide "trapetsikujuliste" organisatsiooniliste struktuuride moodustamine kollegiaalsete juhtorganite moodustamise kaudu;

"Komando" juhtimise moodustamine, mis põhineb sellistest töötajatest koosneva kõrgema juhtkonna meeskonna valimisel, kes vastavalt oma ametialastele, ärilistele ja isikuomadustele võib toimida sarnaselt mõtlevate inimeste meeskonnana;

Tegevuse mitmekesistamine, loomine sees suured ettevõtted uuenduslike funktsioonidega väikeettevõtted, mis on keskendunud uute toodete ja tehnoloogiate tootmisele ja aktiivsele edendamisele turgudel, et saavutada turul tugev positsioon;

Haldus-bürokraatlike juhtimisstruktuuride tagasilükkamine. Tõhusate motiveerimismeetodite ja -meetodite laialdane kasutamine organisatsioonide juhtimise protsessis, sealhulgas aktsiate jaotamine töötajate vahel ja töötajate ühisomandis olevate ettevõtete moodustamine;

Osalusjuhtimise põhimõtete ja meetodite kasutamine. Osalusjuhtimist saab rakendada järgmistes valdkondades: töötajatele õiguse andmine iseseisvalt oma tegevuse elluviimist puudutavate otsuste tegemiseks (näiteks töörežiimi määramine või vahendite valimine saadud ülesande täitmiseks); vajadusel kaasama töötajaid otsustusprotsessi ajastuse, tehtava töö spetsiifika osas; töötajatele õiguse andmine oma töö kvaliteedi ja kvantiteedi kontrollimiseks ning sellest tulenevalt nende vastutuse kehtestamine lõpptulemuse eest; töötajate laialdane osalemine ratsionaliseerimistegevustes, ettepanekute tegemisel nende parandamiseks enda tööd ja organisatsiooni kui terviku töö; anda töötajatele õigus moodustada töörühmi nendest organisatsiooni liikmetest, kellega nad sooviksid koostööd teha;

Turutingimustele orienteerumine ning klientide vajaduste ja soovide rahuldamine (organisatsioonistruktuuride pideva täiustamise ja kujundamise kõige olulisem tegur).

Ettevõtte juhtimissüsteemi organisatsioonilise struktuuri ülesehituse skemaatiline diagramm on näidatud joonisel 14.

Funktsionaalse juhtimise tegevuste keerukus on määratletud kahe komponendi summana;

1) dokumentide väljatöötamise töömahukus, mis määratakse kas üksikute toimingute töömahukuse alusel operogrammide ja dokumendi normatiivse töömahukuse vastava arvutuse alusel või projekteerijate teadmiste ja kogemuste alusel või juhtivtöötajate küsitlemise tulemusena saadud statistilised andmed;

2) tööaja kulude töömahukust mitmesugused dokumentatsiooni väljatöötamisega mitteseotud tegevused (arvestatakse iga tegevusliigi kohta - koosolekutel osalemise ettevalmistamine, läbirääkimised, ärivestlused jne).

Tööaja lisakulude arvessevõtmiseks korrigeeritakse saadud tööjõukulude suurust koefitsiendiga 1,02 ÷ 1,1.

Põhineb rakendamise kogu keerukusel teatud tüübid juhtimistegevuses arvutatakse vajalik juhtpersonali töötajate arv ning seejärel kogu tööjõumahukus ja funktsionaalsete töötajate arv struktuurijaotused. Sel juhul kasutatakse operogrammi maatriksit.

Põhineb hinnangulisel funktsionaalse juhtimispersonali arvul tulevikus kujuneb juhtimissüsteemi funktsionaalne struktuur- määratakse funktsionaalsete struktuuriüksuste koosseis, arv ja vahekord ning vastavalt sellele täpsustatakse struktuuriüksuste (osakondade) juhtide ja juhataja asetäitjate arv. Kõrgema juhtkonna töötajate arv, arvutatud see etapp disain, määratakse lõpuks kindlaks juhtimissüsteemi organisatsioonilise struktuuri kujunemise etapis.

Pärast arvu määramist moodustatakse struktuurijaotused ja vastavalt sellele määratakse kindlaks nende koosseis ja nimi, mis peegeldab kõige täpsemalt selle üksuse juhtimistegevuse konkreetset olemust. Kui hinnanguline arv asjakohaste struktuuri funktsionaalsed jaotused selgub vähem kui kolm inimest, siis ühendatakse see struktuuriüksus teise, funktsionaalselt lähedase homogeense üksusega.

Pärast juhtivtöötajate arvu lõplikku kindlaksmääramist, võttes arvesse organisatsiooni struktuuri ülesehitamise põhimõtteid, ettevõtte struktuuri kujundusskeem. See kajastab kõiki funktsionaalseid struktuurijuhtimis- ja tootmisüksusi, tippjuhtkonna ametikohti ja otsese alluvuse organisatsioonilisi suhteid.

Joonis 14 - Ettevõtte juhtimissüsteemi organisatsioonilise struktuuri ülesehituse skemaatiline diagramm

Lisaks juhtimissüsteemi organisatsioonilise struktuuri üldisele skeemile saab välja töötada üksikute funktsionaalsete üksuste (osakonnad ja talitused) organisatsioonilise struktuuri skeemid.

Töövoo skeem määrab organisatsiooniprojektiga kehtestatud korra dokumentide liikumiseks juhtimissüsteemi funktsionaalsete osakondade ja kõrgeima haldusaparaadi vahel. Sellise skeemi koostamiseks krüpteeritakse kõik juhtimissüsteemis töötavad dokumendid ja nende läbimise järjekord on näidatud lülitite juhtimissüsteemi organisatsioonilisel struktuuriskeemil.

Infolinkide skeem, erinevalt töövoo skeemist, näitab mitte ainult dokumentide moodustamise järjekorda, vaid ka toimingute sisu igas funktsionaalses üksuses. Selleks näidatakse osakondade suhete töövooskeemis vastavates toimingute koodid.

Töövoo skeemi ja teabelinkide skeemi optimeerimiseks on see eelnevalt välja töötatud otsuste tsentraliseerimise maatriks. Selle maatriksi alusel määrab otsuste tegemise ratsionaalse tsentraliseerituse taseme ligikaudu ühtlane otsuste tegemise jaotus kõrgemate juhtivate töötajate ametikohtade vahel. Peale otsustamise tsentraliseerituse taseme selgitamist korrigeeritakse dokumendiringluse ja infolinkide skeeme.

Funktsionaalse allsüsteemi organisatsioonilise projekti põhidokument on funktsionaalse struktuuriüksuse määrus. Jagunemise määrus sisaldab:

a) tiitelleht, millel on märgitud osakonna põhiandmed: funktsionaalse struktuuriüksuse täielik ja lühendatud nimi, jõustumise kuupäev ja sätte kestus, allkiri, kuupäev, ametikoht, perekonnanimi, nimi ja isanimi sätte heaks kiitnud isikult;

b) jagu 1 "Üldosa". Selles näidatakse ära funktsionaalse struktuuriüksuse koht ja eesmärk juhtimissüsteemis, kellele üksus juhtimisstruktuuris vahetult allub, selle loomise, ümberkorraldamise ja likvideerimise kord, millistest regulatsioonidest osakond oma töös juhindub. Üldosas võib näidata funktsionaalüksuse juhi ametisse nimetamise, teisaldamise ja ametist vabastamise korra;

c) jagu 2 "Peamised ülesanded". Jaotises on märgitud üksuse tegevuse suunad, peamised ülesanded ja eesmärgid;

d) jagu 3 "Funktsionaalsed ülesanded". Märgitakse osakonna poolt teostatavate funktsionaalsete ülesannete ja toimingute loetelu;

e) jaotises 4 "Üksuse õigused ja kohustused" näidatakse funktsionaalsete ülesannete täitmiseks vajalikud õigused ja vastutus nende täitmise eest. Õigused ja kohustused kehtestatakse täielikult kooskõlas funktsionaalüksuse funktsionaalsete ülesannete ja kohustustega;

f) jaotis "Alaüksuse juhtimine". Jaotis kirjeldab jaotuste ülesehitust, fikseerib põhitõed õiguslik seisund selle liikmesbürood, sektorid, rühmad. Määratud ametlik seisukoht saab anda üksust juhtivad isikud, samuti nende ametisse nimetamise ja ametikohalt vabastamise korra personali komplekteerimine;

g) jaotis "Allüksuse suhted ettevõtte osakondade (büroode), teenuste, töökodadega." See jaotis määratleb selle üksuse suhte ettevõtte teiste üksuste ja teenustega, kehtestab selle üksuse poolt asjakohaste dokumentide hankimise ja väljastamise korra.

Funktsioonide jaotus struktuuriüksuste töötajate vahel on fikseeritud ametijuhendites. Töökirjeldus koosneb järgmistest osadest:

tiitelleht

1) ühine osa;

2) kvalifikatsiooninõuded;

3) põhiülesanded ja funktsionaalsed vastutusalad;

5) vastutus.

Organisatsiooni juhtimissüsteemi põhjalik uurimine on selle aluseks integreeritud disain, mis hõlmab järgmiste ülesannete lahendamist:

organisatsiooni juhtimissüsteemi toimimise eesmärkide valimine;

nende eesmärkide elluviimisele suunatud otsuste koosseisu kujundamine;

otsustusprotsessi organisatsiooniliste tehnoloogiate modelleerimine;

uue juhtimisstruktuuri moodustamine või olemasoleva struktuuri muutmine;

organisatsiooni juhtimissüsteemi tegevust reguleeriva dokumentatsiooni väljatöötamine (üksuse määrused, töökirjeldus, esinejate töö reeglid).

Organisatsiooni juhtimissüsteemide kavandamisel on kõige olulisem tema eesmärkide kujundamine. Üldiselt kõik organisatsioonid palju eesmärke erinev periood tegevused.

Uut juhtimissüsteemi mitmel eesmärgil on väga raske kavandada. Sellepärast sihtmärkide arvu tuleks vähendada nii palju kui võimalik. Eesmärkide kehtivusaeg peaks olema võrreldav ka uue juhtimissüsteemi kujundamise ajaga. Vaja on eesmärgid struktureerida, st. “ ehitada eesmärgipuu”. Selleks võib kaasata sõltumatuid eksperte, kes ei ole organisatsiooniga otseselt seotud.

Juhtsüsteemide projekteerimisel kasutatakse lisaks ekspertmeetoditele laialdaselt modelleerimist, mida kasutatakse projekteerimisel juhtimisotsused.

Organisatsioonis kasutatavate juhtimisotsuste arv sõltub selle organisatsiooni struktuuriüksuste arvust. Igale allüksusele määratakse otsuste rühm (näiteks raamatupidamise jaoks - majandustegevuse raamatupidamise ja analüüsi otsused, planeerimis- ja majandusosakonna jaoks - tehnilise ja majandusliku planeerimise otsused jne).

Võrreldakse iga konkreetse üksuse tehtud otsuste arvu ja koosseisu ideaalse mudeliga mille disainerid valivad esialgses etapis. Sellise mudelina saate kasutada (osalise täpsustusega) standardset teabemudelit, mida tuntakse Deutschi mudelina.

Juhtimisotsuste modelleerimine eeldab juhtimisotsuste ettevalmistamise ja tegemise protsessi täiustamist kõigil juhtimistasanditel ja selle arengu kõigil etappidel kuni lõpliku otsuseni. Simulatsioon on tehtud kujundatud infomudeli alusel.

Juhtimissüsteemi integreeritud kavandamine hõlmab selle täiustamist, lähtudes valitud toimimise kvalitatiivsetest eesmärkidest ning hõlmab otsustusprotsessi ja juhtimisstruktuuri kujundamist juhtimisotsuste tasandil..

Juhtimissüsteemi projekteerimine sisaldab 6 sammu (vt lk 97). Allpool on selle diagrammi selgitus.

1. etapp. Määratakse kindlaks organisatsiooni juhtimissüsteemi toimimiseks vajalike juhtimisotsuste täielik loetelu.

2. etapp. Koostatakse juhtimisotsuste koostamisel ja vastuvõtmisel kasutatud dokumentide loetelu. Osa dokumente on levinud erinevate juhtimisotsuste koostamisel.

3. etapp. Juhtimisotsuste gruppide nimekiri funktsioonide kaupa koostatakse nii, et iga grupp kasutab otsuste koostamiseks minimaalset arvu dokumente. Kasutatakse analüüsi- ja loogikameetodeid ning arvuteid.

Skeem. Juhtimissüsteemi projekteerimise põhietapid

4. etapp. Juhtimistasandite kaupa otsuste jaotamise eesmärk on määrata kindlaks otsuste rühm, mille koostamise eest vastutab vastava juhtimistasandi juht. See võtab arvesse selle juhtkihi koormust ja läbilaskevõimet. Juhi kvalifikatsioonist ja pädevusest peaks piisama selle grupi jaoks otsuste tegemiseks.

Otsuste jaotus hõlmab kõiki organisatsiooni juhtimistasandeid.

5. etapp. Organisatsiooni juhtimise struktuurse skeemi moodustamine põhineb reeglina tüüpiliste juhtimisstruktuuride kohta. Kasutatakse standardina maatriks-personali kontrolliskeem. Juhtimisskeemi moodustamine hõlmab juhtimisotsuste jaotamist juhtimistasandite kaupa, juhtimistasandi koormuse arvutamist koordineerivale, probleemsele või funktsionaalsele tasandile, mis selle tulemusena annab õigustuse juhtimisstruktuuri tüübi valimiseks. Struktuuriskeemi variandi lõplik valik ja kõik edasised arvutused tehakse valitud juhtimisstruktuuri raames.

6 etapp. Dokumendid on väljatöötamisel juhtimissüsteemi tegevuse reguleerimine: jaoskondade määrused, ametijuhendid, esinejate töö eeskirjad.

3. teemas sõnastati organisatsiooni juhtimismehhanismi täiustamise kontseptsioon, mis on kätketud juhtimissüsteemi disainiskeemis (vt lk 97). Kavandatava kontseptsiooni eeliseks on see, et mitmed etapid lahendatakse arvutitehnoloogia abil, mis lihtsustab süsteemi projekteerimist.

Reeglina nõuab juhtimissüsteemide tõhus projekteerimine olulisi uuendusi.

Innovatsioon- erinevate uuenduste otsimine, määratlemine ja rakendamine, uuendused inimtegevuses, mis peegeldavad tema vajadust muutuste, arendamise, kaasajastamise, rekonstrueerimise, täiustamise, reformimise jms järele.

Praegu on uuendustel suur koht organisatsioonide juhtimistegevuses, mis annab neile võimaluse kohaneda turukeskkonnaga, ajakohastada pidevalt kõiki juhtimis- ja tootmis- ning majandustegevuse aspekte.

Inseneri- ja tehnoloogiavaldkonna uuendused on tihedalt seotud teaduse ja tehnika arenguga. Juhtimises on uuendused seotud meetoditega juhtimine, juhtimisstruktuurid, otsustusmeetodid jne, ja

1) Juhtimise organisatsioonilise mehhanismi täiustamise süsteemne kontseptsioon hõlmab juhtimissüsteemi kui otsustussüsteemi analüüsi, juhtimisprotsessi ja juhtimisstruktuuri uurimist (juhtimisotsuste tasandil). Analüüsi tulemuste põhjal kujundatakse integreeritud juhtimissüsteem, mis on keskendunud valitud kvalitatiivsetele eesmärkidele, täiustades lõppkokkuvõttes kogu organisatsiooni juhtimissüsteemi.

Suunatud uuendused juhtimismeetodite kavandamiseks, peaks aitama suurendada juhtimisotsuste valiku tehnilist, majanduslikku ja organisatsioonilist teostatavust.

Suunatud uuendused juhtimisstruktuuride parandamiseks, peaks teisalt kaasa aitama juhtimisstruktuuride ja juhtimisobjektide vastavusse viimisele.

Nii suured, keskmised kui ka väikesed organisatsioonid saavad kasutada uuendusi uute juhtimissüsteemide kujundamisel ja olemasolevate täiustamisel. Kuid kõigil neil peavad selleks olema märkimisväärsed rahalised vahendid, kuna uuenduslike ideede väljatöötamise ja elluviimise kulud kasvavad üha intensiivsemalt.

Organisatsiooni juhtimissüsteemi kujundamine nõuab arendamist innovatsioonistrateegia, mis on suunatud kava uuenduste juurutamiseks juhtimissüsteemi täiustamise olulisemates valdkondades.

Innovatsioonistrateegiat viiakse ellu juhtimisotsuste kaudu, mis kajastavad organisatsiooni tegevuse spetsiifikat.

Innovatsioonistrateegia põhisätted kajastuvad programmis, mis näitab eesmärgid, eesmärgid, selle rakendamise etapid, mis on omavahel seotud aja, ressursside ja teostajate osas.

ENESEKONTROLLI TESTID

1. Juhtimissüsteemi projekteerimissüsteemi integreeritud projekteerimise aluseks on:

juhtimissüsteemi katsetamine;

modelleerimine;

põhjalikud uuringud;

teabe kättesaadavus.

(vastus: c).

2. Nimetage ülesanded, mida ei saa juhtimissüsteemi integreeritud projekteerimise käigus lahendada: (tüüp 1, PS)

organisatsiooni arengusuundade uurimine;

juhtimisstruktuuri kohandamine;

missiooni avaldus;

uurimissuundade määramine;

lahenduste nimekirja koostamine.

(vastus: a + e).

3. Integreeritud disain algab definitsiooniga: (1 tüüp, C)

missiooni valik;

suure hulga ülesannete formuleerimine;

ekspertide kaasamine;

eesmärkide saavutamisele suunatud personalitoimingute kogum.

(vastus: a).

4. Juhtimissüsteemi projekteerimisel kasutatakse arvutitehnoloogiat: (1 tüüp, C)

(vastus: a).

5. Innovatsioon on: (tüüp 1, PS)

hirm riski ees; uuenduste vältimine; uuenduste otsimine (vastus: c).

6. Juhtimissüsteemi kujundamisel on uuendused suunatud:

juhtimisstruktuuri täiustamine;

juhtide vastutuse suurendamine;

organisatsioonitehnoloogiate ligimeelitamine;

juhtimismeetodite täiustamine.

(vastus: a + c + e).

TESTID KONTROLLIMISEKS

1. Kas 'eesmärgipuu' ehitamisel on võimalik moodustada suletud ahelat: (tüüp 1, PS).

(vastus: b).

2. "Eesmärkide puu" viitab järgmist tüüpi graafikutele: (tüüp 1, PS).

võrgu diagramm;

diagramm;

puu graafik;

tsüklogramm.

(vastus: c).

3. "Eesmärkide puu" on: (tüüp 1, PS)

eesmärkide jaotus organisatsiooni osakondade kaupa;

eesmärkide jaotus juhtimistasandite kaupa;

eesmärkide delegeerimine;

organisatsiooni eesmärkide vastasmõju.

(vastus: b).

4. Juhtsüsteemide projekteerimise meetodid: (tüüp 1, PS)

projekteerimismeetodid;

disaini optimeerimise tööriistad;

projekteerimise põhietapid (vastus: b).

5. Määrake seos uurimise ja juhtimissüsteemi kavandamise vahel: (tüüp 1, P)

disain eelneb uurimistööle;

projekteerimine toimub paralleelselt uuringuga;

uurimistöö eelneb projekteerimisele;

teadusuuringud ja disain ei ole kuidagi seotud.

(vastus: c).

6. Juhtimissüsteemi kavandamise uuenduslik strateegia on:

(1 tüüp, PS)

üldine, terviklik plaan eesmärkide saavutamiseks;

uuenduste juurutamise sihipärane plaan;

eesmärgi saavutamisele suunatud vahendite ja vahendite kasutamise meetod;

üldine tegevusprogramm põhieesmärgi saavutamiseks.

Üldjuhul reguleerib disainijuhtimise organisatsiooniline struktuur osakondade omavahelisi suhteid ja ametnikud kehtestab organisatsioonis rollide, volituste ja vastutuse jaotuse nende vahel, samuti juhtimisprotsessides tekkivate funktsionaalsete ja tehniliste seoste järjekorra.

Organisatsiooniline struktuur ja organisatsiooniline mehhanism kui kommunikatsioonisüsteem antud organisatsiooni vormis organisatsioonilised vormid meeskonna tegevuse juhtimine. Arendajate käsutusse saate anda kõige arenenumad projekteerimisvahendid, selged dokumentatsiooni vormid, tööplaanid, kontrollimeetodid, kuid ilma korraliku korralduseta ei saa tellija vajadustele vastavat projekti. Ja vastupidi, täiuslik disainikorralduse vorm võib kompenseerida tõhusate projekteerimisvahendite ja mõnel juhul isegi arendajate kvalifikatsiooni puudumise.

Püsiva iseloomuga projekteerimisülesannete täitmisel kasutatakse organisatsiooni struktuuri ülesehitamise funktsionaalset põhimõtet. Igat tüüpi ülesannete täitmiseks, näiteks majanduslike eesmärkide seadmise arendamiseks, teabetoeks jne, moodustatakse teatud profiiliga spetsialistidest funktsionaalsed üksused. Sellisel organisatsioonilisel struktuuril on kõrge juhtimise tsentraliseeritus ja sellele on omane autoritaarne juhtimisstiil. IS arenduse valdkonnas on organisatsiooni funktsionaalne struktuur väga haruldane.

Seda kasutatakse kõige sagedamini disainiorganisatsioonide organisatsiooniliste struktuuride ülesehitamiseks disaini põhimõte. Selle põhimõtte alusel moodustatakse organisatsiooniline üksus - projektigrupp (projekt), mis on mõeldud IS-i ühekordseks arendamiseks. Projektimeeskonna spetsialistid moodustavad autonoomse organisatsiooniüksuse, mille juht ( peadisainer), millel on vastav volitus ja mis kannab täielik vastutus projektimeeskonna tulemuste eest, mille saab pärast projekti lõppu laiali saata.

Organisatsioonistruktuuride ülesehitamise maatriksprintsiip hõlmab organisatsioonis moodustamist - EIS-i arendaja projektimeeskondade funktsionaalsete osakondade spetsialistidest konkreetsete projektide arendamiseks. Samas ei kaota spetsialistid oma kuuluvust vastavasse funktsionaalüksusesse ja on kahekordses alluvuses: projektijuhile (vastutus projekti eest) ja funktsionaalse üksuse juhile (organisatsioonivastutus).

Maatriksstruktuure kasutatakse funktsionaalsete üksuste kõrge koostöö tingimustes. Need struktuurid põhinevad disainiorganisatsiooni juhtimisaparaadi funktsionaalsete ja disaini-sihtalasüsteemide koostoime erimehhanismil. peamine omadus maatriksstruktuurid seisnevad konkreetse isiku - projektijuhi - kohustuslikus määramises, kellele on antud täielik vastutus disainieesmärgi saavutamise eest ja olulised juhtimisõigused, mis on talle delegeeritud kõrgema juhtkonna poolt.

IS-i arendajate jaoks sobiva tööjaotuse valik sõltub paljudest teguritest, mis mõjutavad probleemi lahendamist erineval määral. Kõige olulisemad tegurid on järgmised:

Arendusmeeskonna potentsiaal;

arendatavate projektide maht ja keerukus;

Süsteemi projekteerimise tehnoloogia;

Süsteemi elutsükli mudel.

Projekti meeskonna struktuurid

Projektimeeskonna avatud organisatsiooniline struktuur erineb selle poolest, et puudub kindel organisatsiooniline vastutuse jaotus. Iga arendusmeeskonna liige on mitteformaalne juht süsteemi arendamise etapis, kus ta on teistest kvalifitseeritum. Üksikute etappide kohustused jaotatakse arendajate vahel vastavalt nende teadmistele, kogemustele ja võimetele.

Projektimeeskonna tsentraliseeritud organisatsiooniline struktuur näeb ette kõrgelt kvalifitseeritud spetsialisti juhina, kes teostab haldus- ja tehnilist juhtimist. Samuti on ta peamine vahendaja kontserni, projekti tellija ja väliste organisatsioonide vahel.

Projektimeeskonna detsentraliseeritud organisatsioonilisel struktuuril on ülaltoodud kahe struktuuri omadus. Seda organisatsioonilist struktuuri kasutatakse suure hulga arendajatega (üle 10 inimese) meeskondades, kes kavandavad suuri EIS-e, mis on jaotatud alamsüsteemideks (ahelateks, mooduliteks) ja ülesannete kompleksideks.

IS-i projekteerimise töökorralduse struktuur, mis on iseloomulik organisatsioonile - arendajale

AT korralduslik aspekt projekteerimisjuhtimist käsitletakse organisatsiooni- ja haldusstruktuuri tasanditel koos projekteerimisprotsessi subjektide vastavate õiguste ja kohustustega.

EIS-i kujundamise töökorralduse määrab mitme selles protsessis osaleva osapoole suhtlemise järjekord: kasutaja, klient, administraator ja arendaja.

Kasutaja on organisatsioon või osakondade rühm, mis kasutab arvutis infotöötluse tulemusi.

IS puhul mõistetakse kasutajana eelkõige haldus- ja juhtimisaparaati, mille jaoks see süsteem luuakse. Kasutaja täidab järgmisi funktsioone:

Genereerib algandmed projekteerimiseks ja töötlemiseks;

Määrab automatiseerimiseks ülesannete koosseisu;

Määrab põhinõuded ülesannetele ja süsteemi töörežiimile.

Klient on vastutav isik, mida mõistetakse organisatsiooni või üksusena ja mis täidab järgmisi funktsioone:

Vorminõuded süsteemile ja selle osadele;

Väljastab lähteülesande, rahastab EIS-i arendamist;

Pakub selle loomiseks meetmete komplekti;

Teostab EIS projekti elluviimist ja vastuvõtmist.

Samas vastutab klient kasutaja ees lahendatavate ülesannete koosseisu ja omaduste, EIS-i töörežiimi vastavuse eest kasutaja algandmetele, süsteemi loomise ajastamise ja õige kasutamise eest. ressursse projekteerimisprotsessis.

Administraator - vastutav isik, kes opereerib EIS-i tarkvara ja riistvara ning info- ja metoodilist tuge (tehnoloogilisi ja juhendkaarte).

Haldaja vastutab kasutaja ees EIS-i tulemuste õigsuse ja nende õigeaegsuse eest ning tellija ja arendaja ees - töötingimustest, tehnilisele dokumentatsioonile esitatavatest nõuetest kinnipidamise eest.

Arendaja on vastutav isik (organisatsioon või osakond), kes täidab järgmisi funktsioone:

Töötab välja EIS-i vastavalt tellija tehnilistele kirjeldustele;

Osaleb elluviimises;

Teostab projekti üleandmise tellijale;

Arendaja vastutab tellija ees TOR-i EIS-i nõuete korrektse täitmise, teadusliku ja tehnilise arendustaseme, tööde ajastamise, projekti dokumentatsiooni kvaliteedi, rahaliste vahendite kulutamise õigsuse eest.

Arendaja all mõistetakse nii ühte organisatsiooni kui ka teatud organisatsioonide kogumit, mis hõlmab emaorganisatsiooni ja kaastäitvaid organisatsioone.

Osapooli kaasavaid töökorraldusskeeme on mitut tüüpi, mille valik sõltub tellimuse mahust.

1. Kui tellimus on maksumuselt ja tööde kestvuselt väike, siis aktsepteeritakse esimest skeemi, kus tellija, arendaja ja haldaja tegutsevad ühes isikus.

Selle skeemi eeliseks on minimaalne protsessis osalevate organisatsioonide arv ning minimaalne arendusaeg ja -kulu.

Arendava ja vastuvõtva poole funktsioonide kombineerimisel ühes organisatsioonis on aga mitmeid olulisi puudusi:

Puudub tõhus kontroll teadusliku ja tehnilise arengutaseme, töö ajastamise üle;

Arendajate kõrget professionaalset taset ei saavutata.

2. Suurte ja keerukate tellimuste puhul kasutatakse skeemi, mille kohaselt on arendaja funktsioonid eraldatud tellija ja administraatori funktsioonidest ning neid täidab teine ​​organisatsioon.

Selle skeemi eeliste hulka kuuluvad:

Funktsioonide ratsionaalne jaotus EIS-i loomise ja toimimise osapoolte vahel;

Võimalus kaasata EIS-i arendamisse spetsialiseerunud organisatsioone (uurimisinstituudid, disainibürood).

Sellel skeemil on aga ka puudusi:

Vahetu suhtluse puudumine arendaja ja kasutaja vahel, mis tekitab raskusi projekteerimise algandmete õigeaegsel hankimisel ja täpsustamisel;

Teatud raskused projekti kasutuselevõtmisel, mis on tingitud administraatorite soovist saada ideaalsetele töötingimustele kõige paremini vastavate ülesannete jaoks metoodilist tuge, mis omakorda nõuab suuri tähtaegu ja mahtu projekti lõpule viimiseks.

3. Juhul, kui tellijaks on suur organisatsioon, kes jälgib mitme EIS-i projekti väljatöötamist, kasutatakse skeemi, kus kliendile usaldatakse mitme EIS-i projektide hooldamise, tellimise ja vastuvõtmise ülesanded.

Selle skeemi eelised on järgmised:

Töötajate kõrgem spetsialiseerumine, seega kõrgem professionaalne tase;

Oskus organiseerida kontrolli töö aja ja kvaliteedi üle.

4. Tellija eraldamine arendajast võimaldab viimasel kaasata oma töösse hierarhia eri tasandite kaastäitvaid organisatsioone, mis omakorda võimaldab kasutada eriala- ja erialaorganisatsioonide tööd.

Peamised tellija ja projekteerija suhteid reguleerivad dokumendid on lähteülesanne ja töövõtuleping.

Ettevõtte infoteenistuse struktuuriskeemid

Organisatsiooni hierarhia esimese taseme ülesehitamiseks on soovitatav kasutada kolme vektorit:

1. omadused,

2. kliendid,

3. tooted.

Organisatsioon funktsioonide järgi

Funktsionaalne jaotus on kõige sagedamini kasutatav, eriti infoteenuste puhul. Näiteks koosneb osakond osakondadest:

Tehnoloogia analüüsi ja dokumentatsiooni osakond,

Rakendussüsteemide osakond,

telekommunikatsiooni osakond,

Süsteemitehnika ja põhitarkvara osakond.

Selle lähenemisviisi atraktiivsus on järgmine.

Pakub spetsialiseerumist. Iga osakond täidab piiratud hulga funktsioone, mis soodustab tõhusat teadmiste jagamist.

Dubleerimist praktiliselt ei toimu, standardiseerimiseks luuakse tingimused nii infoteenuse sees kui ka väljaspool.

Tõhus mastaap on kergemini saavutatav, mis kehtib eriti raskekaaluliste suurarvutite lahenduste puhul ning vähemal määral, kuid siiski oluline klient-server süsteemide puhul. Tõhus mastaap viitab üksuste suurusele, mille juures kapitalimahukate funktsioonide täitmine muutub majanduslikult otstarbekaks. Näiteks viis väikest osakonda, kes arendavad tarkvara oma tagasihoidliku eelarve piires, kasutavad odavat Microsoft Accessi. Ühise eelarvega ühine osakond võib endale lubada kalli Oracle'i kasutamist.

Osakonnajuhataja teeb iga uue ülesande sooritajate üle otsustamise enda jaoks lihtsamaks.

Funktsionaalse lähenemisviisi puudused on samuti hästi teada:

Probleeme on keerulise klienditeenindusega (välisdivisjonid), erinevatele klientidele erinevate teenuste osutamisega.

Kannatab osutatavate teenuste kiirus ja kvaliteet.

Osakondade vahel püstitatakse “kohalikud” tõkked, mis mõjutab negatiivselt valmisolekut teha muudatusi vastavalt väliskeskkonna muutustele.

Funktsionaalse lähenemise puudused tasandatakse osaliselt kliendi- või produktiivse skeemi kasutamisega.

Organisatsioon kliendi järgi

Büroo organisatsiooniline struktuur klientide kontekstis võiks välja näha näiteks järgmine:

osakond tootmissüsteemid,

Müügi- ja turundussüsteemide osakond,

raamatupidamise ja aruandlussüsteemide osakond,

Kontoritöö ja personalijuhtimissüsteemide osakond.

Kliendiorganisatsiooni skeem näeb ette:

Parem ja kiirem teenindus, keskendudes konkreetsetele klientide kategooriatele ja isegi üksikutele klientidele.

Parem kliendirahulolu tänu üksikasjalikele teadmistele tema vajaduste ja sisemiste omaduste kohta.

Kliendiskeemi puudused on järgmised:

Funktsioonide dubleerimine (need, mis on näidatud funktsionaalse struktuuri osakondade jaoks), teostatakse iga kliendisegmendi jaoks eraldi.

Mastaabisäästu kaotamine.

Organisatsioon toodete kaupa

Infoteenuse tegevuse tooted (tulemused) on infosüsteemid, mida mõistetakse riist- ja tarkvarasüsteemide ning neid süsteeme toetavate teenuste kogumina. Juhtimine toodete kontekstis võib tinglikult välja näha järgmine:

X süsteemiarenduse ja hoolduse osakond,

Süsteemi Y arendamise ja hoolduse osakond,

Z süsteemi arendus- ja hooldusosakond.

Sel juhul on lisaks kliendiskeemile iseloomulikele eelistele veel üks - uute toodete (süsteemide) väljatöötamise aja lühendamine.

Täiendavate puuduste hulgas on tootekomplekti keeruka klienditeeninduse probleem.

Lisaks loetletud valikutele on haldushierarhia esimese taseme loomiseks veel paar võimalust:

territoriaalsel alusel

Vastavalt peamistele sisemistele protsessidele.

Esimene neist on pigem karmi vajaduse ja ajalooliste põhjuste kui tahtliku valiku tulemus. Teine meetod on hea alternatiiv funktsionaalsele võimalusele lisahüved, kuid nõuab erilist ettevalmistust ja täpsust. Suurim raskus selle meetodi kasutamisel on põhiprotsesside õige määratlemine, mis iseenesest ei ole tühine ülesanne, eriti kui varem see töö ei olnud tasemel.

Sellegipoolest võib ette kujutada selle struktuurse lahenduse üht varianti, kus infoteenus jagunes kaheks: üks vastutas arenduse, teine ​​hoolduse eest. Ja see lähenemine andis häid tulemusi.

Planeerimine ja kontroll projekteerimistööd

IS-i disainijuhtimist funktsionaalses aspektis käsitletakse omavahel seotud protsesside kogumina. Juhtimisprotsesside all mõistetakse konkreetsete ülesannete lahendamise või juhtimisfunktsioonide elluviimisega seotud toiminguid ja protseduure, mille hulka kuuluvad:

algatamisprotsessid, mis on seotud otsusega alustada projekti elluviimist või selle mis tahes järgmist etappi või etappi;

Planeerimisprotsessid - protseduuride kogum, mis on seotud projekti õnnestumise eesmärkide ja kriteeriumide määratlemisega ning tööskeemide ja saavutuste väljatöötamisega;

Täitmisprotsessid, mis on kavandatud inimeste ja muude ressursside koordineerimiseks plaani elluviimiseks;

Vaadake protsessid üle, et teha kindlaks, kas projekti plaan ja elluviimine on kooskõlas eesmärkide ja edukriteeriumidega, ning otsustada, kas on vaja parandusmeetmeid;

Protsessid operatiivjuhtimine või määrus – protseduuride kogum, mille eesmärk on määrata kindlaks vajalikud parandusmeetmed, nende kooskõlastamine, kinnitamine ja kohaldamine;

Lõpetamisprotsessid - protsessid projekti elluviimise ja aruandluse vormistamiseks.

IT ja IS arendamise strateegiline planeerimine juhtimisobjektil. IP tüübid ja nende arengusuunad.

Infosüsteemi moodustamine ja arendamine ettevõttes, mis on loodud tagama tootmise ja otsustamise koostamise ja toetamise juhtimisülesanded oma strateegilises perspektiivis nõuavad alati pikaajalist planeerimist, mis on keskendunud strateegilistele eesmärkidele IP organisatsiooni, arendamise ja kasutamise vallas, s.o. strateegiline planeerimine ON. Need ülesanded ja funktsioonid on osa ettevõtte teabehaldusest ja nõuavad omakorda täielik integratsioon IS ülesanded ettevõtte planeerimise süsteemis tervikuna.

Automatiseerimisprotsess, nagu iga kontrollitav protsess, nõuab järgmisi juhtimisfunktsioone:

planeerimine,

kontroll plaani täitmise üle,

Reguleerimine – tulemuste analüüs ja otsuste tegemine.

Planeerimine

Üldiselt on ettevõtte automatiseerimisplaane kahte tüüpi:

strateegiline plaan,

Tegevusplaan.

On väga soovitav, et nii strateegilised kui ka tegevusplaanid oleksid kirjalikud. Strateegilise plaani ja tegevusplaani erinevus on järgmine.

Strateegiline plaan, välja arvatud harvad erandid, ei sisalda konkreetset tööplaani. See määrab kindlaks põhimõtted ja tingimused, mille alusel tuleb otsuste tegemine igal ajavahemikul läbi viia, ning äritingimustes kirjeldatud tulemused, mis tuleks nende tingimuste täitmisel saavutada. Seetõttu on see teatud mõttes ühelt poolt juhtimisotsuste tegemise plaan, teisalt fikseerib tingimused, mis peavad olema otsuste tegemisel täidetud. Strateegiline plaan ei pruugi olla kalendriline, s.t. aastaks, kolmeks või viieks aastaks arvestuslikult, kuid olla tinglik, s.o. tegutseda seni, kuni on täidetud teatud tingimused, näiteks uute divisjonide moodustamine, müügimahtude saavutamine mitte alla ... jne.

Strateegilise intellektuaalomandi plaani tulemuseks peaks olema dokument, mis sisaldab esiteks ülevaadet IP valdkonna hetkeolukorrast nii ettevõttes kui ka väljaspool seda ning teiseks selles valdkonnas aastate jooksul välja töötatud strateegiaid ja vajalikke meetmeid. nende rakendamiseks ettevõttes.

Tegevuskava sisaldab reeglina konkreetsete tööde kava vastuvõetud elluviimisel strateegilisi otsuseid kirjeldatud tehnilises mõttes. See hõlmab sündmusi, mis peavad toimuma, on kalendrilise iseloomuga, s.t. seotud kalendrikuupäevadega (aasta, kuus kuud, kvartal) ning sellele on lisatud kulude kalkulatsioon või vahendite investeerimise ajakava.

Plaani täitmise kontroll

Plaanide täitmise jälgimine eeldab protseduuride olemasolu perioodiliseks teabe kogumiseks, selle üldistamiseks ja operatiivteabe esitamiseks otsustajatele ettevõtte poolt vastuvõetud kujul. Näiteks kalendritähtaegade taga, automatiseerimiseks eraldatud vahendite üle- või vastupidi alakulu.

Esitatava operatiivteabe koosseis peab tingimata sisaldama teavet plaani elluviimisel tekkinud probleemide kohta.

Tulemuste analüüs ja otsuste tegemine

Tulemuste analüüs ja otsustamine eeldab tulemuste analüüsi protseduuri olemasolu, mille alusel plaanitakse üle vaadata või protsessi kulgu muuta. Menetlus võib olla nii perioodiline kui ka algatatud mistahes sündmuste ilmnemisel: eelarve ületamine, tähtaegadest mahajäämine.

strateegiline plaan

Automatiseerimisstrateegia peab eelkõige vastama ettevõtte äritegevuse prioriteetidele ja strateegiale (ülesannetele). Strateegia kontseptsioon peaks sisaldama ka viise selle vastavuse saavutamiseks. Strateegiline automatiseerimisplaan peaks võtma arvesse järgmisi tegureid:

Keskmine periood põhitootmise tehnoloogiate vahetamise vahel;

Ettevõttes toodetud toodete ja nende modifikatsioonide keskmine eluiga;

Välja kuulutatud pikaajalised plaanid tehniliste lahenduste pakkujad nende arendamise mõttes: mittestandardsete komponentide osakaalu vähendamine kõigil tasanditel (liidesed, kontrollerid, operatsioonisüsteem jne), ühilduvate platvormide tüüpide laiendamine; andmete teisendamise tööriistade, arhiveerimissüsteemide loomine; integreerimine seotud süsteemid;

kasutatud süsteemide amortisatsiooniperiood;

Ettevõtte arengu strateegiline plaan, sealhulgas ühinemiste ja jagunemiste plaanid, muudatused toodete arvus ja valikus;

Planeeritud muudatused personali funktsioonides.

Seega on automatiseerimisstrateegia plaan, mis on ajaliselt ja eesmärkidelt kooskõlas organisatsiooni strateegiaga.

Eeltoodust tulenevalt peaksid investeeringute säilitamise meetmed olema suunatud infosüsteemi toimimise nõutava tasuvuse ja selle arendamise võimaluse tagamisele, arvestades tehtavaid kulutusi. Infosüsteemi kasutamise madal tootlus koos selle ekspluateerimise kõrgete kuludega, aga ka ettevõtte suutmatus seda olukorda muuta viitab nende investeeringute hoidmise ebaotstarbekusele, s.o. Tulevikus on parem seda süsteemi mitte kasutada.

Automatiseerimisstrateegia kontseptsioon sisaldab ettevõtte automatiseerimisel kasutatavaid aluspõhimõtteid. See koosneb järgmistest komponentidest:

Ärieesmärgid:

Ettevõtte tegevusvaldkonnad ja nende automatiseerimise järjekord;

Automatiseerimise prioriteetide ja äristrateegia kooskõla aste, nimelt saavutatavad eesmärgid:

Tootmiskulude vähendamine;

Koguse või sortimendi suurenemine;

Tsükli lühendamine: uute toodete ja teenuste arendamine – turule sisenemine;

Tootmiselt laost üleminek konkreetsele kliendile tootmisele, arvestades individuaalseid nõudmisi jne.

Äritegevuse strateegilised eesmärgid, võttes arvesse piiranguid (rahaline aeg ja tehnoloogilised), teisendatakse strateegiline plaan ettevõtte automatiseerimine.

Automatiseerimise viis:

piirkondade kaupa,

juhised,

keeruline automatiseerimine.

Pikaajaline tehniline poliitika - ettevõttes peetavate sisestandardite kogum: riist- ja tarkvara standardite tüübid, põhiriist- ja tarkvara tarnijate ja tootjate loend, mille kasutamisele ettevõte keskendub, toodete loend ja tootesarjad, mida kasutatakse või eeldatavasti kasutatakse piirkonna automatiseerimises;

Piirangud

Peamised piirangud, mida automatiseerimisstrateegia valimisel arvestada, on järgmised:

rahaline,

ajutine,

Seotud inimfaktori mõjuga,

Tehniline.

Rahalised piirangud määrab investeeringute maht, mida ettevõte on võimeline automatiseerimise arendamisse tegema. Seda tüüpi piirangud on universaalsed, kuna ülejäänud kolme tüüpi saab osaliselt muuta rahalisteks.

Ajapiirangud on tavaliselt seotud järgmiste teguritega:

Põhitootmise tehnoloogiate muutus,

Turg ettevõtte strateegia,

majanduse riiklik reguleerimine.

Inimfaktori mõjuga seotud piirangud on järgmised:

Ettevõtluskultuur – töötajate suhtumine automatiseerimisse:

Tööturu omadused:

Tööseadusandlus, mis reguleerib automatiseerimise tulemusena vabanenud töötajate vallandamise protsesse.

Ettevõtluskultuur on eelkõige personali suhtumine automatiseerimisse, harjumus töötada standardiseeritud protseduuride järgi ja tulemusdistsipliini. Märkimisväärne osa teabest sisestatakse tootmistegevuse käigus infosüsteemi käsitsi. Seetõttu on äärmiselt oluline järgida töökorraldust, eriti info sisestamise osas. Eirates selliseid tegureid nagu ärikultuuri, mis viis selleni, et lootused automatiseeritud süsteemile, kust saab hõlpsasti kätte kogu iga töötaja tööks vajaliku teabe, asendusid arusaamaga tõsisest vajadusest luua uusi tööprotseduure, personali koormuse olulist suurenemist. algul vajadus koolituse järele ja lõpuks naasmine vanade, end tõestanud viiside juurde kalkulaatori ja paberitükiga.

Tööturu eripäradel võib olla negatiivne mõju, kui on raskusi nõutava profiili ja kvalifikatsiooniga töötajate palkamisega.

Tehnilised piirangud on seotud ettevõtte tegelike võimalustega: ruumide puudumine arvutiseadmete paigutamiseks, teatud tüüpi seadmete kasutamise piirangud jne.

Tehnoloogia

Automatiseerimisstrateegia valimisel mängib olulist rolli tehnoloogia seis. Kui vajalik süsteem pole turul saadaval, piirduvad võimalikud lahendused järgmistega:

Mitme olemasoleva süsteemi integreerimine;

Ettevõttele ainulaadse süsteemi väljatöötamine;

Automatiseerimistööde alustamise otsuse edasilükkamine, oodates vajaliku süsteemi ilmumist.

Probleemid

Tüüpilised automatiseerimisstrateegia väljatöötamisel tekkivad probleemid on tavaliselt seotud järgmiste teguritega:

turu seisu infotehnoloogiad;

· infotehnoloogiatesse tehtavate investeeringute efektiivsuse määratlemine;

· ettevõtte tegevuse ümberkorraldamise vajadus infotehnoloogia juurutamisel.

Juhtimisautomaatika süsteemi kasutuselevõtt on keeruline ja üsna valus protsess. Selle käigus tekib väga palju suuri ja väikseid probleeme. Mõnda neist saab ära hoida või minimeerida, suurendades seeläbi süsteemi enda tõhusust.

Pole probleemiavaldust

Süsteemi rakendamine sõltub otseselt ettevõtte juhtide seatud eesmärkidest ja eesmärkidest. Kui ülesanded on teadmata, siis pole ka teada, mida automatiseerida. Kaose programmeerimine ei too kaasa midagi head. Seetõttu on esimene asi, mida teha automatiseeritud süsteemi juurutamise projekti õnnestumiseks, püüda võimalikult palju formaliseerida kõik kriteeriumid, millele süsteem peab vastama, ja kirjeldada kõiki selles sisalduvaid mooduleid. Need. ettevõttest on kohustuslik teha projektieelne uuring. Tuvastab eelnevalt kõik kitsaskohad ja proovib mõnda funktsiooni optimeerida. See töö on aeganõudev ja võib-olla peate selle tegemiseks kaasama konsultante väljastpoolt või looma oma ettevõttest spetsialistide rühma.

Ettevõtte töötajate vastupanu

Rakendamisel infosüsteemid väga sageli esineb ettevõtte töötajate aktiivset vastupanu. (vaikne sabotaaž)

See võib projekti elluviimist lõputult edasi lükata ja mõnikord lihtsalt häirida. Selle probleemi juured peituvad lihtsates inimlikes nõrkustes:

Tavalises hirmus kõige uue ees.

Konservatiivsuses.

Hirm töö kaotamise ees.

Vastutuse suurendamine oma tegude eest.

Seetõttu peaksid ettevõtte juhid rakendusrühma igal võimalikul viisil abistama: tegema personaliga selgitustööd, andma korraldusi ja korraldusi, s.t. tekitada oma töötajates rakendamise paratamatuse tunne.

Töökoormuse ajutine suurenemine

Rakendusprojekti mõnes etapis suureneb ajutiselt ettevõtte töötajate koormus. See on tingitud asjaolust, et lisaks tavapäraste tööülesannete täitmisele on töötajatel vaja õppida uusi teadmisi ja tehnoloogiaid. Proovitöö ajal ja süsteemi kommertskasutusele ülemineku ajal on mõnda aega vaja äri ajada, nagu uues süsteemis, ja jätkata nende läbiviimist. traditsioonilised viisid(toetada pabertöövoogu ja olemasolevaid süsteeme). Sellega seoses võivad süsteemi juurutamise projekti teatud etapid viibida ettekäändel, et töötajatel on juba piisavalt kiireloomulisi töid ettenähtud eesmärgil ning süsteemi valdamine on teisejärguline ja segav tegevus. Sellistel juhtudel peab ettevõtte juht lisaks selgitustööle uute tehnoloogiate arendamisest kõrvale hoidvate töötajatega:

Tõsta töötajate motivatsiooni taset süsteemi valdamiseks preemiate ja tänu näol;

Võtke organisatsioonilisi meetmeid paralleelse äritegevuse perioodi lühendamiseks.

Enda arenduste ebaotstarbekus

Paljudel suurettevõtetel on 80-90ndatel välja töötatud süsteemid. DOS-i operatsioonisüsteemis. Sageli lõid need süsteemid ettevõtte automatiseeritud juhtimissüsteemi spetsialistid.

Kahjuks nõuab ettevõtte automatiseerimistehnoloogia tänapäeval palju rohkem tööjõudu kui varem.

Areng tarkvara Windowsi all on palju keerulisem kui DOS-i all.

Kaasaegsed andmebaasid nõuavad kõrgema kvalifikatsiooniga spetsialiste. Arendajate ees seisvad ülesanded on palju laiemad.

Ja seal, kus sai hakkama üks andekas programmeerija, on täna vaja hästi organiseeritud 10-liikmelist meeskonda. On ebatõenäoline, et majasisene arendusosakond suudab mõistliku aja jooksul luua ja säilitada kvaliteetse ja täielikult toimiva süsteemi. Siin on kattuvad ka personali voolavuse ja projekti arendamise eest vastutamise probleemid.

Seetõttu on parem valida automatiseeritud ettevõtte juhtimissüsteem, millel on positiivne juurutamiskogemus.

Programmeerijatel on selline ütlus, et süsteemi juurutamine on nagu remont – seda ei saa lõpuni viia, vaid saab ainult peatada. Nii et juurutamine ei lõpe tegelikult kunagi, sest süsteem peab koos oma ettevõtmisega pidevalt kasvama, arenema ja täiustama.

IP klassifikatsioon

Sõltuvalt infotöötluse olemusest IS-is erinevatel juhtimistasanditel (operatiivne, taktikaline ja strateegiline) eristatakse järgmist tüüpi infosüsteeme:

Andmetöötlussüsteemid (EDP – elektrooniline andmetöötlus);

Juhtimisinfosüsteem (MIS - juhtimisinfosüsteem);

Otsuste tugisüsteem (DDS).

Andmetöötlussüsteemid (DPS) on mõeldud majandustehingute arvestuseks ja operatiivreguleerimiseks, väliskeskkonna tüüpdokumentide (kontod, arved, maksekorraldused) koostamiseks. Äriprotsesside operatiivjuhtimise horisont ulatub ühest kuni mitme päevani ning see rakendab sündmuste registreerimist ja töötlemist, näiteks tellimuste esitamist ja täitmise jälgimist, materiaalse vara laekumist ja tarbimist, tööajaarvestuse pidamist, jne. Need ülesanded on iteratiivsed, regulaarsed, neid täidavad äriprotsesside otsesed teostajad (töötajad, laohoidjad, administraatorid jne) ning need on seotud dokumentide täitmise ja edastamisega vastavalt täpselt määratletud algoritmidele. Äritegevuse tulemused sisestatakse andmebaasi ekraanivormide kaudu.

Juhtimisinfosüsteemid (MIS) on keskendunud juhtimise taktikalisele tasemele: keskpika perioodi planeerimine, analüüs ja töö korraldamine mitme nädala (kuu) jooksul, näiteks tarnete, müügi, tootmisprogrammide analüüs ja planeerimine. Seda ülesannete klassi iseloomustab tulemusdokumentide moodustamise regulaarsus (perioodiline kordumine) ja täpselt määratletud algoritm probleemide lahendamiseks, näiteks moodustamise korralduste komplekt. tootmisprogramm ning komponentide ja materjalide vajaduse määramine lähtuvalt toodete spetsifikatsioonist. Selliste probleemide lahendus on mõeldud ettevõtete erinevate osakondade (logistika- ja müügiosakonnad, töökojad jne) juhtidele. Ülesanded lahendatakse kogutud tegevusandmete andmebaasi alusel.

Otsuste tugisüsteeme (DSS) kasutatakse peamiselt juhtkonna tipptasemel (ettevõtete, ettevõtete, organisatsioonide juhtimine), millel on strateegiline pikaajaline tähtsus aasta või mitme aasta jooksul. Sellisteks ülesanneteks on strateegiliste eesmärkide kujundamine, ressursside kaasamise planeerimine, finantseerimisallikad, ettevõtete asukoha valimine jne. Harvem lahendatakse DSS-klassi ülesandeid taktikalisel tasandil, näiteks tarnijate valikul või klientidega lepingute sõlmimisel. DSS-i ülesanded on reeglina ebaregulaarsed.

DSS-i probleeme iseloomustab saadaoleva info ebapiisavus, selle ebaühtlus ja hägusus, eesmärkide ja piirangute kvalitatiivsete hinnangute ülekaal ning lahendusalgoritmide nõrk formaliseeritus. Üldistusvahenditena kasutatakse kõige sagedamini vabas vormis analüütiliste aruannete koostamise tööriistu, statistilise analüüsi meetodeid, matemaatilist ja simulatsioonimodelleerimist.

PPR-süsteemide arendus on ekspertsüsteemid (ES), mis kasutavad ekspertide teadmisi, mis on esitatud mingil formaalsel kujul. Sel juhul kasutatakse üldistatud teabe aluseid, infosalvestisi, teadmistebaase reeglite kohta ja otsustusmudeleid.

Ideaalseks peetakse IS-i, mis hõlmab kõiki kolme loetletud infosüsteemide tüüpi.

Sõltuvalt funktsioonide katmisest ja juhtimistasanditest eristatakse ettevõtte (integreeritud) ja kohalikku IS-i.

Ettevõtte (integreeritud) IS automatiseerib kõik juhtimisfunktsioonid kõigil juhtimistasanditel. Selline IS on mitme kasutajaga, töötab hajutatud arvutusvõrgus.

Kohalik IS automatiseerib üksikuid juhtimisfunktsioone üksikutel juhtimistasanditel. Selline IS võib olla ühe kasutajaga, toimides juhtimissüsteemi eraldi osades.

Sõltuvalt sellest, tehnoloogilised omadused teabetöötluse jaoks eraldatakse tavaliselt funktsionaalsed ja pakkuvad alamsüsteemid.

Üks IS põhiomadusi on jaotatavus alamsüsteemideks. Eraldage:

EIS-i funktsionaalsed alamsüsteemid, mis pakuvad teabeteenuseid teatud tüüpi ettevõtte tegevuste jaoks, mis on iseloomulikud struktuuriüksustele ja juhtimisfunktsioonidele (tootmise juhtimine, tehniline ja majanduslik planeerimine, raamatupidamine jne).

EIS toetab allsüsteeme, millel on funktsionaalsete alamsüsteemidega seotud abiroll: süsteemitarkvara, tehniline abi, arvutivõrgud ja andmevahetus.

Alamsüsteemideks jaotatavusel on EIS-i arendamise ja toimimise seisukohalt mitmeid eeliseid, mille hulka kuuluvad:

IS arendamise ja kaasajastamise lihtsustamine projekteerimismeeskondade spetsialiseerumise tulemusena allsüsteemide kaupa;

Valmis allsüsteemide rakendamise ja tarnimise lihtsustamine vastavalt tööde järjestusele;

IS-i toimimise lihtsustamine seoses töötajate spetsialiseerumisega ainevaldkonnas.

Funktsionaalsete alamsüsteemide integreerimine ühtseks süsteemiks saavutatakse toetavate allsüsteemide, nagu info-, tarkvara-, matemaatilised, tehnilised, tehnoloogilised, organisatsioonilised ja juriidilised allsüsteemid, loomise ja toimimise kaudu.

IP arendusteed

Infosüsteemide ümberkujundamine

Teoreetiliselt saab igasugust infosüsteemi nii ehitada kui ka täiustada või arendada mitmeti, vahel isegi väga erinevalt, mille valikul tuleb arvestada paljude teguritega. Nendel tingimustel nõutakse spetsialistidelt lisaks kvalifikatsioonile ka selget ja erapooletut suhtumist süsteemi võimalikesse variantidesse.

Praeguses etapis on informatiseerimise aluseks automatiseeritud juhtimissüsteemid, mis on õigeaegselt loodud paljudes riigi ettevõtetes. Need aga enam ei rahulda kaasaegsed eesmärgid ettevõtetes ja on praegu läbimas olulisi ümberkujundamisi, mille olemust tuleks õigesti mõista, et automatiseeritud juhtimissüsteemide ümberkujundamise protsessi süstemaatiliselt õiges suunas suunata.

Üleriigilise planeerimise ja juhtimise ajastul antud ACS-i definitsioon on järgmine: "Automaatjuhtimissüsteem on personalist ja selle tegevuse automatiseerimisvahendite komplektist koosnev süsteem, mis rakendab infotehnoloogiat kehtestatud ülesannete täitmiseks." Nii võeti kasutusele automatiseeritud juhtimissüsteemid, et ettevõte saaks ülalt alla lastud plaani kiiresti ja paremini täita. Sellele kehtib kõik ACS-is. Pealegi ehitati automatiseeritud juhtimissüsteemid ise suures osas ülalt, s.o. vastavalt tööstusstandarditele. Nüüd on ettevõte IS loomise küsimustes autonoomne.

Automatiseeritud juhtimissüsteemide arendamine võib toimuda ja toimubki nende ümberkujundamise teel nn ettevõtte infosüsteemideks (CIS). Kuigi esmapilgul on see peaaegu sama asi, on erinevus nende vahel nii märkimisväärne, et SRÜ-d võib tõlgendada kui automatiseeritud juhtimissüsteemide arendamise eesmärki. See tuleneb definitsioonist: "SRÜ ühendab ettevõtte äristrateegia (koos selle rakendamiseks loodud struktuuriga) ja arenenud infotehnoloogiad juhtimisideoloogia rakendamiseks." ACS-i ja CIS-i määratluste võrdlemisel on erinevusest aru saada.

SRÜ iseseisva arendamise küsimustes turutingimusedäri pöördub siis, kui muul viisil ei tule ta enam toime oma organisatsiooni materiaalsete, finants- ja muude voogude juhtimisega ning hakkab konkurentsis kaotama. Keegi ei sunni ettevõtteid seda tegema ja keegi ei saada neile ülevalt plaani. See tähendab, et ettevõtte infosüsteemi loomine ettevõttes ei sõltu kõrgemate võimude plaanist, vaid ainult juhtide soovist luua tõhusalt toimiv organisatsioon ja suutlikkusest seda probleemi lahendada.

Samas ei määra SRÜ taseme mitte ainult operatiivarvestusega seotud funktsioonid ja äri seisu analüüsimise oskus, vaid ka originaalsed teadusmahukad algoritmid, mille alusel suudab süsteem lahendada tõeliselt keerulisi. ülesanded, mida inimene ei saa kontrollida. Avatud platvormidel põhinevad tehnoloogiad pakuvad SRÜ-s vaieldamatuid eeliseid. Lisaks tuleks valida tehnoloogiad nii, et tarkvara- ja riistvaraplatvormide muutumine ei hävitaks infosüsteemis kõige olulisemat – mitme aasta jooksul kogunenud andmeid.

SRÜ eesmärk on toetada nn tavahaldust. Kui seda ettevõttes ei ole (ja seda ei üritata luua), on SRÜ ettevõttes "võõrkeha". Soodsatel juhtudel, kui ettevõtte tippjuhtkond on otsustanud luua juhtimisinfosüsteemi, peaks ettevõte looma SRÜ loomiseks peagrupi, vajalikke ressursse, on saanud volitused ja oma tegevust pikka aega tehnoloogiliselt ja psühholoogiliselt ressurssidega tõsiselt toetanud.

Märkimisväärne roll IS-i arendamisel ACS-ist CIS-i suunas igas ettevõttes on ka automatiseerimisteenustel. Kodumaistes ettevõtetes olid ACS-osakonnad aga abistavad, otseühendus direktoraadi ja ACS-teenuse vahel on reeglina endiselt katkenud. Ainsaks erandiks on mõned pangandusstruktuurid. Sellega seoses on suuremahulised ülesanded, mis kasutavad kõige keerukamaid tehnoloogiaid, endiselt määratud automatiseeritud juhtimissüsteemide väikestele alaüksustele, mille võimalused on piiratud.

Juhtimise automatiseerimist on meie riigis traditsiooniliselt seostatud infotöötluse tehnoloogiliste protsessidega, seetõttu on siiani juhid teabeosakonnad nõuavad endiselt riist- ja tarkvara väljavahetamist, enamasti mõistmata, kuidas see mõjutab ettevõtte äritegevust tervikuna. Enamiku SRÜ juurutamiseks pole vaja niivõrd IT uuendusi, kuivõrd tarkvara ja riistvara integreerimist, nende kvaliteeti ja töökindlust.

SRÜ ettevõttes mõjutab paljude teenistuste ja ametnike huve, mille vaheline suhe on sageli väga keeruline. Paljusid meeskondi lõhestavad juba vastuolud, pealegi levivad informatiseerimise eelõhtul kuuldused personali vähendamisest ja suurematest tootmismahtudest. Iga spetsialist kaitseb oma pädevusvaldkonda ja tavapärast töörežiimi tulnukate sekkumise eest, seega võib alata uuenduste otsene või varjatud saboteerimine. Mõnikord on sellistel juhtudel vaja professionaalsete konsultantide või psühholoogide abi.

SRÜ loomine on organisatsiooniliselt keeruline töö. Ühelt poolt on ACS-teenuse jaoks kasulik kaasata kolmanda osapoole organisatsioon, teisalt jääb vastutus süsteemi eest siiski talle. Kui teete kõike ainult üksinda, siis on ressursside nappuse ja jooksvate ülesannete rohkuse tõttu suur tõenäosus tähtaegadest mööda minna.

Laiema silmaringiga professionaalsed kolmanda osapoole konsultandid saavad konkreetse tehnoloogia sobivust lihtsamini hinnata kui enda töötajad ettevõtetele. Samuti saavad nad määrata, mida ettevõte võib üle võtta ja mis tuleks üle anda kolmandate osapoolte spetsialistidele. Samal ajal peaksid ettevõttes igal juhul olema töötajad, kes mõistavad täielikult kõiki kolmandatest osapooltest töövõtjate ja konsultantide otsuseid, nii et ettevõte ei saa sel juhul hakkama ilma oma ettevõtte lahenduste ja IT-spetsialistideta. ACS-teenused, kaasates tehnoloogiate analüüsiks ja valikuks väliskonsultante, peavad oma tööd kontrollima.

SRÜ ehitamise alustamiseks on vaja läbi viia strateegilise planeerimise protseduur, määrata kindlaks peamised äriprotsessid ja infostruktuurid nende protsesside toetamiseks. Siis saab loodud IS ettevõtte toimimise ja arengu aluseks, selle üheks võtmeressurssiks.

Kui projekt ei ole kooskõlas muutuvate äritingimustega, võib SRÜ enne selle valmimist vananeda. Loomulikult on SRÜ arendamine ja juurutamine tavaline suur projekt, mis vajab eelarvet ja kalkulatsioone ning mida tuleks juhtida finantsjuhtimise seisukohast. Samas muudab nii majanduses tervikuna kui ka (eelkõige) IT-s toimuvate muutuste kiirus traditsioonilise planeerimise ebapiisavaks. See ei tähenda, et planeerimisest tuleks loobuda. Veelgi enam, teabemudelid, operatiivsed andmebaasid võimaldavad meil kaaluda erinevaid valikuid ja vali õige. SRÜ-i saab loomulikult luua osadena, kuid ainult siis, kui on olemas üksainus integreeritud süsteemiprojekt, nii et kaod oleksid minimaalsed.

IT kasutuselevõtt nõuab märkimisväärseid ressursse, mitte ainult rahalisi; palju aega ja seda peaksid andma kõige pädevamad spetsialistid ja isiklikult organisatsiooni juht. SRÜ edukat juurutamist saab saavutada ainult arendaja ja tellija esindajatest koosnev ja lõpptulemusele keskendunud meeskond. Meeskond vajab juhti, ideede generaatorit ning kriitika peaks hõlmama nii analüütilise kui ka sünteetilise mõtteviisiga inimesi.

Süsteemi dokumentatsioon ei tohiks olla halvem kui süsteem ise. Dokumentatsiooni koostamine võimaldab pakkuda juhtimisprotsesside kujutamiseks diagrammitehnikat, näiteks IDEF-diagramme (Integrated DEFinition). Protsesse kirjeldatakse kui funktsioone, mis muudavad sisendteabe väljundiks. Funktsioonide kvantitatiivsete tunnuste (“kulu”, “kestus” jne) kasutamisega on võimalik juhtimisprotsesse mitte ainult kirjeldada, vaid ka modelleerida ning leida võimalusi nende optimeerimiseks.

Projekti dokumentatsioon peaks kirjeldama teavet, tarkvara arhitektuuri ning nende tarkvara ja riistvara rakendamist. SRÜ hoolduse ja arendamise dokumentatsioon sisaldab tehnoloogilist, metoodilist ja organisatsioonilist alust. Tegelikult on need süsteemi muutmise reeglid, mis võivad hõlmata kõiki esialgse projekti etappe.

Tegevusdokumentatsioon peaks olema loogiline täielikkus, samuti esitlemise ja kasutamise lihtsus. Ettevõtted ja nende automaatjuhtimissüsteemide allüksused "haiged" samade haigustega, sealhulgas eeskirjade puudumine või nende täitmata jätmine, halb tegevusdistsipliin ja süsteemis tehtud muudatuste enneaegne kajastamine.

Lisaks on oluline tagada, et tellija ja töövõtja saaksid rääkida sama keelt – spetsifikatsioonide keelt. Iga

mis tahes CIS-i alamsüsteemi rakendamisele peaks eelnema kliendiga kokku lepitud kõrgetasemeliste plokkskeemide ja spetsifikatsioonide koostamine. Spetsifikatsioonide loogiline täielikkus ja nende läbipaistvus arusaamise jaoks on olulised. Siin pole pisiasju: "murrete" tekkimine inforuumi või teabe säilitusaja, paigutuse ja arhiveerimise täpsustuste puudumine toob kiiresti kaasa tõsiseid probleeme.

Platvormi valikuülesannete omadused

Probleemi sõnastamine. IS-i koostis sisaldab erinevaid komponente: andmetöötlus, välisseadmed, tarkvara, informatsioon, side ja tehnoloogiline. Iga komponendi jaoks on palju võimalikke valikuid, mis annab palju tulemusi süsteemi kui terviku kujundamisel ja selle arendamisel. Sellega seoses peetakse IS-i aluseks tavaliselt mõningaid väljakujunenud põhitööriistade komplekse, mida praegu nimetatakse platvormideks. Iga platvormi aluseks on andmetöötlus ja põhitarkvara. Kõik muud süsteemis tehtavad otsused sõltuvad suuresti nende komponentide valikust.

Kompleksse süsteemi erinevates osades saab kasutada erinevaid platvorme: ühed - erineva taseme serveritena, teised - kasutajate ja infoosakondade töötajate töökohtadel tööjaamadena. Platvormi valikute valik on infosüsteemi kujundamisel võtmeotsus.

Sisuliselt on see alati oluline ja kompleksne probleem, mis tuleb mistahes erinevatel eesmärkidel IS-i ehitamisel lahendada. Kui ülesanne on seatud rangemalt - põhjendada valitud platvormi valikute optimaalsust, siis selle sõnastamine ja lahendamine eeldab üsna ulatuslikku ja teadusmahukat uurimistööd (mudelite moodustamine, optimaalsuskriteeriumide määramine, aga ka modelleerimine, mõnel juhul üsnagi). töömahukas). Nende probleemide lahendamiseks pole ühest soovitust. Mõned ettevõtted kasutavad tõhusaid süsteemide variante, milles põhitoimingute keskmasinast töökohtadele üleviimise tõttu suureneb arvutusprotsessi paralleelsuse aste. Teised, vastupidi, eelistavad konsolideeritud kesksüsteeme, mis võimaldavad protsesside paralleelsust parem juhtimine ja samal ajal kõrge infoturbe tase.

Struktuurivalikud. Lisaks IS-i aluseks olevate tööriistade võimalike kombinatsioonide mitmekesisusele tuleb arvestada süsteemi korraldamise paljude võimaluste, süsteemis rakendatavate tehnoloogiliste protsesside ja neile vastavate standarditega. , samuti personali- ja juhtimisotsuste tegemise strateegiate mitmekesisus.

Süsteemi arendamise lahenduste valiku probleemide loomulikud kriteeriumid on majandusnäitajad. Nende puhul võivad peamised muutujad olla kulud. Riistvara, tarkvara ja muude vahendite kompleksi ostmise ja installimise maksumus ei ammenda kõiki kulusid. Raha vajavad ka personali koolitamine, ruumide ettevalmistamine ja hooldamine, rakendusprogrammide väljatöötamine, seadmete toetamine ja muu eesmärk, mistõttu ei pruugi valitud lihtne variant olla optimaalne, arvestades kõiki kaasnevaid kulusid, s.o. põhivõrguettevõtja poolt.

Nendel tingimustel ei peegelda probleemi taandamine valikule lihtsalt keskse ja hajutatud süsteemi vahel olukorda tervikuna. Seega on analüütilise ettevõtte ITG hinnangul IBM ES/9000 suurarvutil põhineval kesksel süsteemil, mis koosneb 50 või enama IBMi personaalarvuti võrgust, selged eelised hajutatud süsteemi ees: arvutikasutaja ühe tööjaama keskmine kogumaksumus selles. süsteem on umbes 2 korda madalam ja keskmine tehingu kogukulu umbes 7-10 korda väiksem kui võrgus.

Pidev tükeldamine jääb tahaplaanile ja vastupidine protsess on juba käimas. On teada, et arvutiressursside tsentraliseeritud hooldus suure kasutajate arvuga on kuluefektiivsem kui hajutatud. ITG andmetel finantssüsteemid kulu kasutaja kohta aastas UNIX-serveritel põhineva detsentraliseeritud süsteemiga on 11,6 tuhat dollarit, ühe UNIX-serveri kasutamisel - 4,9 tuhat dollarit ja suurarvuti IBM S / 390 - 3,4 tuhat dollarit (see kehtib 500 kasutaja taseme kohta ; 1000 kasutaja juures suureneb S / 390 eelis veelgi).

IBM-i Ida-Euroopa suurte süsteemide osakonna andmetel suureneb hajutatud süsteemis kasutajate arvu suurenedes tööjaama maksumus, tsentraliseeritud süsteemis see aga langeb. Lisaks toob uute protsessorite väljalaskmine kaasa 1 MIPS-i maksumuse vähenemise: 1999. aasta alguses oli see hind erinevates süsteemides juba 5-6 tuhat dollarit ja langeb üha enam. See toob kaasa vastava vähenemise istekohtade arvus, mille juures suurarvuti S / 390 põhinevates süsteemides on ühe istekoha sisaldus väiksem kui hajussüsteemis ja suurarvuti kasutamine muutub tulusamaks. See piir 1999. aasta alguses möödus 100 töökoha tasemel.

Hind Meil aastas inimese kohta, kui kasutajate arv on 1–5 tuhat, on Windows NT-l põhinevates detsentraliseeritud süsteemides 287 dollarit, NT-l põhinevates tsentraliseeritud süsteemides 149 dollarit, UNIX OS-il põhinevates ja S / 390-88 dollarites 116 dollarit. kogumaksumus omandiõigus (TCO) aastas kasutaja kohta, kes kasutab UNIX-i serverites hostitud veebitehingute töötlemise rakendusi, on peaaegu 5500 dollarit ja suurarvutite puhul umbes 3100. Windows NT baasid on vähem ökonoomsed.

Tõsi, püüdes seda statistikat Venemaa oludele rakendada, tuleb meeles pidada kodumaist eripära. Siin tuleks ennekõike arvestada meie riigi suhteliselt madalamat palgataset, samas kui tööjõukulu "Ameerika" hinnangul annab suure kasutajate arvuga kogukuludesse otsustava panuse. Tööstuse palgatasemega on seotud ka paljud teised kuluartiklid. Ja ometi on tsentraliseerimise soov ilmne. Nii paigaldati 2000. aasta märtsis maksude ja tollimaksude ministeeriumi Moskva kontorisse superserver SUN Enterprise 10 000. See sisaldab:

– 16 Ultra SPARC 400 MHz protsessorit;

- 8 GB muutmälu;

– 127 GB StorEdge A 5200 põhiketta massiiv;

– operatsioonisüsteem Solaris 7;

– DBMS Oracle 8.1.

Alamsüsteemi "Unified Riiklik register maksumaksjad” ühendab umbes 4 tuhat kasutajat.

2000. aastal Krasnojarskis toimunud seminar näitas, et selle piirkonna kliendid on huvitatud RISC-serveritest isegi vanematest süsteemidest, nagu AS/400 ja S/390 platvormid.

Samas on selgelt säilinud süsteemide lahknemise trend. Siiski ei saa odavate ja saadaolevate arvutipõhiste süsteemidega rahuldada süsteemi tippjuhtkonna vajadust, et süsteem oleks väga turvaline ja tsentraalselt hallatav, ning see toob kaasa süsteemide valiku, mis põhinevad UNIXil või keskmistele masinatele tüüpilisel võimsamal arhitektuuril (näiteks IBM AS / 400) või isegi suurarvutid (nt IBM ES/9000).

Klient-server strateegia väljatöötamine on katse ühendada mõlema lähenemisviisi eelised: võimsate tööriistadega töökohal, et saada hallatav ja turvaline süsteem tervikuna. Tee ääres on ka mõningaid iseärasusi.

Niisiis, kui minna üle kahetasandiliselt arvutiarhitektuurilt, mis sisaldab serverit ja klienti töökoht, kolmetasandiliseks, mis sisaldab ka vahepealset rakendusserverit, nii süsteemide arenduskulusid kui ka DBMS-i litsentside koguhinda, kui need vähenevad, siis mitte väga palju. Rakenduste hoolduskulud vähenevad oluliselt: selle asemel, et installida ja konfigureerida tarkvara igasse tööjaama (ehkki kaugjuhtimisega, nagu juhtub kahetasandilises versioonis), installib ja konfigureerib kolmetasandilise süsteemi süsteemiadministraator rakenduse ainult serverites. . Kliendiliideste laadimine tööjaamadesse toimub automaatselt; seetõttu saab täiskohaga administraatorite arvu vähendada.

Nendel tingimustel tekib ettevõttes, mis ostab uut "klient-serveri" rakendust, küsimus:

mis on tulusam - osta kahetasandiline süsteem ja palgata veel kaks süsteemiadministraatorit selle hooldamiseks või osta kolmetasandiline süsteem, ostes samal ajal veel ühe arvuti rakendusserveri installimiseks ja palgata ainult üks uus süsteemiadministraator? Vastus sõltub suuresti sellest, mis on odavam – server või töötaja.

Teine oluline tegur nendes tingimustes on vajadus võtta arvesse süsteemi arendamise väljavaateid. Kuna kasutajad seavad ülesandeid, suureneb ressursivajadus ja süsteem koormatakse üle nominaalsete parameetrite, mis vähendab töö kvaliteeti. Praktikas suudavad paljud nõuded tõhusalt täita nii võimsad madala klassi arvutid kui ka väikese võimsusega tipparvutid: näiteks võimas PC või UNIX masin, UNIX masin või AS / 400; AS/400 või ES/9000. Reeglina võimaldavad kõik masinapered enda sees ressursse (jõudlus, mälumaht, protsessorite arv) oluliselt suurendada, mida nimetatakse skaleerimiseks, mis on alati odavam kui platvormide vahetamine. See võimaldab süsteemil eksisteerida üsna pikka aega samal platvormil.

Ühegi süsteemi üleminek ühelt platvormilt teisele ei ole valutu ja nõuab jõupingutusi, aega ja raha, mõnel juhul üsna märkimisväärset. Ettevõte kaotab tulu, samal ajal kui kogu süsteem teeb mõnikord olulisi muutusi. Selle põhjal tundub arvutipere vanemate mudelite valik väljavaadete tõttu riskantne kiire kasutamine võimalusi nende laiendamiseks.

Meie riigis on IP-d aastaid arendatud ühtse põhimõtte alusel standardlahendused. 90ndatel. Erinevad platvormi valikud on juba ilmunud ja süsteemi platvormi valimine on mitme kriteeriumi optimeerimise ülesanne, võttes arvesse konkreetseid tingimusi.

Selle jaotise lõpetuseks võime veel kord esile tuua järgmised praeguse perioodi põhijooned ja tõenäoliselt nende fondide tootmise üsna pika perspektiivi:

- ühtse maailma informatiseerimise turu loomine;

– piiride kadumine ettevõtete tegevuses;

- süsteemi kõigi komponentide tehnoloogilise baasi pidev arendamine, erinevate tehnoloogiate vastastikune tungimine;

– teravate piiride puudumine tootmissektorite vahel:

- kasutage sama põhielemendid, tarkvara ja teabevahendid ühilduvad vastavalt jne;

– piiride hägustumine ettevõtete vahel (arvukad ettevõtteprojektid, ühisettevõtted, ettevõtete ühinemine ja vastastikune tärkamine, osaline osalus kapitalides);

- "eitamise eitamine": uute paremate omadustega toodete loomine ja kasutuselevõtt õõnestab oluliselt huvi veel müügil olevate toodete vastu. Seega pakuvad IT põhikomponendid - töökeskkonnad, andmesüsteemid, rakendusprogrammide ja keeruliste rakendussüsteemide loomiseks mõeldud tööriistad, aga ka arvutustööriistad - visakülgset arengut võimaldavate sitkete struktuuride loomist.

Erilist tähelepanu väärib ühelt poolt võimsate arvutite võimsuse kasv ja jõudluse paranemine ning teiselt poolt kesk-, mini- ja mikroarvutite oluliselt suurenenud võimsus. Selle tulemusena sai viimase baasil võimalikuks ehitada ja arendada selliseid infosüsteeme ja tehnoloogiaid, mille jaoks kasutati varem võimsaid ja ülivõimsaid universaalarvuteid.

Esimesel juhul on need ühendused, mis blokeerivad müüki, nagu näites kingade puhul, kui vasakpoolsete poolpaaride puudumine blokeerib õigete müüki, ja teisel juhul seotud ühendused, see tähendab, et need ostetakse teilt ja eraldi, kui üht kaupa pole, aga kui on mõlemad, siis ostetakse enamasti koos. Võtsime parameetriks - tšekkide või arvete arvu, kuid sageli on juhtumeid, kus kaubad on seotud väikeste ostukogustega, kuid suurtes partiides seda pole. Paarid, mille väärtus on väike...

Jagage tööd sotsiaalvõrgustikes

Kui see töö teile ei sobi, on lehe allosas nimekiri sarnastest töödest. Võite kasutada ka otsingunuppu

6. loeng Disain tõhus süsteem juhtimine inventar

Võtame lihtsa näite:te ei müü ühtegi vasakut kinga eraldi,ühelgi pole õigus, koos ostavad nad aga sinult terve partii.Logistikute jaoks pole oluline niivõrd turundusefekt, Kui palju leida sarnaseid"komplektid" vähem ilmselgetel juhtudelja millises vahekorras neid peal hoidalaojääk. Tänu selline teave võib strateegiaid täpsustada tõhus edutamine kaubad valmiskomplektides, näiteks, põhitootele väikese varu määramine,tasub end ära hea juurdehindlusega seotud ettevõtetele.Ja kuna iga osakonna töötajad on oma ala kõige teadlikumad,kõige tõhusamühiste jõupingutustega asjakohaste tooterühmade otsimiseks.

Esiteks on vaja pöörake tähelepanu kahele erinevale olukorrale « kaubakomplektid» . Esimesel juhul on need ühendused müügi lukustamine, nagu saapade puhul,kui vasakpoolsete poolpaaride puudumine blokeerib paremate müügi, ja teises - saatev, see tähendab, et need ostetakse teilt eraldi,kui üks kaup pole saadaval, kui aga on mõlemad, tavaliselt ostetakse koos.Samuti on oluline mõistaet suhtlus võib olla nii kahepoolne,nagu saapade puhul,kui ka ühekülgne näiteks, lillepoes paneb lillede puudumine pakkematerjalide müügi lukku, aga mitte vastupidi, vähemalt mitte samal määral.

Meid huvitava positsiooniga seotud toodete leidmine on väga lihtne – Selleks on vaja analüüsidakui sageli müüdi neid koos selle kauba kogumüügiga.

Tuleb ette, et ettevõtte kliendid jagavad sageli korraga ostetud kauba mitmele arvele,see tähendab, et sisuliselt samal ajal ostetud kaubad kuuluvad formaalselt erinevatele arvetele,see võib olla tingitud sinust sisereeglid töövoog.Sel juhul saate toodete loendi asemel seda tehasaadetakse ühe tšeki või ühe saatelehega,kasutage tootenimekirjatarnitakse ühele kliendile ühe päevaga.

Saate tooteid analüüsida paarikaupa.Kui teil on seotud toodete komplektid,koosneb rohkematest esemetest, – need tulevad päevavalgele läbi paarisühenduste.Teine olukord on summeeritud sõltuvuse korral,hea näide sellest on just lillede ja pakkematerjalide müük, – ei sõltu konkreetsete värvide müügi ja konkreetse pakendi vahel,saame väga tiheda lukustussideme kõigi värvide ja kogu pakendi vahel.

Oleme juba eespool öelnudet suhtlus ei pruugi olla kahepoolne,seetõttu tuleb iga paari müüki käsitleda igas suunas eraldi,siis muutub kahesuunaline suhtlus mõlema ühesuunalise olemasolu erijuhtumiks.

Meie võtta parameetrina – tšekkide arv(või üldkulud), sageli on aga juhtumeidkui kaup on seotud väikeste ostukogustega,kuid suurtes partiides see nii ei ole. Sellepärast, kui ettevõte kaupleb samal ajal ja suurelt, ja väike hulgimüük ja isegi jaemüükseejärel seotud toodete koondanalüüsis,parameetrina on parem võtta iga toote müüdud ühikute arv üldiselt ja eraldi kviitungid,mitte tšekkide endi arv- sisuliselt erinev.

Näiteks õllelett,kes müüb ühte sorti vaadiõlut(P ) ja selle jaoks kahte tüüpi suupisteid: kuivatatud särg (B) ja kuivatatud mõõkkala(H) . Kaaluge kõiki teema kontrollimisi,ühes tšekis sisalduvad kaubad,arvestamata nende arvu selles.Pärast tšekkide ülevaatamist me mõistame, et särge ja mõõkkala võetakse alati õlle kõrvale, see tähendab K VP \u003d K PE \u003d 1, aga õlut võetakse särjega vaid igal teisel korral, seega: K PV = 0,5; ja mõõkkalaga ainult kolm korda kümnest: K IF \u003d 0,3; kaks korda kümnest võtavad nad õlut ilma kalata.Kuid nad ei võta mõõkkala ja särge koos, seega: nii K HF = 0 kui ka K HF = 0.

Aga tagasi meie paaride sõelumise juurde nende K koefitsiendi järgi.Selle koefitsiendi väikese väärtusega paarid meid ei huvita,kuna selliste paaride jaokstavaliselt aktsepteeritakse sellise tasemena väärtuse võtmist 0,8, harva on aga väärtus suurem kui 0,9 või vähem kui 0,7.

Õllekioski näites oleme kõik paarid kõrvale jätnud,välja arvatud särg õllega(K VP \u003d 1) ja mõõkkala õllega (K ​​PE \u003d 1), kuna nad olid suuremad 0.7. Siiski, seda meeles pidades mida nad ütlesid alguses koondatud rühmade mõju kohta,arvutame kokku õlle ja kala ühise müügi koefitsiendi- ja tšekhoni, ja voblas kombineeritud(P): K PR \u003d 0,8. AT sel juhul see osutus võrdseks K summaga PV ja K FC, need suhted on aga tavaliselt- mitte lisaaine see tähendab, et neid ei saa kombineerida.Meie puhul saatekuna särge ja saberkala pole kunagi koos võetud,muidu peaksime õlle ja üldse igasuguse kala samaaegse müügi osas kõik kontrollid uuesti läbi tegema. Ja kuna K PR selgus rohkem 0,7, siis võtame selle ka müügi lukustuskoefitsientide edasisesse arvestusse.

Kaupade lukustamine ülaltoodud ebavõrdsuse järgi – on ilmselgelt seotudnii et me otsime neid nende hulgast. Sellist ühemõttelist suhet aga pole.Enamikul juhtudel on ekspertanalüüs võimalik – nagu lillepoe näites,kui pakendi müügisõltuvus(U) lillede olemasolust(C) on ilmne. Sellistel juhtudel, see tähendab, et säilmetel pole lilli,pakkematerjali müüki ei saa oodata.

Tegelikult võtame põhitoote keskmise müügi suhtarvu päevas,kui seotud toode oli otsas,põhitoote päeva keskmisele müügile üldiselt. See on vajalik, sest selliste päevade arv- tavaliselt erinev.

Kui teie ettevõte praktiseerib tootevaliku gruppidesse jagamist A, B ja C rakendades erinevate rühmade kaupadele erinevaid bilansi täiendamise meetodeid,sealhulgas samad meetodid erinevate standarditega,ja teie analüüsi tulemusena selgus, see toode M rühmast C toodete müügi blokeerimine N rühmast A - siis on vaja mõlemad kaubad ühte gruppi arvata.Tavaliselt antud juhul toode M rühma kaasatud A- mitte suure panustajana,vaid strateegiliselt.

See sama kehtib ka sõltuvate kaubaartiklite erinevate laojääkide määrade kohta – sel juhul peavad need olema ühtsed.See kehtib kõigi sõltuvate positsioonide kohta, kui blokeerimisasend on diskrimineeritavamas rühmas, kui lukus, kuid mitte vastupidi - sel juhul ei ole reguleerimine vajalik.

Selle tulemusena saame tootele korrigeeritud müügiprognoosi M.

vastavalt selle tehnika rakendamineostame piisavalt:kui lukustatav kaup on laos – korrigeerides hinnangulist müüki minevikus; ja me ei osta liiga palju,kui lukustatav toode on otsas– kohandades müügiprognoosi tulevase müügi arvutamiseks.

Eraldi on vaja sätestada keerulised juhtumid,sama asja müümisel M kaks või enam positsiooni on korraga lukustatud vaba tasakaalu puudumise tõttu, näiteks: N 1 ja N 2.

Kui selline võimalus on olemas, see on parem hinnake seda kõigi lukustusasendite koondrühma jaoks eraldi- nagu näites kui õlle müük on blokeeritud kala puudumise tõttu vabal saldol.Kui see pole võimalik, näiteks, kui lukustusasendid ei ole sarnased,nagu kuivatatud vobla ja kuivatatud mõõkkala,siis jääb üle vaid seda seisundit hinnata viimaste järgi üksikuid esemeid omal riisikol.Selle hinnangu andmisel peate siiski arvestamaet mida rohkem positsioone N 1 ja N 2 üksteisest sõltuvadmida lähemal on ebavõrdsuse soovitud koefitsient maksimumile, a, seda iseseisvam – mida lähemale summale.

Muud seotud tööd, mis võivad teile huvi pakkuda.vshm>
2038.		Hinnapoliitika müügilogistikas kui laoseisu haldamise viis	14,75 KB
	Hinnapoliitika müügilogistikas kui laoseisu haldamise viis Toodete baashinna moodustamise viisid: vaba hinnakujundus. Seda hindade määramise meetodit kasutatakse näiteks mittestandardsete toodete müümisel; hinnakirja taotlus. Nimekirja hinna määramisel võetakse arvesse järgmisi konkreetseid tarbijaid iseloomustavaid tegureid: ostja kuulumine teatud turusegmenti; ostetud toodete kogus; võimalus lisatellimusi; tarbijal on...
2347.		Kaubandusvarude juhtimine	15,84 KB
	Ühel neist, nimetagem seda mikrotasandiks, saame rääkida küsimustest, mis on seotud tellimuste töötlemise protseduuride optimeerimisega kõigi ettevõtte asjassepuutuvate töötajate poolt – alates hulgimüügist kuni laokompleksi personalini. Selle valdkonna probleemide lahendamisel peame korraldama laohalduse nii, et tarnijatele tehtavate tellimuste puhul arvestataks planeeritud saadetistega klientidele. peal erinevad ettevõtted sellel on oma eripärad, kuid loodame, et kirjeldatud skeem aitab lugejat selles üldiselt tutvustada hankemehhanismi...
2332.		Erinevad lähenemised varude juhtimisele	23,2 KB
	Varude juhtimise erinevad lähenemisviisid Varude haldamisel on suur tähtsus äriettevõtte juhtimisel. Seega selleks tõhus juhtimine kaubandusettevõte peab ennekõike kasutama optimaalset varude juhtimise mudelit. Ettevõtte varude ebaratsionaalne haldamine toob sageli kaasa suuri majanduslikke kahjusid. Tõhus lahendus Varude haldamise probleemid nõuavad sobivate meetodite kasutamist.
2036.		Hulgimüüjate varude haldamine	19,39 KB
	Inventari loomine nõuab alati kindlat finantsinvesteeringud ja seetõttu peegeldab nende väärtus kaupade kogumise tegelikke rahalisi võimalusi. Kaubandusettevõtetes varude loomine põhineb majanduslikel, organisatsioonilistel, tehnoloogilistel ja sotsiaalne iseloom. Turutingimustes on põhjusi, miks ettevõtted varude kogumiseks lähevad, palju. Samas väärib erilist tähelepanu varude ja voogude suhe, mis on alluv juhtimismõjudele ja mõjutab kahtlemata kasumimäära muutumist.
2335.		Varude haldussüsteemid	17,39 KB
	Kulud laohaldussüsteemis Varude optimeerimise kriteeriumiks on tellimuste täitmise ja materjalide ladustamise kogukulu. Materjalide hankimise ja ladustamise süsteemis jagunevad kulud järgmistesse rühmadesse: kulud tellimuse täitmiseks; ostuhinnaga määratud otsesed kulud; varude hoidmise kulud; puudujäägikulud. Tellimuse täitmise kulud on seotud tellimuse vormistamise ja kohaletoimetamisega. Nende hulka kuuluvad sellised kuluartiklid nagu tarnetingimuste väljatöötamise ja kinnitamiseks ettevalmistamise kulud; kulud...
20601.		Adidas LLC laohaldussüsteemi täiustamine	1,84 MB
	Teoreetiline alus kaubandusettevõtte laovarude juhtimissüsteem. Varude juhtimissüsteemi täiustamise põhisuunad. Analüüs parimaid tavasid varude haldamise süsteemi täiustamise valdkonnas kaubandusettevõtted. Varude haldamise täiustamise protseduur...
12247.		Ettevõtte varude haldussüsteemi analüüs (JSC "BF Kommunar")	352,3 KB
	Varud on vajalikud selleks, et tootmisprotsess ei seiskuks, mis on eriti oluline pideva tootmistsükliga ettevõtete jaoks. See on eriti oluline pideva tootmisprotsessiga ettevõtete jaoks, kuna sellisel juhul võib tootmise peatamine olla liiga kulukas. Nemad on...
20543.		Kaubandusettevõtte varude juhtimise süsteemi täiustamine	1,84 MB
	Kaubandusettevõtete edu aluseks on oskus reageerida muutuvatele klientide vajadustele, pakkudes samal ajal korralikku teenindust. Sellega seoses pööratakse hankeetapis erilist tähelepanu prognoosi täpsusele. Loomulikult on kõrge prognoositäpsuse saavutamiseks vaja üles ehitada protsess paljude toimingute planeerimiseks, alustades tootmisetapist ja tellimuste kooskõlastamisest tehastega ning lõpetades kauba tarnimisega lõpptarbijatele.
15809.		Logistika ja infotehnoloogia kasutamisel põhineva varude haldamise süsteemi täiustamine OJSC “BF “Kommunar” tegevuse näitel	352,3 KB
	Sel juhul on varu vajalik selleks, et tootmisprotsess ei peatuks, mis on eriti oluline pideva tootmistsükliga ettevõtete jaoks. See on eriti oluline pideva tootmisprotsessiga ettevõtete jaoks, kuna sellisel juhul võib tootmise peatamine olla liiga kulukas...
5557.		Juhtimissüsteemi kujundamine organisatsioonis (Alexandros Palace Hotel & Suites hotellikompleksi näitel)	84,56 KB
	See kursusetöö on pühendatud teemale Juhtimissüsteemi kujundamine hotellikompleksi korralduses lexndros Plce HotelSuites Selle teema aktuaalsus seisneb selles, et väga sageli tõstatatakse organisatsioonide juhtimissüsteemi kujundamise probleem ning see probleemile tuleb anda palju aega. Sihtmärk referaat projekteerida juhtimissüsteem hotellikompleks lexndros Plce HotelSuites, mis põhineb tema...