kontseptsioon

PDCA protsessi juhtimistsüklit nimetatakse ka Deming-Shewharti põhimõtteks. See on tsükliliselt korduv tegevusalgoritm protsessi juhtimiseks ja selle eesmärkide saavutamiseks. See lähenemine põhineb tegevuste pideval täiustamise protsessil ja seda rakendatakse läbi pideva täiustamise põhimõtte Tsükkel sisaldab 4 peamist etappi:

Seega: - algselt planeeritakse indikaatorid - parameetrid, millele protsess peab vastama ja koostatakse tegevuskava vajalike parameetrite saamiseks.
- seejärel teostatakse planeeritud kinnistud
- mille järel kontrollitakse protsessi saadud näitajate võrdlusena planeeritud väärtustega.
- kõrvalekallete tuvastamisel tehakse kindlaks nende põhjused, misjärel korrigeeritakse protsessi selliselt, et tuvastatud põhjused kõrvaldatakse. Pärast parandusmeetmete rakendamist kontrollitakse uuesti saadud kvaliteedinäitajate vastavust nende kavandatud väärtustele. Tsüklit korratakse, kuni tulemus vastab plaanile
Tsüklisiseseid tegevusi saab kujutada järgmiselt

Tuleb märkida, et PDCA tsükkel saab rakendada mitte ainult tegevuse suunale ja protsessile tervikuna, vaid ka igale alamprotsessile eraldi

Näide "Elust"

Vaatame tsikli varjutamist poeskäigu näitel. Kust kogumine algab? Analüüsist: tooted, saadaolev raha jne, nimekirja koostamine, poe valimine ja muu selline. Mis järgmisena juhtub? Käime poes ja ostame esemeid.

Ja nüüd - kõige huvitavam. algab kontroll - ehk VÕRDLUS, mida plaanisime osta ja mida me tegelikult saime! Ja siin võib olla erinevaid variatsioone: Kas kõik sobis? Suurepärane! Mitte kõik? Millised on erinevused? Ostsid rohkem? Vajalik või üleliigne? Kui vaja, siis alguses tegime nimekirja valesti ja unustasime midagi, eks? Kui seda on liiga palju, siis tuleb sellega midagi ette võtta)

Ostsid vähem? Miks? Unustasid midagi? Seega on aeg oma mälu parandada! Mitte selles poes? Seega parandame poe valikut! Mitte Venemaal! Mida teha! Sanktsioonid!

Kõige tähtsam on, et siis tuleb parendamise etapp! Ja meie ülesanne on täiustusi rakendada! Ja mitte ainult siis, kui midagi EI sobinud! isegi kui tegime kõik õigesti, saame tehnoloogiat siiski täiustada! Pidevalt on mida parandada! Või isegi õpetage oma meest poodi minema !!!))))

Palun koostage oma näide igapäevateemadel tsükli rakendamisest.

Ja nüüd - näide tsüklist "Kohtul":

Protsessi lähenemine

kontseptsioon

Protsessiline lähenemine jätkab tsükli teemat ja paljastab selle. See lähenemine kujutab tegevust protsesside kogumina (koos alamprotsessidega), mis loovad tulemuse. Üldskeemi saab esitada järgmiselt. Seos: HELMED: kõik on üksteise otsa nööritud. Väljund number 1 on protsessi number 2 sisend jne. - niit tõmmatakse

Näide "elust"

Oleme juba poes käinud, mis tähendab, et varsti võib tekkida tahtmine võileiba teha!

Juhtumi näide

Ja tähendus :)

Nii et kõike tehakse järjepidevalt ja tõhusalt, MITTE "taga" kaudu:

Seega aitab protsessilähenemine meil tegevust/sündmust vms hoolikalt planeerida, mitte millestki ilma jääda, vaid ainult kõike parandada!!! Palun kirjutage oma näited!

Kontrolltsükkel

PDCA metoodika on juhi tegevuse lihtsaim algoritm protsessi juhtimiseks ja selle eesmärkide saavutamiseks. Juhtimistsükkel algab planeerimisest.

Planeerimine - eesmärkide saavutamiseks vajalike eesmärkide ja protsesside püstitamine, töö planeerimine protsessieesmärkide saavutamiseks ja tarbija rahuldamiseks, vajalike ressursside eraldamise ja jaotamise planeerimine. Plaaniliste tööde teostamine. Info kogumise kontrollimine ja tulemuse jälgimine protsessi rakendamisel saadud võtmenäitajate (KPI) alusel, kõrvalekallete tuvastamine ja analüüsimine, kõrvalekallete põhjuste väljaselgitamine. Mõju (juhtimine, kohandamine) meetmete võtmine kavandatud tulemusest kõrvalekaldumise põhjuste kõrvaldamiseks, planeerimise ja ressursside jaotuse muudatused.

Rakendus

Praktikas rakendatakse PDCA tsüklit korduvalt erinevate intervallidega. Põhitegevuste sooritamisel rakendatakse PDCA tsüklit aruandlus- ja planeerimistsüklite sagedusega. Parandusmeetmete võtmisel võib PDCA kestus olla lühem või pikem kui aruandlus- ja planeerimistsüklid ning see määratakse sõltuvalt kõrvalekalde põhjuste kõrvaldamiseks tehtavate toimingute olemusest, ulatusest, kestusest ja sisust.

Lahenduse leidmine

Kirjandus

• Repin V.V., Eliferov V.G. Protsessi lähenemine juhtimisele. Äriprotsesside modelleerimine. - M .: RIA "Standardid ja kvaliteet", 2008. - 408 lk. - ISBN 978-5-94938-063-5

Wikimedia sihtasutus. 2010 .

Vaadake, mis on "Demingi tsükkel" teistes sõnaraamatutes:

Demingi tsükkel- Vt Planeerimise teostamise kontrolli parandus. [ITIL-i sõnastik, versioon 1.0, 29. juuli 2011] ET Deming cycle Vt Plan Do Check Act. [ITIL-sõnastiku versioon 1.0, 29. juuli 2011] Teemad Infotehnoloogiaüldiselt ET…… Tehnilise tõlkija käsiraamat

See on selle ehitamise ja arendamise protsess. Eluring infosüsteem ajavahemik, mis algab hetkest, mil tehakse otsus infosüsteemi loomise vajaduse kohta ja lõpeb selle täieliku eemaldamise hetkel ... ... Vikipeediast

- (tarkvara) ajavahemik, mis algab hetkest, mil tehakse otsus tarkvaratoote loomise vajaduse kohta ja lõpeb selle täieliku kasutusest kõrvaldamise hetkel. See tsükkel on tarkvara loomise ja arendamise protsess. Sisu 1 Standardid ... ... Vikipeedia

Infosüsteemi elutsükkel on selle ehitamise ja arendamise protsess. Infosüsteemi elutsükkel on ajavahemik, mis algab hetkest, mil tehakse otsus infosüsteemi loomise vajaduse kohta ja lõpeb ... ... Wikipedia

William Edwards Deming William Edward Deming Sünnikuupäev ... Wikipedia

Shewhart, Walter Andrew (Walter A Shewhart) (18. märts 1891 – 11. märts 1967) rahvusvaheliselt tunnustatud Ameerika teadlane ja konsultant kvaliteedijuhtimise teoorias. Sisu ... Vikipeedia

Wikipedias on artikleid teiste selle perekonnanimega inimeste kohta, vt Shewhart. Shewhart, Walter 200px Sünniaeg: 18. märts 1891 (1891 03 18) Sünnikoht: New Canton, Illinois Kuupäev ... Wikipedia

Venemaa Panga standard tagatise kohta infoturbe pangandussüsteemi organisatsioonid Venemaa Föderatsioon(STO BR IBBS) Venemaa Panga dokumentide kogum, mis kirjeldab ühtset lähenemist organisatsioonide infoturbesüsteemi loomisele ... ... Wikipedia

PDCA tsükli tähendus on otsustusprotsessi tsükliline kordamine – samas kui selline lähenemine on üsna lihtne toimingute algoritm, mis koos kujutavad endast võimast juhtimisvahendit eesmärkide saavutamiseks.

1. Planeerimine tähendab eesmärkide, eesmärkide ja vajalike tegevuste määratlemist ülesannete täitmiseks ja eesmärkide saavutamiseks;
2. Esitus- see on kavandatud tegevuste otsene rakendamine;
3. Läbivaatus- sisaldab info kogumist, tehtud töö jälgimist mõõdetavate näitajate alusel, eesmärgi saavutamise edenemise hindamist, plaanist kõrvalekallete tuvastamist, kõrvalekallete põhjuste tuvastamist ja analüüsimist;
4. Mõju mõistetakse ka kui juhtimist, kohandamist ja tegutsemist – sisse see etapp hõlmab teatud meetmete rakendamist, mis kõrvaldavad tuvastatud kõrvalekalded, nende põhjused, muudavad plaani ja jaotavad ressursse ümber.

Deming muutis mõnevõrra PDCA tsüklit ja täpsustas otsustusprotsessi kontseptsiooni.

Demingi teaduslik meetod põhineb statistilisel kvaliteedikontrollil. Kvaliteedi parandamiseks on Demingi sõnul vaja parandada kõiki ettevõtte protsesse, korraldades pideva tsükli: planeerida, teostada, uurida, korrigeerida.

vastavalt Demingi tsükkel:

• P – Plaan – plaan
• D – Tee – tee
• S - Uuring - õppimine
• A – tegu – tegu

Demingi tsükkel (PDSA)

Vastavalt Demingi kontseptsioonile tsüklis muutuvad faasid suuremaks, põhirõhk on kvaliteedi parandamisel.

Deming uskus, et kogu ühiskonna õitseng saavutatakse nii tootjate kui ka tarbijate jõukuse kaudu. See on tema arvates ettevõtte igasuguse tegevuse eesmärk. Selle eesmärgi saavutamist nägi ta pidevas kvaliteedi parandamises. Vastavalt sellele on see kontseptsioon arenenud ilma PDCA tsükli algset tähendust muutmata.

1. Planeerimine- määratleda konkreetne protsess, teada saada, kuidas seda saab parandada, või tõsta esile uus protsess, määrata näitajad, eesmärgid, ülesanded, mis aitavad arengut seda protsessi ja kavandada konkreetsed elluviidavad tegevused;
2. Esitus- see on eelmise faasi loogiline tagajärg, kui kõik kavandatud tegevused viiakse läbi, kogutakse teatud teavet, registreeritakse kõik muudatused;
3. Õping- analüüsida saadud andmeid ja eelmise etapi tulemusi, võrrelda neid püstitatud eesmärkidega (arvestades, et kõik toimunud muutused peaksid kaasa aitama konkreetsete protsesside kvaliteedi tõstmisele). Seejärel tehakse kindlaks kõrvalekallete põhjused, kui need tuvastati, võrreldes planeeritud näitajatega, milliseid muudatusi on vaja protsessi täiustamiseks vastavalt planeerimisfaasile teha;
4. Mõju- Olenevalt sellest, mis uuringufaasis kehtestati, kas protsessis on paranemist või mitte, rakendatakse parandusmeetmeid, mis võimaldavad planeerimisetapis saavutada kavandatud näitajad. Vajadusel muudetakse planeeritud näitajaid, jagatakse ressursse ümber jne.

Demingi tsükkel põhineb teaduslikul lähenemisel ja inimfaktoril.

Inimfaktor ja teaduslik lähenemine kui Demingi tsükli alus

Teadusliku lähenemise olemus põhineb kõigi protsesside muutlikkusel, nende muutlikkusel. Seetõttu tõuseb toodete ja teenuste kvaliteet ning sellest tulenevalt ka inimeste elutingimused nii organisatsioonisiseselt kui ka kogu ühiskonnas toimuvate protsesside varieeruvuse vähenemise korral. Muutuse vähendamine saavutatakse pideva teabe kogumise ja analüüsimise kaudu. Sellest lähtuvalt muutub Demingi tsükkel ilma teadusliku lähenemiseta mõttetuks.

Tuleb märkida, et PDCA tsükli (PDSA) kontseptsioon põhineb teaduslik meetod, mille töötas välja Francis Bacon juba 1620. aastal: hüpotees – eksperiment – ​​analüüs (hindamine).

Inimfaktor koosneb järgmistest teesidest:

1. "Kõik on üks meeskond." Personalitöö on vaja korraldada meeskonnas, et saavutada efekt, mil tervik on efektiivsem kui selle komponendid eraldi.
2. "Inimesed tahavad hästi töötada" tähendab, et Deming tugineb teooriale Y, mille kohaselt on autoritaar-bürokraatliku juhtimisstiiliga organisatsioonid vähem efektiivsed kui "pehmemad" organisatsioonid, milles inimene ja tema roll organisatsioonis on esirinnas.
3. "Juhtimine". Alluvaid tuleb juhtida autoriteedist, teadmistest, oskustest, praktilistest oskustest ja inimlikust suhtumisest lähtuvalt, s.t. peate olema meeskonna juht, mitte lootma ainult administratiivse üleoleku jõule.
4. "Haridus". See eeldab pidevat ettevõtte personali kvalifikatsiooni tõstmist töö efektiivsuse tõstmiseks.

Kooskõlas Demingi tsükli kontseptsiooniga nihutab see lähenemine vastutuse kehva soorituse eest esinejalt juhile.

Kehtib selline 85/15 reegel - 85% probleemidest on põhjustatud juhtimissüsteemist ja nende eest vastutavad juhid ning teostajate süü esineb vaid 15% probleemide puhul.

Demingi tsükli rakendamine

Demingi tsükli kasutamine praktikas on erineva kestusega tsükliliselt korduv protsess. Paralleelselt võib erinevate äriprotsesside, eesmärkide ja eesmärkidega seoses toimida mitu tsüklit. Siiski on kolm põhireeglit:

1. Demingi tsüklit seoses organisatsiooni põhitegevusega seotud protsessidega tuleks rakendada sagedusega, mis langeb kokku organisatsiooni kui terviku aruandluse ja planeerimise kalendriajaga.
2. Kvaliteedi parandamise võimaluste ilmnemisel rakendatakse mittepõhiprotsesside Demingi tsüklit.
3. Demingi tsükli rakendamine üksikute äriprotsesside, tehnoloogiliste operatsioonide jms korrigeerivate meetmete jaoks. ei pea tingimata kattuma aruandlus- ja planeerimistsüklitega, kuna peamiseks kriteeriumiks saab kõrvalekallete kõrvaldamise meetmete iseloom ning need võivad olla erineva kestuse, sisu ja mahuga.

Vundamendi kivi Demingi tsükkel See puudutab kvaliteedi parandamist.

Samuti töötati välja Deming, mida kasutatakse koos PDCA tsükliga.

Selle tulemusena saab Demingi tsükli kontseptsiooni esitada järgmiselt:

Demingi tsükli rakendamise kontseptsioon

Demingi tsüklit rakendades seab juht iga kord oma ülesandeks parandada (eraldi äriprotsessi, toote kui terviku, tehnoloogilise ahela kvaliteeti, konkreetne teenus jne), tulemuseks on kvaliteetsem toode madalama hinnaga. Samal ajal vähenevad kulud ja suureneb tootlikkus. Üheskoos toob see kaasa nii tarbija kui ka tootja rahulolu tõusu. Deming järeldas loogiliselt, et selline lähenemine tõi kaasa üldise õitsengu.

Huvitav ajalooline fakt. 1946. aastal külastas Deming esimest korda Jaapanit. Deming pidas seal korduvalt loenguid statistilise kvaliteedikontrolli meetoditest. Ühes oma loengus ütles Deming:

Kuulake mind ja viie aasta pärast konkureerite läänega. Jätkake kuulamist, kuni lääs palub teilt kaitset.

Jaapanlased võtsid tema ideed vastu ja Jaapani korporatsioonid hakkasid massiliselt kasutusele võtma Demingi kontseptsiooni elemente. 1951. aastal asutas Jaapan neile auhinna. Deming, mida antakse sellest ajast alates igal aastal välja ettevõtetele, kes on saavutanud kõrgeima edu tootekvaliteedi parandamisel.

Tuleb märkida, et Jaapani toodete konkurentsivõime teatud tööstusharudes (autod, elektroonika, mikroelektroonika ja mitmed muud kaubad) oli mõne aja pärast kvaliteedis palju ees, eelkõige Ameerika sarnaste toodete osas. Seega võimaldasid Demingi ideed Jaapanil saada jätkusuutlikuks konkurentsieelis umbes 20. sajandi lõpuni.

Keskmiselt parimaid tavasid ITIL ® raamatukogu soovitatud IT-juhtimine põhinevad (koos teiste, mitte vähem geniaalsete) ideedega, mida väljendas maailmas tunnustatud Ameerika teadlane ja kvaliteedijuhtimise teooria konsultant dr Edward Deming. Eelkõige kasutab ITIL Demingi tsükli ideed (Demingi tsükkel) ja ideid, mis sisalduvad täielikus kvaliteedijuhtimises (TQM, integreeritud kvaliteedijuhtimine), mille isa on Edward Deming.

lühike elulugu Edward Deming on allpool loetletud (vastavalt veebisaidile www.12manage.com):

• William Edwards Deming (William Edwards Deming), rohkem tuntud kui Edward Deming, eluaastad -
• Edward Deming oli Ameerika statistik. Teda seostatakse Jaapani kui tootmisriigi tõusuga ja täieliku kvaliteedijuhtimise (TQM, TQM) leiutamisega. Integreeritud juhtimine kvaliteet). Deming sõitis vahetult pärast Teist maailmasõda Jaapanisse, et aidata läbi viia Jaapani loendust.
• Seal viibides õpetas ta "statistilist juhtimist tehnoloogiline protsess» Jaapani insenerid - meetodite kogum, mis võimaldas neil toota kvaliteetseid kaupu ilma kallite masinateta.
• 1960. aastal Jaapani keiser autasustas teda Jaapani tööstusele tehtud teenete eest medaliga.
• Deming naasis USA-sse ja oli tundmatu veel mitu aastat kuni tema raamatu "Kriisist välja" ilmumiseni aastal 1982. Selles raamatus tõi Deming välja 14 punkti, mis tema arvates päästaks USA tööstuslikust hukust.
• Dr Edwards Demingi neliteist juhtimispunkti esindavad paljude jaoks TQM-i olemust.

Minu väike märkus ei pretendeeri dr Demingi pärandi ülemaailmsele uurimusele, proovin vaid kaaluda mõningaid tema ideid ja nende rakendamist ITIL®-is. Mõelge Demingi tsüklile ja mõnele tema kuulsast neljateistkümnest TQM-is sõnastatud juhtimispunktist.

Demingi tsükkel (PDCA tsükkel)

Niisiis, kaaluge Demingi tsüklit või PDCA tsüklit. ITIL® v3 sõnastik määratleb:

Plaani-tee-kontrolli-tegutse tsükkel(Continual Service Improvement ITIL® v3 raamat) – Edward Demingi poolt välja töötatud protsessihaldustsükli neli etappi. Plan-Do-Check-Act nimetatakse ka Demingi tsükliks:

PLAAN: IT-teenuseid toetavate protsesside kavandamine või läbivaatamine

DO: PLAANI juurutamine ja protsessijuhtimine

KONTROLL: protsesside ja IT-teenuste mõõtmine, eesmärkide võrdlemine ja aruannete hankimine

TEGEVUS: PLANEERIGE ja muudatuste rakendamine protsesside täiustamiseks

PDCA tsükkel on lihtne ja intuitiivne kvaliteedijuhtimise mudel. Selle mudeli kohaselt tuleks asjakohase kvaliteeditaseme tagamiseks järgmisi samme pidevalt korrata:

planeerimine: mida on vaja teha, millal on vaja teha, kes peaks seda tegema, kuidas seda tegema ja milliste vahenditega

teostus: planeeritud tööde teostamine

kontrollimine: tehakse kindlaks, kas töö tegemine on andnud oodatud tulemuse

tegevus: kontrollimisetapis saadud teabe põhjal korrigeeritakse plaane ja tehakse vajalikud muudatused.

Kvaliteedi tagamine tähendab, et kvaliteedijuhtimisest tulenevaid täiustusi säilitatakse pidevalt. Neid sätteid illustreerib lihtne diagramm: Demingi tsükkel on kujutatud rattana, mis veereb ülesmäge kvaliteedi tõstmise suunas, ratast toetab kvaliteedi tagamise süsteem, mis ei lase kvaliteedil (rattal) tagasi libiseda.

Deming Cycle (PDCA) ja ITIL®

ITIL® ütleb, et Demingi tsükli rakendamine võimaldab teil parandada juhtimisprotsesside ja pakutavate teenuste kvaliteeti, tagades stabiilsete tegevustulemuste saavutamise, mis vastavad kehtestatud normidele ja nõuetele, kulutades samal ajal ressursse ratsionaalselt.

Demingi tsükkel on ITIL-i v.3 paljude protsesside ja teenuste kvaliteedi parandamise skeemide aluseks, eriti raamatus Continual Service Improvement kirjeldatud 7-astmeline täiustamisprotsess.

Täielik kvaliteedijuhtimine (terviklik kvaliteedijuhtimine) Dr. Deming

Täieliku kvaliteedijuhtimise filosoofia. TQM-i põhiidee seisneb selles, et ettevõte ei peaks tegelema mitte ainult tootekvaliteediga, vaid ka töökvaliteediga üldiselt, sealhulgas personali tööga. Nende kolme komponendi pidev paralleelne täiustamine: 1) toote kvaliteet, 2) protsesside korralduse kvaliteet, 3) personali kvalifikatsiooni tase võimaldab saavutada kiiremini ja tõhus arengäri. Kvaliteedi määravad sellised kategooriad nagu: 1) kliendi nõuete täitmise aste, 2) kasv finantsnäitajad ettevõte 3) ning tõsta ettevõtte töötajate rahulolu oma tööga.

TQM-i tööpõhimõtet võib võrrelda palli hoidmisega kaldtasandil. Selleks, et pall ei veereks, tuleb see kas alt üles toetada või ülevalt tõmmata. TQM sisaldab kahte mehhanismi: kvaliteedi tagamine (QA) – kvaliteedikontroll ja kvaliteedi parandamine (QI) – kvaliteedi parandamine. Esimene - kvaliteedikontroll - säilitab nõutava kvaliteeditaseme ja seisneb selles, et ettevõte annab teatud garantiid, mis annavad kliendile kindlustunde selle toote või teenuse kvaliteedis. Teine – kvaliteedi parandamine – viitab sellele, et kvaliteeditaset tuleb mitte ainult hoida, vaid ka tõsta, tõstes vastavalt garantiide taset. Kaks mehhanismi: kvaliteedikontroll ja kvaliteedi parandamine – võimaldavad teil "palli mängus hoida", st pidevalt täiustada ja arendada ettevõtet.

ITIL v3 sõnastik määratleb TQM järgmiselt.

Täielik kvaliteedijuhtimine (TQM, Total Quality Management, Continual Service Improvement ITIL® v3 raamat) – pideva täiustamise juhtimise metoodika, mis kasutab kvaliteedijuhtimissüsteemi. TQM määratleb kultuuri, mis hõlmab kõigi organisatsiooni inimeste kaasamist pideva mõõtmise ja täiustamise protsessi.

Kvaliteedijuhtimissüsteem (QMS, Quality Management System, Continual Service Improvement ITIL® v3 book) – protsesside kogum, mis vastutab selle eest, et organisatsioon täidab ärieesmärkidele või teenusetasemetele vastavat kvaliteeti.

ITIL® ütleb analoogselt TQM-iga, et teenuste juhtimine põhineb ettevalmistamisel ja planeerimisel nelja P-i tõhusaks ja ratsionaalseks kasutamiseks: inimesed, protsessid, tooted (teenused, tehnoloogia ja tööriistad) ja partnerid (tarnijad, tootjad ja müüjad). , mida illustreerib järgmine pilt:

Ideed TQM ja ITIL® juhtimise 14 punkti

14 juhtimispunkti ideede ülevaatamisel ei peatu me kõigil punktidel, vaid ainult neil, mis minu arvates pakuvad ITIL® sisu/kasutamise/rakendamise kaalumisel huvi. Need, kes soovivad end täielikult kurssi viia TQM juhtimise kõigi 14 punktiga, viitan Henry R. Neave'i raamatu "Doktor Demingi ruum" 3. peatükile, mis kõige arusaadavamal ja ligipääsetavamal kujul (ja see pole ainult minu vaatenurk) annab neile Täpsem kirjeldus ja tõlgendus.

Nii et alustame:

Punkt 1: Eesmärgi püsivus

Seadke eesmärk ning olge jäägitult kindel ja järjekindel toodete ja teenuste pideva täiustamise seatud eesmärgi saavutamisel

Eraldage ressursse pikaajaliste eesmärkide ja vajaduste, mitte ainult lühiajalise kasumlikkuse saavutamiseks

Kogu ITIL®-i filosoofia on sellega kooskõlas see säte. Mitte haarata kliendilt hetkekilde, vaid kasutades teeninduslähenemist, luua temaga pikaajalisi ja vastastikku kasulikke suhteid läbi strateegia, teenuste portfelli moodustamise, mis põhineb kvaliteetsetel teenustel, mis on väärtust sellele kliendile.

Punkt 3: lõpetage sõltuvus massiülevaatest

Likvideerige vajadus massikontrollide ja ülevaatuste järele kvaliteedi saavutamiseks

Kvaliteet peab olema kavandatud ja protsessidesse sisse ehitatud

Vältige defekte, ärge püüdke neid pärast nende ilmnemist leida ja parandada

Punkt 5: täiustage iga protsessi

• Täiustage pidevalt, täna ja alati kõiki planeerimise, tootmise ja teenuste osutamise protsesse
• Otsige pidevalt probleeme, et parandada kõiki tegevusi, tõstes kvaliteeti ja tootlikkust ning vähendades seeläbi kulusid
• Püüdke muuta ebastabiilne protsess stabiilseks, stabiilseks, kuid mitte tõhus protsess- tõhus, tõhus protsess - veelgi tõhusam
• Pidage meeles – kui te probleemi ei leia, leiab probleem teid.

ITIL® v3 on laiendanud juhtimisvaldkondade ulatust, hõlmates juhtimisprotsesside kvaliteediprobleeme. Kasutades COBIT-i protsesside küpsusmudelit, saate määrata juhtimisprotsesside küpsusastme praeguse taseme, võrrelda seda eesmärgiga (kui see on määratletud) ja tegutseda parandada protsesside ja tulemuste kvaliteeti. ITIL® käsitleb proaktiivse tegevuse kontseptsiooni, et vältida vahejuhtumeid ja probleeme, mis võivad vähendada pakutavate teenuste kvaliteeti.

Punkt 6: Praktikas personali väljaõpe ja ümberõpe

Koolitage kõiki töötajaid, sealhulgas juhendajaid ja juhte, et igaühe võimeid paremini kasutada

Koolitus on sama osa töövoost kui tootmine

Parenduste juurdumine ja levitamine on õppimise tulemus

Koolituse maksumus on tühine võrreldes tuludega, mis tulenevad sellest, et see töötaja teeb oma tööd korrektselt ja ettevõttele parima kasuga.

Kahjuks on see seisukoht, mida Venemaal vaevalt mõistetakse ja aktsepteeritakse. ITIL® v3-s käsitletud 4P põhimõttest lähtudes tuleb öelda, et töö personaliga on kvaliteetse teenuse osutamise üks põhikomponente. ITIL®-i lähenemisviiside rakendamisel konkreetsetes projektides on see hädavajalik.

Punkt 9: murda tõkked

Lõhkuge tõkked osakondade, talituste ja osakondade vahel

Inimesed erinevatest funktsionaalsed jaotused toodete või teenustega seoses tekkida võivate probleemide tõrkeotsing peab töötama meeskondades

See kehtib eriti reaalajas teenindava organisatsiooni põhimõtetel töötava IT kohta. Just funktsionaalne lähenemine, ITIL®-is kirjeldatud juhtimisprotsesside korraldamine aitab seda probleemi lahendada. IT-osakondade vahelise suhtluse loomine on IT-juhtide üks olulisemaid ja raskemaid ülesandeid.

Punkt 14: tippjuhtide kohustus

Tippjuhtkond peaks juhtima ja juhtima kogu ettevõtet energiliselt, et parandada iga tegevuse kvaliteeti ettevõttes: pakkuda vajalikku tuge, koolitust, raha eraldamist.

Ettevõtte juhtkond peaks järgima oma praktikas samu põhimõtteid, mida ta jutlustab.

Ettevõtte juhtkond peab nõustuma, et ka ise peab palju õppima ja olema valmis õppima.

Kriitiline punkt, mis väljub ITIL®-i raamidest, kuid mõjutab sageli traagiliselt ITIL®-i põhimõtetel põhineva IT-haldussüsteemi juurutamise / kasutamise / täiustamise otsust. Sageli see küsimus on tihedalt seotud kulude põhjendatuse küsimusega (vt artiklit Kuidas õigustada IT-juhtimise täiustusi?). ITIL® ise ütleb, et selline pühendumine peaks olema ja peab tippjuhtkonna pühendumust üheks kriitiliseks eduteguriks.

järeldused

Seega näeme, et ITIL®-is sisalduvad ideed põhinevad kõige arenenumatel juhtimispõhimõtetel ja annavad meile integreeritud lähenemise ühe IT ees seisva peamise ülesande lahendamiseks – pakutavate teenuste kvaliteedi parandamiseks.

Juhtkond püüab areneda tõhusaid viise tootmis- ja tootekvaliteedi juhtimine. Selle probleemi lahendamiseks on mitu lähenemisviisi. Esitleme protsesside pideva täiustamise teooria autoreid Walter Shewhart ja William Deming, kelle juhtimistsükkel on tuntud kogu maailmas. Nad eeldavad, et vaatamata tootmise suurele erinevusele on kõigi süsteemide toimingute algoritm sama. Räägime sellest, mis on selle teooria olemus ja kuidas seda mudelit praktikas rakendada.

Tootmise juhtimise kontseptsioon

Mis tahes protsessi korraldust, mõju erinevatele objektidele nimetatakse mitte ainult tootmises, iga inimene peab oma elu korraldama, tegema palju erinevaid otsuseid, saavutama eesmärke. Seetõttu on juhtimine nii lai tegevusvaldkond, mis ulatub toodete või teenuste loomisest palju kaugemale. W. Demingi idee, kelle juhtimistsüklit me käsitleme, on see, et juhtimine eksisteerib peaaegu kõigis inimtegevuse valdkondades ja neil on üldine kord tegevused. Igasugune juhtimine on seotud info kogumise ja töötlemisega, otsuste tegemisega, protsesside koordineerimisega, prognoosimise, kontrolli ja efektiivsuse hindamisega. Kaasaegne juhtimine käsitleb paljusid protsesse, sealhulgas tootmisprotsesse, projektidena. Kvaliteet on iga projekti oluline omadus. Sellega seoses on selline erivaldkond nagu kvaliteedijuhtimine.

Kvaliteedijuhtimise aluspõhimõte

Igas tootmisvaldkonnas võetakse tänapäeval kasutusele kvaliteedijuhtimissüsteemid, mis vastavad rahvusvahelistele standarditele. Nende eesmärk on tagada toodetud kaupade või teenuste stabiilne kvaliteet. Kvaliteedijuhtimine põhineb mitmel põhiprintsiibil. Need hõlmavad keskendumist kliendile ja tema vajadustele, töötajate kaasamist ja motiveerimist, faktidel põhinevate realistlike otsuste langetamist, juhtimist ja pidevat kvaliteedi parandamist. Just viimase printsiibi rakendamisest arvasid Demingi ja Shewharti tsükli loonud teadlased. Kvaliteedi parandamine on iga organisatsiooni püsiv eesmärk. See hõlmab kõiki ettevõtte tasandeid üksikisikutest juhini, tootmiskeskkond ja lõpptoode. Kvaliteedi parandamiseks saab kasutada ühte kahest meetodist: läbimurdeline ja inkrementaalne. See saavutatakse standardimise, analüüsi ja mõõtmise ning optimeerimise ja ratsionaliseerimise kaudu.

Shukharati kontseptsioon

Ameerika juhtimiskonsultant, kuulus teadlane Walter Shewhart uurib 1930. aastatel põhjalikult tööstustoodete kvaliteedijuhtimise küsimusi. Tema töö kontrollkaartide kallal, mis on vahend mis tahes protsesside stabiilsuse ja prognoositavuse vaatluste registreerimiseks, on muutunud juhtimise arengu oluliseks verstapostiks. Aastate jooksul on ta kogunud statistilisi andmeid kontrolli kohta tootmisprotsessid. Ja selle tipp teaduslik töö sai Deming-Shewharti juhtimistsükliks. Oma raamatutes põhjendab ta statistilist meetodit tootmisprotsesside ja lõpptoodete stabiilse kvaliteedi jälgimiseks. Juhtimises eristab Shewhart kolme peamist etappi: tehniliste kirjelduste ja spetsifikatsioonide väljatöötamine tulevaste toodete väljalaskmiseks, spetsifikatsioonile vastav tootmine, toote kvaliteedi kontroll ja selle vastavus kindlaksmääratud parameetritele. Hiljem muudab teadlane selle skeemi 4-astmeliseks mudeliks:

1. Tootedisain.
2. Toodete valmistamine ja laboratoorsed testid.
3. Toote turule laskmine.
4. Kauba kontrollimine töös, tarbija hindamine.

W. Shewhart esitas protsessi meetod kui juhtimises kõige produktiivsem. Tema ideedel oli juhtimisteooria arengule tohutu mõju.

Demingi kontseptsioon

W. Shewharti õpilane William Edwards Deming asus oma teooriat täpsustama ja täiustama. Temast sai kontseptsiooni looja ja kindral organisatsiooniline meetod täielik kvaliteedijuhtimine. Deming põhjendas seisukohta, et ettevõtte kvaliteedi tõstmine on seotud kolme valdkonna täiustamisega: tootmine, personal ja tooted. Samuti tekkis aastatepikkuse uurimistöö tulemusena süsteem, mida seostatakse eelkõige Demingi arengutega. Kvaliteedi parandamise tsüklil pole teadlase sõnul lõppu, vaid see on ringikujuline. Ta tõi välja kaks peamist äritegevuse parandamise mehhanismi: kvaliteedi tagamine (tootmise parandamine jne) ja kvaliteedi parandamine. Teadlase sõnul ei piisa korraliku kvaliteeditaseme hoidmisest, selle taseme tõstmise nimel tuleb pidevalt pingutada. Uuendatud Demingi tsükkel sisaldab veidi erineva iseloomuga etappe. Need on: planeerimine, rakendamine, kontrollimine ja tegevus. Vaatleme üksikasjalikumalt iga etapi omadusi.

Planeerimine

Esiteks sisaldab Shewhart-Demingi tsükkel sellist olulist etappi nagu tootearendus ja tootmisdisain. Teadlaste hinnangul peaksid ettevõtjad pidevalt planeerima toote täiustamist. Ja selleks seadke uued eesmärgid, hinnake ressursse, koostage optimaalne tegevuskava, määrake täitjad ja tähtajad. Selles etapis on oluline leida probleemid ja viisid nende lahendamiseks. Parendusvarude leidmiseks on vaja hoolikalt analüüsida olukorda, tootmisprotsessi, turgu. Analüütilised tegevused aitavad tuvastada parendusvõimalusi. Ka selles etapis detailplaneeringud täiustusi, töötatakse välja tootmisstrateegia. Kvaliteediplaan võimaldab ette näha vääramatu jõu asjaolusid ja panna oma ettevõttele tugeva aluse.

Esitus

Plaani elluviimine on juhtimise oluline osa. Demingi tsükkel hõlmab kvaliteedijuhtimise eraldi etapi eraldamist "teostamise" etapile. Selles etapis soovitab Deming alustada esmalt väikesest mastaabist, et vältida suuri kadusid ebaõnnestumise korral. Plaanide elluviimisel on oluline rangelt järgida väljatöötatud juhiseid ja spetsifikatsioone. Juht peab hoolikalt jälgima tegevusi igal tehnoloogilisel etapil, et täita kõiki nõudeid. Demingi kontseptsioonis on see etapp pigem testimise, heakskiitmise etapp kui seeriatootmine. Sarja käivitamine ei nõua juhilt enam nii suurt tähelepanu, kuid esimesed käivitamised on äärmiselt olulised. Juht peab olema 100% veendunud, et järgitakse kõiki tehnoloogiaid, sest see on kvaliteedi garantii.

Läbivaatus

Pärast masstootmise käivitamist soovitavad teadlased diagnostilist uuringut. Demingi tsükkel sisaldab suurt analüütilist etappi, mille käigus on vaja hinnata protsessi kulgu, püüda leida uut potentsiaali kvaliteedi parandamiseks. Samuti on vaja hinnata omadusi, kuidas tarbija toodet või teenust tajub. Selleks viige läbi testid, fookusgrupid, klientide arvustuste analüüs. Ka selles etapis on vaja läbi viia protsesside diagnostika, nende vastavus tehnoloogilistele standarditele. Lisaks viiakse läbi personali töö hindamine, jälgitakse töötajate töö ja toodete kvaliteeti vastavalt põhinäitajad efektiivsus (KPI). Kui leitakse kõrvalekaldeid määratud parameetritest, otsitakse selle põhjuseid.

Tegevused

Demingi tsükli viimane etapp on avastatud rikkumiste ja puuduste kõrvaldamine. Selles etapis kõik võimalikud toimingud kavandatud tootekvaliteedi saavutamiseks. Samuti teostatakse saadud tulemuste dokumenteerimine ja kirjalik konsolideerimine spetsifikatsioonide ja juhenditena. Demingi tsükkel, mille etapid on seotud kvaliteedikontrolli erinevate etappidega, hõlmab ringliikumist. Seetõttu tuleks pärast kõigi puuduste ja võimaliku kvaliteedikaotuse punktide kõrvaldamist naasta esimesele tasemele ja hakata otsima uusi parendusvõimalusi. Saadud tsükli kogemust kasutatakse tingimata järgmisel ringil, see aitab minimeerida kulusid ja parandada toote kvaliteeti.

Demingi peamised põhimõtted

Oma teooriat lahti mõtestades sõnastab teadlane hulga postulaate, mida nimetatakse "Demingi põhimõteteks". Kvaliteedi parandamise tsükkel põhineb neil ja lähtub neist. Kõige olulisemad põhimõtted on järgmised:

Eesmärkide püsivus. Kvaliteedi parandamine kui domineeriv eesmärk tuleb järjepidevalt saavutada nii strateegias kui ka taktikas.

Kvaliteedi eest vastutab juht isiklikult.

Kvaliteedikontroll ei tohiks olla massiline, see peaks olema tootmissüsteemi enda sisse ehitatud.

Normid ja eesmärgid peaksid olema hoolikalt põhjendatud ja realistlikud.

Vajalik on soodustada personali haridussoovi, motiveerida töötajaid oma oskusi täiendama.

Kvaliteedi parandamine peaks saama osaks ettevõtte missioonist ja filosoofiast ning ennekõike peaksid juhid saama selle järgijateks.

Töötajad peaksid saama oma töö tulemuste üle uhked olla.

Seejärel formuleeriti nende postulaatide põhjal peamised põhimõtted rahvusvaheline süsteem kvaliteet.

Shewhart-Demingi tsükli rakendamine

Deming-Shewharti mudelit nimetatakse "PDCA tsükliks" ja seda kasutatakse aktiivselt kaasaegses juhtimispraktikas. Demingi tsükkel, mille näidet võib leida peaaegu kõigi maailma suurkorporatsioonide töökorraldusest, on tunnustatud tööriist toodete kvaliteedi parandamiseks. See kontseptsioon võeti selles riigis kõige täielikumalt ja järjekindlamalt omaks.Selles riigis peeti Demingit rahvuskangelaseks, ta sai mitmeid auhindu, sealhulgas keisri käest. Demingi auhind on asutatud ka Jaapanis. 21. sajandi alguses hakati seda kontseptsiooni Venemaa juhtimises aktiivselt kasutama, see on rahvusvaheliste ja kodumaiste kvaliteedistandardite väljatöötamise aluseks.