Форми організації системи управління особливості організаційних структур. Основні форми організації управління. ІІ. основні менеджменту

Ключові слова

підприємство // система управління/ функції / принципи / закони / зворотний зв'язок / структура / модель / enterprise / economic and social system / management system / functions / principles / laws / feedback / structure / model

Анотація наукової статті з економіки та бізнесу, автор наукової роботи - Ю. М. Лисецький

У статті розглянуто підприємство як відкриту соціально-економічна система, що діє у межах ситуаційного походу, що передбачає зміну форм, методів, системи, стилю керівництва підприємством залежно від об'єктивних умов довкілля, і навіть більш прискорений процес конвергенції моделей управління. Показано, що управління – це цілеспрямований та постійний процес впливу суб'єкта управління на об'єкт управління, спрямований на зміну стану згідно з певним планом дій і є невід'ємною функцією будь-якої системи. Наведено основні принципи (закони кібернетики) побудови систем управління – різноманітність, відмінність цілого від приватного, зовнішнє доповнення, зворотний зв'язок, антиентропійність, а також кібернетична та функціональна моделі системи управління. Представлені система управлінняпідприємством як форма реального втілення управлінських взаємозв'язків та її склад - підсистеми методології управління, процесу управління, структури управління та техніки управління. Вирішення актуальної задачі структурної перебудови виробництва і насамперед системи управлінняїм доцільно проводити на основі системних засад для створення ефективної організаційно-економічної моделі управління виробничим підприємством.

Схожі теми наукових праць з економіки та бізнесу, автор наукової роботи - Ю. М. Лисецький

• Моделі супроводу інформаційних систем підприємства за етапами життєвого циклу

  2018 / Ю. М. Лисецький

• Підприємство як цілеспрямована система

  2018 / Лисецький Ю.М.

• Об'єктно-процесна модель даних у керуючих інформаційних системах

  2017 / Щекочихін О.В.

• Когнітивна концептуальна модель фінансово-економічної стійкості підприємства

  2015/Д.В. Бутенко, Л.М. Бутенка

• Моделювання інформаційних ресурсів під час процесної організації системи управління підприємством

  2014 / Шведенко В. Н., Весєлова Н. С.

• Програмно-алгоритмічний комплекс захисту та управління підприємством

  2017 / В. Г. Матвійкін, Б. С. Дмитрієвський, В. І. Медніков, С. Г. Семержинський

• Етапи розробки інтегрованої інформаційно-аналітичної системи обробки економічної інформації в організаціях

  2016/М.А. Бєляєва, О.К. Безотосова

• Метод планування розвитку системи адміністративного управління телекомунікаційною мережею

  2015 / Д.М. Дементьєв, В.Г. Гришаков, М.В. Верижніков, І.В. Логінов

• Про деякі проблеми предметної галузі підтримки прийняття рішень

  2016/О.В. Тихановичів

• Основні принципи створення систем автоматизації проектування та управління у машинобудівних виробничих системах

  2019 / Г. Б. Бурдо, Н. А. Семенов

Матеріали розглядаються як сфера економічної і соціальної системи, що діє в термінах життєвого прикладу. Це дає змогу змінювати сфери управління формами, методами, системами, стилем, залежно від objective conditions of environment, як добре accelerated convergence of management models. Це пояснює, що управління є надійним і невід'ємним процесом управління діям впливу на контрольований об'єкт, який спрямований на зміну штату, в залежності від плану, і який є важливим функцією будь-якої системи. Існують основні принципи (cybernetic laws ) of building management systems that include variety, differences of general from particular, external addition, feedback , anti-entropy, as well as cybernetic and functional models of management system . Веб-файли розглядаються як система управління системами як форма реальної реалізації управлінських взаємин та її композиція, включаючи субсистему управління методологією, процесами, структурою і технологією.

Текст наукової роботи на тему "Система управління підприємством"

УДК 519.25+004.9 Дата подання статті: 30.01.18

Б01: 10.15827/0236-235Х.031.2.246-252 2018. Т. 31. № 2. С. 246-252

СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

Ю.М. Лисецький 1, д.т.н., генеральний директор, [email protected]

1 Компанія «ЕС ЕНД ТІ УКРАЇНА», просп. Академіка Палладіна, 44, м. Київ, 03680, Україна

У статті розглянуто підприємство як відкриту соціально-економічну систему, що діє в рамках ситуаційного походу, що передбачає зміну форм, методів, системи, стилю керівництва підприємством залежно від об'єктивних умов довкілля, а також більш прискорений процес конвергенції моделей управління.

Показано, що управління - це цілеспрямований та постійний процес впливу суб'єкта управління на об'єкт управління, спрямований на зміну стану згідно з певним планом дій і є невід'ємною функцією будь-якої системи.

Наведено основні принципи (закони кібернетики) побудови систем управління – різноманітність, відмінність цілого від приватного, зовнішнє доповнення, зворотний зв'язок, антиентропійність, а також кібернетична та функціональна моделі системи управління.

Представлені система управління підприємством як форма реального втілення управлінських взаємозв'язків та її склад – підсистеми методології управління, процесу управління, структури управління та техніки управління.

Вирішення актуальної задачі структурної перебудови виробництва та передусім системи управління їм доцільно проводити на основі системних принципів для створення ефективної організаційно-економічної моделі управління виробничим підприємством.

Ключові слова: підприємство, соціально-економічна система, система управління, функції, принципи, закони, зворотний зв'язок, структура, модель.

В умовах сучасної ринкової економіки, активного розвитку підприємництва, модернізації державного сектору суттєво змінюється зміст організаційних, управлінських, соціально-економічних відносин як у системі державного управління, і у управлінні лише на рівні окремого підприємства . Створення корпоративних форм управління, зміна психології керівників, стилю господарської поведінки, переоцінка ними своєї ролі та місця у системі господарювання викликають обґрунтований інтерес до питань теорії та практики управління сучасним підприємством.

Новий підхід до управління виробництвом у тому, будь-яке підприємство сприймається як відкрита соціально-економічна система, що у рамках ситуаційного підходу . Тому форми, методи, система, стиль керівництва підприємством мають суттєво змінюватись в залежності від об'єктивних умов зовнішнього середовища, цілей, стратегії, технології тощо. Сьогодні можна говорити про більш прискорений процес конвергенції моделей управління.

Управління як функція системи

Управління - це цілеспрямований постійний процес впливу суб'єкта управління на об'єкт управління, спрямований на зміну стану об'єкта та/або суб'єктів (у тому числі і себе) за продуманим планом. Це діяльність із приведення об'єктивного процесу до суб'єктивно обраної мети. В основі будь-якого управління-

ня обов'язково лежить доцільність.

При вивченні та аналізі будь-якої системи треба чітко розрізняти дві її основні характеристики -функція та мета.

Функція системи – характеристика, що визначає зміну станів системи. Безліч всіх можливих станів системи визначається кількістю її елементів, їх різноманітністю та взаємозв'язками.

Функція управління – особливий вид управлінської діяльності, конкретні форми управлінського впливу на діяльність системи, які зумовлюють та визначають зміст ділових взаємин.

Мета системи - певне (бажане, задане ззовні або встановлене самою системою) стан її виходів, тобто певне значення чи сукупність значень функції системи.

Метою виробничого процесуна підприємстві є оптимальний випуск заданого асортименту продукції при найбільш раціональному використанні обмежених технологічних ресурсів та прогресивних методів організації виробництва.

Безліч спостережуваних станів функції системи визначає траєкторію руху системи. Поняття функції, цілі та траєкторії системи стосуються її як цілісної освіти, а не окремих елементів.

Важливими характеристиками системи є її структура, розмір та складність.

Структура управління - упорядкована сукупність стійко взаємопов'язаних елементів,

що забезпечують функціонування та розвитку організації як єдиного цілого.

Організаційна структура апарату управління - форма поділу праці з управління виробництвом.

Кожен підрозділ та штатна одиницяна підприємстві створюються до виконання певного набору функцій управління чи робіт, наділяються певними правами з розпорядження ресурсами і відповідають за виконання закріплених за підрозділом функцій.

Організаційна структура регулює розподіл завдань за підрозділами, їхню компетентність у вирішенні певних проблем, загальну взаємодію цих елементів.

У рамках організаційних структурпротікають весь управлінський процес, і навіть рух потоків інформації, у якому беруть участь керівники всіх рівнів.

Розмір системи характеризується кількістю її елементів та зв'язків між ними, складність - різноманітністю, неоднорідністю властивостей елементів та особливостями зв'язків між ними.

Управління як процес впливу суб'єкта на об'єкт управління немислимо без системи управління, під якою зазвичай розуміється механізм, що забезпечує процес управління, тобто безліч взаємозалежних елементів, що функціонують злагоджено та цілеспрямовано. Елементи, що у процесі управління, об'єднуються у систему з допомогою інформаційних зв'язків, а конкретніше - за принципом зворотний зв'язок.

Визначаючи поняття «управління», французький засновник адміністративної (класичної) школи управління А. Файоль називає шість таких функцій (операцій):

Технічні (виробництво, виготовлення та обробка);

Комерційні (купівля, продаж та обмін);

Фінансові операції (залучення коштів та розпорядження ними);

Страхові (страхування та охорона майна та осіб);

Облікові (бухгалтерія, калькуляція, облік, статистика тощо);

Адміністративні (прогнозування, організація, розпорядництво, координування та контроль).

Розкриваючи зміст адміністративної операції, учений пояснює: «Керувати означає організовувати, розпоряджатися, координувати та контролювати; передбачити, тобто враховувати майбутнє та виробляти програму дій; організовувати, тобто будувати подвійний матеріальний та соціальний організм підприємства; розпоряджатися, тобто змушувати персонал працювати належним чином; координувати, то

є пов'язувати, об'єднувати, гармонізувати всі дії та всі зусилля; контролювати, тобто піклуватися про те, щоб усе відбувалося згідно з встановленими правилами та відданими розпорядженнями».

Будь-якому управлінського процесу властиві характерні особливості:

Необхідність створення та функціонування закінченої системи;

Цілеспрямований вплив на систему, результатом якого стає досягнення впорядкованості відносин та зв'язків, здатних виконувати поставлені завдання;

Наявність суб'єкта та об'єкта управління як безпосередніх учасників управління;

Інформація як головна сполучна ланка між учасниками управління;

Наявність ієрархії у структурі управління (елементи, підсистеми, системи, області, регіони тощо);

Використання різних форм підпорядкування об'єкта управління суб'єкту управління, у межах яких використовуються різні прийоми, форми, способи, методи та засоби управління.

На основі розподілу навколишнього світу на три основні компоненти (неживу природу, живу природу та людське суспільство) управління традиційно поділяють на такі види:

Технічне управління у неживій природі (у технічні системи) - управління науково-технічними процесами та фізичними тілами, системами машин тощо;

Біологічне управління в живих організмах (у біологічних системах) - управління процесами, що відбуваються в живій природі та пов'язані з життєдіяльністю організмів;

Соціальне управлінняу суспільстві (у соціальних системах) - управління як вплив на діяльність людей, об'єднаних у різні соціальні групиз різними інтересами.

Кожен із типів управління відрізняється призначенням, якісною своєрідністю, специфічними особливостями, інтенсивністю здійснюваних управлінських функційта операцій.

Щодо кількісного складу функцій управління у вчених немає єдиної думки. Наприклад, виділено п'ять основних функцій управління (передбачення, організація, розпорядництво, координація та контроль), у роботі - шість (планування, організація, керівництво, лідерство, робота з кадрами і контроль), у - десять (визначення мети, організація, координація) , прийняття управлінського рішення, планування, регулювання, контроль, робота з кадрами, лідерство та адміністрування), а в - чотири (планування, організація, мотивація та контроль) та прийняття рішення як наскрізна та взаємозв'язуюча функція. Цей набір здається найбільш оптимальним, тому

що поняття організації досить широке і всеохоплююче і включає ті функції, які деякі автори виділяють як функції управління.

Планування. За допомогою цієї функції визначаються цілі діяльності підприємства (організації), засоби та найбільш ефективні методидля їх досягнення. Важливий елемент функції -прогнози можливих напрямів розвитку та стратегічні плани. На цьому етапі підприємство має визначити, яких реальних результатів воно може досягти, оцінити свої сильні та слабкі сторони, а також стан зовнішнього середовища ( економічні умовиу цій країні, урядові акти, позиції профспілок, дії конкуруючих організацій, переваги споживачів, суспільні погляди, розвиток технологій тощо).

Організація. Ця функція управління формує структуру організації та забезпечує її всім необхідним (персонал, засоби виробництва, грошові кошти, матеріали і т.п.), тобто на цьому етапі створюються умови для досягнення цілей організації. Хороша організація роботи персоналу дозволяє досягти ефективніших результатів.

Мотивація. Це процес спонукання людей до діяльності задля досягнення цілей організації. Виконуючи цю функцію, керівник здійснює матеріальне та моральне стимулювання працівників та створює найбільше сприятливі умовидля прояву їх здібностей та професійного зростання. При хорошій мотивації персонал виконує свої обов'язки відповідно до цілей організації та її планів. Процес мотивації передбачає створення працівників можливості задоволення їхніх потреб за умови належного виконання ними своїх обов'язків. Перш ніж мотивувати персонал на більш ефективну роботу, керівник має з'ясувати реальні потреби своїх працівників.

Контроль. Ця функція управління передбачає оцінку та аналіз ефективності результатів роботи організації. За допомогою контролю здійснюються оцінка рівня досягнення підприємством своїх цілей та необхідне коригування намічених дій. Процес контролю включає встановлення стандартів, вимірювання досягнутих результатів, порівняння цих результатів з плановими та за необхідності перегляд первинних цілей. Контроль поєднує воєдино всі функції керування, дозволяє зберігати потрібний напрямокдіяльності організації та своєчасно виправляти невірні рішення.

Принципи побудови систем керування

При побудові систем управління будь-якої складності необхідно враховувати основні принципи (закони) кібернетики.

Закон необхідної різноманітності. Сутність цього закону полягає в тому, що різноманітність складної системи потребує досить різноманітного управління. Закон обґрунтовує необхідність багатоваріантного планування, знаходження оптимальних рішень. Управління, засноване на розгляді лише одного варіанта плану, не може бути визнаним науковим. Оптимальне управління, побудоване на розгляді різних варіантів, - і є наукове управління, що відповідає закону необхідної різноманітності. Чим складніше, а отже, різноманітніша сама система, тим більше значеннянабуває оптимальності в управлінні.

Закон відхилення цілого від часткового (закон емерджентності). Сутність цього закону полягає в наявності у системи цілісних властивостей, тобто не властивих її складових елементів. Чим більша система і чим більша розбіжність у масштабах між частиною і цілим, тим вища ймовірність того, що властивості цілого можуть відрізнятися від властивостей частин. Емерджентність – це одна з форм прояву діалектичного принципу переходу кількісних змін у якісні. Закон відмінності цілого від часткового показує розбіжність між локальними оптимумами окремих підсистем і глобальним оптимумом всієї системи, і навіть необхідність інтегрального розгляду системи, досягнення загального оптимуму. При синтезі систем управління прийнято вважати, що загальні (емерджентні) інтереси зосереджені у центрі системи, у центральному органі, на верхній щаблі ієрархії, тоді як окремі, внутрішньо властиві (іманентні) локалізуються у відповідних елементах.

Закон зовнішнього доповнення У складних системах прогноз стану середовища проживання і вироблення управляючих впливів формальними методами може бути здійснено лише наближено. Внаслідок цього завжди необхідні змістовний контроль роботи формалізованої схеми управління та коригування її за допомогою ухвалення додаткових (зовнішніх) неформальних рішень. Такі коригування можна розглядати як результат функціонування чорного ящика, вбудованого між виходом формалізованої підсистеми керування та входом керованої підсистеми.

Чим складніша система, тим закономірнішими будуть відхилення, не враховані під час планування і створення систем. Тому система управління повинна мати відповідні резерви, компенсатори та регулятори для коригування таких неврахованих відхилень. Сукупність неформальних процедур коригування алгоритмічно (формалізовано) одержуваних керуючих впливів та завдання різних параметрів називають зовнішнім доповненням, а теоретичну

необхідність подібної неформальної компенсації – принципом чи законом зовнішнього доповнення.

Закон зворотний зв'язок вимагає побудови системи з використанням замкнутих контурів. Для економіки це означає необхідність зосередження плану та обліку в одних руках.

Закон антиентропійності зводиться до того, що управління системою завжди спрямоване на зменшення невизначеності у знаннях про побудову та поведінку керованої системи за рахунок посилення інформаційної обізнаності при прийнятті рішення. Управління завжди пов'язане (при заданій мірі системної складності) з обмеженням ступенів свободи системи, необхідним визначення цілеспрямованого поведінки системи.

Таким чином, кібернетична модель системи керування виглядатиме так, як показано на малюнку 1 .

Випадкові зв'язки

Зовнішнє середовище

ВХІД (ресурси) x(t)

Прямий зв'язок

Об'єкт управління t

* ВИХІД (продукти)

Суб'єкт управління

^рбратний зв'язок

Детерміновані зв'язки

Рис. 1. Кібернетична модель системи керування Fig. 1. A cybernetic model of a management system

Ця модель є формалізацію взаємовідносин суб'єкта управління, об'єкта управління та зв'язків із зовнішнім середовищем.

Вхід у кібернетичну модель подається у вигляді вектора вхідних змінних x(t) на кожен проміжок часу x(t) = ^(0, x2(t) , ..., xі(t)] і характеризується сукупністю всіх ресурсів, що використовуються в об'єкті .

Вихідні параметри описуються вектором

У(():У(0 = [МО,У2(0 , ...,у„(0)).

Параметри впливів, що управляють, описує вектор z(t) = ^(0, Z2(t) , z¿(t)], що характеризує умови протікання процесу і може нести в собі стабілізуючу та дестабілізуючу дії.

Система управління підприємством

Нині розрізняють дві форми поділу праці для підприємства: горизонтальну і вертикальну. Перша форма - це розподіл праці на складові спільної діяльностіпу-

тим розкладання роботи на окремі завдання. Результатом горизонтального поділу праці є формування підрозділів підприємства, які виконують певні частини загального трансформаційного процесу. Оскільки робота на підприємстві розділена між підрозділами та окремими виконавцями, хтось має координувати їхні дії, щоб досягти спільної мети. Виникає необхідність відокремлення управлінської роботивід виконавчої. Отже, необхідність управління безпосередньо з процесами поділу праці для підприємства.

У будь-якому процесі управління є об'єкт, яким керують, і орган, який здійснює управління. У процесі управління цей орган отримує певну інформацію про стан зовнішнього середовища, де знаходиться об'єкт і з яким він пов'язаний. Вся ця інформація сприймається керуючим органом, який на її основі виробляє керівну інформацію (приймає рішення). На основі ухваленого рішення певний виконавчий орган здійснює керуючий вплив на об'єкт, яким керують. Саме ці три складові (разом із інформаційними зв'язками) і утворюють систему управління.

Система управління - систематизований набір засобів впливу на підконтрольний об'єкт задля досягнення цим об'єктом певної мети.

Часто керуючий та виконавчі органиоб'єкта управління об'єднують в одне поняття - суб'єкт управління.

Суб'єкт управління - структурно-визначені об'єднання людей і керівників на персональному рівні, які здійснюють управлінську діяльність та мають для цього повноваження.

Об'єкт управління - окремі чи групи людей, куди спрямовані організовані, систематичні, планомірні дії суб'єкта управління.

Систему управління можна як сукупність двох підсистем: керованої і управляючої (рис. 2).

Управління завжди здійснюється з певною метою, конкретною для заданого об'єкта управління та пов'язаною зі станом об'єкта та середовища, в якому він знаходиться.

Дуже важливо визначити мету управління, яка для кожного керованого об'єкта має бути однаковою. Ступінь досягнення поставленої мети управління визначається за допомогою цільової функції управління.

Аналіз функціональної моделі системи управління свідчить, що для реалізації оптимального управління недостатньо мати цільову функцію управління та задані для неї обмеження. Потрібна також інформація про спів-

Система управління

Зовнішнє середовище

Зовнішнє середовище

Рис. 2. Функціональна модельсистеми керування Fig. 2. А функціональний model of a management system

стоянні об'єкта управління та зовнішнього середовища та про безліч можливих станів елементів системи управління. Без інформації немає управління. Понад те, управління є безперервним процесом переробки інформації: виходячи з однієї інформації виробляється інша, яка, своєю чергою, стає матеріалом отримання нової, тощо.

Особливу увагу слід звертати на якість інформації. Серед усіх видів інформації, що надходить до керуючого органу, надзвичайно важлива та, яка йде лініями зворотного зв'язку від об'єкта управління.

Зворотним зв'язком називається будь-яка передача впливу від виходу тієї чи іншої системи на її вхід. У системах управління зворотний зв'язок можна визначити як інформаційний зв'язок, за допомогою якого до керуючої частини надходить інформація про наслідки управління об'єктом, тобто інформація про новий стан об'єкта, що виникає під впливом дій, що управляють (рис. 3).

Керуючі дії, які з керуючої частини до керованої, можуть бути різними за своїм характером - енергетичні, матеріальні, інформаційні залежно від природи керованого об'єкта. Серед усіх систем особливо відрізняються системи, керований об'ємом.

Рис. 3. Зворотній зв'язок

Fig. 3. Feedback

ект яких - люди, колективи людей. Такі системи називаються системами організаційного управління, чи організаційними. Керівні дії в них спрямовані на організацію (погодження) поведінки колективів людей, тобто, за своєю суттю, є інформаційними.

Система управління підприємством - це принципи та механізми прийняття рішень, проходження інформації, планування, а також системи мотивації та матеріального стимулювання, це форма реального втілення управлінських взаємозв'язків.

Система управління підприємством базується на трьох основних складових:

Інформаційна підтримка процесів розробки та реалізації рішень;

Набір типових бізнес-процедур для вирішення поставлених завдань;

Система мотивації персоналу.

Система управління підприємством - це сукупність всіх елементів, підсистем і комунікацій з-поміж них, і навіть процесів, які забезпечують задане функціонування організації.

Мета функціонування системи управління підприємством - підготовка та реалізація управлінських впливів чи рішень на формування необхідної поведінки керованої системи (або об'єкта управління) в умовах різних впливів навколишнього середовища для досягнення сформульованих цілей.

Система управління підприємством - це складне утворення процесів та явищ, удосконалення якого може йти з різним ступенем деталізації. Реальна економічна, організаційна та психологічна ефективність такого вдосконалення залежить від методики та часу проведення, інтуїції та професійної підготовкикерівника. Розглядаючи більш розширений набір елементів, що входять до системи управління підприємством, можна виділити чотири підсистеми: методологію, структуру, процес і техніку управління (рис. 4).

Методологія управління включає мету та завдання, принципи, закони та закономірності, функції та методи управління.

Рис. 4. Склад системи управління підприємством

Fig. 4. Складання системи управління системами

Процес управління є систему комунікацій, технологію управління (розробку та реалізацію управлінських рішень), інформаційне забезпечення.

Структура управління включає функціональну та організаційну структури, схему організаційних відносин, конкретні схеми взаємодій вищих органів управління та структуру персоналу.

Техніка управління включає комп'ютерну та організаційну техніку, мережі зв'язку (внутрішні чи зовнішні типу Інтернет), систему документообігу.

У свою чергу, методологія та процес управління формують управлінську діяльність, а структура та техніка управління – механізм управління. Стан елементів системи управління підприємства безпосередньо відбивається на ефективності її функціонування загалом.

Висновок

Таким чином, значне місце у вирішенні проблем підприємств займає перебудова загальної системиуправління ними. Організаційно-економічний механізм функціонування підприємства у ринкових умовах має починати працювати на сучасних принципах управління, які дозволяють інтегрувати всі види ресурсів

для максимально можливого ступеня досягнення мети.

Головним принципом системи управління має бути виробництво потрібної продукції у потрібний час та у потрібній кількості, а метою - зниження витрат на її виробництво та підвищення конкурентоспроможності.

Використання методології системно-цільового підходу передбачає виділення двох основних груп чинників, які впливають формування та розвитку організаційних структур управління підприємствами. Перша група відображає вплив характерних виробничих особливостейпідприємств, друга - вплив довкілля.

У сучасних умовахпостійна зміна довкілля, ускладнення технологій негативно позначаються загальному стані підприємства. Відстаючі підрозділи негативно впливають на результати роботи підприємства в цілому, діяльність управлінців середньої ланки найчастіше неефективна, існує велика кількість слабоконтрольованих витрат – все це характерні ознаки діяльності великих підприємств та причини загального падіння виробництва.

Тому структурна перебудова виробництва і насамперед системи управління ним стає дедалі актуальнішим завданням, під час вирішення якої доцільно застосування системних принципів. сучасного управліннядля створення ефективної організаційно-економічної моделі управління виробничим підприємством та адаптації її на практиці.

Література

1. Кудрявцев Є.М. Організація, планування та управління підприємством. М: АСВ, 2011. 416 с.

2. Френкель А.А., Тихомиров Б.І., Сергієнко Я.В., Волкова Н.М. Новий підхід до вивчення тенденцій економічного розвитку. Економіка та підприємництво. 2017. № 9. Ч. 3. С. 39-46.

3. Ширяєв В.І., Баєв І.А., Ширяєв Є.В. Управління підприємством: моделювання, аналіз, керування. М: Ліброком, 2015. 272 ​​с.

4. Fayol H. Administration industrielle et générale. Paris: Du-nod et Pinat, 1917, 174 p.

5. Кунц Г., О "Доннел С. Управління: системний та ситуаційний аналіз управлінських функцій; [пер. з англ.; за ред. Д.М. Гвішіані]. М.: Прогрес, 1981. 250 с.

6. Журавель В.І., Запорожан В.М. Менеджмент у системі медичної допомоги. Одеса: Вид-во ЗМЗ, 2000. 432 с.

7. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. М.: Справа, 1997. 704 с.

8. Лисецький Ю.М. Модель і система управління підприємством // Інформаційна модель моделі технології: всеукр. наук.-практ. конф. Черкаси, 2014. С. 55.

9. Коротков Е.М. Дослідження систем керування. М: ДеКА, 2000. 183 с.

10. Демінг У.Е. Вихід із кризи. Нова парадигма управління людьми, системами та процесами = Out of the Crisis. М: Альпіна Паблішер, 2011. 400 с.

11. Гайфуллін Б., Обухов І. Сучасні системиуправління підприємством / / Комп'ютер Прес. 2001. N 9. С. 23-27.

Software & Systems

DOI: 10.15827/0236-235X.031.2.246-252

AN ENTERPRISE MANAGEMENT SYSTEM

Yu.M. Lisetskiy 1, Dr.Sc. (Engineering), Director General, [email protected] 1 S&T Ukraine, Academician Palladin Ave. 44, Київ, 03680, Україна

Abstract. Матеріали розглядаються як сфера економічної і соціальної системи, що діє в термінах життєвого прикладу. Це дає змогу змінювати сфери управління формами, методами, системами, стилем, залежно від objective conditions of environment, як добре accelerated convergence of management models.

Це пояснює, що управління є надійним і невід'ємним процесом управління діям впливу на контрольований об'єкт, який спрямований на зміну штату, в залежності від плану, і який є важливим функцією будь-якої системи.

Існують основні принципи (cybernetic laws) of building management systems that include variety, differences of general from particular, external addition, feedback, anti-entropy, as well as cybernetic and functional models of management system. Веб-файли розглядаються як система управління системами як форма реальної реалізації управлінських взаємин та її композиція, включаючи субсистему управління методологією, процесами, структурою і технологією.

Keywords: enterprise, економічна і соціальна система, управління системою, функціями, принципами, законами, backback, structure, model.

1. Кудрявцев Е.М. Організація, планування і управління підприємством. Moscow, ASV Publ., 2011, 416 p.

2. Frenkel A.A., Tikhomirov B.I., Sergienko Ya.V., Volkova N.N. A новий approach до studying economic development trends. Економіка іпідприємництво. 2017, vol. 9, i. 3, pp. 39-46 (in Russ.).

3. Shiryaev V.I., Baev I.A., Shiryaev E.V. Управління підприємством: моделювання, аналіз, upravlenie. Moscow, KD Librokom Publ., 2015, 272 p.

4. Fayol H. Administration industrielle et générale. Paris, Dunod et Pinat Publ., 1917, 174 p.

5. Koontz H., O"Donnell C. Management: A Systems and Contingency Analysis ofManagerial Function. 2nd ed. McGraw-Hill Inc. Publ., US, 1976, 768 p. , 1981, 250 p.).

6. Журавель V.I., Zaporozhan V.N. Менеджмент в системі медицинської допомоги. Odessa, Odessa Medical Univ. Publ., 2000, 432 p.

7. Mescon M., Albert M., Khedouri F. Management. Harpercollins College Div. Publ., 1988, 777 p. (Russ. ed.: Moscow, Delo Publ., 1997, 704 p.).

8. Лісетскій Ю.М. The Model and system of enterprise management. Informatsiyni ta modelyuyuchi techhnologiï: vseukr. nauk.-prakt. konf. . Cherkassy, ​​2014, p. 55.

9. Коротков J.M. дослідження системи управління. Moscow, DeKA Publ., 2000, 183 p.

10. Deming W.E. Out of the Crisis. MIT Press, 2000, 524 p. (Russ. Ed.: Moscow, Alpina Publ., 2011, 400 p.).

11. Gayfullin B., Obukhov I. Modern enterprise management systems. Computer Press. 2001, vol. 9, pp. 23-27 (in Russ.).

Received 30.01.18 2018, vol. 31, no. 2, pp. 24б-252

Приклади бібліографічного опису статті

1. Лисецький Ю.М. Система управління підприємством // Програмні продукти та системи. 2018. Т. 31. № 2. С. 246-252. DOI: 10.15827/0236-235X.031.2.246-252.

Форми організації системи менеджменту повинні бути структуровані таким чином, щоб забезпечувати якісне виконання загальних та конкретних завдань управління, зберігати в цілісності горизонтальні та вертикальні зв'язки та поділ управлінських елементів. Вертикальний поділ визначається кількістю щаблів управління та його підпорядкованістю. Що стосується горизонтального поділу, то вона, як правило, відбувається за галузевими показниками та орієнтована переважно на допоміжні процеси. промислового виробництва, виробничі умови та продукцію, що виготовляється.

Залишіть заявку на безкоштовну консультацію

Організаційна структура поділяє поставлені завдання по окремих підрозділах, також вона регулює загальну взаємодію всіх елементів та їхню компетентність у виконанні завдань та вирішенні проблем.

Функції відповідальних менеджерів полягають у тому, щоб правильно вибрати ту чи іншу форму, яка найкраще відповідала б завданням і цілям організації, а також зовнішнім і внутрішнім факторам, що надають безпосередній впливна систему менеджменту якості.

Організаційна структура управлінського апарату – своєрідна форма поділу відповідальності за управління організацією. Кожна посада та підрозділ створюються з таким розрахунком, щоб виконувати певний набір робіт чи управлінських функцій. Для цього посадові особи уповноважуються певними правами, щоб мати можливість керувати певною кількістю матеріальних та людських ресурсів, та несуть відповідальність за якісне виконання функцій, закріплених за підрозділом.

Сучасна модель управління підприємством виділяє дві основні - механічну та органічну. Вони базуються на різних підставах і мають досить специфічні особливості, які визначають області їх раціонального застосування та перспективи подальшого вдосконалення. Механічна форма включає також організаційне проектування, завдання якого полягає в досягненні оптимального рівня виробництва і високої ефективності, ґрунтуючись на широкому застосуванні процедур і правил, на спеціалізації робіт і централізованої влади.

Ще на початку двадцятого століття почали з'являтися у великих кількостях публікації, присвячені новим формам організації, а також формуванню структури підприємства як адміністративного завдання, куди входять управління та планування. Автори робили спробу визначити ті принципи, якими б керувалися менеджери організацій, вирішуючи певні завдання. Деякі автори пропонували принципи, які й у час актуальні керувати великими підприємствами та організаціями, і з них ставилися до системи менеджменту. Одна з форм якісного, це принцип спеціалізації. Багато експертів вважають його найкращим засобом для застосування групами працівників та окремими співробітниками. У той час межа спеціалізації не була остаточно визначена, а наукова система менеджменту передбачала кілька способів збільшення спеціалізації. Дані методи, наприклад, робочі стандарти, основний акцент роблять не так на поведінкових чинниках, але в технічних.

Організаційна форма організаційного проектування ставить своїм завданням досягнення високого рівня розвитку та адаптивності, при цьому намагаючись обмежити використання процедур та правил. Слід зазначити, що органічна форма різко відрізняється від механічної, тому що організаційні параметри – це результат різних показників ефективності. Тоді як механічна форма прагне досягти максимальної ефективності, органічні форми організації системи менеджментупрагнуть до найповнішої задоволеності, гнучкості та вдосконалення.

Органічна форма системи менеджменту є більш пристосованою до навколишнього оточення, тому що передбачає максимальне використання людських ресурсів. Менеджери заохочуються за досягнуті успіхи, що сприяє підвищенню кваліфікації персоналу та його відповідальності.

Питання 1. Поняття та значення організації у менеджменті

Під організацією в менеджменті розуміють будь-яку конкретну групу людей, об'єднаних для реалізації поставленої мети.

· Організація - це, перш за все, співтовариство людей, яке виникає тоді, коли мета перевищує можливості однієї окремо взятої людини.

· Люди, які вступили до організації, повинні мати єдину мету.

· Цілі організації та окремих її працівників повинні збігатися, інакше робота такої організації буде неефективною.

Зазначені положення слід враховувати під час побудови будь-якої реальної структури управління. Структура організації – це логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудовані у такій формі, що дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації. Найкраща структура – ​​це та, яка найкраще дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно та доцільно розподіляти та спрямовувати зусилля своїх співробітників і, таким чином, задовольняти потреби клієнтів та досягати своїх цілей з високою ефективністю.

Вимоги до організації:

1. Цілі мають бути зрозумілі всім працівникам фірми.

2. Система цілей має реалізувати глобальну мету.

3. Інформаційні канали зв'язку повинні мати вузьких місць.

4. Працівники повинні мати чіткі робочі інструкції, що регламентують їхню діяльність.

5. Задоволеність у роботі має забезпечуватися обраною системою мотивації.

Сформулюємо правила, які необхідно враховувати під час створення будь-якої організаційної структури управління.

1. Організаційна структура має бути простою. Чим простіше структура, тим легше зрозуміти її персоналу.

2. Схема організаційної структури має бути доступна для огляду.

3. Кожен працівник повинен мати посадову інструкцію.

4. Інформаційні канали повинні забезпечити передачу інформації як у прямому напрямку (передача управлінських рішень), так і у зворотному напрямку (контроль виконання).

5. Лінії підпорядкованості та відповідальності мають бути чіткими. Необхідно уникати подвійного підпорядкування.

6. Координацію всієї діяльності здійснює найвище керівництво лише на рівні заступників керівників фірми.

7. Остаточні, глобальні рішення приймаються лише на рівні керівників фірми з урахуванням можливостей та перспектив розвитку фірми.

8. Функції лінійного керівництва та функціональних підрозділівмають бути розмежовані.

Зазначені правила слід враховувати під час побудови будь-якої реальної структури управління організацією.

Запитання 2. Принципи проектування організаційних структур управління

1. Принцип централізації та децентралізації

2. Принцип системного підходу

3. Принцип керованості

4. Принцип відповідності суб'єкта та об'єкта управління

5. Принцип адаптації

6. Принцип спеціалізації

7. Принцип професійної регламентації

(Взаємозв'язок, як у пазлі)

Питання 3. Типи структур та їх характеристика

Відповідно до класичної теорії організації структура організації має розроблятися зверху донизу. Спочатку керівники повинні здійснити поділ організації на широкі сфери, потім поставити конкретні завдання. Послідовність дій така:

1. Здійснити розподіл організації по горизонталі на широкі блоки, що відповідають найважливішим напрямам діяльності щодо реалізації стратегії.

2. Встановити співвідношення повноважень різних посад. Керівництво встановлює ланцюг команд, якщо потрібно, подальший поділ на дрібніші підрозділи, щоб ефективно використовувати спеціалізацію та уникнути навантаження керівництва.

3. Визначити посадові обов'язкияк сукупність певних завдань та функцій та доручити їх виконання конкретним особам.

Важливо розуміти, що створена організаційна структура – ​​це форма. Оскільки організаційні структури ґрунтуються на планах, то суттєві зміниу планах можуть викликати зміни у структурі.

Все різноманіття структур організацій можна розбити на дві великі групи:

1. Бюрократичні структури

2. Адаптивні структури

Концепцію бюрократії було сформульовано німецьким соціологом Максом Вебером на початку 1900-х років. Бюрократичні структури характеризуються високим ступенем поділу праці, розвиненою ієрархією управління, ланцюгом команд, наявністю численних правил та норм поведінки персоналу, підбором кадрів за їхніми діловими та професійними якостями. Одне із суттєвих зауважень таких структур сформульовано соціологом Р. К. Мертоном. На його думку, проблеми таких організацій пов'язані з перебільшенням значущості стандартизованих правил, процедур, норм у них. Це призводить до втрати гнучкості поведінки, оскільки питання вирішуються лише з прецедентів. Клієнти та громадськість можуть відчувати неадекватність реакції на їхні потреби. Бюрократична модель управління має свої позитивні властивості, але її не можна застосовувати без детального опрацювання та вдосконалення складових елементів.

Найпростішим варіантом бюрократичної структури є функціональна(класична, або традиційна), яка, як і раніше, широко використовується в організаціях середнього розміру. Вона створюється внаслідок об'єднання аналогічних виробничих та господарських функцій. У цій структурі насамперед приділяється увага ефективному виконанню функцій усередині підрозділів, а не забезпеченню кінцевого результату.

Найважливіші функціональні блоки компанії – це відділи виробництва, маркетингу та фінансів. Це широкі сфери діяльності, які є в кожній компанії, проте конкретні назви таких відділів можуть змінюватись в залежності від специфіки діяльності. Наприклад, цивільна авіація – це сфера діяльності, де нічого не виробляється, тому тут функціональні відділи зазвичай називаються відділами експлуатації, збуту та фінансів. Якщо розмір організації чи функціонального підрозділи великий, їх можна підрозділити більш дрібні функціональні підрозділи, які називають вторинними чи похідними. Допустимо, в експлуатаційному відділі тієї ж авіакомпанії можна виділити інженерно-технічну службу, техобслуговування, наземну службу, льотну службу. Така структура має певні переваги:

Стимулює ділову та професійну спеціалізацію, тому фахівці мають високу кваліфікацію.

Зменшує дублювання зусиль та споживання матеріальних ресурсіву функціональних галузях.

Покращує координацію у функціональних галузях.

Це найефективніша форма організації праці до виконання простих операцій, які потребують частих контактів між різними службами до ухвалення рішень чи постійного зміни у роботі.

Недоліки:

Відділи можуть бути зацікавлені у реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей організації, що збільшує можливість конфлікту між функціональними областями.

У великій організації ланцюг команд від керівника до безпосереднього виконавця стає дуже довгим.

Тому функціональну структуру доцільно використовувати у тих організаціях, які випускають щодо обмежену номенклатуру продукції, діють у стабільних зовнішніх умовах.

Щоб впоратися з проблемами, зумовленими розміром фірми, диверсифікацією, технологією та змінами довкілля була розроблена дивізіональна структура, яку теж відносять до структур бюрократичного типу. За такої структури розподіл організації на блоки відбувається:

1. За видами товарів та послуг

2. За групами покупців

3. По географічним регіонам

Тут як основне структурного підрозділувиділяється не функціональна служба, а повністю автономне у господарському відношенні виробниче відділення, що випускає певний вид продукції. На ці відділення покладається вся відповідальність за розробку, виробництво та збут більш менш однорідної продукції. Вони формуються і апарат управління, і виробничі підрозділи.

Цей підхід сприяє підвищенню гнучкості виробництва та оперативності в управлінні. Проте неминуче призводить до дублювання функцій управління кожному підрозділі.

Структура організації може бути побудована за продуктовому принципу. При цій структурі повноваження щодо керівництва виробництвом та збутом будь-якого продукту чи послуги передаються одному керівнику, який є відповідальним за цей тип продукції. Керівники вторинних служб (виробничої, технічної та збуту) повинні звітувати перед ним.

Організаційна структура може будуватися з орієнтацією на споживачау разі, якщо групи споживачів значно різняться. Мета такої структури - задовольнити споживачів так само добре, як і організація, яка обслуговує лише одну їхню групу.

Регіональна (географічна) структуравикористовується, якщо діяльність організації охоплює великі географічні території. Вона полегшує вирішення проблем, пов'язаних із специфікою місцевого законодавства, звичаями та потребами споживачів. Такий підхід полегшує зв'язок організації з клієнтами та зв'язок між членами організації. Наочним прикладомтут можуть бути збутові організації великих фірм.

Основним недоліком таких структур є збільшення витрат внаслідок дублювання тих самих видів робіт.

Найбільш гнучким типом організаційних структур є адаптивні структури. Поділяють два типи адаптивних структур: проектні та матричні.

Проектні організаційні структури – це тимчасові структури, створювані на вирішення конкретного завдання. Сенс їх полягає в тому, щоб в одну команду зібрати найкваліфікованіших співробітників організації для здійснення складного проектуу встановлені терміни із заданим рівнем якості. Призначається керівник проекту, що концентрується виключно на ньому. Коли проект завершено, команда розпускається. Під проектом розуміється будь-який процес цілеспрямованих змін, наприклад модернізація виробництва, освоєння нових технологій тощо.

Матрична організаційна структура є варіантом проектної та утворюється шляхом накладання проектної на постійну для організації функціональну структуру. У матричній організації члени проектної групипідпорядковуються керівнику проекту та керівникам функціональних відділів, де працюють постійно. Керівники проектів у матричній організації відповідають загалом за інтеграцію всіх видів діяльності та ресурсів, що належать до даному проекту. Керівники функціональних відділів вирішують, де і як має бути зроблена та чи інша робота.

Переваги матричної структури: гнучкість; велика можливість координації робіт; Недоліки – складність організації, підрив принципу єдиноначальності.

Ще один підхід до створення адаптивних структур пов'язаний із появою організацій конгломеративного типу. Це не якась встановлена ​​і впорядкована структура. Вся організація набуває форми, яка найкраще підходить для цієї конкретної ситуації. Це організації, які у різних відділеннях спостерігаються різні структури: функціональна, продуктова, матрична та інших.

Деякі великі конгломерати розвивалися, переважно, з допомогою злиттів і поглинань, а чи не з допомогою внутрішнього розширення і зростання. В результаті їхня діяльність виявлялася надто диверсифікованою, щоб її можна було вмістити в рамки будь-якої системи чи структури. Тому керівництво конгломерату дає можливість керівництву кожної фірми, що входить до нього, вибрати структуру управління, яка їй найбільше підходить.

Структура організації визначає структуру управління нею. Структуру управління організацією можна як форму поділу і кооперації управлінської діяльності. Елементами структури виступають окремі працівники, служби та інші ланки апарату управління.

Зв'язки, крім горизонтальних і вертикальних, у структурі управління можуть мати лінійний та функціональний характер.

Лінійні зв'язку відбивають рух управлінських рішень та інформації між лінійними керівниками, тобто. особами, що повністю відповідають за діяльність організації або окремих її підрозділів. Функціональні зв'язки мають місце по лінії руху інформації та управлінських рішень щодо тих чи інших функцій управління.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Тема: Форми організації у системі менеджменту

1. Поняття та значення організації в менеджменті

Будь-яку конкретну групу людей, які об'єдналися для реалізації конкретних цілей, можна розглядати як організацію та досліджувати в ній усі організаційні процеси, що проходять. Організація може бути погано чи добре організована, на думку керівників, проте конкретних критеріїв з метою оцінки організації управління набагато більше.

Можна розглядати методи організації підрозділів з виявлення відповідності їх майбутнім завданням. Реалізація цілей чи завдань може гальмуватися діяльністю окремих груп фірми, цілі яких збігаються з цілями фірми. Наприклад, відділи збуту деяких фірмах сформовані за продуктами. Звідси при збуті неминучі протиріччя зниження ефективності роботи фірми.

Можна розглядати також логіку взаємозв'язку співробітників під час вирішення управлінських завданьі судити про рівень організованості роботи.

І, нарешті, можна розглядати документи, що регламентують, що змушують співробітників виконувати свої функції. У цьому випадку особлива увага має бути приділена повноті документів, що регламентують.

Можна розглядати форму організації управлінської діяльності та пристосовність її до мінливих цілей організації.

З усього сказаного випливає, що робота у фірмі має бути організована таким чином, щоб працівники виконували свою роботу відповідно до плану дій ефективно, знали своє місце та цілі в організації, причому ці цілі повинні співпадати з цілями організації в цілому.

Зазначені чинники слід враховувати під час побудови будь-якої реальної структури управління організації.

Для чіткої роботи організації необхідне таке:

· Цілі повинні бути зрозумілі всім працівникам фірми;

· Система цілей повинна реалізувати глобальну мету;

· Інформаційні канали зв'язку не повинні мати «вузьких» місць;

· Працівники повинні мати чіткі робочі інструкції, що регламентують їх діяльність;

· Задоволеність у роботі має забезпечуватися обраною системою мотивації.

Можна дійти невтішного висновку, що управління фірмами реалізується у межах конкретного господарського механізму, у якому розрізняють статистику (його організаційну структуру) і динаміку (протікають процеси прийняття рішень).

Сформулюємо основні правила створення організаційної структури управління:

1. організаційна структура має бути гранично проста, що вона простіше, тим легше персоналу її зрозуміти;

2. схема організаційної структури має бути доступна для огляду;

3. кожен працівник повинен мати посадову інструкцію;

4. інформаційні канали повинні забезпечити передачу інформації як у прямому напрямку (передача управлінських рішень), так і у зворотному (контроль виконання);

5. лінії підпорядкованості та відповідальності повинні бути чіткими, необхідно уникати подвійного підпорядкування;

6. координацію всієї діяльності здійснює вище керівництво лише на рівні заступників керівників фірми;

7. остаточні, глобальні рішення приймаються лише на рівні керівників фірми з урахуванням можливостей та її розвитку;

8. функції лінійного керівництва та функціональних підрозділів повинні бути розмежовані.

Реалізація зазначених правил дозволить проектувати найефективнішу структуру управління фірмою.

2. Принципи побудови організацій

Формальна та неформальна організації.

Кожна організація, незалежно від її розміру, базується на формально та точно визначених взаєминах між її членами. Ця формальна структура представлена ​​організаційною схемою (структурою). Така схема містить деяку основну інформацію про організаційну структуру та природу її функціонування. Вона демонструє управлінську ієрархію, починаючи з керівника: хто звітує перед ким і хто відповідає. Вона показує основний поділ роботи: як організація ділиться на відділи та інші підрозділи. А також вона показує, яку роботу здійснює кожен підрозділ і яким чином ця робота входить у виконання спільної місії корпорації. Формальні організаційні структури є чимось більшим, ніж просто квадратики на схемі. Вони встановлюють відносини влади та сфери відповідальності за прийняте рішення та виконання. Вони встановлюють порядок проходження інформаційних потоків для прямих та зворотних зв'язків управління. Навіть за таких формалізованих структур у будь-якій організації неминучі суперечки про повноваження та розлади в комунікаціях. Але без таких структур ці проблеми можуть серйозно ускладнити перебіг справи і відвернути увагу керівників важливіших і складніших питань.

Як тільки на підприємстві починають діяти люди, з'являються розриви між тим, що має бути, і тим, що відбувається насправді. Неформальна структура організації не менш реальна, ніж формальна, і керівник, який хоче досягти успіху, повинен навчитися керувати і нею. Кожен, хто будь-коли мав справу з секретаркою, яка ревниво оберігає час свого боса, знає, кому належить реальна влада в повсякденному житті. Можливо, секретар є непомітним квадратиком управлінської структури, але без нього ваш власний квадратик може працювати набагато гірше, ніж ви планували.

Неформальна структура часто підтримує та посилює формальну. Наприклад, вона має тенденцію відкривати продуктивніші канали комунікацій, ніж це можливо в офіційній ієрархії. Природно, що багато хто шукає і знаходить у ній тих, з ким вони почуваються вільніше, якщо у них є питання чи потрібна порада. Вона також дає працівникам почуття ідентифікації та певного становища, що задовольняє їх соціальні потреби, пропонує групову підтримку та захист. У той же час, неформальні структури становлять потенційну загрозу, якщо випустити їх з рук. Це відбувається тому, що вони виникають, крім офіційної системи влади, вони діють не завжди відповідно до інтересів організації. протидіючи деяким управлінським рішенням (наприклад, про реорганізацію відділу чи підвищення відповідальності за роботу), вони можуть чинити опір необхідним змінам. Вони можуть відволікати увагу керівників від найважливіших речей. Крім того, кожному відомо, що необґрунтовані чутки в організації можуть сильно підірвати її моральний та управлінський кредит.

Класичні засади організації.

Вільям Дж.Скотт ідентифікує чотири основні фактори, на яких будується класична організація:

розподіл праці, або спеціалізація;

скалярні (лінійні) та функціональні процеси, або ланцюжок команд;

діапазон контролю, чи діапазон управління;

Структура.

Деякі організації змінили свою роботу, спираючись на цю критику теорії розподілу праці. У багатьох випадках ефективнішими виявилися розширення зони праці, ротація (чергування) робіт та участь у управлінні.

Розширення зони праці - ідея, прямо протилежна розподілу праці. Вона є спробою так структурувати різні завдання, щоб працівник мав можливість виконувати різні операції. За рахунок зниження втоми зростає продуктивність праці, хоча такий підхід і вимагає вищого рівня навчання працівника.

Ймовірно, найбільш відомі дослідження розширення зони роботи проводилися на заводі (IBM) в Ендікотті. Там поліпшення морального стану робочих було реорганізовано цех з виробництва запасних частин. Цей рух, що розвертає назад тенденцію до спеціалізації, мабуть, почався там, коли президент компанії виявив, що молода жінка стоїть без діла біля свого верстата, очікуючи налагодника, щоб його налаштувати. Вона знала, як налагодити верстат, але робити це було проти правил. Уотсон у результаті вирішив дати можливість і їй, і іншим операторам самим налагоджувати. Ідея виявилася гарною як з точки зору кількості та якості праці, так і з моральної точки зору. Фірма робила нові спроби підвищення відповідальності та інтересу до роботи у працівників цієї спеціальності. Після реорганізації робота оператора на верстаті включала підготовчі операції, заточування інструменту, контроль зробленої операції та управління обладнанням.

Висновки та дослідження показали, що розширення зони праці покращує стан духу робітників, знижує витрати, підвищує інтерес до роботи, покращує якість продукції. Вона також дозволяє елімінувати цілий рівень управління в організаційній структурі, оскільки більше не потребує такого великого зовнішнього нагляду.

Розширення зон праці має оптимальний рівень. Існує межа, до якої працюючі охоче беруть на себе розширення прав та відповідальності. При надмірному розширенні збільшується кількість прогулів.

Посадова ротація – процес переміщення окремої людини від однієї посадової позиції до іншої. Періодичною зміною роботи можна зменшити нудьгу та втрату інтересу. Робітники також мають можливість скласти повніше уявлення про значення кожної роботи для загального результату. Ця стратегія, можливо, навіть легша управління, оскільки потрібно переоформлення призначення посаду. Вона також дозволяє управлінню вибрати найкращий часдля переведення працівників. Стратегія участі дає можливість працівникам брати участь у прийнятті їхніх рішень. Це потребує перерозподілу повноважень, що надає низовим керівникам більшого права голосу щодо своєї роботи. Сенс тут полягає в тому, що люди більшою мірою будуть схильні визнавати рішення, які вони допомагали виробити. Переваги та недоліки функціональної організації, як правило, доповнюють одна одну. При чіткій визначеності роботи не завжди робітники так само чітко становлять її внесок у спільні зусилля компанії. Великим досягненням є стабільність роботи, але це може бути відсутність гнучкості у ній. Робітники, спеціалізуючись у виконанні своїх функцій та стаючи компетентними, зазвичай не заохочуються у своїй підготовці до виконання чогось іншого у майбутньому.

Організаційна схема – це скелет організації. Жити з одним скелетом ніхто не хоче, але кожен визнає його важливість у підтримці та надачі форми тілу. p align="justify"> Організаційні схеми використовуються широко і призначаються для встановлення принципів роботи в організації. Це спосіб зрозуміти взаємозв'язки, яких залежить прогрес у створенні. Схеми повинні дотримуватися розвитку подій і стає чимось більшим, ніж паперова фантазія керівників. Якщо схема призначена для того, щоб зробити наочнішими деякі досягнення, ця мета повинна бути в ній відображена. Організаційна схема і справжній стан повинні бути ідентичними, інакше щось одне з них необхідно змінити.

Лінійні та функціональні процеси ґрунтуються на припущенні про наявність ланцюга команд, що пронизують всю організацію. В ідеалі цей ланцюг простягається нерозривною вертикальною лінією влади з найнижчого рівня до президента на вершині. Призначення цієї структури, природно, у тому, щоб усі працюючі розуміли, ким вони мають звітувати і від кого отримувати вказівки. Вона також встановлює стійкі канали комунікації таким чином, що вищі управлінчеські рішенняспускаються вниз через всю організацію.

Лінійна основа теорії організації передбачає існування якоїсь особи на вершині організаційних сходів, хто може застосовувати здатність і владу до прийняття остаточних рішень. Тільки коли відбувається призначення цю виняткову за своєю відповідальності позицію, вважатимуться, що й інші позиції на сходах зайняті. Там перебувають люди, з яких особистість нагорі виробляє рішення з різних приводів.

Делегування - одна з найнеобхідніших і часом неправильно здійснюваних дій у лінійній структурі. Керуючий неспроможна і повинен знати кожну роботу, яку він відповідає. Може здатися легким та простим доручати виконання завдань підлеглим. Але делегування – зовсім не проста справа. Саме це вміння відрізняє професіоналів в управлінні від аматорів.

Проблеми у делегуванні виникають, коли керуючий або сам хоче виконати роботу, або неохоче довіряє призначеному для цього підлеглому. Досить звичайними є такі скарги службовців: "Мій шеф хоче віддати мені роботу, але не владу, що дозволяє її виконати". У цьому твердженні дві сторони. По-перше, бос повинен забезпечити необхідну пробивну силу для того, кому доручено зробити роботу. По-друге, для боса неможливо, колись зняти з себе остаточну відповідальність. Що б не сталося (виконуватиме роботу бос або той, кому її передали), на відповідальності боса остаточний результат.

Відповідальність має передаватися в організаційній структурі так далеко вниз, як тільки можна. Це означає, що вона повинна делегована тому нижньому рівню організації, на якому існує відповідна компетентність та інформація для ефективного виконання завдання. Згідно з цією теорією, люди, які вступають в організацію, беруть на себе зобов'язання нести пов'язану з їхньою позицією відповідальність як частину контракту працівника з організацією. Однак, щоб вони змогли виконати свої зобов'язання, вони мають бути наділені формальними правами, які порівнюються із завданнями.

Управитель делегує обов'язки, встановлює відповідальність (але ніколи не відповідальність за кінцевий результат) та забезпечує права. Обов'язки визначають, що працівник має робити. Відповідальність є зобов'язання давати звіт про виконання роботи. Права дають змогу працівнику діяти офіційним шляхом у сфері делегованого. Коли доручається робота, мається на увазі наступне: "Я довіряю вашій думці. Ваші дії, включаючи і помилки, які ви, мабуть допустите, будуть прийнятні для мене. Я нестиму відповідальність за все." На жаль, підтекст делегування не завжди розуміється обома сторонами. Ймовірно, працівники мають бути впевнені, що і бос, і вони мають чітке розуміння меж делегування. Кришталево ясне порозуміння спочатку може усунути деякі серйозні помилки і нерозуміння пізніше. Теодор Рузвельт якось сказав: " Найкращий керівник- це той, хто має достатньо здорового глузду, щоб знайти відповідних людей, здатних зробити те, що він хоче, і достатньо самовладання, щоб не втручатися, коли вони це роблять."

В ідеальному ланцюжку команд кожен член організації звітує перед одним і лише одним керівником.

Дотримання цього принципу (єдиноначалія) дозволяє оберігатися від проблем, що виникають при поширенні вниз ланцюгом. Якщо працюючий отримує вказівки тільки від одного керівника, конфлікти та проблеми зведені до мінімуму. Такою є теорія.

Діапазон контролю. Діапазон (норма) контролю чи діапазон (норма) керованості, керівництва - це кількість безпосередньо підлеглих в одного керівника. Класична теорія встановлює межу чи норму, оскільки кожен керівник має обмежені знання, тощо. Він може бути всім всім людей. ідея обмеженого діапазону народилася із досвіду. Вона завжди була проблемою. У сучасної літературиконцепція обмеження кількості підлеглих відбито у роботах трьох піонерів управління: Яна Гамільтона, А.В.Грейкунаса і Лінделла Урвіка. Висновок Гамільтона грунтувалися з його військовому досвіді. Він починає з твердження, що середня людинапрацює в оптимальному режимі при взаємодії із кількістю людей від трьох до шести. Його спостереження, що сержант, командуючи лише трьома солдатами, завантажений не повністю, але генерал-лейтенант важко керувати діями шести дивізіонних генералів, означає, що кількість підлеглих має бути більшим на нижніх рівнях організації в порівнянні з вищим рівнем. Гамільтон рекомендував: "Чим ближче ми підходимо до вищого керівництва організації, тим частіше змушені працювати з групами з трьох осіб".

Найпростіше визначення організації - процес, у якому люди працюють друг з одним задля досягнення спільних цілей.

У цьому визначенні передбачається наявність чотирьох складових його понять: ряду людей, необхідних для того, що ніхто не зможе зробити поодинці (іноді це називається синергією), того, що вони повинні працювати разом для об'єднання здібностей та умінь, поділу праці між групами людей відповідно до їхніх інтересів і здібностей і єдності мети, яка спрямовує їх індивідуальні зусилля.

Координація цих різних видівдіяльності може досягатися трьома різними способами.

3. Типи організаційних структур та їх характеристика

менеджмент організаційна праця

Концепцію традиційних, або про ієрархічних, організаційних структур, сформулював Макс Вебер. Відповідно до цієї концепції структури бувають лінійними та функціональними.

У лінійній структурі розподіл системи управління на складові частини здійснюється за виробничою ознакою з урахуванням ступеня концентрації виробництва, технологічних особливостей, широти номенклатури продукції та інших ознак

Лінійна структура чітко функціонує при вирішенні завдань з виконанням операцій, що повторюються, але важко пристосовується до нових цілей і завдань. Лінійна структура управління широко використовується дрібними та середніми фірмами, які здійснюють нескладне виробництво за відсутності широких коопераційних зв'язків між підприємствами. (Табл. 5.6).

Лінійна оргструктура

Область застосування функціональної структури – це однопродуктові підприємства; підприємства, що реалізують складні та тривалі інноваційні проекти; середні вузькоспеціалізовані підприємства; науково-дослідні та проектно-конструкторські організації; великі спеціалізовані підприємства (табл. 5.7).

Специфічні завдання менеджменту під час використання функціональної структури:

kvvad ретельний підбір спеціалістів-керівників функціональних підрозділів;

kvvad вирівнювання завантаження підрозділів;

kvvad забезпечення координації діяльності функціональних підрозділів;

kvvad розробка спеціальних мотиваційних механізмів;

Функціональна оргструктура

kvvad надання автономного розвитку функціональних підрозділів;

kvvad пріоритет спеціалістів над лінійними керівниками.

Сучасна оргструктура – ​​це лінійно-функціональна структура, яка забезпечує поділ управлінської праці. При цьому лінійні ланки управління покликані командувати, а функціональні – консультувати, допомагати у розробці конкретних питань та підготовці відповідних рішень, програм, планів. Керівники функціональних служб здійснюють впливом геть виробничі підрозділи формально, які мають, зазвичай, права самостійно віддавати їм розпорядження (табл. 5.8).

Лінійно-функціональна оргструктура забезпечила якісно новий поділ праці в управлінні, але під час вирішення проблемних завдань стає малоефективною.

Удосконалення лінійно-функціональної оргструктури призвело до появи дивізіональної оргструктури управління, коли окремі підрозділи, що мають певну самостійність, вступають у договірні відносини один з одним на основі самофінансування. Ухвалення стратегічних рішень залишається за вищим керівництвом.

Лінійно-функціональна оргструктура

Потреба застосування дивізіональної структури виникла у зв'язку з різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікацією їх діяльності, ускладненням технологічних процесів. Ключовими фігурамив управлінні організаціями з цією структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, які очолюють виробничі підрозділи.

Структуризація організації з відділенням проводиться, зазвичай, за одним із критеріїв: по продукції, орієнтації на споживача, обслуговуваним регіонам. Керівники вторинних функціональних служб звітують перед керуючим виробничого підрозділу. Помічники керівника виробничого відділення контролюють діяльність функціональних служб, координуючи їхню діяльність по горизонталі (табл. 5.9).

Дивізіональна оргструктура

Область застосування – це багатопрофільні підприємства; підприємства з розташуванням у різних регіонах; підприємства, які здійснюють складні інноваційні проекти.

Специфічні завдання менеджменту під час використання дивізіональної оргструктури:

kvvad обґрунтування критеріїв виділення проектів та продуктових груп;

kvvad ретельний підбір керівників підрозділів;

kvvad забезпечення єдиної інноваційної політики у всіх продуктових групах;

kvvad запобігання внутрішньофірмової конкуренції між продуктовими групами;

kvvad запобігання автономному розвитку продуктових груп;

kvvad розробка спеціальних мотиваційних механізмів, що регламентують внутрішньофірмову кооперацію;

kvvad пріоритет лінійних керівників над фахівцями.

При пошуку ефективної структуриуправління у центрі уваги завжди були питання правильного співвідношення централізації та децентралізації в управлінні. Насправді немає повністю централізованих чи децентралізованих структур. В організаціях із сильно децентралізованими структурами найважливіші рішення часто приймаються лише службовцями, які займають досить високі посади (не нижче за керівника відділу). Така форма децентралізації у великих фірмах називається федеральною децентралізацією.

Для визначення ступеня централізації організації, порівняно з іншими, використовують такі характеристики:

kvvad кількість рішень, прийнятих на нижчих рівнях управління: що більше число рішень, які приймають нижчестоящі керівники, тим менше рівень централізації;

kvvad важливість рішень, які приймаються на нижчих рівнях;

kvvad наслідки рішень, прийнятих на нижчих рівнях. Якщо керівники середньої ланки можуть приймати рішення, що стосуються більш ніж однієї функції, то організація слабо централізована;

kvvad контролю над роботою підлеглих. У слабко централізованої організації вище керівництво рідко перевіряє повсякденні рішення підлеглих керівників. Оцінка дій виробляється виходячи з сумарних досягнутих результатів.

Вирішення питання централізації та децентралізації в управлінні призвело до появи структур органічного типу. Такі структури характеризуються індивідуальною відповідальністю кожного працівника за загальний результат. Головна властивість таких структур, відомих у практиці управління як гнучкі та адаптивні, - властива їм здатність порівняно легко змінювати свою форму, пристосовуватися до нових умов, органічно вписуватись у систему управління (табл. 5.10).

Структури органічного типу орієнтуються на прискорену реалізацію складних програм та проектів у межах великих підприємств та об'єднань, цілих галузей та регіонів.

Як правило, органічні структуриуправління формуються тимчасової основі, тобто. на період реалізації проекту, програми, вирішення проблеми чи досягнення поставлених цілей.

Різновидами структур органічного типу є програмно-цільові організаційні структури. Такі структури формуються розробки організацією проектів, під якими розуміються будь-які процеси цілеспрямованих змін у системі, наприклад модернізація виробництва, освоєння нових виробів чи технологій, будівництво об'єктів тощо.

Порівняльна характеристика ієрархічного та органічного типів управління

В умовах управління багатофункціональними програмами, що вимагають збільшення числа проектних та функціональних керівників, стає необхідним створення спеціального штабу-координатора на середньому рівні. Його завдання: забезпечення керівників проектів необхідною інформацією, аналіз організаційно-технічних рішень, фіксація термінів виконання програм тощо. Така структура називається матрично-штабною. Вона відбиває всі види керівництва: лінійне, функціональне, дивізіональне, забезпечуючи координацію діяльності з-поміж них.

Однією з останніх розробок, що розвивають ідею гнучких оргструктур, є їх побудова у формі перевернутої піраміди, в якій на верхній рівень ієрархії виведено фахівці-професіонали, тоді як керівник організації знаходиться в нижній частині схеми (рис. 5.3).

Гнучка оргструктура

Такі оргсруктури можуть використовуватися там, де професіонали мають досвід та знання, що дають їм можливість діяти незалежно та кваліфіковано, задовольняти запити клієнтів, наприклад, в організаціях охорони здоров'я та освіти, де сконцентровано велику кількість фахівців, які працюють самостійно за підтримки допоміжного або обслуговуючого персоналу.

У ринкових умовах виникають нові форми інтеграції підприємств диверсифікованого типу (табл. 5.11). p align="justify"> Принцип створення таких структур: концентрація ресурсів, потужностей, виробництв різного профілю для випуску продукції масового попиту, можливість маневрування засобами, скорочення витрат виробництва, створення передумов впровадження науково-технічних нововведень.

Список використаної літератури

1. Менеджмент. Конспект лекцій.

2. Мильник В.В. Теорія управління: Навчальний посібник. Вид-во М.: Академічний проспект, 2012. т-372с.

3. Менеджмент. Короткий курс

Видавництво: Дашков та Ко 2010 рік, 104 стор.

Розміщено на Allbest.ru

...

Подібні документи

Поняття організаційної структури організації. Класифікація та характеристика бюрократичних та органічних (адаптивних) організаційних структур управління. Аналіз механізму формування та розвитку організаційної структури управління підприємством.

курсова робота , доданий 24.12.2010


Концепція організації. Управління персоналом як частину організації. Організаційні відносини у структурі управління. Поняття організаційної структури та її типи. Бюрократичні структури управління. Лінійна організаційна структура управління.

курсова робота , доданий 07.08.2008


Значення організаційної структури підприємства. Типи організаційних структур, їх переваги та недоліки. Проблеми організаційних структур та шляхи їх вирішення. Аналіз відповідності організаційної структури ТОВ "Кураж" цілям та завданням діяльності.

дипломна робота , доданий 07.04.2010


Сутність та Загальна характеристикаорганізаційної структури, її типи – американська, японська, маркетингова моделі. Нові форми адаптації структур управління. Аналіз руху інформації на прикладі ТОВ "Амкодор-Красноярськ". Поняття "зворотного зв'язку".

курсова робота , доданий 19.01.2015


Форми організації, механічна та органічна моделі. Види організаційних структур: лінійна, багатолінійна та лінійно-штабна. Виробничі структури: дивізіональна, функціональна, матрична, проектна. Еволюція організаційних структур.

курсова робота , доданий 01.03.2009


Поняття організаційної структури організації. Характеристика бюрократичних та органічних (адаптивних) організаційних структур управління підприємством. Теоретичні та методичні аспекти механізму формування та розвитку організаційних структур.

контрольна робота , доданий 30.07.2015


Поняття та сутність організації на прикладі ТОВ "КВІК". Підходи до управління, зовнішня та внутрішнє середовищеорганізації. Типи організаційних структур управління. Аналіз, вдосконалення організаційної структури управління. Оцінка фінансового становища.

курсова робота , доданий 25.11.2008


Теорія організації та її місце у системі наукових знань. Закономірності будови та функціонування організації. Типи організаційних структур та його характеристика. Класифікація функцій управління. Сучасні інформаційні технології у менеджменті.

навчальний посібник, доданий 17.03.2014


Сутність та елементи організаційної структури. Виробнича структураорганізації на прикладі МКП "Тулгорелектротранс". Типи організаційних структур. Переваги лінійної структури управління. Області застосування функціональної структури управління.

курсова робота , доданий 01.05.2016


Вибір та проектування організаційної структури. Основні типи структур управління та їх модифікації. Лінійно-функціональна структуризація організації. Проектне та матричне управління. Ієрархічний командний ланцюжок бюрократичної організації.

Проектування організаційної структури. Централізовані та децентралізовані організації. Ступінь централізації та децентралізації. Види організаційних структур.

Ієрархічні (бюрократичні) організаційні структури. Лінійна структура. Функціональна організаційна структура. Лінійно-функціональна структура. Дивізіональна структура. Організаційні (адаптивні) організаційні структури. Проектна організація. Матрична структура. Мережеві структури. Віртуальні структури.

Для реалізації функцій управління створюється спеціальний апарат, структура якого визначається складовими його ланками та кількістю ієрархічних щаблів управління. Структура управління повинна забезпечувати єдність стійких зв'язків між її складовими та надійне функціонування системи загалом. Розумно створена структура системи управління значною мірою визначає її ефективність.

Не існує єдиної моделі, відповідно до якої здійснювалася б побудова будь-якої організації. Проте практика виробила кілька типових моделей, Кожна з яких адаптується до організацій різного типу. Основними групами організаційних структур управління є ієрархічні (бюрократичні) структури та органічні.

Структури управління багатьох сучасних організацій(особливо великих та надвеликих) були побудовані відповідно до принципів управління, сформульованих ще на початку XX століття. При цьому головна увага приділялася розподілу праці на окремі функції та відповідності відповідальності працівників управління наданим повноваженням. Протягом багатьох десятиліть організації створювали звані формальні структури управління, які отримали назву ієрархічних, чи бюрократичних.

Ієрархічна організація функціонує за умов стабільної довкілля, повторюваної роботи, постійної технології. Механізму організаційного розвиткуяк такого немає, а будь-яка зміна вносить дестабілізацію в роботу та є загрозою.

Органічні (адаптивні) структури управління почали розвиватися з кінця 1970-х. У цей час створення міжнародного ринку товарів та послуг різко загострило конкуренцію серед підприємств, що вимагало від них високої ефективності та якості роботи, а також швидкої реакції на зміни ринку. Стала очевидною нездатність структур ієрархічного типу цим умовам відповідати. Головною властивістю управлінських структур органічного типу є їх здатність змінювати свою форму, пристосовуючись до умов, що змінюються.

Органічна організація функціонує за умов мінливого зовнішнього оточення, змінюється продукт, що випускається, спостерігається процес зростання, розвитку організації.

Розвиток інформаційні технології, що супроводжується поширенням нового інформаційного продукту, нової культури та нової організаційної логіки побудови відносин між людьми породило е-економіку. З'являються організаційні структури нового типу: мережеві та віртуальні.

Основним критерієм організації є наявність та спрямованість загальних цілей (рис. 7.1). Так цілі ієрархічної організації спрямовані всередину, на відтворення та системи та збереження існуючого порядку. В органічних організаціях цілі спрямовані у зовнішнє середовище, а структура є засобом досягнення мети та необхідна для проведення постійних змін. Для мережевої організації мета також спрямована всередину організації, вирішення проблем учасників, які входять у мережеву організацію. Що хитається віртуальної організації, те саме поняття загальної мети виявлятися як перетин цілей, тобто. об'єднання людей, груп, організацій зі схожими інтересами задля досягнення кожним своєї індивідуальної мети, оскільки компоненти віртуальної організації автономні є складовими, але інших організацій.

Структури управління на багатьох сучасних підприємствах були побудовані відповідно до принципів управління, сформульованих ще на початку XX ст. Найбільш повне формулювання цих принципів надав німецький соціолог Макс Вебер (концепція раціональної бюрократії):

• принцип ієрархічності рівнів управління, у якому кожен нижчестоящий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;
• принцип відповідності повноважень та відповідальності працівників управління місцю в ієрархії;
• принцип поділу праці на окремі функції та спеціалізації працівників за виконуваними функціями;
• принцип формалізації та стандартизації діяльності, що забезпечує однорідність виконання працівниками своїх обов'язків та скоординованість різних завдань;
• принцип знеособленості виконання працівниками своїх функцій;
• принцип кваліфікаційного відбору, відповідно до якого, найм та звільнення з роботи проводяться у суворій відповідності до кваліфікаційних вимог.

Організаційна структура, побудована відповідно до цих принципів, отримала назву ієрархічної, або бюрократичної структури. Типовими ієрархічними структурами є лінійно-функціональна та дивізіональна.

Найпростіша модель організаційної структури, що використовується в організаціях з невеликою чисельністю персоналу та з невеликим товарообігом, називається лінійної моделі.

Лінійна модель характеризується тим, що управлінський центр безпосередньо пов'язаний з виконавцями - без будь-яких проміжних ланок, тому всі рішення приймаються лише у цьому центрі. Лінійна модель організаційної структури представлена ​​на рис. 7.2.

Оскільки в організаціях існує можливість запровадити посаду (або посади) заступника першої особи, то це означає, що існує і можливість заснування в рамках організації функціональних блоків управління, оскільки заступнику делегуються конкретні функції. Делегування піддаються однорідні функції: один заступник відповідає за виробничу діяльність, інший - за комерційну діяльність, третій – за розробку нових товарів тощо.

Серед ієрархічних структур найпоширенішою є лінійно-функціональна організація управління, досі широко використовується у всьому світі. Основу лінійно-функціональних структур становить так званий "шахтний" принцип побудови та спеціалізація управлінського процесупо функціональним підсистемам організації (маркетинг, виробництво, дослідження та розробки, фінанси, персонал та ін.). По кожній з них формується ієрархія служб ("шахта"), що пронизує всю організацію згори до низу. Результати роботи кожної служби апарату управління організацією оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей та завдань. Лінійно-функціональна структура проілюстрована на рис. 7.4.

Переваги лінійно-функціональної структури:

• чітка система взаємних зв'язків функцій та підрозділів;
• чітка система єдиноначальності - один керівник зосереджує у руках керівництво всією сукупністю процесів, мають спільну мету;
• ясно виражена відповідальність;
• чітке забезпечення узгодженості дій виконавців.

Недоліки лінійно-функціональної структури:

• відсутність ланок, що займаються питаннями стратегічного планування;
• підміна стратегічних завдань поточними;
• тенденція до перекладання відповідальності під час вирішення проблем, які потребують участі кількох підрозділів;
• мала гнучкість та пристосовність до зміни ситуації;
• критерії ефективності та якості роботи підрозділів та організації в цілому - різні;
• тенденція до формалізації оцінки ефективності та якості роботи підрозділів призводить зазвичай до виникнення атмосфери страху та роз'єднаності;
• довгий ланцюг команд, спотворення комунікацій;
• навантаження управлінців верхнього рівня;
• підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих та ділових якостейвищих управлінців.

Різновидом ієрархічного типу організації управління є так звана дивізіональна структура(від англ. division - відділення), перші розробки якої відносяться до 20-х років ХХ століття, а пік практичного використання - до 60-70-х років. Необхідність нових підходів до організації управління була викликана різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікацією їх діяльності та ускладненням технологічних процесів в умовах зовнішнього середовища, що динамічно змінюється. Першими розбудову структури за цією моделлю розпочали найбільші організації, які в рамках своїх гігантських підприємств стали створювати виробничі відділення, надавши їм певну самостійність у здійсненні оперативної діяльності. Водночас адміністрація залишала за собою право жорсткого контролю за загальнокорпоративними питаннями стратегії розвитку, науково-дослідних розробок, інвестицій тощо. Тому цей тип структури часто характеризують як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням.

Ключовими фігурами під управлінням організаціями з дивізіональної структурою стають менеджери, очолюють виробничі відділення.

Структуризація організації з відділень проводиться, як правило, за одним із трьох критеріїв:

• по продукції або наданих послуг (продуктова спеціалізація);
• з орієнтації на споживача (споживча спеціалізація);
• по територіях, що обслуговуються (регіональна спеціалізація).

Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва із споживачами. Через війну розширення кордонів оперативно-господарську самостійність відділення почали розглядатися як «центри прибутку» (стратегічні центри бізнесу).

У той самий час дивізіональні структури управління сприяли зростанню вертикалі управління. Вони вимагали формування проміжних рівнів управління для координації роботи відділень, груп тощо. Дублювання функцій управління різних рівнях зрештою призвело до зростання витрат утримання управлінського апарату. У самих виробничих відділеннях управління будується за лінійно-функціональним типом,

Аналогічні структури управління розроблялися і використовувалися нашій країні 6070-ті роки, коли реалізовувався курс підвищення концентрації виробництва та укрупнення господарських організацій. Його ключова мета – підвищити керованість економіки шляхом скорочення кількості об'єктів, діяльність яких регулювалася із єдиного центру. Таким шляхом створювалися також умови для організаційного об'єднання науки, техніки та виробництва. Інструментом реалізації цього курсу стали виробничі об'єднання, що активно формуються в ці роки.

Переваги дивізіональної структури:

• забезпечує управління багатопрофільними підприємствами з загальною чисельністюспівробітників близько сотень тисяч та територіально віддаленими підрозділами;
• забезпечує більшу гнучкість та швидшу реакцію на зміни в оточенні підприємства порівняно з лінійною та лінійно-штабною;
• при розширенні меж самостійності відділень вони стають «центрами отримання прибутку», активно працюючи з підвищення ефективності та якості виробництва;
• більш тісний зв'язок виробництва із споживачами.

Недоліки дивізіональної структури:

• велика кількість «поверхів» управлінської вертикалі;
• між робітниками та керуючим виробництвом підрозділу - три і більше рівня управління, між робітниками та керівництвом компанії - п'ять і більше;
• роз'єднаність штабних структур відділень зі штабами підприємства;
• основні зв'язки – вертикальні, тому залишаються загальні для ієрархічних структур недоліки – бюрократія, перевантаженість управлінців, погана взаємодія при вирішенні питань, суміжних для підрозділів тощо;
• дублювання функцій на різних «поверхах» і як наслідок – дуже високі витрати на утримання управлінської структури;
• у відділеннях, як правило, зберігається лінійна або лінійно-штабна структура з усіма її недоліками.