Навчальний посібник призначений для студентів, викладачів, аспірантів, які цікавляться питаннями управління. Механістичний та органічний типи організаційних структур Механічні оргструктури

Форми та методи реалізації принципів формування організаційних структур дозволяють виділити кілька їх типів. Так, за рівнем (ступенем) диференціації та інтеграції функцій управління виділяються два класи структур:

• механістичні, чи бюрократичні, пірамідальні, засновані на централістському типі інтеграції;
• органічні, або адаптивні, багатовимірні, засновані на поєднанні централістського та вільних типів інтеграції.

Механістичні (бюрократичні) пірамідальні структури

Стійкість та раціоналізм виступали пріоритетними параметрами формування бюрократичних структур управління організаціями вже на початку XX ст. Концепція бюрократії, сформульована тоді німецьким соціологом Максом Вебером, містить такі характеристики раціональної структури:

• чіткий поділ праці, що призводить до появи висококваліфікованих спеціалістів на кожній посаді;
• ієрархічність рівнів управління, при якій кожен нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;
• наявність взаємопов'язаної системи узагальнених формальних правил та стандартів, що забезпечує однорідність виконання співробітниками їх обов'язків та скоординованість різних завдань;
• формальна знеособленість виконання офіційними особами посадових обов'язків;
• здійснення найму на роботу у суворій відповідності до кваліфікаційними вимогами; захищеність службовців від довільних звільнень.

До пірамідальних бюрократичних структур належать: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, лінійно-штабна, дивізіональні організаційні структури.

Лінійна організаційна структура управління

Лінійна структура реалізує принцип єдиноначальності та централізму, передбачає виконання одним керівником усіх функцій управління, підпорядкування йому на правах єдиноначальності всіх нижчестоящих підрозділів (рис. 11.1).

Це одна із найпростіших організаційних структур управління. У лінійних структурах чітко проявляється ієрархія: на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник, наділений усіма повноваженнями, що здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками та зосереджує у своїх руках усі функції управління.

При лінійному управліннікожна ланка і кожен підлеглий мають одного керівника, через який по одному каналу одночасно проходять усі команди управління. І тут управлінські ланки відповідають результати всієї діяльності керованих об'єктів. Мова йдепро пооб'єктне виділення керівників, кожен із яких виконує всі види робіт, розробляє та приймає рішення, пов'язані з управлінням даним об'єктом.

Оскільки в лінійній структурі управління рішення передаються по ланцюжку зверху вниз, а сам керівник нижчої ланки управління підпорядкований керівнику вищого над ним рівня, формується свого роду ієрархія керівників цієї конкретної організації (наприклад, завідувач секції, начальник відділу, директор магазину, майстер ділянки, інженер , начальник цеху, директор підприємства). У даному випадкудіє принцип єдиноначальності, суть якого полягає в тому, що підлеглі виконують розпорядження лише одного керівника. У лінійній структурі управління кожен підлеглий має свого начальника, кожен начальник — кілька підлеглих. Така структура функціонує у невеликих організаціях, а у великих – на нижчому рівні управління (секція, бригада тощо).

Лінійна організаційна структура управління має свої переваги та недоліки (табл. 11.1).

Таблиця 11.1

Переваги та недоліки лінійної структури управління

Переваги	Недоліки
Єдність та чіткість розпорядження. Узгодженість дій виконавців. Простота керування (один канал зв'язку). Чітко виражена відповідальність. Оперативність у прийнятті рішень. Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.	Високі вимогидо керівника, який має бути підготовлений всебічно, щоб забезпечувати ефективне керівництвоза всіма функціями управління. Відсутність ланок щодо планування та підготовки рішень. Перевантаження інформацією середніх рівнів через безліч контактів із підлеглими та вищими організаціями. Складні зв'язки між підрозділами одного рівня. Концентрація влади верхньому рівні управління.

У функціональних структурах створюються функціональні підрозділи, наділені повноваженнями та відповідальністю за результати своєї діяльності. Лінійні ланки відрізняються від функціональних інтеграцією функцій управління об'єктом, набором повноважень та відповідальності. Суть у тому, виконання окремих функцій з конкретних питань доручається фахівців, тобто. кожен орган управління (або виконавець) спеціалізований на виконанні окремих видів управлінської діяльності. У організації, зазвичай, фахівці одного профілю об'єднуються у спеціалізовані структурні підрозділи (відділи), наприклад плановий відділ, бухгалтерію тощо. Таким чином, загальне завданняуправління організацією ділиться, починаючи із середнього рівня, за функціональним критерієм. Звідси й назва – функціональна структура управління (рис. 11.2). Замість універсальних менеджерів, які повинні розбиратися та виконувати всі функції управління, з'являється штат фахівців, які мають високу компетенцію у своїй галузі та відповідають за певний напрямок (наприклад, планування та прогнозування).

Функціональна структура реалізує принцип поділу та закріплення функцій управління між структурними підрозділами, передбачає підпорядкування кожного лінійного підрозділу нижнього рівня декільком керівникам вищого рівня, що реалізує функції управління. Переваги та недоліки цієї структури представлені в табл. 11.2.

Таблиця 11.2

Переваги та недоліки функціональної структури управління

Переваги

Недоліки

Висока компетентність фахівців, які відповідають за здійснення функцій (підвищення професіоналізму). Звільнення лінійних менеджерів від вирішення деяких спеціальних питань. Стандартизація, формалізація та програмування процесів та операцій управління. Виключення дублювання та паралелізму у виконанні управлінських функцій. Зменшення потреби у фахівцях широкого профілю. Централізація стратегічних рішеньта децентралізація оперативних.

Надмірна зацікавленість у реалізації цілей та завдань своїх підрозділів. Труднощі у підтримці постійних взаємозв'язків між різними функціональними підрозділами. Поява тенденцій надмірної централізації. Тривалість процедур ухвалення рішень. Щодо застигла організаційна форма, що важко реагує на зміни. Складність поділу влади (множинність підпорядкованості).

Фахівці вказують на тісну залежність між розмірами фірми та організаційною структурою управління. Розширення обсягів підприємства , ускладнення внутрішніх взаємозв'язків створюють умови, і навіть обумовлюють необхідність прийняття комплексних рішень, вкладених у перебудову організації внутрифирменного управління, збільшення обсягів фірми веде до поглиблення структурної диференціації (філій, рівнів управління, організаційних підрозділів).

У свою чергу це призводить до зростання адміністративно-управлінських витрат, а також витрат, пов'язаних з координацією, але не знижує перевагу гомогенності великих фірм, які обумовлені тим, що ці фірми управляються з єдиного центру. Проте структурна диференціація, властива великим фірмам, потребує застосування непрямих (економічних) методів управління та координації діяльності різних організаційних підрозділів.

Види комітетів

Чи не підлягає сумніву перевага використання комітетів у такій роботі, де потрібна узгодженість дій управлінських одиниць, консультація при прийнятті рішень, визначення повноважень та відповідальності, розробка графіка роботи.

Нові типи організаційних структур

Нині розвиваються такі види структур, як мережеві та віртуальні організації, організації з «внутрішніми» ринками, багатовимірні організації, організації, орієнтовані ринку , підприємницькі організації, партисипативні, адхократичні, інтелектуальні, навчальні організації, кругові корпорації та інших.

Мережева структура означає, що організація дезагрегирует свої основні функції (виробництво, продажу, фінанси, науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи) між окремими компаніями, що працюють за контрактами, як брокер (посередник) яких виступає невелика головна організація. Організаційну схему гіпотетичної мережевої організації представлено на рис. 11.10.

Мережеві організації від організацій інших типів поруч ознак. По-перше, мережеві організації більше покладаються на ринкові механізми, ніж адміністративні форми управління потоками ресурсів. По-друге, багато нещодавно розроблених мереж припускають більш дієву та зацікавлену роль учасників. По-третє, у дедалі більшій кількості галузей мережі є об'єднання організацій, засноване на кооперації та взаємному володінні акціями учасниками групи — виробниками, постачальниками, торговими та фінансовими компаніями.

Із мережевою структурою тісно пов'язана так звана віртуальна організація чи структура. На відміну від традиційних злиттів та поглинань партнери у віртуальних організаціях ділять витрати, використовують виробничий досвід один одного та доступ до міжнародних ринків.

Відмітні ознаки мережевих віртуальних організацій майбутнього можна наступним чином:

1. використання інформаційних технологій для встановлення міцних контактів;
2. поєднання зусиль для реалізації нових можливостей;
3. відсутність традиційних кордонів - за тісної співпраці виробників, постачальників, клієнтів важко визначити, де починається одна компанія і закінчується інша;
4. основні переваги та недоліки таких організацій наведені у табл. 11.7;
5. довіра — партнери поділяють почуття «спільної долі», розуміючи, що доля кожного залежить від іншого;
6. досконалість — оскільки кожен партнер привносить до спілки свою «основну компетенцію», можна створити організацію, сучасну в усіх відношеннях.

Таблиця 11.7

Основні переваги та недоліки мережної структури організації

Переваги	Недоліки
Конкурентоспроможність на світовому рівні. Гнучке використання робочої силы. Висока адаптивність вимог ринку. Скорочення числа рівнів ієрархії (до 2-3 рівнів) і, відповідно, потреби в управлінському персоналі.	Відсутність безпосереднього контролю за діяльністю підприємства. Можливість небажаної втрати учасників групи (якщо субпідрядник відходить від справ та його підприємство зазнає банкрутства). Низька лояльність працівників.

Багатовимірна організація. Вперше цей термін був використаний у 1974 р. У. Гоггін при описі структури корпорації «Доу Корнінг». Багатовимірні організації є альтернативою традиційному типу організаційних структур. Як ми знаємо, у традиційних організаційних структурах виділення організаційних одиниць відбувається, як правило, за одним із наступних критеріїв:

• функціональному (фінанси, виробництво, маркетинг);
• продуктовому (наприклад, заводи або виробничі підрозділи, що випускають різні товари та послуги);
• ринковому (скажімо, за регіональним принципом чи за типом споживача).

Залежно від специфіки діяльності у побудові організаційної структури переважає той чи інший критерій. Згодом, під впливом зовнішніх змін та змін самої компанії (її розміру, масштабу діяльності, інших внутрішніх факторів), може змінюватися і сама організаційна структура підприємства, і переважаючий принцип виділення підрозділів. Наприклад, з виходом на регіональні ринки традиційна лінійно-функціональна структура може перетворитися на регіональну дивізіональну. Водночас реорганізація є досить тривалим і складним процесом.

В умовах динамізму зовнішнього середовищакомпанія має бути здатна миттєво реагувати зміни, тому потрібна структура, яку треба було б перебудовувати. Такою структурою є багатовимірна організація.

Багатовимірні організації — це організації, у яких структурні підрозділи одночасно виконують кілька функцій (як у кількох вимірах) (рис. 11.11), наприклад:

• забезпечують свою виробничу діяльність необхідними ресурсами;
• виробляють певний вид продукту чи послуги для конкретного споживача чи ринку;
• забезпечують збут (розподіл) своєї продукції та обслуговують конкретного споживача.

Основою багатовимірної організації є автономна робоча група (підрозділ), яка реалізує три функції: постачання, виробництво, розподіл.

Така група може бути центром прибутку. Іноді це можуть бути самостійні компанії.

Підрозділи легко включаються в організаційну структуру і можуть виходити з неї, їхня життєздатність залежить від уміння виробляти товари та послуги, які мають попит. Підрозділи, орієнтовані на продукт чи послугу, сплачують внутрішнім та зовнішнім постачальникам на договірній основі. Функціональні підрозділи (виробництво, склад, кадри, бухгалтерія) надають послуги переважно іншим підрозділам підприємства, будучи їм поставщиками. Отже, виникає внутрішній ринок усередині організації. Підрозділи гнучко реагують зміни потреб внутрішніх і зовнішніх споживачів. Споживачі автоматично контролюють своїх постачальників. При цьому показники роботи підрозділу не залежать від показників іншого підрозділу, що полегшує контроль та оцінку діяльності підрозділу.

Особливості багатовимірних організацій такі:

• бюджети підрозділів розробляються самими підрозділами, компанія інвестує у яких кошти чи дає кредити ;
• у багатовимірних організаціях немає подвійного підпорядкування, як і двомірної матричної моделі, керівництво групи єдине;
• багато підрозділів всередині багатовимірної організації також можуть бути багатовимірними. Підрозділи також можуть бути багатовимірними, навіть якщо організація в цілому не є багатовимірною (наприклад, регіональне відділення великої корпорації може мати багатовимірну структуру, у той час як корпорація в цілому є дивізіональною структурою);
• відсутня необхідність проведення будь-яких реорганізацій оргструктури загалом та взаємозв'язків автономних груп, підрозділи можна просто створювати, ліквідувати чи модифікувати;
• кожен підрозділ організації може бути повністю автономним, займаючись і набором кадрів, і продажами готової продукціїі т.д.;
• основний показник ефективності роботи автономних груп - отримуваний прибуток; це спрощує аналіз та контроль за діяльністю груп, знижується бюрократизація, ефективніше працює система управління.

Основні переваги та недоліки багатовимірних організацій наведені у табл. 11.8.

Таблиця 11.8

Основні переваги та недоліки багатовимірної організації

Переваги	Недоліки
Гнучкість та адаптивність до змін зовнішнього середовища. Зниження бюрократії та спрощення системи управління. Орієнтація на цілі, а чи не кошти. Поєднання широкої автономії підрозділів із використанням ефекту синергії лише на рівні організації.	Сама собою багатовимірність структури не забезпечує ефективності роботи підрозділів. Тенденція до анархії. Боротьба за ресурси усередині організації. Відсутність безпосереднього контролю над підрозділами. Проблеми у реалізації стратегічних проектів.

Кругова організація. Основний принцип кругової організації – демократична ієрархія. Керівники є командирами, а виступають переважно як лідери. На відміну від ієрархічної структури традиційних організацій, кругова організація має такі особливості, як відсутність безроздільного авторитету керівників, можливість участі кожного члена організації в управлінні, колективне прийняття рішень управлінні кожного члена організації. Ці принципи реалізуються через особливості структури кругової організації, основною з яких і те, що навколо кожного керівника формується рада (рис. 11.12).

До кожної ради, крім керівника підрозділу, входять його підлеглі, а також сторонні представники — керівники інших структурних підрозділів, зовнішні клієнти та споживачі, громадські представники. Участь у раді є обов'язковою для керівників, але є добровільною для підлеглих.

Віртуальна організація. Поява концепції віртуальної організації пов'язана з публікацією у 1992 р. монографії У. Девідоу та М. Мелоуна «Віртуальна корпорація».

Віртуальна організація є мережею, що включає об'єднання людських, фінансових, матеріальних, організаційно-технологічних та інших ресурсів різних підприємств та їх інтеграції з використанням комп'ютерних мереж. Це дозволяє сформувати гнучку та динамічну організаційну систему, найбільш пристосовану до швидкого створення нового продукту та виведення його на ринок. Віртуальна організація не має географічного центру, функціонування її підрозділів координується за допомогою сучасних інформаційних технологій та засобів телекомунікацій.

Розвиток інформаційних технологій дозволив зробити необов'язковою фізичну наявність менеджерів на робочих місцях. Віртуальні об'єднання групуються за проектного принципу, тобто. на часовій основі.

у міру виникнення необхідності створення певного товару, реалізації проекту, отримання прибутку. Концепція віртуальної організації створює нові можливості для бізнесу і широко використовується в XXI ст.

Організація із «внутрішнім ринком». Еволюція організаційних структур поступово розвивається від ієрархічних бюрократичних структур до матричних та проектних, а в останні десятиліття — до децентралізованих мереж та підприємницьких підрозділів.

Концепція «внутрішніх ринків» різко суперечить ієрархічній структурі. З одного боку, вона дозволяє використовувати потенціал підприємництва всередині організації, з іншого боку, їй притаманні недоліки ринкових відносин.

Основний принцип таких організацій — широка автономія підрозділів (як лінійних, і функціональних). Підрозділи розглядаються як автономні внутрішні підприємства», які купують і продають товари та послуги, беруть участь у внутрішньофірмових та міжфірмових зв'язках.

Перелічимо принципи формування та функціонування організацій із «внутрішніми ринками»:

1. Перетворення ієрархії у внутрішні підприємницькі підрозділи. Усі підрозділи перетворюються на автономні «внутрішні підприємства», стаючи відповідальними за результати діяльності.

2. Створення економічної інфраструктури, зокрема загальні системизвітності, комунікацій та стимулів.

3. Цілеспрямоване стимулювання синергії.

4. Усі підрозділи відповідальні за результати, заохочується до творчого підприємництва. До кожного підрозділу ставляться як до невеликої окремої компанії, яка самостійно керує своєю діяльністю та розпоряджається ресурсами. Підрозділам надано свободу при проведенні ділових операцій всередині організації та за її межами.

5. Допоміжні функціональні підрозділи є комерційними центрами, які продають свої послуги, як іншим підрозділам фірми, і зовнішнім замовникам.

Отже, розглядаючи тенденції розвитку організацій та організаційних структур, можна відзначити, що сучасна організація- Це:

• організація, орієнтована ринку. Це органічні, швидко адаптовані дивізіональні чи матричні організації, у яких їх частини (НДДКР, виробництво, кадри, маркетинг, постачання, збут, фінанси, обслуговування) групуються навколо ринку чи ринків. Це організації, «рухливі ринком»;
• підприємницька організація, тобто. організація, більш орієнтована на зростання і наявні можливості та досягнення, ніж на контрольовані ресурси;
• партисипативна організація - організація, що максимально використовує участь працівників в управлінні;
• адхократична організація - організація, що використовує високий ступінь свободи в діях працівників, їх компетентність і вміння самостійно вирішувати проблеми, що виникають. Це органічна структура матричного, проектного, мережного типу з переважанням неформальних горизонтальних зв'язків. Часто структура організації зовсім відсутня, ієрархічна побудова постійно змінюється, вертикальні та горизонтальні зв'язки мають переважно неформальний характер;

Аналіз досвіду побудови організаційних структур показує, що формування управлінських підрозділів перебуває під суттєвим впливом зовнішньої та внутрішнього середовищаорганізації. Це є головною причиною неможливості застосування єдиної моделі управлінської структури для всіх організацій. З іншого боку, ця неможливість обумовлена ​​специфічними особливостями конкретної організації. Створення сучасної ефективної управлінської структури має спиратися на наукові методита принципи побудови організаційних структур.

Головною характерною рисоюнових систем внутрішньофірмового управління мають стати: орієнтація на довгострокову перспективу; проведення фундаментальних досліджень; диверсифікація операцій; інноваційна діяльність; максимальне використання творчої активності персоналу. Децентралізація, скорочення рівнів в апараті управління, просування працівників та їхня оплата в залежності від реальних результатів стануть основними напрямками змін в апараті управління.

Процес модифікації організаційних структур управління розвивається за низкою конкретних напрямів. Як основні можна виділити такі.

1. Здійснення децентралізації виробничих та збутових операцій. З цією метою в рамках найбільших компаній вже створені або створюються напівавтономні або автономні відділення, які повністю відповідають за прибуток та збитки. На ці відділення покладається вся повнота відповідальності за організацію виробничо-збутової діяльності. Кожне відділення повністю фінансує свою діяльність, вступає на комерційній основі партнерські відносини з будь-якими організаціями.

2. Нововведення експансія, пошук нових ринків та диверсифікація операцій. Цей напрямок реалізується через створення у рамках великих компаній нововведеньких фірм, орієнтованих на виробництво та самостійне просування на ринках нових виробів та технологій та діючих на принципах «ризикового фінансування». Широко поширеною практикою великих компаній стає створення найбільш перспективних областяхневеликих підприємств, націлених на завоювання у найкоротші терміни міцних позицій над ринком.

3. Дебюрократизація, незмінне підвищення творчої виробничої віддачі персоналу. Для цього вживаються найрізноманітніші заходи, включаючи розподіл акцій серед персоналу та освіту підприємств, які перебувають у колективній власності їх працівників.

У сучасних умовах потрібні як принципово нові для нашої країни форми організації, у корені відмінні методи управління, а й перехідні режими діяльності, поетапна трансформація одних структур на інші. Для того щоб всебічно врахувати як внутрішні особливості організацій, так і зовнішні обставини, що динамічно змінюються, а також прогресивні тенденції, що складаються, необхідно використовувати системний підхід до формування та реорганізації підприємств.

Системність підходу до формування організаційної структури проявляється у наступному:

• не упускати з уваги жодну з управлінських завдань, без вирішення яких реалізація цілей виявиться неповною;
• виявляти та взаємопов'язувати стосовно цих завдань систему функцій, прав та відповідальності по вертикалі управління;
• дослідити та організаційно оформити всі зв'язки та відносини по горизонталі управління, тобто. по координації діяльності різних ланок та органів управління при виконанні загальних поточних завдань та реалізації перспективних міжфункціональних програм;
• забезпечувати органічне поєднання вертикалі та горизонталі управління, маючи на увазі знаходження оптимального для цих умов співвідношення централізації та децентралізації в управлінні.

Все це вимагає ретельно розробленої поетапної процедури проектування структур, детального аналізута визначення системи цілей, продуманого виділення організаційних підрозділів та форм їх координації, розроблення відповідних документів.

Механістичний тип організації є жорсткою організаційну систему, яка у чомусь схожа на механізм. Навпаки, органістичний тип є більш пластичною організаційною системою, яка переважно асоціюється з живим організмом, а чи не з технічним пристроєм.

Механістичний тип організації більше уражає західної цивілізації, а органістичний тип – східної, що з етнічними і культурними особливостями зовнішнього соціального середовища.

Механічний тип організації

Вперше назва бюрократичної структурибуло з підходом М. Вебера, який запропонував нормативну модель, яку було названо раціональна бюрократія (чи ідеальна структура). Відповідно до даної моделі всі співробітники підприємства зобов'язані діяти, суворо дотримуючись інструкцій, не відхиляючись від них. Другу назву механістичний тип (структура) організації отримав від машинного механізму.

Механістичний тип організації працює залежно від встановленого порядку, що зумовлює його точність та надійність. Робота, яка виконується у певний проміжок часу, заздалегідь планується, що полегшує її передбачення.

Технологія виконання роботи дуже проста, оскільки співробітники здійснюють операції, що багато разів повторюються (рухи, дії), часто доведені до автоматизму.

Особливості механістичного типу організації

Механістичний тип організації характерний для підприємств з високим рівнем стандартизації, що поширюється на вироби, технології, матеріали та сировину, обладнання, а також на поведінку персоналу.

Механістичний тип організації є жорсткою структурою, що не піддається змінам. З допомогою механістичного типу організації не можна здійснювати управління процесом змін. Часто до механістичного типу організації застосовується слово "бюрократія", яке асоціюється з жорсткістю, некомпетентністю, безглуздістю та неефективністю правил. Бюрократична модель включає можливість прояву перерахованих негативних явищвідповідно до певних умов.

Механічний підхід проектування організації

Механістичний підхід до проектування організації можна характеризувати застосуванням формальних правил та процедур, у тому числі централізоване прийняття рішень, вузько певна відповідальність у роботі та жорстка ієрархія влади. За наявності таких характеристик підприємство може функціонувати з високою ефективністю лише за умови використання рутинної технології та наявності нескладного та нединамічного зовнішнього оточення.

Більшість дослідників вважають механістичний підхід синонімом бюрократичної організації Вебера. Ця структура має переваги, що полягають в універсальності, передбачуваності та продуктивності. Ці переваги можуть бути реалізовані лише за таких умов:

1. Точне визначення загальних цілей та завдань підприємства,
2. Можливість поділу роботи організації на окремі операції;
3. Централізоване планування;
4. Достовірне вимірювання виконання роботи кожним співробітником;
5. Мотивація персоналу з допомогою грошового винагороди;
6. Визнання законної влади керівника.

Побудова механістичної структури

Механістичний тип організації може бути побудований таким чином, щоб працівники могли поводитися передбачувано, і несли відповідальність за свої дії.

Існує кілька особливостей, що характеризують механістичний тип організації: високий рівень централізації повноважень; комунікація та прийняття рішення відповідно до принципу «згори донизу»; високий рівень застосування стандартів: велика кількість детальних правил та стандартних операційних процедур; точно розділені ролі та завдання.

Через передбачуваність поведінки співробітників та виконуваних ними функцій, діяльність компанії може бути запрограмована для того, щоб досягти передбачуваних результатів. Механістичний тип організації знаходиться відповідно до стабільного оточення. Підприємства такого типу найбільше характерні для масового виробництва.

Приклади розв'язання задач

ПРИКЛАД 1

Завдання

Розмежувати особливості,які характерні для механістичної та органічної структури: 1) Широке застосування формальних правил і процедур,

Розділ 6 ТИПИ І УМОВИ ФОРМУВАННЯ
ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР МЕНЕДЖМЕНТА 6.1. Сутність та Загальна характеристикаорганізаційних структур. 6.2. Характеристика механістичних організаційних структур. 6.3. Характеристика органічних організаційних структур. 6.4. Оцінка ефективності організаційних структур управління Список рекомендованої літератури: 1. Брасс А.А. Основи менеджменту: Навч. допомога. - Мн.: ІП "Екоперспектива", 1999. - 239 с. 2. Веснін В.Р. Менеджмент: Навчальний посібник у схемах. - М: Білі альви. 1999. 3. Герчікова І.М. Менеджмент: Підручник. - М.: Банки та біржі, ЮНІТІ, 1994. - 685 с. 4. Грибов В.Д. Менеджмент у малому бізнесі: Навч. допомога. - М.: Фінанси та статистика, 1999. - 128 с. 5. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб.: Видавництво "Пітер", 2000. – 832 с. 6. Кабушкін Н.І. Основи менеджменту: Підручник. - Мн.: ЗАТ "Економпрес", НПЗ "ФУА", 1998. - 284 с. 7. Основи менеджменту та маркетингу: Навчальний посібник / За ред. Седегова Р.С. - Мн.: Виш.шк., 1995. - 382 с. 8. Управління організацією: Підручник/За ред. А.Г. Поршнєва, З.П. Рум'янцевої, Н.А. Саломатіна. - 2-ге вид., перераб. та дод. - М: ІНФРА-М, 1999. - 669 с.

6.1 . Сутність та загальна характеристика
організаціянних структур

Організаційна структура - сукупність управлінських органів, між якими існує система взаємозв'язків, які забезпечують виконання необхідних функцій управління задля досягнення цілей фірми. У структурі управління виділяються такі елементи: ланки (відділи), рівні (ступеня управління) та зв'язки - горизонтальні та вертикальні. Ланка або відділ управління – це організаційно відокремлений, самостійний орган управління. Головним принципом формування є виконання відділом певної функції. Зв'язки між відділами мають горизонтальний характер. Рівень менеджменту - група відділів, що займає певний щабель в управлінській ієрархії. Зв'язки між ступенями ієрархії – зв'язки по вертикалі – можуть бути як висхідні, так і низхідні. Більшість підприємств характерні організаційні структури трьох рівнів (рис 1.): - вищий рівень- керівництво підприємств: президент, рада директорів, загальні збориакціонерів, голова та члени правління, Наглядова рада. Вищий посібник виконує концептуальну роль, забезпечуючи постановку цілей діяльності, стратегічне плануваннявирішення проблем на перспективу. - середній рівень- керівник підприємства та його заступники, керівники функціональних підрозділів. Вони забезпечують реалізацію розробленої вищим керівництвом стратегії, ухвалення оперативних тактичних рішень. - нижчий рівень- керівники первинних структурних підрозділів: завідувачі відділів та секцій, завідувачі виробництва (у громадському харчуванні). Чинники, що впливають організаційну структуру підприємства: масштаби і структура організації, специфіка діяльності підприємства, технології, наявність фахівців, неформальні зв'язку, територіальне розміщення підрозділів, стратегія діяльності, зовнішнє середовище. Залежно від ступеня складності, формалізації та централізації структури поділяються на дві групи – механістичні та органічні. Механістична(Бюрократична) організаційна структура характеризується великою складністю, особливо великою кількістю підрозділів по горизонталі; високого ступеня формалізації; обмеженою інформаційною мережею, низьким рівнем участі всього управлінського персоналуу прийнятті рішень. Органічна(Адаптивна) організаційна структура є більш гнучкою. Для неї характерно невелике число управлінських рівнів, правил та інструкцій; велика самостійність у прийнятті рішень на низових рівнях; широка інформаційна мережа; наявність неформальних комунікацій.

6. 2. Характеристика механістичних
організаціянних структур

Механістичні організаційні структури поділяються на лінійні, функціональні, лінійно-функціональні та дивізіональні структури. Лінійна структурауправління характеризується зосередженням всіх повноважень та всієї відповідальності у руках керівника кожного рівня. Для неї характерна наявність лише вертикальних зв'язків. Ця структура використовується переважно дрібними і середніми фірмами (рис. 1). На чолі кожного управлінського підрозділу перебуває керівник, наділений усіма повноваженнями, і здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками та зосереджує у руках всі функції управління. Його рішення, що передаються по ланцюжку "згори донизу" обов'язкові для виконання всіма ланками, що нижче стоять. Сам керівник у свою чергу підпорядкований вищому керівнику. На цій основі створюється ієрархія керівників системи управління. При цьому підлеглі виконують розпорядження лише одного керівника. Вищий орган управління немає права віддавати розпорядження будь-яким виконавцям, минаючи їх безпосереднього керівника. Окремі фахівці або функціональні підрозділи допомагають лінійному керівнику в зборі та обробці інформації, в аналізі господарської діяльності, підготовці управлінських рішень, але самі вказівок чи інструкцій керованому об'єкту не дають.

Рис. 1. Лінійна структура управління

Функціональна структурапередбачає, кожен орган управління спеціалізований у виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). У цьому керівники функціональних підрозділів віддають розпорядження підлеглим лише межах своєї компетенції (рис.2).

Рис. 2. Функціональна структура управління Лінійно-функціональна структурапередбачає, що першому лінійному керівнику у розробці конкретних питань та підготовці відповідних рішень програм допомагає спеціальний апарат управління, що складається з функціональних підрозділів. Усі розпорядження та накази, виконавці одержують лише від свого безпосереднього лінійного керівника (рис.3).

Рис. 3. Лінійно-функціональна організація н ня структура

Дивізіональна структуравиникла внаслідок розширення діяльності підприємства чи їх диверсифікацією. Слово "дивізійний" походить від англійського слова "division", що означає "поділ, частина відділу". Розподіл організації на відділи у вигляді структури відбувається за трьома ознаками: по продукту, групам споживачів і географічним регіонам. Ці відділи діють як майже самостійні організації та підпорядковуються лише центральному органу управління.

6. 3. Характеристика органічних
організаційних структур

Органічні структури поділяються на проектні та матричні структури. Проектна структура - це тимчасова організація, створювана на вирішення конкретного завдання. Її члени – висококваліфіковані фахівці різних областей, зібрані разом для здійснення складного проекту. Коли проект завершено, група розпускається: частина фахівців вирушає на свої колишні робочі місця, а частина - у нову проектну команду. Потреба створення проектної структуриможе виникнути під час впровадження нових технологій, структурної реорганізації підприємства у зв'язку з переведенням на прогресивні форми господарювання. Матрична структурастворюється шляхом поєднання двох видів структур: функціональної та дивізіональної. Вона передбачає подвійне підпорядкування: керівнику функціонального підрозділу та керівнику проекту.

Рис. 4. Матрична організаційна структура

Останнім часом у зарубіжних країнах стала вельми поширеною набули такі підходи до організації структури управління, як командний і мережевий (5, з. 330 - 335.). Командна структурапередбачає створення робочих та управлінських команд із співробітників різних функціональних відділів, які беруть він відповідальність за діяльність групи та спільно працюють над рішенням поставлених завдань. Як правило, члени команди підзвітні "своїм" функціональним відділам, але в той же час вони звітують і перед групою, один із членів якої виконує функції безпосереднього керівника. Подібні команди можуть створюватися всіх рівнях управління підприємством. Командна структура побудована за принципом проектної структури, та її відмінність у цьому, що вона стала, а чи не тимчасова (рис. 5).

Рис. 5. Командна організаційна структура

Найновіший підхід до побудови організаційної структури підприємства - мережна структура, яка розосереджує свої основні функції (виробництво, збут, фінанси, маркетинг) між окремими компаніями, що працюють за контрактом. Як брокер (посередник) виступає невелика головна організація, основне завдання якої полягає в координації діяльності зацікавлених сторін. Ця структура найбільш прийнятна міжнародним операціям. (Рис. 6.).

Рис. 6. Мережева організаційна структура

Основні відмінності мережевих організацій від інших типів: 1. Розосередження ресурсів. Замість того, щоб тримати у своїй організації всі ресурси, необхідні для виробництва певної продукції чи послуг, мережеві організації використовують колективні активи кількох фірм, що у різних країнах. 2. Мережеві організації використовують у основному ринкові механізми. При цьому різні компоненти мережі усвідомлюють свою незалежність, діляться інформацією, кооперуються один з одним, надають продукцію для того, щоб підтримувати власне місцеу всьому виробничому ланцюзі. 3. Більш дієва та зацікавлена ​​роль учасників. Добровільна активна поведінка як поліпшує кінцеві результати, а й сприяє виконанню контрактних зобов'язань.

Рис. - Еволюція управлінських систем -
від індустріальної економіки до інформаційної

Швидкість – понад усе!Нинішній ринок характеризується виникненням абсолютно нового виду конкурентної боротьби, коли на чільне місце ставиться швидкість реакції на зміни в навколишньому світі. Наприклад, Intel вдалося залишити своїх конкурентів позаду, постійно пропонуючи все більш потужні мікропроцесори, не чекаючи поки стабілізується збут попередніх моделей. Так, для виведення на ринок уславленого процесора Pentium Intel пішло часу на один рік менше, ніж знадобилося на розпродаж попередніх моделей мікропроцесорів. Крім цього (щоб скористатися зростаючим попитом на домашні комп'ютери та захопити новий ринок) Intel "не побоялася" призначити ціну на новий продукт нижчу щодо своїх попередніх моделей та конкуруючих виробів. Цей приклад свідчить у тому, що старі методи управління (багаторівневі громіздкі і негнучкі) неприйнятні у нинішній ситуації - непередбачуваної і постійно змінюється. Замість них потрібні органічно пов'язані системи, які можуть автоматично реагувати на зміни через безліч невеликих одиниць, що самоорганізуються, залучених у процес постійного навчання. І вирішення цього завдання під силу лише мережевий організації, основу якої лежить процесний підхід до управління. Мережева організація створює основу для формування віртуальної організації, що є спільнотою функціональних партнерів, що управляють проектуванням, виробництвом та реалізацією продуктів та послуг з використанням сучасних інформаційних технологій та системи контрактів із незалежними робочими групами та структурами. Відмінні риси віртуальної організації: - Непостійний характер функціонування; - здійснення зв'язків управлінських дій на основі інтегрованих та локальних інформаційних системта телекомунікацій; - Взаємини з партнерськими та іншими зацікавленими організаціями здійснюється через серію угод, договорів та взаємне володіння; - утворення тимчасових альянсів організацій у суміжних сферах діяльності; - часткова інтеграція в материнську компанію та збереження відносин власності доти, доки це вважається вигідним; - договірні відносинипрацівників з адміністрацією у всіх ланках.

Таблиця

Переваги та недоліки організаційних

структур управління

Тип структури	Переваги	Недоліки
Лінійна	- Єдність та чіткість розпорядження - Узгодженість дій виконавців - Простота управління - Оперативність у прийнятті рішень - Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу	- Високі вимоги до керівника, який має бути підготовлений всебічно, щоб забезпечувати ефективне керівництво; - Концентрація влади в руках 1 - 2 осіб.
Функціональна	- Стимулювання ділової та професійної спеціалізації - Поліпшення координації у функціональних галузях - Відносно незначне дублювання управлінської діяльності	- Слабкі взаємозв'язки між функціональними відділами - Функціональні відділиможуть відійти від загальної мети фірми та приділяти більше уваги виконанню своїх внутрішніх завдань- подовжується шлях команд від керівника до виконавця - жоден з відділів не несе відповідальності за результати роботи всієї організації - складність підготовки менеджерів вищого рівня
Лінійно-функціональна	- Висока компетентність фахівців, які відповідають за здійснення конкретної функції - Зменшення потреби у фахівцях широкого профілю - Виключення дублювання функцій - Звільнення головного менеджера від глибокого аналізу проблем	- надмірна зацікавленість у досягненні цілей та завдань "своїх" підрозділів - тривалість процедур прийняття рішень - недостатня гнучкість - виникнення проблем із забезпеченням узгодженості діяльності функціональних підрозділів
Дивізіональна	- висока гнучкість, швидка реакція на зміни зовнішнього середовища; - чіткий розподіл відповідальності в рамках підрозділу; - підвищення самостійності менеджерів; Високий рівенькоординації взаємодій функціональних підрозділів - Більш повний облік вимог споживачів	- Дублювання діяльності - Слабкі зв'язки з головним підприємством - Обмеження контролю за діяльністю підрозділів з боку вищого керівництва - Конкуренція за корпоративні ресурси
Проектна	- Гнучка реакція на зміни довкілля
Матрична	- Гнучка реакція на зміни довкілля - Раціональне використання кадрів за рахунок спеціалізації різних видів трудової діяльності- Підтримка прямих контактів між фахівцями, прямий доступ до інформації - Підвищення особистої відповідальності за виконання програми загалом	- Складність - Можливість виникнення конфліктних ситуацій через нечітке визначення реальних повноважень керівників - Високі витрати
Командна	- усуває бар'єри між відділами, що сприяє досягненню компромісів; - прискорення реакції на потреби споживачів та процес прийняття рішень; - скорочення кількості адміністративних рівнів.	- збільшується час засідань та нарад, знижується ефективність використання ресурсів; - небажаний рівень децентралізації
	- конкурентоспроможність на світовому рівні - скорочення потреби в управлінському персоналі - гнучкість	- відсутність можливості безпосереднього контролю - низька лояльність співробітників - можливість небажаної втрати організаційних елементів.

Віртуальна корпорація є в основному спільною власністю та стратегічним альянсом, що пов'язує воєдино специфічні цілі та скоординовані зусилля всіх вхідних організацій. Базова мета віртуальної корпорації - об'єднання ключових технологій і компетенції для того, щоб найбільш повно задовольнити попит, що виник на споживчому ринку. Тимчасова корпоративна мережа- Віртуальна організація - є відповіддю на швидкозмінні економічні та політичні умови, процеси глобалізації, з якими стикається сучасна компанія. Принципи віртуальної організації: 1. Скасування відносин переважного підпорядкування 2. Центри індивідуальної вигоди(Прибутки). 3. Географічна розосередженість. 4. Відділення вироблення політики від прийняття рішень. 5. Використання інформаційних технологій та телекомунікаційних процесів. 6. Спільна власність та мінливі альянси. 7. Об'єднання ключових технологій та компетенцій. Прискорене виробництво та обслуговування. 8. Освіта у межах організації. 9. Спільна робота замовників, постачальників, керівників, виконавців, державні органи. Нові побудови віртуального характеру роблять розпливчастими формальні лінії організацій настільки, що часто важко бачити, де закінчується одна організація і починається інша. Індивідуальні організації працюють за допомогою комп'ютерних програмта інформаційних технологій, що робить неминучою появу інформаційних надсистем, і породжує впевненість у великомасштабних здібностях та можливостях альянсів партнерських організацій. Віртуальні організації дедалі частіше укладають субконтракти із зовнішніми структурами, про те, щоб використовувати переваги організації малих розмірів, їх гнучкість і адаптивність. Зовнішніх контрактів укладається так багато, що вони стають каркасом, парасолькою організації. Це і визначає її основну якість – широку розподіленість у просторі та часі. Нерідко трапляється, що віртуальна організація завдяки інформаційним технологіямта телекомунікацій розподілено по всьому світу. Це створює умови для роботи в реальному масштабі часу, що дозволяє проводити наради із зображенням на екрані комп'ютера всіх учасників. Система пейджерів, радіо- та телевізійних переговорних систем, сучасна оргтехніка зближують відстані, встановлюють зв'язок із потрібними працівникамиу потрібний час, будь-де їх знаходження. Віртуальні організації забезпечують серйозні конкурентні перевагиза рахунок суттєвого зниження витрат на основні та оборотні кошти, різкого скорочення бази оподаткування. Віртуальна корпорація дозволяє компаніям відмовлятися від неефективних або неприбуткових ділянок роботи (шляхом передачі іншим) та концентруватися на тому, що відповідає їхній основній компетенції, наприклад, на проектуванні продукту або його продажу. Такі конкурентні переваги можна використовувати, комбінуючи можливості робочих груп, інтелектуальних потенціалів тих чи інших команд. Всесвітнє охоплення робочих груп, невеликих та середніх організацій дозволяє "варіювати можливостями", відмовлятися від неефективних виробничих процесів, що виконуються не найкращим чином, і передавати їх іншим партнерам. У різних місцях відбувається зосередження тих функціях і фазах процесу виробництва, які саме там можуть здійснюватися якнайкраще. Віртуальні організації вимагають нового мислення керівників: відмовитися від всебічного контролю, переходу від співпідпорядкованості до неформальної координації, взаємної довіри, переважання діяльності над кар'єрними устремліннями. Подолання пережитків ієрархічного управління.

6. 4. Оцінка ефективності організаційних структур управління

Аналіз діючої організаційної структури проводиться для: - оцінки раціональності структури, що склалася, її економічності та ефективності; - Оцінки відповідності організаційної структури цілям функціонування підприємства. Об'єктами аналізу є ієрархічна та функціональна структура. При аналізі ієрархічної структури управління вивчається склад та кількість ступенів в апараті управління. Напрями аналізу: - вивчення поділу праці та повноважень у сфері прийняття управлінських рішень, тобто. вивчається яким чином розподілені повноваження між керівниками різних рівнів; - Виявлення рівня кваліфікації працівників, їх відповідальності та повноважень; - Визначення відповідності кількості фактично працюючих кількості, передбаченому штатним розкладом; - Інформаційне забезпечення управлінської діяльності. Штатний розклад - зведена таблиця, де зазначені найменування посад, кількість працівників, оклад. Цей документ розробляється щорічно. На підставі штатного розкладуЗалишається організаційна структура управління. База для аналізу - положення про функціональні підрозділи та посадові інструкції фахівців. Аналіз функціональної структури спрямовано виявлення поділу праці апараті управління, на концентрацію і кооперацію праці. Напрями аналізу: 1. Визначення повноти охоплення функцій управління усіма підрозділами апарату управління. З цією метою визначається фактичний перелік робіт з основних функцій управління, який зіставляється з номенклатурою робіт та функцій, передбачених чинними Положеннями про функціональних підрозділахабо посадовими інструкціямиспеціалістів; 2. Визначення ступеня централізації виконання робіт у функціональних підрозділах. Розраховується за допомогою коефіцієнта централізації, який показує співвідношення централізованого та децентралізованого виконання робіт. 3. Аналіз доцільності функціонування структурного підрозділу.

За чисельністю

За підпорядкованістю

Механістична організаційна структура характеризується великою складністю, особливо великою кількістю підрозділів з горизонталі; високим ступенем відповідальності та формалізації обмеженою інформаційною мережею для нижчих рівнів управління; низьким рівнем участі всього управлінського персоналу у прийнятті рішень.

Механістична структура постає як жорстка ієрархія чи піраміда управління. Для неї характерна невелика кількість управлінських рівнів, правил та інструкцій, велика самостійність у прийнятті рішень на низових рівнях.

Рис. 7.1 - Схема механістичної структури

Форми та стиль спілкування в органічній структурі управління – партнерські, дорадчі (у механістичній це накази та інструкції), для менеджерів …
характерна висока загальноосвітня підготовка. У літературі існує ще один термін для механістичних структур – бюрократичні. Звичайно, він не включає повний набір негативних показників, з якими він асоціюється в повсякденному житті. Понад те, як відомо, німецький соціолог Вебер, який займався розробкою цієї моделі менеджменту (початок 20 століття), вважав її ідеальною. Вона була розроблена для: - задоволення запитів споживача; створення рівних умов споживача; збільшення раціональності та ефективності управлінських рішень. Вебер бачив можливість досягнення поставленої мети за рахунок зведення до мінімуму особистісного впливу того чи іншого керівника на прийняття рішення, а також узгодження всіх конкретних рішень із завданнями організаціями.

Ідеальна, чи бюрократична структура, запропонована Вебером і поширилася потім як на виробничі, а й у громадські організації, Включала такі характеристики: спеціалізацію праці, ієрархію підпорядкованості, регламентація обов'язків, чітке певні обов'язки та відповідальність, систему встановлених правил і процедур, знеособлення відносин, просування по службі, засноване на кваліфікації з тужливого, централізацію влади, письмові звіти. Усі риси бюрократичної структури організації збігаються з цією характеристикою механістичної структури управління. Понад 50 років ця модель була панівною в менеджменті. Більшою чи меншою мірою вона поєднує у собі найпоширеніші донедавна види організаційних структур фірми: функціональні, лінійні, лінійно-штабні, дивізіональні. Ці структури уособлюють епоху індустріального розвитку суспільства. Проте останні 20 років, коли громадське виробництво розвинених країн вступило у нову, інформаційну епоху, західний менеджмент значною мірою перебудовує свої структури. Причому така перебудова має якісний характер. Багато організацій для того, щоб вижити в умовах конкурентної боротьби, що загострилася, змінюють свою стратегію і структури. Механістичні структури функціонують подібно до машини, механізму. Структури іншого типу (органічні) функціонують подібно до живої клітини, організму. Організації, мають неформалізовані структури управління, забезпечують своїм службовцям велику свободу дій, отже, і великі можливості вибору прийнятного кожної людини поведінки.

Механістичні структури управліннятакож називають бюрократичними чи жорсткими організаційними структурами, вони мають жорстку ієрархію у вигляді піраміди управління. Таку назву вони отримали за подібність до механізмів, які мають працювати за певною схемою без будь-яких відхилень.

Усі організаційні структури цього типу є централізованими. На відміну від механістичних, децентралізовані структури або є адаптивними структурами, що характеризуються більшою гнучкістю.

В окремій статті розглянуто

Традиційні механістичні структури управління

Лінійна структура управління – це історично перший і найпростіший вид структури.

Керівник виконує всі функції управління, яке будується на основі виробничої структурипідприємства та поширюється на управління організацією за схемою: керівник – директор напряму – цех/дільниця/відділ – виконавці. При цьому підрозділи очолює лінійний керівник: начальник цеху, відділу, дільниці, майстер тощо. Розвиток бюрократичної структури проявляється у появі керівників невеликих підрозділів усередині відділів у разі зростання організації.

Механістичні структури управління лінійного типувикористовуються невеликими організаціями з однорідною продукцією та/або нескладною технологією.

Лінійно-функціональна структура – ​​заснована на поєднанні лінійних та функціональних зв'язків в організації.

Цей тип організаційної структури управління добре зарекомендував себе на практиці і є типовою формою управління, характерною для великих організацій зі складним технологічним процесом. Для даної механістичної структури властиві максимальна ефективність управління за відносно стабільних умов розвитку організації та здатність витримувати досить суттєві зовнішні шоки.

Лінійно-штабні структури управління – включає спеціально створені при лінійних керівниках штабні підрозділи.

Штабні підрозділи полегшують роботу лінійних керівників, виконуючи окремі функції управління, найчастіше, планування та контролю. Широко поширене виділення у структурі управління служби фінансового контролюі планового відділу. Слід зазначити, що механічна структура цього типу не делегує права прийняття рішень штабним підрозділом, а управління ними здійснюють лінійні керівники. Штабні підрозділи можуть підпорядковуватися як керівнику, і створюватися на допомогу лінійним керівникам.

Дивізіональні механістичні структури управління

Зміна підходів до організації та функціонування механістичних структур управління обумовлена ​​зростанням підприємства, диверсифікацією господарської діяльності, ускладненням технологічних процесів, Зміною умов господарювання. Коли традиційні механістичні структурищо неспроможні забезпечувати необхідну керованість процесами у створенні, керівництво може вдатися до використання дивізіональних структур управління.

Дивізіональні механістичні структури управління ґрунтуються на принципі децентралізації на основі поділу за продуктами, споживачами та регіонами.

У цілому нині, дивізіональні структури – це результат еволюції традиційних механістичних структур з урахуванням зростання підприємств, у своїй кожен новий центрстає зменшеною копією головної структури управління. Цей підхід дозволяє забезпечити необхідну ефективність управління за умов децентралізованого розподілу організації.

Слід зазначити, що ключова роль в управлінні організаціями з механістичною дивізіональною структурою зміщується від керівників функціональних та/або лінійних підрозділів до керівників дивізіонів.

Дивізіональна продуктова структура управління утворюється в результаті поділу за виробничою ознакою, цей принцип уражає великих виробників з широким асортиментом продукції.

Основний принцип - виділення товарів або груп товарів за якоюсь ознакою та створення окремих напрямків, кожен з яких має виробничу, маркетингову, збутову службу тощо.

Дивізіональна оргструктура, орієнтована споживача, утворюється внаслідок поділу за збутовою ознакою, у своїй організація повинна мати досить явно виражений асортимент товарів чи послуг, виділені на різних категорій споживача.

Механістичні дивізіональні структури управління, орієнтовані споживача, притаманні невиробничій сфери: освітні установи, банки, торгові фірми. Наприклад, у виші найбільш широка дивізіональна структура – ​​це факультети: факультет економіки та управління, факультет фінансів та обліку тощо. У банку поділ буде на два дивізіони: по роботі з юридичними особамита по роботі з фізичними особами.

Дивізіональна територіальна структура управління утворюється в результаті поділу за географічною ознакою, даний принцип уражає великих підприємств з широкою географією присутності.

Механістичні дивізіональні територіальні структури управління створюються внаслідок розвитку підприємства, поширення своєї діяльності інших регіонах, як у країні, і там. Ключовою особливістю є облік регіональної специфіки та передача територіальним відділенням відносної самостійності у прийнятті рішень щодо значного переліку питань.

Слід зазначити наступний аспект: хоча дивізійна продуктова і територіальна структура управління схожі за своєю будовою, однак у територіальній структурі єдиний центр прийняття рішень втрачає більше управлінських функцій.

Насправді дивізіональні механістичні структури управління від традиційних лише втратою єдиного центру прийняття рішень.