Форми проведення оцінки персоналу. Сучасні системи оцінки персоналу організації. Етапи періодичної оцінки персоналу

Які ресурси компанії є ключовими? Гроші, технології чи інформація? Грамотний управлінець відповість, не замислюючись – звісно, ​​на першому місці будуть люди.

Дорогі читачі! Стаття розповідає про типові способи вирішення юридичних питань, але кожен випадок індивідуальний. Якщо ви хочете дізнатися, як вирішити саме Вашу проблему- звертайтесь до консультанта:

ЗАЯВКИ І ДЗВІНКИ ПРИЙМАЮТЬСЯ ЦІЛОДОБОВО І БЕЗ ВИХІДНИХ ДНІВ.

Це швидко і БЕЗКОШТОВНО!

Йдеться про професіоналізм співробітників, їх досвід, кваліфікацію та майстерність. Щоб підвищити ефективність використання цього активу, застосовують різні системи аналізу.

Історія розвитку

Сучасні підходи, терміни та принципи оцінки персоналу - це продукт еволюції науки та виробничої діяльності. Дослідження загальних закономірностей процесу дозволяє зрозуміти його зараз.

Етапи формування теоретичної та практичної бази виглядають так:

• у 20–30-х роках. минулого століття підприємства серйозно зацікавилися використанням науковим підходу в організації праці та контролю працівників, у зв'язку з цим вченим було надано можливість узагальнити наявну інформацію, ґрунтуючись на результатах експериментів, які проводяться в реальних умовах;
• 50-80 р.р. – період вибудовування схем для тестування різних категорій співробітників та показників результативності їх діяльності;
• з початку 90-х років. і до сьогодні відбувається систематизація існуючих знань і розвиток отриманих навичок, що дозволяє компаніям цілеспрямовано застосовувати новітні теорії, враховуючи накопичений досвід.

На відміну від Заходу, у нашій країні сплеск інтересу до управління трудовими ресурсамистався порівняно недавно – наприкінці минулого століття. І незважаючи на те, що принципи залишаються спільними для всіх, на практиці доводиться враховувати менталітет, а також національні та психологічні особливості.

Тому російським менеджерам не підходять готові західні моделі. Їм доведеться знайти свої засоби для застосування теоретичної бази та досвіду зарубіжних колег, щоб побудувати індивідуальну модель управління персоналом у сучасній організації.

Типи

Існування будь-якої компанії обґрунтоване певним результатом діяльності, що досягається спільною роботою всього колективу. Команда має бути збалансована для ефективного рішенняпоставлених завдань. Для вибору оптимального складу використовують різні професійні методи.

До структури оціночної системи входить:

• суб'єкт, який займатиметься дослідженням - наприклад, керівник, група контролерів, колеги, підлеглі, сторонній спеціаліст або сам випробуваний, крім того, допускається використання комбінацій перерахованих форм;
• об'єкт, причому може стати як один співробітник, і певна категорія;
• предмет – характеристика, що піддається аналізу, найчастіше результативність чи особисті якості, властиві працівнику.

Залежно від ситуації застосовуються різні методи дослідження. Це з неможливістю застосування однієї й тієї підходу до оцінки якості чи кількості виробленого товару і користі, яку отримала організація.

В даний час існує безліч різних систем, що класифікуються на підставі аналізованих ними критеріїв.

Традиційні

У Росії її однією з найпоширеніших форм аналізу службовця є особистісна оцінка з урахуванням суб'єктивних висновків безпосереднього керівника.

Метод ефективний для великих структур, що функціонують за умови відсутності зовнішніх потрясінь.

Незважаючи на усталений порядок процедури, можна виділити кілька походів до її проведення.

Стандартна оцінка

Протягом атестаційного періоду заповнюється спеціальний бланк, де окремі сторони діяльності співробітника співвідносяться із встановленим ідеальним значенням.

Простий та маловитратний спосіб є однобоким і не враховує професійних особливостей.

Прагнучи модернізувати підхід, описаний вище, роботодавці нерідко запрошують кадрового фахівця, що заповнює відповідну форму за результатами співбесіди з лінійним лідером підрозділу, де працює випробуваний.

Це забезпечує неупередженість оцінки та позитивне ставлення підлеглих.

Порівняльні методи

Ранжування передбачає розміщення об'єктів від кращого до менш результативного шляхом співвідношення рівня індивідуальних досягнень працівників, зазначених спеціальної таблиці.

Спосіб досить приблизний, може застосовуватися виявлення потреби у подальшому розвитку - наприклад, додатковому навчанні.

Використання прямого протиставлення може зіпсувати відносини всередині колективу та викликати недовіру до керівництва.

Постановка цілей

Суть прийому полягає у формулюванні цілей на певний період. Ефективність досягається рахунок узгодження дій із підлеглим. П

При цьому такі завдання мають відповідати наступним критеріям:

• однозначно визначна;
• що піддається кількісній оцінці;
• з великою ймовірністю досягнення і водночас потребує докладання зусиль;
• що відноситься до трудових функцій працівника та місії організації;
• з обмеженим періодом виконання.

Нетрадиційні

Сьогодні багато компаній вважають звичайні інструменти оцінки недостатньо дієвими. У зв'язку з цим стали активно розвиватися нові прийоми та технології досліджень.

Серед них можна виділити:

• аналіз працівника його ж товаришами по службі та оцінка здатності виконувати трудові функціїу складі колективу;
• розбір індивідуальних досягнень співробітника чи підрозділи з урахуванням показників організації;
• атестація здібностей до професійного зростання, освоєння нових умінь та навичок.

Одним із найбільш затребуваних методів по праву вважається система 360 градусів.

Колеги, клієнти та керівництво об'єкта досліджень заповнюють спеціальний опитувальник. Таким чином, проводиться всебічний моніторинг випробуваного.

Крім цього, широкого поширення набули методи психологічного аналізу. За допомогою тестів та співбесіди виявляється наявність певних особливостей та ступінь їх розвитку.

Великі структури створюють спеціальні програми, які аналізують можливості співробітників – .

Кількісні

Найбільш поширений вид такого дослідження – анкетування. За допомогою списку питань у числовому вимірі аналізується змінна, задана заздалегідь.

Респонденту пропонується відповідати у вільній формі або вибрати найбільш підходящий із запропонованих варіантів.

Якісні

І тут інформацію отримують шляхом глибокого аналіз невеликого обсягу даних. Найчастіше серед методів оцінки персоналу обирають інтерв'ю.

Його проводять за такими правилами:

• питання ставить фахівець з кадрів;
• діалог не ведеться;
• кореспондент не повинен впливати на зміст відповідей;
• Мета бесіди - збір матеріалу, як індикатора наявності у випробуваного певних референцій.

Сучасні методи оцінки персоналу та їх характеристика

Щоб провести ефективне дослідження компетенцій співробітника з урахуванням його минулих заслуг та наявного потенціалу, все частіше використовуються комплексні системи.

Їх створення потребує спеціальних знань та навичок. Крім того, необхідно розбиратися в бізнес-процесах, добре розуміти завдання компанії та специфіку її діяльності.

Ділова оцінка

Щоб визначити ступінь відповідності працівника та його посади чи вакансії, яку він претендує, необхідно проаналізувати безліч які до нього чинників.

В результаті процедури буде сформовано:

• висновок про наявність знань та умінь;
• соціально-психологічний образ випробуваного;
• медичний висновок про можливість виконання трудових функцій;
• список ділових та моральних особливостей;
• вплив на ефективність його співробітника шкідливих звичокта хобі;
• ступінь профпридатності;
• підсумки атестації.

Визначення потенціалу працівника

Така оцінка включає виявлення деяких компетенцій:

• рівень кваліфікації;
• досвід;
• психологія особистості;
• загальна культура;
• працездатність;
• фізичне та моральне здоров'я.

Найчастіше використовують такі способи аналізу:

• центр оцінки персоналу – це ділова гра, де спостерігачі збирають інформацію щодо низки критеріїв за умов, максимально наближених до реальності;
• тестування наявності психологічних та фізичних якостей, умінь здійснювати якусь діяльність;
• опитувальник, що дозволяє скласти думку про рівень інтелекту, особливості мислення, уваги та пам'яті;
• вивчення біографії;
• віднесення до одного з психічних типів людей;
• бесіда з метою визначення рівня знань.

Індивідуальна

Таке метод дослідження дозволяє скласти звіт зазначенням оцінок досвіду у різних напрямках та якісних характеристик.

Проводиться у вигляді інтерв'ю, складеного так, щоб виявити необхідний потенціал або діалогової гри, яка є більш ефективним інструментом при відборі керівників та менеджерів з продажу.

Групова

Розглянемо комплексний моніторинг підрозділу фірми з прикладу ассессмент-центра. Він проводиться на основі встановленого набору критеріїв та компетенцій. Унікальний для кожної організації та є відображенням її вимог до своїх співробітників.

Принцип підходу досить простий:

• експерт спостерігає за випробуваним у змодельованій ситуації;
• всі відомості заносяться до спеціального бланку;
• за результатами формуються рекомендації.

Оцінка управлінського персоналу

Оцінка персоналу за допомогою різних принципів дозволяє чітко виявити будь-які аспекти, пов'язані з виконанням співробітниками поставлених перед ними завдань, визначити характеристики особисті якості працівників організації.

Принципи оцінки персоналу засновані на дослідженні поширених критеріїв, 25 з яких достатньо виявлення якостей людини. Серед них можуть бути здібності до узагальнення в усному чи письмовому вигляді, управлінню, кар'єристські мотиви, внутрішні нормативи, включаючи етичні принципи, самооцінка людини, її організаторські та творчі здібності, Організованість, надійність та ін.

Найчастіше система оцінки персоналу для підприємства передбачає застосування методу оцінного центру чи універсального комплексного методу. Якщо цілі та завдання оцінки персоналу правильні, то ефективно оцінювати роботу співробітників можна, враховуючи:

• поточний контроль результатів роботи;
• можливості проведення заходів щодо атестації;
• результати, отримані у процесі поточного контролю та атестацій.

Дуже важливо своєчасно доводити результати поточного контролю та атестацій кожного співробітника.

Поняття та цілі оцінки персоналу пов'язані з цілеспрямованим процесом, який дозволяє встановити відповідність усіх якісних характеристик працівника, включаючи його навички, мотивацію, здібності та характер, вимогам тієї ролі, яку він виконує.

Оцінка та розвиток персоналу дозволяють досягти наступних цілей:

• виявити рівень професіоналізму співробітника (знання, навички, уміння);
• дослідити психологічну підготовленість (мотиви поведінки особистості та її спрямованість, темперамент працівника);
• оцінити ефективність праці співробітника, пов'язану з продуктивністю та якістю праці, прагненням до раціоналізації та винахідництва;
• виробити відповідні рекомендації щодо розвитку особистісних та професійних якостей працівників;
• виявити ступінь відповідності між рівнем оплати праці та докладеними зусиллями працівників, рівнем результативності діяльності та очікуваним результатом;
• встановити напрями розвитку персоналу;
• сформувати ефективний механізм мотивації працівників.

Методи, на основі яких відбувається оцінка працівника

Якісні (описові) методи дозволяють оцінити працівників без використання кількісних. Найбільш поширений серед них матричний метод, який ґрунтується на порівнянні характеристик працівника з можливими ідеальними критеріями, що відповідають тій посаді, яку він обіймає.

Виділити досягнення сильніших та помилки найслабших працівників можна, застосовуючи метод системи довільних характеристик, що передбачає зіставлення цих показників між собою. Застосовуючи елементарний метод оцінюють діяльність співробітника організації в цілому. Найчастіше використання методу "360 градусів" дозволяє провести оцінку працівника з усіх боків іншими співробітниками, починаючи від керівництва та закінчуючи клієнтами компанії. Перспективи та результати роботи того чи іншого співробітника обговорюються на основі дискусійного методу, який проводять експерти та керівництво.

Комбіновані або описові методи ґрунтуються на кількісних аспектах. Наприклад, тестування чи метод підсумовування оцінок. Кожну з характеристик оцінюють згідно з конкретною шкалою з подальшим визначенням середніх показників порівняння з ідеальними.

Кількісні методи дають змогу з найбільшою об'єктивністю оцінити якості працівника, фіксуючи в числах кожен результат. Ранговий метод – це найпоширеніша кількісна оцінка, яка є рейтинг характеристик працівника, складений кількома менеджерами. Після цього здійснюється звірка рейтингів по всіх працівниках і скорочення таблиці, що знаходяться внизу. Якщо застосовується метод бальних оцінок, то співробітник може отримати заздалегідь певну кількість балів – їх підсумовують за підсумками всього періоду.

Показники комплексної оцінки працівників

Використовуючи критерії оцінки персоналу, можна отримати характеристику показників, які є рівнозначними для всіх працівників. Оскільки інформація про працівника має бути достовірною, то це вимагатиме об'єктивності та точності показників. Тому комплексна оцінка роботи персоналу проводиться на основі чіткіших критеріїв.

Критерій чи певний поріг впливає те, яким буде показник: задовільним чи незадовільним – щодо встановлених вимог із боку організації до співробітникам. Вони бувають як запланованими, і нормованими.

Технології оцінки персоналу передбачають застосування груп наступних критеріїв:

1. Професійні.
2. Ділових.
3. Морально-психологічні.
4. Специфічні.

До професійним критеріямвідносяться характеристики, пов'язані зі знаннями в області професійної діяльності, навичками, вміннями, наявністю професійного досвіду в людини і т.д. Серед ділових критеріїв виділяють: відповідальність, організованість, діловитість, ініціативність.

Морально-психологічні критерії пов'язані із справедливістю, чесністю, психологічною стійкістю, здатністю працівника до самооцінки. Утворюють специфічні критерії – це якості працівника, що характеризують його авторитет, стан здоров'я, особливості особистості.

Формувати систему показників слід на основі:

1. Показників усіх трьох груп, які однаково важливі. Якщо визнаються пріоритетними критерії певної групи, це призведе до зневаги працівниками інших видів діяльності.
2. Показників, які мають не лише охоплювати усі необхідні сторони трудової діяльності, але й не формувати надто громіздку систему, яка вимагатиме великих витратчасу та фінансів.

Система автоматизації оцінки персоналу

Підприємство має підсистему, яка полегшує роботу менеджера з персоналу, інженера з праці, начальників відділів з організаційного розвитку та управління персоналом. Робота співробітників оцінюється вищезгаданими фахівцями та керівниками відділів на базі, розробленою фірмою 1С – програми оцінки персоналу на основі спеціальних методів.

У продукт входять відповідні модулі:

1. Професійного та психологічного тестування.
2. Моделі компетенцій.
3. Оцінки результатів праці з KPI.

Функціональними напрямами програми 1С: Підприємство у підсистемі "Оцінка персоналу" є:

1. Атестація персоналу та аналіз результатів праці.
2. Моніторинг соціально-психологічного клімату у колективі у реалізації нових чи ризикованих управлінських рішень.
3. Дослідження сильних та слабких сторін проектних та управлінських команд.
4. Створення команд фахівців з урахуванням індивідуально-психологічних особливостей кожного співробітника.
5. Відбір та прийом кандидатів на основі аналізу оцінюваних якостей, проведення кадрових конкурсів, ротації персоналу з урахуванням відповідності працівників посадовим вимогам.
6. Впровадження системи компетенцій персоналу, здійснення прогнозування поведінки працівників у типових ситуаціях з виявлення потенційного ризику, що з діяльністю працівників.
7. Запуск автоматизованих процесів, включаючи асесмент та атестацію персоналу.
8. Оцінка праці працівників у системі показників ефективності (KPI).

Алгоритм всіх дій з оцінки та атестації співробітників представлений на малюнку (ЗОБРАЖЕННЯ 1).

Правила розробки системи оцінки персоналу організації

Система оцінки кадрів може бути розроблена таким чином:

1. Скопійовано систему оцінки, яка прийнята в іншій організації.
2. Розроблено систему оцінки самостійно.
3. Запрошено консультантів з метою розробки системи, що відповідає вибраним вимогам.

Якщо керівництво доручило спеціалісту з управління персоналом здійснити розробку системи оцінки, то бажаного результату воно може й не отримати через те, що абсолютно однакових організацій практично не існує. Разом з тим, даний момент може позитивно вплинути на подальше просування персоналу кар'єрними сходами.

Якщо одному підприємстві вимоги до співробітників високі, то іншому вони є середніми. Загалом побудова ефективної системиоцінка персоналу в будь-якій організації дозволить кожному співробітнику підвищувати свій статус та кваліфікацію. Усі фахівці однієї і тієї ж професії та рівної кваліфікації в різних організаціяхвиконують різні завдання, мають різні потреби тощо.

Якщо організації необхідно оцінити результати роботи тих фахівців чи робочих, діяльність яких регламентується встановленими стандартами і нормативами, можна отримати чіткі показники. До них можна віднести кількість обслужених клієнтів, обсяг продажу та ін.

Комплексна оцінка персоналу пов'язані з встановленням як необхідного рівня показників, а й певних умов поведінки співробітників, дозволяють кожному виконавцю досягати високого рівня ефективності своєї праці. Якщо чітких показників з метою оцінки результатів праці немає, то ролі них виступають робочі мети, встановлювані з урахуванням посадових функцій співробітника.

Оскільки для здійснення оцінки вибираються інструменти та визначаються процедури, що дозволяють оцінювати працю працівників організації, різні підприємства можуть розробляти та пред'являти різні вимоги. Це впливає на ефективність отриманих показників: вони будуть відповідними лише за правильного сприйняття персоналом своїх результатів праці.

Для отримання максимальної користі від дії системи оцінки необхідно правильно визначити її цілі, оскільки часто вона зводиться до питань, пов'язаних з преміюванням і оплатою праці.

Етапи побудови системи оцінки персоналу

Основна мета проведення процедур оцінки персоналу – отримання об'єктивної інформації про такі показники:

1. Результати роботи працівників.
2. Зусилля, потрібні від них задля досягнення цих результатів.
3. Задоволеність працівників умовами праці.
4. Задоволеність працівників одержуваними винагородами.

Оцінка персоналу- процес визначення ефективності виконання співробітниками організації своїх посадових обов'язківта реалізації організаційних цілей.
Основною умовою ефективної роботи системи оцінки персоналу є її комплексний характер. Необхідно враховувати всі завдання, які вирішуються кожною конкретною організацією у сфері управління кадрами.
Оцінка роботи персоналу допомагає вирішувати завдання, пов'язані з іншими напрямками роботи з персоналом.
У процесі управління персоналом вирішується цілий комплекс завдань, і однією з найбільш важливих функційє оцінка персоналу.

Ефективна система оцінки дозволяє розробляти, уточнювати та підтверджувати критерії відбору і таким чином удосконалювати використовувані методи відбору персоналу. Результати періодичної оцінки роботи персоналу підтверджують (або не підтверджують) правильність прогнозу професійної успішності кандидатів, зробленого на основі використовуваних методів та процедур відбору. Без такого зворотного зв'язку вдосконалення системи відбору неможливе.

Аналіз роботи- для оцінки роботи персоналу велике значення має вироблення критеріїв, відповідно до яких проводитиметься оцінка, тобто тих показників або характеристик роботи, які визначають успішність даної професійної діяльності.

Розробка критеріїв оцінки передбачає ретельний аналіз роботи, що виконується фахівцями. Першим кроком тут є заповнення спеціального запитальника щодо аналізу роботи, аналіз отриманої інформації та підготовка посадових інструкцій.

Результатом аналізу роботи та аналізу вимог, які пред'являються працівникові з боку роботи, є розробка критеріїв оцінки.

Якісні критерії- ставлення до справи, якість обслуговування покупців, рівень відповідальності та самостійності працівника тощо.
Навчання та розвиток персоналу- оцінка роботи співробітника допомагає у визначенні його потреб у навчанні, виявляє недолік професійних знань, що не дозволяє йому повністю відповідати вимогам чи стандартам, встановленим підприємством. Оцінка результатів професійної працідозволяє визначити як потреба у навчанні окремих працівників, і потреба у навчанні різних категорій персоналу.
Ця оцінка дає інформацію, яка може бути покладена в основу плану проведення навчання, розроблення відповідних програм навчання, перенавчання чи підвищення кваліфікації працівників.
Пошук та відбір персоналу- однією з найважливіших завдань під час відбору кадрів є розробка методів оцінювання з метою відбору претендентів, які не відповідають встановленим критеріям. Кандидати, які не відповідають вимогам організації, не запрошуються на наступний етапвідбору.
Кадрове планування-результати оцінки роботи персоналу допомагають з'ясувати, наскільки кваліфікація, знання та досвід працівників відповідають сучасним та майбутнім потребам організації.
Стимулювання та мотивація персоналу- оцінка робочих показників, природно пов'язана із системою оплати праці та з програмами мотивації персоналу, дозволяє підтримувати належним чином зацікавленість працівників у досягненні високих показників. Важливе завдання, що стоїть перед системою оцінки, що діє в організації, - надихнути працівника на поліпшення роботи та стимулювати досягнення нових рівнів професійної ефективності. Для вирішення цього завдання необхідна відкритість результатів оцінки персоналу та пропаганда досягнень найкращих працівників. Ця інформація прояснить для працівників вимоги керівництва підприємства щодо їх роботи та на необхідність відповідних змін у роботі або на необхідність проходження навчання.
Формування кадрового резерву- інформація, отримана в результаті оцінки персоналу використовується для формування кадрового резерву, шляхом виявлення працівників з високим управлінським потенціалом, які здатні виконувати більш складну та відповідальну роботу. Це дозволяє підприємству поповнювати кадровий склад без залучення сторонніх фахівців.

Критерії оцінювання
Під час розробки системи оцінки персоналу необхідно вирішити, виходячи з яких критеріїв проводитиметься оцінка, тобто, що у діяльності працівника необхідно оцінити.
Критерій-характеристикироботи та робочої поведінки, які, на думку кваліфікованих спостерігачів, становлять необхідні стандарти, які необхідно досягти, щоб як організація, так і працівник могли реалізувати свої цілі.
Інакше кажучи, критерії - це показники і показники (робочі, поведінкові і особистісні), грунтуючись у яких можна будувати висновки у тому, наскільки добре працівник виконує своєї роботи.
Критерії оцінки робочих показників можуть бути як об'єктивними: стандарти, нормативи якості та продуктивності, так і суб'єктивними: засновані на думках та оцінках експертів.
Виділяють також кількісні, якісні та індивідуальні показники роботи персоналу.

Критерії оцінки можуть бути виражені як у кількісній, так і якісній формі.

Кількісні критерії - вироблення годинника, обсяг продажів, тобто усе те, що може бути виражено у формі числа.

Кількісні показники- Найпоширеніші критерії оцінки роботи персоналу. Це найзрозуміліший, найоб'єктивніший і найпряміший спосіб оцінки, у якому працівники оцінюються виходячи з досягнутих результатів (наприклад, обсяг продажу у грошах). При проведенні оцінки слід враховувати дію факторів, що впливають на оцінювані робочі результати. Наприклад, більш вдале розташування магазину може визначати вищий рівень продажів на одного продавця, ніж в інших магазинах цієї торгової компанії. Тому кількісні показники можуть не завжди відображати відмінності та професійної ефективності та цінності працівників для організації.

Якісні показники.Ефективність роботи магазину, його товарообіг та кількість прибутку багато в чому залежить від якості роботи його працівників.
Індивідуальні характеристики працівника оцінюються за допомогою різних оціночних шкал, запитань або тестів, що дозволяють оцінити особисті та ділові якості, а також особливості робочої поведінки, які впливають на ефективність роботи. При оцінці особистих якостей працівника на перший план виходять ті якості, які мають найбільше значення для досягнення високих робітничих результатів: комунікабельність, особистісна зрілість, емоційна стійкість та ін. до дорученої роботи. У першу чергу йдеться про такі якості як самостійність, відповідальність, ініціативність, надійність, наполегливість та ін. - поведінка у важких ситуаціях, особливості робочої поведінки при взаємодії з керівником, колегами та клієнтами.
Розглядати отриману в результаті оцінки інформацію можна в комплексі або брати окремо кожен показник.

Якщо при оцінці ефективності роботи працівника в одному показнику враховується, комбінується або поєднується інформація, отримана в результаті оцінки різних характеристикроботи та робочої поведінки оцінюваного, то такий показник є інтегральною оцінкою.
Якщо ж оцінюються окремі аспекти роботи або робочої поведінки, наприклад, такі, як рівень продуктивності або відсутність запізнень на роботу, такі показники можуть розглядатися як прості критерії. Сукупність простих критеріїв дає можливість отримати диференційовану оцінку роботи та робочої поведінки даного працівника, яка в деяких випадках виявляється переважно інтегральною.

Критерії оцінки роботи персоналу характеризуються трьома основними параметрами:
валідність- критерій оцінки є валідним, якщо з його допомогою можна максимально точно оцінити ефективність роботи конкретної категорії персоналу. Часто при проектуванні системи оцінки її розробники беруть вже стандартний набір показників, не замислюючись про те, чи всі показники мають відношення до ефективності роботи працівників, що оцінюються. Вибір невірних критеріїв та методів оцінки призводить до помилок, які можуть мати дуже серйозні наслідки.
надійність- критерій оцінки має забезпечувати сталість результатів виміру.
Вирізняють кілька видів надійності:
1. При оцінці роботи співробітників важливо, щоб повторні оцінки тих самих показників давали подібні результати.
2. Однорідність чи узгодженість оцінок, що даються роботі одного й того ж працівника різними людьми.
3. При оцінці певної сторони роботи чи поведінки працівника можуть використовуватись кілька показників.
Наприклад, в оцінці ефективності роботи продавця можна використовувати такі показники:
- Оцінка роботи продавця з боку інших продавців цього магазину;
- рівень продажів (високий, середній, низький);
- Оцінка роботи продавця з боку покупців (відсутність скарг та претензій або наявність подяк);
- Оцінка роботи продавця з боку його безпосереднього керівника.
Використання всіх цих показників має давати узгоджену інформацію, яка дозволить виділити найкращих та найгірших продавців з точки зору ефективності їх роботи.
Показники, що використовуються як критерії при оцінці роботи, можуть характеризуватись різним ступенем надійності, що необхідно враховувати при прийнятті адміністративних рішень.
достатня розрізняльна здатність-важливо вибирати такі показники, які дозволяють виявляти відмінності в рівні їхньої професійної успішності. Наприклад, якщо серед працівників організації прогулів немає, то показник рівня прогулів буде абсолютно марний оцінці працівників. Як критерії слід вибирати такі показники, які дозволяють встановити значні відмінності між працівниками за характеристиками, прямо чи опосередковано пов'язаними з показниками їх професійної успішності: продуктивність і якість праці, необхідність додаткового навчання або перенавчання, можливість підвищення на посаді та ін.
Розробка системи оцінки

При розробці чи зміні система оцінки роботи персоналу можна надійти так:
- Скопіювати систему оцінки, прийняту в іншій організації;
- розробити систему оцінки самотужки;
- Запросити консультантів для розробки системи оцінки відповідно до вироблених вимог.
Спроби фахівців, яким керівництво доручає розробку такої системи, звернутися до інших організацій, які мають досвід у цій галузі, часто не дають бажаного результату. Це з тим, що важко знайти дві абсолютно однакові організації, які б одні й самі цілі, потреби, завдання, рівну кваліфікацію виконавців (фахівців) і керівних працівників тощо.
Характерною особливістюефективною системою оцінки є її комплексний характер; при цьому необхідно поєднання всіх елементів усередині самої системи та інтеграція системи оцінки у процес управління персоналом організації.
Визначення вимог до посади, стратегії та кадрової політики, реалізованих задля досягнення короткострокових і довгострокових цілей організації, - це напрями роботи, де неможливо досягти успіху, а то й проводити систематичної оцінки роботи персоналу.
Встановлення стандартів та робочих нормативів має цілком конкретний зміст, коли йдеться про працівників, чиї робочі результати можна чітко оцінити (виміряти). Це такі показники, як обсяг продажів, кількість обслужених клієнтів та ін. У цьому випадку може бути встановлений не тільки необхідний рівень робочих показників, а й ті вимоги до робочої поведінки, які дозволяють виконавцю досягти високого рівня ефективності. p align="justify"> Для тих категорій працівників, чиї робочі результати не піддаються вимірюванню за допомогою чітко визначених нормативів, на перший план при оцінці робочих показників виходять робочі цілі. Це цілі, які встановлюються посадовими функціями працівника.
Вибір методів та процедур оцінки значною мірою визначається змістом професійної діяльності, що виконується працівником. При цьому якщо одні методи та процедури оцінки можуть використовуватися щодня - облік продуктивності, якості праці, - то інші, - наприклад, атестація, - не частіше ніж раз на 1-3 роки.
Здавалося б, якщо вибрано інструменти та визначено процедури, за допомогою яких здійснюватиметься оцінка, то справа зроблена необхідні результати будуть отримані з необхідністю. Однак, як показує досвід, система оцінки дає високий ефект лише в тому випадку, коли ті працівники, чия робота оцінюється, приймають відповідні оціночні інструменти та процедури без опору та сприймають їх як справедливі та об'єктивно відбивають їхній трудовий внесок.
Часто аналіз інформації, отриманої внаслідок роботи системи оцінки, зводиться лише до питань оплати праці та преміювання. Ця обмеженість закладається зазвичай ще етапі визначення цілей оцінки. Тому, щоб отримати максимальну користь від дії системи оцінки, слід закладати фундамент майбутнього успіху вже на етапі визначення її цілей.

Необхідно встановити, робота яких категорій персоналу підлягає регулярній оцінці. Залежно від того, яка категорія працівників оцінюватиметься, змінюються і зміст системи оцінки, і критерії, що використовуються при цьому, і нормативи. Наприклад, оцінка роботи керівників, робота яких вимагає виконання широкого набору різних завдань і погано піддається регламентації, не обмежуватиметься лише кількісними показниками, що характеризують роботу відповідного підрозділу організації, а включатиме ряд якісних показників, покликаних оцінити найважливіші компоненти діяльності керівника Навпаки, оцінка обслуговуючого персоналу може переважно ґрунтуватися на кількісних показниках, що відображають продуктивність та якість їхньої праці.
Якщо результати оцінки використовуються для більш тісної ув'язки робочих показників та оплати праці, то оцінюватися повинні ті результати, які перебувають під контролем працівника або залежать від його робочих зусиль. Якщо ж робочі результати не залежать повністю від працівника, якщо працівник не має повного контролю над своєю роботою (наприклад, робота на складальному конвеєрі, коли результати працівника великою мірою залежать і від роботи інших людей), то в таких випадках є сенс оцінювати не окремого працівника, а результати роботи усієї бригади, робочої групи чи цілого підрозділу.

Методи оцінки роботи персоналу

Отже, важливість оцінки результатів роботи персоналу поза сумнівом. Які методи слід використовувати з цією метою? Розглянемо найчастіше використовувані.
Оцінка роботи торгового персоналу може відбуватися у відкритій та неявній формі.
До відкритих форм належать:
Атестація-аудит персоналу, який дозволяє оцінити, наскільки наявні людські ресурси компанії здатні впоратися зі завданнями, що стоять перед нею.
"Оцінка 360°" - думку про компетентність співробітника висловлюють його начальники, колеги та підлеглі. p align="justify"> Робота за цим методом зазвичай проводиться з використанням опитувальників, в яких пропонується оцінити співробітника за певним набором критеріїв.
У неявній формі проходить перевірка "Таємний покупець" - популярний та добре описаний метод, який дозволяє діагностувати якість обслуговування та професійні знання продавців. Суть методу полягає в тому, що покупку здійснює навчений «покупець», який після виходу з магазину оцінює рівень обслуговування за спеціально розробленою формою. Важливою особливістю цього є те, що оцінку персоналу магазину проводить стороння організація, а люди, які у ролі таємничих покупців - не зацікавлені особи, оскільки є друзями, родичами чи співробітників, керівників чи власників компанії Замовника, і тому можуть дати об'єктивну оцінку .

При оцінці персоналу можна використовувати такі методы:
Іспит- перевірка знань, умінь та навичок співробітника, що організується за схемою: складання питань - формування квитків - проведення іспиту - виставлення оцінки.
Оцінна співбесіда- бесіда, яка проводиться безпосереднім керівником та охоплює весь спектр оперативної діяльностіпідлеглого.
Рольова ігора-програвання типових ситуацій у роботі з клієнтом. Як правило, у ролі клієнта виступає бізнес-консультант, а оцінка працівника будується на основі думки безпосереднього керівника, колег та бізнес-консультанта.
Кейси- головною особливістюцього методу є вивчення практичних ситуацій, з якими стикалася конкретна Торгова компаніячи організація торгової сфери. Кейси особливо ефективні для виявлення таких професійних компетенцій менеджерів у процесі навчання, як комунікабельність, лідерство, уміння аналізувати та систематизувати великий обсяг інформації, приймати стратегічні рішення.
Оцінка з боку клієнтів-опитування (анкетування) клієнтів про роботу продавця.
Центр оцінки- комплекс оціночних заходів, що проводяться з групою співробітників (з використанням набору тестів та кейсів), який дає можливість змоделювати різні аспекти діяльності та діагностувати поведінку працівників у тій чи іншій ситуації.
Самооцінка співробітників. Щомісячні заходи, які проводяться у вигляді бесіди з безпосереднім керівником та в ході атестації. Найпростіший варіант – людині пропонується «розмістити» себе на шкалі віртуальних торгових працівників (від дуже добрих до поганих) та дати наступний коментар. Більше складний шлях- анкетування торговельного персоналу.
Рейтинг- щомісячне ранжування торгових працівників за низкою критеріїв (обсяг продажів, ступінь виконання плану та ін.). Будується на основі планової регулярної оцінки.

Періодичність проведення оцінки

Для отримання точних результатів та якісного зворотного зв'язку, процедури оцінки слід включати в поточне управління. Необхідно чітко визначити періодичність проведення оціночних заходів. Це потрібно, по-перше, щоб вони були ефективними і, по-друге, надмірно не перевантажували персонал.
Періодичність оцінки найчастіше залежить від специфіки бізнесу та конкретних функцій працівника.
На частоту проведення оцінки також впливає фінансовий цикл, періодичність підведення. фінансових результатівдіяльності компанії. Компанія може оцінювати співробітників щомісяця, але остаточна оцінка може бути отримана у цьому випадку лише за підсумками кварталу чи року.
Оцінка має проводитися зверху донизу. Якщо компанія досягла своєї мети на 80%, всі її підрозділи що неспроможні досягти 100% виконання своєї мети. Відповідальність за результати компанії має бути делегована підрозділам та співробітникам пропорційно їхньому вкладу у досягнення спільних цілей. Для різних категорій співробітників періодичність проведення оцінки може бути різною.
З урахуванням практики, що склалася, можна порекомендувати наступну періодичність заходів з оцінки торгового персоналу:
- оцінна співбесіда - щотижня,
- Кейси - двічі на місяць,
- рейтинг - щомісячно,
- таємничий покупець - двічі на рік,
- оцінка з боку клієнтів - двічі на рік,
- атестація – один раз на рік.
Кожне підприємство виробляє план проведення таких перевірок з урахуванням конкретних особливостей роботи.
Найбільш поширені помилки під час проведення оцінки:
" Ефект краю " - пам'яті керівника залишається лише останній період (тиждень, день) роботи.
Надання зайвої ваги лише одному чиннику- наприклад, роботу продавця характеризує як обсяг продажів.
Упередженість- особливості особистості замінюють результати, так, наприклад, замкнутій, непривабливій людині може бути занижена оцінка, тоді як комунікабельний, який встановив гарні відносиниу колективі співробітник отримає завищені оцінки. У разі оцінюються показники, що характеризують особистість, які співробітник змінити неспроможна.
Груповий ефект - у відділі, який досяг поганих результатів, не обов'язково всі співробітники працювали погано.
Слабкий розкид оцінок-обумовлений надмірною критичністю чи лояльністю менеджера.
Центральна тенденція-помилка, протилежна попередньої - менеджер намагається уникати крайніх оцінок.
Стереотипи - стать, вік, сімейний стан.
"Гало-ефект" - один фактор впливає на інші, наприклад, високі показники обсягу продажу не можуть свідчити про високу організованість працівника.
Лідеризм- наявність улюбленців у керівництва, яким свідомо дається більш висока оцінка.

Навіщо потрібна оцінка персоналу і як кадровим службам найбільш ефективно проводити кадрову політику. У статті йдеться про системи, методи та критерії оцінки персоналу. Описується алгоритм побудови системи оцінки працівників. Які методи оцінки персоналу існують, у яких випадках вони використовуються. Ця стаття допоможе розібратися в досить складній структурі системи оцінки персоналу, і дозволить зрозуміти, як можна отримати цінну інформацію про людину прийняття рішень спрямованих збільшення результативності підлеглих.

Структура системи оцінки

Багато компаній рано чи пізно стикаються з проблемою оцінки персоналу. Адже для успішного розвитку будь-якій структурі необхідно постійно вдосконалюватись, знати свої перспективи та виправляти помилки.

Оцінка персоналу дає можливість керівникам чи кадровим службам ефективніше проводити кадрову політику, удосконалюватися, залучати нових співробітників замість тих, які справляються зі своїми обов'язками і, тим самим, робити роботу якіснішою.

Оцінка персоналу - це система виявлення певних показників співробітників, які потім допомагають керівнику у прийнятті управлінських рішень, вкладених у збільшення результативності підлеглих.

Зазвичай оцінка персоналу проводиться у трьох напрямах:

• оцінка кваліфікації співробітника - коли виявляються показники зразка і порівнюються з конкретною людиною;
• аналіз результатів роботи – тут оцінюють якість виконаних робіт;
• оцінка співробітника як особистості - виявляються особистісні характеристики та порівнюються з ідеальними для цього місця.

Якщо взагалі говорити про побудову системи оцінки в компанії, то дуже важливо пам'ятати три основні риси, відірваність яких не дасть необхідного результату.

По-перше, оцінка має проводитися регулярно.

По-друге, вона повинна мати чітко окреслену мету.

І, по-третє, система оцінювання має бути прозорою всім і грунтуватися на загальнозрозумілих критеріях.

Сама система оцінки персоналу - це ціла низка дій та заходів, спрямованих на оцінку співробітників і носять постійний характер.

Дана система, щоб бути ефективною, повинна базуватися на основній та універсальній схемі проведення даної оцінки.

Перше, що необхідно зробити - це виявити потребу компанії в оцінці персоналу і на їх основі сформувати чіткі цілі, які будуть переслідуватися при проведенні оцінки співробітників. Серед основних цілей зазвичай виділяється моніторинг соціального клімату в колективі, оцінка якості роботи та ступінь відповідності кваліфікації людини посаді.

Другим етапом є визначення предмета оцінки, тобто когось оцінювати. Залежно від цілей визначається та цільова аудиторія, інформації про яку підприємство потребує насамперед.

Потім слідує визначення критеріїв, за якими проводиться оцінка.

Для цього необхідні професіонали в даній галузі, які зможуть виділити найприйнятніші характеристики для кожної конкретної посади.

Після вибору критеріїв необхідно виходячи з них вибрати метод оцінки. Вибір самого методу також проводиться залежно від деяких критеріїв, серед яких відповідність цілям поставленим на початку, ступінь затранності того чи іншого відповідного методу, об'єктивність, яка найкраще виражається в кількісних характеристиках, зрозумілість для оцінюваних і затребуваність, тобто результати дійсно повинні бути потрібними.

Наступним етапом системи оцінки персоналу називають підготовчий етап. Тут потрібно виконати ряд дій, які допоможуть у проведенні самої оцінки.

• створення внутрішньої нормативної базидля оцінки – розробка положень, регламентів;
• навчання того персоналу, який безпосередньо проводитиме оцінку;
• інформування персоналу про майбутню оцінку та її позитиви.

Після цього система оцінки вступає у свій основний етап – власне проведення самої оцінки, реалізація всього проекту.

Потім необхідно проаналізувати всю зібрану в результаті оцінки інформацію щодо її актуальності та якості самої системи.

Завершальним етапом реалізації системи оцінки є вплив - прийняття управлінських рішень щодо тих людей, яких оцінювали - підвищення, зниження, навчання.

Методи оцінки персоналу

Розглянемо тепер самі методи, які можна використовувати в оцінці персоналу.

За спрямованістю їх класифікують на три основні групи: якісні, кількісні та комбіновані.

Якісні методи – це методи, що визначають співробітників без застосування кількісних показників. Їх ще називають описовими методами.

• матричний метод - найпоширеніший метод, що передбачає порівняння якостей конкретної людини з ідеальними характеристиками для займаної посади;
• метод системи довільних характеристик - керівництво чи кадрова служба просто виділяє найяскравіші досягнення та найгірші помилки у роботі людини, і зіставляючи їх робить висновки;
• оцінка виконання завдань - елементарний метод, коли оцінюється робота співробітника в цілому;
• метод "360 градусів" - передбачає оцінку співробітника з усіх боків - керівниками, колегами, підлеглими, клієнтами та самооцінка;
• групова дискусія - описовий метод - яким передбачається дискусія співробітника з його керівниками чи експертами в цій галузі про результати його роботи та перспективи.

Комбіновані методи – це сукупність описових методівіз застосуванням кількісних аспектів.

• тестування - це оцінка за результатами вирішення заздалегідь поставлених завдань;
• метод суми оцінок. Кожна характеристика людини оцінюється за певною шкалою, а потім виводиться середній показникможна порівняти з ідеальним;
• система угруповання, коли він всіх співробітників ділять кілька груп - від тих хто працює на добре, і до тих, чия робота незадовільна і натомість інших;

Кількісні методи – найбільш об'єктивні, оскільки всі результати зафіксовані у числах;

• ранговий метод - кілька керівників складає рейтинг співробітників, потім усі рейтинги звіряються, і зазвичай найнижчих скорочують;
• метод бальної оцінки - за кожне досягнення персонал отримує певну заздалегідь кількість балів, які за підсумками періоду підсумовуються;
• вільна бальна оцінка – кожна якість співробітника експертами оцінюється на певну кількість балів, які підсумовуються та виводиться загальний рейтинг.

Усі вищезгадані методи здатні ефективно оцінити лише певний аспект роботи людини або її соціально-психологічних характеристик.

Тому не дивно, що останнім часом все частіше використовується універсальний комплексний метод - метод оціночних центрів, який увібрав елементи багатьох методів, для досягнення максимально об'єктивного аналізу персоналу.

Цей метод має цілих 25 критеріїв, за якими проводиться оцінка людини.

Серед них: здатність до навчання, уміння робити усні та письмові узагальнення, контактність, сприйняття думки оточуючих, гнучкість у поведінці, внутрішні нормативи, творчі характеристики, самооцінка, необхідність схвалення начальством та колегами, кар'єристські мотиви, реальність думок, надійність, різноманітність інтересів, стійкість до стресових ситуацій, енергійність, організованість, організаторські та управлінські здібності.

Основні критерії оцінки

Усі критерії в оцінці персоналу зазвичай поділяють на дві основні категорії - критерії результативності та критерії компетентності.

Оцінюючи результативності досягнуті показники роботи конкретної людини порівнюють із запланованими показниками для цього періоду роботи. І тому перед початком звітного періоду ставляться чітко вимірні завдання. Результативність роботи виявляється у конкретних показниках: обсяг продажів, кількість реалізованих проектів, суми прибутку, кількість угод.

Оцінюючи компетенції працівника оцінюються його знання та вміння застосовувати їх у практиці, особисті якості, поведінка.

Один з найбільш ефективних способівтакий оцінки - це вирішення ситуаційних завдань з урахуванням посади, яку обіймає співробітник чи яку він претендує.

Дані завдання бувають двох видів - описові та практичні, та відрізняються характером дій при вирішенні конкретної задачі.

Таким чином, система оцінки персоналу досить складна і має безліч нюансів та аспектів, яким необхідно приділяти максимальну увагу. В іншому випадку вся праця вкладена у проведення оцінки - може вилитися повною відсутністю необхідної на виході інформації.

Posted On 15.05.2018

Вступ…………………………………………………………………………………………………

1. Загальні підходи до атестації співробітників…………………………………………

2.Форми оцінки персоналу…………………………………………………………………….

3. Два підходи до оцінки персоналу…………………………………………………………

4. Методи оцінки персоналу…………………………………………………………………..

4.1 Кількісні методи оцінки…………………………………………………….

4.2 Якісні методи оцінки………………………………………………………..

4.3 Діагностична система оцінки…………………………………………………..

Заключение…………………………………………………………………………………………….

Список використаної літератури.

Додатки……………………………………………………………………………………………

Організації існують для досягнення цілей, що стоять перед ними. Ступінь цих цілей показує наскільки ефективно діє організація, тобто. наскільки ефективно використовуються організаційні ресурси.

Показник прибутку дозволяє оцінити ефективність роботи організації загалом, що складається з ефективності використання всіх організаційних ресурсів, зокрема кожного співробітника. Природно, що співробітники неоднаково виконують свої виробничі обов'язки- у будь-якій організації чи підрозділі є лідери, аутсайдери та середняки. Однак, щоб провести цю градацію, необхідно мати єдину системуоцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функций.

Така система підвищує ефективність управління людськими ресурсами організації через:

¨ позитивний вплив на мотивацію працівників. Зворотний зв'язок благотворно позначається на мотивації працівників, дозволяє їм скоригувати свою поведінку на робочому місці, і досягти підвищення продуктивності.

¨ планування професійного навчання. Оцінка персоналу дає можливість визначити прогалини у роботі кожного співробітника та передбачити заходи щодо їх усунення.

¨ планування професійного розвитку та кар'єри. Оцінка співробітників виявляє їх слабкі та сильні професійні якості, що дозволяє ретельно підготувати індивідуальні плани розвитку та ефективно спланувати кар'єру.

¨ прийняття рішень про винагороду, просування, звільнення. Регулярна та систематична оцінка співробітників надає керівництву організації інформацію, необхідну для прийняття обґрунтованих рішень щодо підвищення заробітної плати(винагорода найкращих співробітниківнадає мотивуючий вплив на них та їх колег), підвищення на посаді чи звільнення.

Названі вище переваги не приходять в організацію автоматично на момент впровадження системи оцінки. Вони реалізуються тоді, коли виконується ряд додаткових умов:

¨ По-перше, система оцінки та, найголовніше, фактична оцінка роботи співробітників повинні бути максимально об'єктивними та сприйматися співробітниками як об'єктивні. Для надання об'єктивності системі оцінки її критерії мають бути відкритими та зрозумілими співробітникам.

¨ По-друге, результати оцінки мають бути конфіденційними, тобто. відомими лише співробітнику, його керівнику, відділу людських ресурсів. Оприлюднення результатів створює напруженість в організації, сприяє антагонізму між керівниками та підлеглими, відволікає співробітників від підготовки та реалізації плану усунення недоліків.

¨ Прийняття співробітниками системи оцінки та їхня активна участь у процесі оцінки також є умовою її ефективного функціонування.

Створити систему оцінки, однаково збалансовану з погляду точності, об'єктивності, простоти і зрозумілості, дуже складно, тому на сьогоднішній день існує кілька систем оцінки персоналу, кожна з яких має свої переваги та недоліки.

Проте найпоширенішою є система атестації персоналу.

1. Загальні підходи до атестації працівників

Атестація є процес оцінки ефективності виконання співробітником своїх посадових обов'язків, що здійснюється його безпосереднім керівником. Атестація включає кілька етапів: визначення дати атестації, підготовка співробітника і керівника, атестаційна співбесіда і заповнення форми.

Особистий план співробітника . Одним із результатів атестаційної співбесіди є затвердження особистого плану працівника на наступний атестаційний період. Основне призначення плану - вироблення " рецепту " підвищення ефективності роботи співробітника. Існує кілька форм таких планів, хоча найпоширенішими (і взаємодоповнюють) нині є індивідуальний план розвитку та особисті цілі.

Індивідуальний план розвитку (рис.1) є самооцінку співробітника (стосовно займаної ним посади), його бачення того, як він міг би поліпшити результати своєї професійної діяльності та заходи, які могли б допомогти йому в самовдосконаленні. Часто індивідуальний план містить пункт довгостроковому професійному розвитку співробітника, тобто. розвитку його кар'єри.

Рис.1. Індивідуальний план розвитку

Особисті цілі – це обмежений набір ключових завдань для співробітника на атестаційний період. Встановлення особистих цілей є елементом системи управління за допомогою встановлення цілей(МВО в англійському скороченні). що включаються в особистий планцілі повинні бути конкретними, що піддаються виміру, напруженими та пов'язаними із завданнями, що стоять перед організацією в цілому та підрозділом, у якому працює співробітник. Щоб досягти цього, цілі, намічені працівником, обговорюються їм із керівником. Результатом такого обговорення є узгоджений особистий план працівника, яким він керується упродовж атестаційного періоду.

Для проведення атестації багато організацій використовують сьогодні і індивідуальні плани розвитку, і особисті цілі. Перше дає можливість спланувати та оцінити професійний розвитокта зростання працівника, друге встановлює конкретні професійні завдання та надає інструмент оцінки їх виконання.

Поточний контроль. Протягом усього атестаційного періоду керівник здійснює контроль за роботою співробітника, у тому числі за виконанням індивідуального плану. Для цього керівник може використовувати спеціальну форму реєстрації досягнень, що дозволяє об'єктивніше атестувати співробітника наприкінці періоду і краще підготуватися до атестаційного співбесіди.

2.Форми оцінки персоналу

Одна з найважливіших методичних проблем - хтомає оцінювати працівника. У практиці більшості фірм цим займається менеджер - керуючий. Крім нього у ряді випадків цим займаються:

1. комітет із кількох контролерів. Такий підхід має ту перевагу, що він унеможливлює упередженість, можливу при проведенні оцінки одним начальником;

2. колеги оцінюваного. Щоб ця система приносила плоди, необхідно, щоб вони знали рівень результативності його праці, вірили один одному і не прагнули виграти один в одного можливість підвищення зарплати та підвищення по службі;

3. підлеглі оцінюваного;

4. хто-небудь, що не має безпосереднього відношення до робочої ситуації. Цей варіант вимагає більших витрат, ніж інші, і в основному використовується для оцінки працівника на будь-якому дуже важливому посту. Можливе використання такого варіанта також у випадках, коли необхідно боротися зі звинуваченнями у упередженості та забобонах. Слід взяти до уваги, що при використанні даного підходу особа, яка проводить оцінку, не матиме такого обсягу інформації, як за попередніх чотирьох варіантів;

5. самооцінка. У разі - працівник оцінює себе з допомогою методів, використовуваних іншими оцінювачами. Цей підхід використовується швидше для розвитку навичок самоаналізу у працівників, ніж для оцінки результативності праці;

6. використання комбінації перерахованих форм оцінки: оцінка контролера може бути підтверджена самооцінкою, а результати оцінки начальником можуть порівнюватися з оцінкою підлеглих чи колег. Двостороннє (оцінювач - оцінюваний) обговорення результатів оцінки дає гарні пропозиціїдля найвищого керівництва.

3. Два підходи до оцінки персоналу

Методи оцінки, за яких співробітників оцінює безпосередній керівник, є традиційними для більшості сучасних компаній. Вони ефективні у великих ієрархічних організаціях, які у умовах досить стабільної довкілля.

Оцінка керівників: методи, що ґрунтуються на оцінці компетенцій

А. Агашкова

Оцінка керівників – один із найпотужніших інструментів розвитку підприємства. Проте позитивний результат проведення оцінки дає лише тому випадку, якщо грамотно визначено її мети (мети оціночної процедури між собою конфліктують) і адекватно підібраний інструмент оцінки. Кожна група методів оцінки орієнтована рішення певних завдань підприємства, має свої переваги, а й свої обмеження. Коротка характеристика методів дано у Додатку 1.

Тому в практичної роботиметоди у чистому вигляді не застосовуються, а використовується їх поєднання. За рахунок грамотної комбінації оціночних інструментів посилюють позитивні ефекти та компенсують обмеження. На практиці найкращого результатудосягають при суміщенні результат - орієнтованих методів оцінки з методами оцінки компетенції. Поєднання цих методів дозволяє виміряти ступінь досягнення керівником поставлених перед ним цілей і одночасно забезпечити його розвиток. Ця комбінація орієнтує оцінну процедуру відразу в три виміри: у минуле (у даному випадку минула діяльність керівника розглядається як джерело інформації про досягнуті результати), сьогодення (визначається рівень розвитку умінь та навичок керівника) та у майбутнє (визначаються перспективні цілі діяльності та розвитку керівника) .

Розглянемо процедуру оцінки, що базується на вимірі компетенцій керівників.

Суть даного методуполягає у визначенні ключових компетенцій, необхідні успішного виконання роботи оцінюваної посади та вимірі ступеня розвитку виявлених компетенцій в оцінюваного керівника.

Компетенції – це комплекс знань, навичок, установок та особистісних якостей, необхідні успішного виконання роботи конкретної посади конкретного підприємства.

Цей метод застосовується для реалізації наступних завдань підприємства:

Визначення потреби у розвитку та навчанні керівників (розвиток компетенцій потребує досить тривалого періоду розвитку -12 місяців і вище);

мотивація керівників;

Визначення відповідності керівника посади (займаної чи вакантної, якщо планується просування).

Переваги даного методу:

Дозволяє привернути увагу керівників до тих компетенцій, які потребують розвитку та визначити шляхи, якими це можна зробити;

За його адекватного використання виникає мотивуючий ефект. Це відбувається за рахунок спільної роботи керівника і оцінюючого, коли обидві сторони обговорюють рівень розвитку компетенцій оцінюваного і вирішують, які розвиваючі та навчальні заходи необхідні для подальшого прогресу. Проте мотивуючий ефект виникає лише тому випадку, якщо оцінка компетенцій пов'язана безпосередньо з рівнем винагороди керівника. Інакше, процедура зворотний зв'язок за результатами оцінки зводиться до спроб оцінюючого подолати опір оцінюваного з приводу виявлених «резервів» (недостатнього рівня розвитку компетенцій). Коли постає питання про рівень оплати, оцінюваний «іде в оборону» навіть за наявності незаперечних фактів;

Дозволяє відстежити динаміку розвитку компетенцій керівників;

Об'єктивність (вона досягається за рахунок вимірювання характеристик керівника, що оцінюється, на основі аналізу виробничої поведінки керівників);

Дозволяє порівняти керівників між собою (за рівнем розвитку компетенцій).

Компетенції керівників включають:

1.професійні компетенції (менеджерських навичок) - знання, навички та професійні якості, необхідні для керівництва конкретним колективом, структурним підрозділомчи функцією. Дані компетенція виділяються з допомогою аналізу роботи.

Приклад компетенції «орієнтація на результат» наведено в Таблиці 1.

2. поведінкові стратегії, що призводять до успіху чи невдачі в діяльності, що здійснюється в рамках оцінюваної посади. Поведінкові стратегії описують з допомогою зразків поведінки «+» і «-» (приклад зразків поведінки з компетенції «орієнтація результат» дано Таблиці 1).

3. Організаційні (корпоративні) компетенції – якості, що впливають на ефективність роботи в умовах даного підприємства (наприклад, компетенція «навчання» необхідна для успішної роботина підприємствах, що знаходяться на етапах "формування" або "зростання"). Опис компетенції «навчання» дано в Таблиці 2.

4.метакомпетенції – компетенції, які настільки потужні, що впливають на здатність керівника набувати нових компетенцій (наприклад, компетенції « емоційний інтелект» та «адаптивність», що виявляються в галузі навчання та розвитку). Приклад опису компетенції «адаптивність» дано Таблиці 3. Суть включення цієї групи компетенцій у цьому, що навички, які знадобляться завтра, необов'язково збігатимуться з навичками, необхідними сьогодні, тому здатність вчитися з досвіду одна із найцінніших компетенцій.

Технологія проведення оцінки з урахуванням моделі компетенцій.

Етап 1. Розробка моделі компетенцій.

Спочатку необхідно описати функції, які виконує посада, що оцінюється, і виділити найважливіші з них. Аналіз роботи можна зробити за допомогою таких методів:

Щоденниковий метод (коли керівник веде погодинний запис про свою виробничу діяльність протягом певного періоду часу);

Метод прямого спостереження (коли роботою керівника спостерігає спеціаліст);

Використання спеціальних опитувальників, які пропонують керівнику розглянути список складових його робочого процесу та вибрати найбільш актуальні для його професійної діяльності, або проранжувати їх за ступенем важливості (наприклад, Опитувач аналізу посади - Position Analysis Questionnaire – PAQ та Система побудови профілю роботи Work Profiling System, розроблена компанією SHL).

Щоб отримати більш повний і точний опис робочого процесу, необхідно скомбінувати два і більше методу аналізу роботи.

Після того, як робота описана, необхідно виділити критерії, за якими можна буде відібрати найбільше ефективних керівників, що займають однакові рівні управління. Для цього найкраще підходять кількісні показники (наприклад, обсяг отриманого підрозділом прибутку чи виручки, плинність персоналу, кількість кваліфікованих співробітників, середній бал з атестації працівників, ринкова вартість акцій підприємства тощо). Це дуже важливий крок, адже від правильності визначення критеріїв ефективності роботи залежить результат роботи з розробки моделі компетенцій.

Інтерв'ю на основі критичних інцидентів (Critical Incidents Interview), коли керівника та/або його безпосереднього начальника та/або його колег просять пригадати випадки (інциденти), коли робота виконувалася особливо добре, і керівник був задоволений власною діяльністю, а також випадки, коли робота виконувалася погано.

Згадуючи низку інцидентів, респонденти мають їх докладно описати: умови, в яких виникла ситуація, дії, вжиті керівником, наслідки цих дій. Завдання даної процедури - виділити риси та властивості, які визначають успіх та невдачу при виконанні даної роботи;

Метод репертуарних решіток (Rep Grid). Ця процедура виконується індивідуально з кожним працівником, що інтерв'юється. Інтерв'ю проводять з керівником, який стоїть на один два рівні вище вивченої посади та кращими виконавцями оцінюваної посади.

Процедура інтерв'ю:

a) інтерв'юваного просять згадати шістьох працівників, які виконують досліджувану роботу. Респондент повинен добре знати описуваних працівників, стаж їхньої роботи на підприємстві повинен бути не менше двох років, вони повинні показувати різну ефективність роботи. В ідеалі троє з них повинні бути працівниками вищими за середній рівень або винятковими, а троє – нижчими за середні або неефективними. Не обов'язково називати прізвища працівників, що характеризуються, можна присвоїти кожному з них номер або позначити їх літерами.

b) далі опитуваний повинен оцінити поведінку описуваних працівників і вибрати двох, схожих один на одного найбільшою мірою і не схожих на третього. Інтерв'юер повинен виділити властивість, що це відбиває. Тут важливо, щоб було виділено один аспект поведінки і щоб у його описі було дієслово. Після цього респондент повинен зазначити, чим відрізняється поведінка третього працівника. Інтерв'юер фіксує відповіді та задає додаткові питання, щоб перевірити відповіді, уточнити та прояснити характеристики описуваної поведінки. У термінології репертуарних ґрат отриманий таким чином параметр називається «конструкт».

c) процедура повторюється із другою трійкою.

Оцінка персоналу

Задаються ті самі питання, але для того, щоб виявити інший аспект поведінки.

d) це продовжується з різними комбінаціями працівників, причому комбінації не повинні повторюватися.

Наприклад, схожа пара А та Б

Ці працівники заздалегідь складають плани, вони ґрунтовно та заздалегідь готуються.

Відрізняється від них

Він завжди залишає виконання завдання на останній момент. Не планує наперед, для нього все стає сюрпризом.

У цьому випадку параметр виглядає як «уміння планувати», проте для того, щоб у цьому переконатися, необхідно цю решітку поведінки застосувати ще й до інших респондентів, щоб вибірка була репрезентативною.

e) Далі необхідно проаналізувати решітки поведінки. Це можна робити різними способами, один з них – охарактеризувати параметри, що з'явилися в кожній решітці, а потім видалити з них ті, які не розрізняють ефективних і неефективних працівників.

Оцінка персоналу здійснюється визначення відповідності працівника вакантному чи займаному робочому місцю (посади) і виконується різними способами (оцінка потенціалу працівника, оцінка індивідуального вкладу чи атестація як комплексна оцінка).

Нині існує кілька систем оцінок фахівців:

Метод аналітичної оцінки: атестаційна комісія розглядає письмову характеристику - відгук на працівника та проводить з ним співбесіду; система оцінок, де підраховується загальна кількість набраних балів, відсотків, очок (рейтинг, рейтингова шкала);

Ранжування («вибудовування» персоналу з ранжиру): внаслідок ранжування керівник (атестаційна комісія) може порівнювати співробітників між собою з наступними висновками;

Ситуативна оцінка - як шкала з оцінки використовується опис демонстрованого поведінки працівника у конкретній ситуації, навіщо розробляється опис ефективних і неефективних прикладів поведінки під час, наприклад, прийому відвідувачів, укладання договорів із партнерами, тощо.;

Оцінка досягнення цілей - метод ефективний для керівника персоналу.

Огляд систем, методів та методик оцінки персоналу

Відмінні риси: орієнтація виконання конкретної мети; концентрація на певних цілях; встановлення на загальні цілі, щоб переконатися, що персонал сприймає помилки як особисті проблеми.

Насправді найпоширенішим методом є метод аналітичної оцінки, проте дедалі популярнішим (особливо там) - метод оцінки з досягненню цілей, який сутнісно стає складовою системи управління організацією по целям.

Оцінка персоналу здійснюється визначення відповідності працівника вакантному чи займаному робочому місцю (посади) і виконується трьома способами.

1. Оцінка потенціалу працівника. При заміщенні вакантного робочого місця важливо встановити потенціал працівника, тобто професійні знання та вміння, виробничий досвід, ділові та моральні якості, психологію особистості, здоров'я та працездатність, рівень загальної культури.

2. Оцінка індивідуального вкладу дозволяє встановити якість, складність та результативність праці конкретного співробітника та його відповідність займаному місцю за допомогою спеціальних методик.

3. Атестація кадрів є своєрідною комплексною оцінкою, що враховує потенціал та індивідуальний внесок працівника у кінцевий результат.

Вихідними даними для оцінки персоналу є:

Моделі робочих місць персоналу;

Положення про атестацію кадрів;

Філософія організації;

правила внутрішнього трудового розпорядку;

Штатний розклад;

Особисті відносини співробітників;

Накази з кадрів;

Соціологічні анкети;

Психологічні випробування.

В результаті оцінки персоналу формуються такі документи:

Результати тестування (іспитів) професійних знань та умінь;

Соціально-психологічний портрет особистості;

Медичний висновок про працездатність;

Оцінка ділових та моральних якостей;

Аналіз шкідливих звичок та захоплень;

Оцінка рівня виробничої кваліфікації;

Висновок атестаційної комісії.

Завдання комплексної оцінки кадрів управління має безліч альтернативних варіантів як з точки зору застосовуваних методів дослідження характеристик працівників, так і з точки зору формування інтегрального показника. В даний час розроблено та експериментально випробувано метод комплексної оцінки кадрів управління за допомогою рейтингу.

Рейтинг являє собою суму балів, що вимірює потенціал працівника на певний період часу, залежно від поєднання якісних та кількісних характеристик та виходячи з прийнятої моделі робочого місця.

Дата публікації: 2015-04-10; Прочитано: 489 | Порушення авторського права сторінки

studopedia.org - Студопедія.Орг - 2014-2018 рік (0.001 с).

Необхідність, цілі та методи оцінки персоналу.

Під оцінкою персоналумається на увазі запланована, строго формалізована та стандартизована оцінка співробітників як членів організації, які обіймають певні посади.

Оцінка персоналу -це система виявлення певних показників співробітників, які потім допомагають керівнику у прийнятті управлінських рішень, вкладених у збільшення результативності підлеглих.

Основні цілі оцінки персоналу:

1. адміністративна метадосягається шляхом прийняття обґрунтованого адміністративного рішення (підвищення або зниження по службі, переведення на іншу роботу, направлення на навчання, звільнення) на основі результатів оцінки діяльності персоналу;

2. інформаційна метаполягає в тому, що і працівники, і керівники мають змогу отримати достовірну інформацію щодо діяльності;

3. мотиваційна метау тому, що оцінка як така є найважливішим засобом мотивації поведінки людей, т.к. адекватно оцінені витрати будуть забезпечувати подальше зростання продуктивності праці працівників, але тільки в тому випадку, якщо праця людини буде оцінена відповідно до її очікувань.

Методи оцінки персоналу є засобом досягнення певної мети, служать основою для взаємодії між керівником та підлеглим, поєднують мети підприємства та співробітника та ін.

За спрямованістю методи класифікують на три основні групи:

1) Якісні методи -це методи, що визначають співробітників без застосування кількісних показників:

• Матричний метод(Припускає порівняння якостей конкретної людини з ідеальними характеристиками для займаної посади)
• Метод системи довільних характеристик(Керівництво просто виділяє найяскравіші досягнення та найгірші помилки у роботі людини, і зіставляючи їх робить висновки)
• Оцінка виконання завдань(Оцінюється робота співробітника в цілому)
• Метод "360 градусів"(Оцінка співробітника з усіх боків)
• Групова дискусія

2) Комбіновані методи -це сукупність описових методів із застосуванням кількісних аспектів.

• Тестування (оцінка за результатами вирішення заздалегідь поставлених завдань)
• Метод суми оцінок
• Система угруповання(Співробітників ділять на кілька груп - від тих хто працює на відмінно, і до тих, чия робота незадовільна на тлі інших)

3) Кількісні методи -всі результати зафіксовано у числах.

• Ранговий метод(кілька керівників складає рейтинг співробітників, потім усі рейтинги звіряються, і зазвичай найнижчих скорочують)
• Метод бальної оцінки(за кожне досягнення персонал отримує певну кількість балів, які за підсумками періоду підсумовуються)
• Вільна балальна оцінка(Кожна якість співробітника експертами оцінюється на певну кількість балів, які підсумовуються та виводиться загальний рейтинг).

Управл.перс.

Критерії оцінки претендентів та співробітників.

Для отримання достовірної інформації необхідно точно і об'єктивно виділити показники, якими проводиться оцінка. У цьому випадку важливо встановити чіткі та продумані критерії оцінки персоналу.

Критерії оцінки персоналу – це показники, що є найбільш значущі трудові, поведінкові, особистісні характеристики співробітників, і навіть характеристики результатів їхньої професійної діяльності, які можуть бути об'єктивними підставами визначення ступеня відповідності займаної посади.

Можна виділити чотири групи критеріїв, які використовуються в будь-якій організації з деякими корективами:

1. Професійні критеріїоцінки персоналу містять характеристики професійних знань, умінь, навичок, професійного досвіду людини, її кваліфікації, результатів праці;

2. Ділові критеріїоцінки персоналу включають такі критерії, як відповідальність, організованість, ініціативність, діяльність;

3. Морально-психологічнікритерії оцінки персоналу, до яких належать спроможність до самооцінки, чесність, справедливість, психологічна стійкість;

4. Специфічні критеріїоцінки персоналу, що утворюються на основі властивих людині якостей та характеризують її стан здоров'я, авторитет, особливості особистості.

Критерії оцінки претендента:

• Кількість праці – визначається обсяг, результативність, інтенсивність праці, використання часу;
• Якість праці – встановлюється частка помилок у роботі, якість продукції та її відповідність кращим світовим зразкам;
• Відношення до роботи - ініціативність працівника, його здатність витримувати великі навантаження на роботі, можливість пристосування до різних ситуацій, особливо нових;
• Ретельність у роботі – ставлення до засобів виробництва, їх використання, оптимальність використання сировини та матеріалів, ступінь обліку матеріальних витрат на робочому місці;
• Готовність до співпраці всередині підприємства – участь працівника у вирішенні спільних завдань, відносини у колективі, вміння брати участь у колективній роботі, реакція на зауваження з боку, ін. особисті якості.

Які існують методи оцінки персоналу організації?

Засоби оцінки персоналу.

Важливими засобами оцінки особи є спостереження та дослідження. Маючи можливість безпосередньо спостерігати за людиною, як вона поводиться на роботі і у вільний час, «сім'ї, серед друзів і знайомих, у вузькому колі та у більш численному суспільстві, потужно скласти судження про його особистість. багато може бути встановлено лише за довгому і тісному спілкуванні.

Щоб підібрати засоби оцінки персоналу з урахуванням компетентнісного підходу, необхідно зрозуміти, який предмет оцінки, тобто. які компетенції належить оцінювати.

Для оцінки персоналу підприємства використовують кілька способів: аналіз анкетних даних, співбесіду, конкурсні іспити, експертні оцінки, тестування, оцінку результатів роботи

Кошти оцінки претендентів часто класифікуються на особисті та технічні.

1. Особисті засоби оцінки персоналу:

- аналіз та оцінка документів (аналіз заяви, біографії, успішності, фотографії, перевірка особистої анкети, рецензії);

- тестування (тест на успішність, інтелект, характер);

- інтерв'ю-співбесіда (аналіз здатності висловлювати свої думки, ставлення до праці, комунікабельності, володіння мовою);

Технічні засоби оцінки персоналу:

- робочий експеримент (проба роботи у лабораторних умовах, пробні переміщення, оцінка найбільш значимих елементів трудового процесу);

- графологічний висновок (аналіз особистості: персонального образу, картини успішності, виробничих відносин).

Управл.персон.

Умови якісної оцінки персоналу.

Необхідні умови та вимоги якісної оцінки персоналу:

• Об'єктивно –незалежно від будь-якої приватної думки чи окремих суджень;
• Надійно –відносно вільно від впливу ситуативних факторів (настрою, погоди, минулих успіхів та невдач, можливо випадкових);
• Достовірно щодо діяльності –оцінюватися має реальний рівень володіння навичками - наскільки успішно людина справляється зі своєю справою;
• З можливістю прогнозу –оцінка повинна давати дані про те, до яких видів діяльності та на якому рівні людина здатна потенційно;
• Комплексно –оцінюється як кожен із членів організації, а й зв'язку й відносини всередині організації, і навіть можливості організації загалом;
• Процес оцінювання та критерії оцінки д.б.

доступні не вузькому колу фахівців, а зрозумілі і оцінювачам, і спостерігачам, і самим оцінюваним (тобто мати властивість внутрішньої очевидності);

• Проведення оціночних заходів має не дезорганізовувати роботу колективу, а вбудовуватись у загальну систему кадрової роботив організації таким чином, щоб реально сприяти її розвитку та вдосконаленню.

Необхідність, завдання та методи розвитку персоналу.

Розвиток персоналупроведення заходів, сприяють повного розкриття особистого потенціалу працівників та зростання їхньої здатності робити внесок у діяльність організації.

Можливості розвитку д.б. надані всім охочим, адже воно підвищує не лише ефективність роботи, а й гнучкість управління, покращує моральний клімат, полегшує делегування повноважень, а ігнорування потреби у розвитку, нових знаннях та навичках посилює плинність кадрів.

Розвиток персоналу традиційно ґрунтується на навчальних процесах, які управляються та фінансуються тим підприємством, для якого ці навчальні процесипризначені. Мета навчання – розвиток інтелектуального потенціалу працівників.

Завдання розвитку персоналу:

1. Підвищення кваліфікації з метою випуску нової продукції, правильного використання, технічного обслуговування та ремонту засобів виробництва; підготовка та перепідготовка кадрів, навчання сучасним технологіям.

2. Здатність до комунікації, роботи у групі.

3. Усвідомлення значення зростаючої ролі трудової, фінансової, виробничої робочої дисципліни у сенсі точного виконання дій, що забезпечують безпомилкову роботу верстата, установки, підрозділу чи підприємства.

4. Формування відповідальності як системної якості співробітника та розвиток її видів.

5. Самостійний розвиток персоналом своїх професійних навичок та знань.

Серед методів персоналу можна виділити:

а) методи формування та розвитку кадрового потенціалу організації:

• методи організаційного розвитку, Складання штатного розкладу;
• методи покращення фірмового стилюуправління;
• методи конфліктного менеджменту, які сприяють міжособистісним комунікаціям та створенню сприятливого мікроклімату;
• техніка групової роботи менеджера.

б) методи розвитку потенціалу кожного співробітника:

• методи підготовки та перепідготовки робітників, фахівців та керівників;
• методи підвищення кваліфікації за межами організації;
• фірмові одноденні чи тижневі семінари;
• конференції, групові дискусії;
• система методів сприяння розвитку творчості (евристичні методи, ділові ігри)
• менеджмент-тренінги.

Управл.перс.

Мета, принципи, форми та сутність нового підходу до перепідготовки кадрів у ринкових умовах.

Перепідготовка кадрів відноситься до додаткової освіти, забезпечує здобуття нової кваліфікації відповідного профілю освіти на рівнях вищої та середньої спеціальної освіти та підтверджується дипломом про перепідготовку встановленого зразка.

Метою професійної перепідготовки фахівців є отримання ними додаткових знань, умінь та навичок з освітнім програмам, що передбачає вивчення окремих дисциплін, розділів науки, техніки та технології, необхідні для виконання нового виду професійної діяльності.

Перепідготовка будується на принципахсистемність, обов'язковість, диференційований підхід, перспективність.

Перепідготовка має носити цілеспрямований характер, тобто. бути орієнтованою на конкретне робоче місцета працівника, згодного його зайняти.

Обсяг перепідготовки та конкретизація її форм залежать від наявності на підприємстві відповідної навчальної бази, матеріального забезпечення, від можливостей підприємства вести цю роботу на договірній основі із спеціальними навчальними закладами.

Перепідготовка кадрів проводиться рахунок коштів, що відносяться на собівартість продукції. Крім того, джерелом фінансування виступають спеціально створювані у службах зайнятості фонди, частина яких може бути передана на підприємства для перепідготовки кадрів у рамках програм зайнятості населення на цій території.

Управл.перс.

Підвищення кваліфікації кадрів.

Підвищення кваліфікації кадрів –це навчання після здобуття працівниками основної освіти, спрямоване на послідовну підтримку та вдосконалення їх професійних та економічних знань (поглиблення, підвищення, приведення у відповідність до вимог вищої посади), навичок, зростання майстерності за наявною у працівника професії. Для цього організуються виробничо-економічні курси, школи господарювання, курси цільового призначення, школи передових прийомів та методів праці та ін.

Сучасні програми підвищення кваліфікації мають на меті навчити працівників самостійно мислити (у тому числі й економічно), вирішувати комплексні проблеми, здійснювати підприємницький підхід до справи, працювати у команді.

Вони дають знання, які виходять за межі посади, і спонукають бажання вчитися далі. Однак перспектива підвищення кваліфікації активізує лише тих співробітників, які ще не досягли своєї стелі.

Щоб підвищити відповідальність та зацікавленість кадрів у безперервному підвищенні своєї кваліфікації, необхідно забезпечити взаємозв'язок результатів підвищення кваліфікації, атестації, посадових переміщень та оплати праці працівників з якістю знань та ефективністю їх практичного використання.

Робота з підвищення кваліфікації є складовою підготовки кадрового резерву і тому передбачається колективними договорамиадміністрації з працівниками підприємства, а самі заходи щодо підвищення кваліфікації знаходять відображення у системі планування на підприємстві.

Підвищення кваліфікації кадрів д.б. комплексним за охопленням, диференційованим за окремими категоріями працівників, безперервним, орієнтованим на перспективні професії.

Чи не знайшли те, що шукали? Скористайтеся пошуком гугл на сайті:

СУЧАСНІ ТЕХНОЛОГІЇ ОЦІНКИ ПРОФЕСІЙНИХ ЯКОСТІВ І РЕЗУЛЬТАТІВ ДІЯЛЬНОСТІ ПЕРСОНАЛУ

Степкіна Н.С., Третьякова Л.А.

Вивчення та систематизація сучасних методів оцінки персоналу актуальні, оскільки стратегічним завданням менеджера з персоналу є формування конкурентоспроможного кадрового складу організації, що зумовлює ефективність виробництва. Рано чи пізно перед менеджером персоналу постає завдання проведення оцінки персоналу. Вибираючи методи проведення оцінки, важливо не забувати про її мету, а саме: оцінка ефективності праці працівників, їх вкладу та відповідності їх займаним посадам, а також виявлення перспективних співробітників для їх підготовки та просування.

Оцінка персоналу - система, яка дозволяє виміряти результати роботи та рівень професійної компетентностіспівробітників, а також їхній потенціал у розрізі стратегічних завдань компанії.

Оцінка персоналу – це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу вимогам посади чи робочого місця.

У ході оцінки роботодавець порівнює співробітника, який обіймає ту чи іншу посаду, із фахівцем, який ідеально підходив би для даної посади.

Для оцінки роботи персоналу використовують різні методи. У Росії її традиційним методом оцінки вважається атестація. Сучасні методиоцінки в Росії з'явилися нещодавно, коли на російський ринокприйшли західні компанії. Число фірм, які застосовують Ассессмент-Центр, Management by objectives, «360 градусів», Performance management збільшується, але не дуже швидкими темпами. Основною перешкодою є російський менталітетненаступності західних технологій, недовіри до них, а також прагнення до консервативності та стабільності.

1) Атестація. Порядок проведення атестації викладається у офіційно затверджених документах. У разі їх відсутності компанія повинна мати затверджене в установленому порядку «Положення про атестацію» персоналу компанії. Усі регламенти та порядок затверджуються та узгоджуються керівниками компанії. За рішенням адміністрації організації атестація може бути черговою чи позачерговою.

Атестація оцінює результати роботи співробітника (за рекомендаціями від керівника або оцінному листу), особистісні та ділові якості, практичні навички та рівень знань (у формі стандартного іспиту), кваліфікацію.

Атестаційна комісія створюється із працівників кадрових службчленів профспілки, представників середньої ланки. Кількість визначається зазвичай непарним числом учасників у кількості від 5 до 11 осіб. Комісія у присутності співробітника розглядає всі дані та приймає рішення про подальшу долю працівника в компанії.

Підсумки атестації можуть бути підставою для звільнення працівника відповідно до ст. 81 Трудового КодексуРФ. Якщо працівник не згоден з рішенням атестаційної комісії, то він може подати апеляцію до комісії з трудовим суперечкамв організації чи звернутися до суду. Комісія має надати обґрунтування свого рішення.

Переваги: ​​даний метод добре знайомий і опрацьований. За підсумками результатів атестації можна приймати кадрові рішення (переведення іншу посаду, навчання, підвищення чи зниження зарплати, звільнення, повторна атестація). Колегіальне ухвалення рішення комісією.

Недоліки: Сприймається персоналом негативно, супроводжується великим стресом. Може застосовуватись не для всіх категорій персоналу. Вимагає великих тимчасових та трудових витрат. Співробітники не отримують Зворотній зв'язок.

2) Management by objectives (МВО). Суть даного методу полягає в тому, щоб керівник та працівник разом ставили завдання і також спільно оцінювали результати їх виконання після закінчення звітного періоду (зазвичай це кінець фінансового року).

1. Спочатку складається перелік завдань:

а) керівник сам формулює завдання, та був доводить їх до підлеглих. Далі здійснюється їхнє коригування з урахуванням пропозицій співробітників;

б) керівник та підлеглий ставлять завдання окремо один від одного, а потім на співбесіді узгоджують їх.

2. Потім визначаються критерії виконання завдань (вага у відсотках від загального успіху для кожного завдання, коефіцієнт) відповідно до стратегічної спрямованості фірми.

4. Потім намічають заходи щодо покращення якості роботи.

Переваги: ​​Працівник розуміє критерії успішності своєї роботи до початку виконання завдань. З'являються елементи трансляції стратегії фірми. Є елементи зворотного зв'язку. З'являється нематеріальна мотивація: нагородження грамотами, присудження почесних звань, нагородження відмітними знаками і т. д. Метод є оптимальним за тимчасовими витратами.

Недоліки: Метод не позбавлений суб'єктивності, оскільки виконання завдань переважно оцінює одна людина (керівник). Орієнтація на минулі досягнення працівника, а чи не з його розвиток у майбутньому.

3) Performance management (РМ). За допомогою цього методу оцінюють результати, компетенції персоналу, планують кар'єру співробітника, виявляють галузі розвитку. Акцентується увагу на зворотний зв'язок керівника з працівником у вигляді регулярних контактів щорічно (формально) і частіше (при необхідності, неофіційно).

Співбесіди щодо визначення завдань та підсумкове інтерв'ю (проходить спільно керівником та співробітником) проводяться щорічно, де підлеглому надається зворотний зв'язок щодо його роботи та розробляються шляхи розвитку якості роботи та його успішності. Оцінюються результати роботи з завдань та компетенцій, виявляються області та складаються плани щодо навчання працівника та розвитку його кар'єри.

Переваги: ​​Метод дає чітке розуміння критеріїв оцінки підлеглого та його місця у компанії. Цей метод дозволяє встановити тісний зв'язок зі стратегією фірми та основними показниками ефективності. Сприяє трансляції корпоративної культури через компетенцію. Метод орієнтований на довгострокове навчання та розвиток персоналу. Працівник отримує зворотний зв'язок протягом року, а не лише на початку та наприкінці. Здійснюється кар'єрне пересування як по горизонталі, так і по вертикалі. Складається індивідуальний план розвитку підлеглого.

Недоліки: цей метод потребує великих витрат часу. цей метод можна застосовувати лише в тих організаціях, у яких дуже розвинена корпоративна культура- дуже прозорих, з високим рівнемменеджменту та спрямованих у майбутнє. Крім цього потрібна велика попередня робота HR-департаменту та лінійних керівників – іноді навіть протягом кількох років.

4) «360 градусів»- це оцінка з компетенцій, що виконується людьми, які постійно працюють із працівником. Співробітник сам може виступити ініціатором проведення цього методу оцінки, щоб визначити свої галузі розвитку.

Думку про працівника виносять чотири сторони: керівник, підлеглі, клієнти, колеги у кількості 7-12 осіб. Бажано, щоб інші оцінювали працівника як позитивно, а й негативно.

Оцінювані компетенції:

Командна праця;

Професіоналізм;

Організаторські здібності;

Комунікабельність;

Управління людьми;

Вміння приймати рішення;

Самоменеджмент;

Лідерство;

Здатність до адаптації;

Ініціативність.

Усі отримані дані підсумовуються та їх надсилають на обробку незалежному експерту або обробляють автоматично (онлайн). Результати оцінки (зазвичай за 5-бальною шкалою) отримує сам співробітник та його керівник.

Переваги Отримання різнобічної оцінки для одного працівника індивідуально. Тобто працівник здатний порівняти свою самооцінку компетенцій про те, як його колеги оцінюють його компетенції та її поведінку. Ще одна перевага полягає в демократичності методу (не тільки керівник оцінює своїх підлеглих, а й підлеглі можуть його оцінити, це підвищує лояльність персоналу до компанії, для них це є показник того, що до їхньої думки прислухаються). Створення та зміцнення довірчих відносиніз клієнтами (можливість показати, що компанія працює над удосконаленням обслуговування клієнтів). Найбільш ефективно використання даного методу полягає у створенні індивідуальних планів розвитку та у виявленні потреб у навчанні.

Недоліки: Не використовується безпосередньо для ключових кадрових рішень: підвищення заробітної плати, переведення на іншу посаду, звільнення. Оцінює лише компетенції, а не досягнення працівника. Потребує забезпечення високого ступеня конфіденційності. Важко отримати достовірну інформацію від працівників у оцінці (особливо думка підлеглих керівника).

5) Ассесмент-Центр - це метод, який полягає у спеціально підібраному наборі тестових завдань для учасників у вигляді дискусій, ділових та рольових ігор, індивідуальних вправ та інших завдань, у яких учасники максимально можуть проявити свої професійні компетенції. Саме ці професійні компетенції оцінюють у ході Ассессмент-Центру. Тема може бути будь-якою, і необов'язково має відображати зміст роботи підлеглого. Кожна ситуація (кейс) дозволяє оцінити кілька компетенцій у різних поєднаннях. Вправи виконують у парі чи групі. За поведінкою працівників слідкують спеціально навчені спостерігачі – це зовнішні консультанти, співробітники кадрової служби.

Переваги Ця процедура може бути застосована на будь-якому етапі роботи з персоналом, починаючи з відбору кандидатів і закінчуючи підбиттям підсумків програми розвитку кадрового резерву. Ефективність та достовірність методу варіюється від 68 до 80%. Точність методу Ассессмент-Центр пояснюється тим, що з його допомогою можна спостерігати реальні прояви поведінки і тим, що ці характеристики поведінки перевіряються більш ніж одним способом.

Недоліки: Єдиний недолік полягає в тому, що традиційне проведення Ассессмент-Центру може здійснюватися тільки фахівцями в цій галузі, а оскільки їх поки що недостатньо, то і якість проведення Ассессмент-Центру в малих та середніх компаніях бажає кращого.

Найкращим варіантом проведення Ассессменту є залучення фахівців із боку. Підвищиться ступінь об'єктивності оцінки роботи підлеглих, але організації це може виявитися дуже накладно. Щоб вирішити цю проблему, доцільніше готувати фахівців з Ассессмент-Центру всередині фірми. Такі фахівці, періодично підвищуючи свою кваліфікацію, змогли б оцінювати співробітників на високому рівні.

Кожен метод оцінки має свої плюси і свої мінуси. І для того, щоб достовірно оцінити персонал з усіх боків, необхідно використати певний комплекс методів, який буде оптимальним за тимчасовими та фінансовими витратами для цієї організації.

Таким чином, оцінка персоналу є процедурою, яка проводиться для того, щоб виявити ступінь відповідності якісних та кількісних результатів діяльності підлеглого, його особистих якостей певним вимогам. Завдання оцінки роботи персоналу полягає у виявленні його трудового потенціалу, ступеня використання цього потенціалу, відповідності співробітника займаної посади чи його готовності обійняти конкретну посаду, у тому, щоб охарактеризувати ефективність його праці, отже, і цінність співробітника в організацію.

Література

Бухалков, М.І. Управління персоналом/М.І. Бухалків. – М.: ІНФРА-М, 2005. – 368 с.

Єгоршин, А.П. Управління персоналом/А.П. Єгоршин. – Н. Новгород: НІМБ, 2003. – 720 с.

Іванцевич, Д.М. Людські ресурси управління: основи управління персоналом/Д.М. Іванцевич, А.А. Лобанів. – К.: Справа, 2006. – 317 с.

Малиновський П.Д. Методи оцінки персоналу/П.Д. Малиновський. - М.: 2007. - 197 с.

Офіційний сайт журналу «HR-Portal». URL: http://hr-portal.ru/

Хруцький, В.Є. Оцінка персоналу/В.Є.

Методи оцінки персоналу. Атестація та оцінка персоналу

Хруцький. – К.: Фінанси та статистика, 2004. – 172 с.

Шкатулла, В.І. Настільна книга менеджера з кадрів/В.І. Шкатулла. – М.: НОРМА – ІНФРА-М, 2004. – 426 с.