ขอบเขตการควบคุมเป็นส่วนสำคัญของโครงสร้างองค์กร ดูหน้าที่กล่าวถึงคำว่าขอบเขตของการควบคุม ขอบเขตที่แคบของการควบคุมนำไปสู่

แน่นอน ความซับซ้อนของงานของผู้จัดการ (ความซับซ้อน) นั้นขึ้นอยู่กับจำนวนบุคคลที่รายงานให้เขาทราบ ความซับซ้อนเพิ่มขึ้นเมื่อจำนวนความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลเพิ่มขึ้น อันที่จริง หากจำนวนรายงานเพิ่มขึ้นในทางคณิตศาสตร์ จำนวนความสัมพันธ์ก็จะเพิ่มขึ้นแบบทวีคูณ

ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการ M มีผู้ใต้บังคับบัญชาสองคน A และ B จำนวนการเชื่อมต่อทั้งหมดระหว่างพวกเขาจะเป็นหกคนสองคนสายตรงโดยตรง (M กับ A, M กับ B) สองคนสายตรงกลุ่ม (M ที่มี A/B และ M ที่มี B/A) รวมถึงการเชื่อมโยงข้ามสองทาง (A กับ B และ B กับ A) หากผู้จัดการ M มีผู้ใต้บังคับบัญชามากกว่าหนึ่งคน การเชื่อมต่อที่เป็นไปได้จะปรากฏขึ้น: 3 โสดโดยตรง, 9 กลุ่มโดยตรง, 6 ข้าม, เช่น ทั้งหมดการเชื่อมต่อจะเพิ่มขึ้นเป็น 18

V. Grakunais ที่ปรึกษาชาวฝรั่งเศสออกมาในยุค 30 สูตรของ "ทฤษฎีการเชื่อมต่อ" หนึ่งในตัวแปรที่มีลักษณะดังนี้:

เค = น,

โดยที่ K คือจำนวนการเชื่อมต่อ n คือบรรทัดฐานของการควบคุม

Grakunais เชื่อว่าบรรทัดฐานของการควบคุม n คือ ขอบเขตการควบคุมไม่ควรเกิน 8 หน่วย ที่ แหล่งต่างๆจำนวนนี้แตกต่างกันไปตั้งแต่ 7 ถึง 12

แน่นอนว่าวิธีการเชิงปริมาณดังกล่าวมีประโยชน์ในบางกรณี อย่างไรก็ตาม ข้อจำกัดที่ไม่อาจปฏิเสธได้นั้นชัดเจน สูตรดังกล่าวเป็นนามธรรมและไม่ควรสับสนกับความเป็นจริง “ท้ายที่สุดแล้ว ความสัมพันธ์มากมายในช่วงเวลาหนึ่งอาจไม่เกิดขึ้น และหากเกิดขึ้น ความสัมพันธ์เหล่านี้จะไม่เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ของการเป็นผู้นำและการอยู่ใต้บังคับบัญชาเสมอไป ความสัมพันธ์ทั้งหมดนี้เป็นไปได้ แต่โดยปกติแล้วจะไม่เกิดขึ้นพร้อมกันและไม่ได้ระบุลักษณะการทำงานจริงของผู้นำ

โดยทั่วไป การจำกัดจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาอาจแตกต่างกันไปในวงกว้าง การเพิ่มความเป็นมืออาชีพของผู้นำทำให้คุณสามารถเพิ่มจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาได้ กระบวนการนี้ยังได้รับอิทธิพลจากประเภทของเทคโนโลยี ระดับของการพัฒนา ระบบข้อมูล, พารามิเตอร์ทางสังคมและจิตวิทยาของทีม, ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม.

ขอบเขตของการควบคุมเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการสร้างการกำหนดค่า รูปแบบขององค์กร สมมติว่าบริษัทมีพนักงาน 48 คนและพื้นที่ควบคุมหรือ อัตราสูงสุดความสามารถในการจัดการคือ 8 จากนั้นเราจำเป็นต้องแนะนำผู้จัดการหกคนเข้ามาในบริษัทในระดับต่างๆ ของลำดับชั้น ในรูป 8-9. แสดงโครงสร้างที่คล้ายคลึงกันกับ ขอบเขตการควบคุมที่แคบ .

ข้าว. 8.9. ขอบเขตการควบคุมที่แคบ

แต่องค์กรสามารถออกแบบได้อีกทางหนึ่ง ลบลำดับชั้นหนึ่งระดับ จากนั้นผู้จัดการสองคนจะจัดการพนักงานทั้งหมด 48 คน หรือแต่ละคนจะจัดการพนักงาน 24 คน โดยการเพิ่มช่วงการควบคุมจาก 8 เป็น 24 เราตัดตำแหน่งผู้บริหาร 6 ตำแหน่งและลงเอยด้วยโครงสร้างที่มีขอบเขตการควบคุมกว้าง (รูปที่ 8.10)

ข้าว. 8.10. ขอบเขตการควบคุมที่กว้าง

การเลือกขอบเขตการควบคุมดังที่เราได้กล่าวไว้ข้างต้นนั้น ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ อาจแตกต่างกันและอยู่ในลำดับชั้นเดียวกัน

Donelly, Gibson และ Ivantsevich ให้คำแนะนำต่อไปนี้เพื่อขยายขอบเขตการควบคุม:

1) ยิ่งผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชามีการศึกษาและมีความสามารถมากเท่าใด ขอบเขตการควบคุมก็จะยิ่งกว้างขึ้น

ขอบเขตที่กว้างของการควบคุมคือถ้ามีคนจำนวนมากพอสมควรอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้นำคนเดียว ซึ่งเป็นผลมาจากการที่ขอบเขตนี้มีโครงสร้างการจัดการแบบเรียบ

ขอบเขตการควบคุมที่แคบ - มีคนเพียงไม่กี่คนที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้นำแต่ละคน นั่นคือ โครงสร้างชั้น

งานคืองานที่กำหนด ชุดของงาน หรือชิ้นงานที่ต้องทำให้เสร็จในลักษณะที่กำหนดไว้ล่วงหน้าและภายในกรอบเวลาที่กำหนดไว้ งานไม่ได้ถูกกำหนดให้กับพนักงาน แต่ให้กับตำแหน่งของเขา แต่ถือว่าเป็นส่วนสนับสนุนที่จำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กร เป็นที่เชื่อกันว่าหากดำเนินการในลักษณะดังกล่าวและในเวลาที่กำหนด องค์กรจะดำเนินการได้สำเร็จ

งานแบ่งออกเป็นสามประเภท:

ทำงานกับผู้คน (งานของอาจารย์);

ทำงานกับวัตถุ (เครื่องจักร วัตถุดิบ เครื่องมือ);

ทำงานกับข้อมูล (งานของเหรัญญิกของ บริษัท )

เทคโนโลยี. Charles Perrow อธิบายว่าเทคโนโลยีเป็นเครื่องมือในการเปลี่ยนวัตถุดิบ ไม่ว่าจะเป็นคน ข้อมูล หรือวัสดุทางกายภาพ ให้เป็นผลิตภัณฑ์และบริการที่ต้องการ Lewis Davies เสนอคำอธิบายที่คล้ายคลึงกันในวงกว้าง: "เทคโนโลยีเป็นการผสมผสานระหว่างทักษะ อุปกรณ์ โครงสร้างพื้นฐาน เครื่องมือ และความรู้ด้านเทคนิคที่เกี่ยวข้องซึ่งจำเป็นต่อการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการในวัสดุ ข้อมูล หรือผู้คน" ดังนั้น เทคโนโลยีจึงเป็นวิธีการแปลงวัสดุ วัตถุดิบ พลังงาน และข้อมูลให้เป็นผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายที่ต้องการ

งานและเทคโนโลยีมีความเกี่ยวข้องกันอย่างใกล้ชิด การทำงานให้เสร็จสิ้นเกี่ยวข้องกับการใช้เทคโนโลยีเฉพาะเพื่อเปลี่ยนวัสดุ

บุคลากรเป็นศูนย์กลางของรูปแบบการจัดการใดๆ รวมถึงแนวทางตามสถานการณ์

ปัจจัยสามประการของตัวแปรมนุษย์ในแนวทางการจัดการตามสถานการณ์:

ก) พฤติกรรมของบุคคล

ข) พฤติกรรมของคนในกลุ่ม

ค) ธรรมชาติของพฤติกรรมของผู้นำ การทำงานของผู้จัดการในบทบาทของผู้นำ และอิทธิพลที่มีต่อพฤติกรรมของบุคคลและกลุ่ม

ความสามารถเป็นคุณสมบัติส่วนบุคคลของบุคคลที่นำไปสู่กิจกรรมที่ประสบความสำเร็จ สามารถสืบทอดได้ (ความสามารถทางปัญญาและข้อมูลทางกายภาพบางอย่าง) และยังได้รับจากประสบการณ์อีกด้วย ใจโอนเอียงและพรสวรรค์มีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับความสามารถ ความสามารถปรากฏและก่อตัวขึ้นในกิจกรรม

ค่านิยม คือ ความเชื่อร่วมกัน ความเชื่อเรื่องความดี ความชั่ว หรือสิ่งที่ไม่แยแสในชีวิต ได้มาจากการอบรม

ความต้องการเป็นสภาวะภายในของความรู้สึกทางจิตใจหรือทางสรีรวิทยาของการขาดบางสิ่งบางอย่าง

ความคาดหวัง จากประสบการณ์และการประเมินที่ผ่านมา สถานการณ์ปัจจุบันผู้คนสร้างความคาดหวังเกี่ยวกับผลลัพธ์ของพฤติกรรมของพวกเขา อย่างมีสติหรือโดยไม่รู้ตัว พวกเขาตัดสินใจว่าความสำเร็จของบางสิ่งที่มีความหมายต่อพวกเขาเป็นไปได้หรือไม่สมจริงเพียงใด ความคาดหวังเหล่านี้มีผลกระทบอย่างมากต่อพฤติกรรมปัจจุบันของพวกเขา

การรับรู้คือการรับรู้ทางปัญญาของสิ่งเร้าที่ได้มาจากความรู้สึก การรับรู้กำหนดว่าบุคคลนั้นรู้สึกถึงความต้องการหรือไม่และความคาดหวังของเขาเป็นอย่างไรในสถานการณ์ที่กำหนด

จูงใจ พรสวรรค์ สัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับความสามารถ ความโน้มเอียงคือศักยภาพที่มีอยู่ของบุคคลในการปฏิบัติงานเฉพาะ ลักษณะการจัดการมีความสำคัญมากในการระบุผู้สมัครเข้ารับการฝึกอบรมด้านการจัดการ

ทัศนคติตามที่นักจิตวิทยา Daryl Bem กำหนดไว้คือ "ชอบและไม่ชอบเช่นไม่ชอบหรือยึดติดกับวัตถุ คน กลุ่มหรือแง่มุมที่รับรู้ของสภาพแวดล้อมของเรา" ความสัมพันธ์สร้างการรับรู้ที่มีอคติของเราต่อสิ่งแวดล้อมและส่งผลต่อพฤติกรรม

ระบบย่อยทางสังคมวิทยา ตัวแปรภายนอกมีอิทธิพลอย่างมากต่อองค์กร และความเชื่อมโยงระหว่างกันของตัวแปรภายในน่าจะถูกต้องกว่าหากนำมาพิจารณาเป็นแบบอย่างของระบบย่อยทางสังคมและเทคนิคภายในองค์กร ตัวแปรภายในเรียกว่าระบบย่อยทางสังคมวิทยาเพราะ มีองค์ประกอบทางสังคม (ผู้คน) และองค์ประกอบทางเทคนิค (ตัวแปรภายในอื่น ๆ )

สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร

สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรรวมถึงองค์ประกอบต่างๆ เช่น ลูกค้า คู่แข่ง หน่วยงานราชการ ซัพพลายเออร์และเทคโนโลยีของพวกเขา สถาบันการเงินและแหล่งที่มา ทรัพยากรแรงงาน, สภาพแวดล้อมทางสังคมวัฒนธรรมที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานขององค์กร

ลักษณะของสภาพแวดล้อมภายนอก

ปัจจัยเชื่อมต่อระหว่างกัน: ความแรงที่การเปลี่ยนแปลงในปัจจัยหนึ่งส่งผลต่อปัจจัยอื่น

ความซับซ้อน: จำนวนและปัจจัยต่างๆ ที่ส่งผลต่อองค์กรอย่างมีความหมาย

ความคล่องตัว: อัตราสัมพัทธ์ของการเปลี่ยนแปลงสิ่งแวดล้อม

ความไม่แน่นอน: จำนวนข้อมูลที่สัมพันธ์กันเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อมและความมั่นใจในความเกี่ยวข้อง

ความสัมพันธ์ของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมคือระดับของแรงที่การเปลี่ยนแปลงในปัจจัยหนึ่งส่งผลต่อผู้อื่น การเปลี่ยนแปลงในตัวแปรภายในใด ๆ สามารถส่งผลกระทบต่อผู้อื่นได้ การเปลี่ยนแปลงในปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมหนึ่งอย่างสามารถเปลี่ยนแปลงผู้อื่นได้

ความซับซ้อนของสภาพแวดล้อมภายนอกเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นจำนวนของปัจจัยที่องค์กรจำเป็นต้องตอบสนอง เช่นเดียวกับระดับความแปรปรวนของแต่ละปัจจัย

ความลื่นไหลของสภาพแวดล้อมคืออัตราที่การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมขององค์กร นักวิจัยหลายคนชี้ให้เห็นว่าสภาพแวดล้อมขององค์กรสมัยใหม่กำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

ความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อมภายนอกเป็นหน้าที่ของปริมาณข้อมูลที่องค์กร (หรือบุคคล) มีเกี่ยวกับปัจจัยเฉพาะ ตลอดจนหน้าที่ของความเชื่อมั่นในข้อมูลนี้ หากข้อมูลมีน้อยหรือมีข้อสงสัยเกี่ยวกับความถูกต้อง สภาพแวดล้อมจะมีความไม่แน่นอนมากกว่าเมื่อมีข้อมูลเพียงพอและมีเหตุผลให้เชื่อว่าข้อมูลนั้นมีความน่าเชื่อถือสูง

สภาพแวดล้อมที่มีผลกระทบโดยตรงรวมถึงปัจจัยที่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อการดำเนินงานของกิจการและได้รับผลกระทบโดยตรงจากการดำเนินงานของกิจการ

ซัพพลายเออร์ องค์กรเป็นกลไกในการเปลี่ยนปัจจัยการผลิตให้เป็นผลลัพธ์ ปัจจัยการผลิตหลัก ได้แก่ วัสดุ อุปกรณ์ ทุน กำลังแรงงาน. การพึ่งพากันระหว่างองค์กรและเครือข่ายซัพพลายเออร์ที่ให้ข้อมูลของทรัพยากรเหล่านี้เป็นหนึ่งในตัวอย่างที่โดดเด่นที่สุดของผลกระทบโดยตรงของสิ่งแวดล้อมที่มีต่อการดำเนินงานและความสำเร็จขององค์กร

ผู้บริโภค. ความอยู่รอดและความสมเหตุสมผลของการมีอยู่ขององค์กรนั้นขึ้นอยู่กับความสามารถในการค้นหาผู้บริโภคผลลัพธ์ของกิจกรรมและตอบสนองความต้องการ ความสำคัญของผู้บริโภคต่อธุรกิจมีความชัดเจน ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่พวกเขาพูดว่า: "ผู้บริโภคคือราชาในตลาด"

คู่แข่งเป็นปัจจัยภายนอกที่ไม่สามารถโต้แย้งอิทธิพลได้ ฝ่ายบริหารของทุกองค์กรเข้าใจดีว่าหากความต้องการของผู้บริโภคไม่ได้รับการตอบสนองอย่างมีประสิทธิภาพเท่ากับคู่แข่ง องค์กรก็จะไม่ล่มสลายไปเป็นเวลานาน

กฎหมายและ หน่วยงานราชการ. แต่ละองค์กรมีความเฉพาะเจาะจง สถานะทางกฎหมายการเป็นเจ้าของ แต่เพียงผู้เดียว บริษัท บริษัท ฯลฯ และนี่คือสิ่งที่กำหนดว่าองค์กรสามารถดำเนินธุรกิจได้อย่างไรและต้องจ่ายภาษีเท่าใด สถานะของกฎหมายมักมีลักษณะเฉพาะไม่เพียงแต่ความซับซ้อนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความคล่องตัวและบางครั้งก็มีความไม่แน่นอนด้วย

องค์กรต้องปฏิบัติตามไม่เพียง แต่กฎหมายของรัฐบาลกลางและของรัฐเท่านั้น แต่ยังต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดของหน่วยงานด้วย กฎระเบียบของรัฐ. หน่วยงานเหล่านี้จัดให้มีการบังคับใช้กฎหมายในด้านความสามารถของตน ตลอดจนแนะนำข้อกำหนดของตนเอง ซึ่งมักมีผลบังคับของกฎหมายด้วย

สภาพแวดล้อมที่มีผลกระทบทางอ้อมเป็นปัจจัยที่ไม่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อการดำเนินงานขององค์กร แต่ยังส่งผลกระทบทางอ้อม สภาพแวดล้อมผลกระทบทางอ้อมมักจะซับซ้อนกว่าสภาพแวดล้อมผลกระทบโดยตรง

เทคโนโลยีเป็นทั้งตัวแปรภายในและปัจจัยภายนอกที่มีความสำคัญอย่างยิ่ง นวัตกรรมทางเทคโนโลยีส่งผลต่อประสิทธิภาพในการผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ เกี่ยวกับอัตราการล้าสมัยของผลิตภัณฑ์ วิธีการรวบรวม จัดเก็บ และแจกจ่ายข้อมูล บริการและผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ลูกค้าคาดหวังจากองค์กรเป็นอย่างไร

ภาวะเศรษฐกิจส่งผลกระทบต่อต้นทุนของปัจจัยการผลิตทั้งหมดและความสามารถของผู้บริโภคในการซื้อสินค้าและบริการบางอย่าง อาจส่งผลกระทบอย่างมากต่อความสามารถขององค์กรในการได้มาซึ่งเงินทุนตามความต้องการ

ปัจจัยทางสังคมวัฒนธรรม องค์กรใดก็ตามที่ดำเนินงานในสภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรมอย่างน้อยหนึ่งแห่ง ดังนั้นปัจจัยทางสังคมและวัฒนธรรมซึ่งทัศนคติ ค่านิยมชีวิตและประเพณีมีอิทธิพลเหนือองค์กร

ปัจจัยทางการเมือง แง่มุมบางอย่างของสภาพแวดล้อมทางการเมืองมีความสำคัญเป็นพิเศษต่อผู้นำ หนึ่งในนั้นคืออารมณ์ของฝ่ายบริหาร ฝ่ายนิติบัญญัติ และศาลที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจ องค์ประกอบของสภาพแวดล้อมทางการเมืองอีกประการหนึ่งคือกลุ่มผลประโยชน์พิเศษและผู้ทำการแนะนำชักชวนสมาชิกรัฐสภา

32. โครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กร ประเภทของโครงสร้างองค์กร

โครงสร้างองค์กรของการจัดการคือชุดขององค์ประกอบ การเชื่อมโยง ระดับของการจัดการ และการเชื่อมโยงโครงข่ายและการอยู่ใต้บังคับบัญชา ซึ่งทำหน้าที่เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย หลักการพื้นฐานที่ส่งผลต่อองค์กร โครงสร้าง:

1) กองแรงงาน (ความเชี่ยวชาญ) - ตามหลักการนี้ คนงานทุกคนทำงานที่มีคุณสมบัติมากกว่า

2) ลำดับชั้น (ผู้อำนวยการ (รองผู้อำนวยการ (หัวหน้าคนงาน))) ห่วงโซ่นี้อธิบายความสัมพันธ์ของสิทธิและความรับผิดชอบ การรวมผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาด้วยลิงก์ที่ครอบคลุมทั้งองค์กร

3) ความสามัคคีในการบังคับบัญชา - พนักงานแต่ละคนขององค์กรมีความรับผิดชอบต่อเจ้านายหนึ่งคน

4) ช่องทางการสื่อสาร - สะท้อนถึงการเชื่อมต่อที่ใช้งานได้ คำสั่งซื้อ คำสั่งจากบนลงล่าง และข้อมูลที่เหลือเป็นอีกทางหนึ่ง

5) การแบ่งโครงสร้าง - การจัดการทีมใหญ่เป็นเรื่องยากหากไม่แบ่งออกเป็นกลุ่มเล็ก

6) ระดับลำดับชั้น - องค์กรแบบแผน โครงสร้างของ org-tion แสดงระดับของการจัดการ การเพิ่มเติมที่มีอยู่ในสายการบังคับบัญชา และความสัมพันธ์ในการรายงาน

หน้าหนังสือ
2

บูรณาการคือความเป็นไปได้ของการทำงานร่วมกันของคนจำนวนมาก

ความจำเป็นในการประสานงานที่มีมาโดยตลอด จำเป็นจริงๆ เมื่อแบ่งงานอย่างชัดเจนทั้งในแนวนอนและแนวตั้ง ดังเช่นกรณีใหญ่ องค์กรสมัยใหม่. หากผู้บริหารไม่วางกลไกการประสานงานอย่างเป็นทางการ ผู้คนจะไม่สามารถทำงานร่วมกันได้ โดยไม่มีการประสานงานอย่างเป็นทางการ ระดับต่าง ๆ พื้นที่ปฏิบัติงานและ บุคคลสามารถมุ่งความสนใจไปที่ตนเองได้โดยง่าย ไม่ใช่สนใจในองค์กรโดยรวม

ที่. เราสามารถพูดได้ว่ากระบวนการของการรวมเป็นกระบวนการของการบรรลุความสามัคคีของความพยายามของระบบย่อยทั้งหมดขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและเป้าหมาย

ความสามัคคีของความพยายามไม่ได้ทำให้แผนกขององค์กรมีโอกาสที่จะดึงมันในทิศทางที่แตกต่างกัน กระจายกองกำลังและความสามารถและบรรลุเป้าหมายโดยรวมขององค์กร

ในการบูรณาการองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ ผู้บริหารระดับสูงต้องคำนึงถึงเป้าหมายโดยรวมขององค์กรอยู่เสมอ และเตือนพนักงานอย่างต่อเนื่องถึงความจำเป็นในการมุ่งเน้นความพยายามของตนไปที่เป้าหมายร่วมกันอย่างแม่นยำ ไม่เพียงพอที่แต่ละแผนกและพนักงานแต่ละคนขององค์กรจะทำงานอย่างมีประสิทธิภาพด้วยตัวเอง ผู้บริหารควรมองว่าองค์กรเป็นระบบเปิด

รูปแบบของกระบวนการบูรณาการคือยิ่งบริษัทมีความบูรณาการมากเท่าไหร่ก็ยิ่งประสบความสำเร็จมากขึ้นเท่านั้น

วิธีการบรรลุการบูรณาการอย่างมีประสิทธิภาพสำหรับองค์กรแบบบูรณาการที่ดำเนินงานอย่างยั่งยืน สิ่งแวดล้อมและการใช้เทคโนโลยีการผลิตจำนวนมาก วิธีการที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการจัดตั้งกฎเกณฑ์และขั้นตอนต่างๆ โครงสร้างการจัดการแบบลำดับชั้นมีความเหมาะสม องค์กรที่ดำเนินงานในสภาพแวดล้อมที่ผันผวนมากขึ้นและใช้ความหลากหลายของ กระบวนการทางเทคโนโลยีและเทคโนโลยีสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์แต่ละรายการ มักจะพิจารณาว่าเหมาะสมกว่าที่จะบูรณาการผ่านการจัดตั้งความสัมพันธ์ส่วนบุคคล การจัดระเบียบการทำงานของคณะกรรมการชุดต่างๆ และการจัดประชุมระหว่างแผนก

หากการบูรณาการแสดงถึงความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันของความพยายามและเป้าหมาย ในทางกลับกัน กระบวนการสร้างความแตกต่างก็หมายถึงการกระจายความพยายามและเป้าหมายเหล่านี้ภายในองค์กรตามองค์ประกอบต่างๆ

ความแตกต่างควรสูงสุดภายในกรอบขององค์กรดังกล่าวซึ่งมีกิจกรรมอยู่บนพื้นฐานของความคิดสร้างสรรค์ (เช่น สถาบันวิจัยบางแห่ง)

ความสม่ำเสมอของกระบวนการสร้างความแตกต่างคือยิ่งสภาพแวดล้อมขององค์กรมีความซับซ้อนมากเท่าใด ความแตกต่างก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น

ความเข้มข้นของการผลิตและการขยายตัวของบริษัทมีส่วนทำให้เกิดความแตกต่างของหน้าที่การทำงานระหว่างระดับต่างๆ ของระบบการจัดการ

ตัวอย่างเช่น ฟังก์ชัน การวางแผนขั้นสูง, อุปกรณ์ทางเทคนิคใหม่ แนะนำให้แก้แบบรวมศูนย์ที่ระดับบนสุดของระบบการจัดการและปัญหาต่างๆ การจัดการการดำเนินงานในระดับที่ต่ำกว่า

ความแตกต่างของปัญหาที่แก้ไขจากส่วนกลางและการกระจายอำนาจสะท้อนให้เห็นในโครงสร้างของเครื่องมือการบริหาร ดังนั้นความแตกต่างในการพัฒนาตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ในคราวเดียวจึงนำไปสู่การขยายตัวของบริการทางเศรษฐกิจขององค์กร

แผนกเฉพาะด้านแรงงานเกี่ยวข้องโดยตรงกับกระบวนการบูรณาการและการสร้างความแตกต่าง

เพื่อให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย งานจะต้องประสานงานผ่านการแบ่งงานตามแนวตั้ง รูปแบบแนวตั้งจะแสดงในรูป

หัวหน้าระดับบนจัดการกิจกรรมของผู้นำระดับกลางและระดับล่าง กล่าวคือ ในความหมายที่เป็นทางการ เขามีอำนาจและสถานะมากกว่า ความแตกต่างในแนวตั้งเกี่ยวข้องกับลำดับชั้นขององค์กรในเชิงลึก ยิ่งมีขั้นตอนมากขึ้นระหว่างระดับสูงสุดและ พนักงานปฏิบัติการองค์กรยิ่งซับซ้อน โครงสร้างแนวตั้งประกอบด้วยระดับของอำนาจที่สร้างขึ้นตามลำดับชั้น อำนาจมีการกระจายตามตำแหน่งและผู้นำที่ครอบครองตำแหน่งเหล่านี้ รูปนี้ยังแสดงตำแหน่งของคนงานในโครงสร้างแนวตั้งอีกด้วย เป้าหมายถูกมองว่าเป็นแนวทางสำหรับการไหลของการเชื่อมต่อและพลัง

ความแตกต่างในแนวนอนสะท้อนถึงระดับของการแบ่งงานระหว่างแต่ละหน่วย ยิ่งในองค์กรด้านต่าง ๆ ที่ต้องการ ความรู้เฉพาะทางและทักษะยิ่งซับซ้อนในแนวนอนมากขึ้นเท่านั้น ความเชี่ยวชาญในแนวนอนมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างความแตกต่างของหน้าที่และครอบคลุม: คำจำกัดความของงานและคำจำกัดความของความสัมพันธ์ระหว่าง หลากหลายชนิดงานที่คนคนหนึ่งหรือหลายคนอาจทำ การแบ่งงานตามแนวนอนหมายความว่าผู้จัดการ ระดับสูงมีการควบคุมโดยตรงเหนือผู้จัดการสามคน: ผู้จัดการระดับกลาง (ฝ่ายผลิต) ผู้จัดการระดับกลาง (ฝ่ายบัญชี) และผู้จัดการระดับกลาง (ฝ่ายการตลาด) ในทางกลับกัน RSO (ผู้จัดการระดับกลาง) มีสิทธิ์ควบคุม RNU ที่เกี่ยวข้องโดยตรง (ผู้จัดการระดับล่าง) และผู้ที่ควบคุมโดยตรงในจำนวนนักแสดงที่กำหนด สิ่งนี้สามารถเห็นได้ว่าเป็นการทำงาน (งานที่หลากหลายที่ต้องทำให้สำเร็จเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร) อันเป็นผลมาจากการที่หน่วยพิเศษบางหน่วยถูกสร้างขึ้น

รูปภาพ. แผนภาพแสดงการแบ่งงานตามแนวนอน

ขอบเขตของการควบคุม

จำนวนบุคคลที่รายงานต่อผู้นำคนหนึ่งคือพื้นที่ควบคุม ขอบเขตของการควบคุมเป็นสิ่งสำคัญ โครงสร้างองค์กร. หากมีคนจำนวนมากพอสมควรรายงานต่อผู้นำคนหนึ่ง แสดงว่าเรากำลังพูดถึงขอบเขตกว้างๆ ของการควบคุม ซึ่งส่งผลให้เกิดโครงสร้างการจัดการที่ราบเรียบ หากขอบเขตการควบคุมแคบลง กล่าวคือ มีคนเพียงไม่กี่คนที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้นำแต่ละคน เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับโครงสร้างหลายระดับได้ โดยทั่วไป องค์กรขนาดใหญ่ที่มีโครงสร้างเรียบมีระดับการจัดการน้อยกว่าองค์กรที่มีขนาดใกล้เคียงกันที่มีโครงสร้างเป็นชั้น ไม่มีขอบเขตการควบคุมที่สมบูรณ์แบบ ตัวแปรมากมายภายในองค์กรเองและในสภาพแวดล้อมภายนอกสามารถมีอิทธิพลต่อมันได้ นอกจากนี้ ขอบเขตของการควบคุมหรือ "ความสูง" ที่สัมพันธ์กันของโครงสร้างองค์กรไม่ใช่หน้าที่ของขนาดขององค์กร

เงื่อนไขพิเศษของการกักขัง: SCP-1137 อยู่ในกล่องล็อคในล็อกเกอร์ 8A ที่ไซต์-19 การเข้าถึง SCP-1137 นั้นจำกัดเฉพาะบุคลากรระดับ 3 ขึ้นไป ไม่จำเป็นต้องใช้มาตรการทางกายภาพพิเศษเพื่อบรรจุวัตถุ อย่างไรก็ตาม เนื่องจากคุณสมบัติมีม ความรู้ของบุคลากรเกี่ยวกับลักษณะที่แท้จริงของ SCP-1137 จะถูกควบคุมอย่างเข้มงวด ดูเอกสาร 1137-17 สำหรับ คำอธิบายโดยละเอียดมาตรฐานความปลอดภัยต่อต้านมีม

คำอธิบาย: SCP-1137 เป็นลูกแก้วสีน้ำเงินที่มีเส้นผ่านศูนย์กลางประมาณ 10 ซม. สำหรับผู้สังเกตการณ์ทั่วไป ดูเหมือนว่าไม่มีคุณสมบัติพิเศษใดๆ หรือก่อให้เกิดอันตรายใดๆ เป็นไปได้ที่จะศึกษาองค์ประกอบของวัสดุ วัดน้ำหนัก ความโปร่งใส ความแข็ง และพารามิเตอร์ทางกายภาพอื่นๆ ของทรงกลม อย่างไรก็ตาม คุณสมบัติที่ผิดปกติจะแสดงขึ้นในความพยายามใดๆ ในการวัดความโค้ง ความเรียบ หรือพารามิเตอร์อื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับลักษณะทรงกลมของมัน

เมื่อพยายามวัดคุณสมบัติทรงกลมของ SCP-1137 ผู้ทดลองคนใดจะเชื่อว่าวัตถุนั้นเป็นลูกบอลที่สมบูรณ์แบบทางคณิตศาสตร์และมั่นใจว่าผลการวัดซ้ำๆ จะยืนยันสิ่งนี้ โดยไม่คำนึงถึงความแม่นยำของการวัด เครื่องมือที่ใช้ เนื่องจากลักษณะมีมของ SCP-1137 จึงไม่เป็นที่ทราบแน่ชัดว่า SCP-1137 มีพารามิเตอร์เหล่านี้หรือไม่ หรือผู้สังเกตการณ์ทั้งหมดตีความการวัดดังกล่าวเพียงอย่างเดียว ตัวอย่างเล็กๆ ที่นำมาจากพื้นผิวของ SCP-1137 ก็มีคุณสมบัติแบบมีมเช่นกัน และการกำจัดออกดูเหมือนจะไม่ส่งผลต่อการรับรู้ถึงรูปร่างของ SCP-1137

ในการตกอยู่ภายใต้ผลกระทบมีมของ SCP-1137 เหยื่อไม่จำเป็นต้องทำการวัดด้วยตัวเอง: การฉีดสารมีม แค่ได้ยินว่ารูปร่างของวัตถุนั้นเป็นไปไม่ได้ทางร่างกายก็เพียงพอแล้ว อย่างไรก็ตาม เพื่อที่จะแพร่เชื้อด้วยวิธีนี้ ผู้ฟังจำเป็นต้องเข้าใจสาเหตุของความเป็นไปไม่ได้ของการมีอยู่ของทรงกลมที่สมบูรณ์แบบทางคณิตศาสตร์ในรูปแบบวัตถุ ดังนั้นการส่งมีมไปยังอาสาสมัครที่ขาดความรู้ทางวิทยาศาสตร์อย่างลึกซึ้งจึงไม่น่าเป็นไปได้ นอกจากนี้ยังสามารถหลีกเลี่ยงตัวแทนมีมโดยระบุว่า SCP-1137 เป็นเพียง ดูเหมือนเป็นทรงกลมที่สมบูรณ์แบบเมื่อวัดโดยไม่ต้องระบุโดยตรงว่า SCP-1137 เป็นแบบนั้น

เมื่อติดเชื้อแล้ว ผู้ทดลองจะหมกมุ่นอยู่กับความไม่สอดคล้องกันระหว่างความรู้เกี่ยวกับรูปร่างในอุดมคติของลูกบอลของ SCP-1137 กับความเป็นไปไม่ได้ทางกายภาพของการดำรงอยู่ของลูกบอล ความขัดแย้งนี้เริ่มหยั่งรากลึกลงไปในจิตใจของตัวแบบ วัตถุพยายามที่จะหักล้างความขัดแย้งนี้โดยหันไปใช้เครื่องมือที่แม่นยำยิ่งขึ้น มีการบันทึกกรณีที่นักวิจัยใช้แม้กระทั่ง กล้องจุลทรรศน์อิเล็กตรอนได้ในโซน. อย่างไรก็ตาม เรื่องนี้ ผู้ทดลองสูญเสียความสามารถในการรับรู้ผลการวัดใดๆ นอกเหนือจากที่บ่งบอกถึงความสมบูรณ์แบบทางคณิตศาสตร์ของรูปร่างของ SCP-1137 แม้ว่าจะวัดด้วยพิโคมิเตอร์ที่ใกล้ที่สุด

หลังจากการวิจัยอย่างกว้างขวาง ในระหว่างที่อาสาสมัครไม่สามารถพิสูจน์ความคิดเห็นของเขาได้ เขาก็สรุปได้ว่าการมีอยู่ของทรงกลมวัตถุในอุดมคตินั้นเป็นไปได้จริง เมื่อถึงจุดนี้ เอฟเฟกต์มีมรองของ SCP-1137 ก็มีผล ผู้ทดลองค่อยๆ พัฒนาความหลงใหลในการทำซ้ำตัวอย่างของ SCP-1137 อาสาสมัครที่มีทักษะด้านงานฝีมือทางกายภาพ (เช่น การแกะสลัก, การทำแก้ว, งานโลหะ) เริ่มพยายามสร้างสาขาในอุดมคติในพื้นที่นี้ อาสาสมัครที่ไม่มีประสบการณ์ในยานเริ่มพยายามเรียนรู้มัน

ผู้ทดลองจะพยายามสร้างสำเนาของ SCP-1137 ต่อไป แต่จะตัดสินได้เสมอว่าสำเนานั้นไม่ถูกต้องเพียงพอ วัตถุเริ่มหงุดหงิด หมกมุ่น และมักจะพยายามทดลองกับวัสดุอื่นๆ โดยใช้วัสดุที่แปลกใหม่กว่า (เช่น ซากมนุษย์หรือสัตว์) เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ในท้ายที่สุด การครอบครองจะแทนที่กระบวนการคิดทั้งหมดของอาสาสมัคร เขาปฏิเสธการนอน อาหาร และความพึงพอใจต่อความต้องการทางสรีรวิทยาเพื่อที่จะพยายามชุมนุมต่อไป เหยื่อมักจะตายจากความอดอยากหรือจากการทำร้ายตัวเอง

เนื่องจากลูกบอลที่สมบูรณ์แบบทางคณิตศาสตร์ไม่สามารถมีอยู่จริงได้ ในตอนแรกคุณสมบัติทรงกลมของ SCP-1137 จึงถูกมองว่าเป็นลักษณะผิดปกติเพียงอย่างเดียว ผลก็คือ หลังจากที่สถาบันกักกันวัตถุไว้ นักวิจัยของสถาบันก็สัมผัสได้ถึงคุณสมบัติมีมทันที เนื่องจากผลกระทบแบบมีมของ SCP-1137 ในขั้นต้นนั้นแยกไม่ออกจากกิจกรรมการวิจัยทั่วไป จึงต้องใช้เวลา [ปกปิด] วันก่อนที่บุคลากรด้านวิทยาศาสตร์ของสถาบันจะรับรู้ถึงธรรมชาติที่แท้จริงของ SCP-1137 เมื่อถึงเวลานั้น มีคนประมาณ ███ คนติดเชื้อแล้ว มีการใช้มาตรการต่อต้านมีมที่เข้มงวดเกี่ยวกับข้อมูลคุณสมบัติผิดปกติของ SCP-1137 บุคลากรที่ต่ำกว่าระดับ 4 จะได้รับตำนานเกี่ยวกับสถานะและคุณสมบัติที่แท้จริงของ SCP-1137

จำนวนบุคคลที่รายงานต่อผู้นำหนึ่งคนแสดงถึงพื้นที่ควบคุม ขอบเขตการควบคุมเป็นส่วนสำคัญของโครงสร้างองค์กร หากมีคนจำนวนมากพอสมควรรายงานต่อผู้นำคนหนึ่ง แสดงว่ามีการควบคุมในวงกว้าง ซึ่งส่งผลให้เกิดโครงสร้างการจัดการที่ราบเรียบ หากผู้นำแต่ละคนรายงานต่อพนักงานจำนวนน้อย กล่าวคือ เมื่อควบคุมขอบเขต

ถ้ามันแคบ ในกรณีนี้ เราสามารถพูดถึงโครงสร้างหลายระดับได้ ดังนั้นองค์กรขนาดใหญ่ที่มีโครงสร้างเรียบจึงมีระดับการจัดการน้อยกว่าองค์กรที่มีขนาดเทียบเท่ากับโครงสร้างหลายระดับ

การทำซ้ำอย่างสม่ำเสมอของกิจกรรมเช่นการกระจายงาน ความเป็นผู้นำและการประสานงานของพนักงาน สร้างโครงสร้างขององค์กร และศักยภาพสำหรับการผสมผสานที่หลากหลายของพวกเขาจะอธิบายถึงความแตกต่างในโครงสร้างองค์กร

โครงสร้างไม่ใช่สิ่งที่ได้รับครั้งเดียวและสำหรับทั้งหมด มันมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เมื่อไร เรากำลังพูดถึงเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กร หมายถึง การกระจายและการประสานงานของกระบวนการแรงงาน โครงสร้างขององค์กรคือชุดของวิธีการแบ่งกระบวนการแรงงานออกเป็นงานเฉพาะและประสานงานการนำไปใช้ (5, p. 526)

แนวคิดของโครงสร้างองค์กรไม่เพียงแต่รวมถึงงานที่ดำเนินการภายในเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกิจกรรมที่ประสานงานโดยพนักงานนอกองค์กรด้วย กิจกรรมหลายอย่างที่องค์กรดำเนินการตามธรรมเนียมดั้งเดิมได้ว่าจ้างบริษัทภายนอกให้กับบริษัทเฉพาะทาง ซึ่งหมายถึงความร่วมมืออย่างใกล้ชิดระหว่างบริษัทอิสระและการเปลี่ยนแปลงของขอบเขตดั้งเดิมระหว่างองค์กร อร๊ายยยยยย

หลังจากเลือกกลยุทธ์และพัฒนาแผนงานแล้ว ฝ่ายบริหารจะต้องทบทวนโครงสร้างองค์กรอย่างละเอียดถี่ถ้วน เพื่อดูว่ามีส่วนในการบรรลุเป้าหมายทั่วทั้งบริษัทหรือไม่ กลยุทธ์กำหนดโครงสร้าง เมื่อดำเนินการหรือเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ ฝ่ายบริหารควรคำนึงถึงความสัมพันธ์กับโครงสร้างและรวมการจัดรูปแบบโครงสร้างองค์กรและการวางแผนไว้ด้วย โครงสร้างขึ้นอยู่กับกลยุทธ์และควรรับประกันประสิทธิภาพให้มากที่สุดจากมุมมองของสถานการณ์โดยรวม

เป็นที่เชื่อกันว่าองค์กรอยู่ในสภาพแวดล้อมภายนอกที่กำหนดกลยุทธ์ เทคโนโลยี ขนาดและระดับของนวัตกรรม ในทางกลับกัน ปัจจัยสถานการณ์เหล่านี้จะกำหนดโครงสร้างที่จำเป็น นั่นคือ โครงสร้างที่องค์กรต้องนำมาใช้เพื่อสนับสนุนกิจกรรมการผลิต

ผู้เสนอแนวทางตามสถานการณ์มาจากข้อเท็จจริงที่ว่าโครงสร้างขององค์กรที่ประสบความสำเร็จนั้นสอดคล้องกับกลยุทธ์ที่นำมาใช้และสภาพแวดล้อมภายนอกที่พวกเขาดำเนินการ การจัดการที่มีประสิทธิภาพองค์กรเกี่ยวข้องกับการกำหนดกลยุทธ์ที่เพียงพอตลอดจนการพัฒนาโครงสร้างที่นำไปสู่การนำไปใช้โดยการกระตุ้นนวัตกรรมที่สอดคล้องกับเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมภายนอก เน้นหลักอยู่ที่การกำหนด (รูปแบบถูกกำหนดโดยสภาพแวดล้อมภายนอก) หรือ functionalism (แบบฟอร์มมีส่วนช่วยในประสิทธิภาพขององค์กร) รูปแบบองค์กรค่อยๆ พัฒนาขึ้นเมื่อผู้จัดการตระหนักถึงความไร้ประสิทธิภาพของกลไกการทำงาน พวกมันถูกดัดแปลงเพื่อให้เหมาะกับแง่มุมต่าง ๆ ของโครงสร้างที่ต้องการ

ผู้เสนอแนวทางตามสถานการณ์เชื่อว่าผู้จัดการมีสิทธิ์เลือก แต่ถูกจำกัดด้วยความจำเป็นในการปรับโครงสร้างให้เหมาะสม สภาพภายนอกซึ่งกำหนดผลลัพธ์ที่ยอมรับได้ของกิจกรรมขององค์กร (5, หน้า 600-602)

การตัดสินใจเลือกโครงสร้างองค์กรโดยรวมมักทำโดยผู้บริหารระดับสูง ผู้นำระดับรากหญ้าและผู้บริหารระดับกลางเท่านั้นที่ช่วยเหลือเขาด้วยการให้ข้อมูลที่จำเป็น และในองค์กรขนาดใหญ่ - โดยแนะนำโครงสร้างของหน่วยย่อยให้สอดคล้องกัน โครงสร้างโดยรวมองค์กรที่ผู้บริหารระดับสูงเลือก

ในความหมายกว้าง ภารกิจคือการเลือกโครงสร้างที่เหมาะสมกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรมากที่สุด ตลอดจนปัจจัยภายในและภายนอกที่ส่งผลต่อองค์กร ปัจจัยภายนอก. โครงสร้างที่ "ดีที่สุด" เป็นโครงสร้างที่ช่วยให้องค์กรสามารถโต้ตอบกับสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างมีประสิทธิภาพ กระจายและชี้นำความพยายามของพนักงานอย่างมีประสิทธิผลและเหมาะสม จึงตอบสนองความต้องการของลูกค้าและบรรลุเป้าหมายด้วยประสิทธิภาพสูง (2 , หน้า 331).

ไม่มีคำตอบที่แน่นอนสำหรับคำถามที่ว่าวิธีใดเหมาะสมที่สุดสำหรับการสร้างโครงสร้างองค์กร โครงสร้างองค์กรที่ดีที่สุดจะเป็นโครงสร้างที่เหมาะสมกับขนาด พลวัต ความซับซ้อน และองค์ประกอบขององค์กร

ความผิดพลาดที่ใหญ่ที่สุดอย่างหนึ่งที่หลายๆ บริษัททำเกินไปก็คือ กลยุทธ์ใหม่พวกเขาเพียงแค่กำหนดโครงสร้างที่มีอยู่ของบริษัท มันไม่ควรจะเป็น โครงสร้างขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ และขั้นตอนของการจัดโครงสร้างในกระบวนการวางแผนอาจเป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุด ดำเนินการให้สำเร็จแผนยุทธศาสตร์ (2, p. 303).

ปัจจัยวัตถุประสงค์และเงื่อนไขการกำหนดความหลากหลายของโครงสร้างองค์กร:

ขนาดขององค์กร (เล็ก กลาง ใหญ่);

ความเชี่ยวชาญในการผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทเดียวหรือผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายของอุตสาหกรรมต่างๆ

ลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต (ประเภทการผลิต);

ขอบเขตของกิจกรรมขององค์กร (องค์กรสำหรับตลาดท้องถิ่น ระดับประเทศหรือต่างประเทศ)

ขนาดของกิจกรรมต่างประเทศและรูปแบบการดำเนินการ

ประเภทของสมาคมผูกขาด (ข้อกังวล กลุ่มการเงินถือ)

นอกเหนือจากปัจจัยที่ระบุไว้ที่มีอิทธิพลต่อการเลือกโครงสร้างที่จำกัด เราสามารถสังเกตไดนามิกของสภาพแวดล้อมภายนอก เทคโนโลยี และทัศนคติของผู้จัดการและพนักงานที่มีต่อองค์กร

พลวัตของสภาพแวดล้อมภายนอกเป็นปัจจัยที่แข็งแกร่งมากในการกำหนดโครงสร้างองค์กรที่องค์กรควรเลือก ถ้า สภาพแวดล้อมภายนอกมีเสถียรภาพ องค์กรสามารถประยุกต์ใช้โครงสร้างองค์กรแบบกลไกได้สำเร็จ

ในกรณีของสภาพแวดล้อมภายนอกแบบไดนามิก โครงสร้างองค์กรต้องเป็นแบบออร์แกนิก

ผลกระทบของเทคโนโลยีต่อโครงสร้างองค์กรมีดังต่อไปนี้:

1) โครงสร้างเชื่อมโยงกับเทคโนโลยีที่ใช้ในองค์กร จำนวนหน่วยโครงสร้างและการจัดเรียงร่วมกันขึ้นอยู่กับเทคโนโลยีที่ใช้ในองค์กร

2) โครงสร้างองค์กรควรสร้างขึ้นในลักษณะที่ช่วยให้สามารถปรับปรุงเทคโนโลยีได้

โครงสร้างองค์กรส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับว่าผู้จัดการรู้สึกอย่างไรเกี่ยวกับทางเลือก โครงสร้างแบบใดที่พวกเขาชอบ และพวกเขาเต็มใจที่จะนำเสนอรูปแบบที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิมขององค์กรอาคารมากน้อยเพียงใด

สัญญาณของโครงสร้างที่เหมาะสมที่สุด:

ภาวะผู้นำไม่กี่ระดับ

หน่วยงานขนาดเล็กหรือกลุ่มอิสระที่มีบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง

การทำงานอย่างมีเป้าหมายเพื่อผู้บริโภค

คาดการณ์การเปลี่ยนแปลงหรือตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

ประสิทธิภาพสูงและต้นทุนต่ำ – ประสิทธิภาพสูง

เนื่องจากวัตถุประสงค์ของโครงสร้างองค์กรคือการบรรลุเป้าหมายขององค์กร การออกแบบโครงสร้างจึงควรยึดตาม แผนยุทธศาสตร์องค์กรและตัวแปรของสภาพแวดล้อมภายนอกที่ดำเนินการ โครงสร้างขององค์กรควรเป็นเช่นนั้นเพื่อให้แน่ใจว่ามีการดำเนินการตามกลยุทธ์ เนื่องจากกลยุทธ์และสภาพแวดล้อมภายนอกเปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลา การเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสมจึงจำเป็นในโครงสร้างองค์กร การใช้ new รูปแบบองค์กรโครงสร้าง จำเป็นต้องใช้หลักการและวิธีการอย่างกว้างขวางในการออกแบบโครงสร้างองค์กรของการจัดการตามแนวทางที่เป็นระบบ แนวทางที่เป็นระบบในการก่อตัวของโครงสร้างเป็นที่ประจักษ์ดังต่อไปนี้: อย่ามองข้าม .ใด ๆ งานบริหารโดยไม่มีวิธีแก้ปัญหาซึ่งการดำเนินการตามเป้าหมายจะไม่สมบูรณ์ ระบุและเชื่อมโยงที่เกี่ยวข้องกับงานเหล่านี้ทั้งระบบของหน้าที่ สิทธิ และความรับผิดชอบตามแนวดิ่งของการจัดการ สำรวจและจัดระเบียบความสัมพันธ์และความสัมพันธ์ทั้งหมดตามการจัดการแนวนอน จัดให้มีการจัดการแนวตั้งและแนวนอนที่จำกัด ซึ่งหมายถึงการหาอัตราส่วนที่เหมาะสมของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจในการจัดการตามเงื่อนไขที่กำหนด (2, หน้า 272-295)