โครงสร้างที่มีประสิทธิภาพ โครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมที่สุดขององค์กร #ตำราการจัดองค์กรการผลิตและการจัดการองค์กร

หัวข้อที่ 1 คำถามที่ 7 ระบุและพิสูจน์องค์ประกอบของโครงการองค์กรของระบบการจัดการสำหรับหน่วยงานอุตสาหกรรมและอาณาเขต

การออกแบบองค์กรมีความเกี่ยวข้องกับการยอมรับโดยการจัดการการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับหลายด้านของชีวิตขององค์กร การตัดสินใจเหล่านี้เกี่ยวข้องกับองค์ประกอบต่างๆ ของโครงสร้างองค์กร เช่น:

1. ระดับของการแบ่งงานและความเชี่ยวชาญ: การทำงานที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์กรไม่สามารถทำได้เมื่อสมาชิกคนใดคนหนึ่งหรือส่วนหนึ่งขององค์กรทำทุกอย่างที่องค์กรทำ หรือเมื่อสมาชิกหรือบางส่วนขององค์กรทั้งหมดทำเช่นเดียวกัน สิ่ง. ดังนั้นในองค์กรใด ๆ จึงมีการแบ่งงานระหว่างสมาชิกหรือส่วนต่างๆ

2. แผนกและความร่วมมือ: การเติบโตของความเชี่ยวชาญ ผลงานส่วนตัวในองค์กรถูกจำกัดด้วยความสามารถในการประสานงาน ปัญหานี้สามารถแก้ไขได้หากเราเริ่มจัดกลุ่มงานที่คล้ายคลึงกันและนักแสดงเช่น เริ่มดำเนินการแยกองค์กรบางอย่างออกจากผู้ปฏิบัติงานที่คล้ายคลึงกัน กระบวนการนี้การแยกองค์กรของงานที่จัดกลุ่มไว้บนพื้นฐานบางอย่างเรียกว่าแผนก เวสนิน วีอาร์ การจัดการ: Textbook.-M: TK Welby, Prospekt Publishing House, 2004.-221s

3. การสื่อสารระหว่างองค์กรและการประสานงานของกิจกรรม: ในองค์กรที่ประกอบด้วยหลายส่วน กิจกรรมของพวกเขาจะต้องประสานงาน การประสานงานนี้เป็นโครงสร้างหลักขององค์กร ซึ่งมักจะถูกกำหนดให้เป็นชุดของความสัมพันธ์ที่มั่นคงในนั้น

4. ขนาดของการจัดการและการควบคุม: เมื่อออกแบบองค์กร คนและงานจะถูกจัดกลุ่มตามหลักการบางอย่างหรือตามเกณฑ์บางอย่าง ในการจัดกลุ่ม มีขั้นตอนที่ต้องตัดสินใจว่าจะรวมคนหรืองานได้โดยตรงกี่คนภายใต้ผู้นำคนเดียว ในองค์กร ผู้นำแต่ละคนถูกจำกัดด้วยเวลา ความรู้และทักษะ ตลอดจนจำนวนการตัดสินใจสูงสุดที่เขาสามารถทำได้ด้วยระดับประสิทธิภาพที่เพียงพอ นั่นคือเหตุผลที่จำเป็นต้องมีระดับความสามารถในการจัดการและการควบคุม

5. ลำดับชั้นขององค์กรและการเชื่อมโยง: ลำดับชั้นโดยทั่วไปหมายถึงการจัดเรียงของส่วนต่างๆ ทั้งหมดตามลำดับจากสูงสุดไปต่ำสุด และสำหรับองค์กร เป็นเพียงโครงสร้างการจัดการหรือลิงก์ การจัดการองค์กร: ตำราเรียน / แก้ไขโดย A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. ซาโลมาตินา. - ม.: INFRA-M, 2003.-463s

หัวข้อที่ 2 คำถามที่ 1 กำหนดแนวคิดของ "การจัดการ" และอธิบายว่าทำไมการจัดการจึงสามารถทำได้ในระบบสังคมเท่านั้น

คำว่า "การจัดการ" มาจากคำภาษารัสเซียโบราณ "uprav" นั่นคือความสามารถในการจัดการกับใครบางคน ในความหมายกว้าง ๆ เป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นกิจกรรมในการปรับปรุงกระบวนการที่เกิดขึ้นในธรรมชาติ เทคโนโลยี และสังคม ขจัดความเอนโทรปี (ความไม่เป็นระเบียบ) ความไม่แน่นอน และนำไปสู่สภาวะที่ต้องการ โดยคำนึงถึงแนวโน้มของการพัฒนาและการเปลี่ยนแปลงใน สิ่งแวดล้อม. Lebedev O.T. พื้นฐานของการจัดการ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: "MiM", 1998.-149s

กล่าวอีกนัยหนึ่ง ฝ่ายบริหารต้องรับรองความเป็นระเบียบของระบบที่เกี่ยวข้อง ความสมบูรณ์ การทำงานปกติ และการพัฒนา

ใดๆ กิจกรรมการบริหารประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

1. การรับและวิเคราะห์ข้อมูล

2. การพัฒนาและการตัดสินใจ

3. องค์กรของการดำเนินการ

4. ควบคุม ประเมินผล ปรับเปลี่ยนแนวทางการทำงานต่อไป

5. รางวัลหรือการลงโทษผู้แสดง Basovsky L.E. การจัดการ: Textbook.-M: INFRA-M, 2003.-95s.

การจัดการเป็นเรื่องธรรมชาติ เทคนิค และสังคม

เป้าหมายของการควบคุมตามธรรมชาติคือกระบวนการที่เกิดขึ้นในธรรมชาติ เช่น การพัฒนาพืช การเคลื่อนที่ของกระแสน้ำ

เทคนิค หมายถึง การควบคุมวัตถุที่มนุษย์สร้างขึ้น เช่น รถยนต์ เป็นต้น

วัตถุโดยตรง การจัดการสังคมคือผู้คน พฤติกรรมของพวกเขา

การจัดการเป็นกิจกรรมถูกจัดระเบียบใหม่โดยรวม กระบวนการจัดการ, เช่น. การตัดสินใจและการกระทำอย่างมีจุดมุ่งหมายที่ดำเนินการโดยผู้จัดการในลำดับและชุดค่าผสมที่แน่นอน

หากกิจกรรมการจัดการแก้ไขงานได้ทั้งหมดหรือบางส่วน รวมอยู่ในผลลัพธ์ที่คาดหวัง และรับรองความสำเร็จตามการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างเหมาะสมที่สุด ก็จะถือว่ามีประสิทธิภาพ ในกรณีแรก เรากำลังพูดถึงเกี่ยวกับประสิทธิภาพภายนอกในครั้งที่สอง - เกี่ยวกับภายใน

ผู้บริหารมีคุณสมบัติที่เป็นระบบ

รูปแบบเฉพาะของระบบคือระบบสังคม (สังคม บริษัท ทีม ฯลฯ)

ระบบสังคมได้รับคำสั่งเป็นส่วนประกอบ ต่างกันตามหน้าที่และเทคโนโลยี ลำดับชั้นในโครงสร้าง แบบไดนามิกในแง่ขององค์ประกอบและจำนวนขององค์ประกอบ

โดยปกติพวกเขาจะพัฒนาอย่างต่อเนื่องพัฒนาไปในทิศทางของภาวะแทรกซ้อนแม้ว่าบางครั้งพวกเขาสามารถลดลงได้

เพื่อให้ระบบสังคมมีเสถียรภาพและใช้งานได้จริง จะต้องมีองค์ประกอบควบคุม (ระบบการจัดการ) นั่นคือเหตุผลว่าทำไมการควบคุมจึงมีได้เฉพาะใน ระบบสังคม, เช่น. ในระบบที่มีลักษณะความเป็นระเบียบ โครงสร้าง ความสมบูรณ์ ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้เท่านั้นที่สามารถควบคุมได้

หัวข้อที่ 3 คำถามที่ 7 ให้เหตุผลขั้นตอนการออกแบบข้อมูลสนับสนุน

การสนับสนุนข้อมูลเป็นส่วนสำคัญของทุกองค์กร นั่นคือเหตุผลที่จำเป็นต้องออกแบบ

ขั้นตอนการออกแบบการสนับสนุนข้อมูลมีดังนี้:

1. แก้ไของค์ประกอบของฐานข้อมูล กำหนดปริมาณและคุณภาพของข้อมูลที่จำเป็นสำหรับองค์กรนี้

2. ทางเลือกของการกำหนดค่าองค์ประกอบ

3. การออกแบบโครงสร้าง

4. การพัฒนาระเบียบกระบวนการ

5. การออกแบบเทคโนโลยีสนับสนุนสารสนเทศ Lebedev O.T. พื้นฐานของการจัดการ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: "MiM", 1998.-140s

หัวข้อที่ 4. คำถามที่ 1. กำหนดแนวคิดของ " โครงสร้างองค์กรควบคุม” และอธิบายวิธีการเชื่อมต่อเชิงเส้นและการทำงานในระบบควบคุม

การสร้างโครงสร้างการจัดการขององค์กรเป็นส่วนสำคัญของ ฟังก์ชั่นทั่วไปการจัดการ - องค์กรหนึ่งในภารกิจหลักคือการสร้างสรรค์ เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามแผนทั้งหมดขององค์กร การนำไปใช้อาจต้องมีการปรับโครงสร้างทั้งองค์กรเองและระบบการจัดการ ตลอดจนการสร้างเงื่อนไขสำหรับการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรที่มีความอ่อนไหวต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก Vikhansky O.S. , Naumov A.I.-M: Gardariki, 2002.-96s

มีความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างโครงสร้างการจัดการกับโครงสร้างองค์กร: โครงสร้างองค์กรสะท้อนถึงการแบ่งงานที่นำมาใช้ระหว่างแผนก กลุ่ม และบุคคล และโครงสร้างการจัดการสร้างกลไกการประสานงานที่รับรองผลสำเร็จตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์โดยรวม ขององค์กร ตามกฎแล้ว มาตรการในการออกแบบหรือเปลี่ยนองค์ประกอบขององค์กรเอง (การแยกส่วน การควบรวมกิจการ การควบรวมกิจการกับองค์กรอื่น ฯลฯ) จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสมในโครงสร้างการจัดการ

โครงสร้างการจัดการเป็นชุดของการเชื่อมโยงระหว่างลิงค์และพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจ งานบริหารองค์กรต่างๆ มันแยกแยะแนวคิดต่างๆ เช่น องค์ประกอบ ลิงค์ และระดับต่างๆ

ความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบได้รับการสนับสนุนโดยการเชื่อมต่อ ซึ่งมักจะแบ่งออกเป็นแนวนอนและแนวตั้ง

นอกจากนี้ ลิงก์ในโครงสร้างการจัดการสามารถเป็นแบบเส้นตรงและใช้งานได้

ลิงค์เชิงเส้นสะท้อนการเคลื่อนไหว การตัดสินใจของผู้บริหารและข้อมูลระหว่างสิ่งที่เรียกว่าผู้จัดการสายงาน กล่าวคือ บุคคลที่รับผิดชอบอย่างเต็มที่สำหรับกิจกรรมขององค์กรหรือแผนกโครงสร้าง

การเชื่อมต่อตามหน้าที่เกิดขึ้นตามแนวการเคลื่อนไหวของข้อมูลและการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเกี่ยวกับหน้าที่การจัดการต่างๆ

หัวข้อ 5. คำถามที่ 5. ข้อกำหนดด้านกฎระเบียบสำหรับการก่อตัวของสิทธิและความรับผิดชอบในรายละเอียดงาน ให้ตัวอย่างของส่วนต่างๆ เหล่านี้โดยเฉพาะ รายละเอียดงาน

รายละเอียดของงานควรครอบคลุมประเด็นต่างๆ เช่น สิทธิในการพักผ่อน ที่จะได้รับ ค่าจ้างในวันหยุดสุดสัปดาห์ ฯลฯ รวมถึงหน้าที่โดยตรงที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของเขาที่องค์กร

รายละเอียดงานของผู้เชี่ยวชาญด้านการปรับตัวของบุคลากร:

ผู้เชี่ยวชาญด้านการปรับตัวของบุคลากรต้องทราบโครงสร้างองค์กรขององค์กร ลักษณะทางเทคนิคและเทคโนโลยี และความต้องการด้านการผลิต ข้อกำหนดขององค์กรด้านแรงงานและจริยธรรม ลักษณะทางจิตวิทยาของกระบวนการปรับตัวขั้นต้นและขั้นทุติยภูมิ

ต้องมีพื้นฐานทางจิตวิทยาของการปรับตัวในทีม ความสามารถในการแนะนำและโน้มน้าวถึงความสำคัญของการปรับตัว ทักษะในการรับรู้ปัญหาการปรับตัวที่ซ่อนอยู่และสาเหตุของปัญหา

จะต้องสามารถระบุและแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้งก่อนที่จะเริ่มเกิดวิกฤตลึกซึ่งผลลัพธ์อาจเป็นการเลิกจ้างพนักงานการหกล้ม วินัยแรงงาน, ผลิตภาพแรงงาน; ค้นพบทุนสำรองภายในเพื่อการปรับตัวอย่างรวดเร็วและไม่ขัดขวางพนักงานใหม่ในทีม

ต้องติดตามความคืบหน้าของกระบวนการปรับตัวในองค์กรเป็นระยะ, ดำเนินการอธิบาย, ให้คำปรึกษา, บรรยาย, โต๊ะกลม, ถ่ายทอดข้อมูลเกี่ยวกับความจำเป็นในการปรับมาตรการให้กับพนักงานทุกคนในองค์กร

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

1. Basovsky L.E. การจัดการ: Textbook.-M: INFRA-M, 2003.-216s.

2. เวสนิน วีอาร์ การจัดการ: Textbook.-M:TK Welby, Prospect Publishing House, 2004.-504s

3. Vikhansky O.S. , Naumov A.I.-M: Gardariki, 2002.-288p

4. ลาฟต้า เจ.เค. การจัดการ: ตำราเรียน.-ม.: TK Welby, 2004.-592s.

5. Lebedev O.T. พื้นฐานของการจัดการ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: "MiM", 1998.-325s

6. การจัดการองค์กร : ตำรา / แก้ไขโดย A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. ซาโลมาตินา. - ม.: INFRA-M, 2003.-716s.

โครงสร้างองค์กรการจัดการรูปแบบใดที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด? รุ่นไหนที่จะอยู่? (10+)

โครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์เชิงเส้นเชิงหน้าที่หาร - การเปรียบเทียบ

ในรูปแบบดังกล่าว อุตสาหกรรมทั้งหมดจะได้รับการจัดสรรให้กับโครงการ (การผลิตหมายถึงการผลิตผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการ) และโครงการพัฒนาทั้งหมด โครงการผลิตควรสร้างรายได้ โครงการพัฒนาอาจไม่สร้างรายได้ แต่ผู้บริหารยังกำหนดงานที่วัดได้เฉพาะสำหรับโครงการที่ต้องแก้ไข เช่น เตรียมการผลิต ผลิตภัณฑ์ใหม่. ดังที่เราเห็นในไดอะแกรมโดยใช้เลขานุการเป็นตัวอย่าง พนักงานสามารถมีส่วนร่วมในหลายโครงการและรายงานไปยังผู้จัดการหลายคนพร้อมกันภายในเวลาที่กำหนดสำหรับโครงการของพวกเขา

เนื่องจากโมเดลเมทริกซ์ค่อนข้างยุ่งยาก ฉันจะยกตัวอย่างเล็กน้อย ขอให้เราต้องวิ่ง การจัดการเอกสารอิเล็กทรอนิกส์กับลูกค้า. กำลังสร้างโครงการ ได้รับการแต่งตั้งผู้นำ มีหน้าที่ให้โอกาสลูกค้าในการสมัคร ในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์คุณต้องแก้ปัญหาด้วยตัวเลขดังกล่าว ทีมงานโครงการประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญด้านไอที ทนายความ ผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาด และเลขานุการด้านเอกสาร พิจารณาตัวอย่างเช่นงานของทนายความในกลุ่มดังกล่าว ผู้จัดการสายงานของเขาแนะนำให้เขาเข้าร่วมในเรื่องนี้ กลุ่มแผนงานใช้เวลามากในโครงการนี้ คำนึงถึงข้อบังคับและคำแนะนำทางกฎหมายภายใน ผู้จัดการโครงการแนะนำให้ทนายความคนนี้ทำงานเกี่ยวกับปัญหาเฉพาะของโครงการ กำหนดเส้นตาย ผู้จัดการโครงการสามารถส่งผลงานไปยังผู้จัดการสายงานเพื่อรับรางวัลหรือบทลงโทษ เรียกร้องให้มีการเปลี่ยนผู้เชี่ยวชาญ หากไม่สามารถรับมือได้ เสนอการเปลี่ยนแปลงระยะเวลาที่จัดสรรให้กับพนักงานสำหรับโครงการขึ้นไป (หากเกินพิกัด) หรือลดลง (ถ้า เวทีนี้งานน้อย) ทนายความอาจติดต่อผู้จัดการสายงานเพื่อขอความช่วยเหลือทางกฎหมายหากต้องการ

โครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมที่สุด

เกิดคำถามว่า โครงสร้างองค์กรใดมีประสิทธิภาพสูงสุด? ที่เหมาะสมที่สุดคือแบบจำลองการควบคุมเมทริกซ์ด้วย โดยคำนึงถึง NO. การทำงานในโครงสร้างเมทริกซ์ต้องมีคุณสมบัติและมีแรงจูงใจสูง ผู้บริหาร. ดังนั้นจึงมีบริษัทที่มีประสิทธิภาพเพียงไม่กี่แห่งที่มีรูปแบบการจัดการเมทริกซ์ ส่วนตัวเจอแต่ในสนาม ที่ปรึกษาด้านการจัดการ. ผู้จัดการของบริษัทเหล่านี้ไม่เพียงแต่พัฒนาทักษะการจัดการของตนเองเท่านั้น แต่ยังสอนพวกเขาด้วย เห็นได้ชัดว่าสิ่งนี้ช่วยให้คุณขัดเกลางานของคุณเพื่อให้การทำงานในโครงสร้างเมทริกซ์ไม่ทำให้เกิดปัญหาอีกต่อไป

โมเดลสายงานใช้งานได้ง่ายที่สุด แต่เหมาะสำหรับองค์กรที่มีขนาดค่อนข้างเล็กและมีขนาดกะทัดรัด เมื่อบริษัทเติบโตขึ้น ประสิทธิผลของแนวทางนี้ก็ลดลงอย่างรวดเร็ว เนื่องจากการตัดสินใจทั้งหมดเกี่ยวกับปัญหาทั้งหมดเกิดขึ้นจากส่วนกลาง และมีคำถามจำนวนมากพร้อมกันในพื้นที่จำนวนมาก การรักษาหัวข้อเหล่านี้ไว้ในใจเป็นไปไม่ได้ ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการฝ่ายบริการ เทคโนโลยีสารสนเทศบังคับให้คำนึงถึงคุณลักษณะของระบบอัตโนมัติของทุกส่วนและทุกสำนักงานและ หัวหน้าแผนกบัญชี- จดจำลักษณะเฉพาะของแผนภาษีและการบัญชีสำหรับธุรกิจและประเทศต่างๆ ที่ธุรกิจเหล่านี้ดำเนินการอยู่

รูปแบบการแบ่งส่วนเป็นเรื่องธรรมดาที่สุดในความเป็นจริง แม้ว่าในทางทฤษฎีจะไม่เหมาะสม แต่ก็ช่วยให้สามารถแก้ปัญหาทางธุรกิจกับบุคลากรด้านการจัดการทั่วไปในตลาดที่มีประสบการณ์ทั้งในการเป็นผู้ประกอบการของตนเองหรือทำงานในโครงสร้างที่คล้ายคลึงกัน หน้าที่ของหัวหน้าแผนกในองค์ประกอบ บริษัทใหญ่คล้ายกับหน้าที่ของหัวหน้าองค์กรขนาดเล็กที่มีการรายงานโดยละเอียดต่อเจ้าของ

ในการสร้างโครงสร้างที่เหมาะสมที่สุดขององค์กรหมายถึงการสร้างระบบที่เหมาะสมที่สุดของแผนกโครงสร้าง ระบบที่มีประสิทธิภาพการแบ่งงานสำหรับหน่วยงานเหล่านี้และระบบการประสานงานกิจกรรม ในองค์กรที่มีมากกว่า 15-20 คน นี่เป็นระบบแบบลำดับชั้น

ไม่มีใครโต้แย้งกับข้อเท็จจริงที่ว่า "กลยุทธ์กำหนดโครงสร้าง" และโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมที่สุดขององค์กรคือโครงสร้างที่ช่วยให้มั่นใจว่าการนำกลยุทธ์ไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด ในทางกลับกัน กลยุทธ์จะขึ้นอยู่กับ "แผนผังเป้าหมาย" ซึ่งดำเนินการจากเป้าหมายทางเศรษฐกิจและสังคมขององค์กรและกำหนดเป้าหมายส่วนตัวสำหรับแผนกโครงสร้างทั้งหมด

ดังนั้น หากเราสร้าง "ต้นไม้แห่งเป้าหมาย" ในเวลาเดียวกัน เราจะกำหนดโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมที่สุดขององค์กร

พื้นฐานของการสร้างต้นไม้ดังกล่าวมีคำอธิบายสั้น ๆ ในบทความ "เป้าหมายขององค์กรและกลยุทธ์ในการบรรลุเป้าหมาย รากฐานทางความคิด". บทความนี้แสดงระดับของเป้าหมายและแผนผังกลยุทธ์ดังต่อไปนี้:

1. กลยุทธ์การตั้งเป้าหมายร่วมกัน
   เป้าหมายทางเศรษฐกิจและสังคมในระยะใกล้และระยะยาว
2. กลยุทธ์ทั่วไป
   เป้าหมายทางเศรษฐกิจและสังคมในด้านกิจกรรม
   ความสมดุลของการผลิต การวิจัย การพัฒนา และทิศทางอื่นๆ ที่เป็นไปได้
3. กลยุทธ์หัวเรื่อง (คำจำกัดความของวิชากิจกรรม)
4. กลยุทธ์ทางเทคนิค (คำจำกัดความของแต่ละหัวข้อของกิจกรรม)
5. การผลิตและการดำเนินการ (การดำเนินการ) ของแต่ละหัวข้อของกิจกรรม - กลยุทธ์

กลยุทธ์และโครงสร้างถูกสร้างขึ้นจากบนลงล่าง เป้าหมายเดิม- ตามที่ระบุไว้ เป้าหมายทางเศรษฐกิจและสังคมในระยะใกล้และระยะยาว และนี่คือเป้าหมายของระดับเจ้าของและหัวหน้าองค์กร บนพื้นฐานของการที่หัวหน้าองค์กรต้องกำหนดเป้าหมายทางเศรษฐกิจและสังคมสำหรับพื้นที่ของกิจกรรมและแน่นอนว่าอันดับแรกต้องกำหนดพื้นที่เหล่านี้ เป็นที่ชัดเจนว่าสามารถกำหนดได้หลายวิธีขึ้นอยู่กับความสามารถและสิ่งที่แนบมาส่วนบุคคล

หัวหน้าสามารถกำหนดทิศทางของกิจกรรมใดได้บ้าง ประการแรกคือการจัดการและส่วนเสริม (การบัญชี, ACS, IT, การวางแผนและการจัดส่ง ฯลฯ) เราจะไม่พูดถึงสิ่งเหล่านี้ที่นี่ แม้ว่าจะเห็นได้ชัดว่าพวกเขามีเป้าหมายส่วนตัวและโครงสร้างองค์กรของตนเอง

หนึ่งในตัวเลือกสำหรับเป้าหมายระดับบนสุด (ผู้จัดการระดับสูง) คือ การระบุความต้องการของตลาด การพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้ใหม่ การผลิตด้วยต้นทุนที่ต่ำ การขายสินค้า และด้วยเหตุนี้ โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นจึงถูกสร้างขึ้นด้วยการก่อตัวของแผนกโครงสร้าง ตามคุณสมบัติการใช้งาน (รูปที่ 1 หมวดย่อยเหล่านี้จะถูกเน้นด้วยสีเหลืองในทุกตัวเลข)

รูปที่ 1โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นพร้อมการก่อตัวของหน่วยโครงสร้างบนพื้นฐานการทำงาน

เป้า:ต้นทุนการผลิตขั้นต่ำ
นโยบายการบรรลุเป้าหมาย:ความเชี่ยวชาญ การแบ่งงาน
โครงสร้างองค์กร:โครงสร้างองค์กรการทำงานเชิงเส้น
ปัญหาที่อาจเกิดขึ้น: คุณภาพของผลิตภัณฑ์ไม่เพียงพอ ความซับซ้อนของแรงจูงใจสำหรับผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายขององค์กร

อย่างไรก็ตาม เราทราบทันทีว่าการตลาด การพัฒนา การผลิต และการนำไปปฏิบัติไม่ใช่เป้าหมาย แต่เป็นหน้าที่ เป้าหมายของแผนกพัฒนา เช่น โครงการสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ - การพัฒนาเอกสารผลิตภัณฑ์ ไม่ใช่แค่เอกสาร เอกสารผลิตภัณฑ์ที่จะใช้ในปริมาณที่กำหนดในระหว่างที่กำหนด วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์และนำผลสุดท้ายทางเศรษฐกิจและสังคมมาสู่องค์กร และความสำเร็จของเป้าหมายของแผนกพัฒนานั้นได้รับการประเมินอย่างแม่นยำโดยผลกระทบที่ได้รับจากแต่ละโครงการ ไม่ใช่ด้วยจำนวนชั่วโมงทำงานที่ใช้ไปกับโครงการหรือจำนวนรูปแบบเอกสารที่เผยแพร่ หากมีการกำหนดเป้าหมายดังกล่าว และมีการติดตามและประเมินผลสัมฤทธิ์ หน่วยงานจะทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ จะประสานงานกิจกรรมกับหน่วยงานอื่นๆ ที่ส่งผลต่อผลลัพธ์สุดท้าย นี่เป็นวิธีเดียวที่จะจัดสรรทรัพยากรที่จำเป็นให้กับแต่ละหน่วยและได้รับโครงสร้างที่มีประสิทธิภาพ

ในกรณีของโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นที่มีการก่อตัวของแผนกบนพื้นฐานการทำงาน แผนกที่ทำเครื่องหมายไว้ทำงานบนหลักการของสายพานลำเลียง แต่แตกต่างจากสายพานลำเลียงที่มีการควบคุมอย่างเข้มงวดของร้านประกอบ ความไม่สอดคล้องกันจำนวนมากเกิดขึ้นเมื่อถ่ายโอนผลลัพธ์ระดับกลางระหว่างแผนก ไม่ชัดเจนว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบผลสุดท้าย ด้วยการตั้งเป้าหมายนี้ หัวหน้าองค์กรต้องมีความสามารถเพียงพอที่จะแก้ไขปัญหาระหว่างการตลาด นักพัฒนา การผลิต และการขาย

อีกเวอร์ชันหนึ่งของกลยุทธ์คือ ตัวอย่างเช่น การเน้นเป้าหมายของการสร้างและเผยแพร่ผลิตภัณฑ์หนึ่ง การสร้างและเผยแพร่ผลิตภัณฑ์ที่สอง และอื่นๆ ผลิตภัณฑ์และด้วยเหตุนี้ โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นจึงถูกสร้างขึ้นด้วยการก่อตัวของแผนกโครงสร้างที่ซับซ้อนบนพื้นฐานผลิตภัณฑ์ (รูปที่ 2) ส่วนที่ซับซ้อนจะถูกเน้นด้วยสีเขียวในตัวเลขทั้งหมด ในกรณีนี้ หัวหน้าองค์กรจะไม่เข้าไปยุ่งเกี่ยวกับปัญหาของการพัฒนา การผลิต และการขายอีกต่อไป แต่ละแผนกมีความรับผิดชอบอย่างเต็มที่สำหรับผลิตภัณฑ์ของตน - ผลลัพธ์สุดท้ายของทั้งแผนกและองค์กรโดยรวม ซึ่งช่วยปรับปรุงคุณภาพ ของผลิตภัณฑ์ อย่างไรก็ตาม มีฟังก์ชันที่ซ้ำซ้อนและต้นทุนการผลิตสูง

รูปที่ 2โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นพร้อมการก่อตัวของแผนกโครงสร้างบนพื้นฐานผลิตภัณฑ์

เป้า:สินค้าคุณภาพสูง
นโยบายการบรรลุเป้าหมาย:การทำให้เป็นสากล (ตรงกันข้ามกับความเชี่ยวชาญ) การปิดงานทั้งหมดสำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์ (กลุ่มผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้อง) ในหน่วยเดียว
โครงสร้างองค์กร:โครงสร้างองค์กรผลิตภัณฑ์เชิงเส้น
ปัญหาที่เป็นไปได้:ต้นทุนการผลิตสูง

ในทำนองเดียวกัน โครงสร้างที่มีการแบ่งเขตแดนที่ซับซ้อน ส่วนย่อยที่มุ่งเน้นผู้บริโภคที่แตกต่างกัน ฯลฯ สามารถสร้างได้

เพื่อให้แน่ใจว่ามีการลดความซ้ำซ้อนของฟังก์ชันในระดับบนสุด ทั้งแผนกที่ซับซ้อนและหน่วยงานที่ใช้งานได้จะถูกสร้างขึ้น ส่วนหลังทำงานกับผลิตภัณฑ์ทั้งหมดภายใต้การควบคุมแบบคู่ของแผนกที่ซับซ้อน (การสื่อสารในแนวนอน) และหัวหน้าองค์กร (รูปที่ 3 ). นี่คือโครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์ ในโครงสร้างนี้ แผนกที่ซับซ้อนนำไปสู่การสร้าง เผยแพร่ และขายผลิตภัณฑ์ทั้งหมด หน่วยงานที่ทำหน้าที่และรับผิดชอบอย่างเต็มที่

รูปที่ 3โครงสร้างองค์กรเมทริกซ์พร้อมการผลิต (ผลิตภัณฑ์) และแผนกการทำงาน

รูปที่ 4 แสดงมุมมองอื่นของโครงสร้างเมทริกซ์ โดยที่หน่วยที่ซับซ้อนทำงานภายใต้การควบคุมแบบคู่: หัวหน้าขององค์กรและหน่วยการทำงาน

รูปที่ 4โครงสร้างองค์กรเมทริกซ์พร้อมการผลิต (ร้านอาหาร) และแผนกการทำงาน

เป้า:อัตราส่วนราคาต่อคุณภาพที่เหมาะสมของผลิตภัณฑ์
นโยบายการบรรลุเป้าหมาย:ความเชี่ยวชาญร่วมและการทำให้เป็นสากล
โครงสร้างองค์กร:โครงสร้างองค์กรเมทริกซ์
ปัญหาที่เป็นไปได้:ความซับซ้อนของการจัดระเบียบการควบคุมคู่

ดังนั้น ประการแรก เราต้องกำหนดกลยุทธ์ขององค์กร เป้าหมายอะไร และเราจะทำให้หน่วยใดอยู่ข้างหน้าระดับบนสุด ในขณะเดียวกันก็ตัดสินใจว่าเราควรจัดตั้งหน่วยใด

เมื่อตัดสินใจเกี่ยวกับโครงสร้างของแผนกระดับบนสุดขององค์กรแล้ว เราสามารถไปยังโครงสร้างของแต่ละแผนกเหล่านี้ได้ เป็นเรื่องง่ายที่จะเข้าใจว่าสิ่งนี้ทำในลักษณะเดียวกันทุกประการ ตัวอย่างเช่น ในแผนกระดับบนสุดขององค์กรที่มีเป้าหมายคือการสร้างและขายผลิตภัณฑ์ 1 และ 4 เราสามารถเจาะจงเป้าหมายส่วนตัวของการพัฒนา การผลิต การขาย และแผนกที่เกี่ยวข้องของระดับที่สองของลำดับชั้น . สำหรับผลิตภัณฑ์ 2 และ 3 (เช่น ผลิตภัณฑ์เหล่านี้เป็นผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์) งานทั้งหมดจะดำเนินการในแผนกเดียว

รูปที่ 5โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นที่มีการก่อตัวของส่วนโครงสร้างตามคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์โดยมีการเปิดเผยลำดับชั้นที่สอง

การพัฒนากลยุทธ์และโครงสร้างเริ่มจากระดับสูงสุดและดำเนินต่อไปตามโครงการนี้ ไปจนถึงระดับต่ำสุดของลำดับชั้น จนถึงพนักงานทั่วไปแต่ละคน มีคำอธิบายโดยละเอียดในบทความ "การพัฒนากลยุทธ์และโครงสร้างที่มีประสิทธิภาพขององค์กร - วิธีการทีละขั้นตอนในทางปฏิบัติ"

ที่ยากที่สุดคือระดับบนของแผนกโครงสร้าง เมื่อเป้าหมายที่สำคัญสำหรับผลิตภัณฑ์เฉพาะ โครงการเฉพาะสำหรับสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกจะเกิดขึ้นจากเป้าหมายทั่วไปของกลยุทธ์ทางสังคมและ ไม่มีกฎเกณฑ์ที่เป็นทางการที่นี่ และถ้าคุณสร้าง หน่วยโครงสร้างโดยไม่ได้ให้เป้าหมายเฉพาะเจาะจงแล้ว การจัดการที่มีประสิทธิภาพแทบเป็นไปไม่ได้เลย เพราะการจัดการใดๆ ก็คือการจัดการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

เมื่อกำหนดเป้าหมายของวิชาแล้ว ในระดับล่างคำถามก็ง่ายกว่ามาก - การสลายตัวของ "หัวเรื่อง" เป็นส่วนประกอบและเป้าหมายสำหรับการสร้างองค์ประกอบเหล่านี้ค่อนข้างชัดเจนอยู่แล้ว

เรายังทราบถึงปัญหาของการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลง สิ่งแวดล้อมส่วนใหญ่แก้ไขโดยการมอบอำนาจและการกระจายอำนาจ ถ้าอยู่ในโครงสร้างผลิตภัณฑ์เชิงเส้นของรูปที่ 2 ให้อำนาจแก่แผนกผลิตภัณฑ์ในการกำหนดเป้าหมาย: กำหนดผลิตภัณฑ์ ปริมาณผลผลิต งบประมาณและการกำจัด ฯลฯ (ภายในขอบเขตที่กำหนด) อยู่แล้วก็จะเป็นโครงสร้างแบบแบ่งแยกส่วนโครงสร้างแบบอิสระและทันท่วงทีในการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นด้วย สภาพแวดล้อมภายนอกโดยไม่มีระบบราชการมากเกินไป ถ้าโครงสร้างองค์กรของเมทริกซ์ของรูปที่ 4 ร้านอาหารให้พลังมหาศาลแล้วก็จะเป็นเครือข่ายร้านอาหารที่ค่อนข้างอิสระ

เป้า:การปรับตัวสูงต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก
นโยบายการบรรลุเป้าหมาย:การมอบอำนาจ การกระจายอำนาจ
โครงสร้างองค์กร:โครงสร้างองค์กรแบบแบ่งส่วน โครงสร้างองค์กรเครือข่าย
ปัญหาที่เป็นไปได้:ความเป็นไปได้ของการครอบงำเป้าหมายของหน่วยกระจายอำนาจเหนือเป้าหมายขององค์กร ลดความสามารถในการจัดการ

ดังนั้น การกำหนดเป้าหมายส่วนตัวตามเป้าหมายทั่วไปขององค์กรและการสร้างแผนกโครงสร้างสำหรับพวกเขา เราได้รับโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมที่สุดขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและกลยุทธ์ในการบรรลุเป้าหมาย ซึ่งสร้างขึ้นตามแผนผังเป้าหมายที่พัฒนาแล้ว

บรรณานุกรม

1. Zhemchugov A.M. , Zhemchugov M.K. // สิ่งพิมพ์อย่างเป็นทางการสถาบันวิจัยระหว่างประเทศเพื่อปัญหาการจัดการ นิตยสารต่างประเทศ"ปัญหาของทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ" ฉบับที่ 5, 2014 น. 75-80.

2. Zhemchugov A.M. , Zhemchugov M.K. การพัฒนากลยุทธ์และโครงสร้างที่มีประสิทธิภาพขององค์กร - วิธีการทีละขั้นตอนในทางปฏิบัติ // ปัญหาเศรษฐศาสตร์และการจัดการครั้งที่ 6 2013 หน้า 15-21.

การกำหนดโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพสำหรับการจัดการองค์กร

บทนำ

ระบบองค์กรใด ๆ ถูกแบ่งออกเป็นสองระบบย่อย: ระบบย่อยที่สนับสนุนอย่างเป็นรูปธรรม ซึ่งประมวลผลทรัพยากรที่มีอยู่เป็นสินค้าและบริการ และระบบย่อยการจัดการ ซึ่งมีหน้าที่จัดการและควบคุมกิจกรรมของระบบองค์กร ระบบหลังเรียกว่าระบบควบคุมซึ่งมีโครงสร้างเป็นของตัวเองซึ่งมีเงื่อนไขสำหรับการแบ่งงานอย่างมีเหตุผลและความร่วมมือซึ่งกันและกัน ภายในกรอบของโครงสร้างนี้ พนักงาน-ผู้จัดการมีหน้าที่รับผิดชอบของตนเอง ในเวลาเดียวกัน พวกเขาเข้าสู่ความสัมพันธ์ของการเป็นผู้นำ-อยู่ใต้บังคับบัญชา การควบคุม ความร่วมมือ โครงสร้างเหล่านี้สะท้อนและประกันการแบ่งงานภายในที่ดำเนินการตามกระบวนการจัดการองค์กร

ในขณะที่งานของการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่พัฒนาและนำมาใช้นั้นต้องเผชิญกับทุกแผนกขององค์กรโดยทำหน้าที่โดยรวม ฝ่ายบริหารขององค์กรจะต้องพิจารณาอย่างรอบคอบถึงแง่มุมขององค์กรของการจัดการ - วิธีการประสานงานงานของทุกคนอย่างเหมาะสมและมีประสิทธิภาพ องค์ประกอบของกลไกทางธุรกิจที่ซับซ้อน

วัตถุประสงค์ของการศึกษานี้คือสาขาของ JSC Rostelecom TTsMS-15

หัวข้อของการวิจัยคือโครงสร้างองค์กรของการจัดการสาขา

ปัญหาขององค์กรคือการขาดการเติบโตของกำไร

ในงานนี้ เป้าหมายคือการกำหนดโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพของการจัดการองค์กร ในเวลาเดียวกัน ผู้เขียนถือว่าโครงสร้างเป็นวิธีการกระจายอำนาจและความรับผิดชอบ และวิธีการถ่ายโอนอำนาจและความรับผิดชอบภายในองค์กร

ตามวัตถุประสงค์ของการศึกษา งานต่อไปนี้ถูกกำหนดในงาน:

ศึกษาและวิเคราะห์แนวปฏิบัติของโลกและภายในประเทศในการออกแบบและปรับปรุงโครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กร

ดำเนินการวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร

การพิจารณาและวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรที่มีอยู่ของการจัดการองค์กร

จัดทำข้อเสนอเพื่อปรับปรุงโครงสร้างองค์กร

การคำนวณประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของมาตรการที่เสนอ

ในแง่กว้าง หน้าที่ของผู้จัดการคือการเลือกโครงสร้างที่เหมาะสมกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรมากที่สุด ตลอดจนปัจจัยภายในและภายนอกที่ส่งผลต่อโครงสร้างนั้น ปัจจัยภายนอก. โครงสร้าง "ดีที่สุด" คือโครงสร้างที่ช่วยให้คุณโต้ตอบกับสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างมีประสิทธิภาพ กระจายและควบคุมความพยายามของพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล และตอบสนองความต้องการของลูกค้าและบรรลุเป้าหมายขององค์กร

การก่อตัวของโครงสร้างองค์กรที่พิสูจน์ได้ทางวิทยาศาสตร์ของการจัดการองค์กรเป็นงานเร่งด่วนของขั้นตอนที่ทันสมัยของการปรับตัวของหน่วยงานทางเศรษฐกิจให้เข้ากับเศรษฐกิจตลาด ภายใต้เงื่อนไขใหม่นี้ จำเป็นต้องใช้หลักการและวิธีการอย่างกว้างขวางในการออกแบบองค์กรการจัดการตามแนวทางที่เป็นระบบ

หากไม่มีการพัฒนาวิธีการออกแบบโครงสร้างการจัดการ จะเป็นการยากที่จะปรับปรุงการจัดการเพิ่มเติมและเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต เนื่องจาก:

ประการแรก ในเงื่อนไขใหม่ ในหลายกรณี เป็นไปไม่ได้ที่จะทำงานกับรูปแบบองค์กรแบบเก่าที่ไม่ตรงตามข้อกำหนด ความสัมพันธ์ทางการตลาด, สร้างอันตรายจากการเสียรูปของงานควบคุมเอง;

ประการที่สองในพื้นที่ การจัดการเศรษฐกิจเป็นไปไม่ได้ที่จะถ่ายทอดรูปแบบการควบคุมระบบทางเทคนิค แนวทางบูรณาการในการปรับปรุงกลไกขององค์กรถูกแทนที่โดยส่วนใหญ่โดยการทำงานเกี่ยวกับการแนะนำและการใช้ระบบควบคุมอัตโนมัติ (ACS) ซึ่งเป็นงานที่สำคัญอย่างยิ่ง แต่ไม่ใช่งานเดียวในการพัฒนาการจัดการในทุกระดับ งานเดียวกันในการสร้างระบบควบคุมอัตโนมัติมักจะดำเนินการแยกจากการปรับปรุงโครงสร้างการจัดการ ไม่เกี่ยวข้องกับปัจจัยขององค์กรเพียงพอ

ประการที่สาม การสร้างโครงสร้างไม่ควรขึ้นอยู่กับประสบการณ์ การเปรียบเทียบ แผนงานที่เป็นนิสัย และสุดท้ายคือสัญชาตญาณเท่านั้น แต่ยังรวมถึง วิธีการทางวิทยาศาสตร์การออกแบบองค์กร

1 ทฤษฎีโลกและภายในประเทศและแนวปฏิบัติในการออกแบบและปรับปรุงโครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กร

1.1 โครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กร แนวคิดและประเภท

โครงสร้างองค์กรเป็นระบบที่ขาดไม่ได้ ซึ่งออกแบบมาเป็นพิเศษเพื่อให้ผู้ที่ทำงานภายในองค์กรสามารถบรรลุเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิผลสูงสุด

โครงสร้างองค์กรกำหนดความสัมพันธ์ (การอยู่ใต้บังคับบัญชา) ระหว่างหน้าที่ที่ดำเนินการโดยพนักงานขององค์กร แสดงออกในรูปแบบต่างๆ เช่น การแบ่งงาน การสร้างหน่วยพิเศษ ลำดับขั้นของตำแหน่ง กระบวนการภายในองค์กร และเป็นองค์ประกอบที่จำเป็นขององค์กรที่มีประสิทธิภาพ เนื่องจากให้ความมั่นคงภายในและช่วยให้บรรลุคำสั่งบางอย่างได้ ในการใช้ทรัพยากร

องค์กรสามารถจำแนกได้เป็นสามประเภทหลักในการสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กร:

เส้นตรง-หน้าที่;

กองพล;

เมทริกซ์

โครงร่างการทำงานเชิงเส้นตรงของโครงสร้างองค์กรในอดีตเกิดขึ้นภายใต้กรอบของการผลิตในโรงงาน และเป็นการตอบสนองต่อ "องค์กร" ที่เหมาะสมต่อการผลิตที่ซับซ้อนมากขึ้นและความจำเป็นในการโต้ตอบภายใต้เงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลงกับสถาบันสิ่งแวดล้อมจำนวนมาก (ผู้บริโภคจำนวนมาก องค์กรทางการเงิน การแข่งขันระหว่างประเทศ กฎหมาย รัฐบาล และอื่นๆ) พื้นฐานของโครงการนี้ (รูปที่ 1.1) คือแผนกเชิงเส้นที่ดำเนินงานหลักในองค์กรและให้บริการกับหน่วยงานเฉพาะทางที่สร้างขึ้นบนพื้นฐาน "ทรัพยากร": บุคลากร การเงิน การผลิต ฯลฯ

รูปที่ 1.1 - โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นตรง

การวิเคราะห์โครงสร้างนี้แสดงให้เห็นข้อดีดังต่อไปนี้:

ความสามารถระดับสูงของผู้เชี่ยวชาญและคุณสมบัติของพวกเขา

แบบฟอร์มนี้มีผลสำหรับการดำเนินการตามแผนงานและใช้ได้กับกิจกรรมที่มั่นคงขององค์กร

ช่วยให้คุณจัดการผู้ใต้บังคับบัญชาได้อย่างง่ายดาย

ไม่ได้ผลใน สถานการณ์ที่ยากลำบากในตลาด เพราะความคิดริเริ่มและการถ่ายทอดที่มีประสิทธิภาพจากล่างขึ้นบนนั้นยาก

มีการตัดสินใจในระดับสูงสุดซึ่งเป็นผลมาจากการสูญเสียประสิทธิภาพ

การประสานงานที่ไม่ดีของกิจกรรมของหน่วยงาน

ระบบการเลื่อนตำแหน่งและการให้รางวัลขึ้นอยู่กับความสามารถของผู้เชี่ยวชาญในการปฏิบัติงานภายในหน่วยปฏิบัติงาน ไม่ได้ขึ้นอยู่กับผลงานในขั้นสุดท้าย

ในการค้นหาทางออกจากสถานการณ์ของความไร้ประสิทธิภาพในกิจกรรมของโครงสร้างการทำงานเชิงเส้น บริษัท อเมริกันจำนวนหนึ่งในปี ค.ศ. 1920 ได้ดำเนินการกระจายอำนาจการจัดการโดยการสร้างโครงสร้างที่เรียกว่าการแบ่งส่วน (DuPont, General Motors) ในช่วงทศวรรษที่ 1960 และ 1970 แนวทางนี้ได้กลายเป็นแนวทางที่โดดเด่นสำหรับบริษัทขนาดใหญ่ในสหรัฐฯ สาระสำคัญของแนวทางนี้คือการจัดสรรอุปกรณ์การจัดการเป็นองค์ประกอบโครงสร้างหลักไม่ใช่ของบริการที่ใช้งานได้ แต่เป็นแผนกการผลิตที่เป็นอิสระอย่างสมบูรณ์ในแง่เศรษฐกิจ - โรงงานขนาดใหญ่หรือกลุ่มวิสาหกิจ - ผลิตสินค้าบางประเภท แผนกเหล่านี้ได้รับความไว้วางใจให้รับผิดชอบทั้งหมดในการพัฒนา การผลิต และการตลาดของผลิตภัณฑ์ที่เป็นเนื้อเดียวกันไม่มากก็น้อย

รูปที่ 1.2 - แผนผังไดอะแกรมขององค์กรกองพล

โดยทั่วไป รูปแบบการแบ่งแยกในการสร้างองค์กรช่วยให้องค์กรหลังสามารถเติบโตต่อไปได้และจัดการกิจกรรมประเภทต่างๆ ในตลาดต่างๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ หัวหน้าแผนกการผลิตภายในกรอบของผลิตภัณฑ์หรืออาณาเขตที่ได้รับมอบหมายให้ประสานงานกิจกรรมต่างๆ ไม่เพียงแต่ในสายการผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงหน้าที่การทำงานด้วย ดังนั้นจึงพัฒนาคุณภาพที่จำเป็นในตัวเอง และพัฒนาคุณภาพที่ต้องการของการจัดการทั่วไปในตัวเอง ดังนั้นจึงมีการสร้างกำลังพลสำรองที่ดีสำหรับระดับยุทธศาสตร์ขององค์กร การแบ่งการตัดสินใจออกเป็นระดับต่างๆ จะแยกการยอมรับและปรับปรุงคุณภาพ

อย่างไรก็ตาม ต้องจำไว้ว่าภายในแผนกการผลิตมีแนวโน้มที่จะ "ทำให้เป้าหมายสั้นลง" เนื่องจากการเติบโตของเครื่องมือการบริหารอันเนื่องมาจากการสร้างสาขา ต้นทุนค่าโสหุ้ยจึงเพิ่มขึ้น การกระจายทรัพยากรหลักแบบรวมศูนย์ในกรณีที่ขาดทรัพยากรอาจนำไปสู่การพัฒนาความขัดแย้งระหว่างแผนก ในองค์กรกองใหญ่ อาชีพระหว่างแผนกเป็นเรื่องยาก และด้วยวิธีการแบบกลไก โดยทั่วไปบุคคลจะสูญเสียและทรัพยากรของเขาจะไม่ถูกใช้อย่างมีประสิทธิภาพ

ในระดับหนึ่ง ข้อบกพร่องของระบบการแบ่งส่วนได้รับการแก้ไขในทางปฏิบัติด้วยการเปลี่ยนผ่านไปยังองค์กรที่สร้างขึ้นด้วยการรวมองค์ประกอบของโครงการเมทริกซ์: การจัดการโครงการ กองกำลังเฉพาะกิจชั่วคราว กลุ่มที่ซับซ้อนถาวร โครงร่างเมทริกซ์ไม่สามารถทำได้ภายในกรอบของแนวทางกลไก จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนไปใช้แนวทางแบบออร์แกนิกที่ให้โอกาสที่ดีในการออกแบบการเชื่อมโยงแนวนอน ไม่เป็นทางการและโดยอ้อม ซึ่งเป็นคุณลักษณะส่วนใหญ่ขององค์กรเมทริกซ์

โครงสร้างเมทริกซ์เป็นการรวมกันของสองทางเลือกขององค์กรเสมอ - การทำงานและผลิตภัณฑ์ (โครงการ) ดังนั้น โครงร่างที่เป็นทางการสองแบบในองค์กรเมทริกซ์จึงปรากฏขึ้น งานหลักของการจัดการคือการรักษาสมดุลระหว่างโครงสร้างทั้งสอง

พนักงานของโครงสร้างเมทริกซ์มีการอยู่ใต้บังคับบัญชาแบบคู่กับทั้งหัวหน้าทีมโครงการและผู้จัดการตามหน้าที่

แนวทางนี้ให้ - การพัฒนาเทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรม ประสิทธิภาพ ความคิดริเริ่ม ฯลฯ ข้อเสียของโครงสร้างดังกล่าวคือ ความโลภ การใช้จ่าย การแย่งชิงอำนาจ

1.2 เหตุผลในการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กร

การนำโครงสร้างให้สอดคล้องกับสภาวะที่เปลี่ยนแปลงเป็นหนึ่งในภารกิจที่สำคัญที่สุดของการจัดการ ในกรณีส่วนใหญ่ การตัดสินใจปรับโครงสร้างจะทำโดยผู้บริหารระดับสูงขององค์กรซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของความรับผิดชอบหลักของพวกเขา การเปลี่ยนแปลงองค์กรที่สำคัญจะไม่ดำเนินการจนกว่าจะมีความเชื่อมั่นอย่างแน่วแน่ว่ามีเหตุผลร้ายแรงสำหรับสิ่งนี้ที่ทำให้พวกเขามีความจำเป็น คุณสามารถระบุสถานการณ์บางสถานการณ์ ทีละรายการหรือรวมกันได้ เมื่อต้นทุนในการปรับโครงสร้างหรือการพัฒนาโครงการใหม่มีความสมเหตุสมผล

การทำงานที่ไม่น่าพอใจขององค์กร สาเหตุที่พบบ่อยที่สุดสำหรับความจำเป็นในการพัฒนาการออกแบบองค์กรใหม่คือความล้มเหลวในการใช้วิธีการอื่นๆ เพื่อลดต้นทุน เพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ขยายตลาดในประเทศและต่างประเทศที่หดตัวตลอดเวลา หรือดึงดูดทรัพยากรทางการเงินใหม่ๆ โดยปกติแล้ว ประการแรก มาตรการต่างๆ เช่น การเปลี่ยนแปลงในองค์ประกอบและระดับทักษะของพนักงาน การใช้วิธีการจัดการขั้นสูง และการพัฒนาโปรแกรมพิเศษ แต่สุดท้ายผู้นำ ระดับสูงได้ข้อสรุปว่าสาเหตุของผลการดำเนินงานที่ไม่น่าพอใจขององค์กรอยู่ในข้อบกพร่องบางประการของโครงสร้างการจัดการองค์กร

โอเวอร์โหลดการจัดการระดับสูง ธุรกิจบางแห่งสามารถทำงานได้อย่างน่าพอใจด้วยค่าใช้จ่ายของผู้จัดการระดับสูงเพียงไม่กี่คนเท่านั้นที่ทำงานหนักเกินไป หากมาตรการที่ชัดเจนในการเปลี่ยนแปลงวิธีการจัดการและขั้นตอนการจัดการไม่ลดภาระ ไม่นำไปสู่การบรรเทาทุกข์ที่ยั่งยืน วิธีที่มีประสิทธิภาพมากในการแก้ปัญหานี้คือการกระจายสิทธิ์และหน้าที่ การปรับเปลี่ยนและการชี้แจงในรูปแบบขององค์กร

ขาดการวางแนวมุมมอง การพัฒนาองค์กรในอนาคตต้องการความสนใจมากขึ้นเรื่อยๆ จากผู้จัดการระดับสูงไปจนถึงงานเชิงกลยุทธ์ โดยไม่คำนึงถึงลักษณะขององค์กรและประเภทของกิจกรรม และในขณะเดียวกัน ผู้นำระดับสูงหลายคนยังคงอุทิศเวลาส่วนใหญ่ให้กับปัญหาด้านการปฏิบัติงาน และการตัดสินใจของพวกเขาซึ่งจะมีผลกระทบในระยะยาวนั้นขึ้นอยู่กับการคาดการณ์อย่างง่าย ๆ ของแนวโน้มในปัจจุบันในอนาคต ผู้จัดการระดับสูง (หรือกลุ่มของพวกเขา) ต้องตระหนักว่าความรับผิดชอบที่สำคัญที่สุดของเขาคือการช่วยให้องค์กรสามารถพัฒนาและดำเนินการตามโปรแกรมเชิงกลยุทธ์ด้วยความครบถ้วนตามที่ความเป็นอิสระทางกฎหมายและเศรษฐกิจขององค์กรอนุญาต การทำให้มั่นใจว่าความสามารถนี้มักเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงรูปแบบองค์กรตลอดจนการแนะนำกระบวนการตัดสินใจใหม่หรือที่เปลี่ยนแปลงโดยพื้นฐาน

ความขัดแย้งในประเด็นองค์กร ผู้จัดการอาวุโสที่มีประสบการณ์ทุกคนรู้ดีว่าความมั่นคงในโครงสร้างองค์กรขององค์กรตามกฎแล้ว บ่งชี้ว่าความปรองดองภายในไม่ได้มากเท่ากับการแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้งที่ประสบความสำเร็จ โครงสร้างที่มีอยู่ไม่ว่ามันจะเป็นอะไรก็ตาม ทำให้เกิดอุปสรรคต่อการทำงานที่มีประสิทธิภาพ ทำให้ยากต่อการบรรลุเป้าหมายของบางหน่วยงานหรือหน่วยงาน ไม่สะท้อนความหมายของหน้าที่การงานบางอย่างอย่างชัดเจน ทำให้มีการกระจายอำนาจ ตำแหน่ง และอำนาจหน้าที่อย่างไม่เป็นธรรม ฯลฯ เมื่อมีความขัดแย้งอย่างลึกซึ้งและต่อเนื่องกันเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กร และโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อผู้บริหารระดับสูงมีข้อสงสัยเกี่ยวกับรูปแบบที่เหมาะสมที่สุด ทางออกเดียวคือการศึกษาโครงสร้างอย่างรอบคอบ การเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำมักจะกระตุ้นให้มีการตัดสินใจที่จะจัดระเบียบใหม่ ผู้นำกลุ่มหนึ่งสามารถดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพภายในโครงสร้างเฉพาะ กลุ่มที่เข้ามาแทนที่อาจพบว่าแบบฟอร์มนี้ไม่สอดคล้องกับแนวทางการแก้ไขปัญหาขององค์กรอย่างสมบูรณ์

สถานการณ์เหล่านี้ ซึ่งประสบการณ์ได้แสดงให้เห็นมักจะมาก่อนการศึกษาอย่างละเอียดขององค์กร มีอาการของสาเหตุหลายประการ บางอย่างดำเนินการภายในองค์กร และบางส่วนอยู่นอกขอบเขตอิทธิพลโดยสิ้นเชิง

การเติบโตในขอบเขตของกิจกรรม แม้จะมีกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่มีเสถียรภาพ กระบวนการผลิตและการขายที่มีเสถียรภาพ ด้วยขนาดขององค์กรที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ก็ยังมีความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างที่สำคัญ สามารถปรับให้เข้ากับการเติบโตของขนาดของกิจกรรมผ่านการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยในโครงสร้าง อย่างไรก็ตาม หากโครงสร้างหลักยังคงไม่เปลี่ยนแปลง การประสานงานจะเป็นเรื่องยาก ผู้จัดการจะถูกครอบงำ และการทำงานขององค์กรจะแย่ลง

ความหลากหลายที่เพิ่มขึ้น การขยายขอบเขตของผลิตภัณฑ์หรือบริการ การเข้าสู่ตลาดที่หลากหลาย การพัฒนากระบวนการผลิตใหม่ๆ เพิ่มเติมจะนำช่วงเวลาใหม่ๆ มาสู่องค์กร ตราบใดที่องค์ประกอบที่ต่างกันเหล่านี้มีขนาดค่อนข้างเล็ก พวกมันก็สามารถปรับให้เข้ากับส่วนใดก็ได้ของโครงสร้างที่มีอยู่ แต่เมื่อพวกเขาใช้มิติขนาดใหญ่ - ในแง่ของทรัพยากรที่ใช้ ความต้องการ ความเสี่ยง โอกาสในอนาคต จากนั้นการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างจะหลีกเลี่ยงไม่ได้

สมาคมนิติบุคคล การควบรวมกิจการของสององค์กรขึ้นไป แม้จะมีลักษณะเหมือนกัน ก็จำเป็นต้องทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงบางอย่างในโครงสร้างองค์กร ปัญหาเรื่องความบังเอิญของหน้าที่การงาน บุคลากรที่ซ้ำซ้อน ความสับสนในการกระจายสิทธิ์และความรับผิดชอบ จำเป็นต้องแก้ไขโดยทันที การรวมเข้ากับหน่วยที่เล็กกว่ามักจะส่งผลกระทบต่อโครงสร้างในระดับที่น้อยกว่า แต่ถ้าการควบรวมกิจการเกิดขึ้นเป็นเวลานานเพียงพอ การเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างพื้นฐานจะหลีกเลี่ยงไม่ได้ หากองค์กรขนาดใหญ่สองแห่งขึ้นไปรวมกัน การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างที่สำคัญก็ควรที่จะคาดหวัง

การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีการควบคุม ความสำเร็จทางวิทยาศาสตร์ในด้านการจัดการเริ่มมีผลกระทบเพิ่มขึ้นต่อโครงสร้างและกระบวนการขององค์กร (วิธีการประมวลผลข้อมูลแบบก้าวหน้า การวิจัยและวางแผนการดำเนินงาน รูปแบบการออกแบบและเมทริกซ์ของการก่อสร้าง ฯลฯ) ตำแหน่งและหน่วยงานใหม่ปรากฏขึ้น กระบวนการตัดสินใจเปลี่ยนไป อุตสาหกรรมบางประเภท เช่น การผลิตจำนวนมาก การผลิต การขนส่งและการจัดจำหน่าย สถาบันการเงินบางแห่ง ได้เปลี่ยนแปลงไปอย่างมากจากความก้าวหน้าของเทคโนโลยีการควบคุม ในภาคส่วนเหล่านี้ องค์กรที่ล้าหลังในการประยุกต์ใช้วิธีการจัดการสมัยใหม่พบว่าตนเองอยู่ในสภาพที่ไม่เอื้ออำนวยด้วยการแข่งขันที่ดุเดือดและเพิ่มมากขึ้นเรื่อย ๆ

อิทธิพลของเทคโนโลยีกระบวนการผลิต ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีต่อโครงสร้างองค์กรเป็นแง่มุมที่มีการวิจัยและแพร่หลายมากที่สุดในการเปลี่ยนแปลงองค์กรในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา การพัฒนาอย่างรวดเร็วของการวิจัยอุตสาหกรรม การเติบโตของสถาบันทางวิทยาศาสตร์ ความแพร่หลายของการจัดการโครงการ ความนิยมที่เพิ่มขึ้นขององค์กรเมทริกซ์ ทั้งหมดนี้ยืนยันถึงการแพร่กระจายของอิทธิพลของวิทยาศาสตร์ที่แน่นอนในองค์กรอุตสาหกรรม

สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจภายนอก ผู้ประกอบการอุตสาหกรรมส่วนใหญ่อยู่ในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา การเปลี่ยนแปลงบางอย่างเกิดขึ้นอย่างกะทันหันเนื่องจากการทำงานปกติขององค์กรก่อนหน้านี้กลายเป็นที่น่าพอใจในทันใด การเปลี่ยนแปลงอื่นๆ ซึ่งช้ากว่าและเป็นพื้นฐานมากกว่า กำลังบังคับให้องค์กรต่างๆ เปลี่ยนไปใช้กิจกรรมด้านอื่นหรือเปลี่ยนไปใช้วิธีและวิธีการใหม่ในการจัดการกิจกรรมในพื้นที่เดิม ไม่ว่าในกรณีใด ผลลัพธ์ที่น่าจะเป็นไปได้มากที่สุดคือการเปลี่ยนแปลงในงานหลักของการจัดการ และด้วยเหตุนี้โครงสร้างองค์กรใหม่

1.3 การวิเคราะห์และออกแบบโครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กร

แต่ละสถานการณ์ที่ระบุไว้ข้างต้นนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างและอาจบ่งบอกถึงความจำเป็นในการแก้ไขกลยุทธ์หลักขององค์กรอย่างเท่าเทียมกัน ไม่สามารถกำหนดกลยุทธ์และโครงสร้างอย่างอิสระได้ อย่างไรก็ตาม ให้ความสำคัญกับงาน เป้าหมาย การจัดสรรทรัพยากร และโปรแกรมหลักที่ประกอบเป็นกลยุทธ์ขององค์กร เนื่องจากปัญหาร้ายแรงส่วนใหญ่ในองค์กรขนาดใหญ่เป็นกลยุทธ์เชิงกลยุทธ์มากกว่าลักษณะองค์กร

การไม่สามารถอยู่รอดและทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมักเป็นผลมาจาก:

มีการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่ไม่สมเหตุสมผล

สถานประกอบการพยายามดำเนินกิจกรรมต่อไปในปริมาณที่ไม่ประหยัดอีกต่อไป

เป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่หรือผลิตภัณฑ์ที่ไม่สามารถทำการตลาดได้และไม่จำเป็น

บริษัทที่มีตลาดเดียวไม่สามารถกระจายการผลิตได้

การกระจายงาน สิทธิและความรับผิดชอบ การไหลของข้อมูลช่วยเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรโดยการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานและอย่างน้อยก็ยับยั้งการเติบโตของต้นทุนชั่วคราว เพิ่มผลกำไร การปรับปรุงรูปแบบองค์กรมักมีส่วนช่วยในการพัฒนาการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ใหม่ๆ และดีขึ้น

หากโครงสร้างไม่สามารถดำรงอยู่ได้โดยไม่มีกลยุทธ์ กลยุทธ์ก็ไม่สามารถประสบความสำเร็จได้หากไม่มีโครงสร้างที่สอดคล้องกัน ในองค์กรขนาดใหญ่เกือบทุกแห่ง จะพบตัวอย่างในกรณีที่การดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ที่มีแนวคิดดีถูกขัดขวางโดยโครงสร้างองค์กรที่ล่าช้าในการดำเนินการหรือสนับสนุนการแก้ไขปัญหารอง

ดังนั้นโครงสร้างจึงเชื่อมโยงกับกลยุทธ์อย่างแยกไม่ออก ครั้งหนึ่งมีแนวทางคงที่ในการพัฒนาการออกแบบขององค์กรและการเปลี่ยนแปลงแก้ไข งานของกิจกรรมปัจจุบันขององค์กรถูกกำหนดแล้วซึ่งรวมเข้าด้วยกันโดยระดับจากน้อยไปมากในรูปแบบของปิรามิดแบบดั้งเดิม ในปัจจุบัน ไม่มีแผนผังองค์กรขององค์กรขนาดใหญ่ใดที่สามารถยึดตามกิจกรรมปัจจุบันเท่านั้น จำเป็นต้องสะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงใดๆ ที่เป็นไปได้ในภารกิจหลักขององค์กร เป้าหมาย และโปรแกรมเชิงกลยุทธ์ของผู้บริหารระดับสูง

ความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์และโครงสร้างนี้รองรับคำแนะนำทั้งหมดสำหรับการปรับและเปลี่ยนแปลงองค์กรของการจัดการองค์กร กระบวนการวิเคราะห์ในการศึกษากลยุทธ์ขององค์กรเป็นองค์ประกอบสำคัญของการปรับโครงสร้าง ไม่ว่าการผลิตจะมีความหลากหลายหรือเป็นเนื้อเดียวกัน ทั้งแบบส่วนตัวและแบบสาธารณะ วิธีการวิเคราะห์ที่ใช้โดยทั่วไปประกอบด้วยห้าขั้นตอน

ขั้นตอนแรกประกอบด้วยการชี้แจงงานขององค์กร พื้นที่ของความไม่แน่นอนและทางเลือกในการพัฒนาที่เป็นไปได้มากที่สุด คำตอบที่ถูกต้องและชัดเจนสำหรับคำถามเกี่ยวกับงานขององค์กรในวงกว้างเป็นตัวกำหนดโครงสร้างโดยรวม เกือบจะเป็นไปได้เสมอที่จะให้คำตอบที่ชัดเจนและชัดเจนสำหรับคำถามเช่นนี้สำหรับหลายๆ องค์กรหรือบางส่วน ในกรณีของการก่อตัวของวิสาหกิจใหม่ทั้งหมด คำจำกัดความของงานอาจจำกัดอยู่ที่การจัดตั้งพารามิเตอร์การออกแบบ

ขั้นตอนที่สองในการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรคือการระบุตัวแปรที่ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการปฏิบัติงาน ในขั้นตอนนี้จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์เชิงลึกเกี่ยวกับโครงสร้างทางเศรษฐกิจและการผลิตขององค์กรและส่วนประกอบหลัก นอกจากนี้ยังต้องมีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมที่องค์กรดำเนินการหรือมีการวางแผนกิจกรรม การสำรวจพื้นที่ที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดทั้งสองนี้ (ภายนอกและภายใน) นำไปสู่การตัดสินใจที่สำคัญที่สามารถกำหนดความสำเร็จขององค์กร

ในขั้นตอนที่สามมีการศึกษาเป้าหมายและโปรแกรมสำหรับการพัฒนาองค์กร สิ่งสำคัญคือต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าเป้าหมายปัจจุบันสอดคล้องกับงานหลักขององค์กร และโปรแกรมต่างๆ สอดคล้องกับปัจจัยสำคัญสำหรับการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จ นี่เป็นสิ่งสำคัญเนื่องจากเป้าหมายและแผนมีผลกระทบโดยตรงต่อโครงสร้างองค์กรโดยการจัดลำดับความสำคัญและจัดลำดับความสำคัญ ตัดสินใจแล้ว. โครงการขององค์กรใด ๆ เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ มีความเป็นไปได้ที่จะมีความสัมพันธ์ที่แตกต่างกันระหว่างประสิทธิภาพการผลิตและนวัตกรรม ระหว่างขนาดตลาดและคุณภาพทางเทคนิค ระหว่างการวางแผนระยะสั้นและระยะยาว โปรแกรมขององค์กร กลยุทธ์เป็นพื้นฐานพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจดังกล่าวเมื่อออกแบบองค์กร

ในขั้นตอนที่สี่ มีการประเมินว่าโครงสร้างขององค์กรสอดคล้องกับงาน เป้าหมาย และปัจจัยที่ความสำเร็จของการดำเนินงานขึ้นอยู่กับอย่างไร ในการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องศึกษาโครงสร้างที่เป็นทางการที่มีอยู่อย่างรอบคอบ ระบุจุดแข็งและจุดอ่อนทั้งหมด ค้นหาข้อบกพร่องในโครงสร้างที่เป็นทางการเพื่อชดเชยองค์ประกอบที่ไม่เป็นทางการและมีประสิทธิภาพเพียงใด

ช่วงเวลาที่ยากแต่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในการวิเคราะห์องค์กรคือการประเมินทรัพยากรบุคคลขององค์กร บางครั้งการขาดแคลนแรงงานอย่างร้ายแรงในความเชี่ยวชาญพิเศษบางอย่างไม่สามารถเติมเต็มได้ด้วยการฝึกอบรมพนักงานภายในองค์กรอย่างรวดเร็วเพียงพอหรือการสรรหาจากภายนอกซึ่งไม่สามารถละเลยในการกระจายหน้าที่ภายในโครงสร้างที่มีอยู่ได้ ผู้วิจัยยังศึกษากระบวนการจัดการขั้นพื้นฐาน เช่น การวางแผน การจัดสรรทรัพยากร การควบคุมการปฏิบัติงาน เพื่อกำหนดว่าพวกเขามีส่วนทำให้งาน เป้าหมาย และแผนยุทธศาสตร์สำเร็จมากน้อยเพียงใด พิจารณาความน่าจะเป็นและความถูกต้องของการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการเอง การวิเคราะห์องค์กรและสิ่งแวดล้อมให้ข้อมูลจำนวนมหาศาลที่จำเป็นต้องได้รับการประเมินเพื่อให้สามารถตัดสินใจเกี่ยวกับโครงสร้างได้ ซึ่งเป็นขั้นตอนสุดท้ายในกระบวนการวิเคราะห์

ก่อนพิจารณาแนวคิดพื้นฐาน องค์กร โครงสร้าง การจัดการเราจะให้หลัก คำจำกัดความ ...

โครงสร้างการจัดการองค์กร การสอนปฏิสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพ การตัดสินใจร่วมกัน กลยุทธ์ความร่วมมือ

เอกสาร

ในหัวข้อนี้ องค์กร โครงสร้าง การจัดการ, สอน มีประสิทธิภาพปฏิสัมพันธ์ ร่วมกัน... ตัดสินใจจัดประชุม คำนิยามงานและรายการคำถาม ... ปรับโครงสร้างใหม่อย่างสิ้นเชิง โครงสร้าง รัฐวิสาหกิจ. บน องค์กรงาน 100-150...

บันทึกบรรยาย. 7 โครงสร้างและเนื้อหาของระบบบริหารจัดการการผลิต 7 บทบาทและสถานที่ของหลักสูตร "การจัดการการผลิตในอุตสาหกรรม" ในการฝึกอบรมผู้จัดการ 7

บันทึกบรรยาย

เป้าหมายของคุณสูง ประสิทธิภาพ. องค์กร โครงสร้าง การจัดการ องค์กรขึ้นอยู่กับการผลิต โครงสร้างซึ่งกำหนดความเชี่ยวชาญและปริมาณ ...

#ตำราการจัดองค์กรการผลิตและการจัดการองค์กร

หนังสือเรียน

... ; - มุ่งมั่นพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ประสิทธิภาพ การจัดการ องค์กร. 22.3. องค์กร โครงสร้างระบบ การจัดการ องค์กร องค์กร โครงสร้างระบบ การจัดการ องค์กรเรียกว่าองค์ประกอบของระบบย่อยหรือ ...

บัญชี Google มีสามระดับ โดยแต่ละระดับเราจะกำหนดการตั้งค่าบางอย่าง:

บันทึก. แยกแคมเปญ:

• บนเครือข่ายดิสเพลย์และบนการค้นหาของ Google ช่องเหล่านี้เป็นสองช่องทางที่มีตำแหน่งต่างกัน หลักการความเกี่ยวข้องของผู้ชม และรูปแบบโฆษณา
• ตามภูมิภาคเนื่องจากระดับการแข่งขันที่แตกต่างกันและเป็นผลให้หลักการบริหารงบประมาณแตกต่างกัน

งานของเราคือเพิ่มความแม่นยำในการเข้าถึงกลุ่มเป้าหมาย หลีกเลี่ยงค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น และติดตามแคมเปญ โครงสร้างบัญชีที่สมเหตุสมผลและเข้าใจได้จะช่วยในเรื่องนี้

ในการสร้าง เช่น สำหรับร้านค้าออนไลน์ คุณสามารถสร้างบนโครงสร้างของไซต์ได้ ในกรณีของธุรกิจบริการ ควรสร้างแคมเปญแยกกัน เช่น "ปรับปรุงห้อง" "ปรับปรุงห้องครัว" "ปรับปรุงห้องน้ำ" "ปรับปรุงโถงทางเดิน" เป็นต้น

ขั้นตอนแรกสู่บัญชีที่มีประสิทธิภาพคือการวางแผนคำหลักที่เหมาะสม ขั้นแรก มาพูดถึงวิธีที่ Google ทำงานกับคำหลักกัน

เหตุใดจำนวนข้อความค้นหาสำหรับคำหลักแต่ละคำจึงมีความสำคัญ

สถานะอะนาล็อกของสถานะ "การแสดงผลน้อย" ในยานเดกซ์คือสถานะ "คำขอไม่กี่รายการ" ใน Google ความแตกต่างคือไม่ใช่กลุ่มโฆษณาที่ได้รับ แต่เป็นคำหลักไม่ว่าจะจัดกลุ่มหรือไม่ก็ตาม

คำเหล่านี้ถูกกล่าวถึงในการค้นหาอย่างน้อย 5-10 ครั้งต่อเดือน บางทีพวกเขาอาจเข้าใจยาก ความหมายแคบเกินไป หรือไม่ถูกต้องตามหลักไวยากรณ์ ดังนั้นจึงไม่เกี่ยวข้อง ระบบจะประเมินจำนวนคำขอสำหรับพวกเขาสำหรับ ปีที่แล้วทั่วโลกและหลังจากนั้นบล็อกเท่านั้น

• เพิ่มประสิทธิภาพในการแสดงโฆษณา
• เพิ่มประสิทธิภาพจำนวนคำหลักในระบบ

จะทำอย่างไรกับคำหลักดังกล่าว? ตัวเลือกที่สอง:

• รอหนึ่งสัปดาห์จนกว่าจะมีการตรวจสอบ Google ครั้งถัดไป - ปริมาณการใช้ข้อมูลจะเพิ่มขึ้นอย่างกะทันหันและระบบจะเปิดใช้งานคำ สิ่งนี้เหมาะสมหากผลิตภัณฑ์เป็นผลิตภัณฑ์ใหม่หรือมีคำที่หายากในโฆษณา
• ลบและเลือกตัวเลือกที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นด้วย .

พิจารณาความถี่ของคำหลักเมื่อรวบรวมรายการสำหรับกลุ่มโฆษณา

เหตุผลและวิธีจัดกลุ่มคีย์เวิร์ดใน Google Ads

ดังนั้นเราจึงตระหนักว่าควรใช้แนวทางอย่างระมัดระวังมากขึ้นในการเลือกคำหลักและพิจารณาจากความถี่ของคำหลัก

ใน Google คีย์ไม่ได้กำหนดไว้สำหรับโฆษณาบางรายการ แต่สำหรับกลุ่ม! แต่สำหรับกลุ่ม ไม่จำกัดจำนวนคีย์ หาก Google พบและบล็อกวลีที่ไม่เกี่ยวข้องในนั้น การแสดงผลจะแตกต่างออกไป

ปัญหาหลักในการสร้างบัญชีคือการกระจายคำหลักออกเป็นกลุ่มๆ เพื่อให้ระบุความต้องการเฉพาะอย่างใดอย่างหนึ่ง

เมื่อผู้ใช้ค้นหา "ประตูไม้ทางเข้า" เขาหวังว่าจะเห็นข้อเสนอที่ถูกต้องที่สุด โฆษณาชื่อ "การปรับปรุงอพาร์ตเมนต์" จะไม่ได้รับการคลิกมากนัก เนื่องจากเป็นถ้อยคำที่กว้างเกินไปสำหรับความต้องการ "ประตูทางเข้าไม้"

กระจายคำขอตามหมวดหมู่ (ประตูทางเข้า, ประตูภายใน, เพดาน , ปูพื้น , ตู้เสื้อผ้า ฯลฯ ) ไม่เพียงพอต่อความต้องการอย่างเต็มที่ จำเป็นต้องแบ่ง "ลึก" - เป็นหมวดหมู่ย่อย ตัวอย่างเช่นสำหรับประตูทางเข้าคือ:

• ประตูโลหะทางเข้า
• ประตูไม้ทางเข้า
• ประตูพลาสติกทางเข้า
• ประตูทางเข้าอลูมิเนียม
• ประตูกระจกทางเข้า.

สำหรับแต่ละรายการ เราจัดทำรายการคำหลักที่มีความหมายใกล้เคียงกัน ตัวเลือกสำหรับหมวดหมู่ย่อย "ประตูโลหะทางเข้า":

• "ประตูทางเข้าโลหะ";
• "ซื้อประตูทางเข้าโลหะ";
• "ราคาประตูทางเข้าโลหะ";
• "การติดตั้งประตูทางเข้าโลหะ";
• "ประตูทางเข้าโลหะ + อพาร์ตเมนต์";
• "ประตูทางเข้าโลหะราคาไม่แพง";
• "ประตูทางเข้าหุ้มฉนวนโลหะ";
• "ซื้อประตูทางเข้าโลหะราคาไม่แพง";
• "ประตูเหล็ก";
• "ประตูทางเข้าเหล็ก";
• ซื้อประตูเหล็ก";

บันทึก. ส่งคำขอ Conversion ด้วยคำว่า "ซื้อ" "คำสั่งซื้อ" "พร้อมการจัดส่ง" ในกลุ่มโฆษณาที่แยกจากกัน หรือแม้แต่แคมเปญ - คุณควรกำหนดอัตราที่สูงขึ้นสำหรับพวกเขา

เราจะจัดกลุ่มคีย์เวิร์ดอย่างไร หากมีความหมายเพียงเล็กน้อย คุณก็สามารถทำได้ด้วยตนเอง สำหรับปริมาณมาก เราดำเนินการจัดกลุ่มโดยใช้เครื่องมือแบบชำระเงินเช่น นักสะสมกุญแจ, การวิเคราะห์เร่งด่วน, ความช่วยเหลือ PPC, เมก้าเล็มมา. เช่นเดียวกับวิธีการอัตโนมัติอื่น ๆ วิธีเหล่านี้ไม่ได้ให้การประมวลผลข้อมูลที่แม่นยำ 100% ดังนั้นจึงควรตรวจสอบผลลัพธ์สำหรับการโต้ตอบทางความหมาย

ดังนั้นเราจึงเตรียมกลุ่มคำหลักให้พร้อม ตอนนี้เราสร้างกลุ่มโฆษณาสำหรับแต่ละรายการ

กลุ่มโฆษณาใน Google Ads มีไว้เพื่ออะไร

เป็นการยากที่จะพูดล่วงหน้าว่าข้อความใดจะดึงดูดกลุ่มเป้าหมายได้ 100% นั่นคือสิ่งที่กลุ่มโฆษณามีไว้สำหรับ มันทำงานอย่างไร?

จำนวนโฆษณาที่แนะนำในกลุ่มคือ 2-4 ในแต่ละ - คำอธิบาย ประโยชน์ที่แตกต่างกันสินค้าแต่ชื่อเดียว Google จะแสดงทุกอย่างทีละรายการเพื่อรวบรวมสถิติเกี่ยวกับการคลิกหรือการแปลงที่เพียงพอ และกำหนดหนึ่งที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดโดยพิจารณาจาก CTR แล้วพระองค์ก็ทรงแสดงให้พวกเขาเห็น กลุ่มเป้าหมายบ่อยกว่าคนอื่น

ในกรณีของคำหลัก จะเป็นการดีกว่าที่จะสร้างกลุ่มโฆษณาแยกสำหรับหมวดหมู่ต่างๆ และดีกว่า - หมวดหมู่ย่อย ผลิตภัณฑ์ เราจะดูวิธีการทำในหัวข้อถัดไป

• เพิ่มคำหลักอย่างน้อยหนึ่งคำในชื่อโฆษณาของคุณ เมื่อไร การค้นหาตรงกัน ผู้ใช้มีแนวโน้มที่จะคลิกโฆษณามากขึ้น
• - วิธีเพิ่มเติมเพิ่มความเกี่ยวข้องของชื่อกับคำขอ และดังนั้น ความสามารถในการคลิก เหมาะถ้าคุณมีผลิตภัณฑ์เดียวกันหลายรุ่นและต้องการเปิดตัวแคมเปญอย่างรวดเร็ว ตัวเลือกที่ยอดเยี่ยมสำหรับอีคอมเมิร์ซ

ฟังก์ชันนี้ช่วยให้คุณเพิ่มคำจากข้อความค้นหาลงในข้อความโฆษณาได้โดยอัตโนมัติ ตัวอย่างเช่น คุณขายสมาร์ทโฟน Samsung และคุณมีคำหลักที่เกี่ยวข้อง - "สมาร์ทโฟน Samsung"

ผู้ใช้ที่เข้าสู่ "สมาร์ทโฟน ซัมซุงกาแล็กซี S7” เห็นโฆษณา: “สมาร์ทโฟน Samsung Galaxy S7 ว่างเสมอ. จัดส่งฟรี. โทร!" ตามคำขอ "สมาร์ทโฟน Samsung Galaxy J5": "สมาร์ทโฟน Samsung Galaxy J5 ว่างเสมอ. จัดส่งฟรี. โทร!"

นอกจากนี้ การแทรกแบบไดนามิกยังเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้สำหรับกลุ่มโฆษณาที่มีวลีสำคัญมากกว่าหนึ่งคำในชื่อ

• พยายามเลือกกลุ่มและแคมเปญที่เหมาะสมในขณะที่สร้างโฆษณา หากคุณมีแคมเปญและหลายกลุ่มที่ตั้งค่าไว้ในบัญชีของคุณ และคุณย้ายโฆษณาของคุณไปยังตำแหน่งอื่น คุณจะสูญเสียสถิติของคุณและอาจลดประสิทธิภาพของโฆษณา

ที่ระดับกลุ่มโฆษณา คุณกำหนดเป้าหมาย การเสนอราคา และ คีย์เวิร์ด. วิธีการทำ - ดูด้านล่าง

วิธีสร้างกลุ่มโฆษณาใน Google Ads

1) เลือกส่วนเมนูที่เหมาะสม:

2) คลิกปุ่มเพิ่ม:

4) ตั้งค่ากลุ่มโฆษณา:

• ประเภท - มาตรฐานหรือไดนามิก
• ชื่อที่แสดงถึงเนื้อหาของกลุ่ม เช่น "Entrance metal holes search";
• วลีที่สำคัญ.

เพื่อที่จะเปลี่ยน กลุ่มพร้อมทำเครื่องหมายในรายการแล้วคลิกไอคอนดินสอที่อยู่ติดกัน: