Planeerimine- see on ettevõtte juhtkonna poolt selle arengu kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajate süsteemi väljatöötamine ja loomine, mis määravad kindlaks selle ettevõtte arengu tempo, proportsioonid ja suundumused nii praegusel perioodil kui ka tulevikus.

Planeerimine on tootmise juhtimise ja reguleerimise majandusmehhanismi keskne lüli. Ettevõtte tegevuse planeerimine, haldusjuhtimine ja kontroll välispraktikas on määratletud ühe mõistega « ». Planeerimise ja juhtimise vahelisi seoseid saab kujutada diagrammina (joonis 1).

Planeerimismeetodeid on mitu: bilansiline, arveldus-analüütiline, majanduslik-matemaatiline, graafikanalüütiline ja programmipõhine (joonis 2). tasakaalu meetod planeerimine tagab seoste loomise ressursivajaduse ja nende katmise allikate vahel, samuti planeeringu osade vahel. Näiteks seob bilansimeetod tootmisprogrammi ettevõtte tootmisvõimsusega, tootmisprogrammi töömahukuse - töötajate arvuga. Ettevõte koostab tootmisvõimsuse, tööaja, materjali-, energia-, finants- jne bilansid.

Arvutus- ja analüüsimeetod kasutatakse plaani näitajate arvutamiseks, nende dünaamika ja vajaliku kvantitatiivse taseme tagavate tegurite analüüsimiseks. Selle meetodi raames määratakse põhitegurite kvantitatiivsest mõjust tulenevalt planeeringu põhinäitajate baastase ja nende muutused planeerimisperioodil, arvutatakse planeeritud näitajate muutuste indeksid võrreldes lähtetasemega.

Majanduslikud ja matemaatilised meetodid võimaldada välja töötada näitajate sõltuvuse majandusmudeleid nende kvantitatiivsete parameetrite muutuste tuvastamise põhjal võrreldes põhiteguritega, koostada plaani jaoks mitu võimalust ja valida neist parim.

Riis. 1. Ettevõtte tootmistegevuse planeerimise ja juhtimise suhe

Riis. 2. Planeerimismeetodid

Graafikanalüütiline meetod annab võimaluse esitada majandusanalüüsi tulemusi graafilised vahendid. Graafikute abil selgub kvantitatiivne seos seotud näitajate vahel, näiteks kapitali tootlikkuse muutumise kiiruse, kapitali ja tööjõu suhte ja tööviljakuse vahel. võrgu meetod on omamoodi graafiline analüüs. Kasutades võrgu diagrammid simuleeritakse tööde paralleelset teostamist ruumis ja ajas keerukatel objektidel (näiteks töökoja rekonstrueerimine, arendus ja arendus uus tehnoloogia ja jne).

Programmi sihtmärgi meetodid võimaldab koostada plaani programmi kujul, see tähendab ülesannete ja tegevuste komplekti, mida ühendab üks eesmärk ja ajastatud kindlatele kuupäevadele. Tunnusjoon programmid – selle keskendumine lõpptulemuste saavutamisele. Programmi tuumaks on üldeesmärk, mis on määratletud mitmes alaeesmärgis ja -ülesannetes. Eesmärgid saavutavad konkreetsed esinejad, kes on sellega varustatud vajalikke ressursse. Eesmärkide pingerea (üldine eesmärk - strateegilised ja taktikalised eesmärgid - tööprogrammid) põhjal koostatakse "eesmärkide puu" tüüpi graafik - programmi ja organisatsiooni struktuuri näitajate süsteemi moodustamise esialgne alus. selle juhtimisest.

Ajastuse osas eristatakse järgmisi planeerimise tüüpe: pikaajaline, jooksev ja operatiivne-tootmine (joonis 3). ette planeerimine põhineb . Selle abil ennustatakse tulevast vajadust uut tüüpi toodete järele, ettevõtte kauba- ja turundusstrateegiat erinevatel turgudel jne. Pikaajaline planeerimine jaguneb traditsiooniliselt pikaajaliseks (10-15 aastat) ja keskmiseks. tähtajaline (3-5 aastat) planeerimine.

Pikaajaline plaan sellel on programmi sihtmärk. See sõnastab ettevõtte majandusstrateegia pikaks perioodiks, võttes arvesse olemasolevate müügiturgude piiride laienemist ja uute arengut. Näitajate arv plaanis on piiratud. Tuleviku eesmärgid ja eesmärgid pikaajaline plaan aastal täpsustatud keskmise tähtajaga. Keskmise tähtajaga planeerimisobjektid on organisatsiooniline struktuur, tootmisvõimsused, kapitaliinvesteeringud, finantsnõuded, teadus- ja arendustegevus, turuosa jne. Praegu ei ole plaanide elluviimise (arendamise) tähtajad kohustuslikud ning mitmed ettevõtted töötavad välja pikaajalisi plaane perioodiks 5 aastat, keskmise tähtajaga - 2-3 aastat.

Riis. 3. Planeerimise tüübid ettevõttes (firmas)

See töötatakse välja keskpika plaani kontekstis ja täpsustab selle näitajaid. Aastaplaneerimise struktuur ja näitajad varieeruvad olenevalt objektist ning jagunevad tehaseks, töökojaks ja brigaadiks. Aastaplaani põhiosad ja näitajad on toodud tabelis. üks.

Tabel 1 Aastaplaani põhilõigud ja näitajad

Määrab kehtiva aastaplaani ülesanded lühemateks perioodideks (kuu, dekaad, vahetus, tund) ja üksikutele tootmisüksustele (töökoda, objekt, meeskond, töökoht). Selline plaan on vahend toodete rütmilise väljundi ja ettevõtte ühtse toimimise tagamiseks ning toob kavandatud eesmärgid otseste täitjate (töötajateni) ette. Tootmise operatiivne planeerimine jaguneb töökodadevaheliseks, kauplusesiseseks ja lähetamiseks. Tehase töö viimane etapp tootmise planeerimine on vahetuste-päevane planeerimine.

Üldiselt on pikaajaline, jooksev ja operatiivne tootmise planeerimine omavahel seotud ja vormis ühtne süsteem. Põhjaliku kindla plaani väljatöötamise lihtsustatud protseduur sisaldab järgmisi põhielemente (joonis 4).

Riis. 4. Ettevõtte (firma) üldplaani koostamise kord

Planeeringu liigitamise liikide, terminite, vormide ja muude tunnuste järgi on erinevaid märke. Planeeringu eesmärkide vastuvõtmise ja täitmise kohustuse seisukohalt jaguneb see suunavaks ja indikatiivseks planeerimiseks. Direktiiv planeerimine mida iseloomustab emaorganisatsiooni oma alluvate ettevõtete jaoks seatud eesmärkide kohustuslik vastuvõtmine ja rakendamine. Direktiivplaneerimine tungis sotsialistliku keskplaneerimissüsteemi kõikidele tasanditele (ettevõtted, tööstused, piirkonnad, majandus tervikuna) ja piiras ettevõtete initsiatiivi. Turumajanduses kasutatakse direktiivset planeerimist ettevõtete tasandil nende praeguste plaanide väljatöötamisel.

Soovituslik planeerimine - see on vorm riiklik regulatsioon tootmine hindade ja tariifide, maksumäärade, panganduse reguleerimise kaudu intressimäärad krediidi, miinimumpalga ja muude näitajate jaoks. Indikatiivse plaani ülesandeid nimetatakse indikaatoriteks. Näitajad - need on võimude poolt välja töötatud majanduse seisundit ja arengusuundi iseloomustavad parameetrid valitsuse kontrolli all. Orienteeruva plaani raames võib olla ka kohustuslikke ülesandeid, kuid nende arv on väga piiratud. Seetõttu on plaan üldiselt suunav, soovitusliku iseloomuga. Ettevõtete (organisatsioonide) puhul kasutatakse pikemaajaliste plaanide väljatöötamisel sagedamini indikatiivset planeerimist.

On vaja eristada täiustatud planeerimine, ennustamine, strateegiline planeerimine, taktikaline planeerimine ja äriplaneerimine, mis on omavahel seotud, moodustavad ühtse süsteemi ja täidavad samal ajal erinevaid funktsioone ning on kasutatavad iseseisvalt. Nagu eespool märgitud, täiustatud planeerimine ennustuse põhjal. Prognoosimine on pikaajalise planeerimise alus, vundament ja erinevalt sellest, tugineb ettenägelikkusele, mis on üles ehitatud majandus-matemaatilisele, tõenäosuslikule ja samas teaduslikult põhjendatud analüüsile ettevõtte lähituleviku arenguväljavaadete kohta. .

Strateegiline planeerimine paneb pikaajalisi eesmärke ning töötab välja vahendid nende saavutamiseks, määrab kindlaks ettevõtte (organisatsiooni) arengu põhisuunad ja mis kõige tähtsam – kujundab ettevõtte missiooni, mille eesmärk on ellu viia tema ühine eesmärk. Missioon kirjeldab üksikasjalikult ettevõtte (organisatsiooni) staatust ning annab juhiseid ja võrdlusaluseid eesmärkide ja strateegiate seadmiseks erinevatel arengutasemetel. taktikaline planeerimine erinevalt pikaajalisest ja strateegilisest planeerimisest hõlmab see lühi- ja keskpika perioodi ning on suunatud nende plaanide elluviimisele, mis on täpsustatud ettevõtte sotsiaal-majandusliku arengu tervikplaanides.

Bite-kaevandamine on omamoodi tehniline ja majanduslik planeerimine, kuid turumajanduses on selle funktsioonid oluliselt laienenud ja muutunud iseseisvaks planeerimisliigiks. Planeerimise vormide ja tüüpide klassifikatsioone on teisigi. Niisiis, vastavalt R.L. Välisteaduses ja praktikas laialdaselt kasutatav Akoff võib planeerida:

• reaktiivne - põhineb varasemate kogemuste analüüsil ja ekstrapoleerimisel alt üles;
• mitteaktiivne - keskendub ettevõtte hetkeolukorrale ettevõtte püsimajäämiseks ja stabiliseerimiseks;
• eelaktiivne (proaktiivne) - tuginedes prognoosidele, mis arvestavad tulevasi muudatusi ja teostatakse ettevõtetes ülalt alla, optimeerides otsuseid;
• interaktiivne - eesmärk on kujundada tulevikku, võttes arvesse mineviku, oleviku ja tuleviku koostoimet, eesmärgiga parandada ettevõtte arengu tõhusust ja inimeste elukvaliteeti.

Tuleb märkida, et planeerimine ettevõttes (firmas) on turusüsteemi kõige olulisem element, selle alus ja regulaator.

Pikaajaline, jooksev ja operatiivne planeerimine

Ajastuse järgi eristatakse järgmisi planeerimistüüpe: pikaajaline, jooksev ja operatiivne-tootmine.

ette planeerimine prognoosimise põhjal, muidu nimetatakse seda strateegiliseks planeerimiseks. Tema abiga ennustatakse tulevast vajadust uut tüüpi toodete järele, ettevõtte kauba- ja turundusstrateegiat erinevatel turgudel jne. Pikaajaline planeerimine jaguneb traditsiooniliselt pikaajaliseks (10-15 aastat) ja keskmiseks (5 aastat) ehk viieaastaseks planeerimiseks.

Riis. 6. Keskpika ja jooksva planeerimise suhe

Pikaajaline plaan, 10-15 aastat, on probleemse iseloomuga. See sõnastab ettevõtte majandusstrateegia pikaks perioodiks, võttes arvesse olemasolevate müügiturgude piiride laienemist ja uute arengut. Näitajate arv plaanis on piiratud. Perspektiivse pikaajalise plaani eesmärgid ja eesmärgid on täpsustatud aastal keskmise tähtajaga(viieaastane) plaan. Keskpika perioodi planeerimise objektideks on organisatsiooni struktuur, tootmisvõimsused, kapitaliinvesteeringud, finantsnõuded, teadus- ja arendustegevus, turuosa jne.

Hetkel ei ole plaanide elluviimise (väljatöötamise) tähtajad siduvad ning mitmed ettevõtted töötavad välja pikaajalisi plaane perioodiks 5 aastat, keskpika perioodi plaane 2-3 aastaks.

Praegune (aastane) planeerimine koostatud viie aasta plaani raames ja täpsustada selle näitajaid. Aastaplaneeringu struktuur ja näitajad varieeruvad olenevalt objektist ja jagunevad tehas, kauplus, brigaad.

Keskpika ja praeguse planeerimise suhe on näidatud joonisel fig. 6.

Tegevus- ja tootmisplaneerimine selgitab kehtiva aastaplaani ülesandeid lühemateks perioodideks (kuu, dekaad, vahetus, tund) ja üksikutele tootmisüksustele: kauplus-sektsioon-meeskond-töökoht. Selline plaan on vahend toodete rütmilise väljundi ja ettevõtte ühtse toimimise tagamiseks ning toob kavandatud eesmärgi otseste täitjateni - töötajateni. Tegevus- ja tootmisplaneerimine jaguneb intershop, intrashop ja väljasaatmine. Tehase töö- ja tootmise planeerimise viimane etapp on vahetustega-päevane planeerimine.

Üldiselt on pikaajaline, jooksev ja operatiivne tootmise planeerimine omavahel seotud ja moodustavad ühtse süsteemi.

Planeerimisel lahendatakse palju probleeme, millest peamisi võib nimetada ettevõtte algseisundi tunnusteks (planeerimisprobleemid on halvasti struktureeritud, neid on raske defineerida ja mõõta); lõppseisundi tunnused (planeerimisel eesmärkidele ja ressurssidele avalduva mõju olemus ei ole määratletud, see avaldub alles tulevikus; mitu eesmärki); alternatiivide probleemid (esinevate alternatiivide osas valitseb ebakindlus, teiste otsimine võtab aega ja raha); tööriistade probleemid (optimaalseima valik); suur hulk planeerimisega seotud isikuid; vastutus (juht võtab vastutuse, plaani teevad teised); kontrolli probleem (ettevalmistamise, rakendamise ja kohandamise ajal). See eeldab vajadust koostada plaanide hierarhia nende üksikasjalikkuse ja tähtaegade osas.

Põhimõtteliselt on igal ettevõttel ja ettevõttel plaanide hierarhia. Alluvuse seerias saab eristada järgmisi planeerimistüüpe:

• strateegiline, mis hõlmab ettevõtte pikaajalist arengut, arengu põhikontseptsiooni väljatöötamist;
• taktikaline, mis hõlmab äritegevuse läbiviimise tingimuste väljatöötamist;
• toimivad, hõlmates konkreetseid lühiajalisi meetmeid.

AT üldine vaade võime öelda, et strateegiline planeerimine on uute võimaluste ja toodete otsimine, taktikaline planeerimine on teadaolevate võimaluste ja toodete eelduseks, operatiivplaneerimine on selle võimaluse rakendamine

Taktikaline planeerimine toimub strateegilise plaani alusel ja on strateegiliste plaanide (horisont ühest kuni viie aastani) elluviimise tuumaks, puudutades eelkõige finantseerimist, investeeringuid, keskmisi müügiaegu, logistikat ja personali. Selles saavad strateegilises planeerimises tehtud paigaldised oma majandusliku põhjenduse ja täpsustuse, arvestades lähiaastate majandusolukorra arengutrendi.

Nende taktikaliste plaanide alusel viiakse läbi lühiajaline ehk operatiivne planeerimine. Selle konkreetne väljendus on arengukavad perioodiga kuni üks aasta. Selle eripära on see, et tuleva aasta arve korrigeeritakse kord kvartalis. Seda tehakse selleks, et kavandatavad näitajad kajastaksid täielikumalt keskkonnas (majandus, poliitika, tehnoloogia, konkurents jne) toimuvaid muutusi ning selle tulemusel suureneks koostatavate plaanide efektiivsus.

Operatiivplaneerimine hõlmab ettevõtte üksikuid funktsionaalseid valdkondi. Operatiivplaneerimise põhijooned on järgmised:

• planeerimisideede kandjad - keskmine ja madalam juhtimistasand;
• planeerimise ülesanne on tagada suhteline usaldusväärsus ja suhteline struktureeritus;
• horisont – lühikesed ja keskmised tähtajad;
• sügavus - detailplaneeringud;
• valik – piiratud valik alternatiive;
• aluseks on loodud potentsiaal.

Võrreldes taktikaliste plaanidega on operatiivplaanid detailsemad, eelkõige toodangu ja varude liikumise, hinnakujunduse, tootmiskulude jms osas. Tegelikult seovad need ettevõtte erinevate teenuste ülesanded. Kuid ettevõtte erinevate teenuste tihedam koordineerimine on ajakava koostamine, mille kehtivusaeg on tavaliselt 10 päeva. Need on sisuliselt programmid toote ja kõigi tootmistegurite liikumiseks, mis näitavad konkreetseid kuupäevi ja teenuseid, mis vastutavad teatud tüüpi tegevuse eest.

Operatiivplaneerimise ülesanne on korraldada ettevõtte kõigi tootmisüksuste ühtne, rütmiline, omavahel kooskõlastatud töö. Tõhusa planeerimismehhanismi juurutamise kõige teravam probleem seisavad silmitsi tööstusettevõtetega. Planeerimise lihtsustatud etapid on toodud joonisel fig. 2.3.

Riis. 2.3.

Operatiivplaneerimise ja tootmise juhtimise protsessis tuleks tarneplaani täitmiseks saavutada tootmisprotsessi kõikides etappides (alates tooraine hankimisest kuni toodete müümiseni) juhtorganite range suhtlus. valmistootedõiges koguses, õiges kvaliteedis, õigel ajal ja kohas, madalaima kogukuluga. Operatiivplaneerimine ja juhtimine põhineb tootmisprogrammil, mille raames töötatakse välja iga tootmisüksuse (töökoda, sektsioon, töökoht) detailplaneeringu ülesanded aastaks. teatud periood aega, samuti tootmisprotsessi pidevat juhtimist ja selle edenemise kontrolli.

Operatiivplaneerimise süsteemi tuumaks on planeeritud toodete tulemuse arvutamine. Planeerides vastavate kulukohtade baasseisust lähtuvaid tüüpkulusid koos rakendusplaani täitmiseks vajaliku seadmete tööajaga, arvutada personali tööaeg inimtundides, arvestades personali arvu ja nende kvalifikatsiooni ning lisaks , vajadus abimaterjalide, näiteks tööriistade, remondimaterjalide, elektri järele. Kui töötajate arv ja kvalifikatsioon ei ole rakendusplaani elluviimiseks piisavad, tuleks koostada täiendava personali värbamise ja stimuleerimise plaan. Planeerimise keerukus seisneb selles, et me ei räägi järjestikustest sammudest, vaid üheaegselt toimuvatest protsessidest. Tegevuskava mis tahes osa väljatöötamisel on pidevad kokkulepped, kuna plaani iga osa elluviimine on võimalik ainult siis, kui sellega seotud osad on heaks kiidetud. Reaalset arvutust saab teha ainult üksikasjalike tootmisplaanide alusel. Operatsiooni ja tootmise planeerimise protsessis:

• ettevõte töötab välja tootmisplaani aasta kuude kohta;
• teostatakse seadmete mahulised arvutused ja ruumikoormus;
• valitud kalendri- ja planeerimisstandardid;
• üksuste, osade, töökodade, sektsioonide tootmise operatiivkalendri tootmisplaanid ja graafikud töötatakse välja kuude, nädalate, päevade, vahetuste kaupa (ja mõnikord ka tunniplaanid);
• organiseeritud vahetustega päevaplaneerimine.

Kõik see peaks tagama tootmisprotsesside optimaalse kulgemise, materiaalsete ja tööjõuressursside ratsionaalse kasutamise, kavandatud eesmärkide täieliku ja õigeaegse täitmise ning ettevõtte vajaliku rütmi säilitamise.

Tootmise operatiivplaneerimisel kasutatakse olenevalt väljatöötatud näitajatest selliseid põhilisi planeerimismeetodeid nagu mahuline, kalender, aga ka nende sordid: mahukalender ja mahudünaamiline.

Mahuline meetod on mõeldud ettevõtte toodete aastaste tootmis- ja müügimahtude jaotamiseks üksikute divisjonide ja lühemate ajavahemike kaupa - kvartal, kuu, dekaad, nädal, päev ja tund. See meetod tagab mitte ainult tööde jaotuse, vaid ka tootmisvarade ja ennekõike tehnoloogiliste seadmete ja montaažialade kasutamise optimeerimise planeeritud ajaintervalli jooksul. Tema abiga koostatakse peamiste töökodade igakuised tootmisprogrammid ning planeeritakse toodete väljalaske või tellimuse täitmise ajastus ettevõtte kõigis tootmisüksustes.

kalendri meetod kasutatakse konkreetsete perioodide planeerimiseks toodete turuletoomiseks ja turule toomiseks, tootmistsükli kestuse standardite kehtestamiseks ja üksikute teoste tootmise edendamiseks toodangu suhtes valmistooted mõeldud rakendamiseks. See meetod põhineb progresseeruvate ajastandardite kasutamisel üksikute osade valmistamise tootmistsüklite, kavandatud tootekomplektide ja koosteprotsesside arvutamiseks. Põhitoote tootmistsükkel on omakorda regulatiivne raamistik igakuiste tootmisprogrammide projektide koostamiseks ülejäänud tootmistsehhide ja ettevõtte osade jaoks.

Volumetric-kalender meetod võimaldab üheaegselt planeerida ettevõttes tervikuna tehtavate tööde ajastust ja mahtu kogu kindlaksmääratud ajavahemikuks - aastaks, kvartaliks, kuuks jne. Selle abil arvutatakse välja toodete turule viimise ja tarnimise tootmistsükli kestus, samuti tehnoloogiliste seadmete ja montaažistendide laadimismäärad igas ettevõtte divisjonis. Mahudünaamiline meetod näeb ette selliste kavandatud ja arvutatud näitajate tiheda koostoime nagu toodete, kaupade ja teenuste tootmise ajastus, mahud ja dünaamika. Turutingimustes võimaldab see meetod maksimaalselt arvesse võtta ettevõtte nõudluse mahtu ja tootmisvõimsusi ning loob planeerimis- ja organisatsioonilise aluse olemasolevate ressursside optimaalseks kasutamiseks igas ettevõttes. See hõlmab tarbijatellimuste täitmise graafikute koostamist ning tootmiskohtade ja tootmistsehhide laadimist. Vastavalt vaadeldavatele meetoditele on vaja eristada operatiivse tootmise planeerimise tüüpe: kalender, mahuline ja segatud.

Seetõttu on planeerimine majandusliku ettenägemise ja programmeerimise meetod, mis põhineb üksikasjalikel arvutustel. Ettevõtlusplaan sisaldab ühelt poolt iga töötaja tulevikuülesannet ja teiselt poolt juhtidele juhiseid selle kohta, juhtimisotsused, mida nad peavad järk-järgult aktsepteerima, aidates meeskonnal eesmärki saavutada.

Jooksev ehk operatiivne planeerimine on see, mida juht ettevõttes igapäevaselt teeb. See hõlmab ettevõtte töö planeerimist lühikeseks ajaks. See võib olla kas päev või kuu, veerand, pool aastat või isegi aasta. See sõltub ettevõtte strateegilistest ja taktikalistest eesmärkidest.

Pideva planeerimise taga on tavaliselt vajadus reageerida paljudele teguritele. Näiteks peaks juht reageerima koheselt vääramatu jõu asjaolude ilmnemisele, mis võivad põhjustada elukaotust. Nende hulka kuuluvad loodusõnnetused (üleujutus, tulekahju, maavärin jne). Vääramatu jõu alla kuuluvad ka streigid. Juht peab kiiresti reageerima tekkinud hädaolukordadele, muutustele välises või sisekeskkond soovimatute tagajärgede ärahoidmiseks või ettevõttele maksimaalse kasu saamiseks. See hõlmab praeguste probleemide ja ülesannete, näiteks konfliktide lahendamist.

Praeguses (operatiivses) planeerimises, erinevalt strateegilisest ja taktikalisest, ei ole tegelikus režiimis tegevuse teadvuse tasemel fikseerimise vahel olulist ajavahet. Juht peab teadma, et operatiivplaneerimise ja operatiivtegevuse reaktsioonidel võib olla väga oluline strateegiline mõju. Ta peab suutma pikendada (pikendama) operatiivse otsuse, praeguse planeerimise, operatiivse tegevuse tagajärgi tulevase ajaperioodi jaoks. Vastasel juhul võivad ette tulla nähtused ja olukorrad, mis on ettevõttele väga ohtlikud.

Praeguse ehk operatiivse planeerimise protsess koosneb mitmest etapist:

probleemi tuvastamine;

· määratlus võimalikud toimingud;

ühe teatud võimaliku toimingu eelvalik;

võimalike tagajärgede analüüs;

tegevuse lõplik valik.

Pealegi peab juht suutma näha mitte ainult praegust hetke, vaid ka ette näha otsuse mõju tulevasele ajaperioodile.

1 Praeguse planeerimise tähendus ja eesmärk

Juht on tegevjuhina kohustatud välja töötama konkreetsed juhised, mis saaksid plaanide elluviimise ja selle protsessi kontrollimise aluseks. Need juhised ehk praegused plaanid koostatakse selleks, et kõigil pikaajalise strateegia elluviimise eest vastutavatel alluvatel oleks selge ettekujutus, mida, kuidas ja millal nad peavad tegema, et neile seatud eesmärgid saavutataks. Lisaks annavad praegused plaanid mehhanismi, mille abil tippjuhid saavad jälgida, kuidas tootmisprotsess on kooskõlas strateegilise plaani punktidega. Praegune planeerimine vahendab strateegia elluviimise protsessi, samas kui organisatsiooni struktuur, preemiasüsteem ja kontroll mängivad võrdselt olulist rolli. Kummalisel kombel on praeguste plaanide mõju kohta strateegia elluviimise protsessile väga vähe uuritud. Nende väheste uuringute tulemuste põhjal on aga moes väita, et praegustel plaanidel on tootmisprotsessile positiivne mõju. Näiteks tuuakse ühes uuringus numbreid, mis näitavad, kui palju üks ettevõte edestab oma konkurente, kasutades turundus-, rahandus-, tehnoloogia- ja inimressursside funktsionaalseid plaane. Lisaks näitavad need arvud, et ainult strateegilise plaani kasutamine annab vähem tulemusi kui selle kombineerimine funktsionaalsete plaanidega.

Praegustel plaanidel on mitmeid iseloomulikke jooni. Näiteks on eelnõude koostamine osakondade ja osakonnajuhatajate (funktsionaalsete juhtide) ainufunktsioon. See tagab nende juhtide kaasamise strateegiliste plaanide väljatöötamise protsessi, kes on otseselt seotud nende rakendamisega tootmises. Praeguste plaanide lõplik versioon kujuneb tootmisstrateegiast ja ettevõtte üldistest eesmärkidest lähtuvalt ning see on ühtlasi aluseks seatud eesmärkidele vastavaks äritegevuseks. Praeguste plaanide väljatöötamine on strateegilise planeerimise protsessi elluviimise etapi algetapp. Praeguste plaanide teine ​​oluline omadus on vastavus ettevõtte kogu bilansilisele tootlusele. Tõepoolest, bilanss on ainus dokument, mille andmed kajastavad täpselt tootmise olukorda. Seetõttu tasakaal ja muud vormid statistiline aruandlus sooritada kaks olulised omadused seoses praeguse planeerimisega:

1) kajastama ressursside jaotust vastavalt plaanidele (sh rahaline, tööjõuline, materiaalne) konkreetsete tegevusvaldkondade kaupa;

2) täidab strateegia elluviimise tulemuslikkuse jälgimise ja hindamise funktsiooni.

Praeguste plaanide kolm tüüpi

Iga organisatsiooni liinijuhid peavad igapäevaseks tootmisprotsessi ja sellele vastavuse jälgimiseks välja töötama kolm erinevat tüüpi plaani. üldine strateegia korporatsioonid.

Funktsionaalsed plaanid on vajalikud juhtimisotsuste elluviimiseks erinevates tootmise funktsionaalsetes valdkondades, mis alluvad kiiretele muutustele.

Ühekordsed plaanid luuakse tavaliselt seoses mõne projekti või programmi elluviimisega, mis mängib toetavat rolli üldstrateegia elluviimisel. Näiteks võib ettevõte välja töötada ühekordse plaani tööotsimisabi korraldamiseks neile, kes vastavalt vähendamise programmile vallandati.

Stabiilsed plaanid sisaldavad tavaliselt konkreetsete juhiste väljatöötamist tüüpiliste tootmisprotsesside korrapäraselt korduvate toimingute jaoks, mis ei allu muudatustele. pikaajaline. Nende kolme tüüpi käimasolevate plaanide kokkuvõte on toodud graafikus 1 ja nende üksikasjad on toodud järgmises kolmes osas.

Diagramm 1 Kolm tüüpi praeguseid plaane

2 Funktsionaalsed plaanid

Funktsionaalplaanide koostamisel on vaja vastata järgmisele küsimusele: mida peaks iga ettevõte tegema ettevõtte üldise strateegia elluviimiseks? Seega kirjeldab funktsionaalplaan tegevusi, mida tuleks lähitulevikus konkreetses tootmisvaldkonnas ette võtta, tavaliselt sisaldab see vahetute eesmärkide loetelu ja ajakava nende saavutamiseks. Kaaluge funktsionaalplaanide koostamist erinevates valdkondades.

2.1 Turundus

Turundusosakonna juhid vastutavad jooksvate turundusplaanide loomise eest. Need näevad ette, kes, mida, kus, millal, kellele, millises koguses ja kuidas müüb. Praegune turundusplaan sisaldab tavaliselt teavet selle kohta, milliseid kaupu iga osakond saab, kuidas neile hinnatakse, kas reklaamimine on vajalik ja milliseid teenuseid tuleks seda tüüpi kaupade ostjatele osutada. Diagramm 2 sisaldab loetelu peamistest küsimustest, mida turundusplaan peaks sisaldama.

2.2 Rahandus (raamatupidamine)

Finantsosakondade juhid vastutavad tavaliselt jooksvate finantsplaanide koostamise eest, kus ressursside jaotamine on üksikasjalikult kirjeldatud koos selle protsessi kontrollisüsteemi kirjeldusega. Eraldi on kavas arvestused vajaliku summa laenatud vahendite kaasamiseks, kapitaliinvesteeringute maht ja likviidsete vahendite vajaliku koguse analüüs. Joonis 3 sisaldab peamisi finantsplaanis käsitletud küsimuste liike.

2.3 Tootmine (operatiivtegevus)

Tootmise juhtimine on enamikus ettevõtetes üks põhifunktsioone.

Tootmisjuht planeerib ja analüüsib tooraine, materjalide, uute tehnoloogiate, tööjõuressursside ja seadmete vastuvõtmise protsessi, mis vastab suuremal määral tööstusettevõtetele, kuid on ühel või teisel määral kohal ka teistes organisatsioonides. Praegune tootmisjuhtimisplaan peaks sisaldama põhilisi tootmisprotsessi elementidega seotud küsimusi: tooraine, pooltoodete töötlemise toimingute efektiivsus, pooleliolev toodang, seadmete ja masinate majanduslik paiknemine ettevõtte territooriumil. tootmiskompleks jne. Diagramm 4 on tüüpiline tootmiskontrolli plaan.

Skeem 2 Funktsionaalse turundusplaani peamised aspektid

KURSUSETÖÖ

Teema: "Tootmise operatiivne planeerimine".

Sissejuhatus……………………………………………………………………………………3

1. Ettevõtete tegevus- ja pikaajaline planeerimine…………………..4

1.2. Operatiivsete tootmisplaanide väljatöötamine………………………………….6

1.3. Pikaajalise planeerimise olemus ja etapid…………………………………7

Praktiline osa.

2. Töökoja korralduslike ja tootmisparameetrite põhjendus ja arvutused.9

2.1.Algandmed…………………………………………………………………..9

2.2 Töökoja tootmisstruktuuri põhjendus……………………………….10

2.3 Töötlevate osade komplekti tükiaja arvutamine ja

peamise tehnoloogilise tee kindlaksmääramine……………………………………………………………………………………………

2.4.Osade suhtelise töömahukuse näitajate arvutamine ja

toimingute suhteline keerukus…………………………………………….12

2.5. Tootmiskohtade ainespetsialiseerumise profiili ja tegevuskohtadele määratud osade arvu määramine………………………

2.6 Massi tööindeksi arvutamine detailide kaupa ja reastootmise vormide valik töökoja sektsioonides……………………………. ………..neliteist

3. Objekti tegevuskalendri plaani arvutamine ja koostamine seeriatootmine kuus ………………………………………………………………..15

3.1.Algandmed………………………………………………………………………………15

3.2.Osade standardse partii suuruse ja nende turuletoomise perioodi määramine.16

3.3 Osade partii käivitamise ja vabastamise aja määramine…………………………18

3.4 Katkendliku tootmisliini töö tüüpplaani arvutamine ja koostamine... 24

Järeldus …………………………………………………………………………………31

Kasutatud kirjanduse loetelu…………………………………………………32

Sissejuhatus.

Tootmise operatiivplaneerimise ülesanne on korraldada kõigi tootmislülide koordineeritud ja terviklik töö etteantud tootevaliku tootmiseks ja turule toomiseks kindlaksmääratud mahtudes ja tähtaegadel, kasutades kõiki tootmisressursse parimal viisil.

Tootmise proportsionaalseks arendamiseks tingimuste loomine, operatiivplaneerimine peaks olema suunatud lõpptulemuste saavutamisele – kvaliteetsete toodete õigeaegsele turule toomisele ja tootmise efektiivsuse tõstmisele.

Operatiivplaneerimine peab vastama järgmistele nõuetele ja põhimõtetele: põhinema progressiivsetel kalendri- ja planeerimisstandarditel, mis omakorda on tootmis- ja väljundkalendri graafikute aluseks; tagada tootmisüksuste töös vajalik ettenägematus ja kõigi tootmisetappide küllastumine täielike mahajäämustega; edendada tootmisvarade parimat kasutamist; näha ette variantarvutuste teostamise ja optimaalsete lahenduste saamise võimalus; omama paindlikkust ja ümberstruktureerimise võimalust seoses tootmise dünaamilisusega; vastama organisatsiooni tüüp tootmine; omama võimet kiiresti reageerida kõikidele häirivatele teguritele tootmise käigus, minimeerides aega otsust nõudva olukorra ilmnemise ja kontrolltegevuse elluviimise vahel.

Operatiivplaneerimise süsteemi põhijooneks on üksikute tootmisüksuste poolt läbiviidavate osaprotsesside ühendamine, saavutades seeläbi hästi koordineeritud tootmiskäigu.

1 Ettevõtete tegevus- ja pikaajaline planeerimine

Operatiivplaneerimine on planeerimis- ja majandusteenuste seniste tegevuste elluviimine lühikese perioodi jooksul, näiteks iga-aastase tootmisprogrammi väljatöötamine, ettevõtte kvartalieelarvete koostamine, tulemuste jälgimine ja korrigeerimine jne.

Tootmise operatiivne planeerimine on viimane lüli ettevõttes kavandatud töös - tehnilise ja tööstusliku finantsplaani ülesannete jätkamine ja täpsustamine. See põhineb arengul aasta plaanid spetsiifilised tootmisülesanded lühiajaliselt nii ettevõttele tervikuna kui ka selle allüksustele ning tootmiskäigu operatiivses reguleerimises vastavalt operatiivarvestusele ja -kontrollile. Seda tüüpi planeerimise eripäraks on plaani eesmärkide väljatöötamise ja nende elluviimise korraldamise kombineerimine.

Tootmise operatiivse planeerimise ülesanne on korraldada ettevõtte kõigi tootmisosakondade ühtne, rütmiline, omavahel kooskõlastatud töö, et tagada riigiplaani eesmärgi õigeaegne täitmine ressursside säästliku kasutamise ja kõrge tootekvaliteediga, s.o parima saavutamine. lõplikud tootmistulemused.

Operatiivplaneerimine koosneb ajakavast ja ajakava koostamisest (operatsioonimäärus).

Operatiivplaneerimise ulatus hõlmab järgmist:

1. toodangu liikumise progressiivsete kalendri- ja planeerimisstandardite väljatöötamine;

2. töötubade, sektsioonide, meeskondade ja tööde tegevusplaanide ja ajakavade koostamine ning nende viimine otseste täitjateni;

3. Tootmise edenemise operatiivne arvestus ja kontroll, planeeritud plaanidest ja ajakavadest kõrvalekallete vältimine ja tuvastamine ning tootmise edenemise stabiliseerimise tagamine.

Kalendri planeerimine hõlmab aastaplaani eesmärkide jaotamist tootmisüksuste ja tähtaegade lõikes, samuti kehtestatud näitajate viimist konkreetsete tööde teostajateni. Tema abiga töötatakse välja vahetustega igapäevased ülesanded ning lepitakse kokku üksikute tegijate tööde järjekord. Algandmed arendamiseks kalendriplaanid on aastased toodangumahud, tehtud tööde keerukus, kaupade turule tarnimise ajastus ja muud ettevõtte sotsiaal-majanduslike plaanide näitajad.

Väljatöötatud kalenderplaani elluviimisel peetakse selle elluviimise edenemise kohta operatiivset arvestust - kogutakse teavet plaani tegeliku täitmise kohta, see töödeldakse ja edastatakse ettevõtte vastavatele talitustele. Saadud teabe alusel toimub väljasaatmine, mis seisneb kavandatud tootmiskäigust tekkivate kõrvalekallete tuvastamises ja kõrvaldamises, meetmete võtmises täieliku tootmise käigu, tööaja parima kasutamise ning materiaalsed ressursid, seadmete ja töökohtade kõrge kasutamine.

Tootmise operatiivne planeerimine selle rakendamise kohas jaguneb kauplustevaheliseks ja kauplusesiseseks. Töökodadevaheline planeerimine tagab toodete tootmise ja müügi plaanide väljatöötamise, reguleerimise ja elluviimise kontrolli ettevõtte kõigi osakondade poolt, samuti koordineerib põhi-, projekteerimis- ja tehnoloogiliste, planeerimis- ning majandus- ja muude funktsionaalsete teenuste tööd. . Töökojasisese planeerimise sisuks on tegevusplaanide väljatöötamine ning jooksvate töögraafikute koostamine tootmiskohtadele, tootmisliinidele ja üksikutele töökohtadele, mis põhinevad ettevõtte peamiste töökodade toodete tootmise ja müügi aastaplaanidel.

AT kaasaegne tootmine Levinud on mitmesugused operatiivplaneerimise süsteemid, mille määravad nii ettevõttesisesed kui ka välised tegurid. turutingimused. Tootmise operatiivse planeerimise süsteemis majanduskirjanduses on tavaks mõista tervikut erinevaid tehnikaid planeeritud töö tehnoloogiad, mida iseloomustab tsentraliseerituse aste, reguleerimise objekt, kalendri ja planeeritud näitajate koosseis, toodete arvestuse ja liikumise kord ning raamatupidamisdokumentatsiooni registreerimine. Eeltingimus tootmise operatiivplaneerimise süsteemi tõhus toimimine on mõistliku olemasolu reguleeriv raamistik, mis sisaldab eelkõige: kalendri- ja planeerimisnorme, materjalikulu norme, kasutusnorme tootmisvõimsus, tootmise materiaalse kindlustatuse normid. Ühe või teise operatiivplaneerimise süsteemi valiku turutingimustes määravad peamiselt toodete ja teenuste nõudluse maht, planeerimise kulud ja tulemused, tootmise maht ja tüüp.

Seetõttu on planeerimine majandusliku ettenägemise ja programmeerimise meetod, mis põhineb üksikasjalikel arvutustel. Ettevõtlusplaan sisaldab ühelt poolt ülesannet iga töötaja vaatenurgast ja teisest küljest juhised juhtidele juhtimisotsuste kohta, mida nad peavad tegema etapiviisiliselt, aidates meeskonnal eesmärki saavutada.

1.2 Operatiivsete tootmisplaanide väljatöötamine

Tootmise operatiivne planeerimine seisneb tootmise olulisemate mahuliste kalendernäitajate väljatöötamises ja majanduslik tegevus ettevõtetele. Iga operatiivplaneerimise protsess hõlmab majandusteadlaste-juhtide poolt selliste tegevusetappide elluviimist nagu ettevõtte arengustrateegia valik, tootmise korraldamise vormi põhjendamine, materjalivoogude liikumise logistilise skeemi kindlaksmääramine, põhiliste kalendri- ja planeerimisstandardite väljatöötamine, tootmisüksuste töö operatiivplaneerimine, tootmise organisatsiooniline ettevalmistamine, operatiivtöö vahetu korraldamine, tootmisprotsessi jooksev kontroll ja reguleerimine.

Tootmise operatiivplaneerimisel kasutatakse sõltuvalt väljatöötatud näitajatest selliseid põhimeetodeid nagu mahumõõtmine, kalender, aga ka nende sordid: mahukalender ja mahuline-dünaamiline.

Mahuline meetod on mõeldud ettevõtte toodete aastaste tootmis- ja müügimahtude jaotamiseks üksikute osakondade ja lühemate ajavahemike kaupa - veerand, kuu, dekaad, nädal, päev ja tund. Tema abiga koostatakse peamiste töökodade igakuised tootmisprogrammid ning planeeritakse toodete väljalaske või tellimuse täitmise ajastus ettevõtte kõigis tootmisüksustes.

Kalendrimeetodit kasutatakse toodete turuletoomise ja turule toomise konkreetsete ajavahemike, tootmistsükli kestuse standardite ja üksikute tööde tootmise edasimineku kavandamiseks, võrreldes vastava tootena müügiks mõeldud peatoodete väljalaskmisega. turul. See meetod põhineb progresseeruvate ajastandardite kasutamisel üksikute osade valmistamise tootmistsüklite, kavandatud tootekomplektide ja koosteprotsesside arvutamiseks.

Mahukalendri meetod võimaldab üheaegselt planeerida ettevõttes tervikuna tehtavate tööde tähtaegu ja mahtusid kogu kindlaksmääratud ajavahemikuks - aastaks, kvartaliks, kuuks jne. Selle abil arvutatakse välja toodete turule viimise ja tarnimise tootmistsükli kestus, samuti tehnoloogiliste seadmete ja montaažistendide laadimismäärad igas ettevõtte divisjonis.

Mahudünaamiline meetod näeb ette selliste kavandatud ja arvutatud näitajate tiheda koostoime nagu toodete, kaupade ja teenuste tootmise ajastus, mahud ja dünaamika. Turutingimustes võimaldab see meetod maksimaalselt arvesse võtta ettevõtte nõudluse mahtu ja tootmisvõimsusi ning loob planeerimis- ja organisatsioonilise aluse olemasolevate ressursside optimaalseks kasutamiseks igas ettevõttes.

Vastavalt vaadeldavatele meetoditele on vaja eristada operatiivse tootmise planeerimise tüüpe: kalender, mahuline ja segatud.

Seega võib öelda, et operatiivplaneerimise põhiülesanne taandub lõppkokkuvõttes kõikide tootmisprotsesside sujuva ja rütmilise kulgemise tagamisele ettevõttes, et kõige paremini rahuldada turu põhivajadusi, ratsionaalselt kasutada olemasolevaid majandusressursse ja maksimeerida. kasumit.

1.3 Pikaajalise planeerimise olemus ja etapid.

Ettevõtte strateegilise juhtimise aluseks on pikaajaline planeerimine. Turumajandus erineb administratiiv-käsumajandusest mitte planeerimise kaotamise, vaid oma rolli, sisu, vormide ja meetodite radikaalse muutumise poolest.

Turumajandusele üleminekul muutub ennekõike planeerimise teema. Planeeringuga saab nõustuda ainult omanik või tema volitatud, lepingu alusel töötav ja majandustegevuse tulemuste eest vastutav ettevõtja. See tähendab, et riik saab planeerida ainult seda, mille eest tasutakse eelarveliste investeeringute, föderaal-, piirkondlike ja munitsipaalprogrammide ja lepingutega või mida teostavad eelarvelised organisatsioonid. Enamiku ettevõtete jaoks sisaldab riiklik plaan vaid prognoose ja suuniseid, mis näitavad kõige sobivamaid ning maksu- ja muude soodustuste abil stimuleeritud arengusuundi.

Sisuliselt sisaldab ettevõtte pikaajaline planeerimine uutes tingimustes reeglina pikaajalist prognoosi 5-15 aastaks (põhjendatud tõenäosuslik eeldus turu struktuuri ja nõudmiste, seadmete ja tootmistehnoloogia muutuste ning nende sotsiaalsete muutuste kohta -majanduslikud tagajärjed), arengukava 3-5 aastaks aastate lõikes ja sihtprogrammid olulisemate probleemide lahendamiseks.

Ettevõtted ennustavad nõudlust ja hindu erinevates turusegmentides, majandustsoonide konkurentsivõimet, toodete müügimahtu ning annavad selle põhjal struktuuriüksustele peamised juhised toodete ja tehnoloogiate uuendamiseks, põhiteabe nõutav kvaliteet ja tootevalik. Sellise planeerimise eesmärgiks on ettevõtte erinevate arengusuundade koordineerimine, struktuurimuutused, efektiivsete tegevusalade laiendamine ja kahjumlike tööstusharude piiramine.

Strateegilise plaani alusel töötatakse välja funktsionaalsed (ressursisäästu, juhtimise arvutistamise jms) ja turutoote programmid, määratakse nende juhid, hinnatakse iga programmi maksumust ja kogu ressursivajadust. Seejärel järjestatakse programmid efektiivsuse järgi, lähtudes ettevõtte võimalustest, valitakse välja tulusamad. Seejärel jaotatakse investeeringud programmide ja struktuuriüksuste vahel.

Muudatused planeeringu väljatöötamise korras (järjekorras) on seotud üleminekuga ühe variandi (toote tarnimise sihtarvude alusel) planeerimiselt mitme variandiga planeerimisele. Tootmise struktuuri (tootevaliku, tehnoloogiate ja tarneallikate) poolest erinevate valikute võrdlemisel kasutatakse ressursside jaotamise ajakavasid tooteliikide või strateegiliste ärisegmentide kaupa. Need võimaldavad teil valida antud kulusumma (piiratud käibevaraga) puhul suurima kasumiga variandi.

Üldiselt hõlmab ettevõtte pikaajaline planeerimine järgmisi samme:

1. Ettevõtte arenguprognoos, mille alusel turuuuring ja selle konkurentsivõime hindamine.

2. Peamiste turupositsioonide paranemist takistavate probleemide väljaselgitamine, nende lahendamise võimaluste põhjendamine, konkreetse valiku võimalike tagajärgede hindamine.

3. Pikaajalise plaani väljatöötamine, mis seab arengueesmärgid ja nendega seotud regulatiivsed näitajad.

4. Sihtprogrammid strateegilistele majandusvöönditele.

Arendus- ja juhtimismeetodid suunatud programmid ettevõttes käsitletakse eritöödena. Programmi juhtima määratakse üks juhtivatest spetsialistidest.

Plaanide vastavates osades tehniline areng, materiaalne tugi ja muud tegevusvaldkonnad sisaldavad ülesandeid, mis võimaldavad saavutada iga programmi jaoks vastavad näitajad.

Iga programm peaks selgelt sõnastama oma majanduslikud ja sotsiaalsed eesmärgid, lõpptulemused ja nende saavutamise verstapostid, kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed näitajad iga etapi jaoks. Samas prognoositakse üksikute tehnoloogiate ja nende suurendatud gruppide tehnilisi ja tehnilisi ja majanduslikke parameetreid, perspektiivset müügimahtu, nende tööjõumahukust, kapitalimahukust, materjalimahukust ja kapitalimahukust ning investeeringute tasuvusaega.

Praktiline osa.

2. Poe organisatsiooniliste ja tootmisparameetrite põhjendus ja arvutused.

2.1 Algandmed.

Aasta tootmisprogramm on 144 tuhat ühikut, kauplus töötab 2 vahetuses. Tööpäeva pikkus on 8 tundi, tööpäevade arv aastas 252. Osade valmistamise tükiaja normid Normide täitmise koefitsient K in = 1,2.

Keskmine koefitsient võttes arvesse ettevalmistus- ja lõputööle kuluvat aega K pz =1,04.

2.2 Poe tootmisstruktuuri põhjendus.

Tootmisstruktuuri all mõistetakse ettevõtte kaupluste ja teenuste koosseisu, mis näitab nendevahelisi seoseid. Käesolevas töös on põhjendus läbi viidud masinatöökoja näitel, mis peaks sisaldama: põhisektsioonide arvu määramist; saitide spetsialiseerumise vormi valik; saitide ainespetsialiseerumise profiili valik; abikohtade koostise määramine.

Tootmiskohtade arv määratakse tsehhi tööde arvu ja ühe meistri tööde teenindamise standardite alusel. See määratakse valemite (1.1)-(1.3) alusel.

L = Q p /Q m , (1,1)

kus L on proovitükkide arv;

Q p - hinnanguline töökohtade arv kaupluses;

Q m - ühe meistri töökohtade arv vahetuse kohta (Tööuuringute Instituudi andmetel Q m = 65)

Q p \u003d ∑∑t tk komp *K pz *N aasta / (60*K in *F dist), (1,2)

kus ∑t piece comp - tootes kasutatud teatud nimega osade kogumi tüki koguaeg, min;

K pz - keskmine koefitsient, võttes arvesse ettevalmistus- ja lõpptöödele kuluvat aega, võetakse masstootmise jaoks vahemikus 1,02 kuni 1,05;

N aasta - toodete tootmise aastaprogramm;

K in - standardite rakendamise keskmine kavandatud koefitsient;

F disp - ühe töökoha kasutatav ajafond planeerimisperioodil, h.

F dist \u003d D * d * c * (1-b / 100), (1,3)

kus D on tööpäevade arv aastas;

d on vahetuse kestus;

c - vahetustega töö;

b - plaanipäraste remonditööde jaoks kaotatud aja keskmine protsent (võetuna 3%-lt 8%-ni).

F dist \u003d 252 * 8 * 2 * (1-0,038) = 3878,79 tundi.

Q p = 280,94 * 144 000 * 1,04 / (60 * 1,2 * 3878,79) \u003d 150

L = 150/65 = 2,51. Aktsepteerime L=3 sektsiooni

2 .3 Osade komplekti töötlemise tükiaja arvutamine ja peamise tehnoloogilise marsruudi kindlaksmääramine.

Detaili suhtelise töömahukuse näitaja (K g) iseloomustab umbkaudset töökohtade arvu teatud nimetuse osa valmistamisel planeerimisperioodil.

K gi = ∑t tk i comp /(K in *t gi), (1,4)

kus t gi on toote vabanemise tsükkel, min.

t gi = F dist /N g , (1,5)

kus F disp - ühe töökoha kasutatav ajafond planeerimisperioodil, h;

N g on iga-aastane toote vabastamise programm, tk.

t gi \u003d 3878,79 / 144000 \u003d 1,616 min.

Iga osa arvutuste tulemused on kantud tabelisse 2.1.

Näitajate K gi arvutamise õigsust kõigi üksikasjade puhul tuleks kontrollida võrdlusega O p:

∑ K gi \u003d O p / K pz \u003d 150 / 1,04 \u003d 144,859

2.4 Osade suhtelise tööpanuse ja toimingute suhtelise tööjõukulu näitajate arvutamine.

Osade sektsioonidele kinnitamise võimaluse valimisel toimub indikaatorite ∑K gi liitmine kahe kriteeriumi järgi: tehnoloogiliste marsruutide järgi ja iga osa konstruktsioonitüübi jaoks. Kui ükski summeerimismärk ei võimalda moodustada võrdseid alasid, kasutage mõlema rühmitamismärgi samaaegset kasutamist.

Reasisese tootmise korraldamise vormide valik toimub sõltuvalt massiindeksist (y ' mi), mis iseloomustab keskmiselt isikustamata töökohtade arvu konkreetse kauba osaga planeerimisperioodil tehnoloogilise toimingu tegemiseks. :

y ’ mi = K gi / K o, (1,6)

kus K o on tehtud tehnoloogiliste toimingute arv i-s detail selles töötoas.

Iga osa kohta saadud tulemused kantakse tabelisse 2.1

Arvutame ka toimingute suhtelise keerukuse näitajad valemi (1.7) järgi:

Y mi = N* t tk i /(K in * t g), (1,7)

kus t tk i on ühe detaili töötlemise tehnoloogilise operatsiooni kestus, min;

N on osade arv komplekti kohta.

Massinäitajate analüüs osade ja toimingute rühmade kaupa võimaldab teil teha otsuse masstootmisvormide korraldamise kohta. Abi- ja teenindusüksuste koosseisu määratlus määratakse kirjanduse soovituste ning juhtivate kodu- ja välismaiste ettevõtete kogemuste põhjal.

Tabel 2.1

Massi iseloomu ja osade töötlemise suhtelise töömahukuse indeks.

	Osade arv kauba kohta	T tk summad

2.5 Tootmiskohtade ainespetsialiseerumise profiili ja tegevuskohtadele määratud osade arvu määramine.

Põhisektsioonide spetsialiseerumise punkt-osaline vorm on projekteeritud töökoja tingimuste jaoks kõige progressiivsem ja vastuvõetavam. Põhivaldkondade ainespetsialiseerumise profiil määratakse detailide liigitamise teel. Peamised tehnoloogilised marsruudid on võetud tabelist 2.1, samas kui kõik need marsruudid sisaldavad osi, millel on ühised toimingud. Osad, millel on ühine tehnoloogiline marsruut, kantakse tabelitesse vastava konstruktsioonitüübi vastu, märkides osa numbri ja indikaatori K gi . Näitajate K gi liitmine toimub osade konstruktsioonitüüpide ja peamiste tehnoloogiliste marsruutide järgi. Osade kinnitamine sektsioonidele toimub vastavalt konstruktiivsele tüübile, võttes arvesse tehnoloogiliste marsruutide ühtsust.

2.6 Massi tööindeksi arvutamine detailide kaupa ja masstootmise vormide valik töökoja aladel.

Arvutame operatiivse massiindeksi valemi (1.7) abil.

Tootmisliinide võimalike organiseerimisvormide tuvastamiseks valime välja kõige raskemini valmistatavad osad, mille K gi > 5 kõrge määr y" mi , ja millel on ühine tehnoloogiline töötlemistee. Võrdleme näitajaid y" mi masstootmise korraldamise tingimustega.

Sektsiooni nr 1 jaoks valime osad nagu kaaned 32-11, 32-13, 32-20 ja 32-21. Nende osade jaoks ∑ y "mi = 2,63, saame soovitada grupi tootmisliini korraldamist. Need osad erinevad veidi toimingute arvu poolest ja on valmistatud sama tüüpi töökohal, kuid erinevad tehnoloogiliste toimingute vaheldumise järjekorra poolest. Viimane asjaolu ei võimalda korraldada nende osade töötlemist varieeruvalt - tootmisliin.

Osa 32-19 töödeldakse samuti jaotises nr 1, kuid see erineb järsult ülejäänud osadest tehnoloogiliste toimingute arvu ja koostise poolest. Samuti pole soovitatav selle osa töötlemiseks luua ühe teemaga rida, kuna. reastootmise teostatavuse tingimus ei ole täidetud - mitte kõikidel toimingutel y mi >0,75.

Jaotises nr 2 töödeldakse osi 32-01, 32-02, 32-52. Nende töötlemise suhteline töömahukus on ∑ y "mi = 2,19. Masstootmist selles kohas ei soovitata korraldada, kuna nende tehnoloogilised protsessid on mitmekesised.

Jaotises nr 3 töödeldakse osi 32-17, 32-49, 32-56. Nende töötlemise suhteline töömahukus ∑ y "mi = 2,26. Üksusi 32-17 võib soovitada tootmiseks ühe objektiga katkendlikul tootmisliinil tehnoloogiliste toimingute 1 ja 2; 3 ja 4; 6 ja 7 konsolideerimise tingimusel; 10 ja 13; 8, 11, 12, 15 ja 19; 17 ja 18 või võimalus teha neid toimingurühmi tavalistel töökohtadel minimaalne kulu aeg varustust vahetada.

Osadele 32-49 ja 32-56 saame pakkuda grupivoo korraldamist, sest peamiste tehnoloogiliste operatsioonide puhul ∑ y mi >0,75. Osade töötlemine toimub standardse tehnoloogilise protsessi järgi.

3. Kuuks seeriatootmiskoha tegevuskalendri plaani arvutamine ja koostamine.

3.1 Algandmed.

Universaalse treipingi väikesed osad töödeldakse suletud alal: rihmaratas vastavalt joonisele 02-13; kahvlid vastavalt joonistele 02-35, 02-36, 07-29, 07-31, 07-32; kangid vastavalt joonistele 02-40, 02-41, 07-33. Tööpinkide kuutoodang 1250 tk. Iga osa kuulub masinasse 1 tk. Valmistatud osade maksumus jääb vahemikku 0,5–1,5 UAH. Saidi töörežiim on kahes vahetuses. Toimingute tehnoloogiline protsess ja tükiaeg (arvestades standarditele vastavuse protsenti) on toodud tabelis 3.1.

Seadmete koostis on järgmine: täitematerjalide puurimine, treimine, avamine, silindriline lihvimine, keermelõikamine, lukksepa masinad. Seadmete koodid on vastavalt 319, 320, 321, 322, 323, 324, 325.

Tabel 3.1

Tehnoloogiline protsess ja operatsioonide tükiaeg.

Osa nr.

Töökoha varustuse numbri nimi

Kangi

% seadmete koormus

3.2 Osade standardse partii suuruse ja nende turuletoomise perioodi määramine.

Juhtoperatsiooniks, mille järgi tuleks arvutada partii minimaalne suurus, tuleks pidada toiminguks kõrgeim suhe tüki ettevalmistav ja viimane aeg. AT sel juhul kõigi detailide juhtiv operatsioon on täitematerjalide puurmasinaga tehtav operatsioon. Partii miinimumsuurus arvutatakse valemi (3.1) järgi:

P min \u003d T pz / (n * T tk), (3,1)

kus P min on partii minimaalne suurus, tk;

T pz - ettevalmistav ja viimane aeg, võttes arvesse normidele vastavuse koefitsienti;

T tk - tükiaeg, võttes arvesse normidele vastavuse koefitsienti;

n on seadistamise ajakao protsent võrreldes partii masinas töötlemise kestusega (antud juhul n = 3%).

Arvutuste tulemusena saadud andmed kantakse tabelisse.

Et kontrollida ja kohandada kavandatud partii suurust, et tagada vajalikud tingimused tööviljakuse suurendamiseks on vaja võrrelda iga osa jaoks saadud minimaalset partii suurust selle osa töötlemise tehnoloogilise protsessi põhitoimingute vahetuse väljundi suurusega.

Vajalike töötingimuste tagamiseks igal töökohal peab partii suurus olema võrdne vahetuse väljundiga või sellest suurem. Üksikute operatsioonide jaoks, mis erinevad kõige rohkem suur jõudlus, partii suurus võib tagada pideva töö poole vahetuse ajal.

Kõige produktiivsema toimingu jaoks (antud juhul on see puurimine täitematerjalide puurmasinaga) nihke väljund määratakse valemiga (3.2):

C in \u003d T cm / T tk, (3.2)

kus C in - vahetuses arendus, tk;

T cm on vahetuse kestus (antud juhul 420 minutit);

T tk - tükiaeg ühe osa töötlemiseks.

Osade partiitoodangu rangeks järgimiseks tootmisülesande täitmisel on vajalik, et partii suurus mahuks iga osa igakuise ülesande suurusesse täisarv või oleks selle väärtuse kordne. Sel juhul on igakuine ülesanne 1250 osa igast esemest. Osade 02-13, 07-32, 07-33 partii suurus tuleb reguleerida 1250 tk-ni. (kuni igakuine ülesanne), muude detailide jaoks - kuni 625 tk. (kuni poolekuuline lähetus).

3.3. Osade partii käivitamise ja vabastamise aja määramine.

Osade töötlemiseks käivitamise ja vabastamise sagedus määratakse tükkides vastuvõetud partii suuruse ja selle osa keskmise päevaprogrammi suhtena tükkides. Tootmisprotsessi operatiivplaneerimise ja reguleerimise lihtsustamiseks ning tootmiskoha rütmiliseks tööks tingimuste loomiseks on vaja ühtlustada erinevate osade tootmissageduse saadud väärtused. Sagedussuurused on 11 ja 22 tööpäeva. Saadud töötlemisosade sageduse väärtused ja partiide suurused on kantud tabelisse 3.2.

Tabel 3.2

Normatiivsed partiide suurused ja osade töötlemise sagedus.

Detail	joonis nr.	Minimaalne suurus partiid juhtoperatsiooniga	Muuda. juhtoperatsiooni üksikasjalikult välja töötama	Kestus töödeldud partiid kõige rohkem toodab. operatsioonid, vt	Õige. partii suurus kuude lõikes. ülesandeid	Normatiivne sagedus, päevad
5. Käepide

Järgmisena jätkame tootmiskoha töö kalendergraafiku koostamist, mis reguleerib osade käivitamise ja vabastamise ajastust. Graafiku koostamiseks määratakse iga osade partii töötlemise kestus täitepuurimismasinas vastavalt valemile 3.3:

T o \u003d (T tk * P) / 60 + T pz / 60, (3,3)

kus T o, T tk, T pz - vastavalt töötlemise kestus, tükk ja ettevalmistus-lõpuaeg, min;

P - kohandatud partii suurus, tk.

Saadud andmed tundides ja tööpäevades on kantud tabelisse 3.3.

Tabel 3.3

joonis nr.

Pidu, tükk

Tipppäevad

5. Käepide

Seejärel määrame valemi 3.4 järgi kindlaks tootmistsükli kestuse detaili töötlemiseks pärast puurimist:

T c \u003d 0,7 * (P * T tükksummad / 60 + T pz summad / 60 + 3,5 * (K op -1)), (3,4)

kus T c, T pc summad, T pz summad – vastavalt tsükli kestus, tüki koguaeg ning puurimisjärgsete operatsioonide ettevalmistamise ja lõpuaeg kokku, tunnid;

K op - kokku operatsioonid;

0,7 - paralleelsuse koefitsient;

3,5 - interoperatiivse lamamise aeg tundides.

Saadud andmed tundides ja tööpäevades on kantud tabelisse 3.4.

Tabel 3.4

Tootmistsükli kestus osade partii töötlemiseks

Detail	joonis nr.	Jätkub osade töötlemine täitematerjalide puurmasinal		Tootmistsükli kestus pärast puurimist		Kogu tarneaeg päevades
			Ori. päevadel		Ori. päevadel
5. Käepide

joonis nr.

Pidu, tükk

5. Käepide

Joonis 3.1 Osade partii käivitamise ja vabastamise ajakava (valik 1)

joonis nr.

Pidu, tükk

5. Käepide

Joonis 3.2 Osade partii käivitamise ja vabastamise ajakava (valik 2)

Esimese numbri normatiivne jooksev mahajäämus määratakse otse diagrammilt. Mahajäämust arvestatakse tervete partiidena. Tingimuste järgi masinatöökoda töötab partiidena ja komplekteerimine - pidevalt. Sel juhul moodustub töökodadevahelises laos veerev mahajäämus, mille suurust mõõdetakse komplekteerimistsehhis töötamiseks vajalike osade arvu järgi, kuni tarnetsehhist esimene partii lattu saabub (töötagavara) pluss kindlaksmääratud väärtus. kindlustusmahust.

Kindlustusreservi väärtus määratakse praktiliste tehaseandmete järgi keskmiselt summas, mis tagab 2-3-päevase detailide komplekteerimisvajaduse. Võtame sel juhul kindlustusreservi, mis võrdub montaažitöökoja 3 päeva vajadusega. Tsükli ja lao mahajäämuse väärtuse arvutamise tulemused on antud kahe variandi kohta vastavalt tabelites 3.4, 3.5 koostatud graafikutele.

Tabel 3.4

Ülekande ja lao mahajäämuse normatiivne tase kuu esimesel päeval (valik 1)

	joonis nr.	Tsükli mahajäämus	Kindlustuse mahajäämus	Mahajäämus
Plokk
Kangi
Kokku

Tabel 3.5

Ülekande ja lao mahajäämuse normatiivne tase kuu esimesel päeval (valik 2)

	joonis nr.	Tsükli mahajäämus	Kindlustuse mahajäämus	Mahajäämus
Kangi
Kokku

Kuna teise variandi laoseis on väiksem kui esimeses, on graafikute teine ​​variant kõige optimaalsem.

3.4 Katkendliku tootmisliini töö tüüpplaani arvutamine ja koostamine.

Otsevooluliini töögraafiku koostamise lähteandmed on järgmised: kuuülesanne 1500 tk. Töörežiim - 2 vahetust. Tööpäevade arv kuus - 21. Vahetuste kestus - 8 tundi. Töötlemistoimingute tükiaja norm - tabelis 3.1

Tabel 3.6

Toimingute teostamise keerukus

operatsiooni number
Tükiaja norm, min.

Koostalitluse mahajäämuse muutuste arvutamine toimub külgnevate toimingute vahel, võttes arvesse etappide jaotust, milleks tööperiood jaguneb. Tsükkel arvutatakse valemi 3.1 järgi:

T \u003d D * T cm * K / N kuud, (3.1)

kus D on tööpäevade arv kuus;

T cm on nihke kestus minutites;

K on vahetuste arv;

N kuud – igakuine ülesanne.

Hooldusperiood sõltub detaili suurusest ja kaalust. Sel juhul kaalub detail 0,38 kg ja vajab 1 vahetust. Teenindusperioodi toodangu koguse saate määrata valemi 3.2 abil:

In p.o = T p.o /t, (3.2)

T p.o - hooldusperioodi kestus, min;

t - voolutsükkel

Masinate mittetäieliku laadimisega toimingute puhul määratakse töö kestus hooldusperioodil valemiga 3.3:

T o1 \u003d B p.o *t 1, (3.3),

kus V p.o - hooldusperioodi toodangu maht, tk;

t 1 - tükiaeg.

Hooldusperioodi kestuse arvutuslikud väärtused ja kindlaksmääratud toimingute toodangu maht on näidatud tabelis 3.7.

Tabel 3.7

Seadmete tööaja ja väljundi arvutamine operatsioonide kaupa hooldusperioodil.

operatsiooni number	Tükiaja norm, min.	Toodangu kogus, tk.	Seadmete tööaeg, min.

Toimingute puhul, kus töötavad osaliselt ülekoormatud masinad, on vaja aeg maha korrigeerida, kasutades ümberarvestustegurit (3.4):

K \u003d T cm * C / T o, (3.4)

kus T cm on nihke kestus minutites;

C - operatsiooni jaoks lubatud masinate arv.

Teostame ümberarvutuse 5. operatsioonil.

K = 480 * 1/490 \u003d 0,9795

T tk \u003d 14 * 0,9795 \u003d 13,7 min.

Valitud etappide külgnevate toimingute vahelise operatiivkäibe muutuste arvutamine toimub vastavalt valemile (3.5):

Z umbes m.o. = (F i *C umbes n -1 /t n -1) - (F i *C umbes n /t n), (3.5)

kus F i on faasi kestus minutites;

C umbes n -1 - paralleelsete masinate arv eelnevatel toimingutel faasi jooksul;

C umbes n - paralleelsete masinate arv järgnevates külgnevates operatsioonides.

Arvutuste tulemused ja mahajäämuste liikumise graafikud kahe variandi puhul on toodud tabelites 3.8, 3.9.

Tabel 3.8

Otsevooluliini ajakava (1. valik)

Tööliste arv

Ajakava

Z ’ 1,2 \u003d 255 * (21.02.–1.16.) \u003d +8 Z ’’ 1,2 \u003d 80 * (1/21 - 2/16) \u003d -6 Z '' 1,2 = 145 * (1/16 - 1/21) = -2

Z ’ 2,3 \u003d 255 * (1/16 - 2/21) \u003d -8 Z '' 2,3 \u003d 80 * (2/16 - 1/21) \u003d +6 Z'''' 2,3 = 145 * (1/16 - 1/21) = +2

Z ’’ 3,4 \u003d 225 * (21.02.–20.2.) \u003d -12

Z ’ 4,5 \u003d 255 * (1/20 - 1 / 13,7) \u003d +6 Z '' 4,5 \u003d 225 * (2/20 - 1 / 13,7) \u003d -6

Z ’ 5,6 \u003d 175 * (1 / 13,7 - 1/5) \u003d -22 Z '' 5,6 \u003d 305 * (1 / 13,7 - 0) \u003d +22

Z ’ 6,7 \u003d 175 * (1/5 - 0) \u003d +35 Z '' 6,7 \u003d 225 * (0 - 1 / 6,4) \u003d -35

Tabel 3.9

Otsevooluliini ajakava (valik 2)

Tööliste arv

Ajakava

Z ’ 1,2 \u003d 80 * (21.02.–16.02.) \u003d -3 Z '' 1,2 \u003d 175 * (21/2 - 1/160 \u003d +6 Z '' 1,2 = 225 * (1/21-1/16) = -3

Z ’ 2,3 \u003d 80 * (2/16 - 2/21) \u003d +3 Z '' 2,3 \u003d 175 * 91/16 - 2/21) \u003d -6 Z'''' 2,3 = 225 * (1/16 - 1/21) = -3

Z ’ 3,4 \u003d 255 * (21/2 - 1/20) \u003d +12 Z ’’ 3,4 \u003d 225 * (1/21 - 2/20) \u003d -12

Z ’ 4,5 \u003d 255 * (1/20 - 1 / 13,7) \u003d -6 Z '' 4,5 \u003d 225 * (2/20 - 1 / 13,7) \u003d +6

Z ’ 5,6 \u003d 80 * (1 / 13,7 - 0) \u003d +6 Z '' 5,6 \u003d 175 * (1 / 13,7 - 1/5) \u003d -22 Z''' 5,6 \u003d 225 * (1 / 13,7 - 0) \u003d +16

Z '' 6,7 \u003d 175 * (1/5 - 0) \u003d +35 Z''' 6,7 = 225 * (0-1 / 6,4) = -35

Kahest arvestuslikust variandist valitakse parim käibereservi väikseima koguväärtuse järgi. Sel juhul valime esimese variandi, sest ∑Z umbes = 61 tk., Teise variandi järgi ∑Z umbes = 88 tk.

Seejärel määrame valemi (3.6) järgi tehnoloogilise reservi:

Z tech = ∑С pr *n, (3,6)

kus C pr - aktsepteeritud töökohtade arv operatsioonides;

n on iga masina samaaegselt töödeldud osade arv.

Tehnoloogiline mahajäämus on muutuva väärtusega ja määratakse hooldusperioodi alguses.

Z need \u003d 2 * 1 + 2 * 1 + 2 * 1 + 2 * 1 + 1 * 1 + 1 * 1 + 1 * 1 \u003d 11 tk.

Transpordi mahajäämuse väärtus otsevooluliinil luuakse osade kogunemise iseseisva väärtusena ainult sünkroonselt töötavate toimingute vahel. Selle väärtus sõltub osade töölt töösse üleviimise järjekorra aktsepteeritud kogusest ja olemusest sõidukit. Kui transporditakse perioodiliselt otsevooluliinil:

Z tr \u003d p * (m-1), (3,7)

kus p on ülekandepartii (antud juhul 5 tk);

m on toimingute arv.

Arvutame transpordi mahajäämuse: Z tr \u003d 5 * (7-1) \u003d 30 tk.

Kindlustuse mahajäämused mängivad olulist rolli häirete ja tootmisseisakute ärahoidmisel. Need määratakse katseandmete põhjal. Ligikaudu 5 5 kuni 15% osade asendustoodangust.

Z str \u003d T * K str / t p, (3.8)

kus Z str - kindlustusreservi väärtus;

K str - kindlustuskoefitsient, võetud 0,3;

T on vahetuse kestus minutites.

Z str \u003d 480 * 0,3 / 13,44 \u003d 10 tk.

Otsevooluliini liinisisene reserv arvutatakse järgmise valemiga:

Z rida \u003d Z need + Z tr + Z str + ∑Z umbes, (3.9)

kus ∑Z umbes – teenindusperioodi alguses olevate tegevuste mahajäämuse summa.

Z lin \u003d 11 + 30 + 10 + 30 = 81 tk.

Järeldus.

Operatiivplaneerimise käigus lahendatavad ülesanded on kõige tihedamalt seotud kõigi majandus- ja sotsiaalne areng kollektiivne rikkuse otsese loomise protsessiga.

Ettevõtte operatiivplaneerimise juhtimine toimub tasandite kaupa ja see sõltub tootmise tüübist, tootmisprotsesside korralduse olemusest, nii kombineeritud kui ka ühtsed vormid. Ettevõtte operatiivplaneerimise efektiivsus sõltub konkreetse ettevõtte, töökoja, objekti jaoks kõige sobivamate planeerimissüsteemide ja -vormide kasutamisest, mille eesmärk on leida optimaalne lahendus konkreetsetes tootmistingimustes.

Käesolevas töös käsitleti mõningaid operatiivplaneerimise liike, nimelt: töökoja organisatsiooniliste ja tehniliste parameetrite põhjendust ja arvutusi; seeriatootmiskoha tegevuskalendri plaani arvutamine ja koostamine; katkendliku tootmisliini töö tüüpplaani arvutamine ja koostamine. Töö esimeses osas arvutati operatsioonide ja detailide massinäitajad; reastootmise tüübi määramine sõltuvalt arvutatud tulemustest. Teises osas arvutati osade standardpartiid, nende tootmisse laskmise sagedus ja veeremismahud kuu alguses. Kolmandas töölõigus arvutati katkendliku tootmisliini töögraafik, vajalike seadmete arv, aga ka käibe suurus, transpordi-, tehnoloogilised ja kindlustusreservid.

Kasutatud kirjanduse loetelu.

1. Letenko V.A., Gurovets O. G. Organisatsioon inseneritoodang: teooria ja praktika., M, Mashinostroyeniye., 2006.

2. Letenko V.A. Tootmise operatiivne planeerimine

masinaehitustehas. M., 2006

3. Plotkin N.V., Jakuškevitš O.P. Tootmise korraldamine ja planeerimine masinaehitusettevõte, Lvov, "Valgus", 2006

4. Kurochkin A.S. Tootmise korraldus., К. e 2007

5. Aktonets A.V., Belov N.A., Bukhalo S.N. Tööstusettevõtte kestuse planeerimise ja juhtimise korraldus., K.2006.

6. Zvyagintsev Yu.E Tööstusettevõtete rütmilise töö operatiivne planeerimine ja korraldamine. K., Tehnika 2006

7. Bakanov M.I. Sheremet A. D. Majandusanalüüsi teooria, Moskva: "Finants ja statistika", 2005.

8. Sergejev I.V. "Ettevõtte ökonoomika", Moskva: "Finants ja statistika", 2005.

taktikaline planeerimine- lühiajaline majanduskäitumine, majandustegevuste rida, mis on kavandatud suhteliselt lühikeseks perioodiks, mis põhineb Praegune olukord. Keskmise ja lühiajaliste plaanide väljatöötamine viitab mis tahes ettevõtte taktikalisele planeerimisele.

Ettevõtte tegevuse operatiivne planeerimine on jooksev tootmis-, finants- ja tulemusplaneerimine lühiajaliseks perioodiks, mis on keskendunud varem planeeritud plaanide ja töögraafikute täiendamisele, täpsustamisele, korrigeerimisele.

erinevus taktikaline planeerimine strateegilisest sobitamisest kolme aspekti.

Esimene on ajutine: mida pikemaajalisemad tagajärjed on plaanil, seda keerulisem on sellest loobuda, seda strateegilisem on see. See tähendab, et strateegiline planeerimine on seotud otsustega, mille tagajärjed on tunda pikema aja jooksul ja mida on raske parandada. Taktikaplaanid korrigeerivad ja täiendavad seda.

Teine on mõjusfääride katvus: strateegiline planeerimine mõjutab ettevõtte tegevust laiemalt ja sügavamalt, taktikaline planeerimine aga kitsalt.

Kolmas on sisuliselt tähendusrikas: kui strateegilised plaanid visandage missioon ja sellele alluva ettevõtte tegevuse eesmärgid, samuti põhimõtteliselt olulised viisid nende saavutamiseks, siis peaksid taktikalised määrama kogu kavandatud eesmärkide saavutamiseks vajalike praktiliste meetodite komplekti.

Kogu plaanide näitajate süsteemi saab teatud tunnuste järgi jagada rühmadesse. Kõige olulisem neist tunnustest on subjekti majanduslik sisu, eesmärk ja iseloomustamise meetod.

Majandusliku sisu järgi jagunevad näitajad looduslikeks ja kuludeks. Plaani materiaalseks ja materiaalseks väljendamiseks ja põhjendamiseks on vajalikud looduslikud näitajad: toodetud toodete arv, vajalikke materjale Nende liikide, seadmete jms järgi. Kulunäitajaid kasutatakse toodangu kogumahu, selle arengutempo, kulude, tulude jms iseloomustamiseks. Looduslike ja kulunäitajate vahel on tihe seos ja vastastikune sõltuvus. Kulunäitajad arvutatakse loomuliku, kuid samas üldistatud alusel hindamine kulud ja tulemused stimuleerivad ressursside kasutamist, tootmise efektiivsuse kasvu.

Majanduslikel eesmärkidel jagunevad näitajad kvantitatiivseteks ja kvalitatiivseteks. Esimesed iseloomustavad toodangu ja tarbitud ressursside absoluutseid mahtusid: toodete, materjalide, tootmisvarad, töötajate arv jne. Viimased näitavad tootmisressursside ja kogu tootmisprotsessi kasutamise efektiivsust. Need on sellised näitajad nagu tööviljakus, materjalimahukus, kapitali tootlikkus, tootmiskulu jne.

Mõnevõrra sarnased tulemused planeeritud näitajate klassifitseerimisel annab nende jaotus vastavalt subjekti iseloomustamise meetodile. Selle põhjal eristatakse absoluutseid ja suhtelisi näitajaid. Esimesed iseloomustavad seda või teist nähtust absoluutselt, ilma teiste näitajatega võrdlemata. Suhtelised väärtused võimaldavad sellist võrdlust. Näiteks töötajate arv absoluutväärtusena annab teavet elustööjõu teguri kasutusmahu kohta, kuid kui see näitaja on korrelatsioonis toodangu mahuga või võrreldakse toodangu mahtu töötajate arvuga. , siis saame toodanguühiku töömahukuse või ühe töötaja tööviljakuse suhtelise näitaja.

Ettevõtte tegevuse planeeritud näitajate süsteemi valik on üks planeerimismetoodika põhiprobleeme. 1 see probleem muutub veelgi olulisemaks, kui turupõhimõtetele üleminekul muutub planeerimise koht, roll ja iseloom majandusmehhanismis.

Operatiivplaneerimine on ühest küljest viimane lüli ettevõtte planeerimise süsteemis ja teisest küljest toimib see vahendina pika-, keskmise- ja lühiajaliste plaanide täitmisel – üks hoobadest. praegune juhtimine tootmine. Nõuded operatiivplaneerimisele turukeskkonna dünaamilistes tingimustes suurenevad oluliselt.

Operatiivplaneerimise käigus viiakse läbi ettevõtte ja selle osakondade – üksikute tööstusharude, töökodade, tootmiskohtade, meeskondade, isegi töökohtade – plaanide detailne väljatöötamine lühiajaliselt – kuu, kümnend, tootmisnädal. , päev, vahetus. Samas on planeeringute väljatöötamine orgaaniliselt ühendatud nende elluviimise korralduse ja kehtiva reguleerimisega seotud küsimuste lahendamisega. Seega on operatiivplaneerimine oluline hoob ettevõtte tootmistegevuse igapäevases juhtimises.

Operatiivplaneerimine ühendab kaks töövaldkonda. Esimest suunda, mille raames töötatakse välja tootmise ja toodangu tegevuskavad ja ajakavad, nimetatakse ajakava koostamine. Teine suund hõlmab töid, mis on vajalikud tegevusplaanide elluviimise ja tootmise edenemise vaieldamatuks tegevusarvestuseks, kontrolliks ja reguleerimiseks. Seda suunda nimetatakse lähetamiseks.

Operatsiooni planeerimise käigus tuleks lahendada järgmised põhiülesanded:

Tootmistegevuse plaani elluviimise tagamine kavandatud toodete graafikujärgseks vabastamiseks ettevõtte kõigi osakondade ühtse tööga;

Ettevõtte töörežiimi kehtestamine aitab kaasa seadmete ja töötajate võimalikult tõhusale ja täielikule kasutamisele;

Tootmistsükli kestuse ja poolelioleva töö mahu maksimaalne vähendamine.

Operatiivplaneerimine viiakse läbi kogu ettevõtte ulatuses töökodade (töökodadevaheline) ja üksikute töökodade kaupa - sektsioonide ja töökohtade kaupa (töökojasisene).

Töökodadevahelise tegevuse planeerimise eesmärk on tagada ettevõtte kaupluste vahel koordineeritud tegevus ja vajalikud tootmisproportsioonid vastavalt tehnoloogiliste protsesside järjekorrale (hankimine, ümbertöötamine, ladustamine) ning nende funktsioone arvestades - põhi-, abi-, teenindus- ja kõrvaltegevus. kauplused. Aga peamine ülesanne kauplustevaheline tööplaneerimine peaks olema toorikute, osade, sõlmede valiku ja nende poodide (tootmiste) vahelise liikumise ajastamise koordineerimine.

Töökojasisene tööplaneerimine hõlmab tootmiskohtade tootmisgraafikute väljatöötamist ja kontrolli nende täitmise üle, tööde jaotamist objektide kaupa, töökohtadele toomist ja tootmisprotsesside operatiivset reguleerimist.

Operatiivplaneerimise põhielemendid on: toodete planeerimise ja arvestusühikud; planeerimis- ja arvestusperioodid, milleks töötatakse välja tegevuskavad; tootmise edendamise standardid (osade käivituspartiid, vajalikud pooleliolevad toodangu varud ja teostusajad).

Juhtimispraktikas on kolm peamist operatiivplaneerimise süsteemi: detailne, terviklik ja tellitav. Iga operatiivse tootmise planeerimise süsteemi rakendusvaliku määrab tootmise tüüp, toodete koostis ja omadused jms. Samas eelistatakse süsteemi, mis võimaldab operatiivplaneerimise ülesandeid kõige efektiivsemalt lahendada.

Planeerimisüksuste kaupa detailiseeritud süsteem kasutab teatud nimetuse osa. Sõltuvalt muude elementide omadustest ja töö reguleerimise protsessi enda korraldusest on kõige levinumad üksikasjalikud süsteemid:

a) laosüsteem, milles laadimise taseme ja toodangu ühtsuse määrab vajadus säilitada teatud suurusega varusid. See süsteem on mõttekas suure hulga standardsete (ühtsete) komponentide ja toodete valmistamisel kasutatavate osadega;

b) tehnoloogiliste varude normidele vastav planeerimissüsteem, mis näeb ette tootmisprotsessi kõikide etappide küllastumise vajalike pooltoodete (osade, sõlmede) varudega ja arvestusliku taseme range järgimise. need varud iga töökoja kohta. Seda süsteemi kasutatakse seeria- ja suuremahulises tootmises;

c) esitamise ajastusel põhinev ajakava, mis põhineb osade partiide turuletoomise ja vabastamise kehtestatud tähtaegadel, võttes arvesse nende tehnoloogilisi varusid ja poodidevahelise esitamise ajastust. Seeria- ja suurtootmise tingimustes saab tingimusi iga kord tegevusplaanide väljatöötamisel üle vaadata.

Masstootmises kehtestatakse standardsed teostusajad; taktivoolu järgi ajastamise süsteem põhineb kõigi tootmisüksuste tegevuse sünkroniseerimisel ja ühtse takti kehtestamisel valmistoodete vabastamiseks. Sellist süsteemi kasutatakse masstootmises, kasutades laialdaselt praeguseid tootmisprotsesside korraldamise meetodeid.

Täielik süsteem. Oma olemuselt erineb see teistest selle poolest, et selles valitakse planeerimis- ja arvestusüksuseks teatud kriteeriumide järgi kombineeritud osade (sõlmede) kogum. Selle kõige levinumad alamsüsteemid on komplektne komplekt, täielik rühm, masinakomplekt.

Planeerimis- ja arvestusüksuse komplekteerimise alamsüsteemil on sõlmede komplekt, mis sisaldab ühe koosteüksuse üksikasju. See süsteem on tüüpiline pika tootmistsükliga keerukate toodete tootmiseks.

Tervikrühma allsüsteemi saab kasutada juhtudel, kui toodetakse osi (koostuid), millel on ühine tehnoloogiline protsess, mis võrdub käivitamise ja vabastamise sagedusega ja järgmisse etappi esitamise ajastusega.

Masinakomplekti alamsüsteem on kõige lihtsam, kuna selle planeerimis- ja arvestusüksus on masinakomplekt, st ühes või teises töökojas valmistatakse konkreetse toote jaoks komplekt detaile.

(autod). Seda süsteemi saab kasutada lihtsate, väikese osade arvuga toodete valmistamisel.

Tellimusepõhise operatiivplaneerimise süsteemi iseloomustab konkreetsete tingimuste kehtestamine iga tellimuse jaoks toodete turuletoomiseks ja vabastamiseks. Tellimus on planeerimis- ja arvestusüksus ettevõtte kui terviku ja üksikute töökodade jaoks - osade komplektid, komplektid teatud tellimuste jaoks. Seda süsteemi kasutatakse üksik- ja väiketootmises, kus praktiseeritakse väikeseid ja erinevaid tellimusi. selle eripära seisneb selles, et see hõlmab kogu tellimuse täitmise protsessi – alates tootmise ettevalmistamisest kuni valmistoote väljastamiseni.

Tegevuskava väljatöötamise ja elluviimisega tegeleb ettevõtte dispetšerteenistus (tootmis- ja dispetšerosakond). Talle on usaldatud järgmised ülesanded: tootmisgraafikute täitmise tagamine kõigis osakondades; kontroll kõigi tööde rütmilise ja piisava koormuse üle; õigeaegne avastamine ja kiire kõrvaldamine ning võimalusel seisakute, töökatkestuste vältimine; tehnoloogiliste ja kindlustusvarude kasutamine tootmise katkestuste korral.

Ettevõttesisese planeerimise parandamise probleemid turumajandusliku süsteemi tingimustes on järgmised:

1. Paljudel väikestel ja keskmise suurusega eraettevõtetel Ukrainas ei ole ametlikult vastu võetud plaane. Nende juhid väidavad, et nad on seni ametlikust planeerimisest loobunud ega soovi seetõttu täna võtta aega plaani kirjalikuks koostamiseks. Nad rõhutavad, et turuolukord muutub liiga kiiresti, seega plaan<с будет никакой пользы. Именно по этим и другим причинам большинство предприятий не применяют у себя формального планирования. К тому же подавляющее большинство малых и средних предприятий не имеет возможности осуществлять планирование самостоятельно. Их планы являются производными от планов крупных корпораций.

2. Turumajanduses lähtub ettevõttesisene planeerimine vaid antud ettevõtte võimest spontaansel turul toimuvaid sündmusi ette näha, sellele vastu seista ja oma tahet konkurentidele, tarnijatele, ostjatele peale suruda. Ettevõtted püüavad oma tegevust optimeerida reeglina konkurentide arvelt, tekitades kaupade taastootmise protsessis tasakaalustamatust ja vastuolusid.

3. Turumajanduse kaootiline olemus, mille arengut aeg-ajalt katkestab teatud tüüpi kaupade ja käibekapitali nappus, mittemaksete ja ületootmise kriisid, kroonilised stagnatsioonitrendid teatud juhtivates tööstusharudes – kõik see vähendab efektiivsust. planeerimisest, jätab sellesse piiratuse ja ebajärjekindluse jälje.

Nende ettevõttesisese planeerimise probleemide kõrvaldamiseks vaatleme riigi majanduse riikliku reguleerimise meetodeid ja põhimõtteid turutingimustes.